| 這樣說就對了！ 作者：樋口裕一 出版：麥田 你曾想過隨口說出的一句話，會被做為評判智商高低的根據嗎？事實上，說話時不經意表現出的語病，不但令人討厭，也會被貼上難以溝通的標籤。 從日常生活中無意間的對話，其實可看出一個人智能的高低。這裡所指的對話，並不是針對什麼深奧議題所進行的辯論，不過是微不足道的家常話，就會讓對方留下「這個人挺聰明的」或「這個人笨笨的」印象。在職場上，說話技巧的好壞，更可能成為別人用來判斷你會不會做事的關鍵。 本書彙集40個錯誤的實例，並深入分析這些人可能具有的傾向及旁人的因應對策，包括「不懂裝懂」、「講話充滿矛盾」、「同樣的事情一說再說」、「提不出具體的例子」、「老愛教訓別人」等。 【2006/05/13 經濟日報】 |
2006年5月13日 星期六
新書快遞》這樣說就對了！
新書快遞》辦公室的大猴子
| 辦公室的大猴子 作者：Richard Conniff 出版：大塊文化 企業界常被形容為動物世界，動物的生活似乎不如想像的簡單，職場人士的生活也不如想像的複雜。 即使黑猩猩每天也只花大約5%的時間逞兇鬥狠，為家人、朋友甚至下屬理毛的時間，卻高達20%。牠們與群體中的對手搏鬥，經常毫不留情，一旦塵埃落定，雙方便親吻和解。 職場人士為何要在乎黑猩猩如何化解衝突呢？因為我們與黑猩猩的社會行為出於同源，至今也仍依循著許多相同規則。即使在日常工作中，人類上司也和黑猩猩首領一樣，有時候會將部屬逼出合理界線。如果他們知道一隻笨猩猩在衝突過後，會盡多大努力求取和諧，或許他們的生活與事業會更成功。 而作者將自己，尤其是同事，比喻為野獸，是因為有趣生動，也因為自嘲（或是嘲笑老闆）最能讓人勉強忍受「我們的行為確實像大猩猩」這個壞消息。考慮到這點，書中盡可能引用各種動物，從小丑魚到紅翅黑鸝不一而足，而非僅限於猩猩。 人類行為符合廣義的動物行為，我們可以藉由了解差異極大的動物如何進行牠們特有的激烈競爭，來重新看待職場生活。 【2006/05/13 經濟日報】 |
新書快遞》決策者的賭技
| 決策者的賭技 作者：艾琳‧Ｃ‧夏比洛等 出版：大塊文化 企業常須在因素都不確定的情況下、冒著風險做決定。例如，金百利決定調漲好奇紙尿褲價格5%，預期P&G會跟進。不料P&G反而調降幫寶適紙尿褲的價格，並因此順利擴大市占率。金百利在這場賭局中為什麼猜錯對手的反應？ 作者建議，不應消極任由運氣決定任何賭局的輸贏，尤其是商場上各種大小的決策賭局， 並提出「賭客12步」，幫助讀者提高「預測智商」，從而創造自己更多的贏面。 賭客12步為本書鋪陳主軸，每一章分別敘述一個步驟。隨著這個主軸提供三種實用的工具： 1.預測圖：區分賭局中各種變因的影響性與不確定性的高低。 2.不確定性表：交叉分析各種不確定性因素所能導致的不同結果。 3.繼續／停止表：隨時檢視是否須繼續參與賭局。 最好的企業或經理人會懂得掌握影響性高、不確定性低的變因，傑克威爾許整頓奇異電器就是一例。必須降低各種風險，並隨時檢視賭局是否改變，要不要繼續賭。 【2006/05/13 經濟日報】 |
新書快遞》經濟大師談市場
| 作者：詹姆斯．多蒂、德威特．李 出版：經濟新潮社 經濟學經典，一般大眾可能感覺既深奧又厚重，即使想讀，也苦無中文譯本。本書擷取自亞當斯密以來最重要的經濟思想家思想菁華，將亞當斯密、李嘉圖、巴斯夏、海耶克、米塞斯、傅利曼、史蒂格勒、布坎南、圖洛克、寇斯等經濟學大師的市場經濟思想，一次收錄。 本書精選42篇論文，再經過編者分類，分成八大主題，綜覽200多年來的自由市場經濟思想，及至近代的公共選擇、交易成本思維（例如寇斯的重要論文「社會成本問題」），也包括一些著作對經濟思想有重要貢獻的非經濟學家，例如亨利．梭羅、安．蘭德以及社會學家查爾斯．莫瑞等。 【2006/05/13 經濟日報】 |
好書導讀》引動潛能的U型理論
| ■ 彼得．聖吉 書名：修練的軌跡 作者：彼得．聖吉 出版：天下文化 自美國哲學家杜威以降，理論家一直認為，我們向過去學習，透過行動與反省的循環，產生新行動。但是，U型理論指出了一種不同的學習過程。在這種過程中，我們向尚未發生的未來學習，也向不斷發現自己的過程學習。 我們發現，自己是未來的一部分，要把未來帶入現在。若過去是未來的良好指標，向過去學習當然不成問題。但是，如果造成變遷的全新力量興起，這時靠著過去前進，會讓我們看不見深刻明顯的變局。 認知現實的另一種深度 「U」表示認知現實的另一種深度，以及由認知而來的另一種行動層次。這個過程包含三個主要階段或要素：「觀察、觀察、再觀察」———與世界合而為一；「退省與反思」———讓內在領悟湧現；以及「順應自然，迅速行動」。我們決定將這三個階段稱為感知、自然流現與實現。 感知 U型運動的三個基本層面，是所有學習過程的一種延伸。因此它們在表面上與計畫性變革的標準模式類似。就某種意義而言，較為表面的學習與變革過程，是U型運動的簡化版本。例如，絕大多數的變革都沒有「下探U」，因為人們沒有深層的感受。蒐集資料不一定表示「懸掛」看待世界的慣常方式，也不一定表示注意力從外部轉為從現象或狀況的內部，來感知眼前的事物。 我們很可能只蒐集支持自己既有假設的資料，「下載自己的心智模式」，看到自己準備要看到的東西。我們看到的是自己的過去，是自己的心智模式所反映的過往經驗。縱然我們試著做到「懸掛」，試著用新鮮的眼光看事情，還是有可能只看到自己與既存事物的連結。 自然流現 同樣的，沿著U下探的深度，也就是感知的深度，會塑造往後要發生的事。標準的變革理論不脫做決策、訂定願景，以及透過一個有魅力的人，讓人們「獻身於願景」。但是我們應達到一種清明的狀態，與正在湧現的未來，與「內在領悟」，合而為一。「就某種意義來說，這個過程並不涉及做決定。該做什麼會顯而易見」。要做什麼，取決於「你從哪裡來，以及你是什麼樣的人」。理性計算出來的決策與後續追蹤模式，很少關注決策者的內在狀態。 U型路線的最底部是自然流現──從最深的根源觀省，成為這個根源的器皿。當我們「懸掛」、轉向，新的見解會從整體的生命過程裡慢慢浮現。當我們感受到自然流現，新的見解會進一步發展，從未來最高的可能性裡湧現。而未來最高的可能性連結了自我與整體。 自然流現包含了第三種觀省，超越看到的外界現實，甚至超越從生命整體的內部觀省，它是從根源觀省，而未來的整體將從這個根源湧現。它是從未來回顧現在。那一刻，我們會感覺到，與自己未來最高的可能性，也與此生的目的，合而為一。意願的根源從我們的過去，轉向操之於我們的未來。在U的底部，你會發現自己的真正面貌，你會知道自己是個僕人或管家，為了世界的需要而存在。這就是「內在領悟」。一旦你看到自己需要做什麼，你就會自動自發，採取行動。 實現 從U型路線的底部上攀，這個歷程涉及實現新事物，就像學習的標準模式一樣，只是這種行動來自一個比理智更深的根源。亞瑟的武術比喻（比武時思考，必死無疑）強調，順應自然採取行動的重要性。就像一位受訪者所言：「我彷彿在一旁看著自己的行動。我一方面投入，同時保持疏離。這種情況發生時，奇蹟必定會出現。」 U型理論提出一個基本問題：「如何才能從世界的內部採取行動，而不是由外部把行動加在世界上？」在一般模式中，推動變革的領導者與他們想要改變的對象，是分隔的兩個群體。 例如，高階主管想要「改造他們的組織」，彷彿組織與自己是完全分開的。當其他人抗拒他們推動的計畫性變革，他們會感到挫折，然後繼續把遇到的困難「外化」，歸諸於自己以外的原因。事實上，「改革計畫」或「推出改革方案」等名詞本身就意味著，人們把自己的意志，加在一個預設成在他們之外的現實情況上。 與世界建立共同創造關係 但是U型理論提出另一種主張，強調個人或集體應與更大的世界建立「共同創造」的關係。自我與世界有著無法逃避的連結關係。自我不是被動地回應外界現實，也不是在孤絕的狀態下創造新事物。相反地，就像大樹的種子，自我是新世界誕生的一扇門。最後，我們不可能說：「這是我的成就。」或是說：「這是我們的成就。」因為我們的經驗是一種不可分割的覺知與行動的一部分。 要找出能帶來真正意義的指導理念，讓大家願意奉獻自己，把指導理念化為一起生活與工作的方式，這實在是一項艱難的工作。這項工作要不斷地沿著U型路線往下走，不只走一回，而是一次次地走。 【2006/05/13 經濟日報】 |
先睹為快》品牌的神秘黏膠
| ■ 派崔克‧韓倫 書名：品牌的7塊拼圖 作者：派崔克‧韓倫 出版：商智文化 我坐在某大全球企業的會議室，窗外光禿的樹叢間已見春天花朵綻放，南歸的雁群排成V字飛過明朗天空。清道夫正在清掃冬天的落葉，會議室裡的那些人卻個個汗流浹背。 困擾他們的依舊是同樣的問題。這些人投入大筆廣告和行銷預算，希望為品牌加分，卻無法達到管理階層的要求，甚至無法符合自己的預期。 負責的執行副總裁重複他的疑問，大家面面相覷，副總裁清了清喉嚨。 「說出你們的想法。我們要怎麼樣才能成為像耐吉、蘋果或可口可樂那樣的大品牌？你們究竟有沒有把握可以找到答案？」 許久終於有人開口：「產品創新。」 「在超級盃足球賽大打廣告。」 「強化產品的親和力。」「對，進行關係行銷。」「與消費者建立緊密的關係。」陸續有人跟進。 副總裁怒視大家，提出簡短的問題：「到底要選擇哪一個方法？」每個人你看我，我看你。「有人可以為我解釋Google的現象嗎？每個人都知道Google，都在使用Google，但他們似乎根本沒有打廣告。」有人聳聳肩，沒有人答得出來。 最可悲的是，這場會議並不是特殊個案，在通用汽車、席爾斯、IBM、聯合利華都可能出現同樣的情景。到處都有聰明的行銷人員耗費大筆經費，尋找那個讓消費者強烈依戀某個品牌的神秘黏膠。但事實是，一旦廣告打完了，品牌認知度通常就隨之下降，無論廣告主是誰，都少有例外。 弔詭的是，有些品牌即使不打廣告也能讓人趨之若騖。不論在任何領域，總有一些公司推出創新的產品，投入廣告經費，爭取到賣場走道端尾的展示點，但最後還是無法打動消費者。顯然，成功經營品牌並不只是靠優異的產品、廣告、定價、配銷，把這些因素統統加在一起，關鍵還在其他因素。但那是什麼？ 我決心把答案找出來。我的研究結果不只是找到行銷的解決方案，更發現有一套新的理論，可以從人性的角度重新釐清企業定位，分析消費者如何對特定品牌產生直覺的情感。所謂品牌可以是產品與服務，但也可以是個人、社會、政治運動、社區活動及背後推動的組織。 從執行長到產品經理，許多管理階層必須承擔建立與維護品牌的重責，卻欠缺必要的工具。這些人或許是定價、配銷、零售、製造的專業人才，但談到說服力這項軟性科學時，卻常顯得捉襟見肘。無法勝任的結果自然要付出代價，輕則品牌規畫不良，欠缺解決問題的創意；重則坐失競爭契機，徒然將資金浪費在行銷的黑洞。更不堪的是，讓行銷淪為了無新意的例行作業。 這本書要談的就是，有些人為何能突破日復一日無數廣告的重圍，引起消費者注意，引發深刻共鳴。他們憑直覺、本能與遠見觸動人們最細膩的情感，因而能脫穎而出，讓無數消費者甘心追隨。 【2006/05/13 經濟日報】 |
2006年5月12日 星期五
追求A+不要大（Small Giants）
前瞻性的階級化
| 工商時報/經營知識/D3版 吳心怡 2006/5/12 未來的階級將依種族的文化力、身價的潛值來衡量；個人的價值全看他未來能有多少貢獻的能力。 在我連著幾週談了幾個必然的趨勢之後，我今天要的談的另一個大趨勢是「階級化」。 階級化不是新鮮事，我們這個世界本來就是階級分明的世界，而且是用2種指標來劃分，相信不必我說，你也知道是哪2個指標：財富與種族。這不是單純的像花不同等級的錢，購票搭乘經濟艙、商務艙、頭等艙的問題而已。未來，階級會更清楚，但並非全然的種族，也非全然的財富。而是更具前瞻性的種族與財富。這是什麼意思？現在就說明。 所謂前瞻性的種族，指的是「種族的文化力」，例如語言、文字、獨特的思想哲理、基因特質等等。 所謂前瞻性的財富，指的是「身價的潛值」，例如誰掌握這個人才，就等於掌握多少隨之而來的資源或財源或機會，或是從某人過往的紀錄可以推算出未來10或15年，此人可能創造的財富、資源、機會或成績等。 以上這2件事將促成階級化的極致。 因為沒有人會只看眼前了(過不了幾年，長壽丸或青春永駐丸之類的藥物就會出現，大家便會活得很久！到時，自殺丸或活得不耐煩丸又成了另一波熱銷品，這個以後再談。)而是從5或10年之後預估的身價，來看今天要不要雇用這個人。 要注意的是這裡所說的「階級化」是雙向進行的，雙標準並列的。也就是種族文化力與身價必定被同步考慮的，講白一點，也就是以後我們的世界只有4個階級：兩者兼具，只具備任何一者，以及都不具備者。 階級化很殘忍嗎？ 今天討論的不是未來世界的道德議題(再說，每個時代，喔！不不不，每隔幾年，道德觀就會有所不同)，而是運作法則。所以我們不要問殘忍或人道問題，而應該問你自己，如果這個階級化的事情今天就發生，你會是在哪一個階級？你的身價潛值有多少？當你思考到你的前景就是你的背景，而你的背景就是你的前景之時，你現在會規劃什麼樣的生活去投資自己？另外，你具備文化力嗎？你知道你擁有什麼樣的文化力嗎？也許該從認識真正的「自我」開始。 |
跨國營運典範》活用全球營運據點資源
| ■ 資誠智識服務中心 全球各地的營運據點能提供跨國企業許多技能、知識與創意，尤其是對各地市場的知識。若能讓這些資產在組織內部發展、分享，企業便能獲得許多創新與成長的機會。最佳實務企業會： 設計一套標準的營運平台：不論是製造業或服務業，企業應該找到最有效的做事方法，將這個知識視為標準平台應用於其他作業，並同時滿足各地客戶的需求，如此才能獲得重大的經濟規模效益。 例如，最佳實務企業會利用核心技術設計符合全球各市場需求的產品，並管理從設計、採購到製造的每一階段，藉以降低各地冗餘的作業、提升成本效益。 強化與各地市場的關係：這不僅有助於達成預定目標，也有助於更深入瞭解各地市場。企業可以藉由定期與當地商業夥伴及供應商開會，或與政府官員及社區領導人聯誼等方式，提升企業的在地形象。 提升各營運據點的策略性角色：這不僅需要大量投資，更需要管理階層的支持，例如授與更高的自主權。如此，可讓各地營運更具效率，並成為創新的泉源，甚至成為某特定作業或產品的典範。 建立全球團隊，進行知識分享：透過電子式連結及面對面互動，企業可以結合各地員工組成一全球性團隊，共同解決組織的問題、或各地市場在產品及流程設計上所面臨的挑戰。 這類團隊能提供企業寶貴的經驗與市場分析、新觀點與創意等，並有助發揮員工潛力及提升績效。 最佳實務 惠普科技為了生產低成本產品零件，1970年在新加坡興建工廠。不過，公司很快便發覺，該廠員工擅於改善營運效率，在大幅降低成本的同時，還能提升品質。 除了要求持續改善品質、降低成本，惠普高層進一步鼓勵該廠致力於產品設計，並讓20名工程師赴美受訓一年、資助該廠成立研發部門。如今，這個工廠已是惠普可攜式印表機的全球設計、研發與製造中心。 全錄的歐洲行銷與製造組織Rank Xerox以極為創新的方式，成功地運作全球團隊。1990年初，一群來自全球各地的經理人組成幾個團隊，團隊A負責解決公司分權的挑戰，團隊B負責思索總部未來在分權組織中應扮演的策略性角色，團隊C則負責制定能藉助各地營運據點之力，改善公司整體績效的新標準。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/05/12 經濟日報】 |
管理相對論》慈善與偽善
