■ 瑪格利特‧惠特理
出版：梅霖文化
我們生活在一個混沌時代，蘊藏著豐富的新可能性。一個新世界正在誕生，我們需要新思維、新觀察方法以及新關係來幫助我們。新科學———在生物學、混沌理論及量子物理學上的新發現，正改變我們對世界如何運行的認知———提供了此一指導方針。它描述一個世界，在那裡混沌是天然的，秩序是「免費」存在的；它顯現出聯繫我們錯綜複雜的合作網絡；並向我們保證生活是在追尋秩序，但要透過混亂狀態才能達致。
本書指導我們將新科學應用到所有類型的組織，以及每個人的生活之中。作者描述新科學如何徹底改變我們對於世界的理解，以及教導我們如何在這混沌時期一起良好地生活與工作。當我們探究新的觀察方法時，便帶著新能量與活力從混沌中出現。在動盪中，我們創造富含意義的工作與生命。
【2005/12/03 經濟日報】
2005年12月3日 星期六
好書導讀》創造不需要行銷的產品
■ 菲利浦．科特勒
書名：科特勒行銷金律
作者：菲利浦．科特勒
出版：商周文化
大多數企業的行銷都已陷入困境，問題不在「行銷理論」，而是「行銷作法」。每種新產品或服務都需要行銷計畫的支援，以產生良好的報酬。但是，為什麼75%的新產品、服務與事業還是失敗？
行銷理當重視策略，行銷人員的職責是為公司找出新機會，謹慎的運用市場區隔、目標與定位（STP），指出正確的事業新方向。然後，發揮4P─產品、價格、通路與促銷的力量，確保4P持續一貫，也和STP策略一致。最後，行銷人員應執行計畫，密切注意結果，結果背離計畫時，必須決定罪魁禍首是執行不力、行銷組合不協調、STP策略方向錯誤，還是市場調查不夠完整？
但是，今天有太多的行銷部門並不負責參與這整個過程，而是由策略專家、財務人員與營運人員合組的團隊負責。新產品上市時，行銷通常縮水成一種功能，就是促銷，而不是涵蓋以上四種功能的重任。
更糟糕的是，行銷部門多半沒有妥善處理廣告和銷售，銷售持平或下跌時，問問收到廣告費收據時大吃一驚的企業執行長，就知道為什麼。執行長會問行銷副總裁：「廣告帶給我們什麼好處？」答案頂多是如果不打廣告，銷售會更差。執行長又問：「但是如果廣告是投資，我們從中得到什麼好處？」這個問題就沒有很好的答案了。
可想而知，企業執行長對行銷愈來愈不耐煩，他們覺得，投資在財務、生產、資訊科技，甚至投資在採購上，都可以看出成果，卻看不出投資行銷能得到什麼好處。行銷確實涉及比較複雜的一系列事項，比較難以查明因果關係。但是行銷理論已經有一些進步，不少公司已經把理論付諸實施，為什麼你的公司卻沒有這樣做？
行銷挑戰 愈來愈艱巨
每種跡象都顯示，將來行銷會碰到更艱巨的挑戰，看看下述發展：
．全國性品牌愈來愈難賺到足夠的利潤，收回建立品牌的成本。沃爾瑪（Walmart）堅決要求供應商，如果想做沃爾瑪的生意，就必須以很低的價格供貨。而且超大型零售商推出愈來愈多自有品牌，品質媲美全國性品牌，這些自有品牌不必支出研究、廣告與銷售的成本。常聽說Ｙ世代的人愈來愈不相信廣告，看來，娜歐蜜‧克萊恩（Naomi Klein）的傑作《No Logo》使很多人開始思考，應該付多少錢，給打比較多廣告的品牌，也思考大打廣告對社會成本的影響。
．企業已經採用顧客關係管理，作為補救缺失的最新對策，這表示蒐集個人的隱私資料，可以更準確的預測顧客會買什麼。但是，蒐集個人資訊碰到的阻力愈來愈強，大家對垃圾郵件、電子郵件與電話也愈來愈反感。
．熟客計畫似乎是好主意，率先採用的企業都獲得極佳成效，競爭者在別無選擇之下也跟進。
今天大部分企業人士都會有威士卡、萬事達卡和美國運通卡，不管搭美利堅航空、聯合航空或達美航空都可以得到紅利點數。
．中國大陸用更低廉的成本生產一切產品，而且品質開始提升，他們複製日本的做法，以較低的價格，提供更好的品質，打擊許多號稱勞工成本低廉的國家，如拉丁美洲與東歐國家。
例如，墨西哥邊境工業區的汽車廠移到中國，美國廠商把國內的業務委外、生產線移到成本較低廉的地區，導致美國就業機會減少，就業減少表示購買力與銷售都會下降，產生惡性循環。
．大眾行銷成本上升，效率卻下降，看電視廣告的人減少，電視廣告價格高漲，迫使行銷人員必須尋找更有效率的媒體。
．行銷人員再三宣揚差異化，行銷大師李維特多年前說過，什麼東西都可以差異化，包括鹽和水泥在內。
但問題是，很多差異化對顧客並不重要，並不真實，或是沒有吸引力，更糟糕的是，競爭者快速模仿有效的差異化，使創新者享受的生命周期縮短，只能勉強收回投資。
．消費者變得更精明，購物習慣變得更複雜，例如想買Nikon Coolpix4300數位相機，上網會發現逾25家網路商店有這款相機的報價，價格差異大的驚人，從339到449美元都有。消費者變得十分重視價格，網上購物最重要的就是價格，不是可靠性或服務的差異。
行銷人員面對的挑戰會愈來愈艱鉅。更糟的是，從行銷的觀點來看，很多企業把沒有效能的組織、沒有效率的行銷和所有挑戰加在一起，結果就是慘劇一場。
改善績效 治療行銷絕症
這讓我下定決心，要找出妨礙企業成功開拓市場最明顯的行銷缺失，結果找到十種，稱之為行銷的十大絕症。
你在閱讀時也需要考慮以下兩點：
一、什麼跡象顯示企業得了某種行銷絕症？
二、什麼是解決問題最好的方法？
如果我經營一家公司，我會和同事一起坐下來，檢討每一種絕症，決定哪一種絕症最嚴重，再決定解決問題最好的方法。我們會指派高級經理人，負責從各方面改善績效。
我的基本理念是──行銷工作的重點不應該這麼強調銷售，應該強調：創造不需要銷售的產品。行銷人員需要有「看出機會」的技巧，也就是看出還沒有被滿足的需要或改善生活的方法，再擬定與執行能夠成功開拓市場的計畫。我希望行銷能夠恢復推動企業策略的真正角色。
行銷十大絕症
1.區隔策略恢宏，但是空泛。
2.知道誰是目標市場，但不認識他們。
3.看見次要對手，忽視致命敵人。
4.眼裡只有消費者，沒有夥伴。
5.老大心態，老二步調。
6.眼裡有成長目標，心裡沒經營邏輯。
7.產品種類繁多，獲利品項稀落。
8.花錢卻換不到知名與指名。
9.以為誰都能做行銷。
10.把科技當成了享樂。
【2005/12/03 經濟日報】
書名：科特勒行銷金律
作者：菲利浦．科特勒
出版：商周文化
大多數企業的行銷都已陷入困境，問題不在「行銷理論」，而是「行銷作法」。每種新產品或服務都需要行銷計畫的支援，以產生良好的報酬。但是，為什麼75%的新產品、服務與事業還是失敗？
行銷理當重視策略，行銷人員的職責是為公司找出新機會，謹慎的運用市場區隔、目標與定位（STP），指出正確的事業新方向。然後，發揮4P─產品、價格、通路與促銷的力量，確保4P持續一貫，也和STP策略一致。最後，行銷人員應執行計畫，密切注意結果，結果背離計畫時，必須決定罪魁禍首是執行不力、行銷組合不協調、STP策略方向錯誤，還是市場調查不夠完整？
但是，今天有太多的行銷部門並不負責參與這整個過程，而是由策略專家、財務人員與營運人員合組的團隊負責。新產品上市時，行銷通常縮水成一種功能，就是促銷，而不是涵蓋以上四種功能的重任。
更糟糕的是，行銷部門多半沒有妥善處理廣告和銷售，銷售持平或下跌時，問問收到廣告費收據時大吃一驚的企業執行長，就知道為什麼。執行長會問行銷副總裁：「廣告帶給我們什麼好處？」答案頂多是如果不打廣告，銷售會更差。執行長又問：「但是如果廣告是投資，我們從中得到什麼好處？」這個問題就沒有很好的答案了。
可想而知，企業執行長對行銷愈來愈不耐煩，他們覺得，投資在財務、生產、資訊科技，甚至投資在採購上，都可以看出成果，卻看不出投資行銷能得到什麼好處。行銷確實涉及比較複雜的一系列事項，比較難以查明因果關係。但是行銷理論已經有一些進步，不少公司已經把理論付諸實施，為什麼你的公司卻沒有這樣做？
行銷挑戰 愈來愈艱巨
每種跡象都顯示，將來行銷會碰到更艱巨的挑戰，看看下述發展：
．全國性品牌愈來愈難賺到足夠的利潤，收回建立品牌的成本。沃爾瑪（Walmart）堅決要求供應商，如果想做沃爾瑪的生意，就必須以很低的價格供貨。而且超大型零售商推出愈來愈多自有品牌，品質媲美全國性品牌，這些自有品牌不必支出研究、廣告與銷售的成本。常聽說Ｙ世代的人愈來愈不相信廣告，看來，娜歐蜜‧克萊恩（Naomi Klein）的傑作《No Logo》使很多人開始思考，應該付多少錢，給打比較多廣告的品牌，也思考大打廣告對社會成本的影響。
．企業已經採用顧客關係管理，作為補救缺失的最新對策，這表示蒐集個人的隱私資料，可以更準確的預測顧客會買什麼。但是，蒐集個人資訊碰到的阻力愈來愈強，大家對垃圾郵件、電子郵件與電話也愈來愈反感。
．熟客計畫似乎是好主意，率先採用的企業都獲得極佳成效，競爭者在別無選擇之下也跟進。
今天大部分企業人士都會有威士卡、萬事達卡和美國運通卡，不管搭美利堅航空、聯合航空或達美航空都可以得到紅利點數。
．中國大陸用更低廉的成本生產一切產品，而且品質開始提升，他們複製日本的做法，以較低的價格，提供更好的品質，打擊許多號稱勞工成本低廉的國家，如拉丁美洲與東歐國家。
例如，墨西哥邊境工業區的汽車廠移到中國，美國廠商把國內的業務委外、生產線移到成本較低廉的地區，導致美國就業機會減少，就業減少表示購買力與銷售都會下降，產生惡性循環。
．大眾行銷成本上升，效率卻下降，看電視廣告的人減少，電視廣告價格高漲，迫使行銷人員必須尋找更有效率的媒體。
．行銷人員再三宣揚差異化，行銷大師李維特多年前說過，什麼東西都可以差異化，包括鹽和水泥在內。
但問題是，很多差異化對顧客並不重要，並不真實，或是沒有吸引力，更糟糕的是，競爭者快速模仿有效的差異化，使創新者享受的生命周期縮短，只能勉強收回投資。
．消費者變得更精明，購物習慣變得更複雜，例如想買Nikon Coolpix4300數位相機，上網會發現逾25家網路商店有這款相機的報價，價格差異大的驚人，從339到449美元都有。消費者變得十分重視價格，網上購物最重要的就是價格，不是可靠性或服務的差異。
行銷人員面對的挑戰會愈來愈艱鉅。更糟的是，從行銷的觀點來看，很多企業把沒有效能的組織、沒有效率的行銷和所有挑戰加在一起，結果就是慘劇一場。
改善績效 治療行銷絕症
這讓我下定決心，要找出妨礙企業成功開拓市場最明顯的行銷缺失，結果找到十種，稱之為行銷的十大絕症。
你在閱讀時也需要考慮以下兩點：
一、什麼跡象顯示企業得了某種行銷絕症？
二、什麼是解決問題最好的方法？
如果我經營一家公司，我會和同事一起坐下來，檢討每一種絕症，決定哪一種絕症最嚴重，再決定解決問題最好的方法。我們會指派高級經理人，負責從各方面改善績效。
我的基本理念是──行銷工作的重點不應該這麼強調銷售，應該強調：創造不需要銷售的產品。行銷人員需要有「看出機會」的技巧，也就是看出還沒有被滿足的需要或改善生活的方法，再擬定與執行能夠成功開拓市場的計畫。我希望行銷能夠恢復推動企業策略的真正角色。
行銷十大絕症
1.區隔策略恢宏，但是空泛。
2.知道誰是目標市場，但不認識他們。
3.看見次要對手，忽視致命敵人。
4.眼裡只有消費者，沒有夥伴。
5.老大心態，老二步調。
6.眼裡有成長目標，心裡沒經營邏輯。
7.產品種類繁多，獲利品項稀落。
8.花錢卻換不到知名與指名。
9.以為誰都能做行銷。
10.把科技當成了享樂。
【2005/12/03 經濟日報】
2010大趨勢》價值觀導向的消費者
■ 派翠西亞．奧伯汀
價值觀導向的消費者
2004年10月裴琳帶著滿臉的笑意和充沛的精神，飄然走進職場精神生活協會波士頓分會的聚會。原來她買了一部豐田的油電混合車Prius。
49歲的裴琳解釋：「我當然沒有很多的閒錢，可是我非擁有那輛車不可。這是基於省油及環保的考量。」
油電混合車的汙染物排放量減少30%到50%，燃料節省40%到60%。以前裴琳一周加一到兩次油，現在則是兩周加一次。此外，這輛 混合動力車也反映了她講求實際、追求節約與品質的價值觀。她的底線很明確：「我盡所能地減低對環境的傷害。」
沒有人比費格邦在《綠色財富》當中的形容更為適切：「我的錢是我在這個世界上的發聲器。我利用它來表達我的價值觀。」不過他還沒有說完呢：「我要我所相信的，和我利用金錢所做的，完全一致。」
我所謂的「價值觀導向」，簡而言之，就是如果價值觀比收入、人口統計資料、地理位置或其他任何因素，更能深切影響你在收銀機前的決定，你就可以稱得上自覺消費者。
如果價值觀是開明資本主義的特徵，那麼企業如何宣揚它們的道德感，吸引有認知能力的消費者到收銀台前？通常都是藉由品牌的力量──品牌正是象徵一家公司的珍貴且無形資產。
透過品牌，各公司發現價值觀如何影響公司的表現。
梅歐企業（Maio & Co.）提供客戶一種革命性的服務，讓顧客了解品牌如何體現企業的社會責任及德道意識。心靈品牌建立公司規劃12種消費者、員工和自覺投資人期待公司所擁有的核心價值觀：憐憫、謙卑、正義、勇氣、尊敬、人性、活力、誠信、完整、廣泛的優勢、責任以及優異。梅歐說：「這些價值觀全都在那兒。存在於人的內在。」
品牌、精神和價值觀怎能如此密不可分？大部分的答案來自自覺消費者的趨勢，以及今日企業版圖的鉅變。
今日，有思考力且自覺的消費者以及了解媒體運作的行動派人士會謹慎分析企業的表現。因此，企業最好實踐本身的承諾，否則就得面對可怕的責難。這也是為什麼梅歐向企業提出嚴正的警告：行使價值觀和社會責任時要以自家公司為賭注，因為你的承諾將會被仔細地檢視。
無論如何，價值觀導向消費者花費更多的金錢在能夠反映本身價值觀的產品和服務上：
．綠建築調查顯示，20%的人會多花5,000美元購買一棟節約能源、環保又健康的建築。
．我們都知道，油電混合動力車的車迷寧願等上好幾個月，即使多付3,000美元也在所不惜。
．天然食品的倡導者，經常熱切地在收銀機前花費較高的價格購買有機食品。
（之五，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/03 經濟日報】
價值觀導向的消費者
2004年10月裴琳帶著滿臉的笑意和充沛的精神，飄然走進職場精神生活協會波士頓分會的聚會。原來她買了一部豐田的油電混合車Prius。
49歲的裴琳解釋：「我當然沒有很多的閒錢，可是我非擁有那輛車不可。這是基於省油及環保的考量。」
油電混合車的汙染物排放量減少30%到50%，燃料節省40%到60%。以前裴琳一周加一到兩次油，現在則是兩周加一次。此外，這輛 混合動力車也反映了她講求實際、追求節約與品質的價值觀。她的底線很明確：「我盡所能地減低對環境的傷害。」
沒有人比費格邦在《綠色財富》當中的形容更為適切：「我的錢是我在這個世界上的發聲器。我利用它來表達我的價值觀。」不過他還沒有說完呢：「我要我所相信的，和我利用金錢所做的，完全一致。」
我所謂的「價值觀導向」，簡而言之，就是如果價值觀比收入、人口統計資料、地理位置或其他任何因素，更能深切影響你在收銀機前的決定，你就可以稱得上自覺消費者。
如果價值觀是開明資本主義的特徵，那麼企業如何宣揚它們的道德感，吸引有認知能力的消費者到收銀台前？通常都是藉由品牌的力量──品牌正是象徵一家公司的珍貴且無形資產。
透過品牌，各公司發現價值觀如何影響公司的表現。
梅歐企業（Maio & Co.）提供客戶一種革命性的服務，讓顧客了解品牌如何體現企業的社會責任及德道意識。心靈品牌建立公司規劃12種消費者、員工和自覺投資人期待公司所擁有的核心價值觀：憐憫、謙卑、正義、勇氣、尊敬、人性、活力、誠信、完整、廣泛的優勢、責任以及優異。梅歐說：「這些價值觀全都在那兒。存在於人的內在。」
品牌、精神和價值觀怎能如此密不可分？大部分的答案來自自覺消費者的趨勢，以及今日企業版圖的鉅變。
今日，有思考力且自覺的消費者以及了解媒體運作的行動派人士會謹慎分析企業的表現。因此，企業最好實踐本身的承諾，否則就得面對可怕的責難。這也是為什麼梅歐向企業提出嚴正的警告：行使價值觀和社會責任時要以自家公司為賭注，因為你的承諾將會被仔細地檢視。
無論如何，價值觀導向消費者花費更多的金錢在能夠反映本身價值觀的產品和服務上：
．綠建築調查顯示，20%的人會多花5,000美元購買一棟節約能源、環保又健康的建築。
．我們都知道，油電混合動力車的車迷寧願等上好幾個月，即使多付3,000美元也在所不惜。
．天然食品的倡導者，經常熱切地在收銀機前花費較高的價格購買有機食品。
（之五，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/03 經濟日報】
2005年12月2日 星期五
「吵」作銷售行情（BuzzMarketing）
【期號】No.156
【刊名】「吵」作銷售行情（BuzzMarketing）
【出刊日期】2005-12-01
【類別】廣告行銷
【原著作者】馬克‧休斯（Mark Hughes）
＊「話題」是行銷的終極按鈕，一按下，就引爆媒體與市場的一窩瘋，大街小巷焦慮關切：「唐先生怎沒找到花瓶」、「小玲何時答應求婚」、「誰才咬得到那顆蘋果？」
＊話題行銷靠創意埋設故事，把媒體和消費者一起拉進去，自導自演自觀。在話題行銷的世界，愈稀、奇、秘、噱，話題生命愈長，效益愈可觀。戲法人人懂，巧妙得學會！
愈多人談論、愈多人傳播，話題愈熱、產品愈賣
在目前傳統的廣告手法因為受到了資訊氾濫的干擾，使得廣告效益大不如前，而運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，反而會產生更好的宣傳效果。
話題行銷就是，運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，讓公司和產品成為消費者談論的話題。這樣的廣告效益，約是傳統方法的3到5倍。
◎話題行銷6秘訣——
一、按下6個話題啟動按鈕你說的故事，除非能夠啟動下列6個話題按鈕其中的一個，才能讓你的品牌或公司成為消費者談論的話題，這6個話題啟動鈕分別是：
1.禁忌話題——像是性、廁所文學
2.稀奇古怪3.匪夷所思
4.令人捧腹
5.引人入勝
6.內幕消息——包括讓秘密保留或曝光
個案研究——對半賣網路店。半賣想把自己定位成書籍、音樂、電影和電玩的虛擬交易平台。在一場腦力激盪的會議中提出，讓品牌出名最好的方法，就是讓公司名字出現在地圖上。於是公司去找個名字裡已經有『半』這個字的城鎮，然後說服當地居民把鎮名改成對半賣。
二、抓住媒體的目光想要讓話題發燒，就要從下列5個方向，找出讓人想忘都忘不掉的點子，激起媒體的好奇心：
1.小蝦米對大鯨魚的故事
2.非常稀奇古怪或匪夷所思的故事
3.具有爭議性的故事
4.名人軼事
5.跟當前熱門新聞話題有關的故事
個案研究——美樂淡啤酒。美樂淡啤酒的公司自然地認定，淡啤酒吸引消費者的地方，就是因為這種啤酒的熱量比較低。然而，廣告公司在訪談了一些喜歡喝淡啤酒的酒客之後明白，這些酒客之所以喜歡淡啤酒，其實是因為喝這種啤酒不會那麼快飽脹。也就是說，喝這種啤酒就可以在酒吧裡混久一點，不用那麼早回家。於是，找一些以男子氣概形象聞名的名人擔綱演出，讓他們在令人發噱的劇情中喝著美樂淡啤酒。
三、做廣告，就是為了引起消費者注意不管你是要贊助活動、設廣告看板，還是把公司名稱印在路邊攤賣的花生袋上，反正廣告就是要做一些巔覆傳統的事，讓大家注意到你的產品。
個案研究——小甜甜布蘭妮。在MTV音樂大獎的頒獎典禮上，布蘭妮跟活生生的老虎和蛇一起表演，創造了非常好的宣傳效果。2年後，布蘭妮當著全球觀眾的面，在舞台上跟瑪丹娜來了個深深的同志般的吻。這一吻，吻出了無數的流言，也吻出了數百萬的專輯銷售量。
四、大膽發揮創意找個最有創意的角度來製造話題，然後好好經營這個話題。
個案研究——福特野馬。福特汽車公司，把車名改為福特野馬，隨後推行了一個非常滑稽的「白日夢廣告活動」，灌輸消費者，普通人只要買了福特野馬，就可以搖身一變，成為大家注目的焦點。為了進一步讓話題發燒，福特選擇全美前200大DJ的廣播電台，買下這些電台大量的廣告時段，並要這些DJ在野馬上市前，親自到底特律試駕一次。每位DJ就用自己試駕的經驗，寫出各自的廣告詞。
利用話題創造全民行銷瘋
中國時報副總編輯 趙政岷
由於台灣市場的特性，有意在此地製造話題以促進行銷時，要事先了解以下情況：台灣群眾容易出現所謂的「一窩蜂（瘋）」和「一窩不瘋」，也就是集體感染的現象明顯，例如養電子雞、蛋塔，都是一下子大流行、一下子又全部平息下來。
南北差異大，可以借力使力：北台灣在狂賣大閘蟹、南部卻流行吃米酒蔥爆蟹。
特立獨行特別引為焦點：只要反傳統，如小莉姐弟戀，都可以拿來炒作。
特有名詞的接受度高：劈腿、光碟、黑心等名詞，一般群眾都可以琅琅上口，容易套用在任何的話題行銷上。
永遠有賣點的話題：美麗、瘦身、健康、發財、賺人眼淚的人性議題，在台灣市場的被接受度完全沒有障礙。
這些在地特色的形成，主要因素來自於台灣的媒體太過發達，除了持續地在傳媒工具上重複播出相同的內容，也常為了取得競爭的優勢而自行加值話題，或是邀請意見領袖分析話題，造成話題發酵的速度，快過於其他社會。然而，在此提醒創意人，一旦善用了話題行銷，要懂得維持話題聚焦、及時收割戰果。日本AV女優小澤圓在台北汽車展為某款車代言，到現在沒有人記得倒底她賣了哪一款車。此外，話題本身一如謠言，會有高潮、低潮，通常低潮就是接近話題結束的尾聲，若是仍有意延燒話題，就要適時地在低潮時，再注入新的小話題，帶動另一波的高潮。
