書名：與李開復對話
作者：李開復
出版：聯經
在我回答過的數千個讀者提問中，印象最深的是那些充滿困惑和迷茫的同學。他們有的在進入大學後，一下子不知道該怎麼安排自己的時間和生活；有的在父母的期望中承受了太大的心理壓力，以致愈來愈缺乏自信；有的因為一心追逐名利上的成功，而找不到自己真正的目標；有的在複雜的社會關係和人際交往面前，表現得脆弱而無助；有的習慣性地依靠別人，甚至依賴別人；有的則在字裏行間充滿對現實的失望和茫然；有的一心想退學創業，卻不知道認真思考和分析；有的考慮問題過於簡單；有的一經挫折就痛苦不堪；有的在學習成績的壓力下身心疲憊；還有的不知道該如何改掉自己的缺點和壞習慣…。
今天的社會為青年學生提供了施展才華的大好舞臺，提供了學習、成長與成功的眾多機會。很多人可能想像不到，同學們竟然有如此多的困惑和迷茫。這究竟是為什麼呢？
在與青年學生交流的過程中，我深深地感受到，現在有相當多的青年朋友因為四個原因而焦慮、苦惱甚至迷失了方向。
「利益驅使」造成「零和競爭」
社會現實中，有許多以片面追逐名利為目的的「零和競爭」。一切「向錢看」的一元化價值觀，不但讓人生缺乏意義，而且造成了不健康的競爭。同時，父母也常常對子女的未來寄予超出其承受能力的期望。
來自社會和父母的壓力，讓青年學生找不到真正的自我。他們或者受了追逐名利的影響，只相信表面上的成功和一元化的價值觀；或者在競爭壓力之下崩潰，造成自信的極度缺乏。其實，正如我多次在公開信和書中所強調的，只要用多元化的價值觀引導自己，真心追逐自己的理想和興趣所在，你就總能在充滿自信的學習、工作和生活中贏得一次又一次的成功，到最後，你得到利益的可能性反而更大，而且你的人生將更有意義，與人相處也會更順利。
「浮躁消極」造成「迷失方向」
在高速發展的社會中，部分人的心態愈來愈浮躁，急不可待地追逐名利這個一元化的「成功」。這種浮躁的心態給青年學生造成很不好的影響。希望退學創業，以便走上通往成功的「高速公路」的學生，也許並不清楚欲速則不達的道理；迫切地想獲得有成功經驗者的指點，以便儘快成功的學生，或許很少考慮自己應該為自己的成功之路規劃些什麼。無論如何，青年朋友們要想取得真正意義上的成功，就必須靜下心來，踏踏實實地充實自我，體驗社會，找到最適合自己的成功之路。
今天，許多校園裏的師生們還在應試教育的指揮下機械地完成教與學的任務。這種教學方式很難為學生創造自主思考、自主創新的環境。許多學生因為不懂得主動學習、有效學習、用心學習的道理，無論念中學或大學，都只是強記硬背了許多「死」的知識，而沒有分辨真偽的判斷力，難怪有的學生會很容易被錯誤的想法誤導。
「應試教育」造成「機械思維」
同時，應試教育佔用了學生大量的時間，使大家進入大學後根本沒有精力和時間接受學習以外其他方面的磨練，得不到成長，碰到挫折後就往往不知所措。還有些學生，對自己的學校非常不滿意，甚至由此對現實失望，變得憤世嫉俗，在還沒有足夠社會經驗以前就成為「憤青」。
在這一方面，我建議同學們應該多聽、多看、多問，學會舉一反三、融會貫通的自修之道，不管周圍環境如何，學好基礎知識，同時多參加社會實踐，開拓視野、立定志向，積極主動地把握屬於自己的機會。大家也要注意看問題要全面，學會獨立思考，少憤世嫉俗地發牢騷，多培養正面思考，用建設性方法解決問題，因為「與其詛咒黑暗，不如點亮蠟燭」。
「自由時間」造成「光陰虛度」
進入大學、擁有大量屬於自己的時間後，許多學生反而不知所措；還有的學生沒有自我完善和自我發展的勇氣與經驗，反而養成了不少壞習慣。
對於這些學生，我想說的是：我們不能改變社會和教育等環境因素，但是我們可以瞭解並理解它們，並儘量不要被它們所影響。我們更可以改變自己的態度，努力向上，樹立正確的價值觀，增加自信心，避免陷入壞習慣的陷阱，積極地追隨理想，用持續的自學和自我完善不斷提高自己。大學是一生中最寶貴的學習時光，一定要下定決心，不讓自己這四年光陰虛度。
迷茫不可怕，最可怕的是在迷茫中迷失方向；迷茫不可惜，最可惜的是在迷茫後失去自信；迷茫不可悲，最可悲的是在迷茫時誤入歧途。
走出迷茫並不是難事，只要我們足夠自信、足夠樂觀，並善於使用智慧規劃和實踐自己的成功之路。 (作者是Google全球副總裁兼中國區總裁）
【2007/12/22 經濟日報】
2007年12月22日 星期六
好書導讀》生產商品 更要生產智慧
書名：軟性製造—IBM如何從做東西到做生意
作者：IBM全球企業諮詢服務事業群
出版：商周
這幾年，全球都在談「創新」及「轉型」。隨著世界趨向扁平化，商業環境的競爭更為激烈，變動更為快速；要想持續擁有競爭力，企業必須不斷地隨著市場需求調整自己。
創新其實不是一個新的概念，我們可以把它定義為使用新知識或採用新點子，來提供客戶所需的新產品或服務。因此，創新不只是單純的「發明」(invention)，而是「發明」與「商品化」(commercialization)的成功結合。
此外，在今日著重運用科技與資訊以累積競爭優勢的環境，創新就是追求突破；企業不能僅侷限於改進舊有模式，而是要將新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，包括：產品、服務、流程、業務模式、管理與文化、政策與社會等。這也是IBM為創新定義的六個面向，其中「業務模式創新」更是被視為新的決勝關鍵。
IBM於2006年公布了一項訪談全球765位CEO的結果，發現「創新」不但已被全球各地的企業主與專業經理人視為組織發展的首要方向，更有近八成的受訪者認為 ，透過與客戶、供應商、事業夥伴等進行「協同創新（Collaborative Innovation）」，將更能加速創新的腳步。然而，僅有一半的受訪CEO表示，其所屬組織真正落實了協同創新。深入探究兩者之間的落差，關鍵之一在於企業欠缺實現這項企業策略的知識與技術。
1990年代初期，IBM曾經歷過挫敗。在轉型成功後，為了持續追求創新，積極開放專利權與企業資源，以求與外界合作，激發出對市場、產業與全人類更有價值的創新結果。本書主要就是引用IBM本身以及IBM輔導客戶的經驗，與讀者討論製造業的創新及轉型。製造業不能只會生產「商品」，更要能生產「智慧」；要在嚴謹的生產過程中，盡可能納入「軟性因子」，以創造自身的競爭優勢。
至於如何創造軟性因子？從書中20個IBM曾參與的企業案例萃取而得的觀點與經驗，我們希望能提供國內致力於轉型的製造業客群一些參考價值。值得一提的是，這些企業不僅都擁有品牌，且其市值總和超過十家SONY。當這些全球頂尖的企業都正在積極透過創新提升競爭力，國內的製造業當然不能自外於這股動能。
在秉持著「協助強化台灣競爭力，改善製造業品質，提升獲利能力」的自我期許與目標下，IBM將歷年來與諸多企業協同創新所汲取的知識和經驗，集結成書。期待藉由分享智慧，為國內的製造業帶來一些價值，讓台灣在全球舞台上持續發光發熱。
（作者是台灣IBM公司總經理，本文是推薦序）
【2007/12/22 經濟日報】
作者：IBM全球企業諮詢服務事業群
出版：商周
這幾年，全球都在談「創新」及「轉型」。隨著世界趨向扁平化，商業環境的競爭更為激烈，變動更為快速；要想持續擁有競爭力，企業必須不斷地隨著市場需求調整自己。
創新其實不是一個新的概念，我們可以把它定義為使用新知識或採用新點子，來提供客戶所需的新產品或服務。因此，創新不只是單純的「發明」(invention)，而是「發明」與「商品化」(commercialization)的成功結合。
此外，在今日著重運用科技與資訊以累積競爭優勢的環境，創新就是追求突破；企業不能僅侷限於改進舊有模式，而是要將新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，包括：產品、服務、流程、業務模式、管理與文化、政策與社會等。這也是IBM為創新定義的六個面向，其中「業務模式創新」更是被視為新的決勝關鍵。
IBM於2006年公布了一項訪談全球765位CEO的結果，發現「創新」不但已被全球各地的企業主與專業經理人視為組織發展的首要方向，更有近八成的受訪者認為 ，透過與客戶、供應商、事業夥伴等進行「協同創新（Collaborative Innovation）」，將更能加速創新的腳步。然而，僅有一半的受訪CEO表示，其所屬組織真正落實了協同創新。深入探究兩者之間的落差，關鍵之一在於企業欠缺實現這項企業策略的知識與技術。
1990年代初期，IBM曾經歷過挫敗。在轉型成功後，為了持續追求創新，積極開放專利權與企業資源，以求與外界合作，激發出對市場、產業與全人類更有價值的創新結果。本書主要就是引用IBM本身以及IBM輔導客戶的經驗，與讀者討論製造業的創新及轉型。製造業不能只會生產「商品」，更要能生產「智慧」；要在嚴謹的生產過程中，盡可能納入「軟性因子」，以創造自身的競爭優勢。
至於如何創造軟性因子？從書中20個IBM曾參與的企業案例萃取而得的觀點與經驗，我們希望能提供國內致力於轉型的製造業客群一些參考價值。值得一提的是，這些企業不僅都擁有品牌，且其市值總和超過十家SONY。當這些全球頂尖的企業都正在積極透過創新提升競爭力，國內的製造業當然不能自外於這股動能。
在秉持著「協助強化台灣競爭力，改善製造業品質，提升獲利能力」的自我期許與目標下，IBM將歷年來與諸多企業協同創新所汲取的知識和經驗，集結成書。期待藉由分享智慧，為國內的製造業帶來一些價值，讓台灣在全球舞台上持續發光發熱。
（作者是台灣IBM公司總經理，本文是推薦序）
【2007/12/22 經濟日報】
新書快遞》股海戰國策
作者：陳忠瑞
出版：商訊文化
瑞展產經研究公司董事長陳忠瑞，是法人圈中赫赫有名的常勝軍，在台股市場縱橫20多年，屢屢奏捷，更成功躲過三次萬點崩盤，原因就在他參透了股票投資測試點，不在於景氣溫度，而在於人性的迷思。
有感於一般投資人受制於人性與貪婪，始終周旋於永不止息的追漲殺跌循環，沈浮股海，陳忠瑞把自己多年來以文章、演講等形式分享的投資心法，加上豐富理論基礎，彙整出版新書「股海戰國策」。
他常說，征戰股海，唯有放大時間的格局與空間的眼界，並孕育寧靜信念，才能理性勘破來自人性所觸動的宿命循環。
陳忠瑞曾以一段話，精闢地解讀股市決戰、廝殺的心法，他說：「手刃自己看好的股票，需要自戀與幾乎冷血的理智，在股市享受噴出行情時撤退，需要學會放手、暢飲孤獨，在股市戰慄崩跌中入市，需要自賞與寧靜堅毅。」這些心法，是陳忠瑞多年經驗結晶，更是他征戰股海的戰國策。
「股海戰國策」新書，依序分為「馬步功夫‧總體指標」、「廝殺利器‧技術指標」、「深謀佈局‧產業前瞻」、「雄才思惟‧投資理念規劃」與「精益求精‧新金融商品投資」等五大部，並對未來具有投資潛力產業多所著墨，供有心長期投資獲得穩健報酬的投資人參考。
【2007/12/22 經濟日報】
出版：商訊文化
瑞展產經研究公司董事長陳忠瑞，是法人圈中赫赫有名的常勝軍，在台股市場縱橫20多年，屢屢奏捷，更成功躲過三次萬點崩盤，原因就在他參透了股票投資測試點，不在於景氣溫度，而在於人性的迷思。
有感於一般投資人受制於人性與貪婪，始終周旋於永不止息的追漲殺跌循環，沈浮股海，陳忠瑞把自己多年來以文章、演講等形式分享的投資心法，加上豐富理論基礎，彙整出版新書「股海戰國策」。
他常說，征戰股海，唯有放大時間的格局與空間的眼界，並孕育寧靜信念，才能理性勘破來自人性所觸動的宿命循環。
陳忠瑞曾以一段話，精闢地解讀股市決戰、廝殺的心法，他說：「手刃自己看好的股票，需要自戀與幾乎冷血的理智，在股市享受噴出行情時撤退，需要學會放手、暢飲孤獨，在股市戰慄崩跌中入市，需要自賞與寧靜堅毅。」這些心法，是陳忠瑞多年經驗結晶，更是他征戰股海的戰國策。
「股海戰國策」新書，依序分為「馬步功夫‧總體指標」、「廝殺利器‧技術指標」、「深謀佈局‧產業前瞻」、「雄才思惟‧投資理念規劃」與「精益求精‧新金融商品投資」等五大部，並對未來具有投資潛力產業多所著墨，供有心長期投資獲得穩健報酬的投資人參考。
【2007/12/22 經濟日報】
新書快遞》兩岸工作大錢途
作者：邱文仁、黃至堯
出版：天下文化
中國大陸經濟崛起，兩岸交流頻繁，許多資金、人才，都已流向對岸。有人悲觀認為，台灣前景不佳，自己的未來一片茫然。但換個角度想，中國大陸市場廣大、充滿機會，擁有語言及文化優勢的台灣人，只要有意願、有實力，就能轉戰更大的舞台。至於台灣，也絕不是毫無希望，隨著大環境的改變，許多新職務和工作機會已因勢而生。重點是，你是否能掌握趨勢。
兩位作者長期觀察兩岸職場，精準掌握兩岸職場現況及趨勢，提供貼切的「職場求生」建議。
本書第一部分，針對台灣職場趨勢，如戰略型業務興起、兼差族大幅增加、白領派遣工作的成長、職場「證照時代」來臨、創業者年輕化等現象加以分析說明。
第二部分介紹大陸熱門產業，如金融、保險、服務業等工作機會。第三部分則建議前進大陸的秘笈，如企業如何挑選外派大陸的工作者、除了外派還有其他哪些登「陸」機會、台籍經理人在大陸的優勢和挑戰、何時是登陸的最佳時機等。
【2007/12/22 經濟日報】
出版：天下文化
中國大陸經濟崛起，兩岸交流頻繁，許多資金、人才，都已流向對岸。有人悲觀認為，台灣前景不佳，自己的未來一片茫然。但換個角度想，中國大陸市場廣大、充滿機會，擁有語言及文化優勢的台灣人，只要有意願、有實力，就能轉戰更大的舞台。至於台灣，也絕不是毫無希望，隨著大環境的改變，許多新職務和工作機會已因勢而生。重點是，你是否能掌握趨勢。
兩位作者長期觀察兩岸職場，精準掌握兩岸職場現況及趨勢，提供貼切的「職場求生」建議。
本書第一部分，針對台灣職場趨勢，如戰略型業務興起、兼差族大幅增加、白領派遣工作的成長、職場「證照時代」來臨、創業者年輕化等現象加以分析說明。
第二部分介紹大陸熱門產業，如金融、保險、服務業等工作機會。第三部分則建議前進大陸的秘笈，如企業如何挑選外派大陸的工作者、除了外派還有其他哪些登「陸」機會、台籍經理人在大陸的優勢和挑戰、何時是登陸的最佳時機等。
【2007/12/22 經濟日報】
新書快遞》大陸台商人力資源管理
作者：蕭新永
出版：商周
大陸經濟改革開放已28年，台商雖在這漫漫改革長河中，有了不少的成就，但中國勞動環境與法令的複雜性、差異性，諸多的矛盾性，實非台灣模式（管理經驗、法令規範）所能比擬與延用。
攸關大陸數十萬台商經營成本的「勞動合同法」，將於明年正式實施。意謂台商日後用人，從員工的招用、解雇、職工福利到退休等都受到嚴格的法律規範，也表示台商的經營成本將大幅提高，大陸不再是勞力密集產業業者的天堂。台商的當前要務是重新設計人事規範，重新估算人事成本，以免日後不符新法要求，衝擊企業營運。
在「勞動合同法」的新法思維下，台商的人資管理制度須全面加以調整，也需法制化、書面化與文字化，而且過往「靠關係、講人情」的員工管理心態，將無法適用。台商企業想要在大陸市場建立永櫝經營的基礎，就該了解與運用「勞動合同法」。
【2007/12/22 經濟日報】
出版：商周
大陸經濟改革開放已28年，台商雖在這漫漫改革長河中，有了不少的成就，但中國勞動環境與法令的複雜性、差異性，諸多的矛盾性，實非台灣模式（管理經驗、法令規範）所能比擬與延用。
攸關大陸數十萬台商經營成本的「勞動合同法」，將於明年正式實施。意謂台商日後用人，從員工的招用、解雇、職工福利到退休等都受到嚴格的法律規範，也表示台商的經營成本將大幅提高，大陸不再是勞力密集產業業者的天堂。台商的當前要務是重新設計人事規範，重新估算人事成本，以免日後不符新法要求，衝擊企業營運。
在「勞動合同法」的新法思維下，台商的人資管理制度須全面加以調整，也需法制化、書面化與文字化，而且過往「靠關係、講人情」的員工管理心態，將無法適用。台商企業想要在大陸市場建立永櫝經營的基礎，就該了解與運用「勞動合同法」。
【2007/12/22 經濟日報】
2007年12月21日 星期五
石滋宜觀點》經營者的信條
【經濟日報╱石滋宜】
全球各地企業倒閉的消息時有所聞，觀察這些案例，其中不乏的營運策略與執行計畫鉅細靡遺的企業，並不全然是企業經營鬆懈所致，甚至有些經營者帶頭衝鋒陷陣，還是難逃失敗命運？
事實上，最大問題還是出在經營者身上。
有些很努力卻失敗的經營者，之所以表現遠不如預期，問題不在於很難擺脫舊有的思維模式。尤其是，只想訂定計畫、動用資源花錢，卻無法創造利潤。
微軟董事長蓋茲經營企業的思維值得參考，他曾說：「我個人的成功，靠的不過就是勤勞、堅持以及試著用聰明的方式做事。」
蓋茲最聰明的地方，在於不隨便動用投資者的錢，當年創投基金投入的5%資金，至今仍存放在銀行孳息。他認為，滿腦子只想如何花用現金，是一種錯誤，經營者應該念茲在茲的是如何賺到顧客的錢。
「不要怕改變產品線，甚或經營模式」、「要願意傾聽客戶的聲音，而且知道應做哪些改變」、「思考要放眼長線」、「別用老想法擋了自己的路」等蓋茲的想法，和我一直強調的「成功屬於勇於改變現狀的人」、「顧客滿意經營」理念不謀而合。
聰明的經營者必須懂得用人。找到對的人，你將輕鬆自在賺到更多的錢，反之用盡資源，卻徒勞無功。
挑選接班人，該重視什麼樣的基本特質？
懂得反省：不論成功與否，都有反省的習慣，而且能觸類旁通的複製成功方程式，更上一層樓。
願意學習和改變：不是因為做錯了事，才需要改變，而是因為環境的改變。要跟上環境的變化，就要養成時時學習的態度。
與組織成員共事與分享資訊：在組織內懂得尊重其他成員，並與之互動、溝通、分享最新資訊。如此，可讓組織掌握情報，也可避免其他同事因為不知情而犯錯。
（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理）
【2007/12/21 經濟日報】
全球各地企業倒閉的消息時有所聞，觀察這些案例，其中不乏的營運策略與執行計畫鉅細靡遺的企業，並不全然是企業經營鬆懈所致，甚至有些經營者帶頭衝鋒陷陣，還是難逃失敗命運？
事實上，最大問題還是出在經營者身上。
有些很努力卻失敗的經營者，之所以表現遠不如預期，問題不在於很難擺脫舊有的思維模式。尤其是，只想訂定計畫、動用資源花錢，卻無法創造利潤。
微軟董事長蓋茲經營企業的思維值得參考，他曾說：「我個人的成功，靠的不過就是勤勞、堅持以及試著用聰明的方式做事。」
蓋茲最聰明的地方，在於不隨便動用投資者的錢，當年創投基金投入的5%資金，至今仍存放在銀行孳息。他認為，滿腦子只想如何花用現金，是一種錯誤，經營者應該念茲在茲的是如何賺到顧客的錢。
「不要怕改變產品線，甚或經營模式」、「要願意傾聽客戶的聲音，而且知道應做哪些改變」、「思考要放眼長線」、「別用老想法擋了自己的路」等蓋茲的想法，和我一直強調的「成功屬於勇於改變現狀的人」、「顧客滿意經營」理念不謀而合。
聰明的經營者必須懂得用人。找到對的人，你將輕鬆自在賺到更多的錢，反之用盡資源，卻徒勞無功。
挑選接班人，該重視什麼樣的基本特質？
懂得反省：不論成功與否，都有反省的習慣，而且能觸類旁通的複製成功方程式，更上一層樓。
願意學習和改變：不是因為做錯了事，才需要改變，而是因為環境的改變。要跟上環境的變化，就要養成時時學習的態度。
與組織成員共事與分享資訊：在組織內懂得尊重其他成員，並與之互動、溝通、分享最新資訊。如此，可讓組織掌握情報，也可避免其他同事因為不知情而犯錯。
（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理）
【2007/12/21 經濟日報】
e時代行銷－特別獎》好聲音 360度大放送
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
唱片市場一片不景氣，走非主流市場的風潮唱片，仍靠整合網路異業平台、傳統媒體資源及實體異業廠商，試圖殺出重圍。
資策會資訊市場情報中心主任詹文男讚賞，「黃建為，夏樹的期待灌溉行動」唱片行銷，能流暢地整合不同媒體、業界、平台、活動。評審一致肯定，風潮善用網路資源，以少許預算創造更大的行銷效益，特別頒予評審團特別獎。
風潮唱片大多為長銷型，如熱門的馬修連恩系列，11年來賣出40萬張，黃建為以2007金曲獎最佳新人之姿，在唱片市場近年來極度萎縮的情勢下，在半年內銷售破6,000張，風潮唱片數位事業部經理楊宜桂說，「這是我們今年賣最快，賣最多的唱片。」
活動整合虛擬及實體異業，傳遞黃建為像夏樹般的溫暖清新音樂。 搭上金曲獎熱潮，傳統的電台廣告及專訪、電視新聞，與網路分段交叉宣傳。整合網路異業平台，在博客來預購EP，歌手還親自宅配情歌到你家；七夕情人節時，在影音平台I'm Vlog，舉辦上傳MV活動；還有樂多部落格上串掛音樂盒，吸引近50萬播放次數。
除此之外，更在Xuite、Yahoo!奇摩、旅遊經、KKBOX和Ezpeer等強力放送。連實體業界都參一腳，與ORIGINS品木宣言、衣蝶百貨及創世基金會共創活動佳績。
這種360度行銷方式，就是要讓黃建為感人聲音無所不在。風潮音樂數位事業處企劃專員張茜茹說，「聽眾不可能只使用一種媒體，透過整合式行銷，我們抓到更精準的聽眾。」這也呼應評審聯合線上總經理劉永平強調，台灣市場小，網路廣告和各種媒體觀眾重疊度非常高的事實。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/21 經濟日報】
唱片市場一片不景氣，走非主流市場的風潮唱片，仍靠整合網路異業平台、傳統媒體資源及實體異業廠商，試圖殺出重圍。
資策會資訊市場情報中心主任詹文男讚賞，「黃建為，夏樹的期待灌溉行動」唱片行銷，能流暢地整合不同媒體、業界、平台、活動。評審一致肯定，風潮善用網路資源，以少許預算創造更大的行銷效益，特別頒予評審團特別獎。
風潮唱片大多為長銷型，如熱門的馬修連恩系列，11年來賣出40萬張，黃建為以2007金曲獎最佳新人之姿，在唱片市場近年來極度萎縮的情勢下，在半年內銷售破6,000張，風潮唱片數位事業部經理楊宜桂說，「這是我們今年賣最快，賣最多的唱片。」
活動整合虛擬及實體異業，傳遞黃建為像夏樹般的溫暖清新音樂。 搭上金曲獎熱潮，傳統的電台廣告及專訪、電視新聞，與網路分段交叉宣傳。整合網路異業平台，在博客來預購EP，歌手還親自宅配情歌到你家；七夕情人節時，在影音平台I'm Vlog，舉辦上傳MV活動；還有樂多部落格上串掛音樂盒，吸引近50萬播放次數。
除此之外，更在Xuite、Yahoo!奇摩、旅遊經、KKBOX和Ezpeer等強力放送。連實體業界都參一腳，與ORIGINS品木宣言、衣蝶百貨及創世基金會共創活動佳績。
這種360度行銷方式，就是要讓黃建為感人聲音無所不在。風潮音樂數位事業處企劃專員張茜茹說，「聽眾不可能只使用一種媒體，透過整合式行銷，我們抓到更精準的聽眾。」這也呼應評審聯合線上總經理劉永平強調，台灣市場小，網路廣告和各種媒體觀眾重疊度非常高的事實。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/21 經濟日報】
10個祕訣 回應網路留言
‧經理人月刊 2007/12/18
【文／經理人月刊】
不論經營公司或個人的網站、部落格（blog），總會接獲網友或顧客的留言，當中有讚美也有抱怨。這時候，尊重這些迴響，並且巧妙的回應，就是建立客戶關係與營造優質經驗的大好時機。
掌握以下10個秘訣，幫你巧妙回應留言：
1.感謝對方的迴響
讓對方找到你，並且願意留言並不容易，所以一定要以感謝的心態回應，切忌對抱怨的留言用發怒、不耐的語氣來互動。
2.確認議題
向對方確認他提出的議題，表示你會盡全力了解和解決問題。比如：「我是QuickBooks的線上版業務總監Paul，感謝您的留言，在此謹向代表QuickBooks的社群團隊成員向您表達，您對線上購買流程的問題和建議，我們已經收到了。」
3.承認自己的疏失
要公司承認自己的疏失可能相當困難，不過，委婉的道歉可以安撫客戶抱怨的情緒，比如說：「對於造成你的不便，我們感到由衷的抱歉。」
4.解決問題
確定對方不滿的議題，並承認公司的疏失後，接著就要去實際解決問題，給對方一個明確的交代。
5.負起責任
把回應客戶問題視為己任，必要時便尋求公司資源協助，接應解決，避免客戶的抱怨在網路上擴散。
6.迅速回應
24小時內的回應是最有效的，如果回應時間超過24小時，就超過「互動」的標準了。如能加快速度，把回應時間縮短到1小時內，這樣迅速的交流，讓客戶尤其感覺到效率和尊重，是營造優質經驗的利器。
7.正面回答問題
有時候網友或客戶的留言，只是想知道簡短的答案，不要覺得問題太簡單而不回答，其實這是和提問者展開對話、培養關係的好機會。
8.語氣親切有禮貌
就算碰到挑釁的客戶或者具有惡意的留言，也要以顧客該得到的尊重來待客，語氣要親切有禮貌。
9.不要制式回應
在網路上的留言者，期待的多半是一種一對一（person to person）的真誠互動，因此，回應的言詞盡量避免制式化，因為令人感覺是一貫的應付方式。建議盡可能在回覆中以個人化的表達方式展現親和力，讓對方感受你真的在乎他的意見。
10.請留言者以電子郵件或電話與你聯繫
留下你的電子郵件或電話，表示你給對方直接與你聯繫的機會，可以追蹤任何後續議題或問題，讓網路留言變成像撥打客服專線一樣受重視的意見管道。（取材自《部落格行銷》，麥格羅希爾出版。
【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》12月號】
【文／經理人月刊】
不論經營公司或個人的網站、部落格（blog），總會接獲網友或顧客的留言，當中有讚美也有抱怨。這時候，尊重這些迴響，並且巧妙的回應，就是建立客戶關係與營造優質經驗的大好時機。
掌握以下10個秘訣，幫你巧妙回應留言：
1.感謝對方的迴響
讓對方找到你，並且願意留言並不容易，所以一定要以感謝的心態回應，切忌對抱怨的留言用發怒、不耐的語氣來互動。
2.確認議題
向對方確認他提出的議題，表示你會盡全力了解和解決問題。比如：「我是QuickBooks的線上版業務總監Paul，感謝您的留言，在此謹向代表QuickBooks的社群團隊成員向您表達，您對線上購買流程的問題和建議，我們已經收到了。」
3.承認自己的疏失
要公司承認自己的疏失可能相當困難，不過，委婉的道歉可以安撫客戶抱怨的情緒，比如說：「對於造成你的不便，我們感到由衷的抱歉。」
4.解決問題
確定對方不滿的議題，並承認公司的疏失後，接著就要去實際解決問題，給對方一個明確的交代。
5.負起責任
把回應客戶問題視為己任，必要時便尋求公司資源協助，接應解決，避免客戶的抱怨在網路上擴散。
6.迅速回應
24小時內的回應是最有效的，如果回應時間超過24小時，就超過「互動」的標準了。如能加快速度，把回應時間縮短到1小時內，這樣迅速的交流，讓客戶尤其感覺到效率和尊重，是營造優質經驗的利器。
7.正面回答問題
有時候網友或客戶的留言，只是想知道簡短的答案，不要覺得問題太簡單而不回答，其實這是和提問者展開對話、培養關係的好機會。
8.語氣親切有禮貌
就算碰到挑釁的客戶或者具有惡意的留言，也要以顧客該得到的尊重來待客，語氣要親切有禮貌。
9.不要制式回應
在網路上的留言者，期待的多半是一種一對一（person to person）的真誠互動，因此，回應的言詞盡量避免制式化，因為令人感覺是一貫的應付方式。建議盡可能在回覆中以個人化的表達方式展現親和力，讓對方感受你真的在乎他的意見。