| ■ 王鳳生 南韓現代集團董事長鄭夢九日前因為涉嫌挪用公司資金行賄，非法將公司財產及經營權轉移給獨子，遭到南韓檢方收押。事後現代集團向社會大眾公開致歉，並表示將捐10億美元給慈善機構以彌補過失，但此舉顯然難以扭轉韓國的社會觀感。 使用社會資源的企業家族，不行正道謀財獲利在前，卻思以「公益慈善捐款」之名來騙取社會的同情與認同，無異「拉弓傷人、塗藥抹粉」，既斲喪國家與企業形象，也濫用普羅大眾的善心良知。 企業成立基金會，如不行正道，只用於洗錢、行賄或向政治人物捐輸，以取得不當的市場控制力量，就違背政府給予企業成立基金會節稅，以進行公益活動的立法善意。企業應「左手省錢、右手用錢」來從事公益活動，不是利用法律所賦予的節稅機制，將財富從營利的企業移轉到非營利的慈善基金會，而是要進行社會迫切需要的慈善公益活動，以悲天憫人的胸懷，伸出溫暖的手來關懷弱勢團體。 競爭策略大師波特不再如既往般強調，經濟層面的成本差異與價值差異兩個構面，且由於兩者之間存有抵換關係，企業的競爭優勢可能來自於成本降低或價值提升策略。近年來，波特及合作夥伴克萊莫大聲疾呼，企業的慈善行為也是提升競爭優勢的重要關鍵，強調經濟利益與社會利益兩個構面，除了產品價值，企業也需要極大化慈善的價值，善用捐款協助受贈者創造社會利益，進而將其轉換成企業的經濟利益，這才是一魚兩吃的活泉、活魚競爭策略思考。 因此，企業捐款給教育、人權及文化等相關社會團體，並不是以犧牲己身的經濟利益，來滿足慈善的社會利益，而是要選擇兩者最佳結合的活動。除捐款外，還要有能力評估受贈機構表現，並邀請同行其他基金會配合捐助，共襄「善」舉。 企業基金會如能由「出資者」的角色轉換為「合夥人」，將可透過互動學習提升受贈機構的組織效能，進而將一個個案所共創的價值，擴展至整個社會，提升其他組織的效能。 尤有甚者，集資共創價值的基金會，更可透過研究經費的提供及系統性的改進計畫，針對社會問題提出更有效的解決方法。如此，所形成的捐助新架構，可不斷地湧出新的創意方案，讓慈善機構、政府及各類型組織所花用的每一分錢帶來乘數效果。 企業慈善行為若能由消極的消費性行為如捐款開始，進而整合整體產業的公益網絡，擴展為積極的生產活動，或能扭轉社會對企業追求經濟利益的「為富不仁」傳統印象，結合經濟與社會利益，與社會共同創造價值，以形塑「富而有值」的企業形象。 企業若要擺脫「經濟利潤剝削者」的質疑，成為社會價值的創造者，成立基金會作善事、行公益，就不應只是一日之行、一己之力，而是要集眾人之力來「走正道、創價值。」 （作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長） 【2006/05/12 經濟日報】 |
走出服務迷霧》重視內部客服
| ■ 林婉如 要知道服務為什麼沒做好？先檢視內部的顧客服務。內部缺乏服務文化，外部客服勢必很難做得出色。 內部組織缺乏客服觀念，就會有一線、二線之分。內勤人員把顧客端的事「理所當然」地推給業務窗口。也因為沒有直接面對外部顧客的指責與要求，錯把業務或現場服務人員的大事，當成小事。如此，服務的時效性必然不佳，外部顧客的滿意度當然也差。 例如，顧客向服務生反映「牛排太熟了」，服務生與廚師之間若有客服理念，服務人員必然知道該如何應對，因為廚師會支持他的作法，而不是回頭向服務人員抱怨，甚至要他自行負責。同事間若有客服理念，就不致向來電者說「他不在！」而是充當同事的助手，詢問「我可以先為您處理嗎？」 其實，顧客不須瞭解與承擔企業的內部人員問題，他們要的是即時的回應與問題解決，這有賴整個組織的動員力量。同事間時時以服務為出發點，加強職務代理制度，讓外部顧客得到「裏外一致」（內外場）、「上下一同」（上級與現場基層）、「左右均衡」（跨部門）的服務。這種服務團隊才能「勝出」。 所以，企業應強化內部的客服觀念，加強跨部門之間的服務觀，體認全體員工對外部顧客的服務並沒有「距離的差別」。因為現場服務人員能知所進退，全賴背後的支持力量。包括同事的即時協助、行政部門的全力配合、主管支持服務人員當下「對」的回應，甚至協助部屬解套，在客服人員受挫時適時給予激勵。換句話說，以外部客服的服務觀落實於內部客服。 Service這個字的每個字母，正好代表服務的幾項基本要求，內部客服也不例外。S是speed（快速）、smart（敏捷），E是energy（有活力），R是revolutionary（變革），V是valuable（富含價值），I是impressive（深刻的），C是communicate （易溝通的），E是entertainment（令人感到愉悅的）。 許多企業為了提升部門之間的協調度，瞭解各部門的難處，採行職務輪調，這將有助於推動內部客服理念。因為，換人做做看，不但能激勵創意發想，還可以提升員工的同理心。 做好內部客服的另一個目的，在於給服務人員良好的示範。所謂言教不如身教，要服務人員充滿熱情，主管得先問「自己是否熱情？後勤支援人員是否熱情？」否則服務人員的熱情，也會被內部的冷漠給澆熄。 期盼服務人員提升服務指數，最好的辦法就是讓他看、讓他追隨，只有要求，缺乏典範，服務文化的建立將事倍功半。所以，我們不禁要問企業經理人：「你還在線上服務嗎？你重視內部客服嗎？」 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw ） 【2006/05/12 經濟日報】 |
善盡社會責任 企業讓世界更美好
| ■ 謝璦竹 愈來愈多企業了解在地球村經濟中，須扮演好企業公民的角色，而經營良好、獲利紮實的企業，更以完整的社會與環境紀錄為傲…… 墨西哥一家工會前一陣子投訴美國勞工部，指控為芭比娃娃製作禮服的露比公司墨西哥分公司不但僱用童工、要求員工超時工作，還對員工進行驗孕測試，而且環境中瀰漫的化學藥味曾讓員工嘔吐、昏厥。 儘管露比的律師否認投訴所指情況，生產芭比娃娃的美泰兒公司檢查人員來到露比墨西哥分公司，發現至少有一項違反美泰兒的全球製造規範———不讓員工自由選擇工會，於是命令露比限期改善。由於露比無法如期達成，美泰兒最近宣布終止與這家廠商的合作關係。 實施全球製造規範 美泰兒1997年開始實施全球製造規範，因為不符標準而被解除授權關係的供應商已達數十家。美泰兒的製造規範最近被國際玩具產業協會納為模範守則，內容涵蓋職場安全、環境保護、人權等。 美泰兒不是唯一將海外生產基地納入企業社會責任範圍的美國公司，最近雅虎、Google及其他網路巨頭在中國大陸的商業行為遭到嚴厲批評，使愈來愈多企業了解到在地球村經濟中，最好扮演好企業公民的角色。 1980年代企業尚未有此體認。憤怒的輿論，迫使許多企業從當時實行種族隔離政策的南非撤資；到1990年代，成衣及鞋類製造商因海外供應商剝削勞工，而備受撻伐。過去，多數企業認為所謂的企業社會責任（CSR）只是找他們麻煩，甚至整個產業團結起來反抗指控。 但現在企業社會責任已成為企業策略的關鍵角色，企業紛紛與從前視為敵人的勞工權益與人權運動者、環保人士及政府機構合作。例如，奇異公司及福特汽車投資十幾億美元，開發節省能源的產品及工廠。 全球化迫使美國跨國企業必須面對各地嚴峻的社會政治狀況，包括奈及利亞的內亂及中共的獨裁。企業也擔心商譽受損或法律訴訟，例如可口可樂、埃克森美孚及生鮮食品加工業者Del Monte，都曾遭勞工界律師控告涉嫌共謀侵害海外員工人權。 許多跨國公司如今已接受企業社會責任的觀念，並採取具體行動。 從設立行為規範著手 有些企業或產業從設立行為規範著手。例如已有約2,000家公司加入聯合國全球盟約，該盟約要求企業實踐勞工、人權及環境保護，包括禁止雇用童工或非志願勞工，使用環保科技。 有數百家企業已制定公司規範，成衣、玩具、珠寶、電子、煤礦、核能、化學等產業也已制定產業規範，例如電子業界在英特爾及其他科技巨頭共同背書下訂定產業規範。 不過，評論家認為，大部分企業仍然缺乏主動遵守規範的動機，例如製造商除非面臨更強硬的環保或刑事法規，否則不會減少汙染量。國際勞工權益基金律師柯林斯沃斯說：「雖有這些行為規範，但多數企業還是置若罔聞。」 但支持者認為，在國際規範尚未釐清方向前，這些行為規範已為美國製造業樹立標竿。非營利組織「企業社會責任」理事長克來莫說：「這是很好的起步。」 家庭補給站1990年代末期起，就停止採購來自瀕危叢林或雨林的木材。副總裁賈維斯說，公司每年花費逾4億美元採購獲產業環境標準認證的木材。 透過社會責任目標提振業績 有些企業透過社會責任目標來提振業績。愛荷華大學商學院教授施密特及萊恩斯，2004年調查過去30年有關企業社會責任的52項研究發現，經營良好、獲利紮實的企業都以完整的社會與環境紀錄為傲。 企業會設定衡量社會責任表現的指標，美泰兒、思科等公司，除了年度財務報表，也會定期發布企業責任報告。 聯邦快遞兩年前推出一項計畫，在紐約、沙加緬度、華盛頓及坦帕地區採用20輛油電混和卡車，目標是減少75%造成煙霧的氣體排放。 柏克萊大學商學教授佛格爾說：「只要成本不太高，企業可以讓世界更好。」 為善盡社會責任，企業也加強監督工作。十年前，企業沒有足夠人手檢查散布全球的製造基地，因此稽核形同虛設。如今，據公平勞工協會估計，已有30至40家公司具備一流的稽核系統。 （取材自今日美國報） 【2006/05/12 經濟日報】 |
2006年5月11日 星期四
【聯強EMBA】大者恆大！？
| 聯強e城市 杜書伍 2006/5/11 新經濟之所以興起，正是由於產業走向專業分工，整個產業的基礎架構趨於完善，使得知識、創意落實為商業價值的門檻降低所致。在這種情形下，任何一家公司憑藉某一個條件（某一類產品、某一項技術）所產生的市場優勢，其持續的時間也會大為縮短，一家公司的價值暴起暴落的現象將會屢見不鮮。 「大者恆大、強者愈強」是我們看待一個產業時經常採取的分析角度，從科技產業過去的發展軌跡來看，也的確存有這樣的情形。但是，「大者恆大」是否真為市場競爭的鐵律？恐怕並不盡然如此！ 過去，規模越大的公司往往越具有競爭優勢，除了因為大公司較具知名度、累積較多的經營經驗與人才之外，其最大的優勢在於，已經建立起完整的產銷體系，從研發、生產到銷售，結合成為一個完整的運作系統；並且在繼續擴張發展方面，能夠動用的資本與其他各種資源均遠非一般小公司所能比擬。用簡單的話來講，就是大公司的「柴米油鹽醬醋茶」樣樣齊全，因此，新的產品能夠很順利地進入產銷體系，轉化為商業利益，而小公司的這些基本條件幾乎樣樣都缺，成為小公司難以與大公司競爭的最大障礙所在。 然而，這種情形卻很可能正在扭轉當中。當產業上、下游走向專業分工之後，產業發展環境的基礎建設（infrastructure）越完整，其實對於小公司而言是相對有利的。就拿半導體產業為例，過去，一個團隊即使有了很好的創意構想，但如果想要落實成為一顆IC產品賣到市場上，首先要能夠先建立一支軟體設計團隊，自行開發出IC設計的工具軟體，不僅耗時，而且所費不貲；IC生產的門檻更高，除非能夠先籌措個十億美元蓋一座晶圓廠，否則一切都免談！ 但今日的半導體業，有軟體公司供應一流的IC設計工具軟體，從線路設計到最後的除錯功能，一應俱全，而且相對於IC設計公司自行開發而言，成本上便宜許多；生產則可以交由晶圓代工廠代勞，其製程先進、交期穩定；銷售上也無須太過擔心，因為有銷售觸角廣泛且兼具技術支援能力的IC通路商代為推廣銷售產品。在這種情況下，只要擁有好的創意，獲得創投資金區區數百萬美元的挹注，三、五個人便能夠設立一家IC設計公司，並拿出好的產品來與龍頭級的大公司一爭長短，產業的進入門檻相對地降低許多。 這種情形其實正是新經濟的最佳寫照。由於產業的基礎建設趨於完整，使得知識轉化為商業價值的難度大幅降低，縮短了創意與創新之間的距離，相對於小公司而言，大公司在資本、產銷體系等方面所築起的高牆，已經不再足以成為競爭者的進入障礙；大公司與小公司之間的競爭，逐漸走向完全憑藉彼此的知識、創新能力來一決勝負的境界。就此觀之，新經濟之所以興起，正是由於產業走向專業分工，整個產業的基礎架構趨於完善，使得知識、創意落實為商業價值的門檻降低所致。 由於產業環境的基礎建設走向完整，使得小公司的進入障礙降低，相對地，投入相同領域者眾多，也使得市場競爭更為激烈，新興的小公司之間不斷比賽創新的速度，不斷衝刺以求比別人更早一步發現市場新的利基。在這種情形下，任何一家公司憑藉某一個條件（某一類產品、某一項技術）所產生的市場優勢，其持續的時間也會大為縮短，一家公司的價值暴起暴落的現象將會屢見不鮮。這是新經濟時代的另一項顯著特質，而大公司要在這種生態之下長期維持其「大」，顯然是要比以前辛苦許多 (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) |
產銷一把抓前 先摸清策略目標
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 ByronG.AugusteEricP.HarmonVivekPandit／李宛蓉譯 2006/5/11 為了追求高利潤，許多製造業也開始嘗試跨入服務業。在此整合過程，如果沒有搭配清楚的定位目標、優勢分析，擬定好攻擊策略，往往最後只是緣木求魚徒勞無功。 隨著全球化的步伐不斷前進，製造業的競爭慘烈、利潤下滑，產品逐漸變成價格錙銖必較的大宗商品，許多製造業公司為了追求較高利潤，選擇進入服務領域。這樣的選擇無非是著眼於估計高達5千億美元產值的「嵌入型」服務業(搭配產品的附加服務)，因為許多客戶對供應商的要求越來越高，寧願多付一些代價，換取產品供應商的高附加價值服務。 先搞清楚目的與優勢 然而這塊大餅也不是那麼容易入口，最近出版的麥肯錫季刊指出，目前很多進軍服務業的製造商仍然賺不到錢，除了競爭日益激烈之外，主要問題出在製造業在進入市場之前沒有釐清與決定2個根本選項： 1.策略意圖：企業提供的嵌入型服務究竟是為了攻擊或防禦目的？ 2.優勢來源：企業在服務方面的競爭優勢是技術本位或規模本位？ 企業必須清清楚楚地分析這2項根本問題，作出最恰當的選擇，繼而擬定下一步因應方針，譬如服務與產品的組合、定價、服務方式、有效的管理與治理等等，萬一這2個選項從一開始就混淆不清，接踵而來的問題勢必層出不窮，遑論成長與獲利。 以策略意圖來說，攻擊與防禦需要完全不同的商業設計，如果公司涉足服務業的目的在於攻擊，就是把內部的服務業務視為成長平台，希望它能獨立運轉與獲利，可是有許多懷抱此意圖的公司採用錯誤的結構與營運方式，使得服務業務屈就製造業務，淪為製造部門的附屬品。 反之，大多進軍服務業的製造公司，目的都在防禦性質的保衛核心產品地位或提升產品價值，服務重心應是產品支援和強化客戶關係，穩住顧客滿意程度，此時服務與產品組合、定價和提供方式就必須與攻擊型有所區隔。 在優勢來源方面也一樣，規模經濟需要的是大產量、低成本、固定資產高度利用，因此在組織結構和營運上仰賴自動化和分散全球資產 (例如分銷中心、數據中心、付款平台與規範)。 反觀技術經濟靠的主要是判別、利用、複製稀有能力或發展程序創新，有時技術指的是對某項產品的細部知識，或是解決問題、降低顧客成本的經驗與工具，還有的技術能夠協助公司創造額外利潤或縮短產品上市時間，因此需要搭配對應的策略與組織結構，內容勢必與經濟規模截然不同。 有些公司以技術為競爭優勢，但卻制定出追求規模本位的商業策略，也有些公司的作法則恰好顛倒過來，兩者都混淆了優勢選項，結果導致組織衝突、定價與服務方式的方向錯誤，而且錯認在不同競爭環境下想要勝出所需的成本、能力與資源。 常見的4大陷阱 對服務選項的誤判，往往造成製造業公司出師未捷，以下是常見的陷阱： 1.目標衝突： 選擇成長型(攻擊)服務商業模式，去防禦或提升核心產品的地位，一開始就種下產品與服務業務衝突的種子──最後通常是產品佔上風，服務在產品組合中不是價格定得太低，就是公司承諾太多，到頭來根本無法獲利。 