「話題，有一個很好玩的共通特點，那就是：話題在事前看起來非常荒唐，但事後看來卻非常高明。」
馬克‧休斯
想要從事話題行銷，就必須記好下列幾項關鍵要素：
話題行銷不是工具——話題行銷不是像電視、廣告郵件或廣播之類的行銷媒介，話題行銷反而是你要達成的目的。你還是必須靠口耳相傳或是傳統的廣告把訊息傳送出去。話題行銷的目標是，要引發超越基本廣告訴求的話題。你要試著讓大家談論你的品牌，還要讓媒體報導你的品牌。
話題行銷不能和游擊行銷混為一談
——游擊行銷是去做一些反傳統的事，好讓消費者認識你的品牌。游擊行銷可以是你用來開啟或者加深話題的工具之一，但畢竟只是你可能使用工具其中的一種。要創造話題，不一定要運用游擊行銷。
話題行銷不一定要準備大量的廣告預算——但是你反而必須在創意上贏過競爭對手。即便是大品牌的行銷主管也會承認，自己每年花費的廣告費用，有一大部分是浪費在一些根本無關緊要的事情上。傳統的行銷專家會主張，銷售成績要有驚人的成長，就必須投入高額的廣告費用。事實根本就不是這樣。
秘訣1 按下6個話題啟動按鈕秘訣2 抓住媒體的目光1秘訣3 做廣告，就是為了引起消費者注意秘訣4 登上話題的聖母峰秘訣5 大膽發揮創意秘訣6 嚴格監管產品的品質
【刊名】「吵」作銷售行情（BuzzMarketing）
【出刊日期】2005-12-01
【類別】廣告行銷
【原著作者】馬克‧休斯（Mark Hughes）
＊「話題」是行銷的終極按鈕，一按下，就引爆媒體與市場的一窩瘋，大街小巷焦慮關切：「唐先生怎沒找到花瓶」、「小玲何時答應求婚」、「誰才咬得到那顆蘋果？」
＊話題行銷靠創意埋設故事，把媒體和消費者一起拉進去，自導自演自觀。在話題行銷的世界，愈稀、奇、秘、噱，話題生命愈長，效益愈可觀。戲法人人懂，巧妙得學會！
愈多人談論、愈多人傳播，話題愈熱、產品愈賣
在目前傳統的廣告手法因為受到了資訊氾濫的干擾，使得廣告效益大不如前，而運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，反而會產生更好的宣傳效果。
話題行銷就是，運用媒體關注的力量和消費者的口碑推薦，讓公司和產品成為消費者談論的話題。這樣的廣告效益，約是傳統方法的3到5倍。
◎話題行銷6秘訣——
一、按下6個話題啟動按鈕你說的故事，除非能夠啟動下列6個話題按鈕其中的一個，才能讓你的品牌或公司成為消費者談論的話題，這6個話題啟動鈕分別是：
1.禁忌話題——像是性、廁所文學
2.稀奇古怪3.匪夷所思
4.令人捧腹
5.引人入勝
6.內幕消息——包括讓秘密保留或曝光
個案研究——對半賣網路店。半賣想把自己定位成書籍、音樂、電影和電玩的虛擬交易平台。在一場腦力激盪的會議中提出，讓品牌出名最好的方法，就是讓公司名字出現在地圖上。於是公司去找個名字裡已經有『半』這個字的城鎮，然後說服當地居民把鎮名改成對半賣。
二、抓住媒體的目光想要讓話題發燒，就要從下列5個方向，找出讓人想忘都忘不掉的點子，激起媒體的好奇心：
1.小蝦米對大鯨魚的故事
2.非常稀奇古怪或匪夷所思的故事
3.具有爭議性的故事
4.名人軼事
5.跟當前熱門新聞話題有關的故事
個案研究——美樂淡啤酒。美樂淡啤酒的公司自然地認定，淡啤酒吸引消費者的地方，就是因為這種啤酒的熱量比較低。然而，廣告公司在訪談了一些喜歡喝淡啤酒的酒客之後明白，這些酒客之所以喜歡淡啤酒，其實是因為喝這種啤酒不會那麼快飽脹。也就是說，喝這種啤酒就可以在酒吧裡混久一點，不用那麼早回家。於是，找一些以男子氣概形象聞名的名人擔綱演出，讓他們在令人發噱的劇情中喝著美樂淡啤酒。
三、做廣告，就是為了引起消費者注意不管你是要贊助活動、設廣告看板，還是把公司名稱印在路邊攤賣的花生袋上，反正廣告就是要做一些巔覆傳統的事，讓大家注意到你的產品。
個案研究——小甜甜布蘭妮。在MTV音樂大獎的頒獎典禮上，布蘭妮跟活生生的老虎和蛇一起表演，創造了非常好的宣傳效果。2年後，布蘭妮當著全球觀眾的面，在舞台上跟瑪丹娜來了個深深的同志般的吻。這一吻，吻出了無數的流言，也吻出了數百萬的專輯銷售量。
四、大膽發揮創意找個最有創意的角度來製造話題，然後好好經營這個話題。
個案研究——福特野馬。福特汽車公司，把車名改為福特野馬，隨後推行了一個非常滑稽的「白日夢廣告活動」，灌輸消費者，普通人只要買了福特野馬，就可以搖身一變，成為大家注目的焦點。為了進一步讓話題發燒，福特選擇全美前200大DJ的廣播電台，買下這些電台大量的廣告時段，並要這些DJ在野馬上市前，親自到底特律試駕一次。每位DJ就用自己試駕的經驗，寫出各自的廣告詞。
利用話題創造全民行銷瘋
中國時報副總編輯 趙政岷
由於台灣市場的特性，有意在此地製造話題以促進行銷時，要事先了解以下情況：台灣群眾容易出現所謂的「一窩蜂（瘋）」和「一窩不瘋」，也就是集體感染的現象明顯，例如養電子雞、蛋塔，都是一下子大流行、一下子又全部平息下來。
南北差異大，可以借力使力：北台灣在狂賣大閘蟹、南部卻流行吃米酒蔥爆蟹。
特立獨行特別引為焦點：只要反傳統，如小莉姐弟戀，都可以拿來炒作。
特有名詞的接受度高：劈腿、光碟、黑心等名詞，一般群眾都可以琅琅上口，容易套用在任何的話題行銷上。
永遠有賣點的話題：美麗、瘦身、健康、發財、賺人眼淚的人性議題，在台灣市場的被接受度完全沒有障礙。
這些在地特色的形成，主要因素來自於台灣的媒體太過發達，除了持續地在傳媒工具上重複播出相同的內容，也常為了取得競爭的優勢而自行加值話題，或是邀請意見領袖分析話題，造成話題發酵的速度，快過於其他社會。然而，在此提醒創意人，一旦善用了話題行銷，要懂得維持話題聚焦、及時收割戰果。日本AV女優小澤圓在台北汽車展為某款車代言，到現在沒有人記得倒底她賣了哪一款車。此外，話題本身一如謠言，會有高潮、低潮，通常低潮就是接近話題結束的尾聲，若是仍有意延燒話題，就要適時地在低潮時，再注入新的小話題，帶動另一波的高潮。
「話題，有一個很好玩的共通特點，那就是：話題在事前看起來非常荒唐，但事後看來卻非常高明。」
馬克‧休斯
想要從事話題行銷，就必須記好下列幾項關鍵要素：
話題行銷不是工具——話題行銷不是像電視、廣告郵件或廣播之類的行銷媒介，話題行銷反而是你要達成的目的。你還是必須靠口耳相傳或是傳統的廣告把訊息傳送出去。話題行銷的目標是，要引發超越基本廣告訴求的話題。你要試著讓大家談論你的品牌，還要讓媒體報導你的品牌。
話題行銷不能和游擊行銷混為一談
——游擊行銷是去做一些反傳統的事，好讓消費者認識你的品牌。游擊行銷可以是你用來開啟或者加深話題的工具之一，但畢竟只是你可能使用工具其中的一種。要創造話題，不一定要運用游擊行銷。
話題行銷不一定要準備大量的廣告預算——但是你反而必須在創意上贏過競爭對手。即便是大品牌的行銷主管也會承認，自己每年花費的廣告費用，有一大部分是浪費在一些根本無關緊要的事情上。傳統的行銷專家會主張，銷售成績要有驚人的成長，就必須投入高額的廣告費用。事實根本就不是這樣。
秘訣1 按下6個話題啟動按鈕秘訣2 抓住媒體的目光1秘訣3 做廣告，就是為了引起消費者注意秘訣4 登上話題的聖母峰秘訣5 大膽發揮創意秘訣6 嚴格監管產品的品質
2010大趨勢》企業的精神
■ 派翠西亞．奧伯汀
全球化已把我們改變成一家搜尋世界的公司，不只是為銷售或委外，也為尋找智慧資本──世界最好的人才和最棒的創意。
在真正的大趨勢潮流下，企業的精神正在各地如雨後春筍般興起，我們可以從最近各地的新聞頭條窺知一二。
根據沃思堡《星電報》2004年12月的報導：「位於達拉斯的國際組織提供企業精神輔導」。2005年一則《洛杉磯時報》報導寫道：「信仰正在工作場所開拓地位。」倫敦的《泰晤士報》也寫道：「商業和精神生活之間的界線已經變得愈來愈模糊。」
一點也沒錯。我們接著思考以下的描述：
克佛特社會投資型基金正和冰淇淋製造商班傑瑞（Ben & Jerry's）協商併購事宜，創辦人莫楠突然喊停。
此時參與協商的人已經打算放棄、離開。莫楠要一整桌緊張、憤怒的人先靜默幾分鐘，接著他要求每個人捫心自問：「這裡的真理是什麼？怎麼做對大家最好？」接著他引導大家發言。一個接著一個，大家以考量對方的立場來表達自己的看法。
終於重啟協商。莫楠在數周的協商當中重複三次這樣的做法，每一次都達到相同的突破效果。
問題是，我們所談的是職場的精神還是宗教？答案很可能是兩者都有，無論你認同與否，它們之間有著難以區辨的界線。
宗教是以一種正式、以團體為主且以教派為形式的敬神方式。精神性則是個人生活中對靈性和神性所產生的體驗。葛查莉茲在一篇談論耶魯大學米勒信仰與文化中心的文章中寫道：「對於一家欲成功包容信仰的公司組織來說，推廣某種特定宗教是不可行的。它必須提供一個環境，讓有不同信仰──包括沒有特殊信仰的人覺得自在。」
位於科羅拉多州的真實音樂出版公司（Sounds True）有一本目錄列出了500首啟發人心的曲目。該公司每天都有團體靜坐，以及以靜默開場的聚會活動。福特、美利堅航空、德州儀器以及英特爾都贊助員工的宗教團體。堪薩斯州聖法蘭西健康中心每周一次的部門會議花30分鐘在反思冥想上，另外30分鐘討論管理上的精神議題。
企業的財務醜聞喚醒了無數沉睡者身上的細胞，讓它們帶著精神使命，要找回精神、道德、價值觀以及市場中的人性。事實上，在企業中追求精神與宗教雖有所不同，但也有相同之處，即對價值、社會責任與道德的反省。企業的精神趨勢具有什麼意義？簡而言之，這是一種源自於職業道德獲得肯定的渴望。在我們所處的世界中，神聖存在（Di-vine Presence）是企業和職場生活所排斥的，就彷彿那根本不屬於商業環境。然而精神存在於我們每一個人心中。如果將神聖的事物和人性分開，那就等於拋棄了自己的心。
美國的企業與財務，從1990年代脫軌至今，正陷在痛苦之中。我們的經濟體系並不知道如何挽救自己。不過我們知道，如果貪婪、詐欺和投機生意，讓我們面臨資本主義的危機，那麼品格、誠信和心靈領袖也將能帶領我們撥雲見日。企業精神的趨勢將會加強上述的特徵，並且協助我們的心靈一起進入這個過程。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/02 經濟日報】
全球化已把我們改變成一家搜尋世界的公司，不只是為銷售或委外，也為尋找智慧資本──世界最好的人才和最棒的創意。
在真正的大趨勢潮流下，企業的精神正在各地如雨後春筍般興起，我們可以從最近各地的新聞頭條窺知一二。
根據沃思堡《星電報》2004年12月的報導：「位於達拉斯的國際組織提供企業精神輔導」。2005年一則《洛杉磯時報》報導寫道：「信仰正在工作場所開拓地位。」倫敦的《泰晤士報》也寫道：「商業和精神生活之間的界線已經變得愈來愈模糊。」
一點也沒錯。我們接著思考以下的描述：
克佛特社會投資型基金正和冰淇淋製造商班傑瑞（Ben & Jerry's）協商併購事宜，創辦人莫楠突然喊停。
此時參與協商的人已經打算放棄、離開。莫楠要一整桌緊張、憤怒的人先靜默幾分鐘，接著他要求每個人捫心自問：「這裡的真理是什麼？怎麼做對大家最好？」接著他引導大家發言。一個接著一個，大家以考量對方的立場來表達自己的看法。
終於重啟協商。莫楠在數周的協商當中重複三次這樣的做法，每一次都達到相同的突破效果。
問題是，我們所談的是職場的精神還是宗教？答案很可能是兩者都有，無論你認同與否，它們之間有著難以區辨的界線。
宗教是以一種正式、以團體為主且以教派為形式的敬神方式。精神性則是個人生活中對靈性和神性所產生的體驗。葛查莉茲在一篇談論耶魯大學米勒信仰與文化中心的文章中寫道：「對於一家欲成功包容信仰的公司組織來說，推廣某種特定宗教是不可行的。它必須提供一個環境，讓有不同信仰──包括沒有特殊信仰的人覺得自在。」
位於科羅拉多州的真實音樂出版公司（Sounds True）有一本目錄列出了500首啟發人心的曲目。該公司每天都有團體靜坐，以及以靜默開場的聚會活動。福特、美利堅航空、德州儀器以及英特爾都贊助員工的宗教團體。堪薩斯州聖法蘭西健康中心每周一次的部門會議花30分鐘在反思冥想上，另外30分鐘討論管理上的精神議題。
企業的財務醜聞喚醒了無數沉睡者身上的細胞，讓它們帶著精神使命，要找回精神、道德、價值觀以及市場中的人性。事實上，在企業中追求精神與宗教雖有所不同，但也有相同之處，即對價值、社會責任與道德的反省。企業的精神趨勢具有什麼意義？簡而言之，這是一種源自於職業道德獲得肯定的渴望。在我們所處的世界中，神聖存在（Di-vine Presence）是企業和職場生活所排斥的，就彷彿那根本不屬於商業環境。然而精神存在於我們每一個人心中。如果將神聖的事物和人性分開，那就等於拋棄了自己的心。
美國的企業與財務，從1990年代脫軌至今，正陷在痛苦之中。我們的經濟體系並不知道如何挽救自己。不過我們知道，如果貪婪、詐欺和投機生意，讓我們面臨資本主義的危機，那麼品格、誠信和心靈領袖也將能帶領我們撥雲見日。企業精神的趨勢將會加強上述的特徵，並且協助我們的心靈一起進入這個過程。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/02 經濟日報】
吉嘉 不小看任何一個機會
■ 宋健生
客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創的「變形蟲」生產管理模式，可彈性組成生產線，就算客戶只要一件產品，照樣接單……
吉嘉集團的成長，有如演藝圈麻雀變鳳凰的情節———擔任女主角的紅星嫌角色太爛不願意演，平時只能演演跑龍套的小角色，臨時被叫上台，不料卻一炮而紅。吉嘉董事長宋英銓正是故事中的那個小角色。
「別人不願意做的，我都可以做」這就是吉嘉的創業精神。如今，吉嘉成了專門解決疑難雜症的企業，大至LCD TV、家庭劇院，小到讀卡機、感應卡，產品項目多達1,000餘種，接單數量則從數萬個、到十幾個，甚至只有一件。
資本額只有5,500萬元的吉嘉，去年集團營業額達25億餘元，今年將挑戰30億元大關。宋英銓說，全球知名企業的大老闆太會精打細算了，規模要大、有獲利的訂單才接，這也讓吉嘉在夾縫中找到生存空間。
現年56歲、成大電機系畢業的宋英銓，先後擔任過日本船井台中分公司音響開發部主任、波麗音樂帶開發主任及普騰研展部經理等職，擁有紮實的產品開發底子。
73年4月，宋英銓離開普騰，以500萬元在台北創立吉嘉電子，研發生產俗稱大耳朵的衛星接收器，產品好不容易在10月上市，不料全球最大的美國市場，突然在年底決定管制空中衛星媒體，訂單立刻蒸發消失。吉嘉才剛創業，就面臨關門噩運。
重視每筆訂單 來者不拒
不服輸的宋英銓當機立斷，轉型做不需要資金的顧問服務業，專門幫國外廠商尋找台灣的代工廠。吉嘉的第一件生意，就是替美國知名的彩券業者集太公司，找到台灣松下生產彩券終端顯示器（售票機）。
隨後，吉嘉營運逐漸步上軌道。其間，部分廠商提出少量產品的購買需求，像集太要買無線數據機，一年訂單只有600台，台灣松下嫌數量太少、技術又高，不願接單，宋英銓最後被「趕鴨子上架」，硬著頭皮接單。
在台北市四維路一家民宅的地下室，宋英銓和三名員工埋首研發，不到幾個月就成功開發廠商需要的產品，這也讓宋英銓有了重新出發的信心。二年後，吉嘉的員工增加到20多人，製造部分營業額一年約2,000萬元。
策略經營 不走跟風
「台灣有人做的，我就不做」這是宋英銓的經營策略，吉嘉的客戶通常是有疑難雜症找上門的。
75年，宋英銓回到台中潭子老家設廠，當時連宇公司不願做刷卡機，嫌美國客戶MAGTEK一個月2,000片、約40萬元的印刷電路板訂單太少，沒利潤。透過友人介紹，吉嘉毫不猶豫接單。宋英銓說，最初信用卡磁帶只有單軌，後來基於安全考量，79年改成雙軌，吉嘉花了二年才完成雙軌信用卡與讀卡機技術的研發，剛好碰上全球換卡及換機的商機，刷卡機月產量一下子爆增到5萬餘台。
MAGTEK是全球磁卡刷卡機製造大廠，和吉嘉長達十年的合作關係，成了宋英銓最大的轉機。吉嘉後來進一步研發多種加值型產品，包括銀行授權刷卡機、存款簿讀卡機等。
也因為客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創一套「變形蟲」生產管理模式，三、四名員工就可彈性組成一條生產線。就算客戶要的產品只有一件，宋英銓照樣「哈到要嗆煙」，他告訴自己，不要「小看」任何一個機會。
宋英銓表示，吉嘉的員工，多是老員工，祖父、祖母級員工比比皆是，個個身懷十八般武藝，透過生產線的彈性調整，以及自行研發生產設備，就算只做一件產品，也多能不賠錢、甚至小賺。
鼓勵內部創業 廣納百川
目前，吉嘉主要提供電子產品構裝的製造與國際採購服務，旗下自創品牌包括資料收集器、收銀機與音響的「PROMAG」、網路轉換器的「Tibbo」、自動識別系統的「Keiga」等，自有品牌比率約30%，其餘為代工生產。
吉嘉版圖迅速擴大，還可歸因於宋英銓鼓勵內部創業。許多具有研發能力的人才，找吉嘉合作，宋英銓就提供資金調度與生產支援，讓他們專心從事研發與行銷，不必煩惱生產及製造，對吉嘉而言，多了一個生產機會，也分散風險。
透過這種創業模式，近幾年吉嘉的關係企業日增，台灣吉嘉成了集團的製造中心，旗下集佳負責生產自動識別系統、集得生產網路轉換器、集博從事貿易、楷嘉生產家用音響、毓嘉生產多媒體音響、正方生產LCD TV、雅嘉從事自動黏著加工等。
位在大陸東莞的全盈，今年開始發展刷卡機產品，其他如寧波的美嘉主要生產汽車音響，東莞吉嘉則以多媒體音響為主，新加坡創新科技60%的多媒體音響產品，都是由此生產供應。
在楷嘉，擔任董事長的宋英銓，股分只占30%，其餘持有70%股權的股東，都是音響界的研發好手。另一家正方，最早在北部做筆記型電腦，後來經營失敗，總經理王起中接手，由吉嘉支援生產。
吉嘉像大海一樣廣納百川，吸引許多人才自動靠攏，解決自身人才不足的問題。宋英銓形容吉嘉集團就像是「大雜燴」，每家關係企業都很小，可是發揮起螞蟻雄兵的力量，卻是不容小覷，目前吉嘉海內外員工總數已達1,800人。
傻瓜與聰明人 路一樣長
今年6月，宋英銓買下前肯尼士位於潭子的總部大樓，吉嘉跟著進駐，集團儼然成形。下一步，宋英銓計劃整合另一家國際行銷公司台資電的股東，明年改組為一家公司，全力進軍歐盟感應卡市場。
宋英銓回憶，當初從事穀物運送服務業的父親，每次到物資局載大豆，事後若發現多載一包，都會立刻歸還，結果只要父親少載了，倉庫管理員也會主動補足。「傻瓜與聰明的人，走的路都是一樣長」父親的這番話，深深影響宋英銓日後的處事態度。
包括日本等國際大企業，基於生產成本考量，大都訂有「最低訂購量」標準，平白喪失許多生意。就算訂單只有一件產品，吉嘉也會欣然接受，因為在宋英銓的眼裡，訂單不論多寡，「一件訂單就是一個客戶」。
最低訂購量，成了大企業的罩門，卻讓吉嘉找到了利基點。在這片「大公司不願意進來，小公司又沒有技術做的」新藍海中，宋英銓可說是悠游自如，得心應手。
（本系列完）
【2005/12/02 經濟日報】
客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創的「變形蟲」生產管理模式，可彈性組成生產線，就算客戶只要一件產品，照樣接單……
吉嘉集團的成長，有如演藝圈麻雀變鳳凰的情節———擔任女主角的紅星嫌角色太爛不願意演，平時只能演演跑龍套的小角色，臨時被叫上台，不料卻一炮而紅。吉嘉董事長宋英銓正是故事中的那個小角色。
「別人不願意做的，我都可以做」這就是吉嘉的創業精神。如今，吉嘉成了專門解決疑難雜症的企業，大至LCD TV、家庭劇院，小到讀卡機、感應卡，產品項目多達1,000餘種，接單數量則從數萬個、到十幾個，甚至只有一件。
資本額只有5,500萬元的吉嘉，去年集團營業額達25億餘元，今年將挑戰30億元大關。宋英銓說，全球知名企業的大老闆太會精打細算了，規模要大、有獲利的訂單才接，這也讓吉嘉在夾縫中找到生存空間。
現年56歲、成大電機系畢業的宋英銓，先後擔任過日本船井台中分公司音響開發部主任、波麗音樂帶開發主任及普騰研展部經理等職，擁有紮實的產品開發底子。
73年4月，宋英銓離開普騰，以500萬元在台北創立吉嘉電子，研發生產俗稱大耳朵的衛星接收器，產品好不容易在10月上市，不料全球最大的美國市場，突然在年底決定管制空中衛星媒體，訂單立刻蒸發消失。吉嘉才剛創業，就面臨關門噩運。
重視每筆訂單 來者不拒
不服輸的宋英銓當機立斷，轉型做不需要資金的顧問服務業，專門幫國外廠商尋找台灣的代工廠。吉嘉的第一件生意，就是替美國知名的彩券業者集太公司，找到台灣松下生產彩券終端顯示器（售票機）。
隨後，吉嘉營運逐漸步上軌道。其間，部分廠商提出少量產品的購買需求，像集太要買無線數據機，一年訂單只有600台，台灣松下嫌數量太少、技術又高，不願接單，宋英銓最後被「趕鴨子上架」，硬著頭皮接單。
在台北市四維路一家民宅的地下室，宋英銓和三名員工埋首研發，不到幾個月就成功開發廠商需要的產品，這也讓宋英銓有了重新出發的信心。二年後，吉嘉的員工增加到20多人，製造部分營業額一年約2,000萬元。
策略經營 不走跟風
「台灣有人做的，我就不做」這是宋英銓的經營策略，吉嘉的客戶通常是有疑難雜症找上門的。