10.請留言者以電子郵件或電話與你聯繫
留下你的電子郵件或電話，表示你給對方直接與你聯繫的機會，可以追蹤任何後續議題或問題，讓網路留言變成像撥打客服專線一樣受重視的意見管道。（取材自《部落格行銷》，麥格羅希爾出版。
【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》12月號】
城市行銷》青島 航向帆船之都
【經濟日報╱摘自12月號《活動平台》雜誌】
青島環海靠山，風景秀麗，2001年前，著名標誌是青島啤酒，而非城市本身；2001年後，因為當選為2008北京奧運的奧帆賽城市，有了能向全世界自豪喊出的名號「帆船之都」。
借助奧運元素，青島策劃一系列包括海上、商務、休閒、健身等的主題旅遊，向英、美、法、日等30多國廣為宣傳，也與英國南安普頓等32個城市建立旅遊友好合作關係，擴大與世界的連結。美國洲際、德國凱賓斯基、法國索菲亞等五星級大飯店也相繼於青島開幕。
青島當局還和當地的標誌性節慶連袂出擊，如17年歷史的青島啤酒節、逐漸受注目的青島海洋節等，不僅雙方能有效宣傳，青島的旅遊品牌也深入人心，提升整體形象。今年的青島啤酒節，正是以「帆船之都」和「啤酒家園」雙主題出發，每項活動都融入奧帆賽元素。
隨著奧運基礎建設陸續完成，青島承接大型展會的條件更加完善，也贏得更多展會主辦權，包括國際消費電子博覽會、國際五金博覽會等。其中，「青島雙百．首屆國產電影交易會」，是中國電影史上規模最大的國產電影交易活動。
藉由奧運商機，青島陸續參與或主辦各項以帆船為主軸的活動及賽事，例如參賽全球知名的環球航海賽事「克利伯環球帆船賽」，期望藉此世界級帆船賽事，奠定深厚的帆船之都實力，並向全球推廣其品牌。
同時，為了深耕帆船教育和提高大眾對帆船的認知，青島當局也推出帆船訓練課程等活動，另外，和國內外旅行業者合作，推出旅遊方案，尤其受到國外人士歡迎。
「奧帆中心不會在奧運會結束後閒置，我們計劃將這裏發展成為一個5A級景區，成為青島發展帆船運動的一塊寶地。」青島市副市長、奧帆賽組委會副主席臧愛民表示。
2008奧運還沒開幕，奧帆中心的各場地已經有了賽後的變身方案。例如，奧運居住區的產權已被企業購買，將變成五星級的青島洲際大酒店；行政與比賽管理中心，將成為國家航海運動學校和海上運動訓練基地；運動員中心將化身為奧帆賽博物館和健身休閒場所，媒體中心則變為大型遊艇帆船俱樂部會所，後勤保障中心打算改成休閒娛樂場所，測量大廳碼頭則會變身為國際豪華郵輪碼頭等。
雖然，這些場地變身後能創造多少效益，有待2008年之後才能檢驗，卻能看出青島對未來發展的雄心。
【2007/12/21 經濟日報】
青島環海靠山，風景秀麗，2001年前，著名標誌是青島啤酒，而非城市本身；2001年後，因為當選為2008北京奧運的奧帆賽城市，有了能向全世界自豪喊出的名號「帆船之都」。
借助奧運元素，青島策劃一系列包括海上、商務、休閒、健身等的主題旅遊，向英、美、法、日等30多國廣為宣傳，也與英國南安普頓等32個城市建立旅遊友好合作關係，擴大與世界的連結。美國洲際、德國凱賓斯基、法國索菲亞等五星級大飯店也相繼於青島開幕。
青島當局還和當地的標誌性節慶連袂出擊，如17年歷史的青島啤酒節、逐漸受注目的青島海洋節等，不僅雙方能有效宣傳，青島的旅遊品牌也深入人心，提升整體形象。今年的青島啤酒節，正是以「帆船之都」和「啤酒家園」雙主題出發，每項活動都融入奧帆賽元素。
隨著奧運基礎建設陸續完成，青島承接大型展會的條件更加完善，也贏得更多展會主辦權，包括國際消費電子博覽會、國際五金博覽會等。其中，「青島雙百．首屆國產電影交易會」，是中國電影史上規模最大的國產電影交易活動。
藉由奧運商機，青島陸續參與或主辦各項以帆船為主軸的活動及賽事，例如參賽全球知名的環球航海賽事「克利伯環球帆船賽」，期望藉此世界級帆船賽事，奠定深厚的帆船之都實力，並向全球推廣其品牌。
同時，為了深耕帆船教育和提高大眾對帆船的認知，青島當局也推出帆船訓練課程等活動，另外，和國內外旅行業者合作，推出旅遊方案，尤其受到國外人士歡迎。
「奧帆中心不會在奧運會結束後閒置，我們計劃將這裏發展成為一個5A級景區，成為青島發展帆船運動的一塊寶地。」青島市副市長、奧帆賽組委會副主席臧愛民表示。
2008奧運還沒開幕，奧帆中心的各場地已經有了賽後的變身方案。例如，奧運居住區的產權已被企業購買，將變成五星級的青島洲際大酒店；行政與比賽管理中心，將成為國家航海運動學校和海上運動訓練基地；運動員中心將化身為奧帆賽博物館和健身休閒場所，媒體中心則變為大型遊艇帆船俱樂部會所，後勤保障中心打算改成休閒娛樂場所，測量大廳碼頭則會變身為國際豪華郵輪碼頭等。
雖然，這些場地變身後能創造多少效益，有待2008年之後才能檢驗，卻能看出青島對未來發展的雄心。
【2007/12/21 經濟日報】
經濟vs.環保》親愛的員工，公司不是老闆的…
【經濟日報╱陳珮馨】
企業要超越商業和環保界線，首先要跨出腳步，關心身旁的社群和環境，化身真正的世界公民，不但為企業賺進利潤，也為地球贏得永續生態。
積極為台灣環境奔走，不惜拋棄美國公民身分的文魯彬，近幾年成為環保運動常見身影，身為博仲法律事務所創辦人，他把博仲視為夢想起飛的地方，也是實踐社會責任的一項承諾。
2002年2月3日，文魯彬在一封給博仲同仁的信裡，寫下：「請大家省思現在的工作和生活，試問：『如果我有10億，我想做什麼？』如果答案是『就是現在做的事。』表示我們成功了。」
知福惜福用心溝通，所以能打破職場階級，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
這一封信寫得很長，從知福惜福談到透明的溝通，從環保運動談到打破職場階級，信末，文魯彬列出三本書，也是他自認的「管理三典」：《富足人生》、《探索文明的出路》和《商業生態學》。三本書從不同角度，談的是同一件事，人們如何調整腳步、實踐理想，如何強化個人與社群的關係。
這不是一封唱高調的信，走進博仲法律事務所，看見人們一抹自然微笑，就可以感受這份字句真實。
原來，文魯彬的下半場人生，就是從讀了《富足人生》開始的。他曾經是年薪千萬的成功律師，卻在字裡行間，發現自己一路創業至今，內心惶惶不安的源頭，他一夕醒悟：「企業不是我的，企業是社會的。」
「我們不斷地創造隔閡，把自己和環境分開了、把自己和他人分開了」，文魯彬一針見血指出，企業社會責任說穿了，就是從自身做起，努力打破隔閡，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
位居12層樓的博仲法律事務所，正是透露這一份理念。人們工作累了，可以往上爬到頂樓，放眼鳥瞰台北盆地，也可以蹲下身，摘一片新鮮的九層塔葉子。文魯彬簽下租約時，就和房東談好，博仲可以使用頂樓空間。大家集思廣益下，頂樓變身綠意盎然的空中花園，廢棄的輪胎圈做成「花盆」，本來想種台灣原生種植物，後來改種可以「吃」的植物，絲瓜、百香果、南瓜、香茅草、芭樂、香椿好不熱鬧，花盆旁有一座水生植物池。
水生植物池旁邊，有一棟木製的堆肥廁所，上完廁所用木屑、乾草堆起來，二、三年腐化後，可以變成有機肥料。堆肥廁所旁邊幾個大桶，有的接雨水沖馬桶，有的堆放製作天然肥料用的落葉、廚餘。
「都市耗用太多資源了，我們要減輕『非都市』的負擔」，文魯彬解釋，他期待整棟大樓住戶一起認養花園，雖然幾株可食用植物，不可能「養活」自己，這一角綠洲，也無法拯救都市一片水泥叢林，但是他從自身做起的一股熱情、與環境共存的態度，卻能影響每一位員工。
博仲不是文魯彬的第一次實驗。他當年從《富足人生》起跑，一口氣讀了很多綠色企業的故事，決定挑戰「想擁有更多、永遠不夠」的人性迷思，就問當時的法律事務所合夥人：「你需要多少錢？」
七位合夥人的答案加起來，正是事務所當年的營業額目標，文魯彬認為，多賺的錢就得捐出去，因為企業最重要的事情是，賺到錢以後要做什麼。可惜，文魯彬作風太理想化，其他合夥人不能接受，2001年底他被掃地出門。
「沒有溝通好，是我的錯」，文魯彬喃喃自語。第一場實驗幻滅後，隔年他創辦博仲法律事務所，決心邁向下一個夢想，這次他不要犯錯了。
2002年文魯彬親筆寫下的長信，成為他的溝通橋樑，也是博仲的企業遠景，每一位前來應徵的員工，都要先讀過信的內容，才能挑選合適的員工。
文魯彬下定決心，博仲要成為環保綠色企業、實踐企業社會責任，首先就要打破人與環境、自己與他人的隔閡。頂樓的空中花園就是從環境著手，邀請員工離開辦公桌椅，起身活動筋骨，呼吸新鮮流暢的空氣，感受大自然的溫度。
走入辦公室，文魯彬也希望拉近人與人的關係，打造充滿尊嚴、洋溢生命力的工作環境。他反對工作和生活一刀兩斷，「人」就是完整的個體，怎麼能切割成公、私領域呢？
尊重環境，尊重人，在博仲這個城市綠洲，尊嚴取代威權，溝通取代猜疑；女性員工可以帶小孩上班。
討論薪水，員工可以提出私人理由，例如，家裡有多少人要撫養、父母生病需要醫療費用，都是可談的話題。他原本想廢除秘密薪資制度，因為員工不能接受，只好暫緩。
長期運作下來，他發現雙方談出來的薪水條件和市場行情差不多，但是公司提供的「收入」，不只是具體的金錢，還有辦公室的環境，以及上班的感覺。
他也竭盡努力，打破職場階級文化，開放所有會議，每個人都能自由參與；事務所的財務完全透明，直接公布在內部網站；文魯彬也會每周約一、二位員工談話，任何想法或意見，都可以直接討論；事務所每月辦一次Party，大家在員工休息室享受餐點、喝點小酒，隨意聊天說地。
女性員工當媽媽了，可以帶著孩子一起上班。博仲擁有陽光洋溢的員工休息室和嬰兒室，保母和孩子玩得嘻嘻哈哈，媽媽在另外一側的辦公桌前，認真打文件、聯繫客戶，公私的界線瓦解了，女性員工的需求獲得滿足。「找員工來上班，我很有罪惡感」，文魯彬表示，金錢不可能換取時間，員工付出他們的時間，為事務所工作，身為創辦人的他，怎麼可以不好好對待員工呢？
在文魯彬的字典裡，企業經營有了新的意義，不只賺進白花花的銀子，還要為地球生態贏得更好的環境、提升同仁滿足感，以及勇於和社會分享，尤其不能忽視下一代福祉，才是真正的永續經營。
2002年底，文魯彬健康檢查發現得了肺癌，鬼門關前走一遭，他決定不當商業律師，全心投入環保運動。為了達成心願，為博仲引入豐富人脈、投入大筆有形與無形資產的文魯彬，向三位合夥人，提出三大請求：事務所收入的3%捐給公益團體；所有合夥人領一樣的薪水；他不再管賺錢的事情。
2003年底，文魯彬親手創辦台灣蠻野心足生態協會，成為台灣第一個以公眾利益為訴求的法律團體，靠著博仲3%營業額支持，協會順利運作。文魯彬更是把歷年積蓄、從博仲提領的薪水悉數投入，一轉眼變為協會成員眼中的「月光族」。
不過，文魯彬不強迫員工參與環保。「博仲只是提供我們一個選擇」，今年初進博仲、負責總務事務的袁詩薇說，但是潛移默化下，她很快就決定，要為地球生態多盡心力，現在是「綠色辦公室小組」推動人之一。
兩年前，博仲員工自發成立「綠色辦公室小組」，推動垃圾分類、減少消費、綠化和節能等，從小處做起的力量很大，袁詩薇表示，博仲今年用電量降低10%、用水量省下20%，明年準備貼玻璃隔熱紙，減少紫外線直射，降低室內溫度。
（系列完）
【2007/12/21 經濟日報】
企業要超越商業和環保界線，首先要跨出腳步，關心身旁的社群和環境，化身真正的世界公民，不但為企業賺進利潤，也為地球贏得永續生態。
積極為台灣環境奔走，不惜拋棄美國公民身分的文魯彬，近幾年成為環保運動常見身影，身為博仲法律事務所創辦人，他把博仲視為夢想起飛的地方，也是實踐社會責任的一項承諾。
2002年2月3日，文魯彬在一封給博仲同仁的信裡，寫下：「請大家省思現在的工作和生活，試問：『如果我有10億，我想做什麼？』如果答案是『就是現在做的事。』表示我們成功了。」
知福惜福用心溝通，所以能打破職場階級，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
這一封信寫得很長，從知福惜福談到透明的溝通，從環保運動談到打破職場階級，信末，文魯彬列出三本書，也是他自認的「管理三典」：《富足人生》、《探索文明的出路》和《商業生態學》。三本書從不同角度，談的是同一件事，人們如何調整腳步、實踐理想，如何強化個人與社群的關係。
這不是一封唱高調的信，走進博仲法律事務所，看見人們一抹自然微笑，就可以感受這份字句真實。
原來，文魯彬的下半場人生，就是從讀了《富足人生》開始的。他曾經是年薪千萬的成功律師，卻在字裡行間，發現自己一路創業至今，內心惶惶不安的源頭，他一夕醒悟：「企業不是我的，企業是社會的。」
「我們不斷地創造隔閡，把自己和環境分開了、把自己和他人分開了」，文魯彬一針見血指出，企業社會責任說穿了，就是從自身做起，努力打破隔閡，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
位居12層樓的博仲法律事務所，正是透露這一份理念。人們工作累了，可以往上爬到頂樓，放眼鳥瞰台北盆地，也可以蹲下身，摘一片新鮮的九層塔葉子。文魯彬簽下租約時，就和房東談好，博仲可以使用頂樓空間。大家集思廣益下，頂樓變身綠意盎然的空中花園，廢棄的輪胎圈做成「花盆」，本來想種台灣原生種植物，後來改種可以「吃」的植物，絲瓜、百香果、南瓜、香茅草、芭樂、香椿好不熱鬧，花盆旁有一座水生植物池。
水生植物池旁邊，有一棟木製的堆肥廁所，上完廁所用木屑、乾草堆起來，二、三年腐化後，可以變成有機肥料。堆肥廁所旁邊幾個大桶，有的接雨水沖馬桶，有的堆放製作天然肥料用的落葉、廚餘。
「都市耗用太多資源了，我們要減輕『非都市』的負擔」，文魯彬解釋，他期待整棟大樓住戶一起認養花園，雖然幾株可食用植物，不可能「養活」自己，這一角綠洲，也無法拯救都市一片水泥叢林，但是他從自身做起的一股熱情、與環境共存的態度，卻能影響每一位員工。
博仲不是文魯彬的第一次實驗。他當年從《富足人生》起跑，一口氣讀了很多綠色企業的故事，決定挑戰「想擁有更多、永遠不夠」的人性迷思，就問當時的法律事務所合夥人：「你需要多少錢？」
七位合夥人的答案加起來，正是事務所當年的營業額目標，文魯彬認為，多賺的錢就得捐出去，因為企業最重要的事情是，賺到錢以後要做什麼。可惜，文魯彬作風太理想化，其他合夥人不能接受，2001年底他被掃地出門。
「沒有溝通好，是我的錯」，文魯彬喃喃自語。第一場實驗幻滅後，隔年他創辦博仲法律事務所，決心邁向下一個夢想，這次他不要犯錯了。
2002年文魯彬親筆寫下的長信，成為他的溝通橋樑，也是博仲的企業遠景，每一位前來應徵的員工，都要先讀過信的內容，才能挑選合適的員工。
文魯彬下定決心，博仲要成為環保綠色企業、實踐企業社會責任，首先就要打破人與環境、自己與他人的隔閡。頂樓的空中花園就是從環境著手，邀請員工離開辦公桌椅，起身活動筋骨，呼吸新鮮流暢的空氣，感受大自然的溫度。
走入辦公室，文魯彬也希望拉近人與人的關係，打造充滿尊嚴、洋溢生命力的工作環境。他反對工作和生活一刀兩斷，「人」就是完整的個體，怎麼能切割成公、私領域呢？
尊重環境，尊重人，在博仲這個城市綠洲，尊嚴取代威權，溝通取代猜疑；女性員工可以帶小孩上班。
討論薪水，員工可以提出私人理由，例如，家裡有多少人要撫養、父母生病需要醫療費用，都是可談的話題。他原本想廢除秘密薪資制度，因為員工不能接受，只好暫緩。
長期運作下來，他發現雙方談出來的薪水條件和市場行情差不多，但是公司提供的「收入」，不只是具體的金錢，還有辦公室的環境，以及上班的感覺。
他也竭盡努力，打破職場階級文化，開放所有會議，每個人都能自由參與；事務所的財務完全透明，直接公布在內部網站；文魯彬也會每周約一、二位員工談話，任何想法或意見，都可以直接討論；事務所每月辦一次Party，大家在員工休息室享受餐點、喝點小酒，隨意聊天說地。
女性員工當媽媽了，可以帶著孩子一起上班。博仲擁有陽光洋溢的員工休息室和嬰兒室，保母和孩子玩得嘻嘻哈哈，媽媽在另外一側的辦公桌前，認真打文件、聯繫客戶，公私的界線瓦解了，女性員工的需求獲得滿足。「找員工來上班，我很有罪惡感」，文魯彬表示，金錢不可能換取時間，員工付出他們的時間，為事務所工作，身為創辦人的他，怎麼可以不好好對待員工呢？
在文魯彬的字典裡，企業經營有了新的意義，不只賺進白花花的銀子，還要為地球生態贏得更好的環境、提升同仁滿足感，以及勇於和社會分享，尤其不能忽視下一代福祉，才是真正的永續經營。
2002年底，文魯彬健康檢查發現得了肺癌，鬼門關前走一遭，他決定不當商業律師，全心投入環保運動。為了達成心願，為博仲引入豐富人脈、投入大筆有形與無形資產的文魯彬，向三位合夥人，提出三大請求：事務所收入的3%捐給公益團體；所有合夥人領一樣的薪水；他不再管賺錢的事情。
2003年底，文魯彬親手創辦台灣蠻野心足生態協會，成為台灣第一個以公眾利益為訴求的法律團體，靠著博仲3%營業額支持，協會順利運作。文魯彬更是把歷年積蓄、從博仲提領的薪水悉數投入，一轉眼變為協會成員眼中的「月光族」。
不過，文魯彬不強迫員工參與環保。「博仲只是提供我們一個選擇」，今年初進博仲、負責總務事務的袁詩薇說，但是潛移默化下，她很快就決定，要為地球生態多盡心力，現在是「綠色辦公室小組」推動人之一。
兩年前，博仲員工自發成立「綠色辦公室小組」，推動垃圾分類、減少消費、綠化和節能等，從小處做起的力量很大，袁詩薇表示，博仲今年用電量降低10%、用水量省下20%，明年準備貼玻璃隔熱紙，減少紫外線直射，降低室內溫度。
（系列完）
【2007/12/21 經濟日報】
2007年12月20日 星期四
大師輕鬆讀》聰明投資守則
【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》第259期】
想要讓自己的投資穩當獲利嗎？按照華爾街操盤老手分享的27條聰明投資原則，設定好適合自己的投資組合，長期堅持下來，你就能獲得最大的報酬！
第一條：市場不理性
所有人都會告訴你，選擇投資經理人要以過去的績效為準，其實那根本不重要。真正的事實是，長期來看，選到績效不佳經理人的機會有80%，要選到績效高於整體市場表現的經理人，機會只有20%。
第二條：長期投資
有些人相信，投資股票只要長期持有，風險就會比炒短線來得低。這種觀念完全不正確，不論是長期持有或是短線操作，投資股票永遠都會有風險。最重要的是，風險溢酬原本就反映在股價之中，應該要能判斷這支股票的價格相對於其他同類股票是否合理。要清楚了解自己的投資風險承受度，千萬不要承擔過高風險。
第三條：不要聽信明牌
只要有人提供特定個股的消息，並且鼓勵你買進，就要停下來問自己：「這個人是不是純粹想要提供我消息？如果不是，那對方有什麼好處？」只要問這個問題就可以馬上明白，營業員提供一家公司的內幕消息，無非就只是想賺取交易佣金。
第四條：最大的敵人
許多投資人花費大量時間精力去了解如何準確選擇進、退場時機、找出「錯誤定價」的股票，也就是做好主動投資。這種策略對所有人而言都是不智之舉，唯一得利的是你的營業員，他們能從每次交易中賺取佣金。
第五條：超越大盤
市場上永遠不斷有各種雜音，有些聰明絕頂的人真心相信，只要考慮到各種數據和因素，就能預測出資本市場在任何一年的漲跌，這根本就不可能。相對地，致勝的投資策略其實簡單得令人不可置信，這些策略包括：
‧屬於固定收益資產的資金，要用來投資高品質的短期債券。
‧屬於股票型投資標的的資金，則用來投資能反映市場整體價值的被動指數基金。
‧定期觀察各項投資標的的績效，並且在必要時重新調整這兩項投資的比例。
第六條：不要理會景氣預測
實際上，股市早就已經把景氣預測反映在股價上，你根本來不及買進或是脫手，不可能從市場中占到任何便宜。市場唯一還沒反映的，就是臨時爆發的意外事件。沒有人能準確預測，只要有人宣稱自己能夠做到，絕對是另有目的。
第七條：指數型投資才是明智選擇
長期來說，唯一能夠致勝的投資策略，就是接受符合市場報酬率的報酬，其他操作方式都不合理。在未來將不會有更多人搭上指數型投資的潮流，所以指數型商品的效率也不會減弱。繼續投資指數型基金。這可能不是你聽過最迷人的策略，卻是最穩當也最有獲利潛力的。
【2007/12/20 經濟日報】
想要讓自己的投資穩當獲利嗎？按照華爾街操盤老手分享的27條聰明投資原則，設定好適合自己的投資組合，長期堅持下來，你就能獲得最大的報酬！
第一條：市場不理性
所有人都會告訴你，選擇投資經理人要以過去的績效為準，其實那根本不重要。真正的事實是，長期來看，選到績效不佳經理人的機會有80%，要選到績效高於整體市場表現的經理人，機會只有20%。
第二條：長期投資
有些人相信，投資股票只要長期持有，風險就會比炒短線來得低。這種觀念完全不正確，不論是長期持有或是短線操作，投資股票永遠都會有風險。最重要的是，風險溢酬原本就反映在股價之中，應該要能判斷這支股票的價格相對於其他同類股票是否合理。要清楚了解自己的投資風險承受度，千萬不要承擔過高風險。
第三條：不要聽信明牌
只要有人提供特定個股的消息，並且鼓勵你買進，就要停下來問自己：「這個人是不是純粹想要提供我消息？如果不是，那對方有什麼好處？」只要問這個問題就可以馬上明白，營業員提供一家公司的內幕消息，無非就只是想賺取交易佣金。
第四條：最大的敵人
許多投資人花費大量時間精力去了解如何準確選擇進、退場時機、找出「錯誤定價」的股票，也就是做好主動投資。這種策略對所有人而言都是不智之舉，唯一得利的是你的營業員，他們能從每次交易中賺取佣金。
第五條：超越大盤
市場上永遠不斷有各種雜音，有些聰明絕頂的人真心相信，只要考慮到各種數據和因素，就能預測出資本市場在任何一年的漲跌，這根本就不可能。相對地，致勝的投資策略其實簡單得令人不可置信，這些策略包括：
‧屬於固定收益資產的資金，要用來投資高品質的短期債券。
‧屬於股票型投資標的的資金，則用來投資能反映市場整體價值的被動指數基金。
‧定期觀察各項投資標的的績效，並且在必要時重新調整這兩項投資的比例。
第六條：不要理會景氣預測
實際上，股市早就已經把景氣預測反映在股價上，你根本來不及買進或是脫手，不可能從市場中占到任何便宜。市場唯一還沒反映的，就是臨時爆發的意外事件。沒有人能準確預測，只要有人宣稱自己能夠做到，絕對是另有目的。
第七條：指數型投資才是明智選擇
長期來說，唯一能夠致勝的投資策略，就是接受符合市場報酬率的報酬，其他操作方式都不合理。在未來將不會有更多人搭上指數型投資的潮流，所以指數型商品的效率也不會減弱。繼續投資指數型基金。這可能不是你聽過最迷人的策略，卻是最穩當也最有獲利潛力的。
【2007/12/20 經濟日報】
自我經營》離職的美學
【經濟日報╱邱文仁】
又到了轉職旺季。去年12月起，在104人力銀行上，已經有許多人開啟履歷表，註明「年後轉職可」。很多中高階主管朋友也積極與我聯繫，討論找工作的事情。我觀察到，近三年來，轉職者紛紛拉長戰線，至少提前兩個月找工作，職涯鋪路更為積極。
不過，最近上班族離職引發紛爭的新聞，也時有所聞，甚至有人召開記者會，控訴企業的不公平待遇。先不論誰對誰錯，我記得曾在一本書上看到這句話：「抽身的漂亮與否，會顯露一個人的人品。」值得打算遞出辭呈的上班族參考。
從一個人的離職態度，最能看出他是否有責任感。希望自己經手的工作不留下半點汙點，這份誠意不但包含了對他人的同理心，對工作的尊重，最重要的是，對自己的保護。
職場其實比想像的小，尤其在同一行業中轉職，耳語很快就傳到新任雇主。如果離職時處理的不漂亮，難保不會影響下一個工作。所以，無論你對舊環境有多大的不滿，交接清楚，是身為員工的基本美德。
「抽身的美學」還包括維護舊有夥伴的形象。無論多麼不滿，不要否定曾經共事的人，相對的，要展現關懷的態度，儘量替他人著想。
記住，職場是一個口耳相傳的環境，「留一點給別人探聽」，是上班族必須遵守的信條。
此外，給公司足夠的時間，尋找替代人選，待事情交接清楚再離開。即使已提出辭呈，既然還在領公司的薪水，就要當一天和尚敲一天鐘，千萬不要影響其他同事的情緒。
最令公司氣憤的行為，不外乎離職人員帶走公司的資料或資源，尤其是客戶或客戶資料。如果你無情負義在先，又怎能期待新雇主向老東家求證資料時，老東家會幫你講好話？
離職時的惡劣行為，無疑在未來的求職路上，留下一枚炸彈。
離職前的最後一段美好演出，也許違背自己的本意。不妨，想想自己還在領公司薪水，而且周圍的人可能對你的未來有或多或少的影響，好好演一場漂亮的離職戲。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/12/20 經濟日報】
又到了轉職旺季。去年12月起，在104人力銀行上，已經有許多人開啟履歷表，註明「年後轉職可」。很多中高階主管朋友也積極與我聯繫，討論找工作的事情。我觀察到，近三年來，轉職者紛紛拉長戰線，至少提前兩個月找工作，職涯鋪路更為積極。
不過，最近上班族離職引發紛爭的新聞，也時有所聞，甚至有人召開記者會，控訴企業的不公平待遇。先不論誰對誰錯，我記得曾在一本書上看到這句話：「抽身的漂亮與否，會顯露一個人的人品。」值得打算遞出辭呈的上班族參考。
從一個人的離職態度，最能看出他是否有責任感。希望自己經手的工作不留下半點汙點，這份誠意不但包含了對他人的同理心，對工作的尊重，最重要的是，對自己的保護。
職場其實比想像的小，尤其在同一行業中轉職，耳語很快就傳到新任雇主。如果離職時處理的不漂亮，難保不會影響下一個工作。所以，無論你對舊環境有多大的不滿，交接清楚，是身為員工的基本美德。
「抽身的美學」還包括維護舊有夥伴的形象。無論多麼不滿，不要否定曾經共事的人，相對的，要展現關懷的態度，儘量替他人著想。
記住，職場是一個口耳相傳的環境，「留一點給別人探聽」，是上班族必須遵守的信條。
此外，給公司足夠的時間，尋找替代人選，待事情交接清楚再離開。即使已提出辭呈，既然還在領公司的薪水，就要當一天和尚敲一天鐘，千萬不要影響其他同事的情緒。
最令公司氣憤的行為，不外乎離職人員帶走公司的資料或資源，尤其是客戶或客戶資料。如果你無情負義在先，又怎能期待新雇主向老東家求證資料時，老東家會幫你講好話？
離職時的惡劣行為，無疑在未來的求職路上，留下一枚炸彈。
離職前的最後一段美好演出，也許違背自己的本意。不妨，想想自己還在領公司薪水，而且周圍的人可能對你的未來有或多或少的影響，好好演一場漂亮的離職戲。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/12/20 經濟日報】
按滑鼠做公益 讓愛走出去
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
透過部落客的力量，非營利組織也能獲得更多捐款，讓更多人發揮愛心，參與慈善事業。
財團法人羅慧夫顱顏基金會「讓愛走出去‧國際園丁認養計畫」活動，邀請部落客參與海外顱顏患者義診，透過部落格分享所見所聞，發起網路募款活動，海外義診捐款因而增加400多萬元。
「讓愛走出去‧國際園丁」動員國內網站和部落格平台加入公益活動，感動35萬人瀏覽活動部落格，提高活動曝光率。
它是台灣第一個由各部落格服務平台共同協辦的公益部落格。網友可以透過旅遊資訊平台「旅遊經」和智邦生活館網站，連進活動部落格。