2.顧此失彼： 全力衝刺成長型服務業務，反而傷害了產品事業的體質，譬如公司為了衝高服務業績，將服務和產品綁在一起銷售，為了要吸引客戶，組合定價也比單一產品更優惠，如此一來無異使產品大宗商品化，同時無意間把服務項目的價格定得過低。 3.找錯顧客： 想要在技術本位的服務領域中追求製造業擅長的規模優勢，卻爭取錯誤的客戶─顧客的需求並不符合他們提供的標準產品或獨到能力，這種自打嘴巴的作法造成價格過低與服務太差的惡行循環，後果是顧客不滿意、成本上升、營運虧損。 4.低成本優勢易喪失： 製造業公司仰賴的專精技術所能獲得的主要報酬是規模經濟，因此碰上低價競爭者就亂了陣腳，對方只要擁有標準化競爭提案和大量顧客基礎，就能輕易加入戰局。 由此可知，策略意圖和優勢來源這2大主軸的重要性，而且兩者的抉擇與設計必須相互呼應，譬如搞不清楚策略意圖的公司往往在價格和銷售上也出問題，就算提供技術卓越的優質服務，也無法彌補受損的獲利能力和成長；同樣地，如果公司誤判自己的競爭優勢，通常提供的服務就會失敗，像是訂定錯誤的客制化程度，或採用錯誤的績效管理評估措施與程序，因此無法激勵正確的投資和第一線活動。 企業決策考量的4大方向 為了規畫最佳商業設計，企業需要在4方面考量策略意圖和優勢來源2大主軸： 1.平衡定價 價格結構與水準堪稱嵌入型服務最關鍵的設計選項，公司的策略意圖大致決定了產品與服務的組合，譬如選擇防禦型意圖的公司就應該把服務的價格定位在提高產品滲透率，如果是以攻擊為意圖，那麼定價就該呼應獲利成長的目標，盡量把價格定得具有競爭力。 優勢來源則決定價格結構，規模本位的價格應以標準單位為基礎，技術本位則以替顧客節省的成本作為定價基礎。 2.業務團隊 業務團隊的好壞足以決定嵌入型服務的成敗，企業應該以策略意圖來決定業務團隊的結構，如果導入服務意在防禦核心產品，就應整合產品與服務的業務人力；反之，採攻擊策略者必須分隔兩類業務人力，才能集中火力發展服務部門，取信顧客。至於優勢來源也決定業務人力的配置，規模本位者的服務專精與貼心程度自然低於技術本位者。 3.服務方式 策略意圖決定服務業務的生命周期中哪些元素最重要，如果意在保衛核心產品，公司應該整合服務系統，簡化服務作業，反之攻擊型服務最應該做的是持續降低單位成本，使服務更具生產力。另外，優勢來源決定的是如何持續改善服務，規模本位者應該聚焦在服務程序與平台標準化，而技術本位者則應重視提升知識與提供最佳服務。 4.組織設計與績效管理 持防禦型策略意圖的公司必須考慮哪些部門該合併，哪些該分離，例如賣軟體的公司兼營硬體維修時，就應該整合業務部門和事業部門的領導體系，反之，持攻擊型意圖的公司必須有各自獨立的事業單位和業務組織，俾使服務事業擁有完整的控制權限。 至於績效衡量也需考慮2項主軸，才能決定以整合或分離方式考核服務事業的業務、成本與利潤等績效。 本文取材自The McKinseyQ uarterly， 2006 No.1，《The right service strategies for pro duct companies》一文 |
危機管理
2006年5月10日 星期三
節流高手》收款優先
| ■ 葉益成 收款是企業實現收入的基本動作。然而，在現實的商業環境，收款成本有時卻相當可觀。單是收款就是一筆可大可小的費用，若再加上客戶延遲付款所產生的催收成本、時間投入和法律費用等，實際收入勢必七折八扣，甚至血本無歸。 在不增加成本的前提下，如何準時收回帳款，甚或提早收到付款，企業應提供不同的付款選項，讓客戶能以更簡便的方式付款。 預付：請客戶先行支付一筆金額，再從實際消費額扣款。健康俱樂部這種遞延性商品，就是客戶先付款再享受的例子。類似的操作還有提貨券、住宿餐飲券、禮券。 信用卡支付：接受信用卡為支付工具，不只方便客戶，更可以把客戶的信用風險轉嫁給信用卡公司。 電子轉帳系統：客戶持用具有電子轉帳功能的銀行金融卡，於商家消費時，即以電子資金支付帳款。 網路銀行：網路一指通，請客戶透過網路銀行進行轉帳付款，收付款就在瞬間完成。 附條件買賣：買賣雙方事先協議以有條件的方式進行交易，例如客戶分期支付貨款，在帳款未付清前，貨品所有權仍屬於賣方。 分期付款：如果產品已賣出或服務已提供，客戶無法一次結清帳款，企業可斟酌加上利息，請客戶分期繳納。 支票：企業接受客戶支票付款，收票前應向支票所屬銀行做好票信照會。因為唯有支票兌現了，才是真正收到錢。 信用狀：無論是國內或國外信用狀，只要符合相關信用狀條款規定，等同有了銀行的承諾付款。 互抵帳款或互購雙方商品與服務：若買賣雙方對彼此的商品或服務有所需求，營造共好互惠，可以讓彼此關係更加緊密。 收款也有成本，為免成本無限擴大，企業應緊守「客戶須按時付款的原則」，讓客戶養成準時付款的好習慣。經驗顯示，帳款越拖會越久，最後變成遙遙無期的呆帳。傳達給客戶清楚的訊息———我們不接受帳款拖欠。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw） 【2006/05/10 經濟日報】 |
識人術》服務生法則
| ■ 廖玉玲 辦公室補給站執行長歐德蘭還清楚記得30年前的那個晚上。當時他在一家高級餐廳打工，有一晚他把甜點端給一位穿著高雅的婦人，不小心竟打翻盤子。紫色的甜湯就灑在客人身上，他心想「這下完了」。 沒想到客人毫無責備他的意思，還說：「沒關係，這不是你的錯。」這位後來成為財星500大企業執行長的服務生，則學到寶貴的一堂課：從一個人對服務生的態度，可以看出他大概是怎麼樣的人。 不只歐德蘭發現這點，幾乎每個執行長都同意，用「服務生法則」大概就可以知道一個人的個性。從一個人怎麼對待執行長這種「高高在上」的人，大概看不出什麼名堂，但看他如何對待服務生，通常奇準無比。 有人喜歡動輒出言恐嚇：「我大可以花錢把這裡買下來，然後炒你魷魚。」、「我認識你們老闆，我可以叫他開除你。」說這話的人不是告訴別人自己多有權勢，而是昭告天下，他人格有缺陷。 雷神公司執行長史文森把累積多年的心得，濃縮成《不成文的管理法則》一書，列出33條法則，但他強調只有「若某人對你好，但對服務生或其他人很粗魯，就不是好人。」這條永遠不會錯。 帕尼羅餐飲執行長沙奇說，他曾經面試一位前來應徵法律顧問的女士。她對沙奇非常客氣，但對清潔人員卻彷彿變了個人似的「異常粗魯」。最後這位女士沒得到這份工作。 Witness Systems公司執行長古德說，習慣對人頤指氣使的執行長，通常比較沒辦法控制自我，「他們的意思是『我比你優秀、比你聰明』，但協調性通常也較差。」 科技業者Managed Objects公司執行長吉幽塔說，這種行為通常直接反映一個人的個性和教養。 Sara Lee公司執行長巴恩斯說，有人會把服務生當成自己的臨時員工，因此從幹部對待服務生的方式，或許就能一窺他們會如何對待部屬。她說：「如果對服務生或下屬傲慢無禮，他們會全心全意為公司付出嗎？我想不會。」 （取材自今日美國報） 【2006/05/10 經濟日報】 |
標竿學習》服務團隊 紀律嚴明
| ■ 天下文化出版 從觀念意識的改變，到行為的約束，聯強的車隊逐漸提升為一支紀律嚴明、使命必達的服務團隊。隨著業務擴張，聯強針對部分門市型客戶集中的地區，將每天配送的班次增加為三班，提供夜間配送的服務。 重塑送貨司機形象 甚至為了服務花蓮、台東等偏遠地區的客戶，聯強也在仔細思考規劃之後，將這些地區納入配送範圍。以花蓮為例，負責該區域的司機必須每天天未全亮就從林口的運籌中心出發，行駛北宜公路、蘇花公路，趕在中午以前駛抵花蓮；配送完每一家客戶回到林口時，天色也差不多暗了。 台東地區則由高雄發車，走南橫公路來回東台灣，這條許多人只有在學生時代寒暑假出遊才去過的路，聯強的物流服務代表每天都得來回走一趟。 到目前為止，聯強在台灣地區一年數百億的營業額當中，有98%的業務量是靠自有車隊完成配送，剩下的2%則主要是外島，或是非常偏遠的地區。而按時完成配送的送達率，高達97%，遠高於同業平均水準；而剩下這3%無法按時送達的原因，包括客戶臨時因故未準時開門營業、中途因為某家客戶有特定配送需求而延誤等。 物流細節不馬虎 有一回，聯強的客服部門接到一位民眾的電話。這位民眾的行動不太方便，有一天獨自要穿越一個沒有紅綠燈的路口時，來來往往的車輛沒有一部停下來讓他，等了許久，直到一部聯強的物流車駛近並停了下來，車上的司機輕輕舉起手，示意讓這位民眾先走。「聯強不簡單，你們的司機很有教養！」這位民眾如此說。 人員的管理之外，路線的規劃是決定配送效率是否發揮的關鍵。每部車該涵蓋多大的運送範圍？路線如何規劃？這其中包含了每個區域的客戶密度、每家客戶訂貨的數量、路途遠近等多重因素在內，如何在每部車能夠負荷的範圍內，達到路線規劃的最佳化，是一項非常難以精確掌握的課題。隨著銷售量提高，車隊行駛範圍與路線也必須隨時調整。為此，聯強自行開發了一套系統，能夠隨時掌握物流體系中的每一個細節，藉此做為配送路線規劃的依據。 如今，聯強在台灣的車隊規模已達130輛，以北中南三個總部為核心，平均每天要送達近6,000家客戶，平均每六分鐘即完成一家客戶的配送。 聯強的車隊剛成立時，配送成本幾乎是委託貨運公司代勞的三倍之多。但聯強深信，以貨運公司較為傳統的運作組織，都能順利運作；相較之下，聯強不僅累積了很多細緻管理的知識，更有一套強大的MIS為奧援，因此有自信能做得比專業的貨運公司還要好。 狀況模擬 建立know-how 目前聯強的配送量，早已達到經濟規模；配送成本也壓低到相當不錯的水準，原因就在於，杜書伍認為，要把物流做好，就必須兼顧到每一個繁瑣的細節。留意各項細節與流程雖然極為複雜，但經過不斷的嘗試，透過電腦不斷的模擬各種狀況，不但發展出自己獨有的know-how，也厚植了別人無法超越的的競爭優勢。 （之四，本文摘自天下文化出版《3%的超越———透視杜書伍的聯強經營學》） 【2006/05/10 經濟日報】 |
前瞻管理》人資管理 累積智慧資本
| ■ 林由敏 隨著知識經濟時代的來臨，「勞力供給模式」的僱傭關係，已讓位給「知識供給模式」，連帶地，人力資源管理的重心也轉向智慧資本的管理，人力資本更直接關係組織績效。 人力資本是指員工所具有的「與工作有關的專業技能、知識」，結合知識、技術與革新以及達成任務的能力，也涵蓋企業的價值與文化。 如果企業對人力資源管理的認識，還停留在過去的人事行政，不僅無法有效提升組織績效，還可能因為制度設計及人力配置不當，導致營運不彰，甚至拖垮企業。 人資 具增值能力 過去，在策略轉型或組織變革的過程中，企業經常忽略人資管理的重要性，人資管理只被定位在淘汰不適任人員、被動收拾爛攤子的角色。這是因為人力成本經常被歸為固定支出，是土地、勞力、資本、企業能力四大生產要素中，成本增加機率低於減少機率的一項費用。 然而，人力資源應視為具有增值能力的資本，而不是支出的成本來管理，微利時代企業要生存，非得朝創造新知識的「創知型」產業，或是以既有知識精髓為基礎，創造不同使用方式的「統知型」產業發展不可。這都有賴智慧資本的管理，而智慧資本的核心即是人力資本。 因此，人資管理必須擺脫被動的人事行政角色，從企業價值網或產業價值鏈的角度出發，思考如何透過智慧資本與知識管理來強化企業競爭力。 所以，人資管理不僅要根據企業轉型或升級策略，來架構職能地圖，進行選才與任用，甚至要運作與發展現有的人力資本，引導企業的轉型策略。例如，在洋酒衝擊導致市占率萎縮下，南投埔里酒廠便根據員工的製酒技術與經驗，成功轉型跨入以酒廠文化為主的觀光產業。 在轉型與創新的過程中，人力資源策略也必須考量產品的生命周期。不過，人力資本的累積與培養需要時間，有時會不符企業轉型策略的時效性，此時就必須考量以挖角、企業併購等其他方式取得人力資本。 人力資源良性流動 許多企業從生產製造轉型到加值服務或創新研發，經常會以原有人力資源不符策略需求，資遣「不適任」員工。不同性質的產業的確需要不同的思維，企業轉型也不免會有重組或縮編動作，只是，有時問題並不出在「人」身上，而是組織人力資源的安排沒有跟上企業的策略轉型，甚至原有的組織安排就大有問題。 因此，在組織變革的過程中，一味地裁員，不僅可能造成技術與經驗的流失，一旦離職員工另起爐灶，也將使競爭加劇。 不過，在人作為知識載體的情況下，人力資本並不完全為公司所有，為了避免員工離職導致智慧資本流失，知識管理更顯重要。 知識盤點 整合智慧資本 除了職能地圖以及例行的人力盤點，企業還必須進行知識盤點，找出企業的知識地圖，確認企業核心知識，分布在哪些員工身上，進一步將知識從員工身上抽離，成立知識庫來分級、集中管理，將知識、經驗予以標準化、模組化，有效達到知識轉移、整合智慧資本的目標。 例如，豐田與凌志（Lexus）雖屬同一汽車集團，但由於凌志鎖定高所得消費群，因此銷售或維修人員都必須達到一定的服務、技術要求，以維護服務品質，也使人力資本的運用能獲得最大效益。 人力資源的創新優勢，就在於對人力資本的掌握與控制。人力資源管理除了關注流量，更要重視人力資本的「存量」。教育訓練雖然短時間內不易看出成效，但是透過系統性、階段性的訓練規劃，的確有助於累積知識。 但要使人力資本發揮真正的效益與鼓勵創新，只有經驗、知識的傳承是不夠的，還必須配合激勵措施等人力資源策略，例如採取內部創業制度，或是在企業經營無風險範圍內，提供獎金與員工成果共享。 此外，適度引進良性的人力資源流動（例如轉投資其他事業），使員工在職位晉升與職涯規劃上有所期待，不僅能夠減低離職率，降低人力資源管理過程成本，還可進一步蓄積人力資源在生產力、留任意願、適任程度、能力水平的能量。 智慧資本 優勢競爭關鍵 據報導，大陸最快將在9月實施勞動合同法，其中關於解僱、資遣、人力派遣、甚至競業禁止等規定，堪稱全球最嚴格。這勢必衝擊「台灣接單、大陸生產」的經濟模式，卻是重新檢視產業人力資源運用、思考企業轉型的大好機會。 創造沒有競爭對手的藍海，是企業獲利的所在，其中關鍵是人力資本。人力資源不再被視為生產的要素之一（即勞力），而是引導企業發展的重要策略夥伴；組織所擁有的智慧資本成為決定競爭優勢的關鍵。除了推動知識管理，員工背後的人際網絡和知識網絡更是企業的龐大資產，企業應該有效運用才是。 （作者是中華人事主管協會執行長，中華人事主管協會網址 http://www.hr.org.tw） 【2006/05/10 經濟日報】 |
勤業眾信專欄》企業併購備忘錄(上)