75年，宋英銓回到台中潭子老家設廠，當時連宇公司不願做刷卡機，嫌美國客戶MAGTEK一個月2,000片、約40萬元的印刷電路板訂單太少，沒利潤。透過友人介紹，吉嘉毫不猶豫接單。宋英銓說，最初信用卡磁帶只有單軌，後來基於安全考量，79年改成雙軌，吉嘉花了二年才完成雙軌信用卡與讀卡機技術的研發，剛好碰上全球換卡及換機的商機，刷卡機月產量一下子爆增到5萬餘台。
MAGTEK是全球磁卡刷卡機製造大廠，和吉嘉長達十年的合作關係，成了宋英銓最大的轉機。吉嘉後來進一步研發多種加值型產品，包括銀行授權刷卡機、存款簿讀卡機等。
也因為客戶的產品訂單從數萬個到一、二個都有，宋英銓自創一套「變形蟲」生產管理模式，三、四名員工就可彈性組成一條生產線。就算客戶要的產品只有一件，宋英銓照樣「哈到要嗆煙」，他告訴自己，不要「小看」任何一個機會。
宋英銓表示，吉嘉的員工，多是老員工，祖父、祖母級員工比比皆是，個個身懷十八般武藝，透過生產線的彈性調整，以及自行研發生產設備，就算只做一件產品，也多能不賠錢、甚至小賺。
鼓勵內部創業 廣納百川
目前，吉嘉主要提供電子產品構裝的製造與國際採購服務，旗下自創品牌包括資料收集器、收銀機與音響的「PROMAG」、網路轉換器的「Tibbo」、自動識別系統的「Keiga」等，自有品牌比率約30%，其餘為代工生產。
吉嘉版圖迅速擴大，還可歸因於宋英銓鼓勵內部創業。許多具有研發能力的人才，找吉嘉合作，宋英銓就提供資金調度與生產支援，讓他們專心從事研發與行銷，不必煩惱生產及製造，對吉嘉而言，多了一個生產機會，也分散風險。
透過這種創業模式，近幾年吉嘉的關係企業日增，台灣吉嘉成了集團的製造中心，旗下集佳負責生產自動識別系統、集得生產網路轉換器、集博從事貿易、楷嘉生產家用音響、毓嘉生產多媒體音響、正方生產LCD TV、雅嘉從事自動黏著加工等。
位在大陸東莞的全盈，今年開始發展刷卡機產品，其他如寧波的美嘉主要生產汽車音響，東莞吉嘉則以多媒體音響為主，新加坡創新科技60%的多媒體音響產品，都是由此生產供應。
在楷嘉，擔任董事長的宋英銓，股分只占30%，其餘持有70%股權的股東，都是音響界的研發好手。另一家正方，最早在北部做筆記型電腦，後來經營失敗，總經理王起中接手，由吉嘉支援生產。
吉嘉像大海一樣廣納百川，吸引許多人才自動靠攏，解決自身人才不足的問題。宋英銓形容吉嘉集團就像是「大雜燴」，每家關係企業都很小，可是發揮起螞蟻雄兵的力量，卻是不容小覷，目前吉嘉海內外員工總數已達1,800人。
傻瓜與聰明人 路一樣長
今年6月，宋英銓買下前肯尼士位於潭子的總部大樓，吉嘉跟著進駐，集團儼然成形。下一步，宋英銓計劃整合另一家國際行銷公司台資電的股東，明年改組為一家公司，全力進軍歐盟感應卡市場。
宋英銓回憶，當初從事穀物運送服務業的父親，每次到物資局載大豆，事後若發現多載一包，都會立刻歸還，結果只要父親少載了，倉庫管理員也會主動補足。「傻瓜與聰明的人，走的路都是一樣長」父親的這番話，深深影響宋英銓日後的處事態度。
包括日本等國際大企業，基於生產成本考量，大都訂有「最低訂購量」標準，平白喪失許多生意。就算訂單只有一件產品，吉嘉也會欣然接受，因為在宋英銓的眼裡，訂單不論多寡，「一件訂單就是一個客戶」。
最低訂購量，成了大企業的罩門，卻讓吉嘉找到了利基點。在這片「大公司不願意進來，小公司又沒有技術做的」新藍海中，宋英銓可說是悠游自如，得心應手。
（本系列完）
【2005/12/02 經濟日報】
2005年12月1日 星期四
學習 首要組織策略
■ 資誠智識服務中心
重視學習的企業會不斷挑戰既有的做事方式，將學習視為首要的組織策略，不斷求改進、提升適應變化的能力，也會確保提供必要的資源支持訓練發展計畫。最佳實務企業會採以下做法：
提供充裕的訓練預算：員工能否具備協助企業成功的必要技能，訓練預算是一項關鍵性因素。最佳實務企業會瞭解訓練的成本與效益，視為預算流程的一環，並認為訓練費用是強制性成本，不受經濟景氣影響，即使營收下滑，仍會投入一定比例的經費訓練員工。
選擇符合使用者和主題需求的訓練方法：根據訓練主題和學習目標選擇合適的訓練方法。訓練方法取決於以下因素──所需教材與設備、與講師的互動程度、必修或選修課程、學員具備何種知識與技能、學員是否有可利用的學習工具。
適當結合訓練與獎勵：學習經驗的質與量受工作環境的影響極大。頂尖企業不僅支持訓練，更結合訓練與獎勵制度，以營造一個良好的學習環境。也會尋求主管的支持，要求他們瞭解最能激勵員工學習新技能的獎勵方式，並在適當時機給予獎勵。
鼓勵各層級員工發展專業能力：職涯發展機會向來是員工最寶貴的獎勵。鼓勵各階層員工自己負起發展自我專業能力的責任，才能創造雙贏：員工對工作更滿意，管理階層也樂於減輕發展員工專業能力的責任，企業也因為擁有更具專業能力的員工，而更接近成功目標。
設立專職主管負責學習活動：頂尖企業會不斷思考學習過程，以求取最大的投資報酬，並提升學習活動的重要性。它們會設置專職主管（例如學習長、知識長或訓練主管）監管訓練和職涯發展作業，以確保員工具備有助提升競爭力及成功率的必要技能。
【最佳實務】
美國費城的商業銀行（Commerce Bank）採取多種方式進行員工訓練，也鼓勵員工知識分享。新進員工必須參加新生訓練營，學習客戶服務的基本技能，不過，新生訓練營無法提供員工可能遭遇的一切情境，因此，該銀行建立一套電子化的知識管理系統，讓員工可以利用該系統進行持續性教育訓練。
商業銀行表示，該系統除了每周省下2萬美元的訓練經費，更縮短交易時間、降低人力成本。
半導體設備製造商KLA-Tencor將訓練與發展視為策略性目標，而將員工獎酬計畫與訓練目標緊密結合。
主管的年度獎金部分決定於部屬職涯發展是否成功：對服務部門主管來說，紅利的多寡有75%取決於員工訓練及檢定證書。這項占比會因為不同部門而異，從約10%到30%不等。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/01 經濟日報】
重視學習的企業會不斷挑戰既有的做事方式，將學習視為首要的組織策略，不斷求改進、提升適應變化的能力，也會確保提供必要的資源支持訓練發展計畫。最佳實務企業會採以下做法：
提供充裕的訓練預算：員工能否具備協助企業成功的必要技能，訓練預算是一項關鍵性因素。最佳實務企業會瞭解訓練的成本與效益，視為預算流程的一環，並認為訓練費用是強制性成本，不受經濟景氣影響，即使營收下滑，仍會投入一定比例的經費訓練員工。
選擇符合使用者和主題需求的訓練方法：根據訓練主題和學習目標選擇合適的訓練方法。訓練方法取決於以下因素──所需教材與設備、與講師的互動程度、必修或選修課程、學員具備何種知識與技能、學員是否有可利用的學習工具。
適當結合訓練與獎勵：學習經驗的質與量受工作環境的影響極大。頂尖企業不僅支持訓練，更結合訓練與獎勵制度，以營造一個良好的學習環境。也會尋求主管的支持，要求他們瞭解最能激勵員工學習新技能的獎勵方式，並在適當時機給予獎勵。
鼓勵各層級員工發展專業能力：職涯發展機會向來是員工最寶貴的獎勵。鼓勵各階層員工自己負起發展自我專業能力的責任，才能創造雙贏：員工對工作更滿意，管理階層也樂於減輕發展員工專業能力的責任，企業也因為擁有更具專業能力的員工，而更接近成功目標。
設立專職主管負責學習活動：頂尖企業會不斷思考學習過程，以求取最大的投資報酬，並提升學習活動的重要性。它們會設置專職主管（例如學習長、知識長或訓練主管）監管訓練和職涯發展作業，以確保員工具備有助提升競爭力及成功率的必要技能。
【最佳實務】
美國費城的商業銀行（Commerce Bank）採取多種方式進行員工訓練，也鼓勵員工知識分享。新進員工必須參加新生訓練營，學習客戶服務的基本技能，不過，新生訓練營無法提供員工可能遭遇的一切情境，因此，該銀行建立一套電子化的知識管理系統，讓員工可以利用該系統進行持續性教育訓練。
商業銀行表示，該系統除了每周省下2萬美元的訓練經費，更縮短交易時間、降低人力成本。
半導體設備製造商KLA-Tencor將訓練與發展視為策略性目標，而將員工獎酬計畫與訓練目標緊密結合。
主管的年度獎金部分決定於部屬職涯發展是否成功：對服務部門主管來說，紅利的多寡有75%取決於員工訓練及檢定證書。這項占比會因為不同部門而異，從約10%到30%不等。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/01 經濟日報】
2010大趨勢》中階管理層領導
■ 派翠西亞．奧伯丁
誰能擁有改變一家企業的權力？讓公司走向成功之路背後的動力為何？
一般常識告訴我們答案應該就是執行長。真的嗎？全都是他一個人辦到的？當然不是。
大家都知道企業的價值──不管是營業額、每股盈餘或市場配額──都是建構在整個組織之上。而我們不了解的是那單純的真理：「領導權並非完全握在高層主管的手中。」
麥肯錫資深主管喬‧凱騰巴哈（Jon Katzenbach）說，未被選出的領導人，也就是有有獨到見解的中階經理人，才是真正創造改革的人。
具備專業技術且以人為導向的這群「改革領導者」富有彈性、有瘋狂點子、能熟練地啟發員工，且很樂意打破舊規則。他們大多介於25到40歲之間，且有三分之一是女性。
即使是一名靈活且擁有精神寄託的執行長，也無法獨自扭轉公司的情勢。真正的領導力是發揮共同創造的精神──也就是高層主管和一般管理者活躍地共舞。
這對你有什麼樣的意義？
這表示現在是以下這些人的時代：基層管理者、虔誠的領袖、中階管理者、普通員工、改革派人士、實幹家、務實的好管閒事者、從下層竄起的共謀者、團體領導人、女性主管、企業家、顧問、行動主義者、高層督導。這些人走出陰影，擁抱不再神祕的任務，來改造資本主義。
不過，如果身為管理者的我們誠摯地選擇承擔責任，就得先除掉一些猛龍。首先，必須破除由上往下發號施令的魔咒， 不再認為，唯有透過高層所賦予的正式權力才能發揮領導力。
現在是我們開始認識非正式權力所擁有特殊力量的時候了。
什麼是非正式的權力？
這是基層領導者的同事──還有其他人──所賦予他的權限。因此，正如社會科學家所觀察，非正式權力來自於一個人的同事對他的尊敬、信任、崇拜，甚至於敬畏。這些擁有獨到見解的人，通常可以洞悉「主流意見的盲點」。這種先見之明對企業系統有莫大的助益。
併購、掏空公司資產等短視及不道德的行為，使得執行長的名聲和詐欺劃上等號。這種新形態的領導來得正是時候。
在大眾對執行長的作為感到失望而產生怒火的同時，這種新的領導方式給了人們希望，他們認為領導的精神不在於高高在上的職位或是顯赫的工作職稱，而是建構在無數自覺的行為上，以及領導人的靈性特徵對於平日抉擇的影響。
2000年到2010年這喧擾的十年間，企業界最終會接受這樣的真理──領導人並不只是局限在管理金字塔的頂端，範圍可以擴及整個公司──包括任何階級的人才。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/01 經濟日報】
誰能擁有改變一家企業的權力？讓公司走向成功之路背後的動力為何？
一般常識告訴我們答案應該就是執行長。真的嗎？全都是他一個人辦到的？當然不是。
大家都知道企業的價值──不管是營業額、每股盈餘或市場配額──都是建構在整個組織之上。而我們不了解的是那單純的真理：「領導權並非完全握在高層主管的手中。」
麥肯錫資深主管喬‧凱騰巴哈（Jon Katzenbach）說，未被選出的領導人，也就是有有獨到見解的中階經理人，才是真正創造改革的人。
具備專業技術且以人為導向的這群「改革領導者」富有彈性、有瘋狂點子、能熟練地啟發員工，且很樂意打破舊規則。他們大多介於25到40歲之間，且有三分之一是女性。
即使是一名靈活且擁有精神寄託的執行長，也無法獨自扭轉公司的情勢。真正的領導力是發揮共同創造的精神──也就是高層主管和一般管理者活躍地共舞。
這對你有什麼樣的意義？
這表示現在是以下這些人的時代：基層管理者、虔誠的領袖、中階管理者、普通員工、改革派人士、實幹家、務實的好管閒事者、從下層竄起的共謀者、團體領導人、女性主管、企業家、顧問、行動主義者、高層督導。這些人走出陰影，擁抱不再神祕的任務，來改造資本主義。
不過，如果身為管理者的我們誠摯地選擇承擔責任，就得先除掉一些猛龍。首先，必須破除由上往下發號施令的魔咒， 不再認為，唯有透過高層所賦予的正式權力才能發揮領導力。
現在是我們開始認識非正式權力所擁有特殊力量的時候了。
什麼是非正式的權力？
這是基層領導者的同事──還有其他人──所賦予他的權限。因此，正如社會科學家所觀察，非正式權力來自於一個人的同事對他的尊敬、信任、崇拜，甚至於敬畏。這些擁有獨到見解的人，通常可以洞悉「主流意見的盲點」。這種先見之明對企業系統有莫大的助益。
併購、掏空公司資產等短視及不道德的行為，使得執行長的名聲和詐欺劃上等號。這種新形態的領導來得正是時候。
在大眾對執行長的作為感到失望而產生怒火的同時，這種新的領導方式給了人們希望，他們認為領導的精神不在於高高在上的職位或是顯赫的工作職稱，而是建構在無數自覺的行為上，以及領導人的靈性特徵對於平日抉擇的影響。
2000年到2010年這喧擾的十年間，企業界最終會接受這樣的真理──領導人並不只是局限在管理金字塔的頂端，範圍可以擴及整個公司──包括任何階級的人才。
（之三，本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/12/01 經濟日報】
IT產業整合關鍵
■ 何壽川
我們正面臨世界經濟版圖的轉型；放眼世界，全球的經濟成長率持續下降，一直到過去十年才略有上升；亞洲在歷經「日本第一」、「四小龍」時代之後，現在於全球經濟成長率圖表上所呈現的數值，則是1980年代末期至今，中國大陸開放後所帶動的經濟成長。反觀台灣，1987年起，經濟成長率持續下降，現在還在3.6%到4.4%之間掙扎。
預測也指出未來50年，歐洲、日本的國內生產毛額（GDP）將明顯被壓縮；美國雖受影響，但還是舉足輕重。面對全球的變化，台灣卻沒有轉型的策略，也沒有配套工作，只能停滯在原地不動。
亞洲開發中國家最具潛力
專業人才成長率是一個國家的競爭力指標之一，若從金融、工程及生命科學這三個最需要專業人才的產業來看，中國與印度成長均相當快速，因為這兩個地區人口年輕、有成長和消費的空間；技術人員量多質佳，能適任高科技、高附加價值的工作。
因此，世界上最具競爭力的製造平台已然成形，就在中國大陸；然而近來他們也開始意識到，不引進好的管理、技術人才與國外資金，是沒有辦法建立品牌的。中國大陸會繼續開放，他們的人才也會朝這方向來培訓。
價格是中國對其他國家的另一項威脅。中國製造不只便宜，而是非常便宜，微利甚至無利的時代已經來臨；與歐美國家相比，不管是機械模組，或是皺紋紙等各項產品的價差，都相差幾十個百分點。產業外移不是愛不愛國的問題，因為中國大陸在世界製造業的平台已經成形，一旦放棄中國大陸，就會失去成為供應鏈要角的機會。
台灣下一步該怎麼走？
台灣的機會點在哪裡呢？生物科技會是將來的趨勢，但台灣一直無法達到國外的水準，主因是生技產業需要的是非常資深、有經驗的人，但台灣目前都是沒有經驗、剛畢業的人，總數連美國加州大學舊金山分校的一個校園研究中心都不如。
但台灣也有機會，因為中國大陸做生技藥物實驗，美國人經常無法放心；藥一旦出事，賠上的都是幾十億、幾百億美元。所以他們開始對台灣有興趣，希望用台灣的水準與人才來平衡兩者之間的差距。
台灣快速工業化，卻也急速遞降工業化程度；不僅台灣，全世界的製造業都持續衰退；這是沒有好壞的問題，只是經濟成形後，自然就會走的方向。今年6月，服務業的GDP占比已經超過70%，遠高於工業的27%。
IT整合金融平台
產業正朝向服務業轉型，只有活化金融業才能帶動服務業；因為金融業是服務業的龍頭產業。要讓金融產業與國際接軌，就需要新科技的投入。目前正在發展的網路銀行或行動銀行還沒成形，就是因為安全問題；如果說為了安全，ATM只能領現金，不該有其他功能，這是絕對不正確的。
未來的金融平台應提供更智慧、更便捷的交易模式，並扮演整合供應鏈的核心角色。
微生物也能小兵立功
然而，台灣金融產業要創新，就得靠IT平台；且由於平台具有不可限制的延展性，必須依據不同商業模式的特性來進行規劃，這樣才是在做服務業。
全球的用紙量持續增加，特別是未來亞洲經濟體成形後，耗紙量更是難以估計，到那時根本沒有足夠的木頭或纖維可以供應。據此，我們做了兩個努力：一個是快生樹種的栽植，一是微生物在製漿、造紙上的應用。
過去20多年的經驗，讓我們可以將15年生的闊葉樹生長期縮減為六年。另外一個突破則是非木纖維的使用，除了因應上述情況，更是為了長遠的環保問題而進行研發。
現在我們可以利用酵素破解植物的表層結構、去纖維化、漂白與脫墨；後端副產品及廢水二次生物處理的過程中，隨時適性地調整微生物的種類與比例。
突破性的產品和製程，只能靠科技；而這個科技必須靠自己認真地往前走，才不會使已經不景氣的產業無法繼續發展。創新，才能成功轉型。我們已經不做銅版紙，而是非常精純的奈米級相片紙，就是一個例子；能夠跳脫，才能找到產業的另外一個起點。
（主講人是永豐餘集團董事長，圖與文摘自12月號《遠見雜誌》）
【2005/12/01 經濟日報】
我們正面臨世界經濟版圖的轉型；放眼世界，全球的經濟成長率持續下降，一直到過去十年才略有上升；亞洲在歷經「日本第一」、「四小龍」時代之後，現在於全球經濟成長率圖表上所呈現的數值，則是1980年代末期至今，中國大陸開放後所帶動的經濟成長。反觀台灣，1987年起，經濟成長率持續下降，現在還在3.6%到4.4%之間掙扎。
預測也指出未來50年，歐洲、日本的國內生產毛額（GDP）將明顯被壓縮；美國雖受影響，但還是舉足輕重。面對全球的變化，台灣卻沒有轉型的策略，也沒有配套工作，只能停滯在原地不動。
亞洲開發中國家最具潛力
專業人才成長率是一個國家的競爭力指標之一，若從金融、工程及生命科學這三個最需要專業人才的產業來看，中國與印度成長均相當快速，因為這兩個地區人口年輕、有成長和消費的空間；技術人員量多質佳，能適任高科技、高附加價值的工作。
因此，世界上最具競爭力的製造平台已然成形，就在中國大陸；然而近來他們也開始意識到，不引進好的管理、技術人才與國外資金，是沒有辦法建立品牌的。中國大陸會繼續開放，他們的人才也會朝這方向來培訓。
價格是中國對其他國家的另一項威脅。中國製造不只便宜，而是非常便宜，微利甚至無利的時代已經來臨；與歐美國家相比，不管是機械模組，或是皺紋紙等各項產品的價差，都相差幾十個百分點。產業外移不是愛不愛國的問題，因為中國大陸在世界製造業的平台已經成形，一旦放棄中國大陸，就會失去成為供應鏈要角的機會。
台灣下一步該怎麼走？
台灣的機會點在哪裡呢？生物科技會是將來的趨勢，但台灣一直無法達到國外的水準，主因是生技產業需要的是非常資深、有經驗的人，但台灣目前都是沒有經驗、剛畢業的人，總數連美國加州大學舊金山分校的一個校園研究中心都不如。
但台灣也有機會，因為中國大陸做生技藥物實驗，美國人經常無法放心；藥一旦出事，賠上的都是幾十億、幾百億美元。所以他們開始對台灣有興趣，希望用台灣的水準與人才來平衡兩者之間的差距。
台灣快速工業化，卻也急速遞降工業化程度；不僅台灣，全世界的製造業都持續衰退；這是沒有好壞的問題，只是經濟成形後，自然就會走的方向。今年6月，服務業的GDP占比已經超過70%，遠高於工業的27%。
IT整合金融平台
產業正朝向服務業轉型，只有活化金融業才能帶動服務業；因為金融業是服務業的龍頭產業。要讓金融產業與國際接軌，就需要新科技的投入。目前正在發展的網路銀行或行動銀行還沒成形，就是因為安全問題；如果說為了安全，ATM只能領現金，不該有其他功能，這是絕對不正確的。
未來的金融平台應提供更智慧、更便捷的交易模式，並扮演整合供應鏈的核心角色。
微生物也能小兵立功
然而，台灣金融產業要創新，就得靠IT平台；且由於平台具有不可限制的延展性，必須依據不同商業模式的特性來進行規劃，這樣才是在做服務業。
全球的用紙量持續增加，特別是未來亞洲經濟體成形後，耗紙量更是難以估計，到那時根本沒有足夠的木頭或纖維可以供應。據此，我們做了兩個努力：一個是快生樹種的栽植，一是微生物在製漿、造紙上的應用。
過去20多年的經驗，讓我們可以將15年生的闊葉樹生長期縮減為六年。另外一個突破則是非木纖維的使用，除了因應上述情況，更是為了長遠的環保問題而進行研發。
現在我們可以利用酵素破解植物的表層結構、去纖維化、漂白與脫墨；後端副產品及廢水二次生物處理的過程中，隨時適性地調整微生物的種類與比例。
突破性的產品和製程，只能靠科技；而這個科技必須靠自己認真地往前走，才不會使已經不景氣的產業無法繼續發展。創新，才能成功轉型。我們已經不做銅版紙，而是非常精純的奈米級相片紙，就是一個例子；能夠跳脫，才能找到產業的另外一個起點。
（主講人是永豐餘集團董事長，圖與文摘自12月號《遠見雜誌》）
【2005/12/01 經濟日報】
2005年11月30日 星期三
美學經濟》工業設計 一門軟硬兼具的學問
■ 陳珮馨
台灣從過去比速度、拚效率的時代，走到「被迫學美」的時代，懂得抓住「軟」性趨勢，又能設計「硬」產品的工業設計人才，愈受企業重視。