更多曝光率，也代表更多捐款額。過去基金會連辦一次海外義診都很困難，現在已籌到400萬元，海外義診團已經出團六次，幫助166位海外貧困唇顎裂患者獲得醫療，培訓12位海外種子醫療人員。
網路行銷讓「按滑鼠做公益」成真。智邦生活館的策略長權自強認為，企業社會責任風氣提倡下，愈來愈多企業願意投入公益。
羅慧夫顱顏基金會資源開發組副主任陳依伶發現，因為網路入門成本低，「大家都很想做公益，以前不知道join的點，但現在只是運用既有的網路資源，順便把我們的活動擺上去。」
部落格讓做公益突破經費、時空限制。陳依伶說，基金會沒有預算買電視廣告，免費的電視廣告都是在冷門時段播放，難以接觸到大眾；燈廂廣告也只能接觸到特定區域的民眾；以往辦記者會後的媒體報導，隨著話題過去，影響力漸失。但是網路沒有地理、時間限制，只要能得到部落客認同，他們就願意在自己的部落格書寫心得，達到口碑宣傳，「影響層面更大，傳閱範圍擴大、速度更快。」
不過，真材實料的部落格內容才能真正吸引人潮。網路上愈來愈多自詡為公民記者的部落客，他們要求真實性高的文章，羅慧夫顱顏基金會讓網友看到義診前後小朋友的改變，吸引部落客參與海外義診或是基金會活動，寫下最真誠的心得，透過連載、書籤、貼紙達到強力曝光。
活動成功證明Web 2.0時代，使用者創作內容的趨勢。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/20 經濟日報】
透過部落客的力量，非營利組織也能獲得更多捐款，讓更多人發揮愛心，參與慈善事業。
財團法人羅慧夫顱顏基金會「讓愛走出去‧國際園丁認養計畫」活動，邀請部落客參與海外顱顏患者義診，透過部落格分享所見所聞，發起網路募款活動，海外義診捐款因而增加400多萬元。
「讓愛走出去‧國際園丁」動員國內網站和部落格平台加入公益活動，感動35萬人瀏覽活動部落格，提高活動曝光率。
它是台灣第一個由各部落格服務平台共同協辦的公益部落格。網友可以透過旅遊資訊平台「旅遊經」和智邦生活館網站，連進活動部落格。
更多曝光率，也代表更多捐款額。過去基金會連辦一次海外義診都很困難，現在已籌到400萬元，海外義診團已經出團六次，幫助166位海外貧困唇顎裂患者獲得醫療，培訓12位海外種子醫療人員。
網路行銷讓「按滑鼠做公益」成真。智邦生活館的策略長權自強認為，企業社會責任風氣提倡下，愈來愈多企業願意投入公益。
羅慧夫顱顏基金會資源開發組副主任陳依伶發現，因為網路入門成本低，「大家都很想做公益，以前不知道join的點，但現在只是運用既有的網路資源，順便把我們的活動擺上去。」
部落格讓做公益突破經費、時空限制。陳依伶說，基金會沒有預算買電視廣告，免費的電視廣告都是在冷門時段播放，難以接觸到大眾；燈廂廣告也只能接觸到特定區域的民眾；以往辦記者會後的媒體報導，隨著話題過去，影響力漸失。但是網路沒有地理、時間限制，只要能得到部落客認同，他們就願意在自己的部落格書寫心得，達到口碑宣傳，「影響層面更大，傳閱範圍擴大、速度更快。」
不過，真材實料的部落格內容才能真正吸引人潮。網路上愈來愈多自詡為公民記者的部落客，他們要求真實性高的文章，羅慧夫顱顏基金會讓網友看到義診前後小朋友的改變，吸引部落客參與海外義診或是基金會活動，寫下最真誠的心得，透過連載、書籤、貼紙達到強力曝光。
活動成功證明Web 2.0時代，使用者創作內容的趨勢。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/20 經濟日報】
經濟vs.環保》企業拒做地球強盜
【經濟日報╱陳珮馨】
企業不斷製造產品，消費者不斷掏腰包，造成地球龐大負荷，何不打破買賣的迷思，轉化成為租賃的概念，省掉堆積如山的垃圾，找出一條經濟和環保共存的路。
地毯業者最早嗅到這一股新趨勢，總部設在亞特蘭大，全球製造據點超過100國的英特飛公司（Interface），是全球知名的商業大樓組合地毯業者，率先推出租賃方案，踏出實踐地球永續發展的第一步。
一切源於1994年，英特飛創辦人安德生（Ray C. Anderson ）無意中，翻閱霍肯寫的《商業生態學（The Ecology of Commerce）》，赫然發現，過去21年來，英特飛不用付任何代價，大量取用地球資源。
地毯業者的反省：不再做「合法的賊」，政策轉彎，開始回收舊地毯，推出永續租賃方案。
「我是個大地的掠奪者，還是個合法的賊。」他自責。以1995年為例，英特飛和供應商的工廠就向土地掠奪了12.24億磅的原料，化為價值8.02億美元的自有產品。
安德生頓時醒悟，決策大轉彎，開始回收舊地毯，重新製成新地毯，推出「永續租賃方案（Evergreen Lease）」，定期幫客戶清潔地毯，更換磨損的部分。客戶按月付費，就能確保地毯潔淨如新。
同時，英特飛重新設計產品和製程，投資下游的配銷、安裝、維修和回收，從零廢棄物開始，不斷提高資源內部循環。安德生公開宣布，英特飛將在2020年達到「零汙染」，成為沒有煙囪、不釋放有毒物質、不用一滴石油的地毯製造商。
英特飛透過「租賃」，展開全新的商業模式。企業不需要販賣產品，顧客也不須擁有產品，只要向企業租用產品，就能享受產品的功能，而且還有專人服務，哪天不想再使用這項產品，只要解除租賃合約，連「垃圾」都不必處理。
提倡搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），也大力疾呼租賃取代買賣，他相信企業改賣為租後，將會更有動力，採取對環境友善的材料和製程，甚至在設計前端，就先考量如何做好回收、如何資源再利用。
他觀察地毯產業，商用地毯使用尼龍纖維、合成氯乙烯原料，設計時並未考量回收，地毯用舊了，製造商回收其中一部分尼龍材料，殘餘的材料就變成廢棄物；製造過程中，企業投入的勞力、材料和能源也付諸流水。
企業採生態租賃，長期來說可降低成本，又能維護地球生態，一舉創造雙贏效益。
轉化成為「生態租賃」後，地毯製造使用安全材料，設計也改變了，以一個耐用的底層，配合一個可拆卸的頂層，消費者需要更換時，換新的頂層即可，還能更換顏色，替換下來的頂層，直接化為新地毯的原料。
消費者原本頭疼，花錢買來一堆石化產品和潛在的毒性物質，一旦地毯老舊了，還要花錢請人處理，現在不需擔心了，可以盡情享受地毯租賃服務，不用煩惱維修或更換，也不會增加地球生態的負擔。
布朗嘉相信，企業奉行生態租賃，長期一定可以降低成本，因為企業透過產品重新設計，運用能回收利用的材料，無形中省下不少開支，既能為企業省下成本、又能促進地球生態，一舉創造雙贏效益。
國外愈來愈多產業，採行租賃的商業模式，也有愈來愈多的消費者，投入這股生態潮流。但是回到台灣現況，生活條件和消費者習性差異很大，國外經驗不容易直接複製。
「我們的價值觀認為，用租的比較貴」，中華經濟研究院研究員溫麗琪點出關鍵，她以汽車為例，新車折舊速度很快，大家寧可花錢買一、兩年車齡的便宜中古車，不願意花錢租新車。
消費者也須調整心態，別只注意產品耐用與否，也該問問製作過程是否過度耗費資源。
消費者對於「耐用」的迷思，也是一大挑戰。台灣愛普生科技品牌暨信賴經營室副主任鍾翕如表示，消費者傳統觀念認為，產品愈耐用愈好，卻不在意產品是否耗費能源，但是在環保新趨勢下，產品不一定要耐用，更重要的是，產品能不能被妥善的回收處理。
台灣全錄（Xerox）很早就看見趨勢，成功打入影印機租賃市場。EPSON去年跟進，運用租賃的概念，推出印表機包張服務，企業以張計費租用印表機，直接享受保固服務，不用負擔維修和耗材成本，EPSON一手承擔印表機後端的回收再利用。
不過，最大的挑戰在於消費者認知。鍾翕如觀察，企業較能接受租賃一台幾十萬元的影印機，對消費性電子產品如印表機，接受的程度不高，仍是亟待開發的市場。
對於企業而言，邁向租賃商業模式，不只在於觀念轉變，還會牽涉到企業營運的策略方向。企業永續發展協會秘書長黃正忠表示，有別於傳統的買斷模式，企業必須投資新的通路，其次要建立龐大的維修團隊，才能提供最佳服務。
「商機到底有多大？」黃正忠表示，才是企業最關切的問題。全球的租賃商業模式還在發展中，台灣企業也處於摸索階段，他相信租賃市場潛藏龐大商機，但是開發這個市場有漫漫長路要走。（系列之二）
【2007/12/20 經濟日報】
企業不斷製造產品，消費者不斷掏腰包，造成地球龐大負荷，何不打破買賣的迷思，轉化成為租賃的概念，省掉堆積如山的垃圾，找出一條經濟和環保共存的路。
地毯業者最早嗅到這一股新趨勢，總部設在亞特蘭大，全球製造據點超過100國的英特飛公司（Interface），是全球知名的商業大樓組合地毯業者，率先推出租賃方案，踏出實踐地球永續發展的第一步。
一切源於1994年，英特飛創辦人安德生（Ray C. Anderson ）無意中，翻閱霍肯寫的《商業生態學（The Ecology of Commerce）》，赫然發現，過去21年來，英特飛不用付任何代價，大量取用地球資源。
地毯業者的反省：不再做「合法的賊」，政策轉彎，開始回收舊地毯，推出永續租賃方案。
「我是個大地的掠奪者，還是個合法的賊。」他自責。以1995年為例，英特飛和供應商的工廠就向土地掠奪了12.24億磅的原料，化為價值8.02億美元的自有產品。
安德生頓時醒悟，決策大轉彎，開始回收舊地毯，重新製成新地毯，推出「永續租賃方案（Evergreen Lease）」，定期幫客戶清潔地毯，更換磨損的部分。客戶按月付費，就能確保地毯潔淨如新。
同時，英特飛重新設計產品和製程，投資下游的配銷、安裝、維修和回收，從零廢棄物開始，不斷提高資源內部循環。安德生公開宣布，英特飛將在2020年達到「零汙染」，成為沒有煙囪、不釋放有毒物質、不用一滴石油的地毯製造商。
英特飛透過「租賃」，展開全新的商業模式。企業不需要販賣產品，顧客也不須擁有產品，只要向企業租用產品，就能享受產品的功能，而且還有專人服務，哪天不想再使用這項產品，只要解除租賃合約，連「垃圾」都不必處理。
提倡搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），也大力疾呼租賃取代買賣，他相信企業改賣為租後，將會更有動力，採取對環境友善的材料和製程，甚至在設計前端，就先考量如何做好回收、如何資源再利用。
他觀察地毯產業，商用地毯使用尼龍纖維、合成氯乙烯原料，設計時並未考量回收，地毯用舊了，製造商回收其中一部分尼龍材料，殘餘的材料就變成廢棄物；製造過程中，企業投入的勞力、材料和能源也付諸流水。
企業採生態租賃，長期來說可降低成本，又能維護地球生態，一舉創造雙贏效益。
轉化成為「生態租賃」後，地毯製造使用安全材料，設計也改變了，以一個耐用的底層，配合一個可拆卸的頂層，消費者需要更換時，換新的頂層即可，還能更換顏色，替換下來的頂層，直接化為新地毯的原料。
消費者原本頭疼，花錢買來一堆石化產品和潛在的毒性物質，一旦地毯老舊了，還要花錢請人處理，現在不需擔心了，可以盡情享受地毯租賃服務，不用煩惱維修或更換，也不會增加地球生態的負擔。
布朗嘉相信，企業奉行生態租賃，長期一定可以降低成本，因為企業透過產品重新設計，運用能回收利用的材料，無形中省下不少開支，既能為企業省下成本、又能促進地球生態，一舉創造雙贏效益。
國外愈來愈多產業，採行租賃的商業模式，也有愈來愈多的消費者，投入這股生態潮流。但是回到台灣現況，生活條件和消費者習性差異很大，國外經驗不容易直接複製。
「我們的價值觀認為，用租的比較貴」，中華經濟研究院研究員溫麗琪點出關鍵，她以汽車為例，新車折舊速度很快，大家寧可花錢買一、兩年車齡的便宜中古車，不願意花錢租新車。
消費者也須調整心態，別只注意產品耐用與否，也該問問製作過程是否過度耗費資源。
消費者對於「耐用」的迷思，也是一大挑戰。台灣愛普生科技品牌暨信賴經營室副主任鍾翕如表示，消費者傳統觀念認為，產品愈耐用愈好，卻不在意產品是否耗費能源，但是在環保新趨勢下，產品不一定要耐用，更重要的是，產品能不能被妥善的回收處理。
台灣全錄（Xerox）很早就看見趨勢，成功打入影印機租賃市場。EPSON去年跟進，運用租賃的概念，推出印表機包張服務，企業以張計費租用印表機，直接享受保固服務，不用負擔維修和耗材成本，EPSON一手承擔印表機後端的回收再利用。
不過，最大的挑戰在於消費者認知。鍾翕如觀察，企業較能接受租賃一台幾十萬元的影印機，對消費性電子產品如印表機，接受的程度不高，仍是亟待開發的市場。
對於企業而言，邁向租賃商業模式，不只在於觀念轉變，還會牽涉到企業營運的策略方向。企業永續發展協會秘書長黃正忠表示，有別於傳統的買斷模式，企業必須投資新的通路，其次要建立龐大的維修團隊，才能提供最佳服務。
「商機到底有多大？」黃正忠表示，才是企業最關切的問題。全球的租賃商業模式還在發展中，台灣企業也處於摸索階段，他相信租賃市場潛藏龐大商機，但是開發這個市場有漫漫長路要走。（系列之二）
【2007/12/20 經濟日報】
2007年12月19日 星期三
零廢棄 創造新商機
【經濟日報╱陳珮馨】
經濟發展和環保是不可分割的，愈來愈多人盡心竭力，希望找出一條新出路，不但為這一代人創造繁榮經濟，也為下一代保留青山綠水。
從搖籃到搖籃的概念
獲選為《時代雜誌》2007年「環保英雄」的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），就是結合商業和環保的最佳代表人，他提出搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的概念，鼓勵企業一起邁向「零廢棄」的新時代。
布朗嘉表示，傳統的工業生產，一味追求高效率，造成環境極大的破壞，有毒的廢水排入河川、焚燒後的有毒廢氣汙染空氣，環保主義者跟在企業後方，忙著訂立環保標準，禁止焚燒的措施，要求廠商負起回收責任，呼籲消費者減少廢棄物…。
現今時代轉變了，企業追求經濟發展，也能為地球盡一份心力。布朗嘉強調，企業家和環保主義者可以站在同一陣線，共同為環境生態奮鬥，轉變的契機，源於一個簡單的想法：「企業為何不設計，永遠不會危害物種的產品呢？」
身邊的危險分子
身為化學家，布朗嘉立刻動身找答案。他研究身邊生活用品，發現電視機、計算機、刮鬍刀、汽車甚至沙發等，幾乎都含有大量有毒化學物質，這些看不見的危險份子，隨時威脅環境和人類健康。
例如，皮鞋生產過程可能會使用有毒重金屬鉻，橡膠鞋底可能含有鉛和塑料，走路鞋底產生摩擦時，這些有毒物質會化成看不見的塵埃，吸入人體；影印機散發大量含有鎳、汞和鈷的粉塵；我們改變坐姿時，椅墊產生摩擦，會釋放誘導有機體突變的有害顆粒，順著呼吸進入肺部。
「你買椅子時，這些知識寫入說明書了嗎？」布朗嘉質問，人們想看電視不想「吃」電視，偏偏組成電視機的4,350種化學物質中，有些是有毒的；身為化學家，他從渺小的物質元素中，看見商業和環保攜手合作的大機會，也為自己找到獨特的創業方向。
布朗嘉順著大自然的法則，重新思考一套嶄新的商業模式，他將地球上的所有物質分為兩大系統，一是生態圈的自然循環系統，一是工業循環系統；來自自然界的產品，可以分解回歸自然界，來自於工業循環的產品，例如電視、電腦、汽車等，透過回收再製造，化為有價值的工業原料，成為新的工業產品。
因此，在產品設計階段，就要考慮原料最終的結局，究竟會進入哪一種物質循環，如此，產品進入回收程序後，才能保持材料特性，達成「升級回收（upcycling）」的效果，下一次製造產品時，達到最佳的使用效益。
2002年，布朗嘉與美國生態建築設計師邁克唐納（William McDonough）合寫《搖籃到搖籃（Cradle to cradle：Remaking the Way We Make Things）》，就是用可再生墨水，印刷在合成塑料紙上，書頁可以防水、也可以不斷分解，製作成為下一本全新的「書」，就是具體實踐。
傳統的生態效率（eco-efficiency）觀念，強調透過減量、再生和回收，降低資源的消耗和能源利用，布朗嘉認為太消極了，他提出更積極的生態效益（eco-effective）觀點，希望產品透過環保設計，回收後能成為新的原料，製造下一批的新產品，完全不產生任何「廢棄物」。
產品導入生態效益
布朗嘉舉例，銷往歐洲的南韓音響器材和電子裝置，傳統是用舊報紙當包裝填充物，但是報紙含有毒性油墨和粉塵，現在改用稻殼填充，運到歐洲以後，稻殼還可以成為製作磚頭的材料。
1987年，布朗嘉在德國創辦環境保護鼓勵機構（Environmental Protection Enforcement A-gency, EPEA），1995年，他和邁克唐納創立設計化學公司MBDC（McDonough Braungart Design Chemistry），從商業的角度，協助企業導入搖籃到搖籃的概念。
其中最為人津津樂道的例子，就是美國福特汽車密西根州迪爾伯恩市胭脂河畔的大型工廠。這座工廠從1920年代開始生產汽車，擁有完整的裝配生產線，走過一世紀，工廠設施老化、技術也過時，當地的土壤和水資源受到極大的破壞。
1999年，福特汽車董事長威廉福特（William Clay Ford）宣布，投資20億美元改造這座工廠，他決心導入生態效益的作法，創造一個讓福特員工的孩子可以安全玩耍的社區。
首先，他提供一間「胭脂河會議室」，讓設計小組碰頭討論，設計成員包括公司部門代表、化學家、有毒物研究者、生物學家、規章專家和工會代表，共同建立系列目標、策略和核算方法。
工廠與自然共存
牆壁上貼滿文件，透過社會、經濟和生態標準，分別討論空氣質量、棲息地、社區、能源使用、雇員關係、建築物和生產議題，來自製造、供應鏈管理、採購、財務、設計、環境質量、規章管理或研發部門的上百位員工參與討論。設計小組獲得充分授權，不受限制的尋找為股東創造價值的新路徑。
其他廠商發現環境被汙染，都選擇遷移胭脂河，福特汽車破天荒決定，工廠要和自然環境共生存。新廠的綠色屋頂能儲存2吋高的雨水，雨水滲入淨化池，透過植物、微生物、菌類的淨化，流入佈滿本地植物的濕地，最後流入河川；相較於傳統興建混凝土管道和處理廠作法，福特淨化空氣和水的方式，省下3,500萬美元。
舊廠黑暗、潮濕，工人不容易看到陽光，新廠則是天花板挑高、視線開闊，工人在陽光下工作和用餐。福特秉持的理念是，愉快的工作環境能激發創造力，也可以提升勞動力。
十多年來，EPEA和MBDC橫跨商業和環保，協助許多全球大企業，導入搖籃到搖籃的產品設計理念，包括Nike的球鞋、空中巴士的座椅布料、Herman Miller的辦公家具，全球各地的市政府、教育機構等也都向他們請益。
「企業很需要科學家協助，指出一條最好的發展方向」，從學術跨入企業界，布朗嘉用實際的行動，展現經濟與環保共存的典範，他期待有更多的「好科學家」一起投入，尋找更多的創意方案，結合科學與市場的力量，一起為地球創造更美好的明天。
（系列之一）
【2007/12/19 經濟日報】
經濟發展和環保是不可分割的，愈來愈多人盡心竭力，希望找出一條新出路，不但為這一代人創造繁榮經濟，也為下一代保留青山綠水。
從搖籃到搖籃的概念
獲選為《時代雜誌》2007年「環保英雄」的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），就是結合商業和環保的最佳代表人，他提出搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的概念，鼓勵企業一起邁向「零廢棄」的新時代。
布朗嘉表示，傳統的工業生產，一味追求高效率，造成環境極大的破壞，有毒的廢水排入河川、焚燒後的有毒廢氣汙染空氣，環保主義者跟在企業後方，忙著訂立環保標準，禁止焚燒的措施，要求廠商負起回收責任，呼籲消費者減少廢棄物…。
現今時代轉變了，企業追求經濟發展，也能為地球盡一份心力。布朗嘉強調，企業家和環保主義者可以站在同一陣線，共同為環境生態奮鬥，轉變的契機，源於一個簡單的想法：「企業為何不設計，永遠不會危害物種的產品呢？」
身邊的危險分子
身為化學家，布朗嘉立刻動身找答案。他研究身邊生活用品，發現電視機、計算機、刮鬍刀、汽車甚至沙發等，幾乎都含有大量有毒化學物質，這些看不見的危險份子，隨時威脅環境和人類健康。
例如，皮鞋生產過程可能會使用有毒重金屬鉻，橡膠鞋底可能含有鉛和塑料，走路鞋底產生摩擦時，這些有毒物質會化成看不見的塵埃，吸入人體；影印機散發大量含有鎳、汞和鈷的粉塵；我們改變坐姿時，椅墊產生摩擦，會釋放誘導有機體突變的有害顆粒，順著呼吸進入肺部。
「你買椅子時，這些知識寫入說明書了嗎？」布朗嘉質問，人們想看電視不想「吃」電視，偏偏組成電視機的4,350種化學物質中，有些是有毒的；身為化學家，他從渺小的物質元素中，看見商業和環保攜手合作的大機會，也為自己找到獨特的創業方向。
布朗嘉順著大自然的法則，重新思考一套嶄新的商業模式，他將地球上的所有物質分為兩大系統，一是生態圈的自然循環系統，一是工業循環系統；來自自然界的產品，可以分解回歸自然界，來自於工業循環的產品，例如電視、電腦、汽車等，透過回收再製造，化為有價值的工業原料，成為新的工業產品。
因此，在產品設計階段，就要考慮原料最終的結局，究竟會進入哪一種物質循環，如此，產品進入回收程序後，才能保持材料特性，達成「升級回收（upcycling）」的效果，下一次製造產品時，達到最佳的使用效益。
2002年，布朗嘉與美國生態建築設計師邁克唐納（William McDonough）合寫《搖籃到搖籃（Cradle to cradle：Remaking the Way We Make Things）》，就是用可再生墨水，印刷在合成塑料紙上，書頁可以防水、也可以不斷分解，製作成為下一本全新的「書」，就是具體實踐。
傳統的生態效率（eco-efficiency）觀念，強調透過減量、再生和回收，降低資源的消耗和能源利用，布朗嘉認為太消極了，他提出更積極的生態效益（eco-effective）觀點，希望產品透過環保設計，回收後能成為新的原料，製造下一批的新產品，完全不產生任何「廢棄物」。
產品導入生態效益
布朗嘉舉例，銷往歐洲的南韓音響器材和電子裝置，傳統是用舊報紙當包裝填充物，但是報紙含有毒性油墨和粉塵，現在改用稻殼填充，運到歐洲以後，稻殼還可以成為製作磚頭的材料。
1987年，布朗嘉在德國創辦環境保護鼓勵機構（Environmental Protection Enforcement A-gency, EPEA），1995年，他和邁克唐納創立設計化學公司MBDC（McDonough Braungart Design Chemistry），從商業的角度，協助企業導入搖籃到搖籃的概念。
其中最為人津津樂道的例子，就是美國福特汽車密西根州迪爾伯恩市胭脂河畔的大型工廠。這座工廠從1920年代開始生產汽車，擁有完整的裝配生產線，走過一世紀，工廠設施老化、技術也過時，當地的土壤和水資源受到極大的破壞。
1999年，福特汽車董事長威廉福特（William Clay Ford）宣布，投資20億美元改造這座工廠，他決心導入生態效益的作法，創造一個讓福特員工的孩子可以安全玩耍的社區。
首先，他提供一間「胭脂河會議室」，讓設計小組碰頭討論，設計成員包括公司部門代表、化學家、有毒物研究者、生物學家、規章專家和工會代表，共同建立系列目標、策略和核算方法。
工廠與自然共存
牆壁上貼滿文件，透過社會、經濟和生態標準，分別討論空氣質量、棲息地、社區、能源使用、雇員關係、建築物和生產議題，來自製造、供應鏈管理、採購、財務、設計、環境質量、規章管理或研發部門的上百位員工參與討論。設計小組獲得充分授權，不受限制的尋找為股東創造價值的新路徑。
其他廠商發現環境被汙染，都選擇遷移胭脂河，福特汽車破天荒決定，工廠要和自然環境共生存。新廠的綠色屋頂能儲存2吋高的雨水，雨水滲入淨化池，透過植物、微生物、菌類的淨化，流入佈滿本地植物的濕地，最後流入河川；相較於傳統興建混凝土管道和處理廠作法，福特淨化空氣和水的方式，省下3,500萬美元。
舊廠黑暗、潮濕，工人不容易看到陽光，新廠則是天花板挑高、視線開闊，工人在陽光下工作和用餐。福特秉持的理念是，愉快的工作環境能激發創造力，也可以提升勞動力。
十多年來，EPEA和MBDC橫跨商業和環保，協助許多全球大企業，導入搖籃到搖籃的產品設計理念，包括Nike的球鞋、空中巴士的座椅布料、Herman Miller的辦公家具，全球各地的市政府、教育機構等也都向他們請益。
「企業很需要科學家協助，指出一條最好的發展方向」，從學術跨入企業界，布朗嘉用實際的行動，展現經濟與環保共存的典範，他期待有更多的「好科學家」一起投入，尋找更多的創意方案，結合科學與市場的力量，一起為地球創造更美好的明天。
（系列之一）
【2007/12/19 經濟日報】
管理省思》我說了算…危機四伏
【經濟日報╱施耀祖】
主管追求權力，如同女人追求美麗，永無止歇。
有人把權力比喻成春藥，讓人無來由的亢奮，並不時期待施展權力後的快感。看到部屬在權力的跟前卑躬屈膝，以近乎祈求的態度，殷殷期望獲得許可或認定，並顯露感謝之情，雖非出自真心，但對權力擁有者而言，打從心裡認為，部屬因為自己的施捨而心存感恩，產生自我滿足式的催眠。所以很少人願意下放權力，因為他們清楚知道，權力消失時，尊敬與阿諛奉承也隨之而逝；失去權力後的淒涼與孤寂，對曾經擁有權力者而言，任誰都難以坦然接受。
企業是講究效率並追求獲利的組織，如果權力集中可使組織運作非常有效率，並達成高獲利目標，這種模式難有非議。但現代企業因為組織龐大、作業複雜度高，集中於極少數人的權力模式，難以滿足效率與競爭的要求，大小事情都等待某位高階主管說了才算，勢必會讓事情的進展緩慢且缺乏彈性。
大部分企業由小變大，創始人就是企業的靈魂人物，早已習慣大小事一把抓，縱使組織體系愈來愈大且功能健全，仍難脫這種習性，加上權力的春藥作用上癮後很難戒掉，員工都知道任何事情只有一個人可拍板定案，因此組織的活動力，隨著組織大型化，變得愈來愈遲緩，成長也受到限制。此時，唯有改變權力的運作形態，公司才有發展可期。
聘用專業經理人，較能避免上述狀況，因為專業經理人和企業的所有權無關，破除了歸屬權的障礙，再加上企業擁有者不願看到權力獨攬的情形，以免稍一不慎，擁有權在一夕間變天；因此通常設有制衡機制，適度的切割規範權力，或採用共同決策模式，以免形成變形的獨裁模式。
在一個人說了算的企業，員工大都安於現狀、欠缺創新，企業當然不可能靠他們開創新局。固守權力或習於權力集中運作模式的經營者，宜深思如何適度下放權力，讓自己成為企業成長的推動者，而不是絆腳石。
【2007/12/19 經濟日報】
主管追求權力，如同女人追求美麗，永無止歇。
有人把權力比喻成春藥，讓人無來由的亢奮，並不時期待施展權力後的快感。看到部屬在權力的跟前卑躬屈膝，以近乎祈求的態度，殷殷期望獲得許可或認定，並顯露感謝之情，雖非出自真心，但對權力擁有者而言，打從心裡認為，部屬因為自己的施捨而心存感恩，產生自我滿足式的催眠。所以很少人願意下放權力，因為他們清楚知道，權力消失時，尊敬與阿諛奉承也隨之而逝；失去權力後的淒涼與孤寂，對曾經擁有權力者而言，任誰都難以坦然接受。
企業是講究效率並追求獲利的組織，如果權力集中可使組織運作非常有效率，並達成高獲利目標，這種模式難有非議。但現代企業因為組織龐大、作業複雜度高，集中於極少數人的權力模式，難以滿足效率與競爭的要求，大小事情都等待某位高階主管說了才算，勢必會讓事情的進展緩慢且缺乏彈性。