| ■ 劉聖民 併購可為企業提高股東價值，若選錯併購標的，或規劃過程中欠缺應有的專業能力，可能使一個絕佳機會變成企業風險。這份備忘錄將提醒企業在併購各個階段的應注意事項： 併購前，應詳加計畫並訂定明確併購目的 併購過程每個階段都具有舉足輕重地位，但在尚未採取任何行動前，必須先問自己一個很重要的問題：為什麼要進行併購？ 併購必須經過周詳計畫。首先要明確定義企業進行併購的目的及策略考量，以便於量化併購綜效，進而了解該併購標的對企業價值。併購不僅需要考慮未來獲利情形，企業內部人員是否具備足夠的能力掌控併購的流程，以及是否能使未來營運整合達到預期目標。 尋求最佳併購機會，剖析各層面重要議題 1.進行併購可能是企業反覆思考後於策略上所得到的結論，也可能是因為突然有個併購機會出現。不論是哪一種狀況，建議應進行背景調查，以確保併購標的符合事前勾勒的條件。 2.搜集相關資料，需要時間、技巧和細心，同時讓企業對併購機會逐漸深入了解。根據經驗，這個過程通常也會讓企業發現其他方案及併購標的。此時財務顧問可以為企業搜尋及整理資訊，提出重要議題共同討論，尋求最適解決方案，以得到最佳併購機會。 初步接觸併購標的時須注意策略 在此階段有幾個主要的考量： 1.與對方討論前先擬定評價方式、併購協商的重要前提與協商底線。 2.保密性。確保消息不要由企業內散播出去。 3.決定接觸併購標的的人選和時間點。 雙方展開協商後的關鍵議題 當併購標的同意進一步進行併購交易，並於簽訂保密協定後，應要求其提供相關資料，以協助併購企業(指買方)進一步評估併購標的(指賣方)的策略、營運、及財務價值。 評估賣方企業價值時，通常有幾種方法： 1.淨值法／成本法 2.收入法／未來現金流量折現法 3.市場比較法 一般而言，收入法因為考慮企業未來營運利益，較適用成長性高的企業。企業價格是主觀的判斷，為避免運用單一方法的盲點，某些情況下可給予各種評價方法一定權重，得出一「複合」（hybrid）企業價值。 當然，試算出的「企業價值」並不等於未來交易價格。價格協商在此階段是相當重要、但非唯一的關鍵。此時要注意幾個重點： 1.協商過程中和賣方維持友好關係，藉由財務顧問解決交易中比較困難的部分。 2.如果賣方是一家自營企業，買方有可能面臨其個人情感因素帶來阻力，減輕賣方疑慮是重要考量。 3.日後管理和營運是協商中重要要素，可藉由付款機制設計或給予管理階層留任誘因（如現金、股票、股票選擇權等），以確保未來賣方營運。 4.併購帶來租稅效益有可能會為企業帶來額外的現金流量，也影響目前評估之企業價值。 5.賣方對於本身企業評價可能會和買方估計相差甚多。協商過程中，必須對賣方認定的企業價值具備清楚概念，同時也須考慮由賣方觀點看待企業價值。 6.併購前期，雙方就需要針對這方面的問題進行討論，以避免日後可能會發生的爭議。 7.若為換股交易，買方也需瞭解自己企業價值，做為雙方評估基礎。 此外，在出價前尚須考慮幾項因素：企業對此併購的期望報酬率、併購後未來三到五年的財務預估及會計與稅務處理等。 為使之後實地查核階段可以圓滿完成，此階段要獲得雙方對主要條款如交易架構、付款條件、員工留任、併購後企業治理等原則的共識。雙方交易意向確定後，將簽定不具法律約束力之意向書，代表雙方尊重協議，之後買方通常於一段時間內享有獨家權利完成此交易。 (作者為勤業國際財務顧問公司總經理，如對本文有任何問題，請聯絡debbiechien@deloitte.com.tw) 【2006/05/10 經濟日報】 |
2006年5月9日 星期二
談判秘笈》車輪戰攻防
| ■ 黃永猛 三國時代，高寵與關羽對陣，高寵為削弱關羽的氣勢，採取車輪戰法讓黃忠、太史慈、高順、淩統等大將輪番上陣，由於每員大將出招方式不同，讓關羽倍感壓力並心生煩躁。關羽再有通天的武藝，也會陷入體力不支與招架不住的窘境，更何況是凡夫俗子。 談判桌上，對方採取車輪戰時，會預設層層關卡，我方談判人員必須先與承辦人員談，再由下往上與不同層級的人談。若有一層主管不同意，就必須與各層主管重新談判，耗時又費力。經驗不足的談判人員很少可以經得起如此折騰，容易因此失去耐性，最後會在某些條件上做無謂的讓步。 以採購談判為例，對方一開始派出採購專員先砍價，再派課長提出不合理的付款條件，等雙方談得人仰馬翻，甚至僵持不下時，對方的採購經理才出面，並趁機要求更多的售後服務，就是典型的車輪戰法。這種戰法容易讓談判對手陷入進退兩難的困境。 談判時，對方祭出車輪戰法，我方可採如下因應對策： 事先預防：無論對方是否採取車輪戰法，事先都要有準備，才不致亂了陣腳。 不可棄守底線：車輪戰的目的只是要求我方讓步，非不得已不可失去立場，棄守底線，即使讓步也必須是有條件的讓步。 話不要講得太滿：面對不同層級人員，話不要講得太滿，永遠不要過度承諾，搬石頭砸自己的腳。 以牙還牙：如果對方非善意否定前一位層級較低的談判者對我方的承諾時，我方也可以收回原先的承諾。 以相同戰術反擊：要求對方以層級對層級的對等方式談判，不被矮化。 拒絕層層談判：拒絕向對方層層報告，只針對問題部分提出解釋。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/05/09 經濟日報】 |
標竿學習》使命必達的配送車隊
| ■ 郭晉彰 身處高科技領域的聯強，卻自己投入建立物流車隊；這個舉動不僅率業界之先，當時也讓業界難以想像。聯強的考量主要有幾個重點。 首先，要協助經銷商走向低庫存，聯強除了接單流程的改變之外，貨物的配送速度一定要很快。如果外包給貨運公司，則每次出貨，貨車必須先從聯強倉庫把貨物運送到各區的貨物集散地，再依目的地的不同，由另一部車運走。多經過這麼一道手續，配送效率勢必降低許多。況且，配送效率的好壞還有一個關鍵因素，即配送作業與倉儲運作之間的勾稽，兩者必須搭配得好，物流效率才能發揮到極致。 其次是運送品質的問題。資訊產品單價高，精密度也遠比一般貨品高出許多，交由外面的貨運公司配送，產品在搬運、載送的過程中，難保不會受到損壞。一旦出了問題，責任歸屬追究起來也相當麻煩。更重要的，聯強還考慮到維修品取送的需求，以及配送車隊與倉儲運作間的勾稽問題。這些因素促使聯強決定建立自己的車隊，唯有如此，理想中的通路營運模式才得以實現。 買車容易 管理難 既然要自己來，至少要做得跟專業貨運公司一樣好才可以。 聯強原本也有三、四部車負責送貨，司機編制在總務部門，不過並沒有一套完整的作業準則。既然要提供客戶非常快速的配送服務，那麼，每一部車能夠涵蓋的配送區域就不能太大。杜書伍與魏輝等人便拿起地圖，考量車速、路途、客戶分布等各種因素之後，把大台北地區約略劃分為20個區域，一下子把車隊擴充到20部的規模。儘管在這種情形下，要配送的貨品還填不滿貨車的三分之一容量；但唯有如此，才能做到客戶訂貨之後，半天之內就送達的效率水準。 買車容易，人員的管理卻不是這麼簡單。這對一向與IC、電腦為伍的聯強經營團隊而言，又是一個前所未有的全新經驗，也著實吃足了苦頭。 一般來講，司機通常比較草莽，素質也參差不齊，對於紀律要求，有時也不見得放在眼裡。一旦把車子開出去，猶如脫韁野馬一般，很難約束。 人事薪資 三度調整 但困難總是要克服。聯強首先從司機的薪資結構著手，仔細研究底薪與獎金之間的比例如何調整。由於司機的收入有一定的市場行情，底薪如果過高，獎金部分就相對較低，起不了激勵的效果，可能造成部分司機只滿足於底薪，不追求工作績效；相反的，如果採取低底薪高獎金的方式，由於當時聯強的運送量還不大，司機的整體收入可能有問題，這也不合理。 聯強當時還缺乏這方面的經驗，因此從1991年下半年成立物流車隊開始，在最初的兩年內，總共調整過三次司機的獎薪制度，前後也更換過三批司機，才讓整個運作漸趨穩定。 司機每天送貨都會直接接觸到客戶，禮節、儀容的要求自不在話下。聯強還從心理層面著手，把司機的職稱定為「物流服務代表」，強調本身是從事服務業，對外就是代表聯強，因此對客戶一定要有服務的意識。 如此一來，不僅司機的觀念、行為跟著改變，久而久之，還衍生出許多好處。比方說，當聯強的司機與客戶維持熟稔而良好的關係時，在送貨過程中，客戶也會儘量配合，以減少許多不必要的時間浪費；相對的，司機也因此能夠服務更多的客戶，送更多的貨，薪水自然就跟著增加。 （之三，本文摘自天下文化出版《3%的超越———透視杜書伍的聯強經營學》） 【2006/05/09 經濟日報】 |
焦點話題》為台灣創新把脈
| ■ 蔡翼擎 日前以「台灣創新的致勝關鍵」為題，來台演講的日本趨勢策略大師大前研一，在會場上拋出一個問題：「台灣的企業家準備好要創新了嗎？」 對於這個問題，台灣企業界似乎無言以對。事實上，這幾年各界對提倡創新不遺餘力，何以從全球產業或跨國企業競爭的角度來解讀，包括大前研一在內的策略家會有「台灣準備好要創新了嗎？」的疑問。 大陸崛起 致命挑戰 是不是我們的步伐太慢？或創新的方法不對？台灣IBM與天下雜誌日前以「尋找台灣創新的致勝關鍵」為主題，邀請專家學者為台灣的創新力把脈。 根據天下雜誌調查，台灣企業界認為，未來三年最大的經營挑戰是「中國大陸廠商的崛起」。大陸企業不但在現有產業產能模式及市場占有率方面成長快速，對創新趨勢的掌握也十分敏銳。 大陸正重新規劃發展計畫，未來將策略性大量投入資源，經由教育系統及企業訓練系統，大幅增加研發與行銷人才，這兩種人才正是「微笑曲線」兩端高利潤曲線部位所需的人才，也是大陸在整合與提升商業創新力過程中最缺乏的人才。顯然，大陸追求的是整合創意、人才、系統、市場的整個產業運作模式的創新。 清華大學科技管理學院院長史欽泰，是台灣上一波重大創新的關鍵人物之一，參與建立台灣晶圓代工模式。他坦言，就像彼得‧杜拉克說的：「創新是有系統的拋棄」，曾為台灣經濟立下奇功的代工模式，對現階段台灣高科技產業可能是再求突破的障礙。 掌握科技 強化知識 史欽泰分析，創新的急迫性日增，是因為資訊科技拉平了資訊落差。過去資訊傳遞有落差，知識也有落差，此種雙重落差使得競爭也有區隔；但現在資訊科技完全消彌資訊的時間差距及地域差距，不但啟動激烈的全球競爭，也啟動創新的競賽。 他指出，資訊落差可以消彌，知識落差則難以拉近；因此要致力提高知識落差，並善用知識力量。知識落差造成理解力、洞察力的不同，能創造的差異化也較大。 知識落差可藉策略夥伴來拉近。台灣IBM總經理童至祥指出，世界被抹平，就是因為科技發展促使各種系統開放，而開放系統有利創新加速，因為企業容易引進人才、技術、營運系統及創新構想等策略性資源，因此全球CEO的目光焦點已移轉到「尋覓協同創新的可能」，認為聯合策略夥伴短期內才能有突破性創新。 不斷追求蛻變的裕隆日產便是一例。裕隆日產總經理吳新發在裕隆推出CEFIRO時，帶領團隊打了一場漂亮的行銷戰，全盤改變國人對國產汽車的刻板印象，銷售量一下子提升50%，因此他對創新所能創造的利潤空間體驗深刻。 協同創新 跳躍創新 吳新發表示，台灣產業急迫需要的是跳躍性的創新，而不是延續性創新。跳躍性創新影響期間長、創造的附加價值大。汽車產業導入電子控制系統，便是由延續性創新跨向跳躍性創新的行動。 不過他強調，跳躍性創新風險很大，必須跳躍過不同產業知識與技術的重重「缺口」，這正是全球汽車產業新世紀的最大挑戰。他認為，「協同創新」是可有效分散風險、讓跳躍性創新成功的策略思維。 在推動創新上，科技仍將扮演要角。但重大科技的突破與發展需要很長的時間，史欽泰表示，短期內企業運作不可能依賴此種根本變革，必須組合現有科技與知識來提高創新力，尤其不同的地區有不同的創新，企業應透過合作夥伴、尋求不同結合的可能性。 如何尋找協同創新的策略性夥伴？史欽泰認為，台灣企業深諳此道，產業聚落效應便是一個實例。他形容台灣企業家是「天生的策略家」，在前一波資訊科技業興起時，企業規模都很小，但透過合作、策略聯盟或公會協調等等不同形態與不同程度的結合，台灣企業像變形蟲般隨時因應國際市場需求，組成強大的團隊。 產業互補 尋求結盟 在產業實際運作上，吳新發表示為產業協同創新，尋找的策略夥伴都是本身欠缺卻屬關鍵的領域，比如汽車產業專精的是機械領域，協同創新尋求的夥伴多是台灣很強的資訊產業領域；另一方面，欲結合外部策略夥伴的創新能力，企業要有整合內部資源與能力的網絡平台。 透過內部平台，研發部門進行不同領域的開發時，就能請研發、服務、行銷人員提出想法；也能了解手上握有哪些資源，需要向外部尋覓哪些資源。裕隆日產很受歡迎的TOBE系統，就是經由此種過程，找到摩托羅拉協同開發的。 童至祥也以裕隆日產與IBM協同創新的RFID汽車保修系統為例，說明協同創新成功有賴雙方誠信信賴、容許失敗，因此選擇策略夥伴應審慎考量對方的企業文化。她指出，RFID汽車保修系統能夠成功，裕隆日產決策階層能洞察市場商機，且勇於嚐試、大膽創新是致勝關鍵。 台灣生產能力強，面對競爭總有辦法提高生產效率，但史欽泰認為，如此依恃生產競爭優勢，久而久之便失去創新的爆發力。童至祥也指出，創新的根本在於人，引進創意人才，企業才有可能跳脫既有的生產優勢模式。 【2006/05/09 經濟日報】 |
2006年5月8日 星期一
董事會效能不彰的6大理由與改善之道
| 工商時報/經營知識/D3版 文：Dominic Barton, Simon C.Y. Wong 譯：李宛蓉 2006/5/8 董事會是企業的幕後推手，舉凡公司長期策略、經營方向、任免高階主管、培養接班人等重大政策，莫不是董事會的權責，也攸關企業經營成效的良窳，因此如何提升董事會的效能，是世界各地企業的共同課題。 最新出版的麥肯錫季刊指出，提升董事會效能在開發中市場尤其重要，因為這些國家防範企業不法的機制依然相當脆弱，所以必須將董事會當作第一道防線，而行事積極、資訊靈通的獨立董事會，正是落實高標準企業治理的必要條件。 除了法律要求與人們期待企業改善治理之外，麥肯錫季刊甚至舉例證明公司治理良好的實際回報：股票市場的投資人願意多花2到4成代價投資治理良好的公司股票；某些亞洲企業的治理改善之後，穆迪債信評等跟著水漲船高，說明注重效能的董事會終能贏得市場青睞。 儘管開發中國家的企業已經開始戮力改善治理，但是董事會的問題依然一籮筐，主要是牽涉到當地的文化、法律、結構、營運等種種困難，無法照表操演由西方國家引進的改革途徑，僅能膚淺的應付表面原則，譬如增加獨立董監事比例、成立董事會下的委員會(例如審計委員會)，或是制定董事會明文章程，至於真正核心的策略問題、人才招募、風險管理，以及關於資訊流通、時間分配等董事會效率問題，卻得不到應有的重視。 麥肯錫季刊分析世界各地的企業董事會，認為董事會效能不彰的理由可分以下6類，同時提供企業界對症下葯的努力方向作為參考： 1.所有權太過集中 開發中國家的企業所有權集中在某家族或國家手中的現象比比皆是，亞洲開發銀行的調查發現，南韓和印度的公司中，僅有6％達到股權分散的標準，泰國和馬來西亞分別是15％和23％。因此，想要提升董事會效能，第一步就是要確實得到資方的支持，否則董事會的行動決定將窒礙難行。 在國營企業方面，已有許多國家意識到應當從董事會高層著手，例如新加坡的國營企業Keppel和SingTel以追求成為良好治理表率為目標，中國和馬來西亞的國營企業也陸續展開高度企圖心的改善治理行動。 至於家族企業，又比國營企業更難支持董事會的改革，因為這些企業的第一代創業者往往排斥將治理大權交給沒有血緣關係的專業董事會，所幸繼承他們家業的第二代多半接受西方教育，了解授權給專業經理人的重要性。 麥肯錫研究已開發和開發中國家的11個大型家族企業，發現能夠興旺數代的家族企業全都任用專業董事會，並且擁有相當數量的外部董事，這種作法的優點是專業董事帶來互補技能，扮演所有權和經營權分離的正式機制，而且確保世代傳承時管理團隊的平順交接。 2.無法覓得適任董事 聘雇正確人選擔任董事，是任何企業想要改善董事會效能的要務，在所有權集中於少數股東的開發中國家企業裡，董事會成員多是酬庸或欠缺專業的家族成員，對於參與公司經營缺乏熱忱與經驗，因此最有效辦法大概是尋覓適任的外部董事，這類人才必須擁有實務經驗，能夠提供健全的營運建議，同時積極參與董事會的集體運作。 擁有適合的專業技能、人格特質、充足時間之外，恰當的外部董事人選還需要了解企業文化(如果是外國人，也必須深入了解本國文化 )。尋覓這類人才的方法不脫人際網絡的口耳相傳，或是建立提名委員會機制以篩選符合所有條件的人才，方能脫離由大股東任命的傳統；英國和美國都已廣泛運用提名委員會，開發中國家的企業也開始見賢思齊。 3.管理方向偏離重點 開發中國家多數企業的董事會不是干涉太多就是失之消極，導致董事會和經營團隊之間缺乏清楚的責任分工，繼而造成管理人才流失、董事會行事優先順序不當，而且花費太多時間處理營運、投資、融資等短期議題，忽略了長遠策略、CEO接班、培養領導人等重要任務。 針對偏離核心任務的問題，某些董事會已經著手調整，譬如某家銀行的董事會最近就重新界定自己和CEO的角色，把董事會過去花在處理信用貸款決策上的時間大幅降低，只專心審核占總貸款額度8成的 30％貸款案，其餘由專責的信用委員會去審理。 接下來他們把釋出的大把時間用來討論更具生產力的策略與其他長期議題。另有一個亞洲企業集團的董事會最近也開始改變策略，將每年舉辦一天的會議完全用來討論策略和人才管理。 4.取得的資訊不足 真正的獨立來自深入且可靠的知識，可惜開發中國家的董事會通常得不到充足或正確的資訊，想要制定合宜的策略無異緣木求魚。有些董事抱怨管理階層從不提供真正有用的資訊，譬如競爭者分析、產業展望等，有些則指出管理階層提供的報告汗牛充棟，其中有助於決策的卻少之又少，理由可能是管理層級刻意隱瞞，也可能是溝通不良，管理階層不明白董事會究竟想要何種資訊。 針對這個問題，有許多董事會以實際行動要求改變，例如香港地鐵公司就要求管理階層提交財務和非關財務(譬如旅客誤點、車票無法使用、手扶梯運作等情況)的資訊給董事會，同時在管理團隊的績效考核中考慮這些方面的表現。 5.複雜文化傳統 西方的董事會效能概念到了開發中國家出現水土不合，因為當地的文化可能不鼓勵觀念自由交流和有建設性的歧見，對年資的重視遠超過西方國家，譬如南非的董事會中，資淺的董事就算提出再有見地的看法，也很難挑戰資深董事的想法。 此外，家族企業盛行的開發中國家也深受這種文化影響，由大股東擔任董事長，董事會的其他成員縱使有見解明智的異議，往往也得不到支持。在這種情況下，也許可以靠董事長容忍非執行業務董事大鳴大放，讓他們有機會提出創見，甚至給予非執行業務董事地位崇高的社會或商業頭銜。 6.法制發展尚未完備 開發中國家的法治機制往往有欠周延，難以執行機密防護和非競爭條款，因此讓有些獨立董事濫用職權牟利，為免財務或商業資料外洩，董事會寧願選擇不讓獨立董事知情，如此一來實在無助於提升董事會的效能。這方面恐怕只能靠董事會的知人善任，並等候國家法制進步，才可望獲得解決。 本文取材自The McKinsey Quarterly， 200 6 No.1《Improving board performance in emerging markets》 |