「工業設計是製造者和消費者的橋樑。」微星科技行銷業務處工業設計部經理卓有信表示，消費市場變化很快，企業必須從製造為主的思維，轉為以使用者為核心，透過工業設計，進一步觸動消費者的「渴望」，設計能觸動心靈的產品，讓消費者掏錢買回家。
明基數位時尚設計中心資深經理尹俊雄表示，這並不代表產品功能不重要，而是在標準化、數位化之後，技術取得容易，透過中國大陸立刻能大量生產。
於是，產品功能以外的價值，成為創造獨特性的來源，要從精神、情緒、文化、藝術各層面，尋找消費者的需求。尹俊雄表示，必須考慮很多和「人」有關的因素，不能只靠前端研發新材料，要從應用的觀點，發揮更大的創意。
尹俊雄強調，必須從設計、工程、社會等不同角度，抓出市場趨勢，觀察消費者使用產品會遇到哪些問題，才能從中看出發揮創意的機會。也因此，明基數位時尚中心的成員，背景相當多元，從工業設計、純藝術、人因工程、社會學到心理學等。
明基數位時尚中心，是國內最完整的工業設計團隊，從2002年底六名成員，一直增加到90人，還是不敷需求。
微星科技兩年前，從主機板跨足消費性產品，也開始加重工業設計的角色，今年初從消費性產品事業群部門，獨立出一組工業設計團隊，逐步提升自主設計的能力。
事實上，台灣作ODM代工，本來就有很強的工業設計能力，如果能以設計為主軸，將有很大的發展空間。卓有信表示，一旦提升工業設計能力，就能提供客戶「整套服務」，從設計、製造、行銷一手包辦，客戶也不需要忙著協調製造、設計，一來可以協助客戶省設計費、縮短時程，二來也能留住客源。
不過，協助設計部門激盪創意點子，必須耗費一番功夫。韓國三星組成工業設計團隊，第一件事就是把這批設計師送去周遊列國，強迫體驗差異文化。卓有信也要求工業設計團隊，輪流分享創意，從趨勢分享、資料蒐集，到遊山玩水、逛故宮、參加童玩節等，希望拓展工業設計師的生活經驗。
2003年，台灣創意設計中心成立，每年送國內設計師到歐美培訓，從實務面培養國際化的設計人才。台灣創意設計中心執行長張光民表示，要有好的設計，要先能「親身體驗」，透過和國外設計師一起工作，可以培養國際視野，也能促進日後的交流互動，目前該中心已經補助100多位設計師。
培養好的人才，還必須企業環境配合，否則忽然加入一批創意人才，難免衝突四起。工業設計師認為有創意的產品，可能因為太炫，得不到認同；為了追求質感、必須抬高成本時，又擔心產品太貴沒有人買，但壓低成本，就只能做出普通、沒有設計感的產品。
為了化解兩端矛盾，明基從根本處著手，徹底轉化公司文化，透過美學講座、藝術展覽等，培養員工欣賞「美」的能力。尹俊雄表示，設計不能只有單一部門在作，如果研發、行銷部門不覺得有價值，就算有很強的設計團隊，還是會遇到許多阻力，決策也難以達成共識。
如同《美學經濟》作者數位時代雙週總編輯詹偉雄所言，「台灣工業設計潮流興起，蘊藏非常大的痛苦。」過去揮汗、埋頭趕訂單，現在卻要四處找靈感'，和看不見的「美」賽跑，何時才能轉換步伐？終點未知，但絕非一朝一夕。（系列完）
【2005/11/30 經濟日報】
台灣從過去比速度、拚效率的時代，走到「被迫學美」的時代，懂得抓住「軟」性趨勢，又能設計「硬」產品的工業設計人才，愈受企業重視。
「工業設計是製造者和消費者的橋樑。」微星科技行銷業務處工業設計部經理卓有信表示，消費市場變化很快，企業必須從製造為主的思維，轉為以使用者為核心，透過工業設計，進一步觸動消費者的「渴望」，設計能觸動心靈的產品，讓消費者掏錢買回家。
明基數位時尚設計中心資深經理尹俊雄表示，這並不代表產品功能不重要，而是在標準化、數位化之後，技術取得容易，透過中國大陸立刻能大量生產。
於是，產品功能以外的價值，成為創造獨特性的來源，要從精神、情緒、文化、藝術各層面，尋找消費者的需求。尹俊雄表示，必須考慮很多和「人」有關的因素，不能只靠前端研發新材料，要從應用的觀點，發揮更大的創意。
尹俊雄強調，必須從設計、工程、社會等不同角度，抓出市場趨勢，觀察消費者使用產品會遇到哪些問題，才能從中看出發揮創意的機會。也因此，明基數位時尚中心的成員，背景相當多元，從工業設計、純藝術、人因工程、社會學到心理學等。
明基數位時尚中心，是國內最完整的工業設計團隊，從2002年底六名成員，一直增加到90人，還是不敷需求。
微星科技兩年前，從主機板跨足消費性產品，也開始加重工業設計的角色，今年初從消費性產品事業群部門，獨立出一組工業設計團隊，逐步提升自主設計的能力。
事實上，台灣作ODM代工，本來就有很強的工業設計能力，如果能以設計為主軸，將有很大的發展空間。卓有信表示，一旦提升工業設計能力，就能提供客戶「整套服務」，從設計、製造、行銷一手包辦，客戶也不需要忙著協調製造、設計，一來可以協助客戶省設計費、縮短時程，二來也能留住客源。
不過，協助設計部門激盪創意點子，必須耗費一番功夫。韓國三星組成工業設計團隊，第一件事就是把這批設計師送去周遊列國，強迫體驗差異文化。卓有信也要求工業設計團隊，輪流分享創意，從趨勢分享、資料蒐集，到遊山玩水、逛故宮、參加童玩節等，希望拓展工業設計師的生活經驗。
2003年，台灣創意設計中心成立，每年送國內設計師到歐美培訓，從實務面培養國際化的設計人才。台灣創意設計中心執行長張光民表示，要有好的設計，要先能「親身體驗」，透過和國外設計師一起工作，可以培養國際視野，也能促進日後的交流互動，目前該中心已經補助100多位設計師。
培養好的人才，還必須企業環境配合，否則忽然加入一批創意人才，難免衝突四起。工業設計師認為有創意的產品，可能因為太炫，得不到認同；為了追求質感、必須抬高成本時，又擔心產品太貴沒有人買，但壓低成本，就只能做出普通、沒有設計感的產品。
為了化解兩端矛盾，明基從根本處著手，徹底轉化公司文化，透過美學講座、藝術展覽等，培養員工欣賞「美」的能力。尹俊雄表示，設計不能只有單一部門在作，如果研發、行銷部門不覺得有價值，就算有很強的設計團隊，還是會遇到許多阻力，決策也難以達成共識。
如同《美學經濟》作者數位時代雙週總編輯詹偉雄所言，「台灣工業設計潮流興起，蘊藏非常大的痛苦。」過去揮汗、埋頭趕訂單，現在卻要四處找靈感'，和看不見的「美」賽跑，何時才能轉換步伐？終點未知，但絕非一朝一夕。（系列完）
【2005/11/30 經濟日報】
流通浪潮》Wal-Mart巨鯨旁 飛躍的海豚
■ 潘進丁（全家便利商店董事長）
如將零售市場比喻成海洋，巨鯨如Wal-Mart或各零售業態龍頭，一向擁有最大資源，但寬廣海洋中，仍有一個特殊的族群如海豚，以其靈活獨特的方式生存，仍可以悠遊在巨鯨身旁，占有一席之地。
近半年，美、日零售業和媒體大篇幅探討的美國高檔超市Whole Foods Market以及折扣商店Target，可說是最具代表性的「零售海豚」。和領導品牌相比，其規模都相對迷你，成長率和獲利表現卻更優異。
究竟它們的成功方程式為何？箇中秘訣，值得規模不算大的台灣零售業深思研究，進而找出長期生存發展的空間。
Whole Foods vs. Kroger
以高檔超市Whole Foods為例，定位上刻意與大型化的量販或平價超市區隔，不再訴求「每天最低價」（everyday low price），而以健康、有機、環保、質感與便利性的各式美味熟食取勝。
店內不但有大面積的有機食品專區，無抗生素肉品、海鮮等生鮮，以及立即可食的東西方各國美味熟食，精緻地陳列在賣場中，許多店更開闢用餐區，消費者買了熟食，可以現場加熱，到用餐區食用。在忙碌的大都會或辦公商圈，這是十分人性化的服務。
由於定位不同，產品售價比較高，開店策略也鎖定知識水平及所得比較高的地方或都會區，目前在美、加和英國倫敦共有180家店。
論規模，Whole Foods與美國最大的超市Kroger集團相比，有如小巫見大巫。但仔細看看它的營運數字，卻出色得驚人，其中包括既存店成長率15%，相對的，一般零售業既存店的成長率最多5%到7%。
Whole Foods在1992年以每股4.25美元在那斯達克上市之後，股價節節上升，2004年飆到84.73美元，最近股價更突破140美元，成長近35倍。
該公司去年營收39億美元，包括單店成長率和各品類成長率、毛利等各項數字，都創下成立來最佳紀錄。
基於如此強勁的表現，再加上看好健康產業的成長潛力，已在這個主流中占有主導優勢的Whole Foods董事長兼執行長馬凱（John Mackey），最近宣布2008年營收要達百億美元的目標。
在一味追求經濟規模與利潤導向的經營世界，馬凱領導的這家「綠色企業」的確是異數。他從不諱言股東和投資者的利潤，不是第一優先，更重要的是顧客和員工的利益。面對保育者和消保團體的質疑，他選擇傾聽，而非抗拒。
分析Whole Foods過去十年成長的軌跡，固然受惠於人口老化、健康需求及環保意識的高張，但可以預先看到這個趨勢，有意識地邁入這個消費主流，堅持顧客與員工利益大於股東利益的經營原則，應該才是最大的關鍵。
當然，上市後，Whole Foods在全美先後併購幾個天然有機食品連鎖，擴大在全美市場的能見度，同時建構更完整的產品供應鍊，是讓它真正起飛的重要策略。更難得的是，它有七成的店是自己開創，而非併購而來。
一位零售業顧問分析，Whole Foods的併購策略相當高明，它不但從被併公司學習優良文化，也會給自己充裕的時間，消化融合不同的企業文化及體質，然後才朝下一目標前進。
Wal-Mart vs. Target
另一個例子是以平價服飾連鎖起家的Target，這個連鎖百貨折扣商店，規模僅及全球零售巨人Wal-Mart約七分之一，股價、淨利率及既有店成長率卻較高。
分析Target的快速成長與營運效率，可歸功於重視「門面管理」及品牌形象，賣場更新速度比同業快。根據日本商業周刊報導，過去18個月它重新改裝100多家店。
Target也強調以平價提供有設計感的商品，與許多不同產品領域的設計品牌策略聯盟，推出自有品牌或獨家銷售產品，也由於有特色，可以維持更好的價格與利潤。
雖是平價商店，Target的經營哲學卻處處可見「顧客需求優先」的訊息，例如「eat well,pay less」、「expect more,pay less」、「design for all」等。
Target執行長 Bob Ulrich，最近才賣掉旗下非核心事業如Mervyn's & Marshall Field's平價服飾連鎖，以集中資源，專心經營Target。
這個決策，給我很多啟發，以全家為例，沒有製造業集團的背景，經營核心與專長就在連鎖通路經營，更應運用「選擇與集中」的原則，以有限的資源，好好發揮連鎖加盟事業的核心優勢與複製能力，運用累積的經驗與人才、資金，思考新形態超商或開創全新的連鎖事業。
以上二個零售海豚的成功，顯示零售業在極大化的發展趨勢下，大者占盡優勢，但後進者只要定位成功，並在這個領域中專注經營，就可透過「破壞性的創造」，開拓新市場。
創新成功方程式
不過，任何成功事業的背後，必定有看不見的堅持與煎熬，前期投入的心血和資源也一定很多，經營者如果對自己認為正確的事，沒有堅持到底，或徹底的轉變，最後也不一定會成功。
Whole foods執行長馬凱，是最好的例子，他曾經接到一位女性消費者投訴抗議，家禽動物在被飼養的過程中，備受虐待，販賣鴨肉顯然違背Whole foods的經營理念。
馬凱直接與抗議者對話，在發現這位消費者說的是事實後，他不但開始吃素，更直接邀請對方協助公司訂定「農場對待動物政策」。這樣的做法，顛覆許多企業經營原則，卻得到更多主要客層及環保人社的認同
台灣零售業的新機會
台灣超市其實也開始變化，惠康超市經營的JasonsMarket，松青超市的高檔超市Matsusei、微風和遠百的自營超市等，都是明顯例子。可見基本型超市，在市場飽和以及異業擠壓下，必須走出一條路來，生鮮和美味健康的熟食，是最好的機會，這也正是Whole Foods的賣點。
那麼，同樣有飽和危機的連鎖超商如何走出新路？
日本大型超商由於鮮食發展逐漸面臨成長瓶頸，部分連鎖品牌開始增加「店內調理」的服務，例如Familymart提供炸雞等速食服務，其中炸雞的反應非常好，去年總共賣了4,000多萬塊炸雞，今年目標1億個。因應人口老化，日本名古屋一個小型區域連鎖超商，提供預定便當、店內調理宅配到府的服務。日本北京7-Eleven嘗試因應當地需求，提供自助餐，也是一例。
看好外食需求，有2,000家店的日本最大機器製麵包連鎖店山崎，也開始在部分門市供應店內調理簡餐。
在巨人底下，生存本來就不易，更何況是要創新走出自己的路。但是，不做就永遠沒有機會，做得不夠徹底，也不可能成功。堅持與徹底執行，需要龐大的資金與人才；尋找資源、厚植實力與養分，也同樣重要。（王家英規劃整理）
【2005/11/30 經濟日報】
如將零售市場比喻成海洋，巨鯨如Wal-Mart或各零售業態龍頭，一向擁有最大資源，但寬廣海洋中，仍有一個特殊的族群如海豚，以其靈活獨特的方式生存，仍可以悠遊在巨鯨身旁，占有一席之地。
近半年，美、日零售業和媒體大篇幅探討的美國高檔超市Whole Foods Market以及折扣商店Target，可說是最具代表性的「零售海豚」。和領導品牌相比，其規模都相對迷你，成長率和獲利表現卻更優異。
究竟它們的成功方程式為何？箇中秘訣，值得規模不算大的台灣零售業深思研究，進而找出長期生存發展的空間。
Whole Foods vs. Kroger
以高檔超市Whole Foods為例，定位上刻意與大型化的量販或平價超市區隔，不再訴求「每天最低價」（everyday low price），而以健康、有機、環保、質感與便利性的各式美味熟食取勝。
店內不但有大面積的有機食品專區，無抗生素肉品、海鮮等生鮮，以及立即可食的東西方各國美味熟食，精緻地陳列在賣場中，許多店更開闢用餐區，消費者買了熟食，可以現場加熱，到用餐區食用。在忙碌的大都會或辦公商圈，這是十分人性化的服務。
由於定位不同，產品售價比較高，開店策略也鎖定知識水平及所得比較高的地方或都會區，目前在美、加和英國倫敦共有180家店。
論規模，Whole Foods與美國最大的超市Kroger集團相比，有如小巫見大巫。但仔細看看它的營運數字，卻出色得驚人，其中包括既存店成長率15%，相對的，一般零售業既存店的成長率最多5%到7%。
Whole Foods在1992年以每股4.25美元在那斯達克上市之後，股價節節上升，2004年飆到84.73美元，最近股價更突破140美元，成長近35倍。
該公司去年營收39億美元，包括單店成長率和各品類成長率、毛利等各項數字，都創下成立來最佳紀錄。
基於如此強勁的表現，再加上看好健康產業的成長潛力，已在這個主流中占有主導優勢的Whole Foods董事長兼執行長馬凱（John Mackey），最近宣布2008年營收要達百億美元的目標。
在一味追求經濟規模與利潤導向的經營世界，馬凱領導的這家「綠色企業」的確是異數。他從不諱言股東和投資者的利潤，不是第一優先，更重要的是顧客和員工的利益。面對保育者和消保團體的質疑，他選擇傾聽，而非抗拒。
分析Whole Foods過去十年成長的軌跡，固然受惠於人口老化、健康需求及環保意識的高張，但可以預先看到這個趨勢，有意識地邁入這個消費主流，堅持顧客與員工利益大於股東利益的經營原則，應該才是最大的關鍵。
當然，上市後，Whole Foods在全美先後併購幾個天然有機食品連鎖，擴大在全美市場的能見度，同時建構更完整的產品供應鍊，是讓它真正起飛的重要策略。更難得的是，它有七成的店是自己開創，而非併購而來。
一位零售業顧問分析，Whole Foods的併購策略相當高明，它不但從被併公司學習優良文化，也會給自己充裕的時間，消化融合不同的企業文化及體質，然後才朝下一目標前進。
Wal-Mart vs. Target
另一個例子是以平價服飾連鎖起家的Target，這個連鎖百貨折扣商店，規模僅及全球零售巨人Wal-Mart約七分之一，股價、淨利率及既有店成長率卻較高。
分析Target的快速成長與營運效率，可歸功於重視「門面管理」及品牌形象，賣場更新速度比同業快。根據日本商業周刊報導，過去18個月它重新改裝100多家店。
Target也強調以平價提供有設計感的商品，與許多不同產品領域的設計品牌策略聯盟，推出自有品牌或獨家銷售產品，也由於有特色，可以維持更好的價格與利潤。
雖是平價商店，Target的經營哲學卻處處可見「顧客需求優先」的訊息，例如「eat well,pay less」、「expect more,pay less」、「design for all」等。
Target執行長 Bob Ulrich，最近才賣掉旗下非核心事業如Mervyn's & Marshall Field's平價服飾連鎖，以集中資源，專心經營Target。
這個決策，給我很多啟發，以全家為例，沒有製造業集團的背景，經營核心與專長就在連鎖通路經營，更應運用「選擇與集中」的原則，以有限的資源，好好發揮連鎖加盟事業的核心優勢與複製能力，運用累積的經驗與人才、資金，思考新形態超商或開創全新的連鎖事業。
以上二個零售海豚的成功，顯示零售業在極大化的發展趨勢下，大者占盡優勢，但後進者只要定位成功，並在這個領域中專注經營，就可透過「破壞性的創造」，開拓新市場。
創新成功方程式
不過，任何成功事業的背後，必定有看不見的堅持與煎熬，前期投入的心血和資源也一定很多，經營者如果對自己認為正確的事，沒有堅持到底，或徹底的轉變，最後也不一定會成功。
Whole foods執行長馬凱，是最好的例子，他曾經接到一位女性消費者投訴抗議，家禽動物在被飼養的過程中，備受虐待，販賣鴨肉顯然違背Whole foods的經營理念。
馬凱直接與抗議者對話，在發現這位消費者說的是事實後，他不但開始吃素，更直接邀請對方協助公司訂定「農場對待動物政策」。這樣的做法，顛覆許多企業經營原則，卻得到更多主要客層及環保人社的認同
台灣零售業的新機會
台灣超市其實也開始變化，惠康超市經營的JasonsMarket，松青超市的高檔超市Matsusei、微風和遠百的自營超市等，都是明顯例子。可見基本型超市，在市場飽和以及異業擠壓下，必須走出一條路來，生鮮和美味健康的熟食，是最好的機會，這也正是Whole Foods的賣點。
那麼，同樣有飽和危機的連鎖超商如何走出新路？
日本大型超商由於鮮食發展逐漸面臨成長瓶頸，部分連鎖品牌開始增加「店內調理」的服務，例如Familymart提供炸雞等速食服務，其中炸雞的反應非常好，去年總共賣了4,000多萬塊炸雞，今年目標1億個。因應人口老化，日本名古屋一個小型區域連鎖超商，提供預定便當、店內調理宅配到府的服務。日本北京7-Eleven嘗試因應當地需求，提供自助餐，也是一例。
看好外食需求，有2,000家店的日本最大機器製麵包連鎖店山崎，也開始在部分門市供應店內調理簡餐。
在巨人底下，生存本來就不易，更何況是要創新走出自己的路。但是，不做就永遠沒有機會，做得不夠徹底，也不可能成功。堅持與徹底執行，需要龐大的資金與人才；尋找資源、厚植實力與養分，也同樣重要。（王家英規劃整理）
【2005/11/30 經濟日報】
2005年11月29日 星期二
打造競爭力》U19 引爆無限未來
■ 蔡翼擎
一個專為19歲以下年輕數位創作者量身定做的夢想舞台、五大參賽項目的多元競賽挑戰、總獎金及獎品累積金額高達百萬元的超額大賞，還有國際數位創作高手領軍的海外免費觀摩數位藝術重鎮的夢幻遊學，工業技術研究院創意中心已著手策劃第一屆「台灣U19 AWARD」，期望以競賽開採人才礦，讓台灣「U19」世代突出舞台，成為帶領台灣藝術史進入e時代的生力軍。
工研院創意中心定義「U」世代的特質是無限（Unlimited）、獨特（U-nique）、超越（Ultra）、聯合多領域（United），U19則是指具有這些特質且年齡在19歲以下的年輕U世代。
調整資源配置
工研院創意中心主任薛文珍指出，目前的藝術資源幾乎都集中於19歲以上、深具數位創作專業能力訓練、擁有充足設備、善用社會補助及擁有多元資源的成熟數位藝術創作者身上；相對的，未來將主掌世界發展的U世代，卻苦苦等待奇蹟降臨、在美夢中尋求創作的國際舞台，只能夢想獲得高額創作獎金，或免費出國遊學的機會。
為調整資源配置，以激勵年輕的創意世代興起，工研院在今年著手策劃「台灣U19 AWARD」競賽，預訂明（2006）年正式揭開台灣藝術競賽史上，第一個結合異業資源，並具長遠規劃與教育關懷的數位創作競賽。
今年9月初，薛文珍曾出席在全球數位藝術重鎮舉辦的「奧地利電子藝術節」，以「深掘內在能量」為題，說明工研院如何開創新的研發文化與創意平台，企圖為台灣高科技產業注入創意活力，開創下一波經濟成長動力。工研院締造的台灣創意經驗，讓許多數位科技及電子藝術領域的學者專家驚艷，奧地利電子藝術節的創意作為也給工研院帶來不少啟發。
「台灣U19 AWARD」即取法自「奧地利電子藝術節」設立的U19展。此U19展歷年累積的成功經驗，不但激發歐洲多國的創意文化，更使U19展成為數位藝術的風向球，預示21世紀的數位藝術趨勢，締造全球數位藝術競賽風潮。