大部分企業由小變大，創始人就是企業的靈魂人物，早已習慣大小事一把抓，縱使組織體系愈來愈大且功能健全，仍難脫這種習性，加上權力的春藥作用上癮後很難戒掉，員工都知道任何事情只有一個人可拍板定案，因此組織的活動力，隨著組織大型化，變得愈來愈遲緩，成長也受到限制。此時，唯有改變權力的運作形態，公司才有發展可期。
聘用專業經理人，較能避免上述狀況，因為專業經理人和企業的所有權無關，破除了歸屬權的障礙，再加上企業擁有者不願看到權力獨攬的情形，以免稍一不慎，擁有權在一夕間變天；因此通常設有制衡機制，適度的切割規範權力，或採用共同決策模式，以免形成變形的獨裁模式。
在一個人說了算的企業，員工大都安於現狀、欠缺創新，企業當然不可能靠他們開創新局。固守權力或習於權力集中運作模式的經營者，宜深思如何適度下放權力，讓自己成為企業成長的推動者，而不是絆腳石。
【2007/12/19 經濟日報】
e時代行銷王》簡單生活 打動熟女的心
【經濟日報╱本文摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
點進毛寶「Simple Life@Mao Bao」部落格，映入眼簾的是柔色調的網站，應景的「夢幻耶誕特輯」活動歡迎你加入。你可以在這與其他網友交換耶誕禮物，也可分享耶誕節夢幻派對的idea，壓根也不會想到這竟然是，創立近30年清潔劑老品牌──毛寶經營的部落格。
Web 2.0風潮盛行，連老企業都搶搭這風潮，去年11月成立的毛寶部落格，首創台灣長期經營的企業部落格先例。資策會資訊市場情報中心主任詹文男認為，「毛寶部落格對企業的加分效果高，未來發展性很高。」目前，該部落格網友再訪率高達80%。
觀察到台灣樂活（Lohas）趨勢，毛寶部落格定位為「簡單生活」資訊的提供者，刻意不強調毛寶企業品牌，卻重視與部落客的深度溝通，顛覆歷史悠久的企業形象，主打20歲到40歲年輕女性，搖身成為大眾喜愛的生活資訊平台。
毛寶部落格雇用近十位網路有名部落客當駐站作家，帶來流量，每月提供一到二則關於簡單生活的新文章，舉凡咖啡專欄、北歐旅行筆記、美味食譜等內涵，包羅萬象。
每隔周五發行「eggshell敲蛋周報」電子報，還有線上月曆、線上小卡片、MSN大頭貼等下載服務。每兩到三個月舉辦「eggshell講堂」，針對不同主題，如品味咖啡、乳酪品酒，邀請網友在活動後，在自己的部落格分享心得。
企業經營部落格到底能不能賺錢？毛寶直販事業部的吳瑞華是當初部落格提案發想者之一，原本對網路一竅不通的她，帶著嬌嫩的聲音卻肯定的語氣說，「毛寶對於這樣的疑慮是免疫的，拉長時間來看，對品牌形象是有幫助的。」
有沒有置入性行銷嫌疑？吳瑞華發覺部落客對於置入性行銷很頭痛，毛寶部落格一開始就不是在賣產品，而是在做品牌行銷，與潛在消費者互動。
知名趨勢創投作家劉威麟在Mr6部落格評論毛寶部落格，他用與宏碁創辦人施振榮提出的「微笑曲線」相反的「不笑曲線」概念解釋：弧型開口向下的曲線，左邊代表個人力量薄弱的部落客，右邊代表財力雄厚的企業，他點出中間還有很大一塊是企業，可以用少許的預算支持個人部落格，如同毛寶用60萬元的執行成本經營部落格，「我想，Simple Life會是我持續關注的未來之星。」
企業如何利用部落格力量，毛寶或許可以提供借鏡。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/19 經濟日報】
點進毛寶「Simple Life@Mao Bao」部落格，映入眼簾的是柔色調的網站，應景的「夢幻耶誕特輯」活動歡迎你加入。你可以在這與其他網友交換耶誕禮物，也可分享耶誕節夢幻派對的idea，壓根也不會想到這竟然是，創立近30年清潔劑老品牌──毛寶經營的部落格。
Web 2.0風潮盛行，連老企業都搶搭這風潮，去年11月成立的毛寶部落格，首創台灣長期經營的企業部落格先例。資策會資訊市場情報中心主任詹文男認為，「毛寶部落格對企業的加分效果高，未來發展性很高。」目前，該部落格網友再訪率高達80%。
觀察到台灣樂活（Lohas）趨勢，毛寶部落格定位為「簡單生活」資訊的提供者，刻意不強調毛寶企業品牌，卻重視與部落客的深度溝通，顛覆歷史悠久的企業形象，主打20歲到40歲年輕女性，搖身成為大眾喜愛的生活資訊平台。
毛寶部落格雇用近十位網路有名部落客當駐站作家，帶來流量，每月提供一到二則關於簡單生活的新文章，舉凡咖啡專欄、北歐旅行筆記、美味食譜等內涵，包羅萬象。
每隔周五發行「eggshell敲蛋周報」電子報，還有線上月曆、線上小卡片、MSN大頭貼等下載服務。每兩到三個月舉辦「eggshell講堂」，針對不同主題，如品味咖啡、乳酪品酒，邀請網友在活動後，在自己的部落格分享心得。
企業經營部落格到底能不能賺錢？毛寶直販事業部的吳瑞華是當初部落格提案發想者之一，原本對網路一竅不通的她，帶著嬌嫩的聲音卻肯定的語氣說，「毛寶對於這樣的疑慮是免疫的，拉長時間來看，對品牌形象是有幫助的。」
有沒有置入性行銷嫌疑？吳瑞華發覺部落客對於置入性行銷很頭痛，毛寶部落格一開始就不是在賣產品，而是在做品牌行銷，與潛在消費者互動。
知名趨勢創投作家劉威麟在Mr6部落格評論毛寶部落格，他用與宏碁創辦人施振榮提出的「微笑曲線」相反的「不笑曲線」概念解釋：弧型開口向下的曲線，左邊代表個人力量薄弱的部落客，右邊代表財力雄厚的企業，他點出中間還有很大一塊是企業，可以用少許的預算支持個人部落格，如同毛寶用60萬元的執行成本經營部落格，「我想，Simple Life會是我持續關注的未來之星。」
企業如何利用部落格力量，毛寶或許可以提供借鏡。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/19 經濟日報】
主管經》良性賽馬競合
【經濟日報╱林行宜】
賽馬場上，騎士與良駒在柵門後方蓄勢待發。待槍聲響起、柵門開啟後，才奮力向前狂奔。獲得優勝的隊伍，享受歡呼與榮耀；落敗的團隊，則退而思考更好的競爭策略，以期在下一次賽馬競合中勝出。
每個賽馬團隊的優勢不同，競爭策略亦有所不同，但相同的是，均須秉持公平、公正的競賽精神，力求最佳的表現。
企業的績效考核，與賽馬的競賽原理相似。透過績效管理與評核的平台，讓各路菁英透過一致的遊戲規則，在專業舞台上盡情發揮潛能，最後再依績效表現給予獎酬。
原則上，績效競賽採成果導向，過程與方式則自由發揮、任憑本事。在競爭激烈之下，有些參賽者嘗試使用非正當手段以求取勝，例如欺上瞞下、爭功諉過、黑函攻擊等。
若採用卑劣的手段得勝，但未獲糾正、警告或懲戒，則將有愈來愈多的團隊為求勝利而不擇手段。只重績效結果、不重過程正義，可能導致內部惡質的競爭文化。
惡質的競爭文化，短期看似無損於團隊績效，但因內部鬥爭造成資源內耗，且許多優質的人才將因排斥惡質文化而選擇離去，長期而言，戰力耗損或菁英人力流失，將造成團隊績效下滑。
建議主管在鼓吹內部競爭之餘，亦應監督競賽過程是否公平合理。組織往往缺少的不是人才，而是產出人才的機制和環境。若想讓人才在正規的競合中脫穎而出，就必須維護競賽的公正性。對於採用非正當手段的團隊或個人，應予適度糾正或懲戒，以避免內部惡鬥，或形成惡質的競爭文化。
有些組織的績效考核，採用360度的考核模式，讓考核者從上層主管擴大至同僚、顧客，甚至被考核者的下屬，以避免出現不當競爭的狀況。有些組織在設計績效考核模組時，更將團隊合作列為項目之一，以降低內部惡鬥。
鄧小平有句名言：「不管白貓黑貓，會捉老鼠就是好貓。」如果績效是主管唯一的目標，的確可放任團隊成員各顯神通。只不過，主管除了要求團隊的短期績效外，更須對團隊的長期績效與文化塑造負責。所以，在要求績效之餘，更應對取勝的過程善加把關，讓團隊處於君子之爭的良性競爭環境中。
【2007/12/19 經濟日報】
賽馬場上，騎士與良駒在柵門後方蓄勢待發。待槍聲響起、柵門開啟後，才奮力向前狂奔。獲得優勝的隊伍，享受歡呼與榮耀；落敗的團隊，則退而思考更好的競爭策略，以期在下一次賽馬競合中勝出。
每個賽馬團隊的優勢不同，競爭策略亦有所不同，但相同的是，均須秉持公平、公正的競賽精神，力求最佳的表現。
企業的績效考核，與賽馬的競賽原理相似。透過績效管理與評核的平台，讓各路菁英透過一致的遊戲規則，在專業舞台上盡情發揮潛能，最後再依績效表現給予獎酬。
原則上，績效競賽採成果導向，過程與方式則自由發揮、任憑本事。在競爭激烈之下，有些參賽者嘗試使用非正當手段以求取勝，例如欺上瞞下、爭功諉過、黑函攻擊等。
若採用卑劣的手段得勝，但未獲糾正、警告或懲戒，則將有愈來愈多的團隊為求勝利而不擇手段。只重績效結果、不重過程正義，可能導致內部惡質的競爭文化。
惡質的競爭文化，短期看似無損於團隊績效，但因內部鬥爭造成資源內耗，且許多優質的人才將因排斥惡質文化而選擇離去，長期而言，戰力耗損或菁英人力流失，將造成團隊績效下滑。
建議主管在鼓吹內部競爭之餘，亦應監督競賽過程是否公平合理。組織往往缺少的不是人才，而是產出人才的機制和環境。若想讓人才在正規的競合中脫穎而出，就必須維護競賽的公正性。對於採用非正當手段的團隊或個人，應予適度糾正或懲戒，以避免內部惡鬥，或形成惡質的競爭文化。
有些組織的績效考核，採用360度的考核模式，讓考核者從上層主管擴大至同僚、顧客，甚至被考核者的下屬，以避免出現不當競爭的狀況。有些組織在設計績效考核模組時，更將團隊合作列為項目之一，以降低內部惡鬥。
鄧小平有句名言：「不管白貓黑貓，會捉老鼠就是好貓。」如果績效是主管唯一的目標，的確可放任團隊成員各顯神通。只不過，主管除了要求團隊的短期績效外，更須對團隊的長期績效與文化塑造負責。所以，在要求績效之餘，更應對取勝的過程善加把關，讓團隊處於君子之爭的良性競爭環境中。
【2007/12/19 經濟日報】
2007年12月18日 星期二
不老的小叮噹
【經濟日報╱楊雅惠】
日本動畫主角「小叮噹」是個具有超能法寶的機器貓，使命是保護小主人大雄。大雄是小學四年級學生，對世界宇宙懷有種種夢想，常在學校碰到大小困難，而小叮噹總能在它的百寶袋中找到解決的法寶，達成所有不可能的任務。它可以突破時間限制，遊蹤古今未來、縱橫億萬年；也可穿過空間障礙，輕易到達近處鄰舍或遠方星座。
小叮噹不會老，也不必老。他所保護的小主人大雄也同樣地不老，一直是小學四年級。小朋友討厭作業、逃避考試、打擊壞蛋、幻想探險，毛病可多著呢！所有問題的處理，都靠創意解決。創意既已突破窠臼，便可源源不絕。
當年愛看小叮噹的小朋友，不再是小學四年級了，每年長高長胖，把童年交由下一代接棒，一棒又一棒。雖然小朋友長大了，但是小叮噹不長皺紋，依然一貫地頂著圓臉與大圓肚，在每次的奇蹟中滿足種種綺想。小叮噹不但伴著兒童，甚至還是不少成年人愛看的卡通動畫。
動畫的創作者藤子不二雄，是兩位作者共用的筆名，即藤本弘與安孫子素雄。雖然兩人後來拆夥，藤本弘仍繼續創作，直到某天他在工作檯上正為小叮噹的一場大冒險趕稿時，因病倒下不起（1933~1996），才停止他為小叮噹打造的創意之旅。
原作者停筆了，創意停止了嗎？沒有停止，繼續有人創作小叮噹的故事，甚至有人編寫其完結篇，出現了不同版本的結局。其實，有無結局，並不重要。小叮噹本身即是一種創意，創意是可以不受任何拘束的。任何一種結束式的劇本，都無法杜絕小叮噹以另類方式重出江湖的可能性。
舉凡卡通人物，都是不老的創意。迪斯尼樂園中的人物如米老鼠、唐老鴨，並沒有隨著其創造者華德迪斯尼（1901~1966）的辭世而蒼老。白雪公主永遠年輕漂亮地率著七個小矮人，仙履奇緣的灰姑娘永遠留下一隻玻璃鞋。
塑造一個能製造奇蹟的人物，乃是創意中的創意。在許多童話與卡通故事中，常會安排著像小叮噹這樣萬能的人物。仙履奇緣中有位仙女，變出南瓜馬車，載著灰姑娘參加王子舞會來圓夢。阿拉丁神燈中的萬能燈神，在主人召喚之下，便二話不說地盡力滿足主人的願望。這種角色，放在童話世界裏，加上卡通動畫的推廣，思路翱翔在九天之外，還有什麼夢想不能實現呢？
童心的存在，常與天才的創意相伴。法國詩人波特來爾（Baudelaire，1821~1867）形容天才是一種可以「隨心所欲回到童年」的人，意即：如果一個人能重拾童年的思維，就可以找到自己的天才特質。兒童心理學家皮亞傑（Jean Piaget，1896~1980）謂：「如果你想要更具創造力，在成人世界還沒摧毀孩童特有的創造力及發明力之前，請保持一顆童心。」在童心的世界，思路是自由的，這正是創意的樂園。
創意的經濟價值之多寡，端視如何經營。迪斯尼得過22個奧斯卡金像獎而列名金氏世界紀錄，叫好又叫座；迪斯尼樂園除在美國開拓童話王國外，亦在巴黎、東京、香港等地布點，人潮與錢潮不斷。小叮噹透過漫畫、動畫、週邊產品等方式，收入不計其數。個個創意下的卡通人物，都化身成各種商品型態，乘著每一代的童年列車，一年又一年地熱賣。
多少創意，始自童心，始自心意的自由。創意下的人物，不但不會老，更可超強萬能，除了滿足童趣與夢幻的追求之外，也為潛在的經濟產值投射無窮的想像空間。
（作者是台灣大學財務金融系兼任教授，專長貨幣金融與經濟，涉獵文藝與音樂）
【2007/12/18 經濟日報】
日本動畫主角「小叮噹」是個具有超能法寶的機器貓，使命是保護小主人大雄。大雄是小學四年級學生，對世界宇宙懷有種種夢想，常在學校碰到大小困難，而小叮噹總能在它的百寶袋中找到解決的法寶，達成所有不可能的任務。它可以突破時間限制，遊蹤古今未來、縱橫億萬年；也可穿過空間障礙，輕易到達近處鄰舍或遠方星座。
小叮噹不會老，也不必老。他所保護的小主人大雄也同樣地不老，一直是小學四年級。小朋友討厭作業、逃避考試、打擊壞蛋、幻想探險，毛病可多著呢！所有問題的處理，都靠創意解決。創意既已突破窠臼，便可源源不絕。
當年愛看小叮噹的小朋友，不再是小學四年級了，每年長高長胖，把童年交由下一代接棒，一棒又一棒。雖然小朋友長大了，但是小叮噹不長皺紋，依然一貫地頂著圓臉與大圓肚，在每次的奇蹟中滿足種種綺想。小叮噹不但伴著兒童，甚至還是不少成年人愛看的卡通動畫。
動畫的創作者藤子不二雄，是兩位作者共用的筆名，即藤本弘與安孫子素雄。雖然兩人後來拆夥，藤本弘仍繼續創作，直到某天他在工作檯上正為小叮噹的一場大冒險趕稿時，因病倒下不起（1933~1996），才停止他為小叮噹打造的創意之旅。
原作者停筆了，創意停止了嗎？沒有停止，繼續有人創作小叮噹的故事，甚至有人編寫其完結篇，出現了不同版本的結局。其實，有無結局，並不重要。小叮噹本身即是一種創意，創意是可以不受任何拘束的。任何一種結束式的劇本，都無法杜絕小叮噹以另類方式重出江湖的可能性。
舉凡卡通人物，都是不老的創意。迪斯尼樂園中的人物如米老鼠、唐老鴨，並沒有隨著其創造者華德迪斯尼（1901~1966）的辭世而蒼老。白雪公主永遠年輕漂亮地率著七個小矮人，仙履奇緣的灰姑娘永遠留下一隻玻璃鞋。
塑造一個能製造奇蹟的人物，乃是創意中的創意。在許多童話與卡通故事中，常會安排著像小叮噹這樣萬能的人物。仙履奇緣中有位仙女，變出南瓜馬車，載著灰姑娘參加王子舞會來圓夢。阿拉丁神燈中的萬能燈神，在主人召喚之下，便二話不說地盡力滿足主人的願望。這種角色，放在童話世界裏，加上卡通動畫的推廣，思路翱翔在九天之外，還有什麼夢想不能實現呢？
童心的存在，常與天才的創意相伴。法國詩人波特來爾（Baudelaire，1821~1867）形容天才是一種可以「隨心所欲回到童年」的人，意即：如果一個人能重拾童年的思維，就可以找到自己的天才特質。兒童心理學家皮亞傑（Jean Piaget，1896~1980）謂：「如果你想要更具創造力，在成人世界還沒摧毀孩童特有的創造力及發明力之前，請保持一顆童心。」在童心的世界，思路是自由的，這正是創意的樂園。
創意的經濟價值之多寡，端視如何經營。迪斯尼得過22個奧斯卡金像獎而列名金氏世界紀錄，叫好又叫座；迪斯尼樂園除在美國開拓童話王國外，亦在巴黎、東京、香港等地布點，人潮與錢潮不斷。小叮噹透過漫畫、動畫、週邊產品等方式，收入不計其數。個個創意下的卡通人物，都化身成各種商品型態，乘著每一代的童年列車，一年又一年地熱賣。
多少創意，始自童心，始自心意的自由。創意下的人物，不但不會老，更可超強萬能，除了滿足童趣與夢幻的追求之外，也為潛在的經濟產值投射無窮的想像空間。
（作者是台灣大學財務金融系兼任教授，專長貨幣金融與經濟，涉獵文藝與音樂）
【2007/12/18 經濟日報】
匯款業的監理盲點
【經濟日報╱陳冲】
11月下旬國際前鋒壇報（IHT）有一篇有趣的報導，談到匯兌業的巨擘西聯公司（Western Union）的發展，該公司成立於1851年，早期為一電報公司，曾有一段輝煌時光，其後因各種通訊工具的興起，尤其是航空快遞與傳真，造成該公司於1992年宣告破產。但兩年後，該公司以匯款業務重新起家，經併購手段與世界移民潮的洗禮，得以迅速成長，在全球匯兌市場的市占率據說高達14%。該公司在媒體之曝光，與其介入美國移民法案有關，對支持放寬之議員與團體不惜出錢出力；對反對法案之議員則強力杯葛，甚至不惜採取罷免的手段。
匯兌其實是一項嚴肅、不可小覷的金融業務。本人以往在學校講授銀行法課程時，曾推崇日本銀行法對銀行業務的定義。當時日本與中華民國銀行法對「銀行」均定義為依法組織登記經營「銀行業務」之機構，但我國銀行法並未對「銀行業務」予以定義，而日本在近一世紀前即將「銀行業務」定義為收受存款「或」辦理匯兌。換言之，只要辦理其中一項即觸及銀行業務的核心，應申請主管機關許可。
我國銀行法雖未如日本法正面點出銀行的本質，卻也於銀行法第29條以雙重否定的語法規定「非銀行不得經營收受存款…或辦理國內外匯兌業務」，間接指出匯兌與存款在監理上同等重要。日本法值得推崇者，是在古早時期即已洞悉兩者的共通性。在早期存款業務，存提款均在同一櫃檯完成，與匯款係「款項不經實體遞送（Physical delivery）在甲地繳存於乙地領取」，截然不同。但經實務發展與科技介入，銀行存款由同一櫃檯，發展為同一銀行不同櫃檯、到不同銀行的櫃員機、乃至不同國家不同銀行的櫃員機，使存款與匯兌的界限趨於模糊，當客戶持台灣銀行的提款卡在海外外國銀行ATM領款時，不得不贊嘆日本當年立法者的先見之明。我國於1975年修法時加入第29條之文字，並設有罰則，顯然也與日本法同一見解，認為匯兌業務須有銀行營業執照始得辦理。
前述之西聯公司涉入美國移民法案甚深，主要因為該公司以移民匯款（外勞匯款）為其最主要業務，對移民、外勞客層的行銷著力極深。在巴拿馬，該公司有不少來自哥倫比亞的非法外勞客戶，西聯即聘請三位律師在收容所服務，並在電台回答法律問題；在杜拜旅館擔任領班的菲籍外勞對媒體表示，稱讚該公司直接派員至旅館服務並當場辦理手續，外勞舉辦活動或有慶典時，該公司均會贊助。諷刺的是，在美國非法外勞的收容所中，該公司派出辣妹對即將遞解出境的外勞提供餐點，發放T-shirts（當然印有免付費電話號碼），因為公司了解「不出一星期，這些人又會回到美國」，屆時就有穩定的客源。
其實西聯公司的服務毀譽不一，也引發不少批評。主要是針對所收的匯費及所使用之匯率。不過，也有外勞認為該公司能掌握時效，較其他匯款管道為便捷；當然該公司經常贊助外勞、移民團體、遊說移民法案、提供非法外勞法律服務，對其業務及形象也有幫助，但卻阻擋不了本年9月多個外勞組織所發起的杯葛（Boycott）行動。
針對全球每年3,000億美元的外勞匯款業務，西聯號稱全球有32萬個據點，不過，大多數其實並非其本身的分支機構，例如在中國就利用中國郵政及中國農業銀行的據點。在台灣言，亦有四家銀行與其有合作關係，甚至有銀行的店招上即印有西聯的標誌。本人無意介入所謂的杯葛行動，但願就銀行法觀點，表示一些看法。
基本上， 利用西聯匯款不需在任何銀行開戶，只要在代理店填表繳款，取得收據及MTCN（俗稱密碼）後通知收款人，收款人即可至全球任一代理店取款。便捷迅速，但也是爭議所在。表面上，西聯未違反銀行法，因為出面的是國內合法銀行，類似銀行利用財金公司系統或SWIFT平台轉撥款項；但如觀察西聯的流程，反是西聯利用銀行為其門面，客戶的締約對象是西聯還是銀行，大有爭議。尤其如從收款人端觀察，只要有MTCN等資料即可逕往任一代理店領款，應可明顯看出西聯才是契約相對人。金融監理機關如有興趣，可從匯款手續費的拆帳結構及匯率，應可看出端倪。
值得警惕的是，如果此一業務方式，在國內不必銀行執照即可合法辦理，則國內銀行日後亦可代理國外銀行辦理存款開戶、收付等業務。匯兌與存款相同，具有向不特定多數人收取資金而承諾依約定方式領取的特性，但時至今日，匯兌具有更多洗錢防制的顧慮，尤其是跨國不定點取款以及難以追蹤的特質，更應值得注意。
迅捷的匯兌服務應該稱許，但必要的監理措施是否也應就位？
（作者是中信證券董事長，曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2007/12/18 經濟日報】
11月下旬國際前鋒壇報（IHT）有一篇有趣的報導，談到匯兌業的巨擘西聯公司（Western Union）的發展，該公司成立於1851年，早期為一電報公司，曾有一段輝煌時光，其後因各種通訊工具的興起，尤其是航空快遞與傳真，造成該公司於1992年宣告破產。但兩年後，該公司以匯款業務重新起家，經併購手段與世界移民潮的洗禮，得以迅速成長，在全球匯兌市場的市占率據說高達14%。該公司在媒體之曝光，與其介入美國移民法案有關，對支持放寬之議員與團體不惜出錢出力；對反對法案之議員則強力杯葛，甚至不惜採取罷免的手段。
匯兌其實是一項嚴肅、不可小覷的金融業務。本人以往在學校講授銀行法課程時，曾推崇日本銀行法對銀行業務的定義。當時日本與中華民國銀行法對「銀行」均定義為依法組織登記經營「銀行業務」之機構，但我國銀行法並未對「銀行業務」予以定義，而日本在近一世紀前即將「銀行業務」定義為收受存款「或」辦理匯兌。換言之，只要辦理其中一項即觸及銀行業務的核心，應申請主管機關許可。
我國銀行法雖未如日本法正面點出銀行的本質，卻也於銀行法第29條以雙重否定的語法規定「非銀行不得經營收受存款…或辦理國內外匯兌業務」，間接指出匯兌與存款在監理上同等重要。日本法值得推崇者，是在古早時期即已洞悉兩者的共通性。在早期存款業務，存提款均在同一櫃檯完成，與匯款係「款項不經實體遞送（Physical delivery）在甲地繳存於乙地領取」，截然不同。但經實務發展與科技介入，銀行存款由同一櫃檯，發展為同一銀行不同櫃檯、到不同銀行的櫃員機、乃至不同國家不同銀行的櫃員機，使存款與匯兌的界限趨於模糊，當客戶持台灣銀行的提款卡在海外外國銀行ATM領款時，不得不贊嘆日本當年立法者的先見之明。我國於1975年修法時加入第29條之文字，並設有罰則，顯然也與日本法同一見解，認為匯兌業務須有銀行營業執照始得辦理。
前述之西聯公司涉入美國移民法案甚深，主要因為該公司以移民匯款（外勞匯款）為其最主要業務，對移民、外勞客層的行銷著力極深。在巴拿馬，該公司有不少來自哥倫比亞的非法外勞客戶，西聯即聘請三位律師在收容所服務，並在電台回答法律問題；在杜拜旅館擔任領班的菲籍外勞對媒體表示，稱讚該公司直接派員至旅館服務並當場辦理手續，外勞舉辦活動或有慶典時，該公司均會贊助。諷刺的是，在美國非法外勞的收容所中，該公司派出辣妹對即將遞解出境的外勞提供餐點，發放T-shirts（當然印有免付費電話號碼），因為公司了解「不出一星期，這些人又會回到美國」，屆時就有穩定的客源。
其實西聯公司的服務毀譽不一，也引發不少批評。主要是針對所收的匯費及所使用之匯率。不過，也有外勞認為該公司能掌握時效，較其他匯款管道為便捷；當然該公司經常贊助外勞、移民團體、遊說移民法案、提供非法外勞法律服務，對其業務及形象也有幫助，但卻阻擋不了本年9月多個外勞組織所發起的杯葛（Boycott）行動。
針對全球每年3,000億美元的外勞匯款業務，西聯號稱全球有32萬個據點，不過，大多數其實並非其本身的分支機構，例如在中國就利用中國郵政及中國農業銀行的據點。在台灣言，亦有四家銀行與其有合作關係，甚至有銀行的店招上即印有西聯的標誌。本人無意介入所謂的杯葛行動，但願就銀行法觀點，表示一些看法。
基本上， 利用西聯匯款不需在任何銀行開戶，只要在代理店填表繳款，取得收據及MTCN（俗稱密碼）後通知收款人，收款人即可至全球任一代理店取款。便捷迅速，但也是爭議所在。表面上，西聯未違反銀行法，因為出面的是國內合法銀行，類似銀行利用財金公司系統或SWIFT平台轉撥款項；但如觀察西聯的流程，反是西聯利用銀行為其門面，客戶的締約對象是西聯還是銀行，大有爭議。尤其如從收款人端觀察，只要有MTCN等資料即可逕往任一代理店領款，應可明顯看出西聯才是契約相對人。金融監理機關如有興趣，可從匯款手續費的拆帳結構及匯率，應可看出端倪。
值得警惕的是，如果此一業務方式，在國內不必銀行執照即可合法辦理，則國內銀行日後亦可代理國外銀行辦理存款開戶、收付等業務。匯兌與存款相同，具有向不特定多數人收取資金而承諾依約定方式領取的特性，但時至今日，匯兌具有更多洗錢防制的顧慮，尤其是跨國不定點取款以及難以追蹤的特質，更應值得注意。
迅捷的匯兌服務應該稱許，但必要的監理措施是否也應就位？
（作者是中信證券董事長，曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2007/12/18 經濟日報】
中國崛起對全球化影響
【經濟日報╱陳春山】
亞洲是未來全球成長最高的區域，中國與印度人口占全球人口近三分之一，其經濟動力將影響全球經濟。依世界銀行統計，中國2005年的國內生產毛額（GDP）為2兆2,638億美元，而於當年首度超過英國，成為僅次於美國、日本、德國的第四大經濟體，如中國維持8%以上成長率，2010年趕上德國。如未來中國採浮動匯率而對美元升值一倍，則國內生產毛額亦增加一倍，可於2009年趕上日本。
在中國沿海已出現大量中產階級，估計於2011年中等收入（年收入人民幣2.5萬~4萬元）達3億人，2025年達5.2億人，占城市人口一半以上，全部人口的40%，每年可支配收入總額達人民幣13.3兆元，這代表：1、城市發展、消費支出增加：這些收入及支出將用於食品、住屋、醫療、教育等城市支出，將形成服務業的升級及擴展，消費市場急速成長；2、擺脫貧窮：2006年有77%的城市家庭年收入低於2.5萬元，2025年僅有10%；3、民主化的初基：中產階級為支持政治自由化、民主參與的最大族群，中共政府應善用中產階級的理性改革力量，逐步實施民主化進程。
中國經濟崛起造成貧富不均問題嚴重，估計中國有5萬人財富累積超過1,000萬美元，其中有相當比例為一擲千金的「炫燿性消費」，而底層勞工、農民卻受到嚴重剝削，造成數萬件抗議活動。環保問題更加嚴重，全球十大汙染最嚴重城市，中國有五座，全國三分之一地方會下酸雨。貧富、貪腐、環保問題如未獲妥適解決，中國學者估計於2020年中國人口達16億時，中國將可能發生內戰。可能原因為內部社會因失業、貧富差距、貪腐、農村不滿、環境汙染等因素而不穩定，此將影響對外和平政策的有效推動。另外即中國民主化推展可能導致民粹的國族主義活動。
美國與西方社會針對中共崛起的不穩定因素，已建立防範機制，但根本之道仍在促使中國成為負責的夥伴（Responsible Partner）及利益相關參與者（Stakeholder），而使其在國際、區域及雙邊活動、協定上扮演和平促進者，重啟中國與外在的安全與軍事對談，長期應建立中共民主共同價值的「全球夥伴關係」。