沃爾瑪改變消費 非邪惡勢力
| ■ 編譯陳家齊 來自新罕布夏州伊賽特鎮的無名氏問：對世界而言，沃爾瑪是正面力量還是邪惡勢力？ 答：最近幾個月，我們愈來愈常聽到這個問題。但是大概沒人比得上這位高中生充滿強烈熱情的問法。他還補充說：「你宣稱商業有益於社會，但是沃爾瑪在摧毀社會。」 摧毀社會？ NO 它是偉大企業，幫個人、社群與整體經濟富庶。 摧毀社會？才沒有。 注意，沃爾瑪是一家偉大的企業。也許這樣說在政治上不正確，但這是事實。沃爾瑪協助個人、社群與整體經濟富庶起來。 是的，沃爾瑪很大，而且還在變得更大。是的，它的經營模式威脅著競爭者，它的採購力量嚇壞了供應商。但是這些都不足以稱沃爾瑪「壞」。沃爾瑪只是個特大號的靶子，批評的人不知道沃爾瑪在許多方面正在改善人們的生活。 最明顯的證據是，沃爾瑪的低價策略大幅改善了數百萬消費者的生活品質。沒有任何一家零售商，能提供這麼多低價的優質產品，從日用雜貨、學校文具、藥品到家具應有盡有。藉此，沃爾瑪協助降低家庭支出，這是任何社會或政府計畫都辦不到的。 此外，沃爾瑪以令人振奮的長期方式協助個人。它提供旗下員工無以計數向上提升的機會，即使學歷最平庸的人也能享有。這家機構充滿著這樣的故事：從收銀員開始，向上晉升到經理階層。 而隨著沃爾瑪在全球成長，你開始看到有人從德州的零售部門幹起，調到阿肯色州的運輸管理部門，最後在亞洲或歐洲分公司領導業務。除了軍隊，少有其他機構像沃爾瑪這樣，讓原本只能領不穩定周薪的人，通往全世界敞開的大門。 當然，沃爾瑪低價及龐大的員工人數，也對營運所在的地方或國家產生相當大的影響。低價壓低通膨，員工購買力促進消費需求。 你說這叫邪惡？ 現在，許多人批評沃爾瑪摧毀小藥房、五金行、家具店以及雜貨店。據他們說，這些小店更關心顧客，並且更照顧員工。 這只不過是懷鄉的幻想，實際上根本不存在。 沒錯，沃爾瑪導致許多小店倒閉；沒錯，在這些小店中，老闆可能隨時親切地喚你的名字。但是也正是同一批客人，決定改到沃爾瑪買東西。因為東西便宜、明顯地更能改善他們的生活，勝過老闆的微笑。沒有陰謀，這只是自由市場運作的結果。 改革觸媒？ YES 它迫使競爭對手關門，對社會貢獻卻大於失敗企業。 至於「更關心員工」，這是一派胡言。在大多數的小鎮中，店主們往往是開最好的車，住最好的房，參加地方俱樂部的那群人。同時，他們的員工很少分享到這些財富。他們很少有壽險或健保，沒什麼訓練管道，薪水也不多。很少有小店主抱有擴張業務的野心，他們安於舒適的現狀，對想求上進的員工只是阻礙。 沃爾瑪據說也對供應商十分殘忍。批評者說，沃爾瑪掌握通路，因此很難談條件。從鞦韆到牛肉乾，要不按照沃爾瑪的條件來賣，要不什麼都賣不掉。 我們認為這是事實。 沃爾瑪的超大市占率使它對供應商有莫大的影響力。但是以奇異電氣（GE）和他們打交道數十年的經驗來說，沃爾瑪從未作出違反倫理或不公平的行為。他們只是很強硬。奇異對沃爾瑪贏得許多回的談判，只有少數輸掉。但是輸掉談判也有正面意義，這使奇異反躬自省，檢討怎樣把事情作得更好。例如降低生產成本，或者在包裝與設計方面更有彈性。 價錢壓低最終會使消費者受益。這是沃爾瑪成長的原因，當它不斷滿足顧客需求，營收與獲利就不斷上升。 沒錯，沃爾瑪的成功的確使一些人受害。有些競爭對手被迫關門，有些工作因此裁撤。但是從這方面看來，沃爾瑪與豐田汽車（Toyata）毫無二致。 當豐田汽車在1970年代登陸美國時，他們也曾被指責在破壞市場現狀。幾十年過去了，多數人現在認為，豐田只是更會做生意罷了。豐田對客戶的服務提升了整個汽車產業的水準，迫使許多在生產與設計上不長進的廠商警醒，改造自己，以更低的價格製造更好的車子。 豐田是改革的觸媒，也因此對社會的貢獻勝過任何失敗的企業。 而沃爾瑪也是這樣。這是一家協助顧客與員工成功、成長的偉大企業，而只要它繼續如此，沃爾瑪也會持續成功與成長———對此，沃爾瑪得之無愧。 （讀者如有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/05/08 經濟日報】 |
科技企業與法律》精準民事訴訟 控管企業風險
| ■ 張冀明 企業與人交易，難免發生糾紛。面對民事訴訟，因我國採「當事人進行主義」，如果主張錯誤，恐無法爭取權益，反擴大企業損失。筆者提供建議如下： 掌握證據 知己知彼 「當事人進行主義」是法官依原、被告主張的事實，配合所提證據，為判決基礎。所以，「有事實，有證據」易使法官相信。換言之，民事權利要靠自己爭取。 民事糾紛發生時，雙方可能各持立場，且過於關注對方攻擊內容，應冷靜重拾歷史事實，思考有無證據，作好「知己」的功課，如此更能「知彼」清楚掌握對方地位，以便決定主動出擊或被動等待。 慎思攻防 爭取優勢 「事實」會因觀察角度不同，呈現不同認知。民事訴訟發生時，選擇適當攻防角度，直接影響輸贏。無論是和解收場，或判決落幕，有力的主張角度，將易於說服法官，獲得有利判決。 企業面臨民事糾紛時，通常仍處於訴訟的前階段，此時可能只有接獲存證信函，或是受要求進行協商談判。企業宜在「最有利」與「最不利」的光譜中，仔細評估風險，權衡訂出「停損」底限，釐清目的，決定策略。營造優勢地位，屈人之兵，儘早止爭，是企業最佳選擇。 謹慎主張 小心證據 在提出對自己有利的主張前，宜審慎評估證據多寡與強弱。輕率提出主張而無法證明時，恐將居於不利的訴訟地位。民事訴訟諺語：「舉證責任之所在，敗訴之所在」，就是在提醒訴訟雙方不要隨意承擔「舉證風險」。 筆者過去常見企業自認遭受冤曲，但法院仍判決敗訴，因此怪罪法院不公。事實上，有大部分案件是企業錯估情勢，急於訴訟中提出「事實主張」，忽略有無「證據支持」，造成訴訟攻防失序，企業主不可不慎。 細膩布局 諮詢專業 糾紛金額超過150萬元，可以上訴第三審。我國上訴採「續審制」，糾紛雙方於一審提出的主張，在二、三審都須沿用。因此，一審勝訴者如果在上訴審主張錯誤，恐有不利後果，企業面對各審訴訟，絕不可掉以輕心。 民事案件主要為「事實主張」與「法律適用」，加以民事訴訟程序複雜，面對法官詢問的專業術語，一般民眾不僅難理解其意，更遑論適當使用以主張權利，企業宜諮詢專業訴訟律師，以防損害擴大。 「知己知彼，百戰百勝」，民事訴訟猶如戰場，雙方攻防不僅是書狀筆戰，開庭更是言詞交鋒。企業一旦遭遇民事糾紛時，不宜等閒視之，應成立危機處理小組，擬定因應策略，以達「不恃敵之不來，正恃吾有以待之」的絕佳地位。 （作者是眾達國際法律事務所律師，本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/05/08 經濟日報】 |
智慧大富翁》饒舌真饒舌嗎？
| ■ 林富元 我是聽60年代的披頭四合唱團的搖滾樂長大的，一直認為只有60年代的音樂才有深遠雋永的價值。而且我小時學古典鋼琴，高中到現在玩了30幾年的搖滾樂演奏，對音樂並不陌生。 不過，我十多年來對饒舌音樂始終心懷抗拒，就如同當初我的父母親排斥早期的搖滾樂般。我始終認為，一種音樂如果沒有某個程度的旋律創意及樂理的奇妙應用，基本上只是缺乏音樂才能與素養者的粗糙創作而已。尤其饒舌音樂經常涉及黑人或墨西哥裔幫派的言論、態度、行為，更造成我和許多人對它的不悅或看輕。 有一天在一個聚會中，一位印度裔女學生就此問題提出討論，她說：「許多人討厭或否定饒舌音樂，是因為這種音樂毫無價值？還是因為對它缺乏瞭解？」 她過去也不喜歡饒舌音樂，認為它根本不配稱為音樂。有一天，好友招待她到家裡，順便選了幾首富有創意的饒舌歌曲讓她欣賞。本來她想要拒絕，但是朋友說了一句話：「Lend me your ears for a few minutes （請借我一下妳的耳朵，試試聽聽看）」。她勉強答應，卻在後來的數十分鐘內被或感動或煽情或強烈的數首饒舌歌曲吸引了。 「請借我一下妳的耳朵，試試聽聽看」，這是個多好的出發點！ 碰到許多生活、工作上的阻撓與抗拒，若能與對抗不悅的對方互相借用一下耳朵，聽聽一些與自己認知大不相同的論調，不知道是否可以拉近距離，緩和對立，進而互相欣賞感謝？ 其實我喜歡60年代的音樂，主要因為那是我所熟悉的時代，是我的安全地帶 （Safety Zone） 。其實我不只排斥饒舌音樂，對於60年代之前與之後的許多其他音樂，多少會看輕。 當然每個年代都有曠世之作, 但我覺得70年代除了齊柏林飛船合唱團等可視為60年代的深度延續，其他音樂都登不了大雅之堂。70年代末期的Disco過於膚淺；80年代的麥可傑克遜雖有佳作，金屬搖滾也有好戲，但整個年代的音樂缺乏社會反省，過於浮華；90年代，雷鬼、饒舌等另類音樂 漸漸自立宗師。 可是我始終不解：欣賞MTV是在看跳舞還是看電影？是否人們已經無法用腦筋來純聽音樂，享受音樂帶來的震撼？何以瑪丹娜可以長青，小甜甜等年輕歌手可以席捲社會？ 或許，年輕朋友認為我只是個緬懷安全地帶的老頑固，其實不全然，相對之下，我是非常有彈性而可以兼容並蓄的人。 這時候我會回想這位印度裔女學生所做的結論。她說，所有的音樂，就像所有的人物、言論，都反映時代脈動，起自於人們的心聲，匯聚成歷史的見證。有價值的東西，自然會以不同的面貌呈現在眾人之前；沒有價值的東西，自然無法長期地欺騙大眾。我們只需要開放心胸，用寬廣的心態去借用一下耳朵，讓音樂自己來告訴你它的價值。 同樣的道理，運用在待人處事、與人合作、整合資源之上，不也行得通嗎？不同的意見、派系，對立的團體、區域，「 請借我一下你的耳朵，試試聽聽看」，這是多好的出發點！ （Blog 網站:www.happyboblin.com；矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/05/08 經濟日報】 |
標竿學習》運籌──管理學的黑暗大陸
| ■ 郭晉彰 杜書伍說：「運籌，是管理學的黑暗大陸。」這是一個難度極高，卻又乏人注意的領域。 運籌中心的管理，與一般生產工廠有很大不同，而且難度高出許多。對於一般工廠來講，生產線上的每一位作業員，每個動作要花多少時間，都是固定的；但是在聯強的運籌中心裡，揀料備貨的人員，光是走的步伐是快、是慢，效率很可能差上一倍。「襁褓中的嬰兒還好照顧，最難的是當小孩開始學會走路了，不知會去拿什麼、碰什麼，這時才最難照料，」杜書伍如此比喻運籌中心管理的難度。 此外，工廠裡的生產目標是明確的，生產進度有一定的排程，依照計畫調度生產線；或是諸如一般連鎖店、便利商店，即使店點數量很多，但通常是每天在固定時間把需要補貨的品項、數量回報到總部，由總部統一備貨。 然而，聯強的業務單位是即時在接單，下一秒鐘會有多少客戶、多少訂單湧進來無從得知，卻又得立即把貨備妥，快速配送給客戶。這種情況下，很可能在尖峰時段所有人忙不過來，離峰時段卻又有許多人力閒置。 更有甚者，聯強銷售的產品多達四、五千項，但是客戶平均每張訂單所訂購的產品只有四項，如何從四、五千項產品中，快速找出客戶所要的某四項？運籌中心管理難度之高可想而知。 管理巧思俯拾皆是 但也正因為難，才讓問題的解決變得有價值。為了不斷提升效率，在提供客戶高標準服務的同時，又能考量到成本效益，聯強在運籌中心的運作與管理上，發揮了許多巧思。 例如，每位工作人員都要能同時熟悉不同的作業項目，使得人力可以隨時依需求做不同的調派。比方說，上午10點鐘前訂單量可能較少，揀料備貨的人力即可大量抽調到其他單位；11點鐘以後訂單大量湧入，不只所有揀料人員歸位，其他單位的人力也得抽調過來。此外，運籌中心有一組人，在監控中心緊盯著各個單位業務運作量的變化，以便隨時針對人力做跨單位的調度。 早期聯強曾做過估算，每一位揀料人員一天工作下來，走動的距離竟然長達十公里！因此，為了提高效率，聯強將人工揀料區備貨用的推車加以改良，每輛推車分成九個格子，庫房內部將之戲稱為「九人座巴士」，如此一來，揀料人員走一趟路，就可以同時處理九張訂單，因而大幅降低揀料人員走動的距離。 運籌中心內部的作業細節相當繁瑣，每個動作都有可以改善的空間，但光靠主管一己之力，改善提升的能量畢竟有限。因此，聯強運籌中心非常鼓勵第一線的作業人員、領班，從實際的作業當中，發揮創意，提升效率。而且訂定獎勵制度，只要提出來的點子可行，並且被實際導入運作，就可以獲得一筆獎金。 例如聯強物流部協理曾國偉，只要一有時間，就會站在運籌中心的某個角落，仔細端詳、思索運作的流程，往往因此想出一些改善的點子。「只要有耐心待上一個小時，一定有所收穫！」他說。 （之二，本文摘自天下文化出版《3%的超越———透視杜書伍的聯強經營學》） 【2006/05/08 經濟日報】 |
自我管理》你，部落了嗎？