薛文珍引進U19展的構想，建立屬於台灣的U19 AWARD，就是要將號稱科技島的台灣，推向國際最前衛的數位、藝術跨領域合作浪潮。
採國際級規劃策略
台灣U19 AWARD將是國內首見的年輕創作者數位創作競賽，此競賽採用國際級完整規劃策略與多元產業結合的資源共享模式，將創下台灣藝術競賽史上的空前規模。
在規劃策略上，U可代表"U-nique"，即「獨一無二的U計畫」；同時，明年舉辦的第一屆主題將定為"Unlimited"，指的是19歲以下U世代無可限量的潛力特質。以此不設限的U作為聯想延伸的主軸，更是高度開放了U19在數位創作上的無限發展自由。
U也可代表"Ultra"，代表此項競賽將有超越未來的世紀大賞。薛文珍表示，U19 AWARD除了提供U世代夢想的國際舞台外，更提供累積價值100萬元的實質獎賞。未來生活小發明、虛擬人物、數位動畫、數位音樂、科幻小小說等五項參賽項目，都設首獎一名、入選獎三名。各項首獎除了獨得獎金10萬元，還能擁有價值10萬元的機票與住宿費，由國際數位創作藝術家領隊前進全球數位藝術重鎮，進行短期遊學。
另外，為了大力鼓勵年輕創作者勇於嘗試數位創作，U19特別設立15歲評審特別獎及12歲新秀獎，以兩名不分項共同競選的獎項，正面肯定未來明日之星的Ultra超越未來潛力。
為有效開採人才礦，創意中心特別花心思設計競賽過程，採用兩階段式報名方式，是國內競賽中少見的參賽模式，讓參賽者有更從容的創作時間與發展空間。
打造跨領域交流平台
薛文珍表示，U還可代表"Unit-ed"，意指「聯合多領域的跨界整合平台」。台灣U19 AWARD，是一個以跨領域合作為基礎的交流平台，其數位與藝術所共同營造的多元價值空間，更是產業結合與跨界合作的關鍵點。
經由U19競賽的舉辦，台灣數位技術與藝術創意的未來人才，將能獲得展現光芒的機會並登上國際舞台，透過出國觀摩及獎勵補助等培育人才的直接方法和長期計畫，薛文珍認為，U19將可為台灣異業結合開啟共同分享的資源利用，以United的U精神聯合多領域，達到跨界整合的新里程碑。
【2005/11/29 經濟日報】
一個專為19歲以下年輕數位創作者量身定做的夢想舞台、五大參賽項目的多元競賽挑戰、總獎金及獎品累積金額高達百萬元的超額大賞，還有國際數位創作高手領軍的海外免費觀摩數位藝術重鎮的夢幻遊學，工業技術研究院創意中心已著手策劃第一屆「台灣U19 AWARD」，期望以競賽開採人才礦，讓台灣「U19」世代突出舞台，成為帶領台灣藝術史進入e時代的生力軍。
工研院創意中心定義「U」世代的特質是無限（Unlimited）、獨特（U-nique）、超越（Ultra）、聯合多領域（United），U19則是指具有這些特質且年齡在19歲以下的年輕U世代。
調整資源配置
工研院創意中心主任薛文珍指出，目前的藝術資源幾乎都集中於19歲以上、深具數位創作專業能力訓練、擁有充足設備、善用社會補助及擁有多元資源的成熟數位藝術創作者身上；相對的，未來將主掌世界發展的U世代，卻苦苦等待奇蹟降臨、在美夢中尋求創作的國際舞台，只能夢想獲得高額創作獎金，或免費出國遊學的機會。
為調整資源配置，以激勵年輕的創意世代興起，工研院在今年著手策劃「台灣U19 AWARD」競賽，預訂明（2006）年正式揭開台灣藝術競賽史上，第一個結合異業資源，並具長遠規劃與教育關懷的數位創作競賽。
今年9月初，薛文珍曾出席在全球數位藝術重鎮舉辦的「奧地利電子藝術節」，以「深掘內在能量」為題，說明工研院如何開創新的研發文化與創意平台，企圖為台灣高科技產業注入創意活力，開創下一波經濟成長動力。工研院締造的台灣創意經驗，讓許多數位科技及電子藝術領域的學者專家驚艷，奧地利電子藝術節的創意作為也給工研院帶來不少啟發。
「台灣U19 AWARD」即取法自「奧地利電子藝術節」設立的U19展。此U19展歷年累積的成功經驗，不但激發歐洲多國的創意文化，更使U19展成為數位藝術的風向球，預示21世紀的數位藝術趨勢，締造全球數位藝術競賽風潮。
薛文珍引進U19展的構想，建立屬於台灣的U19 AWARD，就是要將號稱科技島的台灣，推向國際最前衛的數位、藝術跨領域合作浪潮。
採國際級規劃策略
台灣U19 AWARD將是國內首見的年輕創作者數位創作競賽，此競賽採用國際級完整規劃策略與多元產業結合的資源共享模式，將創下台灣藝術競賽史上的空前規模。
在規劃策略上，U可代表"U-nique"，即「獨一無二的U計畫」；同時，明年舉辦的第一屆主題將定為"Unlimited"，指的是19歲以下U世代無可限量的潛力特質。以此不設限的U作為聯想延伸的主軸，更是高度開放了U19在數位創作上的無限發展自由。
U也可代表"Ultra"，代表此項競賽將有超越未來的世紀大賞。薛文珍表示，U19 AWARD除了提供U世代夢想的國際舞台外，更提供累積價值100萬元的實質獎賞。未來生活小發明、虛擬人物、數位動畫、數位音樂、科幻小小說等五項參賽項目，都設首獎一名、入選獎三名。各項首獎除了獨得獎金10萬元，還能擁有價值10萬元的機票與住宿費，由國際數位創作藝術家領隊前進全球數位藝術重鎮，進行短期遊學。
另外，為了大力鼓勵年輕創作者勇於嘗試數位創作，U19特別設立15歲評審特別獎及12歲新秀獎，以兩名不分項共同競選的獎項，正面肯定未來明日之星的Ultra超越未來潛力。
為有效開採人才礦，創意中心特別花心思設計競賽過程，採用兩階段式報名方式，是國內競賽中少見的參賽模式，讓參賽者有更從容的創作時間與發展空間。
打造跨領域交流平台
薛文珍表示，U還可代表"Unit-ed"，意指「聯合多領域的跨界整合平台」。台灣U19 AWARD，是一個以跨領域合作為基礎的交流平台，其數位與藝術所共同營造的多元價值空間，更是產業結合與跨界合作的關鍵點。
經由U19競賽的舉辦，台灣數位技術與藝術創意的未來人才，將能獲得展現光芒的機會並登上國際舞台，透過出國觀摩及獎勵補助等培育人才的直接方法和長期計畫，薛文珍認為，U19將可為台灣異業結合開啟共同分享的資源利用，以United的U精神聯合多領域，達到跨界整合的新里程碑。
【2005/11/29 經濟日報】
美學經濟》老智慧活化新創作
■ 陳珮馨
當「美」進入商業領域，不只是藝術家的靈光一現，而要能夠刺激消費、增加利潤，塑造品牌價值。不管是自創品牌或是引進國外品牌，都必須花功夫，鑽研歷久不衰、永保美艷的秘訣。
「所有的品牌都會變革。」奇哥公司總經理應小萍說，20年前，奇哥引進法國走古典、典雅風格的Absorba品牌，1992年Absorba賣給另一家公司，風格轉為30%古典、70%時尚，奇哥因此又引進田園風味的彼得兔品牌。
不過，代理國外品牌並非直接引進複製經營，要能「因地制宜」，進而深耕本土。
應小萍表示，奇哥透過國外代理，引進「系列」的概念，把風格相近的產品視為一系列，陳列在相同區位，系列內的產品能交互搭配，打破過去單一商品搭配的概念。
美要因地制宜
但歐洲的時尚顏色不一定適合台灣，例如，歐洲人喜歡把紫色、寶藍色放上童裝，台灣市場不會模仿跟進，就是因應在地審美觀、敏銳調整的例子。
隨著時代變遷，喜歡幫孩子挑選流行服飾的時髦媽媽日增，為了維持彈性，奇哥自創Chic a Bon品牌，跳脫代理商的限制，得以隨市場趨勢、調整古典和流行的比例。
引進國外品牌，除了引進「物」本身，商品背後的「故事」往往更吸引人。
台灣無印良品營運部經理王炳蘊回憶，台灣無印良品開幕前十天，日本工作人員前來協助，每天晚上花兩小時，告訴台灣員工每一件商品的來龍去脈。
「任何商品一定有它的理由。」王炳蘊說，台灣無印良品員工訓練很重要的一環，就是說商品故事。例如，衛生紙抽取時不會起飛屑；透過活動的壓克力版，面紙盒隨著使用量調整厚度。越能傳達設計背後的巧思，就越能增加「賣點」。
讓消費自行表述，即所謂的「減法哲學」，也是維持品牌內涵的秘訣。無印良品是箇中高手，並不主動推薦消費者如何裝扮，而是提供各種素材，讓消費者編織自己的生活形態。
要尊重使用者
例如，筆記本翻開一片空白，各人憑喜好，可以塗得花花綠綠、也可以留白。就連山本耀司設計的服飾，也不會掛上設計師名字，王炳蘊說，我們只要「設計師的功力」，使用者才是最終主角。
因地制宜的功力，也展現在空間的經營。誠品書店就是一例，透過柔和的燈光、暖色系木材，營造屬於「誠品」的閱讀空間，但每家分店又能配合地域特性有所創新。
誠品企劃處媒體公關主任陳淑貞表示，西門町店保留前一家店火災燻黑的遺跡，天花板的管線刻意外露，地板鋪枕木，塑造叛逆的年輕氛圍；台北之家的誠品店，配合侯孝賢經營風格，專賣電影、攝影技巧等書籍和非書商品；高雄、台南分店則增設在地作家專櫃等。
統一星巴克雖是全球連鎖，也不斷施展「同中求異」的策略，例如，淡水分店掛上淡水老畫家的作品、增設碳烤魷魚等風味小吃，擷取在地元素、創造分店特色。
不過，在大量機械製造的全球趨勢中，卻有一批創作者逆流而上，堅持手工創作的美感。例如，法藍瓷的後端製程，採傳統手工，一片一片雕琢而成；琉園的玻璃藝術品，也是靠著體力和腦力，踏實創作而成。
「1,200多度的爐子旁，我們隨時能創作，這就是我們的專業。」琉園創意總監王俠軍豪氣地說；法藍瓷總裁陳立恆也表示，「美」必須由人來製造，人透過和物的互動，才會產生感情，機器生產一按鈕，就生產一、兩萬個盤子，雖能降低成本，卻失去工藝之美。
萃取傳統文化
這些越來越受矚目的風格產業，獨特的創新秘訣，就是回到老祖宗的智慧，挖出新的可能性。法藍瓷與故宮博物院簽約，把古老的收藏品，轉化成為新的文化產業，琉園也從傳統文化精華萃取無限靈感。
但在傳統和現代之間推陳出新，必須有一定的敏感度。王俠軍以佛像為例，唐朝太平盛世，佛像壯碩飽滿，宋、魏貧窮，連帶佛像也清瘦，可見美感會隨著時代改變，因此他構思現代佛像時，依照現代的美學比例，創作八頭身的佛像。
這些文化創意產業，並不急於追趕流行，王俠軍表示，流行的產品壽命很短，尤其琉園採脫蠟製造、成本高，所以要作耐看的作品，掌握能在精神上產生共鳴的美感，也就是「文化」。
「創新，否則滅亡！」就像全球管理大師湯姆‧畢德士來台的驚聲急呼，誰能在川流奔騰的河水中，掌握永不消退的「美感」，誰就能引領風潮、歷久彌新。
【2005/11/29 經濟日報】
當「美」進入商業領域，不只是藝術家的靈光一現，而要能夠刺激消費、增加利潤，塑造品牌價值。不管是自創品牌或是引進國外品牌，都必須花功夫，鑽研歷久不衰、永保美艷的秘訣。
「所有的品牌都會變革。」奇哥公司總經理應小萍說，20年前，奇哥引進法國走古典、典雅風格的Absorba品牌，1992年Absorba賣給另一家公司，風格轉為30%古典、70%時尚，奇哥因此又引進田園風味的彼得兔品牌。
不過，代理國外品牌並非直接引進複製經營，要能「因地制宜」，進而深耕本土。
應小萍表示，奇哥透過國外代理，引進「系列」的概念，把風格相近的產品視為一系列，陳列在相同區位，系列內的產品能交互搭配，打破過去單一商品搭配的概念。
美要因地制宜
但歐洲的時尚顏色不一定適合台灣，例如，歐洲人喜歡把紫色、寶藍色放上童裝，台灣市場不會模仿跟進，就是因應在地審美觀、敏銳調整的例子。
隨著時代變遷，喜歡幫孩子挑選流行服飾的時髦媽媽日增，為了維持彈性，奇哥自創Chic a Bon品牌，跳脫代理商的限制，得以隨市場趨勢、調整古典和流行的比例。
引進國外品牌，除了引進「物」本身，商品背後的「故事」往往更吸引人。
台灣無印良品營運部經理王炳蘊回憶，台灣無印良品開幕前十天，日本工作人員前來協助，每天晚上花兩小時，告訴台灣員工每一件商品的來龍去脈。
「任何商品一定有它的理由。」王炳蘊說，台灣無印良品員工訓練很重要的一環，就是說商品故事。例如，衛生紙抽取時不會起飛屑；透過活動的壓克力版，面紙盒隨著使用量調整厚度。越能傳達設計背後的巧思，就越能增加「賣點」。
讓消費自行表述，即所謂的「減法哲學」，也是維持品牌內涵的秘訣。無印良品是箇中高手，並不主動推薦消費者如何裝扮，而是提供各種素材，讓消費者編織自己的生活形態。
要尊重使用者
例如，筆記本翻開一片空白，各人憑喜好，可以塗得花花綠綠、也可以留白。就連山本耀司設計的服飾，也不會掛上設計師名字，王炳蘊說，我們只要「設計師的功力」，使用者才是最終主角。
因地制宜的功力，也展現在空間的經營。誠品書店就是一例，透過柔和的燈光、暖色系木材，營造屬於「誠品」的閱讀空間，但每家分店又能配合地域特性有所創新。
誠品企劃處媒體公關主任陳淑貞表示，西門町店保留前一家店火災燻黑的遺跡，天花板的管線刻意外露，地板鋪枕木，塑造叛逆的年輕氛圍；台北之家的誠品店，配合侯孝賢經營風格，專賣電影、攝影技巧等書籍和非書商品；高雄、台南分店則增設在地作家專櫃等。
統一星巴克雖是全球連鎖，也不斷施展「同中求異」的策略，例如，淡水分店掛上淡水老畫家的作品、增設碳烤魷魚等風味小吃，擷取在地元素、創造分店特色。
不過，在大量機械製造的全球趨勢中，卻有一批創作者逆流而上，堅持手工創作的美感。例如，法藍瓷的後端製程，採傳統手工，一片一片雕琢而成；琉園的玻璃藝術品，也是靠著體力和腦力，踏實創作而成。
「1,200多度的爐子旁，我們隨時能創作，這就是我們的專業。」琉園創意總監王俠軍豪氣地說；法藍瓷總裁陳立恆也表示，「美」必須由人來製造，人透過和物的互動，才會產生感情，機器生產一按鈕，就生產一、兩萬個盤子，雖能降低成本，卻失去工藝之美。
萃取傳統文化
這些越來越受矚目的風格產業，獨特的創新秘訣，就是回到老祖宗的智慧，挖出新的可能性。法藍瓷與故宮博物院簽約，把古老的收藏品，轉化成為新的文化產業，琉園也從傳統文化精華萃取無限靈感。
但在傳統和現代之間推陳出新，必須有一定的敏感度。王俠軍以佛像為例，唐朝太平盛世，佛像壯碩飽滿，宋、魏貧窮，連帶佛像也清瘦，可見美感會隨著時代改變，因此他構思現代佛像時，依照現代的美學比例，創作八頭身的佛像。
這些文化創意產業，並不急於追趕流行，王俠軍表示，流行的產品壽命很短，尤其琉園採脫蠟製造、成本高，所以要作耐看的作品，掌握能在精神上產生共鳴的美感，也就是「文化」。
「創新，否則滅亡！」就像全球管理大師湯姆‧畢德士來台的驚聲急呼，誰能在川流奔騰的河水中，掌握永不消退的「美感」，誰就能引領風潮、歷久彌新。
【2005/11/29 經濟日報】
2010大趨勢》資本主義 自覺
■ 派翠西亞．奧伯汀
數以百計的頂尖高階主管反對即將落伍的傳統舊路線資本主義，此概念是由贏得普立茲獎的經濟學家傅利曼在1970年發表的文章「企業的社會責任增加公司利潤」提出的精闢見解。
今日，資本主義已經站在自覺的門檻前。也就是說，我們逐漸意識到資本主義無法估計的代價。
現在一股集合社會、政治和經濟層面的力量，迫使所有人檢視強調短期收益，而忽略過程中道德或社會代價的經濟思考所造成的後果，投資人和消費者再一次質疑還會有多少企業犯罪侵害資本主義，大眾還能忍耐多久。
藉由這種往往不太輕鬆的過程，我們開始產生意識或自覺、重新燃起希望，並且為自由企業打造舞台，以讓它們往下一個階段前進。
今日，我們正在催生一種嶄新且更為周詳的資本主義，它能消弭利益的賺取與我們所重視的價值觀之間的衝突。這個過程進展的幅度是最出乎意料之外的。
承擔社會責任的公司體認到自己的行為會影響到所有的顧客。當然，他們仍會顧及股東，但也會考慮員工、顧客、供應商、所在地和國外的社區這些「利益關係人」，以及地球。除了加入「社會責任企業」這類的公司，各家企業會為CERES（環境責任公司聯盟）的標準背書。
CERES準則包括生物圈保護、自然資源的永續使用、廢棄物減少與處置、節約能源、風險降低、安全產品與服務、環境修復、告知大眾、管理承諾、審計與報告。
為什麼這些企業界的績優股會在乎社會責任？當然其中許多公司是為了作正當的事情，不過他們也基於一項實際的理由。企業一旦建立負責任的聲譽，對公司的品牌有加分的作用；反之，沒有社會責任則會損害一家公司的形象。
希爾＆諾頓／賀若斯的研究調查指出，若公司在企業責任方面的聲譽不佳，大部分的人會盡量不購買這家公司的產品。
美國經濟評議會針對23國2.5萬人進行民意調查，三分之二的人希望企業「能夠跳脫只重視收益的傳統，並拓展以社會為考量的目標。」 （之二）
（本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/11/29 經濟日報】
數以百計的頂尖高階主管反對即將落伍的傳統舊路線資本主義，此概念是由贏得普立茲獎的經濟學家傅利曼在1970年發表的文章「企業的社會責任增加公司利潤」提出的精闢見解。
今日，資本主義已經站在自覺的門檻前。也就是說，我們逐漸意識到資本主義無法估計的代價。
現在一股集合社會、政治和經濟層面的力量，迫使所有人檢視強調短期收益，而忽略過程中道德或社會代價的經濟思考所造成的後果，投資人和消費者再一次質疑還會有多少企業犯罪侵害資本主義，大眾還能忍耐多久。
藉由這種往往不太輕鬆的過程，我們開始產生意識或自覺、重新燃起希望，並且為自由企業打造舞台，以讓它們往下一個階段前進。
今日，我們正在催生一種嶄新且更為周詳的資本主義，它能消弭利益的賺取與我們所重視的價值觀之間的衝突。這個過程進展的幅度是最出乎意料之外的。
承擔社會責任的公司體認到自己的行為會影響到所有的顧客。當然，他們仍會顧及股東，但也會考慮員工、顧客、供應商、所在地和國外的社區這些「利益關係人」，以及地球。除了加入「社會責任企業」這類的公司，各家企業會為CERES（環境責任公司聯盟）的標準背書。
CERES準則包括生物圈保護、自然資源的永續使用、廢棄物減少與處置、節約能源、風險降低、安全產品與服務、環境修復、告知大眾、管理承諾、審計與報告。
為什麼這些企業界的績優股會在乎社會責任？當然其中許多公司是為了作正當的事情，不過他們也基於一項實際的理由。企業一旦建立負責任的聲譽，對公司的品牌有加分的作用；反之，沒有社會責任則會損害一家公司的形象。
希爾＆諾頓／賀若斯的研究調查指出，若公司在企業責任方面的聲譽不佳，大部分的人會盡量不購買這家公司的產品。
美國經濟評議會針對23國2.5萬人進行民意調查，三分之二的人希望企業「能夠跳脫只重視收益的傳統，並拓展以社會為考量的目標。」 （之二）
（本文摘自智庫文化出版《2010大趨勢》）
【2005/11/29 經濟日報】
2005年11月28日 星期一
太神奇了，傑克掌舵20年 徹底改造奇異
■ 編譯廖玉玲
2001年自奇異公司退休的傑克‧威爾許，並未從此過著閒雲野鶴的日子，這位被譽為「美國當代最偉大企業家」的前奇異董事長兼執行長，仍以傳道者的熱忱分享他對今日企業世界的卓越見解。他忙於寫文章、著書、周遊列國發表演說，他的智慧來自以20年歲月打造一家全球最有價值企業的經驗。
在威爾許執掌兵符20年間，奇異的資產從130億美元暴增至數千億美元，為股東創造的價值增加超過30倍，連微軟的蓋茲（Bill Gates）或沃爾瑪（Wal-Mart）的華頓（Sam Walton），都難望其項背。
奇異能有現在的競爭力，許多都在他任內打下基礎。英國金融時報6月公布的全球500大企業排行榜，奇異再度蟬聯冠軍，是全球股東價值最高的公司。由此可見威爾許雖已離開奇異四年，但他親手挑選的接班人伊梅特（Jeff Immelt ）仍能維持奇異的光芒不墜。
這一切當然得之不易，是威爾許展現過人膽識、大破大立的成果。1980年代，威爾許大刀闊斧關廠裁員，並嚴格要求留下來的所有單位和幹部成為業界的標竿。
凡是績效不彰、無法達到市場數一數二地位的部門，都必須整頓、出售、或是裁撤。每年績效最差的10%經理人，全都會被掃地出門。所以儘管財星雜誌封他為「20世紀最佳經理人」，卻也說他是「全美最嚴厲的老闆」。企業界甚至給他「中子傑克」（Neutron Jack）的綽號，形容他整頓的鐵腕。
威爾許本名約翰‧法蘭西斯‧威爾許二世（John Francis Welch Jr.），1935年11月19日出生於麻州沙倫（Salem）。其父約翰‧法蘭西斯‧威爾許一世在鐵路公司工作，母親葛蕾絲‧安德魯‧威爾許（Grace Andrew Welch）是家庭主婦。
威爾許是獨子，和母親關係親密，小時候有口吃的問題，但母親總是給他最大鼓勵。1957年從麻州州立大學化學工程系畢業，三年後他在伊利諾州大學拿到化工碩士和博士學位。
威爾許最愛好三樣東西：奇異、高爾夫球和波士頓紅襪隊。他經歷過三段婚姻，和第一任妻子卡洛琳（Carolyn B. Os-burn）的婚姻維持28年。第二任妻子珍（Jane Beasley）比他小17歲，和他一樣熱愛高爾夫球；兩人的婚姻關係在威爾許和現任妻子蘇西（Suzy Welch）爆發婚外情後結束。
威爾許和奇異的關係要從1960年他進入公司講起。最早他在麻州匹茲菲爾德市（Pittsfield），擔任年薪1.05萬美元的小工程師。一年後，公司僅調薪1,000美元，讓他非常不滿。加上奇異內部的官僚文化，於是讓他興起離開的念頭，他甚至已經準備好跳槽到伊利諾州的國際礦業和化學公司（International Minerals & Chemicals）。
然而，當時比威爾許高一階的經理人古妥夫（Reuben Gutoff）看出威爾許是個人才，認為他離開將是公司的損失，因此請他和第一任妻子卡洛琳吃飯。當晚古妥夫花了四個小時挽留威爾許，並承諾只要自己在奇異一天，就會盡力改善公司文化。古妥夫回憶起這段往事時還得意的說，這是他做過最成功的行銷工作。