於2000年前，東亞國際政治體系並未如歐盟有單一政經團體或單一具絕對影響力的國家。因此，亞洲於全球經濟、政治、軍事勢力日愈重大，相對而言，美國在東亞未必受所有東亞國家的歡迎，各東亞國家個別或集團正尋求結合以維持集體利益，或在東亞集團中扮演領導地位。中國面對東亞區域主義抬頭，已扮演重要角色。適東協結盟以排除或削弱美國在亞洲區域的主導地位，中國除具地緣關係外，並經東協國家應用為平衡美國勢力的重要籌碼。中國過去對東協採取強硬態度（如南海領土爭域等），近年來，因瞭解到東亞國家對中國崛起存諸多疑慮，致中國已採取軟化策略，期於東亞為實質領導，但不強調中國崛起。亞洲各國如中國、日本、東協應扮演共同合作、領導的角色，此方有助於東亞長期秩序穩定。
中美間有複雜政治、經濟關係，有合作亦有衝突，就經貿問題包括人民幣匯率、智慧財產權及近2,000億美元（2005年）的貿易逆差。就政治而言，除東亞勢力重組及台灣問題以外，中國亦對西方國家是否進行和平演變而致中共政權受挑戰多所質疑。因此，美國已將和平演變改為和平發展，美國亦期待中國在國際政經體系及國際事務扮演負責的夥伴，希望中美與其他國家合作，維持並促進和平的國際體系。
基於中國於國際經貿與政治體系的崛起，美國已無法再執行圍堵中國的政策，相反的，美國希望把中國帶到外面來，期待中國在世界舞台上擔負更多責任，此立場恐亦是全世界其他主要國家對中國崛起的共同立場。
以中國的經濟成長速度及規模，未來當可成為世界強權之一，但中國要成為全球和平、安全及發展的支柱。或許有人稱21世紀是亞洲的世紀，但更重要的是：21世紀是自由的世紀，人民有經濟自由，同時享有政治自由，有集會、言論及宗教價值自由。中國要證明在自由在世界舞台上成為負責的合夥人，同時是經濟與政治自由的國度。
（作者是公司治理協會副理事長、曾任公視及華視董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
亞洲是未來全球成長最高的區域，中國與印度人口占全球人口近三分之一，其經濟動力將影響全球經濟。依世界銀行統計，中國2005年的國內生產毛額（GDP）為2兆2,638億美元，而於當年首度超過英國，成為僅次於美國、日本、德國的第四大經濟體，如中國維持8%以上成長率，2010年趕上德國。如未來中國採浮動匯率而對美元升值一倍，則國內生產毛額亦增加一倍，可於2009年趕上日本。
在中國沿海已出現大量中產階級，估計於2011年中等收入（年收入人民幣2.5萬~4萬元）達3億人，2025年達5.2億人，占城市人口一半以上，全部人口的40%，每年可支配收入總額達人民幣13.3兆元，這代表：1、城市發展、消費支出增加：這些收入及支出將用於食品、住屋、醫療、教育等城市支出，將形成服務業的升級及擴展，消費市場急速成長；2、擺脫貧窮：2006年有77%的城市家庭年收入低於2.5萬元，2025年僅有10%；3、民主化的初基：中產階級為支持政治自由化、民主參與的最大族群，中共政府應善用中產階級的理性改革力量，逐步實施民主化進程。
中國經濟崛起造成貧富不均問題嚴重，估計中國有5萬人財富累積超過1,000萬美元，其中有相當比例為一擲千金的「炫燿性消費」，而底層勞工、農民卻受到嚴重剝削，造成數萬件抗議活動。環保問題更加嚴重，全球十大汙染最嚴重城市，中國有五座，全國三分之一地方會下酸雨。貧富、貪腐、環保問題如未獲妥適解決，中國學者估計於2020年中國人口達16億時，中國將可能發生內戰。可能原因為內部社會因失業、貧富差距、貪腐、農村不滿、環境汙染等因素而不穩定，此將影響對外和平政策的有效推動。另外即中國民主化推展可能導致民粹的國族主義活動。
美國與西方社會針對中共崛起的不穩定因素，已建立防範機制，但根本之道仍在促使中國成為負責的夥伴（Responsible Partner）及利益相關參與者（Stakeholder），而使其在國際、區域及雙邊活動、協定上扮演和平促進者，重啟中國與外在的安全與軍事對談，長期應建立中共民主共同價值的「全球夥伴關係」。
於2000年前，東亞國際政治體系並未如歐盟有單一政經團體或單一具絕對影響力的國家。因此，亞洲於全球經濟、政治、軍事勢力日愈重大，相對而言，美國在東亞未必受所有東亞國家的歡迎，各東亞國家個別或集團正尋求結合以維持集體利益，或在東亞集團中扮演領導地位。中國面對東亞區域主義抬頭，已扮演重要角色。適東協結盟以排除或削弱美國在亞洲區域的主導地位，中國除具地緣關係外，並經東協國家應用為平衡美國勢力的重要籌碼。中國過去對東協採取強硬態度（如南海領土爭域等），近年來，因瞭解到東亞國家對中國崛起存諸多疑慮，致中國已採取軟化策略，期於東亞為實質領導，但不強調中國崛起。亞洲各國如中國、日本、東協應扮演共同合作、領導的角色，此方有助於東亞長期秩序穩定。
中美間有複雜政治、經濟關係，有合作亦有衝突，就經貿問題包括人民幣匯率、智慧財產權及近2,000億美元（2005年）的貿易逆差。就政治而言，除東亞勢力重組及台灣問題以外，中國亦對西方國家是否進行和平演變而致中共政權受挑戰多所質疑。因此，美國已將和平演變改為和平發展，美國亦期待中國在國際政經體系及國際事務扮演負責的夥伴，希望中美與其他國家合作，維持並促進和平的國際體系。
基於中國於國際經貿與政治體系的崛起，美國已無法再執行圍堵中國的政策，相反的，美國希望把中國帶到外面來，期待中國在世界舞台上擔負更多責任，此立場恐亦是全世界其他主要國家對中國崛起的共同立場。
以中國的經濟成長速度及規模，未來當可成為世界強權之一，但中國要成為全球和平、安全及發展的支柱。或許有人稱21世紀是亞洲的世紀，但更重要的是：21世紀是自由的世紀，人民有經濟自由，同時享有政治自由，有集會、言論及宗教價值自由。中國要證明在自由在世界舞台上成為負責的合夥人，同時是經濟與政治自由的國度。
（作者是公司治理協會副理事長、曾任公視及華視董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
東亞復興與區域經濟整合
【經濟日報╱孫震】
第二次世界大戰後，世界各國追求經濟發展，東亞是成長最快速的地區。東亞各國的經濟發展可分為三波，第一波是日本。日本經濟於戰後迅速復興，人均GNP於1963年趕上「已開發國家」當時人均GNP最低的義大利，而於1964年成為所謂「富國俱樂部」OECD的一員。
第二波是南韓、台灣、香港、新加坡等「四小龍」或「四小虎」和緊追在後的東協（ASEAN）原始會員國之中的泰國、馬來西亞和印尼。1993年，世界銀行出版《東亞奇蹟：經濟成長與公共政策》（The East Asian Miracle, Economic Growth and Public Policy），將這七個「經濟體」和日本並稱為「表現優異的亞洲經濟體」（High Performing Asian E-conomies），或可譯作「亞洲八傑」。從1960年到1990年代初，「八傑」的人均產值年成長率是東亞其他國家的二倍，南亞和拉丁美洲的三倍，非洲大陸的五倍。
1997年，國際貨幣基金（IMF）將四小龍和以色列從「發展中經濟」提升為工業國家，並將工業國家改稱「先進經濟」（advanced economies），目前世界上共有30個先進經濟體。然而同年「東亞金融危機」於7月從泰國開始，席捲東南亞各國，並重創南韓。唯這些國家經過短期調整，進入21世紀後，不僅恢復成長活力，而且體質較過去更見健全。世界銀行於2001年出版《東亞奇蹟之再探討》（Re-thinking the East Asian Miracle），由Joseph E. Stiglitz和Shahid Yusuf主編，對「奇蹟」加以肯定。
第三波是中國大陸。中國大陸於1978年「改革開放」，從過去的中央計畫經濟，逐步走向自由化，經濟迅速成長。1981-90年GDP年成長率為9.1%，1991-2000年達10.2%，近年都在10%以上。目前「國民所得毛額」（GNI）按美元計算排名世界第四，按購買力平價（PPP）計算則僅次於美國而排名第二，對外貿易排名第三。由於經濟規模大、成長快，近年超過美國而為世界經濟成長最重要的動力。
1997-98年之東亞金融危機主要由於：（1）東南亞國家經濟成長過熱，外資大量流入，特別是短期資金，投資浮濫，投資之實際邊際報酬率已成負值，但為樂觀之信心矇蔽，視而不見；（2）外匯準備不足，匯率缺乏彈性，金融制度不健全，缺少嚴格監督，銀行貸款過分膨脹；（3）1996年若干產業已呈供過於求局面，1997年外資撤出，資金緊縮，企業紛紛倒閉，金融系統無力因應。1997年以前的五年之中，大約有2,000億美元外資流入東亞新興國家，其後二年有1,600億美元流出，經濟瞬間緊縮。
今年東協原始五國經濟成長大致已恢復金融危機前舊觀，唯在世界經濟排名，2005年仍較1997年落後，尚需繼續追趕，唯有南韓從1997年之第53晉升到2005年之第49。
東亞各國經濟近年的良好表現，一方面由於金融危機後內部經濟體質改善，特別是金融體質之改善，另一方面則應歸功於區域經濟整合成功。2005年東協原始五國之平均資本貸款比提高至15%，利息差距擴大至4%，不良貸款率降至適當水準，一般公司之資產負債情形健全。東亞之負債股本比從金融危機前之90%降至50%，銀行制度日臻健全，流動性充分，金融大環境外匯準備豐沛，匯率隨市場變化保持彈性。區域內貿易較區域外貿易增加快，49%之出口係至區域內國家，55%之進口係自區域內國家，反映東亞各國通過區域內之分工專業、提高效率而成為世界工廠。區域內所有國家對中國出口之百分比都增加，中國對區域內各國出口之百分比則減少；中國以對歐盟與美國之出口擴張，帶動東亞各國的出口與經濟成長。
根據2007年世界銀行之《東亞復興，有助於經濟成長之觀念》（An East Asian Renaissance, Ideas for Economic Growth）之分析，東亞在世界貿易中的百分比，1970年代占10%，2005年達25%，歐盟佔30%，而北美自由貿易區只佔20% 。至於東亞在世界GDP中的百分比，目前約為20%，西歐與北美各占30%。按購買力平價計算，東亞占世界GDP之百分比，1820年曾達40%，19世紀中葉被西歐超過，20世紀初被美國超過，1950年降至11.4%，目前已超過西歐和美國。假定世界GDP仍按過去30年（1975-2005）3.5%之平均成長率增加，而東亞經濟按5.9%之成長率增加（過去30年為5.6%），則東亞可於2025年恢復其歷史高峰之40%。
台灣如不能及早融入東亞區域經濟，恐怕只有在鄰近各國經濟成長之意氣風發中「斯人獨憔悴」。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/18 經濟日報】
第二次世界大戰後，世界各國追求經濟發展，東亞是成長最快速的地區。東亞各國的經濟發展可分為三波，第一波是日本。日本經濟於戰後迅速復興，人均GNP於1963年趕上「已開發國家」當時人均GNP最低的義大利，而於1964年成為所謂「富國俱樂部」OECD的一員。
第二波是南韓、台灣、香港、新加坡等「四小龍」或「四小虎」和緊追在後的東協（ASEAN）原始會員國之中的泰國、馬來西亞和印尼。1993年，世界銀行出版《東亞奇蹟：經濟成長與公共政策》（The East Asian Miracle, Economic Growth and Public Policy），將這七個「經濟體」和日本並稱為「表現優異的亞洲經濟體」（High Performing Asian E-conomies），或可譯作「亞洲八傑」。從1960年到1990年代初，「八傑」的人均產值年成長率是東亞其他國家的二倍，南亞和拉丁美洲的三倍，非洲大陸的五倍。
1997年，國際貨幣基金（IMF）將四小龍和以色列從「發展中經濟」提升為工業國家，並將工業國家改稱「先進經濟」（advanced economies），目前世界上共有30個先進經濟體。然而同年「東亞金融危機」於7月從泰國開始，席捲東南亞各國，並重創南韓。唯這些國家經過短期調整，進入21世紀後，不僅恢復成長活力，而且體質較過去更見健全。世界銀行於2001年出版《東亞奇蹟之再探討》（Re-thinking the East Asian Miracle），由Joseph E. Stiglitz和Shahid Yusuf主編，對「奇蹟」加以肯定。
第三波是中國大陸。中國大陸於1978年「改革開放」，從過去的中央計畫經濟，逐步走向自由化，經濟迅速成長。1981-90年GDP年成長率為9.1%，1991-2000年達10.2%，近年都在10%以上。目前「國民所得毛額」（GNI）按美元計算排名世界第四，按購買力平價（PPP）計算則僅次於美國而排名第二，對外貿易排名第三。由於經濟規模大、成長快，近年超過美國而為世界經濟成長最重要的動力。
1997-98年之東亞金融危機主要由於：（1）東南亞國家經濟成長過熱，外資大量流入，特別是短期資金，投資浮濫，投資之實際邊際報酬率已成負值，但為樂觀之信心矇蔽，視而不見；（2）外匯準備不足，匯率缺乏彈性，金融制度不健全，缺少嚴格監督，銀行貸款過分膨脹；（3）1996年若干產業已呈供過於求局面，1997年外資撤出，資金緊縮，企業紛紛倒閉，金融系統無力因應。1997年以前的五年之中，大約有2,000億美元外資流入東亞新興國家，其後二年有1,600億美元流出，經濟瞬間緊縮。
今年東協原始五國經濟成長大致已恢復金融危機前舊觀，唯在世界經濟排名，2005年仍較1997年落後，尚需繼續追趕，唯有南韓從1997年之第53晉升到2005年之第49。
東亞各國經濟近年的良好表現，一方面由於金融危機後內部經濟體質改善，特別是金融體質之改善，另一方面則應歸功於區域經濟整合成功。2005年東協原始五國之平均資本貸款比提高至15%，利息差距擴大至4%，不良貸款率降至適當水準，一般公司之資產負債情形健全。東亞之負債股本比從金融危機前之90%降至50%，銀行制度日臻健全，流動性充分，金融大環境外匯準備豐沛，匯率隨市場變化保持彈性。區域內貿易較區域外貿易增加快，49%之出口係至區域內國家，55%之進口係自區域內國家，反映東亞各國通過區域內之分工專業、提高效率而成為世界工廠。區域內所有國家對中國出口之百分比都增加，中國對區域內各國出口之百分比則減少；中國以對歐盟與美國之出口擴張，帶動東亞各國的出口與經濟成長。
根據2007年世界銀行之《東亞復興，有助於經濟成長之觀念》（An East Asian Renaissance, Ideas for Economic Growth）之分析，東亞在世界貿易中的百分比，1970年代占10%，2005年達25%，歐盟佔30%，而北美自由貿易區只佔20% 。至於東亞在世界GDP中的百分比，目前約為20%，西歐與北美各占30%。按購買力平價計算，東亞占世界GDP之百分比，1820年曾達40%，19世紀中葉被西歐超過，20世紀初被美國超過，1950年降至11.4%，目前已超過西歐和美國。假定世界GDP仍按過去30年（1975-2005）3.5%之平均成長率增加，而東亞經濟按5.9%之成長率增加（過去30年為5.6%），則東亞可於2025年恢復其歷史高峰之40%。
台灣如不能及早融入東亞區域經濟，恐怕只有在鄰近各國經濟成長之意氣風發中「斯人獨憔悴」。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/18 經濟日報】
董事長愛說笑》漩渦的引力
【經濟日報╱戴勝益】
每次洗完澡，拔起浴缸的塞子後，缸裡的熱水便形成一股漩渦，快速的竄入水管。漩渦的巨大牽力，讓水管不斷發出喔喔的響聲。
漩渦是一種水流現象，漩渦四周的流水，很自然的被漩渦給牽引進去，水面上漂浮的雜草、垃圾等一干雜物，亦無一倖免，通通被吸進漩渦中。
【心得分享】
把漩渦比喻成企業文化，亦無不可。一個優質且踏實的企業文化，足以凝聚人才的向心力，創造出可長可久的願景，不僅能激發潛能，也能改變每個人的壞毛病與不良品性，更能展現出齊一的效率與成就。
一個高品質且強有力的漩渦，影響的範圍會愈來愈大，速度也會愈來愈快。
（作者是王品集團董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
每次洗完澡，拔起浴缸的塞子後，缸裡的熱水便形成一股漩渦，快速的竄入水管。漩渦的巨大牽力，讓水管不斷發出喔喔的響聲。
漩渦是一種水流現象，漩渦四周的流水，很自然的被漩渦給牽引進去，水面上漂浮的雜草、垃圾等一干雜物，亦無一倖免，通通被吸進漩渦中。
【心得分享】
把漩渦比喻成企業文化，亦無不可。一個優質且踏實的企業文化，足以凝聚人才的向心力，創造出可長可久的願景，不僅能激發潛能，也能改變每個人的壞毛病與不良品性，更能展現出齊一的效率與成就。
一個高品質且強有力的漩渦，影響的範圍會愈來愈大，速度也會愈來愈快。
（作者是王品集團董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
搞笑＋酷獸 Po出創意
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
幾乎每個人都有上網Po文章的經驗，但是便利貼龍頭品牌3M公司耍創意，邀請愛現愛Po的年輕族群上網Po音樂。活動網站成功吸引8萬人到訪。
超過30年歷史的Post it利貼產品，為了加強年輕人對於產品品牌的認知，邀請網友上「創意新聲代，Po出你的Style」網站，玩音樂製作遊戲，大秀創意，發明各種Post-it念法（唱法）。
MSN台灣區副總經理林燕評論：「3M將品牌創意發揮的很好，不強調商品，讓每個網友都是品牌參與者，透過錄音方式跟年輕人互動，很有創意。」
奧美公關經理居大維認為，很多人沒有辦法把便利貼產品和3M的post-it利貼品牌聯想在一起，導致買錯產品，這次Post-it「正名運動」鼓勵年輕網友自創各種Post-it唸法，加深品牌印象。
運用年輕人流行文化，吸引到1.3萬人上網玩遊戲。透過五個酷炫的發聲小人頭拖曳到音軌上，讓網友也能當Hit-hop DJ。3M設計了五個DJ人物，玩音樂爆炸頭、愛讀書乖乖牌、耍酷龐克女、運動痞子男及黑澀會妹妹五個造型，結合時下年輕人熱門話題，自然、不做作。
進階版遊戲「創意資優聲」，鼓勵網友用Post-it創作音樂，還邀請網友上網投票，選出最有創意的音樂，就有機會得到當時最熱門的任天堂Wii主機。有人改編熱門歌手周杰倫的歌曲，用Post-it唱出Kuso版的《千里之外》，還有人模仿地下電台主持人，用台語搞笑介紹Post-it產品。
這次活動也搭上病毒式行銷熱潮。鼓勵網友下載「Plug In有獎」活動網站貼紙，貼在自己的部落格上，只要有人透過貼紙來到活動網站，就可以參加抽獎，為活動增加了約25%的流量，相當於50萬元的廣告預算。
3M行銷經理王素娟認為，就像很漂亮的別墅，還是需要吸引客人上門參觀，「有好創意，也要拉人進來。」
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導見www.cw.com.tw）
【2007/12/18 經濟日報】
幾乎每個人都有上網Po文章的經驗，但是便利貼龍頭品牌3M公司耍創意，邀請愛現愛Po的年輕族群上網Po音樂。活動網站成功吸引8萬人到訪。
超過30年歷史的Post it利貼產品，為了加強年輕人對於產品品牌的認知，邀請網友上「創意新聲代，Po出你的Style」網站，玩音樂製作遊戲，大秀創意，發明各種Post-it念法（唱法）。
MSN台灣區副總經理林燕評論：「3M將品牌創意發揮的很好，不強調商品，讓每個網友都是品牌參與者，透過錄音方式跟年輕人互動，很有創意。」
奧美公關經理居大維認為，很多人沒有辦法把便利貼產品和3M的post-it利貼品牌聯想在一起，導致買錯產品，這次Post-it「正名運動」鼓勵年輕網友自創各種Post-it唸法，加深品牌印象。
運用年輕人流行文化，吸引到1.3萬人上網玩遊戲。透過五個酷炫的發聲小人頭拖曳到音軌上，讓網友也能當Hit-hop DJ。3M設計了五個DJ人物，玩音樂爆炸頭、愛讀書乖乖牌、耍酷龐克女、運動痞子男及黑澀會妹妹五個造型，結合時下年輕人熱門話題，自然、不做作。
進階版遊戲「創意資優聲」，鼓勵網友用Post-it創作音樂，還邀請網友上網投票，選出最有創意的音樂，就有機會得到當時最熱門的任天堂Wii主機。有人改編熱門歌手周杰倫的歌曲，用Post-it唱出Kuso版的《千里之外》，還有人模仿地下電台主持人，用台語搞笑介紹Post-it產品。
這次活動也搭上病毒式行銷熱潮。鼓勵網友下載「Plug In有獎」活動網站貼紙，貼在自己的部落格上，只要有人透過貼紙來到活動網站，就可以參加抽獎，為活動增加了約25%的流量，相當於50萬元的廣告預算。
3M行銷經理王素娟認為，就像很漂亮的別墅，還是需要吸引客人上門參觀，「有好創意，也要拉人進來。」
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導見www.cw.com.tw）
【2007/12/18 經濟日報】
職場觀察》老師變老闆
【經濟日報╱鄭秋霜】
不少企業經營者，踏入商場前曾為人師表，他們也把諄諄教誨的精神帶入企業，有助於企業發展成學習型組織。
點水樓總經理周明芬畢業自師大國文系，熱愛文學，近年來點水樓訴求「讓文學遇到餐廳」，推出「金庸宴」、「張愛玲宴」、「徐志摩宴」等菜色，頗受歡迎。
周明芬自己熱愛學習，也積極鼓勵員工學習。她笑說，一開始是「用拐的」。一她會先印一些短篇好文章給員工看、分享心得，隨後再透過送書、讀書會等方式，逐步提高員工的閱讀量，藉此形成一個平台，讓他們分享更多的創意，凝聚更多的共識。
鼓勵員工學習
她有感而發地說，領導者如果以為自己最厲害，讓員工有「不論我多努力，都比不上」的挫折感，就不易形成創意的激盪；她謙虛地說：「還好我是個很平凡的人，所以能激勵員工不斷發想」。
員工不斷激發的創意，經常讓周明芬驚艷，例如一位廚師研發私房湯品，還命名為「器宇軒昂湯」，獲得大家無異議通過。「拿鏟子的廚師也能這麼有文學氣息」，讓當過老師的她與有榮焉。
周明芬一心想把公司變成學習型組織，她要會計人員開課，教全體員工閱讀財務報表。周明芬深信，讓廚師看得到、也看得懂損益表，他們會更有成本概念，也會更關心研發成果的市場反應。
三采文化總經理張輝明畢業自師大美術系，也把為師之道運用到企業經營，在公司裡贏得「張老師」的稱號。
熱情分享包容
三采員工表示，張輝明看到好文章或好觀念，會熱情地與他們分享，讀到好書也會介紹大家一起研讀；也鼓勵他們閱讀報章雜誌及上課進修。早年，三采推出美工DIY書籍，張輝明還帶著員工上山下海找材料，被員工形容為「校外教學」。
為了鼓勵員工學習，根據不同工作性質，公司訂有不同的進修額度上限。
老師變老闆，似乎也較能容許員工從錯誤中學習。張輝明認為，每一次的經驗都可當做「教材」，幫助員工及公司不要重蹈覆轍。他強調：「包容是為了從錯誤中學習正面的力量，因為責備不會產生正面的力量，而且也已經無法彌補錯誤。」
一位上班族觀察，「老師型老闆」的最大特色在於「很肯教」，讓員工有「上課」的感覺；但相形之下，員工要「懂得聽」，才可能體會老闆的用心，如果無法認同老闆的特色，可能會覺得老闆很「愛唸」。
推動企業成為學習型組織，需要持之以恆，以及人員的認同與參與，循循善誘型的老闆，更是一股助力。
【2007/12/18 經濟日報】
不少企業經營者，踏入商場前曾為人師表，他們也把諄諄教誨的精神帶入企業，有助於企業發展成學習型組織。
點水樓總經理周明芬畢業自師大國文系，熱愛文學，近年來點水樓訴求「讓文學遇到餐廳」，推出「金庸宴」、「張愛玲宴」、「徐志摩宴」等菜色，頗受歡迎。
周明芬自己熱愛學習，也積極鼓勵員工學習。她笑說，一開始是「用拐的」。一她會先印一些短篇好文章給員工看、分享心得，隨後再透過送書、讀書會等方式，逐步提高員工的閱讀量，藉此形成一個平台，讓他們分享更多的創意，凝聚更多的共識。
鼓勵員工學習
她有感而發地說，領導者如果以為自己最厲害，讓員工有「不論我多努力，都比不上」的挫折感，就不易形成創意的激盪；她謙虛地說：「還好我是個很平凡的人，所以能激勵員工不斷發想」。
員工不斷激發的創意，經常讓周明芬驚艷，例如一位廚師研發私房湯品，還命名為「器宇軒昂湯」，獲得大家無異議通過。「拿鏟子的廚師也能這麼有文學氣息」，讓當過老師的她與有榮焉。
周明芬一心想把公司變成學習型組織，她要會計人員開課，教全體員工閱讀財務報表。周明芬深信，讓廚師看得到、也看得懂損益表，他們會更有成本概念，也會更關心研發成果的市場反應。
三采文化總經理張輝明畢業自師大美術系，也把為師之道運用到企業經營，在公司裡贏得「張老師」的稱號。
熱情分享包容
三采員工表示，張輝明看到好文章或好觀念，會熱情地與他們分享，讀到好書也會介紹大家一起研讀；也鼓勵他們閱讀報章雜誌及上課進修。早年，三采推出美工DIY書籍，張輝明還帶著員工上山下海找材料，被員工形容為「校外教學」。
為了鼓勵員工學習，根據不同工作性質，公司訂有不同的進修額度上限。
老師變老闆，似乎也較能容許員工從錯誤中學習。張輝明認為，每一次的經驗都可當做「教材」，幫助員工及公司不要重蹈覆轍。他強調：「包容是為了從錯誤中學習正面的力量，因為責備不會產生正面的力量，而且也已經無法彌補錯誤。」
一位上班族觀察，「老師型老闆」的最大特色在於「很肯教」，讓員工有「上課」的感覺；但相形之下，員工要「懂得聽」，才可能體會老闆的用心，如果無法認同老闆的特色，可能會覺得老闆很「愛唸」。
推動企業成為學習型組織，需要持之以恆，以及人員的認同與參與，循循善誘型的老闆，更是一股助力。
【2007/12/18 經濟日報】
觀念向前行》社會 夢想家的事業
【經濟日報╱蔡翼擎】
「發現了嗎？愈來愈多企業視社會責任為使命，產生變革；愈來愈多組織使公益與獲利兼具，獨具創新；愈來愈多個人以擔任志工為職志，樂此不疲。從產業經濟到生命社會，在融合與再造的過程中，轉化消極的失靈現象，成為積極投入的缺口，創新無所不在，我們持續關注…」
政大科管所「未來發生堂」的「社會創新與社會事業」系列活動，以感性的口吻揭開序幕。除了研討國內外社會創新個案，並舉辦「當社會創新變成事業」座談會，由政大NPO-EMBA召集人黃秉德主持，邀請政大校長吳思華、趨勢科技董事長暨若水國際創辦人張明正、大小創意齋負責人姚仁祿與談，探討社會事業的變革歷程與途徑。
台灣正走到亟待變革的關鍵點。姚仁祿表示，台灣是個能量很強，但沒有方向的社會，「表面上看來台灣處處顯得亂，大家不太守規矩，但深入觀察，台灣不是可以規規矩矩合奏交響樂的團體，台灣擅長的是爵士樂。我們不能用大陸型的思考來了解台灣，應該用游擊隊式的思考來了解台灣。」他指出，這是台灣的特質，也是台灣的創意能量所在。
然而，社會變革最大的障礙在觀念與心態的改變。姚仁祿指出，社會責任的承擔，是把「他不是我」的觀念，轉變成「他是我」的觀念；把「沒有（問題）」的認知，轉變成「有（問題）」的認知，這是社會事業的核心觀念。但把別人的問題當成自己的問題來看待，不但違反基本感覺，更存在難以跨越的心智距離，需要每個人都用真正的眼睛來看，在心裡喚醒這個觀念。