| ■ 羅智強 十年前個人網頁開始流行時，我就架設了個人網頁。之後，不管是網路電子報或者個人新聞台，我也都趕流行，跟著架起一個個網路平台。 但時間一久，我漸漸沒了耐性，開始疏於經營。直到一年前，一位非常要好的朋友告訴我：「你這麼愛寫作，應該架個部落格，和別人分享你的作品。」對部落格還很陌生的我，語帶懷疑地問：「那和個人網頁、電子報、新聞台有什麼不同呢？」 這位好友就是不死心，足足催促了半年，還送了一本部落格工具書。不忍拂他美意，我便在網路上試著架了二、三個部落格，都不是很滿意，直到聯合報的網路城邦架了《字裡行間》部落格。由於網路城邦部落格介面相當人性化，加上瀏覽人數不少，便「定居」了下來。 這一來大幅改變了自己的寫作習慣。現在，只要一動筆，就會同時開啟部落格。很難三言兩語形容架設部落格的好處，對我來說，部落格至少同時扮演以下四個功能： 紀錄文字：透過文章分類介面，可以系統化地分類管理自己的創作。喜歡衡時論政的我，可以訂一個政論的文章群集，所有的政論文章都在其中，新詩散文、教學文案或者投刊在經濟日報的文章，也都可「自成一格」，完整蒐羅自己專屬的創作點滴。 靈感儲藏：喜好閱讀的我，也會將自己的讀書筆記與心得、蒐集或自撰的故事寓言放在這裡。當創作面臨瓶頸、腸枯思竭時，就會到《字裡行間》尋找靈感。 情感發抒：透過部落格和他人分享自己的家庭紀事、親子經驗，與人交流的同時，也可以紓緩壓力、整理心情、探索自我的內在。 自我行銷：部落格也是絕佳的自我宣傳工具，我架站半年，約有8萬瀏覽人次，雖不算多，但看著瀏覽、推薦人數增加，也很有成就感。 心動不如行動，趕快挑個部落格平台，部落你自己吧！ （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/05/08 經濟日報】 |
創意台灣》導入設計能量幫商品加值
| ■ 鄭秋霜 台灣設計能量愈來愈具國際能見度，是否有助台灣產品加值或促成傳統產業轉型，甚至加速品牌台灣的成形？ 台灣設計 國際大賽常勝軍 德國的iF、Reddot，美國的IDEA、日本的G-Mark，是全球甚受重視的設計大賽，我國廠商近年來成為這些國際大賽的常勝軍。例如德國iF獎，今年台灣有68件產品獲選，獲獎數再創新高，也使得台灣成為地主國以外得獎最多的國家。Reddot獎，也有33件台灣產品獲勝。二項比賽獲獎數都超越日本、韓國。 大可意念（Duck image）設計總監謝榮雅，繼2005年奪得12項國際工業設計大獎後，今年又拿下十座iF獎，其中一座為至尊金獎，也奪得六項Reddot獎，包含首獎（Best of the Best），寫下台灣工業設計史榮獲雙料冠軍的新紀錄。 愈來愈多的台灣設計師在國際設計大賽中大放異彩，是否有助於國內產業升級？ 謝榮雅的答案是肯定的。以大可意念的得獎作品為例，橫跨生活用品、玩具、燈光、建築、醫療等不同領域，他認為，台灣原本在3C產品、IT產業的設計優勢，可以延伸至傳統產業領域，也為中小企業造就升級新契機。 不過，如何藉由設計能量的導入，為商品加值、甚至走向品牌之路？企業主與設計師之間又該如何發揮相輔相乘的效益？是企業所面臨的挑戰。 改變產銷方式 謝榮雅給企業界的第一個建議是，徹底改變OEM及ODM的做法。 謝榮雅接觸過形形色色的台灣業者，很多是OEM微利化後，才找上門，希望靠設計提高產品價值。他觀察，台灣做OEM、ODM起家的業者習慣邊開發、邊把產品設計圖提供給買主選擇，讓買主有很多選項，並聽從買主建議修改；通常他會制止客戶這麼做。因為，他認為，做品牌就必須一心一意，把堅持的東西實現後，放在客戶面前，讓客戶只能做「買」或「不買」的選擇。 品味對了 才有好產品 謝榮雅不諱言：「企業主的品味要對，才可能做出讓市場愛不釋手的產品。」 由於大可大多扮演客戶「設計顧問」的角色，跟客戶連結較深，較能引導產品的走向，他有時會強勢地告訴老闆，「你只能信任我」，因為品味不是靠幾個人表決出來的，設計總監負責做預測，也必須承擔成敗責任。 謝榮雅也強調，「人對了，就會事半功倍。」因此，有時客戶不對，只好婉拒合作。對他而言，客戶的成長性，是促成合作的重要因素。 因此，大可的員工已被訓練成，一接到客戶電話，一定先問清楚客戶的經營形態，是OEM、ODM？比率有多高？為什麼有設計需求？以前是否與設計師合作過等基本資料；更重要的是，核心競爭力是什麼。「如果一家公司沒有核心競爭力，這不是太脆弱了嗎？」 謝榮雅不諱言，有了國際大賽獎項的加持，設計師比較容易獲得客戶的「尊敬」，也會提高彼此合作的成功率，因為，客戶認同設計師的能耐時，會比較願意統合資源加以配合；反之，設計師如果不能奠定設計地位，「資源通常是彼此拉鋸」。 台灣創意設計中心副執行長黃振銘認為，台灣經濟發展至今，台灣人算是有點品味了，企業如果不能推出具品味、有特色的商品，很難符合消費者需要。他相信，愈來愈多設計能量的加入，將有助台灣發展特色商品。 今年以桐花概念為設計元素，在法蘭克福展接到亮眼訂單的台灣吉而好公司副總經理侯建廷也指出，近年來大陸仿冒速度加快，台灣傳統產業業者普遍意識到，產品如果沒有設計，未來價值可能會趨於零，台灣設計師在國際大賽中日受肯定，若能將設計能量與傳統產業的製造能力結合，將有利傳統產業的產品加值及升級。 創意 產業升級推手 侯建廷表示，過去廠商不知到哪裡找設計師，有時找來的設計師太年輕或設計品不夠成熟，都會讓有心提升設計力的廠商打退堂鼓；甚至也有業者重金禮聘國外知名設計師，卻得到「叫好不叫座」的下場。他認為，隨著台灣出現愈來愈多具國際水準的設計師，會讓業者有更多選項，相信對台灣產業走向升級或品牌之路是一股助力。 侯建廷也透露，吉而好正在規劃台灣設計師購物網站，希望結合100位曾贏得競賽大獎的台灣優良設計師，在網站上導入他們的商品，讓有創意的設計師產品，可以曝光，也有通路可以銷售，進一步促成設計師與產業的聯結。 【2006/05/08 經濟日報】 |
2006年5月7日 星期日
知識社群 知識管理活泉
| ■ 蕭惠慶 一般而言，企業中的隱性知識約占全體知識的七到八成，顯性知識只約二到三成。顯性知識可依賴知識庫的建置及運作來取得、分享及應用；而隱性知識的取得、分享、流通則靠知識社群及專家黃頁的運作。 何謂知識社群？知識社群是由企業主動規劃，讓一群有共同目的或興趣的人員，組成團隊，針對工作相關主題，藉由面對面或網路連結的方式，共同蒐集資訊，共同學習，討論主題，精進技術，解決問題或激盪出創新產品與服務。也有人稱之為技術社群、品牌社群、策略社群、實務社群、管理社群、專案社群、學習社群等。 知識管理的目的之一，就是要把企業的隱性知識轉化為顯性知識， 以及把個人知識轉成組織知識。如同《智慧狂潮》一書作者Dr. Jim Botkin所說：「沒有知識社群的知識管理，就如沒有人操作的電腦。」又說：「沒有知識社群的知識管理系統，就如同孤兒一樣。」 一般在擬定知識管理推動策略時，會依企業的營策略及經營形態而有不同的考量，大約有下列三種： 1.以大量生產、降低成本為主要目標的企業，應偏重標準化的做法，即以建置知識庫做為在職訓練的教材及工作平台為主。 2.若公司的業務差異大，則必須有很強的搜尋引擎，隨時搜尋知識庫及專家人才庫。 3.若公司業務以創新為主，則知識庫、專家人才庫都要具備，另須佐以知識社群的活絡運作，才有可能達成企業目標。時至今日，國內產業界大量生產已很難有生存空間，必須以創新及客製化為主軸，因此知識社群的重要性更加彰顯。 知識社群的價值 有關知識社群的價值，以筆者接觸知識管理個案及輔導的經驗，歸納出下列十項： 1.社員知識的分享。 2.社員理念的交換及激盪。 3.創新思考點子的醞釀。 4.社員經驗的流動與傳承。 5.社員心理藩籬的撤除，感情交流。 6.社員熱情及活力的激發。 7.擴大社員知識領域。 8.廣泛蒐集資料且深入探討主題內容。 9.培養社員容納各種不同的想法。 10.知識創新的管道。 推動知識社群的作法 以下列出八項知識社群的成功關鍵因素，供有意推動知識管理或已推動的企業參考： 1.實體社群與虛擬社群交互運作。 2.高階肯定、投入資源，並定時關懷。 3.對知識社群幹部施行教育訓練。 4.推動時不必太正式，可寓教於樂。 5.主題選定並由策略展開。 6.社群成員涵蓋跨部門。 7.有推動組織及計畫。 8.定期發表及檢討。 簡言之，知識社群是活化知識管理系統的基礎，知識管理主要是透過人與人的連結、溝通，來達成企業經驗留承、資訊分享及工作效率提升的目的。知識社群以人為本來推動，是知識管理的一個活泉，而此理念的實現，即是能積極活躍運作的知識社群。而積極活躍運作的知識社群，則是企業轉型為知識型產業的重要基礎。知識社群可以活化知識庫甚至知識管理系統，厚植無形資產，提升企業競爭力。 在筆者輔導推動知識管理的案例中，曾有一家公司的知識社群，主力人員多為五、六年級生，舉辦知識社群活動時，其活力的釋放，不但打破社群中老、中、青年齡的藩籬，社群成員在知識管理活動方面的參與貢獻，甚至比推動單位及主管更為主動、積極，使整個知識管理活動熱絡地推動起來，不但讓公司主管相當感動，也為知識管理的推動加分不少。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/05/07 經濟日報】 |
張寶誠專欄》數位科技 創意生活（下）
| ■ 張寶誠 (中國生產力中心總經理) 上周本文提及，透過創意的積累，藉由智慧財產的形成與運用，促進整體生活環境提升，並從中衍生經濟發展的龐大商機。而英國，就是箇中的佼佼者。近年來，「創意英國」一詞取代了這個國家過去予人刻板、保守的印象，數位科技的發展加上深厚的文化底蘊，打造出英國朝氣蓬勃的形象。 與近十年來英國全力發展創意工業有很大的關係，1997年英國政府將發展創意工業定為國家重要政策，並成立文化媒體體育部。對於廣告、建築、設計、電影、遊戲互動軟體等13種產業，以群聚的方式加以輔導，並提供創業基金，打造創意工作者之間的交流平台，成功締造出200萬個就業機會。 除了國家政策的支持與推動外，英國也從基礎教育著手，視教育為發展創意產業的根本。從政策到教育到民間投資，都有全面性的投入。 數位科技加上文化創意，引爆出英國經濟無限的商機與遠景，經濟體質的改變同時帶動城市外觀的蛻變，例如創意產業的群聚效應，讓倫敦老舊社區重生；破舊的發電廠變身最前衛的現代藝術博物館；嶄新的科技建築與古典風貌並存不悖，從中演繹出和諧之美，發展出更多元化的新觀點。 全力扶植創意產業的結果，可由英國文化媒體體育部2001年發表的數據略見一斑。該年英國創意產業的產值約1,125億英鎊（超過新台幣6兆元），占其 GDP的5%，已超過任何製造業對GDP的貢獻。英國的創意產業在1997～2001年間，每年達15%的高成長，同時期英國所有產業的出口成長，平均只有4%，其成長潛力確實令人刮目相看。 創意如何造就驚人的產值與氣勢恢宏的前景？就舉席捲全球的「哈利波特」旋風來說，自1997年《哈利波特》第一集問世以來，目前全系列書全球銷售量超過2億本，電影首集即在全球締造超過5億美元的票房；同系列電玩遊戲軟體，銷售量達數百萬套，「哈利波特」儼然成為市場上所向披靡的有力品牌。 另一個成績斐然的是電玩遊戲「古墓奇兵」。目前英國是世界第三大遊戲軟體消費市場，也是僅次於美國、日本的第三大開發製造基地，遊戲軟體產業的就業人口成長極為迅速，全球的遊戲機大廠，在英國也都設有遊戲軟體研發團隊。「古墓奇兵」的女主角蘿拉．卡芙特（Lara Croft），雖然是虛擬的人物，身價卻遠超好萊塢大明星，還有其專屬的經紀公司。自1996年11月發行後，擄獲了全球玩家的心，至今前五集系列遊戲，已然創下2,800萬套的銷售成績，加上電影以及周邊商品、代言廣告費用，產值只有「驚人」兩字可堪形容。 在全球化的趨勢下，各行各業需倚賴創意來締造更大的價值，創造力成為繁榮經濟的關鍵。然而，要化創意為產業，提升創新競爭力，打造創新的平台，除了政府政策推動之外，必須是各階層一起來參與及啟動，從工作上、從社區中、從整體環境的塑造做起。同時需要各級教育體制的支援，從基礎教育中培育學童創意的火花開始，到培育各項專精技藝的專業教育，乃至於制定計畫、經營、管理的養成教育等。 此外，創意要能夠創造價值，另一個前提是大眾要懂得尊重創意、欣賞創意，並積極參與，隨時隨地挖掘以不同的角度存在的創意，並將之發揚光大。也就是說，無論是個人、企業、社會、國家都應對創意環境的打造與經營付出心力，共同投入，如此，才能讓創意締造出最大的價值。 【2006/05/07 經濟日報】 |
BQ修戀》師法名牌精神
| ■ 卓平英 義大利製鞋大師Salvatore Ferragama從小立志成為鞋子設計師，為製造合腳的鞋，他特地到加州大學修讀人類解剖學、化學工程和數學。優雅大師Hubert de Givenchy一天工作14小時，畫草圖、打版、檢查布料，事必躬親卻樂在其中。 自信女人Dona Karan每周工作七天，有時還連夜加班。Coco Chanel休業15年後以71歲高齡重返時尚圈，每天奮力工作至午夜，除了喝水，什麼都沒吃。87歲那年，在時裝展示會前三天離開塵世，猶喃喃自語「啊！我將為它（服裝的完美細節）而死。」 這些名牌的創始人才是最愛名牌的人，因為他們無怨無悔地把自己給了名牌！ 讓你如癡如醉的名牌又是什麼？Hermes90公分見方、75公克重的彩色絲巾、等待三到五年才到手的訂製凱莉包？擁有專屬密碼的LV行李箱、 Morogram烏瑪舒曼包？還是Burberry小公主風衣、圍巾、藍格紋肩背包？Balanciaga機車包？Bottega Veneta皮革編織包？ 有人認為，穿戴名牌就是「黃袍加身」，可以高人一等，其實，是名牌的高質感烘托你的氣質，好設計方便你的生活。不論擁有多少名牌，說穿了你還是你自己，你是自己唯一真正擁有的名牌。 名牌氾濫，也造成稀有性與獨特性式微，促成「潮人（創造潮流的人）」的誕生。他們認為，擁有一件人人都認得的名牌商品，一點都不興奮，發現穿起來好看，卻很少人聽過的單品，才算屌！他們只買自己喜愛的小品牌，更有人把修改名牌商品當作樂趣。 「世界是平的」一書強調在網路高科技時代，不可以取代的特色，就是關鍵競爭力。在芸芸眾生中，你有什麼特質是別人無可取代的。讓你脫穎而出的是品味，而不是名牌；是解讀不是資訊；是技巧不是設備。穿戴名牌的同時，別忘了向名牌學習。 （作者是卓形象負責人，e-mail：dress@so-net.net.tw） 【2006/05/07 經濟日報】 |
溝通高手》跨文化交流五大綱要