也是因為古妥夫的慧眼，威爾許才有機會一步步達成他的最終目標———成為奇異的執行長。
1972年威爾許晉升為奇異副總裁，五年後擔任資深副總裁，兩年後就坐上副董事長位置。1981年他接下瓊斯（Regi-nald H. Jones）的棒子，成為奇異第八任、也是最年輕的董事長兼執行長，當時他進奇異已經超過20年。
愛他也好、恨他也罷，不可否認的是，威爾許徹底改造了奇異，更培養出無數優秀的人才，是位卓越的領導者。他的管理觀念和領導技巧，更為全球商業界奉為圭臬，供人效法和學習。
【2005/11/28 經濟日報】
2001年自奇異公司退休的傑克‧威爾許，並未從此過著閒雲野鶴的日子，這位被譽為「美國當代最偉大企業家」的前奇異董事長兼執行長，仍以傳道者的熱忱分享他對今日企業世界的卓越見解。他忙於寫文章、著書、周遊列國發表演說，他的智慧來自以20年歲月打造一家全球最有價值企業的經驗。
在威爾許執掌兵符20年間，奇異的資產從130億美元暴增至數千億美元，為股東創造的價值增加超過30倍，連微軟的蓋茲（Bill Gates）或沃爾瑪（Wal-Mart）的華頓（Sam Walton），都難望其項背。
奇異能有現在的競爭力，許多都在他任內打下基礎。英國金融時報6月公布的全球500大企業排行榜，奇異再度蟬聯冠軍，是全球股東價值最高的公司。由此可見威爾許雖已離開奇異四年，但他親手挑選的接班人伊梅特（Jeff Immelt ）仍能維持奇異的光芒不墜。
這一切當然得之不易，是威爾許展現過人膽識、大破大立的成果。1980年代，威爾許大刀闊斧關廠裁員，並嚴格要求留下來的所有單位和幹部成為業界的標竿。
凡是績效不彰、無法達到市場數一數二地位的部門，都必須整頓、出售、或是裁撤。每年績效最差的10%經理人，全都會被掃地出門。所以儘管財星雜誌封他為「20世紀最佳經理人」，卻也說他是「全美最嚴厲的老闆」。企業界甚至給他「中子傑克」（Neutron Jack）的綽號，形容他整頓的鐵腕。
威爾許本名約翰‧法蘭西斯‧威爾許二世（John Francis Welch Jr.），1935年11月19日出生於麻州沙倫（Salem）。其父約翰‧法蘭西斯‧威爾許一世在鐵路公司工作，母親葛蕾絲‧安德魯‧威爾許（Grace Andrew Welch）是家庭主婦。
威爾許是獨子，和母親關係親密，小時候有口吃的問題，但母親總是給他最大鼓勵。1957年從麻州州立大學化學工程系畢業，三年後他在伊利諾州大學拿到化工碩士和博士學位。
威爾許最愛好三樣東西：奇異、高爾夫球和波士頓紅襪隊。他經歷過三段婚姻，和第一任妻子卡洛琳（Carolyn B. Os-burn）的婚姻維持28年。第二任妻子珍（Jane Beasley）比他小17歲，和他一樣熱愛高爾夫球；兩人的婚姻關係在威爾許和現任妻子蘇西（Suzy Welch）爆發婚外情後結束。
威爾許和奇異的關係要從1960年他進入公司講起。最早他在麻州匹茲菲爾德市（Pittsfield），擔任年薪1.05萬美元的小工程師。一年後，公司僅調薪1,000美元，讓他非常不滿。加上奇異內部的官僚文化，於是讓他興起離開的念頭，他甚至已經準備好跳槽到伊利諾州的國際礦業和化學公司（International Minerals & Chemicals）。
然而，當時比威爾許高一階的經理人古妥夫（Reuben Gutoff）看出威爾許是個人才，認為他離開將是公司的損失，因此請他和第一任妻子卡洛琳吃飯。當晚古妥夫花了四個小時挽留威爾許，並承諾只要自己在奇異一天，就會盡力改善公司文化。古妥夫回憶起這段往事時還得意的說，這是他做過最成功的行銷工作。
也是因為古妥夫的慧眼，威爾許才有機會一步步達成他的最終目標———成為奇異的執行長。
1972年威爾許晉升為奇異副總裁，五年後擔任資深副總裁，兩年後就坐上副董事長位置。1981年他接下瓊斯（Regi-nald H. Jones）的棒子，成為奇異第八任、也是最年輕的董事長兼執行長，當時他進奇異已經超過20年。
愛他也好、恨他也罷，不可否認的是，威爾許徹底改造了奇異，更培養出無數優秀的人才，是位卓越的領導者。他的管理觀念和領導技巧，更為全球商業界奉為圭臬，供人效法和學習。
【2005/11/28 經濟日報】
商機與威脅 坦誠為上策
■ 編譯湯淑君
（一家中型製造業公司職員）問：1980年代，我們被日本人打敗。但1990年代，我們憑改良的流程降低成本，得以強力反攻。然而，這兩年來，在銷售方面我們又拚不過中國的低價產品。我很氣餒———今後我們該何去何從？
（威爾許）答：中國是巨大的商機，也是巨大的威脅。但短期內，就你特定的處境而論，你應該專注於後者。你並不孤獨。中國的相對競爭優勢———特別是勞工成本———實在驚人，就連昔日堪稱低成本的匈牙利、墨西哥等國的製造商，也感受到威脅。
由政治或新科技造成的全球經濟局勢變遷，可能擾亂企業，甚至顛覆整個產業。這是現實，而且亙古以來皆然。但那不表示中國已把你擊敗。那意味你必須更賣力奮戰，並且聰明出擊。
怎麼做呢？在這情況下，沒有捷徑可走。現在要獲勝，你必須全力貫注於鞏固建構你商業成功的基石：成本、品質與服務。你不但得針對這些致勝的要素精益求精，還必須推升到歷年來最佳的水準，並確定組織內每一份子都認清其本質是：生存的關鍵。
把成本擺在第一位。在公司內、外四處尋覓，找出能大幅改良流程及生產力的最佳作法。你的目標不該只是累進式的改良。
如果打算在價格上競爭，就必須促使你的團隊集思廣益，思考如何把成本降低至少30%到40%。
即使你擁有另一項競爭優勢，例如專屬技術，你的成本還是必須降下來，而且降幅必須比你以前經歷過的還深、還快。
在品質方面，你實在不能再抱著「貨先賣出以後再修」的心態。在貨交到消費者手上之前，先排除每一項瑕疵。中國貨的品質還沒有達到完美無瑕的地步，但卻是日益精進。
至於服務，你也要以創新打破所屬行業或市場的陳規。設法自我提升，不以滿足顧客而自滿。你希望他們認定，你是不可或缺的，讓他們無法想像必須轉向你的對手廠商購買的情況。
你此刻的「敵人」似乎是中國，但到頭來，今日企業的敵人將是大宗商品化（commodi-tization）。在全球化的市場，你實在不可墨守成規，一直用老方法生產同樣老掉牙的東西。
贏家向來在成本、品質或服務上與眾不同。中國仰仗巨大的競爭優勢，絕對會改變遊戲規則，但舊的槓桿仍然管用。
只是，你必須比以往更用力的扳才行。
（某位任職科技公司的讀者）問：我所屬的公司從事競爭激烈的行業，員工的行動必須迅速、果決。但我察覺，同事很少對彼此說出真心話，開會時尤其是這樣，說話總是拐彎抹角的，大多很虛偽。我只是個中階主管，我該怎麼做？
（威爾許）答：你所描述的，是商場和社會中最常見也最具破壞力的問題之一：不坦誠。不論走訪何地，我們總是聽說，某某企業因為員工傾向用偽裝的和善或虛妄的樂觀，委婉傳達其實是嚴酷而且急迫的訊息，導致整個組織的腳步減緩，誤了大事。
這種傾向在主管就績效不良問題與部屬溝通時，尤其常見。員工績效不佳時，上司往往不直接告知他們的表現有多差，而是等到挫折感爆發，才突然把他們開除。這對被解僱的人而言，非常不公平，對公司本身來說通常也有害。
但是，不坦誠的情形不僅常見於績效評估方面，也瀰漫在許多的談話中———通常與公司有限的資源應該在何時、何地、如何使用有關。沒錯，這類交談可能很為難、敏感、充滿爭權奪利的意涵、錯綜複雜，或以上皆是。但如果開誠佈公地談，情況只會更好。
所以，你該怎麼做？據我們所知，唯一的選擇就是從自身開始做起，鼓起勇氣實話實說，即使你在公司的職權有限。別人說話含糊其詞時，用略去廢話、探索真相的問題反問回去。問：「你究竟想告訴我們什麼？」或者說「你說的意思是……」，然後由你自己把對方的訊息直接說出來，請對方確認。
當然，在組織裡提倡直言無隱，不是沒有風險。事實上，這對整個體系而言，可能是一場大震撼。而且，當第一個坦誠的人，可能害你被宰了———意思是，被邊緣化或被掃地出門。
無論如何，一旦你決定「變得坦誠」，最好慢慢來，儘可能運用幽默感。
在最佳的情況下，你的坦誠終究會獲得別人坦誠相待的回報———有時這種改變快得超乎你的想像。只要眾人都有坦誠的經驗，他們就會納悶，不坦誠怎能把事做好。
【2005/11/28 經濟日報】
（一家中型製造業公司職員）問：1980年代，我們被日本人打敗。但1990年代，我們憑改良的流程降低成本，得以強力反攻。然而，這兩年來，在銷售方面我們又拚不過中國的低價產品。我很氣餒———今後我們該何去何從？
（威爾許）答：中國是巨大的商機，也是巨大的威脅。但短期內，就你特定的處境而論，你應該專注於後者。你並不孤獨。中國的相對競爭優勢———特別是勞工成本———實在驚人，就連昔日堪稱低成本的匈牙利、墨西哥等國的製造商，也感受到威脅。
由政治或新科技造成的全球經濟局勢變遷，可能擾亂企業，甚至顛覆整個產業。這是現實，而且亙古以來皆然。但那不表示中國已把你擊敗。那意味你必須更賣力奮戰，並且聰明出擊。
怎麼做呢？在這情況下，沒有捷徑可走。現在要獲勝，你必須全力貫注於鞏固建構你商業成功的基石：成本、品質與服務。你不但得針對這些致勝的要素精益求精，還必須推升到歷年來最佳的水準，並確定組織內每一份子都認清其本質是：生存的關鍵。
把成本擺在第一位。在公司內、外四處尋覓，找出能大幅改良流程及生產力的最佳作法。你的目標不該只是累進式的改良。
如果打算在價格上競爭，就必須促使你的團隊集思廣益，思考如何把成本降低至少30%到40%。
即使你擁有另一項競爭優勢，例如專屬技術，你的成本還是必須降下來，而且降幅必須比你以前經歷過的還深、還快。
在品質方面，你實在不能再抱著「貨先賣出以後再修」的心態。在貨交到消費者手上之前，先排除每一項瑕疵。中國貨的品質還沒有達到完美無瑕的地步，但卻是日益精進。
至於服務，你也要以創新打破所屬行業或市場的陳規。設法自我提升，不以滿足顧客而自滿。你希望他們認定，你是不可或缺的，讓他們無法想像必須轉向你的對手廠商購買的情況。
你此刻的「敵人」似乎是中國，但到頭來，今日企業的敵人將是大宗商品化（commodi-tization）。在全球化的市場，你實在不可墨守成規，一直用老方法生產同樣老掉牙的東西。
贏家向來在成本、品質或服務上與眾不同。中國仰仗巨大的競爭優勢，絕對會改變遊戲規則，但舊的槓桿仍然管用。
只是，你必須比以往更用力的扳才行。
（某位任職科技公司的讀者）問：我所屬的公司從事競爭激烈的行業，員工的行動必須迅速、果決。但我察覺，同事很少對彼此說出真心話，開會時尤其是這樣，說話總是拐彎抹角的，大多很虛偽。我只是個中階主管，我該怎麼做？
（威爾許）答：你所描述的，是商場和社會中最常見也最具破壞力的問題之一：不坦誠。不論走訪何地，我們總是聽說，某某企業因為員工傾向用偽裝的和善或虛妄的樂觀，委婉傳達其實是嚴酷而且急迫的訊息，導致整個組織的腳步減緩，誤了大事。
這種傾向在主管就績效不良問題與部屬溝通時，尤其常見。員工績效不佳時，上司往往不直接告知他們的表現有多差，而是等到挫折感爆發，才突然把他們開除。這對被解僱的人而言，非常不公平，對公司本身來說通常也有害。
但是，不坦誠的情形不僅常見於績效評估方面，也瀰漫在許多的談話中———通常與公司有限的資源應該在何時、何地、如何使用有關。沒錯，這類交談可能很為難、敏感、充滿爭權奪利的意涵、錯綜複雜，或以上皆是。但如果開誠佈公地談，情況只會更好。
所以，你該怎麼做？據我們所知，唯一的選擇就是從自身開始做起，鼓起勇氣實話實說，即使你在公司的職權有限。別人說話含糊其詞時，用略去廢話、探索真相的問題反問回去。問：「你究竟想告訴我們什麼？」或者說「你說的意思是……」，然後由你自己把對方的訊息直接說出來，請對方確認。
當然，在組織裡提倡直言無隱，不是沒有風險。事實上，這對整個體系而言，可能是一場大震撼。而且，當第一個坦誠的人，可能害你被宰了———意思是，被邊緣化或被掃地出門。
無論如何，一旦你決定「變得坦誠」，最好慢慢來，儘可能運用幽默感。
在最佳的情況下，你的坦誠終究會獲得別人坦誠相待的回報———有時這種改變快得超乎你的想像。只要眾人都有坦誠的經驗，他們就會納悶，不坦誠怎能把事做好。
【2005/11/28 經濟日報】
由概念管理到精確管理
■ 梁定澎
管理大師彼得．杜拉克辭世，對許多深受他管理知識薰陶的學者或企業家，都是一種損失。杜拉克著作等身，對許多管理觀念的創新與推廣貢獻卓著，他的許多著作歷經數十年而不衰，深受管理者重視。但是，在過去幾十年，管理知識也快速進步，整個管理實務迅速由「概念管理」進入「精確管理」的境界，也就是由管理的藝術邁入管理的科學。杜拉克的過世，或許剛好為管理的典範移轉立下一個里程碑。
概念管理和精確管理有什麼差別？簡單的講，一個是「知其然」，一個是「知其所以然」。例如，略讀管理書籍的人都知道創新的重要，什麼叫低成本、什麼叫差異化，然後可以講一堆案例。但是，怎樣的創新才會成功？抱歉，那是一門藝術，說不清楚，請參考一些案例和故事，這叫做「概念管理」。
概念管理說起來很生動，聽起來也很有道理，但是學了之後，用起來卻無所適從。因為，講的人和聽的人都「只知其然，不知其所以然」。以Google股價超過400美元這件大事來說，概念管理大師會告訴你：「大家看，這就是創新價值的最好例證。」但是，為什麼幾個史丹福大學學生創立的Google能夠成功的創新，打敗學長創立的Yahoo，其他公司像Geocities則倒閉了？
要回答這個問題，需要更深入的理論和精確的分析，而現在管理者需要的就是更深入的精確分析，才能夠讓知識的傳承更有效果。以Google和Yahoo在網路搜尋市場的競爭為例，Google迅速成功，是因為提供網頁搜尋服務，Yahoo做的是網站（包括很多的網頁）搜尋，因此Google比Yahoo更精確。Google的成功其實是涉及「搜尋的效率」。
因此，要分析下一個搜尋的創新是否有市場，便需要看搜尋效率是否有明顯的提升，這又涉及影響搜尋的因素和不同因素之間的互相影響，當然不是講個故事就能說清楚的，需要的是嚴謹的分析和驗證。對創新者而言，也只有掌握精確的理論，才能夠謀定而後動，不會把資源浪費在不會成功，或成功機率很小的創新上。
概念管理的另一個例子，是過去非常普及的管理理論「權變理論」。簡單的說，就是「該如何管理，看情況而定」，這是概念管理，學了跟沒學一樣，只多知道一個名詞。精確管理講的是「現在這種情況下，告訴我該看什麼因素而定，該怎麼看這個因素而定。」也就是說，要有清楚的因果關係和判斷方向，才能讓管理知識更有價值。
精確管理的另一個面向，是市場對精確數字的要求。當數十萬台的電腦訂單，要透過供應鏈整合，在幾周內出貨到世界各地時，唯一有用的管理概念就是「精確」。
幾十家供應商的百萬件零件需要精確的掌控，企業管理能力的提升，也必須取決於精確掌控的能力。
隨著概念管理大師杜拉克的過世，我們期盼下一位精確管理大師的誕生，讓管理的專業由藝術和過去案例，邁向科學和先知理論。
（作者是中山大學資管系國家講座教授，email:tpliang@mail.nsysu.edu.twtpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/11/28 經濟日報】
管理大師彼得．杜拉克辭世，對許多深受他管理知識薰陶的學者或企業家，都是一種損失。杜拉克著作等身，對許多管理觀念的創新與推廣貢獻卓著，他的許多著作歷經數十年而不衰，深受管理者重視。但是，在過去幾十年，管理知識也快速進步，整個管理實務迅速由「概念管理」進入「精確管理」的境界，也就是由管理的藝術邁入管理的科學。杜拉克的過世，或許剛好為管理的典範移轉立下一個里程碑。
概念管理和精確管理有什麼差別？簡單的講，一個是「知其然」，一個是「知其所以然」。例如，略讀管理書籍的人都知道創新的重要，什麼叫低成本、什麼叫差異化，然後可以講一堆案例。但是，怎樣的創新才會成功？抱歉，那是一門藝術，說不清楚，請參考一些案例和故事，這叫做「概念管理」。
概念管理說起來很生動，聽起來也很有道理，但是學了之後，用起來卻無所適從。因為，講的人和聽的人都「只知其然，不知其所以然」。以Google股價超過400美元這件大事來說，概念管理大師會告訴你：「大家看，這就是創新價值的最好例證。」但是，為什麼幾個史丹福大學學生創立的Google能夠成功的創新，打敗學長創立的Yahoo，其他公司像Geocities則倒閉了？
要回答這個問題，需要更深入的理論和精確的分析，而現在管理者需要的就是更深入的精確分析，才能夠讓知識的傳承更有效果。以Google和Yahoo在網路搜尋市場的競爭為例，Google迅速成功，是因為提供網頁搜尋服務，Yahoo做的是網站（包括很多的網頁）搜尋，因此Google比Yahoo更精確。Google的成功其實是涉及「搜尋的效率」。
因此，要分析下一個搜尋的創新是否有市場，便需要看搜尋效率是否有明顯的提升，這又涉及影響搜尋的因素和不同因素之間的互相影響，當然不是講個故事就能說清楚的，需要的是嚴謹的分析和驗證。對創新者而言，也只有掌握精確的理論，才能夠謀定而後動，不會把資源浪費在不會成功，或成功機率很小的創新上。
概念管理的另一個例子，是過去非常普及的管理理論「權變理論」。簡單的說，就是「該如何管理，看情況而定」，這是概念管理，學了跟沒學一樣，只多知道一個名詞。精確管理講的是「現在這種情況下，告訴我該看什麼因素而定，該怎麼看這個因素而定。」也就是說，要有清楚的因果關係和判斷方向，才能讓管理知識更有價值。
精確管理的另一個面向，是市場對精確數字的要求。當數十萬台的電腦訂單，要透過供應鏈整合，在幾周內出貨到世界各地時，唯一有用的管理概念就是「精確」。
幾十家供應商的百萬件零件需要精確的掌控，企業管理能力的提升，也必須取決於精確掌控的能力。
隨著概念管理大師杜拉克的過世，我們期盼下一位精確管理大師的誕生，讓管理的專業由藝術和過去案例，邁向科學和先知理論。
（作者是中山大學資管系國家講座教授，email:tpliang@mail.nsysu.edu.twtpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/11/28 經濟日報】
精神的力量──從個人到組織
■ 派翠西亞．奧伯汀
惠普公司噴墨印表機系列產品副總裁梅坦掌管1萬名員工和數十億美元的事業。他透露自己大部分的成功來自於兒子史考特16歲過世時，自己他在精神上所經歷的轉變。他說，失去了史考特是他「最大的損失，也是上天給他的最大恩賜。我將這場悲劇當作學習的動力以及領悟的時機。」
梅坦深刻發揮精神層面的同時，也學會了「放手、寬恕，以及思考後再作評價」，更將這些原則運用在公司的運作上。「我不再與人競爭，開始先替別人著想。」他誓言即使面對矛盾，也要以善作為出發點，來對待他人。
企業界會開始改變，是由於公司有像梅坦這類的頂尖主管。個人的意識和精神層面成長的同時，他們所處的公司組織也跟著有所轉變。自覺的個人改造了企業組織。讓我們思考以下的例子：
財星雜誌500大企業之一的總裁，也是一位投入的靜坐者，設立了一間企業靜坐室。在他退休幾年之後，這個空間依然受到歡迎。
一間著名上市公司的第三代總裁鄙棄「自私自利」的資本主義，轉而致力於企業責任的課題。
精神層面的發展是今日最大的趨勢，然而這樣的潮流會引領我們到怎樣的境地？
大部分人都相信對「內在生活」的想望，會帶我們遠離塵世，若非使我們成為全然自私的人，也會讓我們成為以自我為中心的人。這樣的論調事實上沒有錯。但這只是剛開始的說法。蜿蜒的精神歷程在這之後會轉個彎，我們也會投入一個令人振奮的嶄新階段：再度回到人世間。如獲新生的我們，重新回歸社會和工作。這正是無數的人──投資人、消費者、管理者以及企業領導人正在經歷的過程。
前一分鐘還看不見，下一分鐘就蔓延開來。根據葛拉威爾暢銷書《引爆趨勢》的說法，一種社會傳染現象（或是聲勢驚人的嶄新大趨勢）都可能先沉寂醞釀一陣子，不露聲色，直到準備好要爆發的那一天。自覺資本主義的興起也是如此，它是建立在無數已轉變的個人之上。
許多執行長正以他們致力於精神性的精神來改造公司的環境。Timberland執行長史瓦茲是虔誠的東正教猶太人。
出差時，他會閱讀禱告冊子，向祭司徵詢公司營運的意見。信仰讓他有了社區服務的靈感，讓員工在下班時間，到自己最喜愛的慈善活動中擔任義工。（之一）
（本文摘自智庫文化出版的《2010大趨勢》）
【2005/11/28 經濟日報】
惠普公司噴墨印表機系列產品副總裁梅坦掌管1萬名員工和數十億美元的事業。他透露自己大部分的成功來自於兒子史考特16歲過世時，自己他在精神上所經歷的轉變。他說，失去了史考特是他「最大的損失，也是上天給他的最大恩賜。我將這場悲劇當作學習的動力以及領悟的時機。」
梅坦深刻發揮精神層面的同時，也學會了「放手、寬恕，以及思考後再作評價」，更將這些原則運用在公司的運作上。「我不再與人競爭，開始先替別人著想。」他誓言即使面對矛盾，也要以善作為出發點，來對待他人。
企業界會開始改變，是由於公司有像梅坦這類的頂尖主管。個人的意識和精神層面成長的同時，他們所處的公司組織也跟著有所轉變。自覺的個人改造了企業組織。讓我們思考以下的例子：