他表示，工業化後，「愛拚才會贏」成為人們求生存的哲學，「他不是我」的競爭觀念深入人心，但「passion（熱情）的時代已經過去，變成compassion（同情）的時代」，唯有「他是我」的同情心，可以讓社會、生活更好。
張明正也表示，資本主義經濟模型的本質是「自由市場的效率」及「競爭」，包括管理大師杜拉克等管理學者都認為，企業的使命在創造價值，而這個價值主要是指股東所分享的價值。
這些觀念一直是張明正個人思考的基本假設，但最近他一直在思考：競爭是現代社會的本質嗎？企業為誰創造價值？在現代資本市場周轉率如此高的環境裡，究竟誰是股東？
思考這些問題時，他憶起看電影「辛德勒名單」時，印象最深刻的是，已竭盡財力救助猶太人的德國商人辛德勒，最後沈痛的把結婚戒指丟到火車鐵軌，並痛哭失聲，因為他認為，自己原本還可以用這隻戒指，多救兩個猶太人。
這個鏡頭對張明正產生不小的衝擊。回頭檢視，他認為自己的事業「毛利97%算得上是成功的，但有時仍不免感到空虛！」在以競爭為本質的資本主義市場闖蕩多年，他已在思考：passion是否應轉為compassion？這也是他把自己第一個社會事業取名為「若水」的原因，因為他一心嚮往「上上若水」老子「無爭」的境界。不過，他也半開玩笑的說，「根據以往的經驗，只要我動了emotion，事情往往會失敗。」
張明正認為，社會事業不易經營，不能只有compassion，更需要「反叛」的創新力量。若水國際對外招聘志工人才，並以網站開放的方式徵求社會事業的創新方案，探求如何把「創造社會價值」與「具競爭力的企業」連結起來。
雖然難度很高，但張明正表示，「自信化」是把毛蟲變成蝴蝶的唯一途徑。他以美國金恩博士名言「我有一個夢想 」為例指出，願景的重要性，遠超過議題的正確性，金恩博士不會說「我有一個議題」，議題的正確與否有爭議空間，但訴諸人類基本價值的夢想、願景可以毫無爭議的感動人心。
吳思華指出，社會事業是指能使社會活動持續存在的機制。在經濟運作中，企業對社會有不少貢獻，如創造就業、增加稅收作為社會移轉支出的來源，但企業若直接介入解決社會問題，則有「對社會問題的認知」、「熱情的持續」等瓶頸。跨越這些瓶頸，社會事業必須是「企業機制」與「社會價值創造機制」的有效結合，換言之，社會事業必須具有與企業運作不同的差異性或超越性。
他表示，在經濟體系內運作的企業，「面貌能夠清楚的被描述」，不論從事交換或交易活動，耗費成本、交易過程都很清楚，向金融體系借貸也須按市場的標準作業流程，這也使得交易成本較高；但社會事業若善意、目標清楚，便可以用「社會交換關係」替代「交易關係」，降低交易成本，這是社會事業創造社會價值時，不同於企業運作的超越性。例如，爭議頗大的直銷運作模式，便是利用社會交換關係來降低交易成本，但背後的價值目標卻說不清楚。
社會事業動用龐大的社會交換關係，除了清楚的目標之外，也必須具備更高的使用效率，應不斷觀察可動用的社會資源、重新賦予意義、提高所創造的價值。例如，陽光基金會把原本無法從事價值活動的受助者變成有用的生產者，便是一個成功的例子。
同樣的，在少子化的趨勢下，社會事業也可以思考：如何有效利用閒置的小學教室來解決現有的社會問題？這過程中，需要精心設計供需兩面交換資源的機制，社會事業才能達到創造價值的目的。
愛拚才會贏，拚過頭卻不免空虛！醒醒吧，企業要有承擔社會責任的胸襟，懷抱「他是我」的同情心，在競爭中看見感動。
我有一個夢想：有朝一日 企業勇於改變，整合資源，創新企業價值，更連結社會價值，做出正向回饋。
如何建立機制？誰來建立機制？「關鍵在改變！」姚仁祿以媒體為例，1990年多數平面媒體已發現產業發展出現重大問題。當時紐約時報發行人接受專訪，被問到「五年後會如何」時，居然表示「我不知道，也不在乎」，整個平面媒體產業沒人願意面對，沒人重新思考「在資訊爆炸的時代，平面媒體為顧客創造的價值應該是什麼？」擔任過華視多年董事，並經營大愛電視台八8年的姚仁祿表示，這樣的產業如何不衰退？
張明正也認為立即行動最重要，而且應人人參與。他表示，「就是你和我」，每個人都要有阿基米德「給我一個槓桿，我就能移動整個地球」的精神，以自己的核心能力從不同的角度去觀察事情、找出「連結供需兩面的創新方法」。
從企業經營者的角度思考，他認為經營者除了創造利潤之外，也應檢視企業為附近的社區創造什麼價值？如果都能如此推己及人，把企業價值和社會價值連結起來，「就可以摸蛤兼洗褲了！」他認為這是最具體而持久的做法。
吳思華則指出，以前直接解決社會問題，現在必須退一步，思考系統化的問題解決途徑，因此機制的設立原則不在「幫助他人」，而在「幫助他人幫助他自己」。機制的設計也不能脫離社會系絡，必須正視當前社會的真正問題，如社會的高失業現象、外籍新娘等問題，才能喚醒社會，產生共識與努力。
他強調，系統化機制的建立，有賴「勇敢的做出各種小型的社會實驗」，就如孟加拉的鄉村銀行，嘗試各種小型的社會實驗，不斷修改，讓實驗變得可行並產生正向回饋作用，「好的意念要有具體作為，才能讓大家看見、感動。」
【2007/12/18 經濟日報】
「發現了嗎？愈來愈多企業視社會責任為使命，產生變革；愈來愈多組織使公益與獲利兼具，獨具創新；愈來愈多個人以擔任志工為職志，樂此不疲。從產業經濟到生命社會，在融合與再造的過程中，轉化消極的失靈現象，成為積極投入的缺口，創新無所不在，我們持續關注…」
政大科管所「未來發生堂」的「社會創新與社會事業」系列活動，以感性的口吻揭開序幕。除了研討國內外社會創新個案，並舉辦「當社會創新變成事業」座談會，由政大NPO-EMBA召集人黃秉德主持，邀請政大校長吳思華、趨勢科技董事長暨若水國際創辦人張明正、大小創意齋負責人姚仁祿與談，探討社會事業的變革歷程與途徑。
台灣正走到亟待變革的關鍵點。姚仁祿表示，台灣是個能量很強，但沒有方向的社會，「表面上看來台灣處處顯得亂，大家不太守規矩，但深入觀察，台灣不是可以規規矩矩合奏交響樂的團體，台灣擅長的是爵士樂。我們不能用大陸型的思考來了解台灣，應該用游擊隊式的思考來了解台灣。」他指出，這是台灣的特質，也是台灣的創意能量所在。
然而，社會變革最大的障礙在觀念與心態的改變。姚仁祿指出，社會責任的承擔，是把「他不是我」的觀念，轉變成「他是我」的觀念；把「沒有（問題）」的認知，轉變成「有（問題）」的認知，這是社會事業的核心觀念。但把別人的問題當成自己的問題來看待，不但違反基本感覺，更存在難以跨越的心智距離，需要每個人都用真正的眼睛來看，在心裡喚醒這個觀念。
他表示，工業化後，「愛拚才會贏」成為人們求生存的哲學，「他不是我」的競爭觀念深入人心，但「passion（熱情）的時代已經過去，變成compassion（同情）的時代」，唯有「他是我」的同情心，可以讓社會、生活更好。
張明正也表示，資本主義經濟模型的本質是「自由市場的效率」及「競爭」，包括管理大師杜拉克等管理學者都認為，企業的使命在創造價值，而這個價值主要是指股東所分享的價值。
這些觀念一直是張明正個人思考的基本假設，但最近他一直在思考：競爭是現代社會的本質嗎？企業為誰創造價值？在現代資本市場周轉率如此高的環境裡，究竟誰是股東？
思考這些問題時，他憶起看電影「辛德勒名單」時，印象最深刻的是，已竭盡財力救助猶太人的德國商人辛德勒，最後沈痛的把結婚戒指丟到火車鐵軌，並痛哭失聲，因為他認為，自己原本還可以用這隻戒指，多救兩個猶太人。
這個鏡頭對張明正產生不小的衝擊。回頭檢視，他認為自己的事業「毛利97%算得上是成功的，但有時仍不免感到空虛！」在以競爭為本質的資本主義市場闖蕩多年，他已在思考：passion是否應轉為compassion？這也是他把自己第一個社會事業取名為「若水」的原因，因為他一心嚮往「上上若水」老子「無爭」的境界。不過，他也半開玩笑的說，「根據以往的經驗，只要我動了emotion，事情往往會失敗。」
張明正認為，社會事業不易經營，不能只有compassion，更需要「反叛」的創新力量。若水國際對外招聘志工人才，並以網站開放的方式徵求社會事業的創新方案，探求如何把「創造社會價值」與「具競爭力的企業」連結起來。
雖然難度很高，但張明正表示，「自信化」是把毛蟲變成蝴蝶的唯一途徑。他以美國金恩博士名言「我有一個夢想 」為例指出，願景的重要性，遠超過議題的正確性，金恩博士不會說「我有一個議題」，議題的正確與否有爭議空間，但訴諸人類基本價值的夢想、願景可以毫無爭議的感動人心。
吳思華指出，社會事業是指能使社會活動持續存在的機制。在經濟運作中，企業對社會有不少貢獻，如創造就業、增加稅收作為社會移轉支出的來源，但企業若直接介入解決社會問題，則有「對社會問題的認知」、「熱情的持續」等瓶頸。跨越這些瓶頸，社會事業必須是「企業機制」與「社會價值創造機制」的有效結合，換言之，社會事業必須具有與企業運作不同的差異性或超越性。
他表示，在經濟體系內運作的企業，「面貌能夠清楚的被描述」，不論從事交換或交易活動，耗費成本、交易過程都很清楚，向金融體系借貸也須按市場的標準作業流程，這也使得交易成本較高；但社會事業若善意、目標清楚，便可以用「社會交換關係」替代「交易關係」，降低交易成本，這是社會事業創造社會價值時，不同於企業運作的超越性。例如，爭議頗大的直銷運作模式，便是利用社會交換關係來降低交易成本，但背後的價值目標卻說不清楚。
社會事業動用龐大的社會交換關係，除了清楚的目標之外，也必須具備更高的使用效率，應不斷觀察可動用的社會資源、重新賦予意義、提高所創造的價值。例如，陽光基金會把原本無法從事價值活動的受助者變成有用的生產者，便是一個成功的例子。
同樣的，在少子化的趨勢下，社會事業也可以思考：如何有效利用閒置的小學教室來解決現有的社會問題？這過程中，需要精心設計供需兩面交換資源的機制，社會事業才能達到創造價值的目的。
愛拚才會贏，拚過頭卻不免空虛！醒醒吧，企業要有承擔社會責任的胸襟，懷抱「他是我」的同情心，在競爭中看見感動。
我有一個夢想：有朝一日 企業勇於改變，整合資源，創新企業價值，更連結社會價值，做出正向回饋。
如何建立機制？誰來建立機制？「關鍵在改變！」姚仁祿以媒體為例，1990年多數平面媒體已發現產業發展出現重大問題。當時紐約時報發行人接受專訪，被問到「五年後會如何」時，居然表示「我不知道，也不在乎」，整個平面媒體產業沒人願意面對，沒人重新思考「在資訊爆炸的時代，平面媒體為顧客創造的價值應該是什麼？」擔任過華視多年董事，並經營大愛電視台八8年的姚仁祿表示，這樣的產業如何不衰退？
張明正也認為立即行動最重要，而且應人人參與。他表示，「就是你和我」，每個人都要有阿基米德「給我一個槓桿，我就能移動整個地球」的精神，以自己的核心能力從不同的角度去觀察事情、找出「連結供需兩面的創新方法」。
從企業經營者的角度思考，他認為經營者除了創造利潤之外，也應檢視企業為附近的社區創造什麼價值？如果都能如此推己及人，把企業價值和社會價值連結起來，「就可以摸蛤兼洗褲了！」他認為這是最具體而持久的做法。
吳思華則指出，以前直接解決社會問題，現在必須退一步，思考系統化的問題解決途徑，因此機制的設立原則不在「幫助他人」，而在「幫助他人幫助他自己」。機制的設計也不能脫離社會系絡，必須正視當前社會的真正問題，如社會的高失業現象、外籍新娘等問題，才能喚醒社會，產生共識與努力。
他強調，系統化機制的建立，有賴「勇敢的做出各種小型的社會實驗」，就如孟加拉的鄉村銀行，嘗試各種小型的社會實驗，不斷修改，讓實驗變得可行並產生正向回饋作用，「好的意念要有具體作為，才能讓大家看見、感動。」
【2007/12/18 經濟日報】
2007年12月17日 星期一
Fashion Guide評鑑標章 美妝新指標
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
8月，Fashion Guide（FG）美妝評鑑網站品牌的專櫃，進駐領導通路商屈臣氏，科技大樓門市33項貼有FG推薦標籤的商品，集中陳列、獨立設櫃，兩周內此33品項對門市總業績的貢獻度成長120%。屈臣氏點頭答應讓FG專櫃進駐22家門市。
建立評鑑權威
11月，新光三越信義新天地店40萬份的周年慶型錄，借用FG logo的影響力，整整兩頁都是Fashion Guide美妝榜推薦商品。
Fashion Guide以美妝品鑑網站聚集消費者，逼得品牌廠商和通路商不得不合作。
該網站行銷暨營運總監張倫維回想道，「品牌廠商曾經質疑，Fashion Guide怎麼掐住品牌的脖子，來做評鑑者。」消費者現在購買商品之前會先上網搜尋產品資訊和評鑑，口碑行銷力量不容忽視。Fashion Guide憑著每日進站人數超過12萬人，每日平均停留時間23分鐘，80%使用者是20歲到35歲具有高購買力的女性，建立評鑑權威，還能算出網友的使用習慣，讓品牌廠商非得和Fashion Guide合作。
品牌廠商不得不在商品未上市前，就拿出50到500份試用品給評鑑大隊使用，希望在商品上市當天就搭上FG logo熱賣。
知名化妝品牌，除了透過專櫃與消費者溝通的傳統方式外，也紛紛搭上Web 2.0風潮。倩碧、雅詩蘭黛及MAC等都來Fashion Guide經營社群服務網站。
定位女性資訊整合者
加入美容討論專區的SISLEY美妝品牌，走高價位路線，主要客層為35到50歲的熟齡女性，SISLEY公關經理邵怡華原先以為這個主客群不會上網，卻驚訝發現他們也會上討論區發言，「網路除了無國界，更是無年齡界限。」未來要拓展年輕客群的SISLEY認為，網路也是接觸年輕消費者的好管道。
目前市面上各種評鑑制度良莠不齊，Fashion Guide在1997年由四位實踐大學服裝設計科學生成立，這三男一女的年輕組合如何脫穎而出，成為女性消費者美妝的指導者？
興奇科技何英圻董事長指出，Fashion Guide先從網路發展起來，才延展到實體通路。虛擬轉戰實體的成功證明，Fashion Guide高可信度的資訊，才能吸引資深會員長期背書。
經營十年來，Fashion Guide讓每一個發言人的身分、暱稱、年資、發言篇數都透明公開，可以輕易搜尋比對。去年5月上線的「FG市調大隊」評鑑制度，從報名的2萬多名網友當中，依照會員年資和發言專業度，嚴格挑選出4,000位，按年資和參與度加權計票，只有15%的評鑑商品，能夠榮獲「特優」及「優選」標章。
為避免發言偏頗、廣告嫌疑或是灌票，張倫維說，「有立場發言的時候，我們二話不說，不會為了保留會員的量，讓它胡作非為，就直接砍掉！」Fashion Guide經營網站十年，沒有人能像它擁有五、六萬名資深會員。註冊會員數高達25萬人，卻曾經刪了5萬名異常發言、有廣告嫌疑的會員。
在許多美妝品牌陸續投資網路廣告的趨勢下，只靠廣告收入的Fashion Guide，廣告量從去年的3,000萬元，今年預計增加到7,000萬元，目前已達九成。
展望未來，Fashion Guide除了網站，還希望擁有專屬雜誌和電視節目。Fashion Guide的新定位是「女性資訊的整合者」，連找小狗服務、失戀資訊都能一次滿足。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見http://www.cw.com.tw）
【2007/12/17 經濟日報】
8月，Fashion Guide（FG）美妝評鑑網站品牌的專櫃，進駐領導通路商屈臣氏，科技大樓門市33項貼有FG推薦標籤的商品，集中陳列、獨立設櫃，兩周內此33品項對門市總業績的貢獻度成長120%。屈臣氏點頭答應讓FG專櫃進駐22家門市。
建立評鑑權威
11月，新光三越信義新天地店40萬份的周年慶型錄，借用FG logo的影響力，整整兩頁都是Fashion Guide美妝榜推薦商品。
Fashion Guide以美妝品鑑網站聚集消費者，逼得品牌廠商和通路商不得不合作。
該網站行銷暨營運總監張倫維回想道，「品牌廠商曾經質疑，Fashion Guide怎麼掐住品牌的脖子，來做評鑑者。」消費者現在購買商品之前會先上網搜尋產品資訊和評鑑，口碑行銷力量不容忽視。Fashion Guide憑著每日進站人數超過12萬人，每日平均停留時間23分鐘，80%使用者是20歲到35歲具有高購買力的女性，建立評鑑權威，還能算出網友的使用習慣，讓品牌廠商非得和Fashion Guide合作。
品牌廠商不得不在商品未上市前，就拿出50到500份試用品給評鑑大隊使用，希望在商品上市當天就搭上FG logo熱賣。
知名化妝品牌，除了透過專櫃與消費者溝通的傳統方式外，也紛紛搭上Web 2.0風潮。倩碧、雅詩蘭黛及MAC等都來Fashion Guide經營社群服務網站。
定位女性資訊整合者
加入美容討論專區的SISLEY美妝品牌，走高價位路線，主要客層為35到50歲的熟齡女性，SISLEY公關經理邵怡華原先以為這個主客群不會上網，卻驚訝發現他們也會上討論區發言，「網路除了無國界，更是無年齡界限。」未來要拓展年輕客群的SISLEY認為，網路也是接觸年輕消費者的好管道。
目前市面上各種評鑑制度良莠不齊，Fashion Guide在1997年由四位實踐大學服裝設計科學生成立，這三男一女的年輕組合如何脫穎而出，成為女性消費者美妝的指導者？
興奇科技何英圻董事長指出，Fashion Guide先從網路發展起來，才延展到實體通路。虛擬轉戰實體的成功證明，Fashion Guide高可信度的資訊，才能吸引資深會員長期背書。
經營十年來，Fashion Guide讓每一個發言人的身分、暱稱、年資、發言篇數都透明公開，可以輕易搜尋比對。去年5月上線的「FG市調大隊」評鑑制度，從報名的2萬多名網友當中，依照會員年資和發言專業度，嚴格挑選出4,000位，按年資和參與度加權計票，只有15%的評鑑商品，能夠榮獲「特優」及「優選」標章。
為避免發言偏頗、廣告嫌疑或是灌票，張倫維說，「有立場發言的時候，我們二話不說，不會為了保留會員的量，讓它胡作非為，就直接砍掉！」Fashion Guide經營網站十年，沒有人能像它擁有五、六萬名資深會員。註冊會員數高達25萬人，卻曾經刪了5萬名異常發言、有廣告嫌疑的會員。
在許多美妝品牌陸續投資網路廣告的趨勢下，只靠廣告收入的Fashion Guide，廣告量從去年的3,000萬元，今年預計增加到7,000萬元，目前已達九成。
展望未來，Fashion Guide除了網站，還希望擁有專屬雜誌和電視節目。Fashion Guide的新定位是「女性資訊的整合者」，連找小狗服務、失戀資訊都能一次滿足。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見http://www.cw.com.tw）
【2007/12/17 經濟日報】
工作智慧》效率SOHO族
【經濟日報╱官如玉】
對許多在家上班的SOHO族而言，太過沈溺於居家的舒適輕鬆，可能會一事無成。
以下是避開在家上班陷阱、達成完美平衡的五大建議。
1.把工作空間獨立出來，只有工作時才待在這個地方。要求配偶、小孩等家族成員不得進入這個空間，設法創造一些實體障礙，如門、台階，讓自己可以免於家務事的打擾，集中注意力。
2.每天固定一個時段坐到辦公桌前。依工作內容以及預估完成時間，把工作劃分成幾項，這會讓你感受到急迫性，進而提升生產力。專家表示，沒有人告訴你該做什麼事，SOHO最大的挑戰，在於把所有的工作排定優先順序，這有助於完成每日目標表。
3.即使在家也要有專業人員的打扮。這不代表你要穿絲襪、蹬高跟鞋，不過脫掉睡衣、換上乾淨俐落的襯衫，絕對有助於提升生產力。
4.在上班時間結束後，才去管家務事。在公司上班時，你不會洗碗、溜狗、為孩子準備午餐，在家辦公也必須拒絕這些誘惑。如果很難做到，針對特定工作訂一個短的期限，時間到，就抽空做家務事。
5.如果工作不須經常開電子信箱，就定時檢查信箱。
待在家裡一整天，可能會讓人垂頭喪氣，不妨短暫休息，到戶外透透空氣。
並不是每個人都適合當SOHO族，除非你有合適的個性和動機，但對工作形態較有彈性的人來說，就能夠享有待在自己的舒適區，而且不須聽令行事的工作樂趣。(取材自市場觀察網站)
【2007/12/17 經濟日報】
對許多在家上班的SOHO族而言，太過沈溺於居家的舒適輕鬆，可能會一事無成。
以下是避開在家上班陷阱、達成完美平衡的五大建議。
1.把工作空間獨立出來，只有工作時才待在這個地方。要求配偶、小孩等家族成員不得進入這個空間，設法創造一些實體障礙，如門、台階，讓自己可以免於家務事的打擾，集中注意力。
2.每天固定一個時段坐到辦公桌前。依工作內容以及預估完成時間，把工作劃分成幾項，這會讓你感受到急迫性，進而提升生產力。專家表示，沒有人告訴你該做什麼事，SOHO最大的挑戰，在於把所有的工作排定優先順序，這有助於完成每日目標表。
3.即使在家也要有專業人員的打扮。這不代表你要穿絲襪、蹬高跟鞋，不過脫掉睡衣、換上乾淨俐落的襯衫，絕對有助於提升生產力。
4.在上班時間結束後，才去管家務事。在公司上班時，你不會洗碗、溜狗、為孩子準備午餐，在家辦公也必須拒絕這些誘惑。如果很難做到，針對特定工作訂一個短的期限，時間到，就抽空做家務事。
5.如果工作不須經常開電子信箱，就定時檢查信箱。
待在家裡一整天，可能會讓人垂頭喪氣，不妨短暫休息，到戶外透透空氣。
並不是每個人都適合當SOHO族，除非你有合適的個性和動機，但對工作形態較有彈性的人來說，就能夠享有待在自己的舒適區，而且不須聽令行事的工作樂趣。(取材自市場觀察網站)
【2007/12/17 經濟日報】
智慧大富翁》私募基金
【經濟日報╱林富元】
創投基金、私募基金與一般共同基金或避險基金，不但在結構、流通性、投資訴求與方式，有明顯差異，還有一個實務上的區別，就是基金表現常呈「J型曲線」。投資人必須長期投資，才有回收可期。
對保守、要求高流通性的投資人來說，私募基金可能不是合適的投資標的。運氣好的，兩三年後可以成功退出。運氣不好的，可能被迫鎖上好幾年。
但是對懂這一行的投資人來說，過去十多年，靠私募基金大賺一筆的不乏其人。當年了解私募基金的人不多，私募基金較易操作，默默的替股東賺進驚人的投資報酬率。
這幾年，私募基金這個行業聲名大噪，造成競爭者眾，競相以高價爭取投資標的，而且各國政府刁難，動輒得咎。未來私募基金是否還可以維持亮麗回收，有待觀察。
私募基金大致可分兩種經營模式，一是純粹財務觀點的經營模式，一是專業經理人經營模式。前者與整個市場及宏觀的波動關聯較大。後者著重本業的經營與核心價值的啟動，與宏觀的波動關連較少。
前一代的私募基金，透過併購搞得轟轟烈烈。這一代的私募基金，鑑於新基金日增，純粹利用市場功能來套利的機會愈來愈少，多數體認到，必須回歸到合理化，也就是透過自己的服務與附加價值，經由實際參與營運，振興標的企業業務、改良企業體質，以提高價值、創造獲利。
通常，私募基金一年會找上400到500家公司，經過專業的分析、研究與判斷，只從中選擇投資四到五家，也在如此過程中產生他們所謂的附加價值。
黑石私募基金上市前後，許多私募基金都躍躍欲試。從基金經理人的角度來分析， 這是再好不過的事情。因為透過上市以後的加乘作用，他們賺的一塊錢可能在市場上放大變成了好幾塊錢。
從普羅大眾投資人的角度來分析，能夠透過具有流通性的管道，投資沒有流通性的行業，也許是一樁好事，否則他們恐怕不得其門而入。但是值得提醒的是，私募基金投資標的公司，本身就有一定成分的風險與波動。如果這些波動再透過股票市場的風險與波動來加以放大，那麼危機是否也隨之放大？
（作者是美國多元創投董事長、
全球玉山科協理事長；Blog 網站：www.happyboblin.com; email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/12/17 經濟日報】
創投基金、私募基金與一般共同基金或避險基金，不但在結構、流通性、投資訴求與方式，有明顯差異，還有一個實務上的區別，就是基金表現常呈「J型曲線」。投資人必須長期投資，才有回收可期。
對保守、要求高流通性的投資人來說，私募基金可能不是合適的投資標的。運氣好的，兩三年後可以成功退出。運氣不好的，可能被迫鎖上好幾年。
但是對懂這一行的投資人來說，過去十多年，靠私募基金大賺一筆的不乏其人。當年了解私募基金的人不多，私募基金較易操作，默默的替股東賺進驚人的投資報酬率。
這幾年，私募基金這個行業聲名大噪，造成競爭者眾，競相以高價爭取投資標的，而且各國政府刁難，動輒得咎。未來私募基金是否還可以維持亮麗回收，有待觀察。
私募基金大致可分兩種經營模式，一是純粹財務觀點的經營模式，一是專業經理人經營模式。前者與整個市場及宏觀的波動關聯較大。後者著重本業的經營與核心價值的啟動，與宏觀的波動關連較少。
前一代的私募基金，透過併購搞得轟轟烈烈。這一代的私募基金，鑑於新基金日增，純粹利用市場功能來套利的機會愈來愈少，多數體認到，必須回歸到合理化，也就是透過自己的服務與附加價值，經由實際參與營運，振興標的企業業務、改良企業體質，以提高價值、創造獲利。
通常，私募基金一年會找上400到500家公司，經過專業的分析、研究與判斷，只從中選擇投資四到五家，也在如此過程中產生他們所謂的附加價值。
黑石私募基金上市前後，許多私募基金都躍躍欲試。從基金經理人的角度來分析， 這是再好不過的事情。因為透過上市以後的加乘作用，他們賺的一塊錢可能在市場上放大變成了好幾塊錢。
從普羅大眾投資人的角度來分析，能夠透過具有流通性的管道，投資沒有流通性的行業，也許是一樁好事，否則他們恐怕不得其門而入。但是值得提醒的是，私募基金投資標的公司，本身就有一定成分的風險與波動。如果這些波動再透過股票市場的風險與波動來加以放大，那麼危機是否也隨之放大？
（作者是美國多元創投董事長、
全球玉山科協理事長；Blog 網站：www.happyboblin.com; email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/12/17 經濟日報】
人資論壇》人資長的五把績效鑰匙
【經濟日報╱于台柱】
有位人資界的好友被資遣了，他才在一家電子公司擔任人資主管不到三個月。他的人資專業自不待言，不過這是他第一次擔任人資部門最高主管，或許原因就出在這裡，上任第一個月他努力研究公司的人資制度，希望修得盡善盡美，卻疏於和高層主管溝通。
許多人資主管活在象牙塔中，追求人力資源管理的健全化、優質化、制度化，對組織營運或有關心，卻未積極參與。新上任的人資長理應先了解企業策略與當前重要問題，並且和企業內關鍵人士多做溝通，讓他們在短時間內了解你的想法，不宜閉關自守，否則，出師未捷身先死，太不值得了。
成功的人資長應有以下五項積極作為：
主動掌握並參與企業營運策略
企業從誕生、茁壯、成長到衰敗，不同時期需要不同的策略；不同的策略，亦需不同的人資策略加以配合。
例如，在金融商品推陳出新下，客戶到銀行開戶，行員掌握了客戶的個人財務資料後，就可以向他推薦其他的金融商品， 而不是畫地自限，只滿足顧客上門時的單項需求。但行員必須具備豐富的商品知識，才能有效結合顧客的需求。因此，銀行必須推動長期的培訓計畫，協助第一線員工獲得這些能力。根據此項人資策略，人資部門必須提出周延且合適的培訓計畫，以協助銀行業務成長。