| ■ 黃榮吉 初次接觸異國文化，我們常會因為瞭解不夠，產生不同程度的焦慮，這就是所謂的文化衝擊。人類多半具有民族優越感，認為自己的文化最優秀，縱然身處異國，仍習慣以自身文化的價值觀來評斷當地人的行為，結果可能導致溝通不良或文化衝突。 或許你會認為，會造成文化衝擊的一定是大事，殊不知微不足道的小事也會造成極大影響。讓日本中村夫婦不想長住埔里鎮的狗屎事件，就是例證。 一位在台北上班的日本人也表示，他的父母雖然喜歡來台觀光，但不想長住台灣，他們最不習慣台灣人把使用後的衛生紙丟在垃圾桶，也不習慣廁所和浴室沒分開。 路上的狗屎、廁所垃圾桶居然比美麗風景及精心打造的養生村重要，說明了屬於精神層面的文化，影響力遠遠超越物質。 全球浪潮 不可避免 以研究文化與管理見長的荷籍教授蘭霍夫斯坦特認為：「文化不是一種個體特徵，而是具有相同教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。」所以不同的地理環境、物質生活方式和社會組織形態就會形成不同的文化。因此，每個國家都有其獨特的民俗、規範和禁忌。在全球化的環境中，企業無可避免會碰到跨文化的問題。 管理學家彼得‧杜拉克指出，「管理是以文化為基礎的，並且受其社會的價值觀、傳統與習俗支配。」所以，對現代企業經營管理，跨文化管理是十分重要且不可忽視的課題。 研究也顯示，企業在國際市場失敗，80%可歸因於對國際市場和文化不了解。不了解，溝通就會有問題。 在溝通過程中，影響正常有效溝通的因素稱作「噪音」，包括真正的有聲噪音，但妨礙正常有效溝通的，往往是無聲的噪音，如偏見、態度、知識、溝通習慣等。在跨文化溝通中，這些「噪音」的影響尤其嚴重。 學習溝通 防範衝突 面對跨文化問題，該如何溝通呢？ 承認差異：先接受會有文化衝擊存在，將差異視為正常，而不是極力排斥。唯有接受差異，才會願意去做改變。中村夫婦如果在來台之前，就認知到台灣文化和日本有所差異，或許對街道狗屎以及汽機車廢氣就不會有那麼大的震撼和排斥。 注意細節：文化的操作需要十分細膩。埔里人隆重歡迎第一對前來長住的中村夫婦，在餐廳設宴款待，派專人帶他們參觀醫院、超市等地，邀請他們參加鎮長就職典禮，為他們風光辦入厝儀式，確實已盡到地主之誼。若能注意到日本人愛乾淨的潔癖，在居住環境的細節上下功夫，或許更能讓來台居住的日本人覺得窩心。 和而不同：利用文化差異帶來的競爭優勢，才能真正使組織達到一加一大於二的綜效。埔里的好山好水，加上日本的乾淨整潔，那埔里就真正是人間淨土。 尊重和包容：尊重對方的文化，是解決問題首先與必要的條件。只有尊重對方，才能激起對方的共鳴，也只有尊重對方，才能得到對方的尊重。 就如巴斯卡在《沈思錄》中的名言：「在庇里牛斯山這邊是真理的東西，在庇里牛斯山那邊就成了謬誤。」往往真理和謬誤只是角度不同而已。要學會接受和尊重不同文化的意識。相互尊重，才有利於信任的建立和有效的溝通交流。 中村夫婦事件中，也有在台居住的日僑認為台灣雖然生活環境不如日本，但人情味十足，生活機能也不錯。他們就是因為懂得尊重和包容，才能體會到這些優點。 虛心受教：人是文化動物，難免用自己的價值觀來分析和判斷周遭的一切，聽不進別人的批評，總覺得自己是對的，是對方思想有偏差。 尊重包容 必要態度 埔里的生活環境雖經讀者文摘評選為最適合人居住的地方，但確實還有改進空間。有關當局如果能夠靜下心來，仔細思考，或許真能找出盲點。 就像做生意，認為「只要產品好，就一定賣得出去」，就注定會失敗。只有虛心誠懇，才能有效和顧客溝通，真正聽進顧客的心聲，瞭解顧客真正的需求。 機會總是先送給做好準備的人，埔里居民聽到又有五對日籍夫婦打算來台灣居住後，主動打掃環境，訂出每月10日是「埔里全民清潔日」。鎮長還說，這次一定會讓日本貴賓感受到埔里痛定思痛的誠意和決心。相信埔里已經從這個跨文化溝通的事件中，學到了如何以尊重和包容的態度，虛心受教，進而著手改進。 沃爾瑪創辦人山姆‧沃爾頓說：只要你能「超越顧客的期待，顧客就會一再光臨」。讓我們拭目以待。 （作者任職於北台科技學院企管系） 【2006/05/07 經濟日報】 |
工作智慧》專業 所以成功
| ■ 松永真理 你嚮往專業工作嗎？ 由李奧納多‧狄卡皮歐主演的《神鬼交鋒》，主角假冒機師身分從事詐騙等活動，是個令人感到不可思議的故事。 看中人們迷信制服或專業人員的弱點，李奧納多在偽裝成「無所不能」的機師，之後又偽裝成律師和醫師等「最熱門的專業人員」。 只要具有高度專業身分就容易贏得他人信任，這種「人性」沒有東西方之分。 所謂的專業工作不僅是指醫學院畢業就當醫師、法律系出身則當律師，透過考試獲得證照也算。 「編輯算是專業工作嗎？」有一次，編輯們討論起這個問題。 因為我們沒有編輯一級、二級這種技能認定的考試，也沒有人會告訴你「從今天起，你就是一位正式的編輯了」這種話。 雖然多數人認為「編輯工作沒有國家考試，也無法測量程度，很難認定為專業工作。」我卻不以為然。 我覺得只要堅持並深入了解這份工作，它也是一份了不起的專業工作。 我在大學主修法文，還替時尚雜誌寫過文章，便以為自己擁有「時尚」和「法文」兩種專業。不過進公司後，發現不但完全和時尚扯不上關係，更別說是使用法文。非但看不到VOGUE或ELLE，每天翻閱的反而是「日經新聞」或「會社四季報」這類的報紙刊物。 要我閱讀不熟悉的經濟新聞實在很吃力，要看滿是數字的財務報告更是苦不堪言。對我來說，經濟學是個完全未知的世界，好多年我都束手無策。即使如此，其中關於人才或新興事業等議題，卻又引發我的興趣。 以肥皂起家的花王公司開發化妝品，然後生產磁碟片，到今天又帶動EKONA健康食用油的熱門話題，這類深入報導新事業開發過程的專題故事十分吸引我，不知不覺吸收到企業經營的實務面知識。 不知是否因為抱持這種「了解現實」的態度，我發現一向不曾留意的工作似乎起了變化。如果沒有面對現實的態度，看到的只是數字和文字的排列罷了。 從人才開始，陸續接觸到新人錄用、能力開發、組織活化、領導統御等議題，在「人與組織」的專業領域也累積不少知識。這和當初所想的「時尚」及「法文」根本毫無關聯。 也就是說，專業不是指在某個領域擁有高度技術或創意，而是能夠拓展自己關注的議題，並且堅持下去。 一般所說的專業工作和品牌的概念很相近。只要花費長時間完成的工作，都比較能讓人認同。因此沒有必要嚮往專業工作。 我並不認為，嚮往專業工作不好，不過並不是只有取得特定資格或被社會認定的工作，才算專業工作。 任何工作都有你得下功夫的地方，也都能讓你充分發揮想像力並深入了解。然後，就能慢慢獲得社會的認同。 原本並沒有所謂的專業工作，而是努力耕耘的結果才會變成專業工作。而且，工作本來就是為了賺錢獲利，應該都屬於專業工作才對。 （本文摘自寶鼎文化10日出版《想成功的人，請舉手！》） 【2006/05/07 經濟日報】 |
貼心型男出馬 宅配客戶窩心
| ■ 陳珮馨 傳統物流業的印象，就是一台笨重的大卡車，汗流浹背的搬運工人，努力把貨物送達目的地，轉身就揚長而去。 五年半前，從日本飄洋過海來台的黑貓宅急便，扭轉了傳統的物流業態，把B2B的作業模式，轉變成C2C的區域型配送。從此物流業不只是「物流」，搬運工人更要親手奉送包裹，從過去體力勞動的角色，變身成為從「心」出發、以客為尊的服務角色。 微笑‧服務‧安全SD 不只是司機 因此，統一速達員工的頭銜不是司機、也不是送貨員，叫做SD（Service Driver），背後的含意很深，除了服務（Service），還暗示開創新業績（Sales）、保持親切的微笑（Smile）、以及隨時保持安全（Safety）。 「先有服務，才有業績。」統一速達總經理室部經理洪尚文說，顧客不會憑空托運物品，一定要先遞出服務、取得信任，業績才會源源而來。在這裡，運送貨物的「人」才是核心，貨車只是一個工具，溫暖的貼心服務，才是真正的商品。 把傳統運輸業的司機和銷售員結合起來，也能精簡人事成本，同時發揮司機本身的多重功能，於是，送貨員，就像是絕佳的行動客服中心，可以直接面對顧客、掌握顧客的情緒反應，也能在第一時間滿足顧客需求 細膩‧體貼‧用心顛覆送貨員形象 不過，這並非一件容易的事情，統一速達的SD必須有過人的體力、耐力，負荷沈重貨品，又要制服筆挺、乾淨斯文，保持細膩的心思，時刻體貼顧客的感受。兩種看似相左的特質，如今集中在一個人身上。 統一超商總經理徐重仁得意地說，一般人對SD的印象，就是長得英挺、工作認真，埋頭努力；他認為，每一天的配送過程，就是在持續地創造價值。徐重仁順手分享一段小故事，一位女顧客和家人鬧翻了，獨自搬到台北工作，就在某一天的門鈴聲響下，一開門黑貓宅急便送來一碗阿嬤煮的豬腳麵線，感動得當場落淚，立刻打電話向家人道歉。 類似的溫馨故事，不斷發生在全省任何一角落，統一速達也持續蒐集故事，放在網站上分享傳閱。甚至，進一步把這份感性，傳遞給員工眷屬。 3月中旬，統一速達舉辦傑出經理人和菁英SD表揚大會時，許多員工眷屬遠道而來，原來安排中午在公司吃便當，結束後到101大樓參觀，但是統一速達總經理黃千里靜下心思考，若是自己家人拜訪，我會怎麼排行程呢？ 感性‧感動‧感恩人性化創造商機 於是，臨時決定每一位眷屬，補貼500元餐費，邀請大家去逛101大樓地下街，隨意選擇中餐菜色，這樣才有「旅遊」的感覺，黃千里說，他希望統一速達不但提供最佳服務，更能從內部開始，建立「感性經營」的公司文化。 洪尚文也表示，唯有不斷創造感動，才能從中發掘商機，因此，統一速達透過「標竿學習」，協助SD不斷追求卓越，激勵員工好還要更好。 一年一度的傑出菁英表揚大會，就是最佳例證。去年開始，統一速達歷經一整年的考核，挑出傑出經理人和20位菁英SD，舉辦一場風光的表揚大會，感謝員工和眷屬的辛苦付出，同時安排名次優先的獲獎人到日本參觀大和運輸，去年有五位參觀東京，今年安排十位菁英SD到九州，不但犒賞績優員工，還趁機提供一場生動的教育訓練。 考核‧評等‧見習落實服務創利基 黃千里也親自隨行，表達總經理對員工的重視，同時把握機會，和第一線員工建立互動關係。此外，黃千里表示，九州的地理環境、人口分佈、產業環境都和台灣很相似，大和運輸過去30年在九州的發展，包括車輛調度、人員、據點等，都可以成為台灣發展借鏡。 不過，傑出經理人和菁英SD的挑選過程，卻是艱辛萬苦。過去一整年來，每一個月透過秘密顧客、總部及所長評分等，固定考核SD在服務、安全上的表現，包括是否能開發新顧客、行車和貨物安全，顧客抱怨等，同時也會評估各營業主管考評目標的達成情況。每一個月內部刊物「黑貓報報」，都會列出過去一個月的排名，激勵大家繼續努力。 這一群精心挑選出來，得以遠渡重洋、參觀見習的SD，將成為公司的「學習種子」，成為見賢思齊的對象，這正是所謂的「標竿」學習精神。黃千里強調，透過長期的考核、評選，推出值得效法的模範，延續而來的無形影響極大，將能滲透到不同層面。 今年，黃千里以「服務再提升」為主軸，堅持推出「用心、細心、貼心」的服務開創嶄新利基。 1月起，統一速達內部展開的「業務改革小組」，積極針對所有作業流程，進行深一層的檢討改進，洪尚文表示，宅配是人事佔比極高的行業，如何透過工具化、系統化、省力化來降低成本，將是未來挑戰。 【2006/05/07 經濟日報】 |
美航執行長亞裴 把員工當夥伴堅持不破產
| ■ 文／廖玉玲 亞裴（Gerard Arpey）三年前接下美國航空公司（American Airlines）兼母公司AMR執行長重擔後，就極力省錢、省錢、再省錢。不過再怎麼省，他們的美國市場似乎仍不斷流失。弔詭的是，這一切可說是他「咎由自取」。這三年來，美國航空用方法：不再提供枕頭、停飛不賺錢的航班、增加座位，甚至原本還打算讓旅客付費買飲料！這些措施也確實助美國航空增加營收，壓低成本。亞裴接任執行長以來，美國航空平均每年省下18億美元，但對手聯合航空（United Airlines）每年光是從減少員工薪水和福利，就省下25億美元。美國航空去年支付員工退休金3.1億美元，今年則要花2.5億美元。聯合因為已終止退休金計畫，一年就省下6.5億美元。 為何會有這麼大的差別？因為聯合航空三年前進了破產法庭，美國航空卻苦撐至今，成為全美六大航空公司至今唯一還沒進破產法庭的公司。而當年極力阻止美國航空宣布破產的，正是亞裴本人。時間回到2003年，當時的執行長卡提（Don Carty）在隱藏經理人紅利爭議中辭職，董事會就找當時身兼總裁與營運長的亞裴救火。當時美國航空正和員工協商減薪事宜，並已準備要聲請破產保護。亞裴接手後和員工達成協議，同時也撤銷保護聲請。 他說：「從意義上來講，破產就是把問題交給別人。」他希望公司上下能完全體會，「要成功就必須團結一致，否則終究會失敗」。 自那時起，美國多數大型航空公司幾乎都聲請破產保護。亞裴當然知道，宣告破產後，可以大幅減薪，債務也不用急著還，租用飛機和空橋等費用可以少點，不需要的飛機也可以淘汰。部分航空公司甚至把員工退休金計畫丟給聯邦政府。 但是亞裴知道，一旦進了破產法庭，無異於把刀子架在員工脖子上，強迫他們同意任何資方開出的條件。如此一來勞資雙方等於是撕破臉，如何要員工甘心為公司打拚？唯有員工真心誠意「共體時艱」，公司才有可能起死回生。 如今美國航空工會代表每個月會和幹部一起開會，討論公司財務問題，提出改善方式。去年部分航空公司窮於應付員工的抗爭，亞裴卻陪著工會員工，夜宿學生宿舍，到華府參加退休金改革的活動。 亞裴說，如果員工不是真正的事業夥伴，非但不會拉你一把，反而只會扯你後腿。 他上任以來，員工生產力提高約20%，扣除燃料後的每座位哩程相關費用成本也縮減了近20%，到去年底存款準備金已增至43億美元。他的努力也得到了投資人的肯定，AMR股價三年來翻升七倍，讓同業望塵莫及。 不過也有分析師認為，美國航空只是先挑一些簡單的事下手，未來的路只會愈來愈崎嶇。美國航空計劃年底前開始償還200億美元債務，但今年非燃料的相關支出達6億美元，員工薪資和福利、退休金成本和機場租稅等各項成本愈墊愈高。面對這些挑戰，美國航空表示已想出能節省至少7億美元成本、增加3億美元營收的方法。 亞裴也會繼續保持他的優良紀錄。他說：「在急流中划船前進的關鍵是，絕對不能讓槳離開水面；一定要有目標，千萬不可隨波逐流。」 （取材自道瓊社） 【2006/05/07 經濟日報】 |
查易廣告以人為本 打造鮮活形象
| ■ 陳家齊 從去年9月受聘以來，惠普電腦公司（HP）全球行銷總裁查易（Satjiv Chahil）面臨一項艱鉅的挑戰：如何把惠普個人電腦品牌保守、呆板的形象扭轉過來，注入流行與創意的生命力。 查易領軍的全球廣告戰即將在5月開打。電視、平面媒體以及戶外廣告是這波攻勢的各個軍團，超量的網路廣告則是攻堅的矛頭。惠普將在網路上播放比電視版本長的視訊廣告，查易有信心網路遊客會很樂意點選這些廣告。 新廣告由Goodby Silverstein & Partners廣告公司負責執行。5月播出的電視廣告中，第一周將密集說明電腦如何走入家庭，成為日用的消費商品；接下來將由各界名人現身說法，暢談他們使用惠普電腦的體驗。 廣告口號是「電腦再次成為個人體驗」，廣告形象則是一隻手，象徵電腦與個人的聯繫，以及只要一觸按鍵，惠普電腦馬上做好許多事情。惠普表示這次行銷費用多達數百萬美元，但拒絕透露詳細數字。 密集的廣告攻勢一向是蘋果電腦的拿手好戲，對惠普來說卻是大姑娘上花轎頭一回，而這一切的幕後推手正是查希爾。 現年55歲的查易來自印度旁遮普省，在他的招牌錫克教頭巾下，是一名穿著燕尾服的矽谷行銷老兵，曾帶領蘋果與掌上公司（Palm）的行銷部門。他曾在電影「不可能的任務」一片中安排置入性行銷，讓湯姆克魯斯酷炫地示範如何使用蘋果電腦；他也曾為掌上公司和名模克勞蒂亞雪佛牽線，推出女性專屬的克勞蒂亞雪佛版Palm Vx PDA。 惠普的確有改造電腦品牌的迫切需求。據國際數據資訊公司（IDC)統計，惠普在全球電腦市場的占有率為15.7%，僅次於戴爾（Dell）的18.2%。但個人電腦部門占惠普870億美元營收的30%，卻只貢獻11%的利潤。惠普的品牌形象保守，但比不上以前IBM那種深入人心的穩健踏實感；市占率很低的蘋果與Sony是結合時尚與科技的耀眼巨星，相較之下惠普顯得毫無魅力可言。2002年，惠普併購康柏電腦（Compaq）又帶來一場災難，產品線與品牌形象完全混淆，消費者無所適從。 IDC預測，全球電腦需求在經歷過去兩年的高成長後，今年可能只成長10.5%。電腦價格也在下滑，據潮流分析公司（Current Analy-sis）統計，美國今年第一季電腦平均單價為807美元，比去年同期的934美元減少14%。 對此查易不以為意，他認為電腦正走入客廳，為惠普帶來進軍消費電子產業的大好機會。他說：「家庭與娛樂都在數位化，而數位產品走向無線與隨身攜帶的趨勢，剛好惠普在這些領域都能提供產品。」 查易去年上任時，他發現如果惠普的電腦是「壽司」，惠普的行銷方式就是把它形容成「死掉的冷魚肉」。一長串的電腦型號、密密麻麻的技術規格，就像冰冷陳列的魚屍。更糟的是，惠普和康柏的電腦產品線如出一轍，根本看不出兩者有何差別。 惠普在網路、電視與平面媒體的宣傳各自為政，沒有塑造統一鮮活的形象，惠普的企業文化似乎老是和廣告內容格格不入。 為了改造這種文化，查易特別引進兩位業外人士，協助他與華爾街、產業分析師和電腦硬體評論界溝通。另外，他還設立一個行銷委員會，集合各產品線的行銷負責人，讓內部彼此交換意見。委員會固定每月集會一次，每季會到別處舉行研討會。 查易表示，他將充分運用好萊塢的人脈，拉近惠普與好萊塢的距離。夢工廠動畫公司即將推出的動畫大片「森林保衛戰」（Over The Hedge），在製作過程中已採用許多惠普的產品，查易保證會好好利用這一點。 （取材自華爾街日報） 【2006/05/07 經濟日報】 |