財星雜誌500大企業之一的總裁，也是一位投入的靜坐者，設立了一間企業靜坐室。在他退休幾年之後，這個空間依然受到歡迎。
一間著名上市公司的第三代總裁鄙棄「自私自利」的資本主義，轉而致力於企業責任的課題。
精神層面的發展是今日最大的趨勢，然而這樣的潮流會引領我們到怎樣的境地？
大部分人都相信對「內在生活」的想望，會帶我們遠離塵世，若非使我們成為全然自私的人，也會讓我們成為以自我為中心的人。這樣的論調事實上沒有錯。但這只是剛開始的說法。蜿蜒的精神歷程在這之後會轉個彎，我們也會投入一個令人振奮的嶄新階段：再度回到人世間。如獲新生的我們，重新回歸社會和工作。這正是無數的人──投資人、消費者、管理者以及企業領導人正在經歷的過程。
前一分鐘還看不見，下一分鐘就蔓延開來。根據葛拉威爾暢銷書《引爆趨勢》的說法，一種社會傳染現象（或是聲勢驚人的嶄新大趨勢）都可能先沉寂醞釀一陣子，不露聲色，直到準備好要爆發的那一天。自覺資本主義的興起也是如此，它是建立在無數已轉變的個人之上。
許多執行長正以他們致力於精神性的精神來改造公司的環境。Timberland執行長史瓦茲是虔誠的東正教猶太人。
出差時，他會閱讀禱告冊子，向祭司徵詢公司營運的意見。信仰讓他有了社區服務的靈感，讓員工在下班時間，到自己最喜愛的慈善活動中擔任義工。（之一）
（本文摘自智庫文化出版的《2010大趨勢》）
【2005/11/28 經濟日報】
美感經驗 創造消費需求
■ 陳珮馨
「美」幻化成各樣身影，滲透進日常生活角落、鑽進人們的感官心房，一刀劃開新的時代序幕。過去揮汗、努力填飽肚子的島嶼，忽然捲進一場「美」的浪潮，跳起全新舞步。
「在台灣遇到十個人，或許有四個人擁有LV產品。」Bliss品牌顧問公司首席執行長石靈慧說，過去的奢華品，已經成為大眾化的消費產品，大家渴望購買有設計風格的產品，不管是衣服、建築、設計品，她稱這是「精品大眾化的趨勢」。
感覺對了最重要
甚至，人們願意省一點餐費，去買昂貴的皮包，「很多消費者把鞋子當情人，用很多情感去對待。」石靈慧說，21世紀是渴望驅動的世紀，所有的產業必須調整腳步，創造渴望。
人們究竟渴望什麼？當白色iPod席捲全球，人們談論的不再是複雜功能，「炫」成為一切的理由、難以形容的滿足；人們踏進星巴克，不只是喝咖啡提神，而是「喝氣氛」，這是靈魂的滿足、是一種啟發。
台灣逐漸進入「美感的社會」，東吳大學社會學系助理教授劉維公指出，去年誠品書店轉虧為盈就是重要指標，表示我們遠離暴發戶時代，開始出現一群注重品味的消費者，希望過更有品質的生活。從消費觀來看，三、四年級生注重「耐用」，六、七年級生要求「感覺很好！」
不管如何，「美」成為召喚消費者的不二法門，揮舞不同招數，誘發新的購買力。例如，星巴克充分運用「咖啡美學」，把咖啡豆的生長、烘焙、沖煮，透過圖像呈現在店面空間，視覺之外，刻意營造的咖啡「香味」，讓顧客一進門就享受撲鼻美感。
音樂，也成為營造美感的重要元素。生活工場每一季，請唱片公司配合主題，推出「生活工場CD」；Muji無印良品走遍世界各地，尋找能代表「無印良品」感受的樂手，讓消費者走進店裡，立刻有不一樣的聽覺感受。
店鋪空間安排，甚至商品擺放位置，也是決定性關鍵。統一超商公共事務室部經理王文欣，回憶Mister Donut進駐台灣時，日本顧問飛來協助，第一件事就是站在展示櫃前，調整甜甜圈擺放方式，只不過互換一下，立刻「更好看」了。
奇哥總經理應小萍也表示，這一年多，重新規劃店面布置，過去是按功能分類，奶瓶全擺在一櫃，現在改成同色系放在一起，營造整體的空間情境。為了讓孕婦身心舒適，奇哥盡量提供座椅，夏天則奉上一杯水，應小萍強調，「美是情感的東西」，提供舒服的情境，客人自然就喜歡來。
IKEA宜家家居、品東西家具、無印良品等，都是充分運用美學空間的高手。台灣無印良品營運部經理王炳蘊發現，很多人到無印良品「只是來逛，來享受氛圍」；IKEA行銷企畫呂秀芬表示，IKEA訴諸的不是單一沙發的美，而是完整的居家空間布置，每一家店都有居家布置設計師，負責營造情境。
情境體驗 把「美」帶回家
業者甚至透過情境體驗，讓顧客把「美」帶回家。王炳蘊表示，無印良品希望影響人們的生活態度，沒有人第一次就會買床、沙發，他自己就是從一枝筆開始，漸漸接觸「無印」的美，現在不但全身配件，連辦公室用品、老婆的衣服都是自家公司的產品。
呂秀芬發現，十年來很多家庭在IKEA找到居家布置的靈感，她也看見消費者的轉變，以前家裡有椅子就好，現在會主動提出要求，描述期待的椅子功能、風格。
當空間成為「美」的舞台，如何彰顯獨特性，成為眾家較勁之地。法藍瓷總裁陳立恆表示，百貨公司本身就在創造氛圍，讓消費者感到興奮，但店家必須在大氛圍中，營造屬於自己的小氛圍。
讓人心動 先贏了一半
「能讓人心動，就贏了一半，」陳立恆說，法藍瓷透過色彩、文字、展示等，結合居家、藝廊的氛圍，希望消費者一走進展場，就忘掉一切煩惱。
旗艦店也是營造獨特空間的方式，少了其他賣場的干擾，往往更有揮灑空間。異數宣言（The One）一開始在百貨公司設專櫃，今年收起據點，專心營造中山旗艦店。執行長劉邦初認為，百貨公司注重坪效，容易發生突兀場景，詩意美學需要自己的空間來闡述。
用空間闡述詩意美學
隨著美感議題的逐步升溫，不管服務業、製造業，紛紛使出渾身解數，追求無形的美感價值。為了揮舞「美」的衣袖，好的創意和設計，成為一決勝負的利器。
今年的呼聲尤其甚囂塵上，隨著3月德國IF產品設計大獎揭曉，10月經濟部公布2005年十大國際品牌企業、「品牌月」活動、「台灣設計博覽會」以及「2005國家設計獎」登場，均一再強調美感與設計的迫切性。
問題是，抽象的美難以複製、更無法速成，除了浮出檯面的鳳毛麟角，能真正跟進的本土企業並不多，台灣該如何披甲迎戰？台灣創意設計中心執行長張光民表示，一直不重視設計，是台灣最大的問題，雖然成功發展高科技，但不管OEM或ODM，都是跟著國外走，「高科技沒有設計，只是高級代工而已！」
其次，台灣一向忽略「生活美學」，既有的工業設計人才，大多集中於科技產業，也是一大隱憂。張光民舉國外為例，許多設計師投入生活用品領域，一個杯子、盤子、燈具或文具，很可能就是珍貴的得獎作品。
10月底來台的全球管理大師湯姆‧畢德士，談到台灣的「創意」土壤，也是頻頻搖頭。他表示，台灣要建立品牌（Brand Taiwan），就要先把台灣搞成酷台灣（Cool Taiwan），這是一種美學的理想，必須有足夠的人支持，才能累積一定的能量。
畢德士表示，品牌導向是一種年輕的心態，必須採取開放、情緒化的管理風格，而且一定要和「情感」相關。但在他眼中，台灣仍舊是「工程師主導」，這和品牌主導的理想差得天南地北。
他進一步從性別的角度，剖析台灣的「美學盲點」，表示女性具有注重無形價值的本能，但以男性為主的台灣工程師，設計消費性產品經常忽略女性的消費角色，「公司帶頭的都是男性，所以很難賣東西給女性」。
他直言，必須以設計為主、善用品牌的力量，並把女性視為主要客戶，同時力行「破壞性的改變」，而非漸進式改善，才有機會跳升而上。
發現自我 培養創意人才
觀察台灣產業，畢德士認為中小企業是一潛力，蘊含無限的反抗（resist）力量。劉維公也持相似看法，他認為台灣產業容易訴求可授權、可量產的管道，卻忽略中小企業的優勢，靈活小巧的組織正好能迅速滿足美感社會下，多元化的分眾消費。
然而，誰才有幸掌握先機？台灣如何突破既有困境，真正走上「美」的伸展台？台灣大學競爭力與創新研究中心主任劉順仁，連續兩年開設「歐洲經濟與產業發展」課程，帶領EMBA同學參訪歐洲的文化創意產業，期待為台灣摸索一條出路。
劉順仁表示，他希望企業中高階經理人可以感受轉型的迫切性，一起思考轉型的養分要從哪裡來，他並引述法國設計大師史塔克的話，認為台灣要培養創意設計人才，唯一的方式就是發現自我。
一旦了解自己的過去、現在處境及未來遠景，就能掌握自我根源，理解使用者的思想習慣及其身處的社會文化情境。劉順仁表示，「品味養成是緩慢的事情」，創新的領域不談競爭，而是發揮獨特性，才能建立不易打破的競爭力。
套一句畢德士的話：「設計是一種心態，不是計畫。」唯有心領神會，方能悠游「美」感、順利奪（品）「牌」。
【2005/11/28 經濟日報】
「美」幻化成各樣身影，滲透進日常生活角落、鑽進人們的感官心房，一刀劃開新的時代序幕。過去揮汗、努力填飽肚子的島嶼，忽然捲進一場「美」的浪潮，跳起全新舞步。
「在台灣遇到十個人，或許有四個人擁有LV產品。」Bliss品牌顧問公司首席執行長石靈慧說，過去的奢華品，已經成為大眾化的消費產品，大家渴望購買有設計風格的產品，不管是衣服、建築、設計品，她稱這是「精品大眾化的趨勢」。
感覺對了最重要
甚至，人們願意省一點餐費，去買昂貴的皮包，「很多消費者把鞋子當情人，用很多情感去對待。」石靈慧說，21世紀是渴望驅動的世紀，所有的產業必須調整腳步，創造渴望。
人們究竟渴望什麼？當白色iPod席捲全球，人們談論的不再是複雜功能，「炫」成為一切的理由、難以形容的滿足；人們踏進星巴克，不只是喝咖啡提神，而是「喝氣氛」，這是靈魂的滿足、是一種啟發。
台灣逐漸進入「美感的社會」，東吳大學社會學系助理教授劉維公指出，去年誠品書店轉虧為盈就是重要指標，表示我們遠離暴發戶時代，開始出現一群注重品味的消費者，希望過更有品質的生活。從消費觀來看，三、四年級生注重「耐用」，六、七年級生要求「感覺很好！」
不管如何，「美」成為召喚消費者的不二法門，揮舞不同招數，誘發新的購買力。例如，星巴克充分運用「咖啡美學」，把咖啡豆的生長、烘焙、沖煮，透過圖像呈現在店面空間，視覺之外，刻意營造的咖啡「香味」，讓顧客一進門就享受撲鼻美感。
音樂，也成為營造美感的重要元素。生活工場每一季，請唱片公司配合主題，推出「生活工場CD」；Muji無印良品走遍世界各地，尋找能代表「無印良品」感受的樂手，讓消費者走進店裡，立刻有不一樣的聽覺感受。
店鋪空間安排，甚至商品擺放位置，也是決定性關鍵。統一超商公共事務室部經理王文欣，回憶Mister Donut進駐台灣時，日本顧問飛來協助，第一件事就是站在展示櫃前，調整甜甜圈擺放方式，只不過互換一下，立刻「更好看」了。
奇哥總經理應小萍也表示，這一年多，重新規劃店面布置，過去是按功能分類，奶瓶全擺在一櫃，現在改成同色系放在一起，營造整體的空間情境。為了讓孕婦身心舒適，奇哥盡量提供座椅，夏天則奉上一杯水，應小萍強調，「美是情感的東西」，提供舒服的情境，客人自然就喜歡來。
IKEA宜家家居、品東西家具、無印良品等，都是充分運用美學空間的高手。台灣無印良品營運部經理王炳蘊發現，很多人到無印良品「只是來逛，來享受氛圍」；IKEA行銷企畫呂秀芬表示，IKEA訴諸的不是單一沙發的美，而是完整的居家空間布置，每一家店都有居家布置設計師，負責營造情境。
情境體驗 把「美」帶回家
業者甚至透過情境體驗，讓顧客把「美」帶回家。王炳蘊表示，無印良品希望影響人們的生活態度，沒有人第一次就會買床、沙發，他自己就是從一枝筆開始，漸漸接觸「無印」的美，現在不但全身配件，連辦公室用品、老婆的衣服都是自家公司的產品。
呂秀芬發現，十年來很多家庭在IKEA找到居家布置的靈感，她也看見消費者的轉變，以前家裡有椅子就好，現在會主動提出要求，描述期待的椅子功能、風格。
當空間成為「美」的舞台，如何彰顯獨特性，成為眾家較勁之地。法藍瓷總裁陳立恆表示，百貨公司本身就在創造氛圍，讓消費者感到興奮，但店家必須在大氛圍中，營造屬於自己的小氛圍。
讓人心動 先贏了一半
「能讓人心動，就贏了一半，」陳立恆說，法藍瓷透過色彩、文字、展示等，結合居家、藝廊的氛圍，希望消費者一走進展場，就忘掉一切煩惱。
旗艦店也是營造獨特空間的方式，少了其他賣場的干擾，往往更有揮灑空間。異數宣言（The One）一開始在百貨公司設專櫃，今年收起據點，專心營造中山旗艦店。執行長劉邦初認為，百貨公司注重坪效，容易發生突兀場景，詩意美學需要自己的空間來闡述。
用空間闡述詩意美學
隨著美感議題的逐步升溫，不管服務業、製造業，紛紛使出渾身解數，追求無形的美感價值。為了揮舞「美」的衣袖，好的創意和設計，成為一決勝負的利器。
今年的呼聲尤其甚囂塵上，隨著3月德國IF產品設計大獎揭曉，10月經濟部公布2005年十大國際品牌企業、「品牌月」活動、「台灣設計博覽會」以及「2005國家設計獎」登場，均一再強調美感與設計的迫切性。
問題是，抽象的美難以複製、更無法速成，除了浮出檯面的鳳毛麟角，能真正跟進的本土企業並不多，台灣該如何披甲迎戰？台灣創意設計中心執行長張光民表示，一直不重視設計，是台灣最大的問題，雖然成功發展高科技，但不管OEM或ODM，都是跟著國外走，「高科技沒有設計，只是高級代工而已！」
其次，台灣一向忽略「生活美學」，既有的工業設計人才，大多集中於科技產業，也是一大隱憂。張光民舉國外為例，許多設計師投入生活用品領域，一個杯子、盤子、燈具或文具，很可能就是珍貴的得獎作品。
10月底來台的全球管理大師湯姆‧畢德士，談到台灣的「創意」土壤，也是頻頻搖頭。他表示，台灣要建立品牌（Brand Taiwan），就要先把台灣搞成酷台灣（Cool Taiwan），這是一種美學的理想，必須有足夠的人支持，才能累積一定的能量。
畢德士表示，品牌導向是一種年輕的心態，必須採取開放、情緒化的管理風格，而且一定要和「情感」相關。但在他眼中，台灣仍舊是「工程師主導」，這和品牌主導的理想差得天南地北。
他進一步從性別的角度，剖析台灣的「美學盲點」，表示女性具有注重無形價值的本能，但以男性為主的台灣工程師，設計消費性產品經常忽略女性的消費角色，「公司帶頭的都是男性，所以很難賣東西給女性」。
他直言，必須以設計為主、善用品牌的力量，並把女性視為主要客戶，同時力行「破壞性的改變」，而非漸進式改善，才有機會跳升而上。
發現自我 培養創意人才
觀察台灣產業，畢德士認為中小企業是一潛力，蘊含無限的反抗（resist）力量。劉維公也持相似看法，他認為台灣產業容易訴求可授權、可量產的管道，卻忽略中小企業的優勢，靈活小巧的組織正好能迅速滿足美感社會下，多元化的分眾消費。
然而，誰才有幸掌握先機？台灣如何突破既有困境，真正走上「美」的伸展台？台灣大學競爭力與創新研究中心主任劉順仁，連續兩年開設「歐洲經濟與產業發展」課程，帶領EMBA同學參訪歐洲的文化創意產業，期待為台灣摸索一條出路。
劉順仁表示，他希望企業中高階經理人可以感受轉型的迫切性，一起思考轉型的養分要從哪裡來，他並引述法國設計大師史塔克的話，認為台灣要培養創意設計人才，唯一的方式就是發現自我。
一旦了解自己的過去、現在處境及未來遠景，就能掌握自我根源，理解使用者的思想習慣及其身處的社會文化情境。劉順仁表示，「品味養成是緩慢的事情」，創新的領域不談競爭，而是發揮獨特性，才能建立不易打破的競爭力。
套一句畢德士的話：「設計是一種心態，不是計畫。」唯有心領神會，方能悠游「美」感、順利奪（品）「牌」。
【2005/11/28 經濟日報】
2005年11月27日 星期日
評鑑中心 慧眼識英雄
■ 陳珮馨
《追求卓越》作者彼得斯與華特曼（Peters & Waterman）指出，企業成功最重要的因素，不是產品、也不是技術，而是優秀適任的「人才」。如何透過有效的評鑑機制，挑出最適任的員工，成為企業勝敗的關鍵。
多元評鑑 密集觀察
中華人力資源管理協會理事長林燦螢，在「企業培訓人才品質國際研討會」上闡述「評鑑中心（As-sessment Center，AC）」的概念，也就是透過「多元」的模擬演練，提供評審員多元的觀察角度，透過密集的行為觀察，評鑑參與者的管理職能特性。
首先，列出和目標職位（target job）有關的行為，逐一分析歸類，概念化為一系列的行為構面，從中設計許多模擬練習，比如說，參與者必須迅速處理電子公文、進行團體討論、面對危機處理等。
不同的職位，評鑑的重點也不同，業務員強調影響力、推銷能力等，工程師首重技術知識，主管人員則強調計畫組織力、分析能力等。
專業評審 交叉比對
評審員必須接受完整訓練，學習系統化地紀錄參與者的行為，繳交一份確實的行為報告，同時透過討論歸納一致性的結論。必要時，可以參考相關的測驗資料，但絕對不能憑直覺下判斷。
「多元」是進行評鑑的主要精神，每一位參與者的行為，都要經過至少三位評審員的觀測，每一位評審員也同時評鑑多位參與者，透過交叉比對，才能客觀地歸納結果。
冰山理論 深入挖掘
林燦螢以「冰山理論」，闡述評鑑中心的基本原理。可見的「行為」就像冰山一角，看不見的核心職能，包括知識、技能、動機等，才是真正的冰山主體，我們無法探測冰山全貌，但卻可以透過「行為」分析，窺探一二。
林燦螢表示，員工的「才能」指的是個人擁有的能力，「職能」則是職務工作需要的能力，透過這套評鑑中心方法，可以協助企業檢測員工的個人才能，是否符合職務工作需要的職能（才能=職能）。
不過，「職能」的定義並非一成不變，要隨著公司的策略變化，不斷更新轉變。林燦螢表示，企業一旦採用評鑑中心，就必須不斷維持管理，才能確保評鑑標準的適用性。
評鑑中心不一定是固定組織，可以由企業自行組織而成，也可以直接委外於專業顧問公司，目的是運用精密的技術，透過科學的「行為」評鑑，協助企業了解員工特性，才能訂定有效的訓練發展計畫，並且正確地晉升、選才。
【2005/11/27 經濟日報】
《追求卓越》作者彼得斯與華特曼（Peters & Waterman）指出，企業成功最重要的因素，不是產品、也不是技術，而是優秀適任的「人才」。如何透過有效的評鑑機制，挑出最適任的員工，成為企業勝敗的關鍵。
多元評鑑 密集觀察
中華人力資源管理協會理事長林燦螢，在「企業培訓人才品質國際研討會」上闡述「評鑑中心（As-sessment Center，AC）」的概念，也就是透過「多元」的模擬演練，提供評審員多元的觀察角度，透過密集的行為觀察，評鑑參與者的管理職能特性。
首先，列出和目標職位（target job）有關的行為，逐一分析歸類，概念化為一系列的行為構面，從中設計許多模擬練習，比如說，參與者必須迅速處理電子公文、進行團體討論、面對危機處理等。
不同的職位，評鑑的重點也不同，業務員強調影響力、推銷能力等，工程師首重技術知識，主管人員則強調計畫組織力、分析能力等。
專業評審 交叉比對
評審員必須接受完整訓練，學習系統化地紀錄參與者的行為，繳交一份確實的行為報告，同時透過討論歸納一致性的結論。必要時，可以參考相關的測驗資料，但絕對不能憑直覺下判斷。
「多元」是進行評鑑的主要精神，每一位參與者的行為，都要經過至少三位評審員的觀測，每一位評審員也同時評鑑多位參與者，透過交叉比對，才能客觀地歸納結果。
冰山理論 深入挖掘
林燦螢以「冰山理論」，闡述評鑑中心的基本原理。可見的「行為」就像冰山一角，看不見的核心職能，包括知識、技能、動機等，才是真正的冰山主體，我們無法探測冰山全貌，但卻可以透過「行為」分析，窺探一二。
林燦螢表示，員工的「才能」指的是個人擁有的能力，「職能」則是職務工作需要的能力，透過這套評鑑中心方法，可以協助企業檢測員工的個人才能，是否符合職務工作需要的職能（才能=職能）。
不過，「職能」的定義並非一成不變，要隨著公司的策略變化，不斷更新轉變。林燦螢表示，企業一旦採用評鑑中心，就必須不斷維持管理，才能確保評鑑標準的適用性。
評鑑中心不一定是固定組織，可以由企業自行組織而成，也可以直接委外於專業顧問公司，目的是運用精密的技術，透過科學的「行為」評鑑，協助企業了解員工特性，才能訂定有效的訓練發展計畫，並且正確地晉升、選才。
【2005/11/27 經濟日報】
人資廣角鏡》中鋼舉才 大手筆大場面
■ 陳珮馨
評鑑中心的概念行之有年，應用層面相當廣泛，不論是企業或政府組織，都可以透過這套標準化流程，挑選出好用的優秀人才，可惜運作成本相當龐大，往往只有「富貴人家」才有能力採行。中鋼是台灣第一家引進評鑑中心做「人才訓練」的企業，並與晉升制度結合，效果非常好。
海外取經 訓練費粉貴
中華人力資源管理協會理事長林燦螢表示，評鑑中心發源於1960年代的美國紐約港務局，最早應用在警察局巡官的遴選，接著引進產業界，先後採行的企業包括通用汽車、全美保險、西爾斯、可口可樂等，接著很快擴展到歐洲、亞洲。
台灣的評鑑中心最早是在1982年，由中鋼率先引進，中鋼人力資源處人力發展組組長趙立功表示，當年派人去美商宏智（DDI）國際顧問公司受訓，一個月訓練費高達1萬美元，帶回厚厚的資料，花了一年才翻譯成中文。
模擬演練 分秒都計較
趙立功表示，由於評鑑中心的成本非常高，一定要尋找使用頻率高、評審員來源不虞的關鍵性職位，中鋼當年經過評估，決定用於評選三級主管，原因是第一線主管對組織影響最大、人數夠多，內部高級主管即可擔任評審員，才能達到最高的投資效益。
高度的行政能力，也是運作評鑑中心的標準要件，趙立功表示，每一次評鑑都要動用大批資源，尤其模擬演練時，評審員手冊連第幾分鐘、輪到哪一個角色進場，都規劃地一清二楚，不但參與者緊張，連擔任評審的高級主管，都要承擔很大的壓力。
中鋼把評鑑中心定位在「人才訓練」，因為和晉升制度結合，訓練效果非常好，也可以有效控制主管品質，評鑑不通過的員工，也會清楚知道該如何改進。