再如，某一家電子公司打算從PC相機產品切入數位相機市場，因此衍生出一系列問題：研發工程師的能力及數量是否足以應付這項挑戰 哪些技術可以自我發展，哪些技術要對外尋求 是否短時間內可招募足夠的技術人才 相關的人資配套措施為何薪酬制度及人資政策是否要調整主管的領導統御方式是否要調整 有無適當的留才措施如何說服加入者公司的願景及策略傳統的企業文化是否適合新人
專注人資核心任務
營運策略調整，也帶動人資策略調整，除人員選用育留相關措施外，人員心態、組織結構，甚至企業文化都有待修正。人資長應了解企業營運策略於機先，更要積極參與，儘早做好準備及因應策略。
人資部門的核心業務，除了傳統的人員招募訓練、薪資管理、支援直線部門人力資源業務、訂定人資管理制度、 發展良好的員工關係之外，首要之務應是追求企業績效。人資人員應扮演企業的績效顧問，確保企業員工的能力、適任性、主動積極精神，更甚於競爭對手員工。
人資長應針對企業未來策略，協助經營者擬訂人才策略，招募合適人才，訓練、發展、激勵及留住人才； 更重要的是，發展高績效導向的機制與文化，建構人才良性發展的環境，確立企業的競爭優勢。
至於人資部門其他例行工作， 如 出勤及薪資作業、勞健保福利措施可外包。有些企業人資長兼管總務、採購、安全衛生等，有如企業的服務大隊長，外務過多勢必有礙追求企業績效與研擬人才策略等核心業務的推展，不利於創造人資部門的附加價值。除了人資管理相關知識與技術外，人資長應掌握人資領域的進展，並應用於工作上；也應了解競爭者的人才策略及人資動態， 例如:如何招募甄選人才及主管 如何培訓幹部 最新人資法規對人才異動的影響 薪酬政策及策略應如何訂定 人才管理有何新趨勢
人資長更要花時間吸收經營管理知識，參與企業內高階主管營運會議，甚至出席董事會，隨時掌握企業營運策略及計畫，以及早規劃人資策略，並與高層主管經常性溝通，才能和企業策略接軌。
展現人資部門績效
身為人資長，不但必須展現人資部門的績效，包括招募人才數目、推動的訓練種類與時數、訂定的人資制度、完成的人資專案，還要評估部門績效對於提振公司營收、利潤、生產力的貢獻。
人資長也必須對以下三個問題，有具體的答案，並做好充分準備：
1.是否擁有達成未來業務目標的人才
2.需要維持或發展哪些人資管理相關策略與機制
3.如何運用人才管理機制，協助企業獲利與成長
聚焦於價值創造
企業經營者常說「人是企業最重要的資產」，卻仍以成本角度來管理員工，儘量降低人力成本，而不是將人力視為創造價值的資產。洋基對旗下明星球員支付天價酬勞，就是把人力視為資產的最佳例證。
人資長擁有這四把鑰匙，就能有效地開啟績效大門，替企業帶來很大的改變。人資部門應揚棄對公司績效沒有太多助益的業務，聚焦於真正能改善企業績效的事務，包括建立績效導向的企業文化、薪酬與績效連結的薪資制度；積極尋才，找到對的人，放到對的位子上； 透過完善的人資機制及人才策略，以及提升人資人員專業，打造有人才優勢的企業，創造無法複製的企業文化。
假以時日，人資部門將成為企業成長的重要推力，人資長 亦將成為企業最重要的策略夥伴。
（作者是富學人才顧問公司執行長）
【2007/12/17 經濟日報】
有位人資界的好友被資遣了，他才在一家電子公司擔任人資主管不到三個月。他的人資專業自不待言，不過這是他第一次擔任人資部門最高主管，或許原因就出在這裡，上任第一個月他努力研究公司的人資制度，希望修得盡善盡美，卻疏於和高層主管溝通。
許多人資主管活在象牙塔中，追求人力資源管理的健全化、優質化、制度化，對組織營運或有關心，卻未積極參與。新上任的人資長理應先了解企業策略與當前重要問題，並且和企業內關鍵人士多做溝通，讓他們在短時間內了解你的想法，不宜閉關自守，否則，出師未捷身先死，太不值得了。
成功的人資長應有以下五項積極作為：
主動掌握並參與企業營運策略
企業從誕生、茁壯、成長到衰敗，不同時期需要不同的策略；不同的策略，亦需不同的人資策略加以配合。
例如，在金融商品推陳出新下，客戶到銀行開戶，行員掌握了客戶的個人財務資料後，就可以向他推薦其他的金融商品， 而不是畫地自限，只滿足顧客上門時的單項需求。但行員必須具備豐富的商品知識，才能有效結合顧客的需求。因此，銀行必須推動長期的培訓計畫，協助第一線員工獲得這些能力。根據此項人資策略，人資部門必須提出周延且合適的培訓計畫，以協助銀行業務成長。
再如，某一家電子公司打算從PC相機產品切入數位相機市場，因此衍生出一系列問題：研發工程師的能力及數量是否足以應付這項挑戰 哪些技術可以自我發展，哪些技術要對外尋求 是否短時間內可招募足夠的技術人才 相關的人資配套措施為何薪酬制度及人資政策是否要調整主管的領導統御方式是否要調整 有無適當的留才措施如何說服加入者公司的願景及策略傳統的企業文化是否適合新人
專注人資核心任務
營運策略調整，也帶動人資策略調整，除人員選用育留相關措施外，人員心態、組織結構，甚至企業文化都有待修正。人資長應了解企業營運策略於機先，更要積極參與，儘早做好準備及因應策略。
人資部門的核心業務，除了傳統的人員招募訓練、薪資管理、支援直線部門人力資源業務、訂定人資管理制度、 發展良好的員工關係之外，首要之務應是追求企業績效。人資人員應扮演企業的績效顧問，確保企業員工的能力、適任性、主動積極精神，更甚於競爭對手員工。
人資長應針對企業未來策略，協助經營者擬訂人才策略，招募合適人才，訓練、發展、激勵及留住人才； 更重要的是，發展高績效導向的機制與文化，建構人才良性發展的環境，確立企業的競爭優勢。
至於人資部門其他例行工作， 如 出勤及薪資作業、勞健保福利措施可外包。有些企業人資長兼管總務、採購、安全衛生等，有如企業的服務大隊長，外務過多勢必有礙追求企業績效與研擬人才策略等核心業務的推展，不利於創造人資部門的附加價值。除了人資管理相關知識與技術外，人資長應掌握人資領域的進展，並應用於工作上；也應了解競爭者的人才策略及人資動態， 例如:如何招募甄選人才及主管 如何培訓幹部 最新人資法規對人才異動的影響 薪酬政策及策略應如何訂定 人才管理有何新趨勢
人資長更要花時間吸收經營管理知識，參與企業內高階主管營運會議，甚至出席董事會，隨時掌握企業營運策略及計畫，以及早規劃人資策略，並與高層主管經常性溝通，才能和企業策略接軌。
展現人資部門績效
身為人資長，不但必須展現人資部門的績效，包括招募人才數目、推動的訓練種類與時數、訂定的人資制度、完成的人資專案，還要評估部門績效對於提振公司營收、利潤、生產力的貢獻。
人資長也必須對以下三個問題，有具體的答案，並做好充分準備：
1.是否擁有達成未來業務目標的人才
2.需要維持或發展哪些人資管理相關策略與機制
3.如何運用人才管理機制，協助企業獲利與成長
聚焦於價值創造
企業經營者常說「人是企業最重要的資產」，卻仍以成本角度來管理員工，儘量降低人力成本，而不是將人力視為創造價值的資產。洋基對旗下明星球員支付天價酬勞，就是把人力視為資產的最佳例證。
人資長擁有這四把鑰匙，就能有效地開啟績效大門，替企業帶來很大的改變。人資部門應揚棄對公司績效沒有太多助益的業務，聚焦於真正能改善企業績效的事務，包括建立績效導向的企業文化、薪酬與績效連結的薪資制度；積極尋才，找到對的人，放到對的位子上； 透過完善的人資機制及人才策略，以及提升人資人員專業，打造有人才優勢的企業，創造無法複製的企業文化。
假以時日，人資部門將成為企業成長的重要推力，人資長 亦將成為企業最重要的策略夥伴。
（作者是富學人才顧問公司執行長）
【2007/12/17 經濟日報】
重新定義全球策略》葛馬華嗆聲：世界不是平的
【經濟日報╱編譯林聰毅／紐約時報十六日電】
「世界是平的」可能是過去兩年最常被談論的一本書，作者認為國界藩籬的重要性日漸式微，但哈佛大學商學院教授葛馬華（Pankaj Ghemawat）最近在其新書「重新定義全球策略」（Redefining Global Strategy）說，世界不是平的，企業若以這類全球化理論為圭臬，恐遭遇挫敗。
葛馬華強調，世界的實際狀態既非全球化也不是在地化，而是半全球化，未來數十年仍將如此。目前向哈佛告假，擔任巴塞隆納IESE商學院客座教授的葛馬華發現，投資、電話、觀光旅遊與移民的全球化水準只有10%。此外，有些調查例如網際網路流量的國際比重，實際上也在下降。他並質疑另一種說法「就算世界現在不是那麼平，將來也會變平」的正確性。
他舉Google、可口可樂和沃爾瑪百貨等公司為例，說明這些企業在嘗試全球化時都遭遇挫敗。Google的英文搜尋引擎和網際網路廣告事業都無往不利，但語文困難使Google在擴張俄羅斯市占率時顯得很吃力，進軍中國大陸也遭到言論檢查。
沃爾瑪也無法在全世界完全複製美國的成功經驗，甚至還從德國撤店。最賺錢的國際部門是加拿大、墨西哥和英國，葛馬華說，這些分部都是文化或地理上最接近美國的地方。他說；「重點不在於沃爾瑪不應進軍更遠的市場，而是需以不同角度思考在當地競爭的方式，例如目前在印度市場開始的試驗。」
根據葛馬華的分析，可口可樂曾經迷失方向，游移在1990年代高祖塔(Roberto Goizueta)主持下的高度中央集權，以及2000至2004年達夫特（Douglas Daft）領導下的過度地方分權之間。如今，可口可樂想另闢蹊徑競爭，既未漠視國家間的差異，也不完全屈服於各國的風俗民情。葛馬華說：「它承認半全球化的現實。」
葛馬華在當年戴姆勒買下克萊斯勒時就預言，這樁併購案註定要失敗，因為這兩家不同企業差異太大，合併的成本超過節省的費用。葛馬華認為，日本豐田汽車成功的原因不是全球化，而是「半全球化」。他說，豐田早已料到自由貿易協定的擴大會發生在美洲、歐洲，以及東亞本身境內，而非跨洲之間。
【2007/12/17 經濟日報】
「世界是平的」可能是過去兩年最常被談論的一本書，作者認為國界藩籬的重要性日漸式微，但哈佛大學商學院教授葛馬華（Pankaj Ghemawat）最近在其新書「重新定義全球策略」（Redefining Global Strategy）說，世界不是平的，企業若以這類全球化理論為圭臬，恐遭遇挫敗。
葛馬華強調，世界的實際狀態既非全球化也不是在地化，而是半全球化，未來數十年仍將如此。目前向哈佛告假，擔任巴塞隆納IESE商學院客座教授的葛馬華發現，投資、電話、觀光旅遊與移民的全球化水準只有10%。此外，有些調查例如網際網路流量的國際比重，實際上也在下降。他並質疑另一種說法「就算世界現在不是那麼平，將來也會變平」的正確性。
他舉Google、可口可樂和沃爾瑪百貨等公司為例，說明這些企業在嘗試全球化時都遭遇挫敗。Google的英文搜尋引擎和網際網路廣告事業都無往不利，但語文困難使Google在擴張俄羅斯市占率時顯得很吃力，進軍中國大陸也遭到言論檢查。
沃爾瑪也無法在全世界完全複製美國的成功經驗，甚至還從德國撤店。最賺錢的國際部門是加拿大、墨西哥和英國，葛馬華說，這些分部都是文化或地理上最接近美國的地方。他說；「重點不在於沃爾瑪不應進軍更遠的市場，而是需以不同角度思考在當地競爭的方式，例如目前在印度市場開始的試驗。」
根據葛馬華的分析，可口可樂曾經迷失方向，游移在1990年代高祖塔(Roberto Goizueta)主持下的高度中央集權，以及2000至2004年達夫特（Douglas Daft）領導下的過度地方分權之間。如今，可口可樂想另闢蹊徑競爭，既未漠視國家間的差異，也不完全屈服於各國的風俗民情。葛馬華說：「它承認半全球化的現實。」
葛馬華在當年戴姆勒買下克萊斯勒時就預言，這樁併購案註定要失敗，因為這兩家不同企業差異太大，合併的成本超過節省的費用。葛馬華認為，日本豐田汽車成功的原因不是全球化，而是「半全球化」。他說，豐田早已料到自由貿易協定的擴大會發生在美洲、歐洲，以及東亞本身境內，而非跨洲之間。
【2007/12/17 經濟日報】
威爾許專欄》打破科層體制 釋放創造力
【經濟日報╱編譯吳國卿】
巴貝多橋鎮市的讀者問：你如何打破傷害如此多組織的科層體制（bureaucracy）？
答：傷害？不如說扼殺？
這才足以形容科層體制的破壞力；它吸乾組織裡的活力，讓完全正常的人變成被規範綑綁的官僚，更讓原本應該是坦誠討論問題的談話，變成滿口術語的打官腔。
簡單的說，科層體制搞亂一切，拖累所有事情，是競爭力殺手。
然而，雖然有這麼大的破壞力，雖然遭到那麼多人痛恨，科層體制似乎沒遭到應有的反擊。大多數人只是默默忍受。
我們兩人都剛看完最高法院大法官湯瑪斯（Clarence Thomas）精彩的回憶錄《我祖父的兒子》，湯瑪斯在書中有一章描述一段卡夫卡式的經驗，內容是他在雷根政府時代擔任美國平等就業機會委員會（EEOC）主席時，嘗試引進創新作法。沒錯，EEOC是政府機構，但毫無疑問，湯瑪斯的故事對領教過企業「官場文化」的眾多企業人士來說，一定也很熟悉那種痛苦。
那麼，為什麼大家還加以忍受？
也許是因為科層體制像一隻龐大的怪獸，不是個人所能獨力屠殺，除非那個人剛好就是領導人。畢竟，領導者是透過他們選擇的價值和展現的行為，來為他們的組織定調。而且最終是領導人，而且僅限於領導人，才有力量推動消滅科層體制的行動。
別以為這很容易。事實上，對科層體制宣戰形同對癌症或毒品宣戰。從一開始，你就知道完全戰勝是不可能的事，而且戰爭永遠不會結束。
更複雜的是，反科層體制的努力可能動搖一家公司的根本。雖然科層體制是人人誓言消滅的敵人，但敵人卻就在公司內部。當領導人宣誓揪出元凶，不留活口時，許多人會開始防衛，他們會怕得發抖。
別管他們。唯有如此，才能說服他們相信你是玩真的。只要一有機會，就取笑那些為規矩而設規矩的人；戳破每個因為職位或頭銜而洋洋自得的人。只要有人為了逃避辯論而說空話或假話時，就讓他們難堪。
我們不是刻意要殘忍，也不是要無情和過份。只是要讓人不舒服到會渾身不自在或不得不正襟危坐，讓他們每次想說「我們一向都是這麼做」時，生理上自然會有退縮的反應。
在你推動改革時，要讓人害怕———非常害怕———安排任何形式的正式報告，尤其是在暗暗的房間播放幻燈片的那種報告。這種老掉牙的作法就是科層體制的始作俑者，會讓創意的轉移變得單向式和儀式化。
你的期望是要讓組織的創意能夠自由向上、向下和左右流動，不論是大廳或電梯；而且創意的價值與談論者的身份階層無關，只與人們腦袋裡的見識與創造力有關。
因此，如果你是領導人，當決心挑戰科層體制的罪惡時，必須確保組織裡表現出對創意充滿熱情，不斷嘗試的人能獲得豐厚的獎賞，而且被當作楷模般讚許。要愛那些恨作報告的人。
最後，領導人也可以藉部屬的失敗來對抗科層體制。當然，不能太頻繁！但一家公司若定期把危險任務交給潛力雄厚的經理人，告訴他們「打支全壘打」，最後就會培養一種振奮與投入的文化，並對組織發出一個大膽的訊息。這家公司不是一部機器，你也不是一個齒輪。
這把我們帶回湯瑪斯的故事。他一生中碰到許多阻止他挑戰現狀的人。因為是黑人，他不能在某些學校就讀，或在某些法律事務所工作。甚至不能保有某些信仰。後來，湯瑪斯醒悟到這些規範侵犯他的權利。他的成功是他拒絕向這些規範屈服的證言。
如果你是企業領導人，你也不能向現狀屈服。你永遠無法根除扼殺組織生機的科層體制，但還是得盡一切努力消滅它。你將得到豐厚的報償。
你需要的只是勇氣。
【2007/12/17 經濟日報】
巴貝多橋鎮市的讀者問：你如何打破傷害如此多組織的科層體制（bureaucracy）？
答：傷害？不如說扼殺？
這才足以形容科層體制的破壞力；它吸乾組織裡的活力，讓完全正常的人變成被規範綑綁的官僚，更讓原本應該是坦誠討論問題的談話，變成滿口術語的打官腔。
簡單的說，科層體制搞亂一切，拖累所有事情，是競爭力殺手。
然而，雖然有這麼大的破壞力，雖然遭到那麼多人痛恨，科層體制似乎沒遭到應有的反擊。大多數人只是默默忍受。
我們兩人都剛看完最高法院大法官湯瑪斯（Clarence Thomas）精彩的回憶錄《我祖父的兒子》，湯瑪斯在書中有一章描述一段卡夫卡式的經驗，內容是他在雷根政府時代擔任美國平等就業機會委員會（EEOC）主席時，嘗試引進創新作法。沒錯，EEOC是政府機構，但毫無疑問，湯瑪斯的故事對領教過企業「官場文化」的眾多企業人士來說，一定也很熟悉那種痛苦。
那麼，為什麼大家還加以忍受？
也許是因為科層體制像一隻龐大的怪獸，不是個人所能獨力屠殺，除非那個人剛好就是領導人。畢竟，領導者是透過他們選擇的價值和展現的行為，來為他們的組織定調。而且最終是領導人，而且僅限於領導人，才有力量推動消滅科層體制的行動。
別以為這很容易。事實上，對科層體制宣戰形同對癌症或毒品宣戰。從一開始，你就知道完全戰勝是不可能的事，而且戰爭永遠不會結束。
更複雜的是，反科層體制的努力可能動搖一家公司的根本。雖然科層體制是人人誓言消滅的敵人，但敵人卻就在公司內部。當領導人宣誓揪出元凶，不留活口時，許多人會開始防衛，他們會怕得發抖。
別管他們。唯有如此，才能說服他們相信你是玩真的。只要一有機會，就取笑那些為規矩而設規矩的人；戳破每個因為職位或頭銜而洋洋自得的人。只要有人為了逃避辯論而說空話或假話時，就讓他們難堪。
我們不是刻意要殘忍，也不是要無情和過份。只是要讓人不舒服到會渾身不自在或不得不正襟危坐，讓他們每次想說「我們一向都是這麼做」時，生理上自然會有退縮的反應。
在你推動改革時，要讓人害怕———非常害怕———安排任何形式的正式報告，尤其是在暗暗的房間播放幻燈片的那種報告。這種老掉牙的作法就是科層體制的始作俑者，會讓創意的轉移變得單向式和儀式化。
你的期望是要讓組織的創意能夠自由向上、向下和左右流動，不論是大廳或電梯；而且創意的價值與談論者的身份階層無關，只與人們腦袋裡的見識與創造力有關。
因此，如果你是領導人，當決心挑戰科層體制的罪惡時，必須確保組織裡表現出對創意充滿熱情，不斷嘗試的人能獲得豐厚的獎賞，而且被當作楷模般讚許。要愛那些恨作報告的人。
最後，領導人也可以藉部屬的失敗來對抗科層體制。當然，不能太頻繁！但一家公司若定期把危險任務交給潛力雄厚的經理人，告訴他們「打支全壘打」，最後就會培養一種振奮與投入的文化，並對組織發出一個大膽的訊息。這家公司不是一部機器，你也不是一個齒輪。
這把我們帶回湯瑪斯的故事。他一生中碰到許多阻止他挑戰現狀的人。因為是黑人，他不能在某些學校就讀，或在某些法律事務所工作。甚至不能保有某些信仰。後來，湯瑪斯醒悟到這些規範侵犯他的權利。他的成功是他拒絕向這些規範屈服的證言。
如果你是企業領導人，你也不能向現狀屈服。你永遠無法根除扼殺組織生機的科層體制，但還是得盡一切努力消滅它。你將得到豐厚的報償。
你需要的只是勇氣。
【2007/12/17 經濟日報】
2007年12月16日 星期日
他山之石》CIE 鼓動創業家精神
【經濟日報╱張誠新】
在氣候怡人的西雅圖，位於華盛頓大學商學院的創新與創業家精神中心（CIE）正努力讓矽谷的創業家精神，延燒美國西岸。
CIE旨在鼓勵創業家精神，提供資源讓華盛頓大學學生得以在真實世界實踐其創業抱負。為了達成這項使命，CIE不僅提供創業家精神相關課程，每年度的創業競賽盛事，更讓學生得以接觸真實世界。CIE也與法學院合作成立創業法律診所，讓MBA和法律系學生共同學習，如何解決新創事業初期所遇到的各種商業與法律問題。
CIE更與華盛頓大學的技術移轉中心合作，讓學生能夠直接與技術發明家一起討論技術的初期應用。在學術研究方面，CIE每年與史丹佛、南加州和奧勒崗大學共同舉辦西岸科技創業家精神研討會，吸引這個領域的學者與會。
矽谷的創業神話，除了可歸因於「只要有 可能就值得嘗試」的創業氛圍外，史丹佛大學扮演的鏈結角色，也功不可沒。同樣地，CIE正在華盛頓大學創造屬於自己的創業神話，期望經由創業競賽培育的人才，寫下西雅圖的創業神話。
歷經九屆的創業競賽，參與的學生團隊多達485隊，其中約25%到30%的團隊嘗試創業，但只有六個團隊成功，CIE主任布拉莎蕭（Connie Bourassa-Shaw）說：「很多經歷過創業競賽的校友，他們的第二個創業點子都比第一個來得具體可行。」
可見創業競賽活動的「做中學」，在參賽學生心中，播下不少創業家精神與創業知識的種子，等待時機成熟，就可冒險創業。
此外，對於創業新手學生來說，長達八個月的比賽時間有如漫長的馬拉松，主要目的就是培育學生堅忍不拔的創業家精神。
CIE創業競賽三階段晉級關卡，讓團隊成員有三次直接面對評審的機會，不只讓評審過程更公正客觀，還能讓團隊成員有更多機會接觸具有創業經驗的評審，逐步修正團隊的事業概念。
為了讓參與創業競賽的學生團隊模擬真實世界的實戰經驗，CIE努力經營人力資源，建立多達600名的人力資料庫，包括贊助者、天使創投、創投、西雅圖地區創業家、外部律師和會計師等，這些人都曾參與創業或創業競賽，更重要的是，他們都是CIE的老朋友，CIE相信他們能為學生帶來最大的經驗價值。
不過，布拉莎蕭認為，創業家精神必須高度在地化，西雅圖與矽谷的創業家精神會有所不同，這是因為產業、廠商和在地企業有所不同所致，學生如果想從西雅圖出發創業，就必須知道當地可以提供的資源，這也是CIE持續舉辦地區性創業競賽的原因。
CIE不僅舉辦創業競賽，更是西雅圖地區的創業社群。在美國西北地區，這棵創業樹苗已開始扎根、茁壯。
（作者是政治大學科管所研究生）
【2007/12/16 經濟日報】
在氣候怡人的西雅圖，位於華盛頓大學商學院的創新與創業家精神中心（CIE）正努力讓矽谷的創業家精神，延燒美國西岸。
CIE旨在鼓勵創業家精神，提供資源讓華盛頓大學學生得以在真實世界實踐其創業抱負。為了達成這項使命，CIE不僅提供創業家精神相關課程，每年度的創業競賽盛事，更讓學生得以接觸真實世界。CIE也與法學院合作成立創業法律診所，讓MBA和法律系學生共同學習，如何解決新創事業初期所遇到的各種商業與法律問題。
CIE更與華盛頓大學的技術移轉中心合作，讓學生能夠直接與技術發明家一起討論技術的初期應用。在學術研究方面，CIE每年與史丹佛、南加州和奧勒崗大學共同舉辦西岸科技創業家精神研討會，吸引這個領域的學者與會。
矽谷的創業神話，除了可歸因於「只要有 可能就值得嘗試」的創業氛圍外，史丹佛大學扮演的鏈結角色，也功不可沒。同樣地，CIE正在華盛頓大學創造屬於自己的創業神話，期望經由創業競賽培育的人才，寫下西雅圖的創業神話。
歷經九屆的創業競賽，參與的學生團隊多達485隊，其中約25%到30%的團隊嘗試創業，但只有六個團隊成功，CIE主任布拉莎蕭（Connie Bourassa-Shaw）說：「很多經歷過創業競賽的校友，他們的第二個創業點子都比第一個來得具體可行。」
可見創業競賽活動的「做中學」，在參賽學生心中，播下不少創業家精神與創業知識的種子，等待時機成熟，就可冒險創業。
此外，對於創業新手學生來說，長達八個月的比賽時間有如漫長的馬拉松，主要目的就是培育學生堅忍不拔的創業家精神。
CIE創業競賽三階段晉級關卡，讓團隊成員有三次直接面對評審的機會，不只讓評審過程更公正客觀，還能讓團隊成員有更多機會接觸具有創業經驗的評審，逐步修正團隊的事業概念。
為了讓參與創業競賽的學生團隊模擬真實世界的實戰經驗，CIE努力經營人力資源，建立多達600名的人力資料庫，包括贊助者、天使創投、創投、西雅圖地區創業家、外部律師和會計師等，這些人都曾參與創業或創業競賽，更重要的是，他們都是CIE的老朋友，CIE相信他們能為學生帶來最大的經驗價值。
不過，布拉莎蕭認為，創業家精神必須高度在地化，西雅圖與矽谷的創業家精神會有所不同，這是因為產業、廠商和在地企業有所不同所致，學生如果想從西雅圖出發創業，就必須知道當地可以提供的資源，這也是CIE持續舉辦地區性創業競賽的原因。
CIE不僅舉辦創業競賽，更是西雅圖地區的創業社群。在美國西北地區，這棵創業樹苗已開始扎根、茁壯。
（作者是政治大學科管所研究生）
【2007/12/16 經濟日報】
專家評論》父子關係 必須面對的課題
【經濟日報╱邱奕嘉】
從財務表現看來，智原科技獲利表現良好，法人也看好明年度表現，短期不會有太大問題，但是面對多變的產業競爭，公司的經營模式是否該調整？未來與聯電的關係又該如何發展？都是CEO不能逃避的議題。
上述兩大議題看似不相關，卻是彼此牽連，與聯電關係的發展更是關鍵；因為聯電除了是智原的重要股東，在主要業務上，智原仍相當依賴聯電的支持，但智原對聯電的貢獻，不論是營收或技術上都相對不足。
智原若決定強化與聯電的關係，就必須要思考如何創造對聯電的價值，增加聯電對其的依賴度。或許可以透過研發能力的強化與聚焦，以開發高階製程技術，或協助開發國外客戶，解決聯電在製程與國外市場落後台積電的問題。但上述的活動，皆需要改變或強化既有的能耐。
反之，智原若決定淡化與聯電的關係，則可以思考如何在原有經營模式下，朝向多晶圓代工廠的策略，以取得其他較先進的技術（台積電製程），或是與成本較低廉的廠商合作。但是此舉將會面對轉換製程的龐大調整成本，以及大股東的可能反彈問題；當然，智原也可以選擇改變經營模式，直接轉型提供標準產品，或是成為專業的IP供應 商。
評估現況，短期而言，對智原最佳的策略可能是與聯電繼續保持一定的合作關係，但又不能過於緊密，以免限制未來成長的機會。持平而論，目前智原的投片量僅占聯電總投片約5%，即便聯電市占率小於台積電，但身為聯電製程的最大設計服務業者，若能把握契機，應是大有可為。
公司間的合作結構，往往與雙方實力大小有關，若不能互創價值，僅是單方面協助，合作關係往往流於形式而不能長久，因此不論是否持有股權，首要之務是建構共同的目標，共創雙贏的局面。
從資料顯示，聯電與智原過去的合作，在策略上並沒有找到一個雙贏的布局與合作發展的策略，這點對雙方而言都是可惜的。
2007年初宣明智先生接任智原董事長，積極進行雙方合作。相信是著眼未來產業競爭的需求，試圖緊密連結晶圓廠與設計服務業者。但面對雙方在組織文化、管理制度上的差異，如何展開實質的合作，建構一個雙贏的目標與策略布局，相信是未來兩家公司的一大挑戰。
（作者是中興大學企業管理學系助理教授）
【2007/12/16 經濟日報】
從財務表現看來，智原科技獲利表現良好，法人也看好明年度表現，短期不會有太大問題，但是面對多變的產業競爭，公司的經營模式是否該調整？未來與聯電的關係又該如何發展？都是CEO不能逃避的議題。
上述兩大議題看似不相關，卻是彼此牽連，與聯電關係的發展更是關鍵；因為聯電除了是智原的重要股東，在主要業務上，智原仍相當依賴聯電的支持，但智原對聯電的貢獻，不論是營收或技術上都相對不足。
智原若決定強化與聯電的關係，就必須要思考如何創造對聯電的價值，增加聯電對其的依賴度。或許可以透過研發能力的強化與聚焦，以開發高階製程技術，或協助開發國外客戶，解決聯電在製程與國外市場落後台積電的問題。但上述的活動，皆需要改變或強化既有的能耐。
反之，智原若決定淡化與聯電的關係，則可以思考如何在原有經營模式下，朝向多晶圓代工廠的策略，以取得其他較先進的技術（台積電製程），或是與成本較低廉的廠商合作。但是此舉將會面對轉換製程的龐大調整成本，以及大股東的可能反彈問題；當然，智原也可以選擇改變經營模式，直接轉型提供標準產品，或是成為專業的IP供應 商。
評估現況，短期而言，對智原最佳的策略可能是與聯電繼續保持一定的合作關係，但又不能過於緊密，以免限制未來成長的機會。持平而論，目前智原的投片量僅占聯電總投片約5%，即便聯電市占率小於台積電，但身為聯電製程的最大設計服務業者，若能把握契機，應是大有可為。