用心與新員工溝通
| ■ 謝璦竹 一個觀念可以改變一家的公司命運？試試這個方法：和你公司僱用的每一位新員工作目光接觸。俄亥俄州達頓市Dorothy Lane Markets公司執行長緬恩（Don Mayne）靠著實踐上述做法，讓公司獲利達到業界平均兩倍以上。 緬恩及其他許多令人讚嘆的執行長領導秘訣，都可以在芬恩（Donna Fenn）的新書「領頭狗」（Alpha Dogs）中找到，這本書提供小企業領導者許多實用的建議。 許多企業只是空談如何找到對的人，緬恩卻以親身已做到了。過去20年來，他與他的三家超市的每位新人都曾面對面談話，不是見面說句歡迎，緬恩的目的是要讓員工都了解公司的文化、客戶及對手，尤其是超市生意。 他通常這樣開場：「奧齊與哈麗雅特（Ozzie and Harriet，美國1940年代開播的家庭喜劇廣播，1952年起在電視播出直到1966年）已經搬家了，現在是奧斯本一家（The Osbournes，跟奧齊與哈麗雅特的理想美式小家庭相反，奧斯本一家以描寫不正常的現代生活為主軸）。」在奧齊與哈麗雅特風行的年代，上餐廳僅占全美食物支出的15%，今日外出吃飯已成為主流，占了一半。 緬恩說：「餐廳就是我們的競爭者。」而且緬恩也建立了看齊餐廳服務水準的傳統，這讓Dorothy Lane超市成為全美前25大特色食品零售商，也讓它處於十家沃爾瑪及五家Kroeger餐廳的包圍下仍能一枝獨秀。 超市經營很辛苦，利潤低、人員流動高及連鎖零售商的競爭，過去十年來有1.35萬家超市關門。緬恩認為讓每位員工了解超市經營很重要。他問一群新進收銀員及貨架整理員：「客人買了25美元，你認為我們賺多少？12.5美元、7.5美元、2.5美元還是75美分？」當大家知道答案是75美分時都嚇了一跳，也因此了解盯緊成本的重要性。 緬恩怎麼知道他花時間與新進人員談話是值得的？他的兼職員工流動率（兼職員工約占其總員工的三分之二）約為每年20%至30%。業界平均則是近100%。 你可能認為主管哪來的時間跟每位新員工談話，但管理專家列出一些與新員工溝通的好處： 1.獲得關於公司僱用人員品質的第一手資料。你可以知道他們的動機、想法，及他們對公司的看法。作好大吃一驚的心理準備，因為多數實踐這個做法的執行長自此就徹底改變公司的僱用流程。 2.有機會讓每位新員工的工作跟公司的願景緊密連結，讓他們更清楚公司為何這樣做，並了解如何對公司的策略作出貢獻。 3.打開員工與執行長的溝通管道，當員工發現改善公司營運的機會時，可以直接告知執行長。 4. 讓新員工感受到他們的重要性及貢獻。感覺受重視的人行事會更謹慎，也樂於付出。 （取材自美國商業周刊） 【2006/05/07 經濟日報】 |
綠色產業繞著地球賺
| ■ 吳正德 整理環境保護的時代已來臨，歐洲對環保的要求日益嚴格，對未來兩岸企業的經營，都會產生很大的影響，在講求貿易全球化、自由化的今天，隨著世界各國進出口產品結構改變，因而產生的區域性污染重分配問題，已普遍受到世人重視。 有鑒於此，香港中文、國立中山及長庚大學合作的亞太EMBA班，日前舉辦的兩岸經貿座談會，便邀請台灣經濟研究院第四研究所所長周嫦娥博士、台北大學李堅明博士，就綠色經濟產業的國際趨勢、台灣環保服務業於海峽兩岸之間的發展遠景，舉行座談，以下是座談內容重點摘要： 東京議定書於2005年2月16日正式生效，是綠色經濟產業發展的里程碑，該議定書的主要目的在限制溫室氣體二氧化碳排放；將直接或間接衝擊各國能源配比與產業結構，進而影響各國的經濟發展與國際競爭力。 隨著京都議定書生效，可以確認「碳商品」的時代已經到來，也就是說，碳已成為一種「生產要素」及「實質資產」，而且二氧化碳排放權，也將成為這個世紀最珍貴的資源。 台灣的因應策略 在京都議定書生效之後，台灣的幾個主要因應方向包括：（一）能源使用與二氧化碳排放的減量（二）加強綠色生產，提升企業綠色商譽，提高競爭力（三）提升企業碳風險管理能力（四）關注WTO與UNFCCC的協議發展（五）進行國際合作，建立彈性減量機制（六）加強國際碳基金投資，掌握「碳」商機（七）綠色能源科技發展（再生能源與替代能源）（八）研發碳固定化技術。 因此，在2005年6月份召開的全國能源會議當中，也針對京都議定書的生效施行，討論出以下幾個主要的政策措施： （一)建立企業溫室氣體盤查與登錄制度。（二）建置環境會計帳，提高溫室氣體管理能力。（三）加強廢棄物管理與回收責任，延長生產者責任。（四）掌握綠色產業生根激勵機會。（五）落實自願性減量成效，儲存未來可排放信用。（六）及早因應「溫室氣體減量法」總量管制。（七）加強環保標章產品的認證申請。（八）因應高能源價格，藉助ESCO，提高能源效率。（九）加強企業溫室氣體減量環境教育與訓練。 搶國際環保商機 歐盟於2001年的調查報告顯示，全球環保市場的規模約2,800億美元，且預計年成長率為8%，至2010年可成長至6,400億美元，由此可知環保產業將是21世紀最具知識經濟及高附加價值的「綠色產業」。 其中西方工業化國家及日本的環保產業將成長3到4%，而亞洲及拉丁美洲亦將成長5到7%。在亞洲國家中，則以印度及中國大陸的平均成長率最高，在1995到2000年分別為14%及12%，顯示其中商機可觀，台灣在1997到2000年平均成長率約為6%。 若從全球環保產業結構觀察，環保服務業成長率為7.4%，高於環保設備業的5%；就環保設備業而言，又以廢棄物管理的成長率最高，達6.4%，其次為空污控制的4.4%，排名第三為水及廢水處理的4%。 大陸發展速度快 據統計，中國大陸於1997年環保產值約人民幣173億元，且以年增率23%成長，預估至2010年472億元，環保產業平均報酬率約12%。每年全中國環境投資達人民幣262億元，約占GDP的0.7%。自「九五」（1996-2000年）開始重視環境保護，例如在『跨世紀綠色計畫』，已提出七大流域、三湖與14個沿岸城市的水污染控制計畫；而「十五」（2001-2005）更已將環境保護與經濟發展列為共同努力的目標。 另外，為因應歐洲環保標準的提高，大陸也有計畫的在推行許多措施。依照大陸機電商會的估計，歐洲的環保法令會影響大陸300多億美元的產值，每台冷氣成本可能會增加15到20美元，有些家電廠商可能會倒閉。因此，大陸的家電業便提出由設計零組件到產品回收的完整體系來因應。 台商西進障礙多 我國環保服務業年產值近年快速成長，2004年已超過1,015億元，1994到2004的平均年成長率為77.5%。但是以內銷為主，佔95.6%。廠商廠家數由1994年的1,915家成長至2004年的5,215家，約成長2.7倍。 那麼，我國企業在大陸環保產業，是否有商機？ 基本上，大陸的基本公共衛生、回收再利用及垃圾清除等產業均由本土廠商壟斷，外國公司不易進入。但是，在上海、北京及天津等法令及財務上較具獨立性的大城市，可能比較有機會。再加上2008年北京奧運及2010年上海世界博覽會即將到來，對從事環保工程相關產業的台商而言，可能是一個值得開發的商機。 （本文由香港中文、國立中山、長庚大學亞太EMBA提供） 疑難解答Q&A 問：據瞭解，美國布希政府並未簽訂東京議定書，真正原因為何？是否會造成負面影響？ 答：美國是有簽署「東京議定書」，但還沒生效（rectified）。原因有二： (1) 美國在京都議定書的規範下，要減少6到7%的排放量，比1990年還要低，因此認為可能造成很大的經濟損害，無法承受；2003年在加拿大舉行第11次締約國的大會時，美國代表提出一個看法，即只要沒有對美國做一個明確約束的減量，美國願意重新進入這個國際社會談判，這是美國目前的立場。 (2) 現在全球只有38個國家在減量，其它許多國家仍然在大量地排放，美國認為，這一個全球性的問題，尤其印度、中國如果不減，光是美國減量，並不公平。 另外，美國還另有兩個重要的策略，第一是從科技上著力，另一方面，另起爐灶，找其他國家聯盟，成立一個non-protocol的組織。 問：現在有些企業在討論引入「環境成本會計」，這指的是什麼？ 答：近年來歐美先進國家，發展出另一種對產品或製程成本的計算方法，即對內部環境及外部環境成本的檢視，一般稱之為環境成本會計，又稱為「綠色會計」。 主要是要檢討企業營運過程與「環境」有關的內外部成本。台灣永光化學便是個成功的案例，該公司導入環境會計後，經過半年時間的研究，不但有效地將污泥量減少，而水處理費用也隨之降低，據估計每年約可節省1,500萬元。 【2006/05/07 經濟日報】 |
EMBA手記》走出安隆風暴後……
| ■ 林雅婷 獲奧斯卡提名的紀錄片《安隆風暴》一上映，立刻引起國內各大商管學院、會計師事務所、金控界人士的高度興趣。連平常工作、課業兩頭燒的政大EMBA學生，也放下堆積如山的工作，冒著大風雨，與師長、同學，近360人，擠進戲院重探究竟。安隆案，讓被遺忘多年的企業倫理，重回商業舞台。 說是重探究竟，是因為安隆案發生後，早已成為各大商管學院的教學個案，迫使院方重新檢討教育缺失。這部電影的上映，將大家拉回這段歷史教訓中，也重燃起商管學院對公司治理、企業倫理與誠信的熱烈討論。 《安隆風暴》將一群哈佛高材生計畫型知識犯罪完美呈現，活生生的將企業重大醜聞搬上銀幕。安隆自設數家公司，這些公司看似一切都符合美國政府的規定，卻彼此進行虛假交易、美化帳面數字，藉以炒作股票，再拿股票換鈔票，製造營運良好的假象。 儘管安隆案鑽會計漏洞、手法完美，但成也於此，敗亦於此。提到安隆案，政大會計系教授馬秀如直指，這一切弊端並非無法防範；既然會計報表曾被動手腳，只要資料還未被銷毀，就能夠循線找出蛛絲馬跡。 會計師獨立性 遭質疑 事實上，安隆並非沒有完善的管理機制，但在追逐金錢利益的快感下，這些機制反而變成公司欺瞞社會大眾的工具。另一方面，簽證的安達信會計師並非不知情，而是因為利益衝突，以致做出昧於專業良知的決定。因此，此案一爆發，連帶使得會計師的獨立超然性，遭受高度質疑。 政大EMBA執行長張士傑表示，安隆案發生後，美國國會通過亡羊補牢的沙氏法案。此項法案的實施，讓社會各界更加重視稽核與風險管理單位所能發揮的功能。 台灣近幾年企業倒帳、掏空、股票違約交割、作假帳等事件頻傳，實有必要建立一個適當的風險管理與內部控制機制，方能防患未然。 張士傑以金融機構為例指出，金融機構因受主管機關規範，而設立內部稽核制度，並隸屬於董事會之下。然而，在實務運作上，卻是其他功能主管轄下，如財務長或總經理。在此種情況下，內部稽核如何發揮應有的獨立、客觀角色？ 他接著說，當然，風險管理及內部稽核能否發揮職能與功效，端視風險管理與稽核人員的專業與宏觀、是否具備企業風險控管概念以及是否能提供有效內部控制建議給決策單位。 因此，金融機構除遵守規定設立風險管理與內部稽核單位，應落實功能於組織學習中，並培養相關人員的專業操守與職業道德。 企業社會責任 待落實 而要避免企業掏空、全民埋單的悲劇發生，除了在企業內部，強化公司治理與內部控管，就外部環境而言，則須具體實踐企業倫理與社會責任，進而帶動整體企業文化的提升。 張士傑指出，政大EMBA每年冬季都會舉辦一場公益活動，目的就在深化企業的社會責任觀。因為企業倫理除了課堂，更需要在生活及人際互動中實踐。 《安隆風暴》落幕了。一群政大EMBA師生走出長春戲院，彼此忙著互動交談。走出《安隆風暴》之後，公司治理與企業倫理的課題，持續在每個高階經理人的內心延燒。 （作者是政大EMBA行政經理） 【2006/05/07 經濟日報】 |
產學交流》個案教學 延燒企業界
| ■ 蔡翼擎 4月30日，周日一早，由長庚大學管理學院與救國團社會研究院聯合舉辦的「經營管理與個案」研討會，在劍潭海外青年活動中心開鑼。從外觀上便能判別參加者兩種不同的身分：一是學院派，包括發表專題講座的學者及長庚管院研究所師生；一是企業界人士，近半是中小企業老闆或經理人。 這是救國團社會研究院與長庚管院聯合向中小企業推展個案運動的第一步。救國團總團部主任林垚表示，中小企業缺乏經營管理人才，學習資源取得又處於劣勢，個案研討正是中小企業全方位學習經營管理的良好工具。救國團社會研究院計劃與大學學院策略聯盟，向中小企業推展個案研討。 台塑經驗 社會公共財 目前雙方的合作方式是，長庚管院教授以長庚研發的個案作為教材，訓練救國團社會研究院的「種子教師」，再由種子教師向中小企業界開課。雙方預期，經由救國團覆蓋全台灣的網絡，可以快速將個案的真實經驗分享中小企業。 第一次研討會等於向中小企業宣導的誓師大會，雙方排出「大卡司」，救國團社會研究院院長李鍾桂、長庚大學校長包家駒都出席坐鎮；而端出的「菜肴」，包括香港中文大學管院院長李天生專題講座，外加兩場經營管理專題講座及一場倫理與經營管理專題研討，每位參加的中小企業人士僅酌收300元，算是「俗擱大碗」的知識饗宴。 長庚管院院長吳壽山表示，這樁合作案完全未著眼於經濟利益，因為長庚大學董事長王永慶先生認為，長庚管院以台塑集團經驗為基礎所研發的個案，應該是社會的「公共財」，他希望公開台塑集團的經營管理決策過程，讓中小企業參考學習。 早在哈佛大學來亞洲推展個案研討前，就有國內企業就近向各商管學院要求代訓經理人，雖然各商管學院都有企家班或學分班等社會教育課程，但為不同階層經理人及個別企業量身訂做的課程仍十分少見。各商管學院早已注意到這股社會需求，一直思考如何將學術資源適當移植企業界。 哈佛來亞洲推動個案運動之後，學院與企業供需雙方的眼光便自然移轉到個案上，因為哈佛獨霸全球的競爭優勢，便是建立在個案教學的「有效性」上。 本土個案 待精煉量產 事實上，基於學術競爭與創造自主財源的雙重考量，國內商管學院早已注意到個案教學對企業會有「外溢效果」，除了經由MBA或EMBA帶入企業界外，還可以仿傚哈佛的商業化做法，將個案教學商品化、模組化，銷售給企業界。 尤其，公私立大學屬性不同，私立大學資源分配或財務來源，皆可在老闆的策略性思維下大開大閤。但公立大學財源固定，欲有突破性作為往往須先考慮資金的分配，具有「自償性」的開創性作為，才能持續對社會有貢獻，考慮以個案教育企業經理人，便須考慮成本效益問題。 政大科技管理研究所所長溫肇東指出，哈佛MBA學生每年學費3萬多美元，事實上是虧本生意；哈佛真正賺錢的是「賣個案」與企業主管課程。後者是哈佛設計的短期課程，以個案教學法針對一個特定領域，在一周內密集教學，每天可上二至三個個案，一周下來，約上十多個個案。 個案教學 商品化可期 個案自成單元，容易模組化、可針對企業特定需求進行快速組合，不論是策略管理、公司治理、財務管理、全球運籌管理還是中小企業管理，可量身打造不同的套裝服務，適合各種產業、各種規模企業使用。溫肇東估計，哈佛一周課程每人收費7,000美元，一年至少有5,000人次，就有3,500萬美元入帳，十分可觀。 現階段欲將個案商品化嘉惠於企業界，最大的問題是本土個案還待量產及精煉，吳壽山表示，長庚以哈佛方式開發的58個個案，還須經由學院內教學與企業實際運用來調整，估計需時三至四年。 溫肇東指出，如果商管學院還是用哈佛個案來教育經理人，那無異於另類代工模式。 不過，商管學者預料「個案教學」成為國內商管學院企業化經營的學術產品，已是指日可待！ 【2006/05/07 經濟日報】 |
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