不過，成本依然是最大的實施阻礙，林燦螢表示，評鑑中心運作下來，平均每一個目標職位，就要花費三、四百萬元，對一般中小企業而言，的確是一筆龐大開銷。
【2005/11/27 經濟日報】
評鑑中心的概念行之有年，應用層面相當廣泛，不論是企業或政府組織，都可以透過這套標準化流程，挑選出好用的優秀人才，可惜運作成本相當龐大，往往只有「富貴人家」才有能力採行。中鋼是台灣第一家引進評鑑中心做「人才訓練」的企業，並與晉升制度結合，效果非常好。
海外取經 訓練費粉貴
中華人力資源管理協會理事長林燦螢表示，評鑑中心發源於1960年代的美國紐約港務局，最早應用在警察局巡官的遴選，接著引進產業界，先後採行的企業包括通用汽車、全美保險、西爾斯、可口可樂等，接著很快擴展到歐洲、亞洲。
台灣的評鑑中心最早是在1982年，由中鋼率先引進，中鋼人力資源處人力發展組組長趙立功表示，當年派人去美商宏智（DDI）國際顧問公司受訓，一個月訓練費高達1萬美元，帶回厚厚的資料，花了一年才翻譯成中文。
模擬演練 分秒都計較
趙立功表示，由於評鑑中心的成本非常高，一定要尋找使用頻率高、評審員來源不虞的關鍵性職位，中鋼當年經過評估，決定用於評選三級主管，原因是第一線主管對組織影響最大、人數夠多，內部高級主管即可擔任評審員，才能達到最高的投資效益。
高度的行政能力，也是運作評鑑中心的標準要件，趙立功表示，每一次評鑑都要動用大批資源，尤其模擬演練時，評審員手冊連第幾分鐘、輪到哪一個角色進場，都規劃地一清二楚，不但參與者緊張，連擔任評審的高級主管，都要承擔很大的壓力。
中鋼把評鑑中心定位在「人才訓練」，因為和晉升制度結合，訓練效果非常好，也可以有效控制主管品質，評鑑不通過的員工，也會清楚知道該如何改進。
不過，成本依然是最大的實施阻礙，林燦螢表示，評鑑中心運作下來，平均每一個目標職位，就要花費三、四百萬元，對一般中小企業而言，的確是一筆龐大開銷。
【2005/11/27 經濟日報】
標竿學院》賞與罰寬容的滋味
■ 林綉敏
良好的溝通機制，是企業創造高績效團隊的秘訣，其中，除了不斷給予回饋和建議、明訂工作執掌，在目標達成後，更應該建立一套清楚的賞罰規則，才能成功建立主管和部屬的互信基礎。
以「獎」為主，是施行獎懲的重要原則，許多研究都發現，正面的獎勵效果，遠比負面的懲罰效果更有效，例如，日本多數管理階層奉行的原則是，員工的缺點知道得越少越好，反而要設法知道，員工的優點以及他們能做些什麼，盡力塑造正面的氛圍。
獎懲的另一個原則，就是能以更寬容、諒解的心，面對未能獲得表揚或受到批評的員工，親自了解箇中原因、協助他訂定改善計畫。此外，好的時機、時間點、場合的掌握以及考量受獎者的需求等，都是能產生正面效果的激勵方式。
懲罰結合教育訓練
但若面對績效不佳的員工，不得不做出懲罰時，也有一些必須注意的原則。首先，必須相信人性本善，假設員工一時表現不如預期、不知道怎麼做、或是方法用錯了，效果不如預期時，就必須能和教育訓練相結合。例如，大陸知名家電廠海爾集團，每年提供培訓機會給考績落於最後10%（bottom 10%）的員工，讓他們學習新技能，第二年若是不見起色，則由員工自費學習，第三年仍不見起色，則予以開除。
美商奇異電器（GE）也採相似作法，一旦員工表現不佳，立即與其直屬主管討論，若有改善機會則留在原單位，或透過主管和員工溝通後、改調其他職務，或讓員工知難而退。但不管如何，公平、公開、公正以及公私分明的制度，都是懲罰的根本關鍵。
依員工特性訂獎懲
除了掌握獎懲原則，主管若能充分了解員工特性，根據每個人的特質，給予不同的協助方法，也是企業正面運用獎懲制度的方法之一：
象限一
能力強，但是態度仍待改善的員工，應給予更多指導（Coaching）和諮商（Counseling）機會。
象限二
能力與態度皆正向的員工。主管應該給予更多的機會歷練，提供更豐富的工作範圍和內容，提高工作的挑戰性，這類員工將屬於高績效與高潛能者，也是值得公司栽培的明日之星。
象限三
能力與態度皆差的員工。主管應與員工晤談，明定績效改善計劃PIP（Performance Improvement Plan），依公司所制定的辦法，限期改善或轉調其他部門等。
象限四
能力較差，但是態度（價值觀）正確的員工。應該提供更多的訓練機會，提升其知識和技能水平。（作者是標竿學院處長）
（突破績效的人才管理四堂課系列之四）
【2005/11/27 經濟日報】
良好的溝通機制，是企業創造高績效團隊的秘訣，其中，除了不斷給予回饋和建議、明訂工作執掌，在目標達成後，更應該建立一套清楚的賞罰規則，才能成功建立主管和部屬的互信基礎。
以「獎」為主，是施行獎懲的重要原則，許多研究都發現，正面的獎勵效果，遠比負面的懲罰效果更有效，例如，日本多數管理階層奉行的原則是，員工的缺點知道得越少越好，反而要設法知道，員工的優點以及他們能做些什麼，盡力塑造正面的氛圍。
獎懲的另一個原則，就是能以更寬容、諒解的心，面對未能獲得表揚或受到批評的員工，親自了解箇中原因、協助他訂定改善計畫。此外，好的時機、時間點、場合的掌握以及考量受獎者的需求等，都是能產生正面效果的激勵方式。
懲罰結合教育訓練
但若面對績效不佳的員工，不得不做出懲罰時，也有一些必須注意的原則。首先，必須相信人性本善，假設員工一時表現不如預期、不知道怎麼做、或是方法用錯了，效果不如預期時，就必須能和教育訓練相結合。例如，大陸知名家電廠海爾集團，每年提供培訓機會給考績落於最後10%（bottom 10%）的員工，讓他們學習新技能，第二年若是不見起色，則由員工自費學習，第三年仍不見起色，則予以開除。
美商奇異電器（GE）也採相似作法，一旦員工表現不佳，立即與其直屬主管討論，若有改善機會則留在原單位，或透過主管和員工溝通後、改調其他職務，或讓員工知難而退。但不管如何，公平、公開、公正以及公私分明的制度，都是懲罰的根本關鍵。
依員工特性訂獎懲
除了掌握獎懲原則，主管若能充分了解員工特性，根據每個人的特質，給予不同的協助方法，也是企業正面運用獎懲制度的方法之一：
象限一
能力強，但是態度仍待改善的員工，應給予更多指導（Coaching）和諮商（Counseling）機會。
象限二
能力與態度皆正向的員工。主管應該給予更多的機會歷練，提供更豐富的工作範圍和內容，提高工作的挑戰性，這類員工將屬於高績效與高潛能者，也是值得公司栽培的明日之星。
象限三
能力與態度皆差的員工。主管應與員工晤談，明定績效改善計劃PIP（Performance Improvement Plan），依公司所制定的辦法，限期改善或轉調其他部門等。
象限四
能力較差，但是態度（價值觀）正確的員工。應該提供更多的訓練機會，提升其知識和技能水平。（作者是標竿學院處長）
（突破績效的人才管理四堂課系列之四）
【2005/11/27 經濟日報】
案例分析》打破絕對公平的迷思
■ 林綉敏
課堂上，講師帶領著一群主管，進行關於賞罰主題的討論。以下是一場模擬情境：
請您試想一場4800公尺的接力賽跑，第一棒選手的預先目標是4分17秒，他順利跑完全程，一秒不差；第二棒選手的預先目標是4分07秒，沒想到起跑時，忽然下了一場大雨，他的最後成績是4分12秒，未達標準。
緊接起跑的第三棒選手，他的預先目標是4分17秒，雨雖然停了，但路面濕滑，他跑了4分18秒，比目標落後一秒；最後一棒選手的預先目標是3分58秒，路面仍舊濕滑，他一不小心摔了一跤，爬起來又跑，共計4分09秒抵達終點。最後，代表隊獲得獎盃，獲頒20, 000元獎金。
績效評比 彈性多元
「如果你是教練，該如何施行獎罰呢？」講師提問，他要求台下的培訓主管，必須個別給予四個選手績效評比（Rating）和排名（Ranking），並依此核發20,000元獎金。
一陣討論後，每一組的核給辦法和理由都不同：有人認為，第一棒選手達到預定目標，應該分得最大獎賞；有人主張，最後一棒選手是最強棒，平常已經領取較高的薪資，所以當他沒有完成任務，就不應該核發獎金，同時應給予懲罰；但同時也有人認為，如果不獎勵最強的第四棒，他很可能心生不滿而跳槽，反而讓組織蒙受不利…。
理論實務 雙管齊下
透過七嘴八舌的討論，正好透露一個道理，就是並沒有任何「絕對」公平的事實真相，對於各部門主管而言，也是很好的啟發。
例如，人資部門主管藉機會，可以解釋公司如何為高潛力人才，規劃另外一條高速公路，提供更多的資源和機會；研發部門主管也知道，吸引人才的方法除了好的經營理念、提供更大的舞台空間，也可以提供好人才，更多的（國內、外）培訓、參與更大專案的機會、或者接受艱鉅任務等。
不過，紙上談兵效果有限，為了增加部門主管的印象，講師要求每一位出席者，都要填寫「個人行動計畫表（Action Plan）」，交給直屬主管和人力資源部門，作為日後參考和追蹤的資料，內容包括三項：我在課堂上學到哪些、如何運用到工作上？我將立即採取哪些行動？
【2005/11/27 經濟日報】
課堂上，講師帶領著一群主管，進行關於賞罰主題的討論。以下是一場模擬情境：
請您試想一場4800公尺的接力賽跑，第一棒選手的預先目標是4分17秒，他順利跑完全程，一秒不差；第二棒選手的預先目標是4分07秒，沒想到起跑時，忽然下了一場大雨，他的最後成績是4分12秒，未達標準。
緊接起跑的第三棒選手，他的預先目標是4分17秒，雨雖然停了，但路面濕滑，他跑了4分18秒，比目標落後一秒；最後一棒選手的預先目標是3分58秒，路面仍舊濕滑，他一不小心摔了一跤，爬起來又跑，共計4分09秒抵達終點。最後，代表隊獲得獎盃，獲頒20, 000元獎金。
績效評比 彈性多元
「如果你是教練，該如何施行獎罰呢？」講師提問，他要求台下的培訓主管，必須個別給予四個選手績效評比（Rating）和排名（Ranking），並依此核發20,000元獎金。
一陣討論後，每一組的核給辦法和理由都不同：有人認為，第一棒選手達到預定目標，應該分得最大獎賞；有人主張，最後一棒選手是最強棒，平常已經領取較高的薪資，所以當他沒有完成任務，就不應該核發獎金，同時應給予懲罰；但同時也有人認為，如果不獎勵最強的第四棒，他很可能心生不滿而跳槽，反而讓組織蒙受不利…。
理論實務 雙管齊下
透過七嘴八舌的討論，正好透露一個道理，就是並沒有任何「絕對」公平的事實真相，對於各部門主管而言，也是很好的啟發。
例如，人資部門主管藉機會，可以解釋公司如何為高潛力人才，規劃另外一條高速公路，提供更多的資源和機會；研發部門主管也知道，吸引人才的方法除了好的經營理念、提供更大的舞台空間，也可以提供好人才，更多的（國內、外）培訓、參與更大專案的機會、或者接受艱鉅任務等。
不過，紙上談兵效果有限，為了增加部門主管的印象，講師要求每一位出席者，都要填寫「個人行動計畫表（Action Plan）」，交給直屬主管和人力資源部門，作為日後參考和追蹤的資料，內容包括三項：我在課堂上學到哪些、如何運用到工作上？我將立即採取哪些行動？
【2005/11/27 經濟日報】
海外傳真》花旗不當交易個案 搬上講堂
■ 劉煥彥
花旗銀行備受爭議的2004年歐洲債券交易事件，即將成為金融界新生代重要的一課。
花旗銀行去年8月2日買進66,214口債券期貨合約，賣出129億歐元的歐元區政府公債，又買回其中的38億歐元。花旗從中賺取1,820萬美元，但許多同業認為此舉破壞不得利用歐洲政府公債造市系統的不成文協議。
有些歐元區國家的財政部也大表不滿，指稱花旗冒著降低各國公債流動性、增加各國籌資成本的風險。歐洲主管機關也展開一連串調查，但大多以花旗沒有違反法令為由結案。
不過英國金融服務管理局今年6月以「未以應有的技巧、謹慎與誠信原則執行業務，並且未有效控制業務」為由，裁定罰款1,390萬英鎊（2,500萬美元）。
現在這件事將納入哈佛大學商學院MBA學生的個案研究教材，成為領導力與企業責任課程的一環，學生在其中將扮演花旗交易員、經理人、交易平台業者與主管機關的角色。
為了教導未來的企業領袖，大多數重量級商學院高度依賴這類個案研究，哈佛商學院的領導能力與企業責任課程，隨時得用上25到30個個案。
倫敦商學院MBA課程副主任郝威爾斯說：「個案研究是這裡的學習重心，因為它賦予理論生命。」
他透露倫敦商學院可能運用哈佛這項教材。
負責製作花旗個案研究的哈佛商學院教授潘恩表示，學生在模擬交易時與交易後，將從每個人面對的挑戰與選擇中，獲得第一手經驗。她說：「從許多角度來看，這是重要的個案，因為可以一窺歐洲法規的環境，並讓我們有機會評估所有介入者的不同角色。」
她強調，這項演練並非要學生了解花旗行為的對或錯，而是讓這些未來的企業人，有能力評估複雜情況，並做出有效決策。
（取材自道瓊社）
【2005/11/27 經濟日報】
花旗銀行備受爭議的2004年歐洲債券交易事件，即將成為金融界新生代重要的一課。
花旗銀行去年8月2日買進66,214口債券期貨合約，賣出129億歐元的歐元區政府公債，又買回其中的38億歐元。花旗從中賺取1,820萬美元，但許多同業認為此舉破壞不得利用歐洲政府公債造市系統的不成文協議。
有些歐元區國家的財政部也大表不滿，指稱花旗冒著降低各國公債流動性、增加各國籌資成本的風險。歐洲主管機關也展開一連串調查，但大多以花旗沒有違反法令為由結案。
不過英國金融服務管理局今年6月以「未以應有的技巧、謹慎與誠信原則執行業務，並且未有效控制業務」為由，裁定罰款1,390萬英鎊（2,500萬美元）。
現在這件事將納入哈佛大學商學院MBA學生的個案研究教材，成為領導力與企業責任課程的一環，學生在其中將扮演花旗交易員、經理人、交易平台業者與主管機關的角色。
為了教導未來的企業領袖，大多數重量級商學院高度依賴這類個案研究，哈佛商學院的領導能力與企業責任課程，隨時得用上25到30個個案。
倫敦商學院MBA課程副主任郝威爾斯說：「個案研究是這裡的學習重心，因為它賦予理論生命。」
他透露倫敦商學院可能運用哈佛這項教材。
負責製作花旗個案研究的哈佛商學院教授潘恩表示，學生在模擬交易時與交易後，將從每個人面對的挑戰與選擇中，獲得第一手經驗。她說：「從許多角度來看，這是重要的個案，因為可以一窺歐洲法規的環境，並讓我們有機會評估所有介入者的不同角色。」
她強調，這項演練並非要學生了解花旗行為的對或錯，而是讓這些未來的企業人，有能力評估複雜情況，並做出有效決策。
（取材自道瓊社）
【2005/11/27 經濟日報】
國際化？殖民化？ 學術無國界！
■ 蔡翼擎
個案發展運動最近成了管理學界的熱門議題，就像波平如鏡的池子，忽然投入了一顆石頭，起了波波漣漪；顯然個案運動擴散中，討論話題也隨之層出不窮，激盪出不少有趣而發人深思的問題。
周五一早，中華民國管理科學學會舉辦的「管理教育高峰會」中，政大商學院教授司徒達賢發表專題演講「管理教學方法之探討與省思」，提到最近哈佛來亞洲推動個案發展，台下聽講的各校商管院院長及教授興趣很高，演講後立刻掀起熱烈討論。
哈佛個案 是真是假？
有人質疑哈佛個案的「真實性」，認為國內外企業提供個案資料難免會美化資料甚至提供假資料，用這種「錯誤的藍圖」來教學是否會有後遺症？話才說完，馬上有人回說：「那麼，又有那個歷史是真的？」立刻引來一陣哄堂笑聲。
從出席者的問答過程，不難發現管理個案真假的「辨」與「辯」，從另一個角度來思考，其實已是一種哲學問題。不過，「求真」永遠是學術追求的目標，本身也以教個案聞名的司徒達賢解釋，哈佛研發個案的態度十分嚴謹，投入很大心力，曾為了把潤泰集團發展為個案，派了三個人來台調查研究，住在福華飯店近一個月時間。
有人質疑哈佛個案教學法的「適用性」。目前全球只有哈佛採用個案教學法，因為採用個案研討，學生必須有相當的理論基礎，還要有豐富的產業知識，因此適用的教學對象較窄，比較適合已有工作經驗的MBA學生或EMBA高階經理人，對為數最多的大學部學生並不適用。
目前正帶領國科會計畫，推動台灣「個案發展與研究中心」的台大管理學院教授李吉仁指出，個案教學法與傳統教學法最根本的不同在，個案是「討論導向」，傳統方法是「講授導向」，而討論是可以加以「引導」及「誘發」的；世新大學管理學院院長徐木蘭也認為，教學不能單向溝通，應看重的是哈佛個案教學法的精神———提高學生主動思考及參與討論。
商業氣息濃 引發爭議
這場高峰會並未出現比較嚴重的質疑，倒是私下有人質疑哈佛來亞洲推動個案運動的「商業性」。有人舉例，2000年，美國麻省理工學院 (MIT)曾透過亞洲創業中心居中拉線，擬協助亞洲地區大學商管學院發展「創業學程」，當時MIT開出的創業技術移轉費用高達1,000萬元，嚇退了台灣學府；這次哈佛來亞洲推動個案發展，限量又限價，商業氣息似乎也很濃厚。
著重影響力 非利潤導向
質疑者指出，包括中國大陸在內，我們是否給美國太大的市場空間，成了美國管理學術產業的另類殖民地？
李吉仁認為，這次哈佛來亞洲推動個案與當年MIT情況不同，哈佛著眼的不是「商業利益」而是「影響力」。哈佛希望亞洲地區教授使用哈佛個案法教學，也研發本土個案充實哈佛個案內容，因此一方面舉辦研討會，協助亞洲地區教師發展，另方面也將哈佛已有的個案授權亞洲地區大學出版。
他舉例，哈佛授權大陸中國人民大學出版十本哈佛個案集，每本25個個案、售價人民幣45元，僅及美國本土售價的八分之一；明年元月在波士頓舉行的研討會，十天含餐飲住宿收費4,000美元，也算合理，應不是利潤導向的訂價策略。
政大商學院院長周行一表示，在輕率質疑前，我們應認知哈佛歷久不衰的聲譽絕非浪得虛名；哈佛個案教學已證實是一種有效的教學方法，尤其適合EMBA企業領導階層及有工作經驗的MBA，就教學方法而言，絕對是值得觀摩學習的。他指出，理論學術本身並無國家的分野，教學內容則應視文化來調整，大學教師是研究與教學的執行者，須透過各種有效的途徑學習觀摩，學術水平才能不斷提升。
【2005/11/27 經濟日報】
個案發展運動最近成了管理學界的熱門議題，就像波平如鏡的池子，忽然投入了一顆石頭，起了波波漣漪；顯然個案運動擴散中，討論話題也隨之層出不窮，激盪出不少有趣而發人深思的問題。
周五一早，中華民國管理科學學會舉辦的「管理教育高峰會」中，政大商學院教授司徒達賢發表專題演講「管理教學方法之探討與省思」，提到最近哈佛來亞洲推動個案發展，台下聽講的各校商管院院長及教授興趣很高，演講後立刻掀起熱烈討論。
哈佛個案 是真是假？
有人質疑哈佛個案的「真實性」，認為國內外企業提供個案資料難免會美化資料甚至提供假資料，用這種「錯誤的藍圖」來教學是否會有後遺症？話才說完，馬上有人回說：「那麼，又有那個歷史是真的？」立刻引來一陣哄堂笑聲。
從出席者的問答過程，不難發現管理個案真假的「辨」與「辯」，從另一個角度來思考，其實已是一種哲學問題。不過，「求真」永遠是學術追求的目標，本身也以教個案聞名的司徒達賢解釋，哈佛研發個案的態度十分嚴謹，投入很大心力，曾為了把潤泰集團發展為個案，派了三個人來台調查研究，住在福華飯店近一個月時間。
有人質疑哈佛個案教學法的「適用性」。目前全球只有哈佛採用個案教學法，因為採用個案研討，學生必須有相當的理論基礎，還要有豐富的產業知識，因此適用的教學對象較窄，比較適合已有工作經驗的MBA學生或EMBA高階經理人，對為數最多的大學部學生並不適用。
目前正帶領國科會計畫，推動台灣「個案發展與研究中心」的台大管理學院教授李吉仁指出，個案教學法與傳統教學法最根本的不同在，個案是「討論導向」，傳統方法是「講授導向」，而討論是可以加以「引導」及「誘發」的；世新大學管理學院院長徐木蘭也認為，教學不能單向溝通，應看重的是哈佛個案教學法的精神———提高學生主動思考及參與討論。
商業氣息濃 引發爭議
這場高峰會並未出現比較嚴重的質疑，倒是私下有人質疑哈佛來亞洲推動個案運動的「商業性」。有人舉例，2000年，美國麻省理工學院 (MIT)曾透過亞洲創業中心居中拉線，擬協助亞洲地區大學商管學院發展「創業學程」，當時MIT開出的創業技術移轉費用高達1,000萬元，嚇退了台灣學府；這次哈佛來亞洲推動個案發展，限量又限價，商業氣息似乎也很濃厚。
著重影響力 非利潤導向
質疑者指出，包括中國大陸在內，我們是否給美國太大的市場空間，成了美國管理學術產業的另類殖民地？
李吉仁認為，這次哈佛來亞洲推動個案與當年MIT情況不同，哈佛著眼的不是「商業利益」而是「影響力」。哈佛希望亞洲地區教授使用哈佛個案法教學，也研發本土個案充實哈佛個案內容，因此一方面舉辦研討會，協助亞洲地區教師發展，另方面也將哈佛已有的個案授權亞洲地區大學出版。
他舉例，哈佛授權大陸中國人民大學出版十本哈佛個案集，每本25個個案、售價人民幣45元，僅及美國本土售價的八分之一；明年元月在波士頓舉行的研討會，十天含餐飲住宿收費4,000美元，也算合理，應不是利潤導向的訂價策略。
政大商學院院長周行一表示，在輕率質疑前，我們應認知哈佛歷久不衰的聲譽絕非浪得虛名；哈佛個案教學已證實是一種有效的教學方法，尤其適合EMBA企業領導階層及有工作經驗的MBA，就教學方法而言，絕對是值得觀摩學習的。他指出，理論學術本身並無國家的分野，教學內容則應視文化來調整，大學教師是研究與教學的執行者，須透過各種有效的途徑學習觀摩，學術水平才能不斷提升。
【2005/11/27 經濟日報】
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