公司間的合作結構，往往與雙方實力大小有關，若不能互創價值，僅是單方面協助，合作關係往往流於形式而不能長久，因此不論是否持有股權，首要之務是建構共同的目標，共創雙贏的局面。
從資料顯示，聯電與智原過去的合作，在策略上並沒有找到一個雙贏的布局與合作發展的策略，這點對雙方而言都是可惜的。
2007年初宣明智先生接任智原董事長，積極進行雙方合作。相信是著眼未來產業競爭的需求，試圖緊密連結晶圓廠與設計服務業者。但面對雙方在組織文化、管理制度上的差異，如何展開實質的合作，建構一個雙贏的目標與策略布局，相信是未來兩家公司的一大挑戰。
（作者是中興大學企業管理學系助理教授）
【2007/12/16 經濟日報】
國科會個案》智原的富爸爸 靠山？陰影？
【經濟日報╱陳珮馨】
〈產業背景〉
從1970年代至今，半導體產業歷經三次重大轉折，早期是以整合元件製造商（IDM）為主，廠商從規格制定、IC設計、製造到封測一手全包，一旦遇到景氣波動，IDM廠會因缺乏營運彈性，高額的折舊與營運成本導致虧損。
1987年，全球第一家專業晶圓代工廠台積電成立，半導體產業朝向垂直專業分工發展，演化為IC設計、IC製造、IC封裝與IC測試廠各司專職，有效降低廠商進入門檻，也促使半導體產業蓬勃發展。
近來，IC製程複雜度不斷提升，為了加強製程整合，IDM會向前整合IC設計業務，晶圓代工廠則透過入股或策略聯盟，選擇特定的策略夥伴，例如矽智財、IC設計、IC設計服務與封裝測試等業者，合力生產IC，形成虛擬IDM運作模式。
IC製程不斷演進，也促成IC設計服務業者興起，扮演IC設計、光罩製造、晶圓代工廠與封測廠的橋樑，先依照IC設計業者需求，準備相關的IP，完成電路設計並驗證無誤後，代其尋找合適廠商，完成後續生產程序，IC業者也能藉此累積不同應用技術知識，建立專屬的IP資料庫。
〈個案摘要〉
智原科技是台灣最著名的IC設計服務業者，創立緣起於1993 年，在國科會鼓勵之下，從聯電內部技術團隊獨立出來，2006年營收以58.9億台幣領先競爭者，主要營收來自台灣，其次分別為北美與日本。
一般IC設計公司如聯發科，都是生產特定應用標準化元件（ASSP），再以標準化方式銷售，智原卻鎖定特殊用途的積體電路（ASIC），強調為客戶量身打造專屬產品，在智原成立前，主要的ASIC領導廠商都是國際大廠。
其次，1996年智原開始推出矽智財（IP）相關業務，一類是專屬聯電製程所開發的標準化IP，聯電是最主要客戶，另一類是量身打造的客製化IP；儘管客戶取得IP後，對於ASIC需求會減少，但是智原將ASIC的開發，視為培養IP開發能力的機會，也透過IP重複驗證，提高ASIC的成功機率。
創立至今，智原一直被外界視為聯電集團成員之一，2003年，聯電由胡國強接任執行長後，宣示放棄虛擬IDM策略，重回專業晶圓代工廠本業，減少對特定IC設計業者的支持，多少衝擊了智原與聯電的關係。
2000年，台積電開始尋找IC設計服務夥伴，挾著市占率與製程領先優勢，結合台灣七家、國外25家廠商成立設計中心聯盟，但是聯盟夥伴常發生低價搶單狀況，相對而言，智原透過與聯電的一對一形式，成功搶下中小型設計業訂單，台積電的聯盟廠商遠非智原對手。
不過，2002年台積電放棄聯盟，改以入股方式投資創意電子，台積電入股後透過技術移轉，使創意電子製程技術往高階提升，也促使創意電子技術延伸到多媒體應用領域，加上台積電轉介國外客戶，創意電子極高營收來自海外大廠，其在台灣市占率也逐漸上升。眼看創意電子營收不斷成長，相較而言，聯電長期沒有明確的設計服務集團策略，高階製程又落後台積電，面對競爭者步步近逼，智原該如何走下一步呢？
〈現場討論〉
身為台灣第一家IC設計服務中心，智原科技至今完成3000多個IC設計專案，每年生產一億多片晶片，今天若你是總經理林孝平，個案主持人台大EMBA執行長李吉仁問：「你覺得公司是否面臨任何挑戰？」
棋逢對手 如何因應
台下學員一針見血指出：「智原科技遇到很大問題，台積電入股創意電子，創意市占率不斷增加，智原遇到競爭者了，正在考慮是否調整與聯電的關係。」李吉仁追問：「智原和聯電的關係，必須更緊密或更鬆散？」
有學員回到產業角度，解釋IC設計公司、IC設計服務公司和晶圓廠三者的微妙關係：代工廠會提供設計服務業者必要技術支援，間接協助設計公司跨越技術門檻，吸引設計業者成為其穩定客戶；中小型設計業者營收到一定規模，在IC製程專屬性作用下，也會捨設計服務業者，直接向代工廠投片生產。
市場效應 仍待加強
相較而言，設計服務業者最缺乏優勢，他的客戶設計公司壯大後就離去，他也高度倚賴代工廠在製程技術、產能與投片價值上的支持，可是代工廠本身也有設計能力，並不需要依賴設計服務業者。另有學員質疑，既然設計服務業者不占優勢，為何創意電子掛牌三個月後，股價從38元漲破250元大關？「富爸爸效應！」有學員表示，台積電透過入股與創意合作是關鍵；問題是，智原與聯電關係也很緊密，市場效應為何比不上創意？
「製程技術會影響IC設計的價值」，有學員回應，聯電0.13微米製程導入時程延誤，使聯電落後於台積電，也使智原停留在0.18微米與0.13微米的低階製程，附加價值自然較小。
創意和智原的顧客群也不同，智原手上多是中小型設計業者，創意則透過台積電拿到國外大廠訂單，其次，智原的成熟化製程比創意還強，他雖然以中小型客戶為主，但是合起來也能達到一定的訂單規模。
值得討論的是，面對設計業者、晶圓廠兩面夾擊，設計服務產業到底還有沒有生存空間？智原是否要效法創意，另外找一個富爸爸撐腰？有學員提醒，智原財務報表很漂亮，股市預期仍然亮眼。
前途不明 隱藏危機
從財務角度看來，智原沒有近慮，但是產業長遠看來，「設計服務產業的價值在哪？」李吉仁點出智原的遠憂，學員也紛紛提出可能出路。
有學員從產業結構差異，建議智原掌握IP領域的獨特優勢，持續往下擴增IP業務比重，創造更大幅度的成長，甚至變身為專業的IP提供公司；也有學員建議，智原可以參照聯發科模式，尋找最強的主流產品，原有的設計服務附帶在主流產品之下，徹底轉型為標準化的IC設計業者。
另有學員，從更大的層次建議，智原既然擺脫不了窮爸爸陰影，不如變身為企業投資者，直接去投資台積電的高階製程；面對眾多提議，李吉仁歸結，以上都是解決方案，每一條路看起來都可行，但是對智原而言，「真正的關鍵問題到底為何？」
有學員堅持，成長是最重要的議題，尤其面臨創意的威脅，智原應該拉大既有的IP比重，從中尋求爆發性成長，不過，有學員提醒，智原是高度成長的公司，要持續往上成長難度甚高。
有學員提出不同意見，認為智原的CEO應該長遠思考，「產業未來的價值在哪？公司未來的定位在哪？」不過談未來定位前，首先要先釐清現況，不得不面對的關鍵抉擇，就是智原和聯電的關係。
「智原跟聯電的關係，應該要愈趨緊密，還是愈趨分離？」李吉仁再一次丟出相同提問，他請台下學員舉手投票，結果兩邊的支持人數相當，看不出明顯傾向。
父子關係 關鍵抉擇
支持愈趨緊密的學員表示，IC設計有技術依賴的特性，不是要切換就換，因為轉換製程的成本實在太高了，一旦良率產生問題根本吃不消；其次，智原雖然僅占聯電的年度總投片量5%，但仍然能發揮5%的關鍵影響力，展現其短時間完成複雜製程的能力，協助聯電晉升到高階製程。
不過，贊成愈趨分離的學員則表示，既然聯電在技術上不易突破，智原應該在策略上另求發展，但是建議要分階段進行，一方面維持與聯電的關係，另一方面發展市場能力，慢慢步向多晶圓代工廠（multi-foundry）模式。
也有學員順此思維，提出長遠的建議，由於智原是從聯電分出來的，很清楚聯電的內部困境，短期可以運用設計能力，協助聯電進軍高階製程，但同時間，智原可以持續拓展國外市場，累積足夠的智慧資本能量後，逐漸在國際市場為自己闖出一片天。
但是不可忽視的是，李吉仁提醒，海外的競爭局勢遠比國內激烈，智原很希望創造自己的命運，但是有沒有機會，跳脫現有的經營格局，開拓嶄新的商業模式，仍是一條充滿未知的路。
（陳珮馨摘自中興大學企業管理學系助理教授邱奕嘉團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2007/12/16 經濟日報】
〈產業背景〉
從1970年代至今，半導體產業歷經三次重大轉折，早期是以整合元件製造商（IDM）為主，廠商從規格制定、IC設計、製造到封測一手全包，一旦遇到景氣波動，IDM廠會因缺乏營運彈性，高額的折舊與營運成本導致虧損。
1987年，全球第一家專業晶圓代工廠台積電成立，半導體產業朝向垂直專業分工發展，演化為IC設計、IC製造、IC封裝與IC測試廠各司專職，有效降低廠商進入門檻，也促使半導體產業蓬勃發展。
近來，IC製程複雜度不斷提升，為了加強製程整合，IDM會向前整合IC設計業務，晶圓代工廠則透過入股或策略聯盟，選擇特定的策略夥伴，例如矽智財、IC設計、IC設計服務與封裝測試等業者，合力生產IC，形成虛擬IDM運作模式。
IC製程不斷演進，也促成IC設計服務業者興起，扮演IC設計、光罩製造、晶圓代工廠與封測廠的橋樑，先依照IC設計業者需求，準備相關的IP，完成電路設計並驗證無誤後，代其尋找合適廠商，完成後續生產程序，IC業者也能藉此累積不同應用技術知識，建立專屬的IP資料庫。
〈個案摘要〉
智原科技是台灣最著名的IC設計服務業者，創立緣起於1993 年，在國科會鼓勵之下，從聯電內部技術團隊獨立出來，2006年營收以58.9億台幣領先競爭者，主要營收來自台灣，其次分別為北美與日本。
一般IC設計公司如聯發科，都是生產特定應用標準化元件（ASSP），再以標準化方式銷售，智原卻鎖定特殊用途的積體電路（ASIC），強調為客戶量身打造專屬產品，在智原成立前，主要的ASIC領導廠商都是國際大廠。
其次，1996年智原開始推出矽智財（IP）相關業務，一類是專屬聯電製程所開發的標準化IP，聯電是最主要客戶，另一類是量身打造的客製化IP；儘管客戶取得IP後，對於ASIC需求會減少，但是智原將ASIC的開發，視為培養IP開發能力的機會，也透過IP重複驗證，提高ASIC的成功機率。
創立至今，智原一直被外界視為聯電集團成員之一，2003年，聯電由胡國強接任執行長後，宣示放棄虛擬IDM策略，重回專業晶圓代工廠本業，減少對特定IC設計業者的支持，多少衝擊了智原與聯電的關係。
2000年，台積電開始尋找IC設計服務夥伴，挾著市占率與製程領先優勢，結合台灣七家、國外25家廠商成立設計中心聯盟，但是聯盟夥伴常發生低價搶單狀況，相對而言，智原透過與聯電的一對一形式，成功搶下中小型設計業訂單，台積電的聯盟廠商遠非智原對手。
不過，2002年台積電放棄聯盟，改以入股方式投資創意電子，台積電入股後透過技術移轉，使創意電子製程技術往高階提升，也促使創意電子技術延伸到多媒體應用領域，加上台積電轉介國外客戶，創意電子極高營收來自海外大廠，其在台灣市占率也逐漸上升。眼看創意電子營收不斷成長，相較而言，聯電長期沒有明確的設計服務集團策略，高階製程又落後台積電，面對競爭者步步近逼，智原該如何走下一步呢？
〈現場討論〉
身為台灣第一家IC設計服務中心，智原科技至今完成3000多個IC設計專案，每年生產一億多片晶片，今天若你是總經理林孝平，個案主持人台大EMBA執行長李吉仁問：「你覺得公司是否面臨任何挑戰？」
棋逢對手 如何因應
台下學員一針見血指出：「智原科技遇到很大問題，台積電入股創意電子，創意市占率不斷增加，智原遇到競爭者了，正在考慮是否調整與聯電的關係。」李吉仁追問：「智原和聯電的關係，必須更緊密或更鬆散？」
有學員回到產業角度，解釋IC設計公司、IC設計服務公司和晶圓廠三者的微妙關係：代工廠會提供設計服務業者必要技術支援，間接協助設計公司跨越技術門檻，吸引設計業者成為其穩定客戶；中小型設計業者營收到一定規模，在IC製程專屬性作用下，也會捨設計服務業者，直接向代工廠投片生產。
市場效應 仍待加強
相較而言，設計服務業者最缺乏優勢，他的客戶設計公司壯大後就離去，他也高度倚賴代工廠在製程技術、產能與投片價值上的支持，可是代工廠本身也有設計能力，並不需要依賴設計服務業者。另有學員質疑，既然設計服務業者不占優勢，為何創意電子掛牌三個月後，股價從38元漲破250元大關？「富爸爸效應！」有學員表示，台積電透過入股與創意合作是關鍵；問題是，智原與聯電關係也很緊密，市場效應為何比不上創意？
「製程技術會影響IC設計的價值」，有學員回應，聯電0.13微米製程導入時程延誤，使聯電落後於台積電，也使智原停留在0.18微米與0.13微米的低階製程，附加價值自然較小。
創意和智原的顧客群也不同，智原手上多是中小型設計業者，創意則透過台積電拿到國外大廠訂單，其次，智原的成熟化製程比創意還強，他雖然以中小型客戶為主，但是合起來也能達到一定的訂單規模。
值得討論的是，面對設計業者、晶圓廠兩面夾擊，設計服務產業到底還有沒有生存空間？智原是否要效法創意，另外找一個富爸爸撐腰？有學員提醒，智原財務報表很漂亮，股市預期仍然亮眼。
前途不明 隱藏危機
從財務角度看來，智原沒有近慮，但是產業長遠看來，「設計服務產業的價值在哪？」李吉仁點出智原的遠憂，學員也紛紛提出可能出路。
有學員從產業結構差異，建議智原掌握IP領域的獨特優勢，持續往下擴增IP業務比重，創造更大幅度的成長，甚至變身為專業的IP提供公司；也有學員建議，智原可以參照聯發科模式，尋找最強的主流產品，原有的設計服務附帶在主流產品之下，徹底轉型為標準化的IC設計業者。
另有學員，從更大的層次建議，智原既然擺脫不了窮爸爸陰影，不如變身為企業投資者，直接去投資台積電的高階製程；面對眾多提議，李吉仁歸結，以上都是解決方案，每一條路看起來都可行，但是對智原而言，「真正的關鍵問題到底為何？」
有學員堅持，成長是最重要的議題，尤其面臨創意的威脅，智原應該拉大既有的IP比重，從中尋求爆發性成長，不過，有學員提醒，智原是高度成長的公司，要持續往上成長難度甚高。
有學員提出不同意見，認為智原的CEO應該長遠思考，「產業未來的價值在哪？公司未來的定位在哪？」不過談未來定位前，首先要先釐清現況，不得不面對的關鍵抉擇，就是智原和聯電的關係。
「智原跟聯電的關係，應該要愈趨緊密，還是愈趨分離？」李吉仁再一次丟出相同提問，他請台下學員舉手投票，結果兩邊的支持人數相當，看不出明顯傾向。
父子關係 關鍵抉擇
支持愈趨緊密的學員表示，IC設計有技術依賴的特性，不是要切換就換，因為轉換製程的成本實在太高了，一旦良率產生問題根本吃不消；其次，智原雖然僅占聯電的年度總投片量5%，但仍然能發揮5%的關鍵影響力，展現其短時間完成複雜製程的能力，協助聯電晉升到高階製程。
不過，贊成愈趨分離的學員則表示，既然聯電在技術上不易突破，智原應該在策略上另求發展，但是建議要分階段進行，一方面維持與聯電的關係，另一方面發展市場能力，慢慢步向多晶圓代工廠（multi-foundry）模式。
也有學員順此思維，提出長遠的建議，由於智原是從聯電分出來的，很清楚聯電的內部困境，短期可以運用設計能力，協助聯電進軍高階製程，但同時間，智原可以持續拓展國外市場，累積足夠的智慧資本能量後，逐漸在國際市場為自己闖出一片天。
但是不可忽視的是，李吉仁提醒，海外的競爭局勢遠比國內激烈，智原很希望創造自己的命運，但是有沒有機會，跳脫現有的經營格局，開拓嶄新的商業模式，仍是一條充滿未知的路。
（陳珮馨摘自中興大學企業管理學系助理教授邱奕嘉團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2007/12/16 經濟日報】
精實產品開發 落實13大原則
【經濟日報╱黃廷彬、邱婉晴】
豐田汽車之所以能夠締造出空前成功，來自於卓越的技術人員、團隊合作的文化、最適化流程、簡單且具效果的工具，以支持持續改善的活動，換言之，得力於持續進化的精實化產品開發系統模式(Lean Product Development system)。
構築豐田的精實化產品開發系統模式的核心，包括：流程、人員、工具技術三個重要次系統，以及13項重要的原則。
產品開發流程方面
原則1：關注顧客價值。將產品開發過程中的增值作業、非增值作業區分開來，排除產品開發過程中，造成產品或製造性能下降的開發活動以及浪費。
原則2：實施前端工程。在產品開發初期，同時對多種設計方案進行探索，以充分解決在設計、開發、製造各階段的潛在問題，達到最適化解決方案，減少額外成本支出。
原則3：同步平準改善。定義價值，讓產品設計處於基本穩健性狀態之後，建立平準化的產品開發流程，應用可使各功能間活動同步化的工具，達到持續改善的目的。
原則4：嚴格管制變異。實施設計、流程及技術能力標準化，以減少發生變異情形，保持靈活性，創造高品質與穩定交期。
培育高技能人員方面
原則5：建立首席工程師（Chief Engineer）制度。以這個職位來統管整個開發過程，首席工程師不只是專案計畫的管理者，也是領導者，更是技術系統的整合者，發揮整合產品開發的效率。
原則6：突破本位隔閡。除培養與維持各職能專業領域的卓越團隊能量，同時突破部門間隔閡，整合各功能專家，使二者達到平衡。
原則7：現地現物主義。對精實產品開發系統而言，使負責設計或開發的技術人員具有卓越的技術能力是基本的前提。
豐田的技術人員培育方法，從嚴格的人員甄選流程開始，制定特定專業領域的深度專業知識學習計畫，透過現地現物主義，在現場親身體驗實際執行會有何種問題發生。
原則8：落實組織協作。在產品開發系統中，將供應商整合進來，除重視零件製造商的生產與技術能力外，零件製造商的技術人員長期派駐在豐田的設計部門，此種客座工程師(guest engineer)制度，有助於強化豐田與零件製造商間的緊密協作關係。
原則9：建立學習組織。豐田將學習與持續改善視為日常業務的一部分，蒐集相關資訊廣泛在公司內部交流。
原則10：止於至善信念。追求卓越而無止境的改善，是豐田的DNA，透過此一核心理念，使全員朝向共同目標邁進。
工具與技能方面
原則11：科技輔助流程。採用先進技術，來支撐工程師高效完成產品開發流程。
原則12：直接溝通共好。通過有效的面對面溝通，使開發組織與流程進行更好的協同作業。
原則13：著眼務實成效。採用強而有力的工具來實現標準化，幫助整個組織進行學習。透過專案管理，將個別學習成果整理在查核表上，以落實改善及學習成效。
﹝作者是中國生產力中心設計推廣組經理、顧問師﹞
【2007/12/16 經濟日報】
豐田汽車之所以能夠締造出空前成功，來自於卓越的技術人員、團隊合作的文化、最適化流程、簡單且具效果的工具，以支持持續改善的活動，換言之，得力於持續進化的精實化產品開發系統模式(Lean Product Development system)。
構築豐田的精實化產品開發系統模式的核心，包括：流程、人員、工具技術三個重要次系統，以及13項重要的原則。
產品開發流程方面
原則1：關注顧客價值。將產品開發過程中的增值作業、非增值作業區分開來，排除產品開發過程中，造成產品或製造性能下降的開發活動以及浪費。
原則2：實施前端工程。在產品開發初期，同時對多種設計方案進行探索，以充分解決在設計、開發、製造各階段的潛在問題，達到最適化解決方案，減少額外成本支出。
原則3：同步平準改善。定義價值，讓產品設計處於基本穩健性狀態之後，建立平準化的產品開發流程，應用可使各功能間活動同步化的工具，達到持續改善的目的。
原則4：嚴格管制變異。實施設計、流程及技術能力標準化，以減少發生變異情形，保持靈活性，創造高品質與穩定交期。
培育高技能人員方面
原則5：建立首席工程師（Chief Engineer）制度。以這個職位來統管整個開發過程，首席工程師不只是專案計畫的管理者，也是領導者，更是技術系統的整合者，發揮整合產品開發的效率。
原則6：突破本位隔閡。除培養與維持各職能專業領域的卓越團隊能量，同時突破部門間隔閡，整合各功能專家，使二者達到平衡。
原則7：現地現物主義。對精實產品開發系統而言，使負責設計或開發的技術人員具有卓越的技術能力是基本的前提。
豐田的技術人員培育方法，從嚴格的人員甄選流程開始，制定特定專業領域的深度專業知識學習計畫，透過現地現物主義，在現場親身體驗實際執行會有何種問題發生。
原則8：落實組織協作。在產品開發系統中，將供應商整合進來，除重視零件製造商的生產與技術能力外，零件製造商的技術人員長期派駐在豐田的設計部門，此種客座工程師(guest engineer)制度，有助於強化豐田與零件製造商間的緊密協作關係。
原則9：建立學習組織。豐田將學習與持續改善視為日常業務的一部分，蒐集相關資訊廣泛在公司內部交流。
原則10：止於至善信念。追求卓越而無止境的改善，是豐田的DNA，透過此一核心理念，使全員朝向共同目標邁進。
工具與技能方面
原則11：科技輔助流程。採用先進技術，來支撐工程師高效完成產品開發流程。
原則12：直接溝通共好。通過有效的面對面溝通，使開發組織與流程進行更好的協同作業。
原則13：著眼務實成效。採用強而有力的工具來實現標準化，幫助整個組織進行學習。透過專案管理，將個別學習成果整理在查核表上，以落實改善及學習成效。
﹝作者是中國生產力中心設計推廣組經理、顧問師﹞
【2007/12/16 經濟日報】
豐田精神 締造供應鏈新優勢
【經濟日報╱邱婉晴】
台灣工具機產業藉由群聚方式，形成緊密的上、下游供應鏈關係，然而，供應鏈中卻存在著金流、物流及資訊流等問題，包括：複雜網絡、庫存充斥、供需無法平衡、上下游資訊落差、預測誤差造成不正確訂單、組織間目標衝突等。
將豐田式生產系統精神導入供應鏈上下游整合，可以有效解決供應鏈體系面臨的問題，具體的步驟如下：
步驟一：擬訂策略目標突破限制。國內工具機產業多以中小企業為主，憑藉著彈性製造與靈活市場策略，利用產業群聚與網絡關係，達到1+1>2的綜效，現可運用豐田管理手法及概念，突破生產及供應鏈運作瓶頸及限制。
步驟二：建立改善共識消除浪費。企業的八大浪費，包括：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。就整個供應鏈系統來看，則包括各個供應鏈成員企業之間的協作問題，譬如：企業間資料和資訊傳輸失真、送貨不準時、不合理的庫存結構、運輸管理的複雜性等。
步驟三：塑造共好的協同關係。要在嚴峻的競爭環境下生存，工具機廠商必須與供應商建立良好關係，使內部各相關部門與外部的供應商間，建立協同與策略上的長期合作關係，達成資源共享、資訊同步化的目標，降低整體供應鏈的生產成本。
步驟四：重建或改善作業流程。以JIT為基礎，縮短前置時間(Lead Time)及降低上下游庫存為目標，重建或改善配銷管理、採購管理、原材料配送等作業流程。
步驟五：電子化資訊系統的整合運用。透過企業資源規劃及供應鏈管理、先進規劃與排程等電子化資訊系統的整合運用，提升整體競爭力。
21世紀打的是供應鏈體系之間的戰爭，工具機業者們必須整合彼此的核心能力與資源，以更有效率的方式，提供顧客多樣化產品與服務，共同迎戰產業升級的考驗。
﹝作者是中國生產力中心顧問師﹞
【2007/12/16 經濟日報】
台灣工具機產業藉由群聚方式，形成緊密的上、下游供應鏈關係，然而，供應鏈中卻存在著金流、物流及資訊流等問題，包括：複雜網絡、庫存充斥、供需無法平衡、上下游資訊落差、預測誤差造成不正確訂單、組織間目標衝突等。
將豐田式生產系統精神導入供應鏈上下游整合，可以有效解決供應鏈體系面臨的問題，具體的步驟如下：
步驟一：擬訂策略目標突破限制。國內工具機產業多以中小企業為主，憑藉著彈性製造與靈活市場策略，利用產業群聚與網絡關係，達到1+1>2的綜效，現可運用豐田管理手法及概念，突破生產及供應鏈運作瓶頸及限制。
步驟二：建立改善共識消除浪費。企業的八大浪費，包括：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。就整個供應鏈系統來看，則包括各個供應鏈成員企業之間的協作問題，譬如：企業間資料和資訊傳輸失真、送貨不準時、不合理的庫存結構、運輸管理的複雜性等。
步驟三：塑造共好的協同關係。要在嚴峻的競爭環境下生存，工具機廠商必須與供應商建立良好關係，使內部各相關部門與外部的供應商間，建立協同與策略上的長期合作關係，達成資源共享、資訊同步化的目標，降低整體供應鏈的生產成本。
步驟四：重建或改善作業流程。以JIT為基礎，縮短前置時間(Lead Time)及降低上下游庫存為目標，重建或改善配銷管理、採購管理、原材料配送等作業流程。
步驟五：電子化資訊系統的整合運用。透過企業資源規劃及供應鏈管理、先進規劃與排程等電子化資訊系統的整合運用，提升整體競爭力。
21世紀打的是供應鏈體系之間的戰爭，工具機業者們必須整合彼此的核心能力與資源，以更有效率的方式，提供顧客多樣化產品與服務，共同迎戰產業升級的考驗。
﹝作者是中國生產力中心顧問師﹞
【2007/12/16 經濟日報】
推動產業笑眉彎月 再造卓越
【經濟日報╱梁源湘】
工具機產業體系間推動豐田生產體系（TPS），可透過價值鏈體系間共同「提升經營能力」、「建立信賴關係」、「實質合作生根」的交流合作，緊密構築成一共同生命體，發展符合精實生產所強調的長遠關係，有助於體系間浪費消除活動的推展，由「微笑曲線」的製造困境，轉變為「笑眉彎月」創新價值鏈體系。
其中的關鍵成功因素歸納如下：
關鍵一：領頭羊登高一呼強化體質
要成功的推動體系，需有堅強的中心廠作為體系成員的後盾，中心廠資源勝於零組件廠，有足夠資源發展新的經營模式，指導零組件廠觀摩學習。
關鍵二：聯合輔導及異業聯合交流學習
採取體系廠商共同學習輔導，藉由觀念及技術充分交流，及相互觀摩下加速溝通協調與理念融合，降低協力廠的訓練時間。
關鍵三：體系全面品質保證／精實服務與生產系統導入
從原料至產品所有零組件及成品組成過程，搭配JIT方式，讓體系服務快速完善，缺貨率與庫存量最低；推行品質觀念意識訓練，以期品質管理制度落實，讓體系廠商間品保系統一致。
工具機業者導入豐田生產系統管理體制，必須由高階經理人宣示推動決心，建立專責推動小組，集合眾人力量進行改善，帶動全員參與意識，使改善能深入組織，成為持續推動的動力，如此，台灣工具機產業才能突破限制，再創卓越。
﹝作者是中國生產力中心產經調研組經理﹞
【2007/12/16 經濟日報】
工具機產業體系間推動豐田生產體系（TPS），可透過價值鏈體系間共同「提升經營能力」、「建立信賴關係」、「實質合作生根」的交流合作，緊密構築成一共同生命體，發展符合精實生產所強調的長遠關係，有助於體系間浪費消除活動的推展，由「微笑曲線」的製造困境，轉變為「笑眉彎月」創新價值鏈體系。
其中的關鍵成功因素歸納如下：
關鍵一：領頭羊登高一呼強化體質
要成功的推動體系，需有堅強的中心廠作為體系成員的後盾，中心廠資源勝於零組件廠，有足夠資源發展新的經營模式，指導零組件廠觀摩學習。
關鍵二：聯合輔導及異業聯合交流學習
採取體系廠商共同學習輔導，藉由觀念及技術充分交流，及相互觀摩下加速溝通協調與理念融合，降低協力廠的訓練時間。
關鍵三：體系全面品質保證／精實服務與生產系統導入
從原料至產品所有零組件及成品組成過程，搭配JIT方式，讓體系服務快速完善，缺貨率與庫存量最低；推行品質觀念意識訓練，以期品質管理制度落實，讓體系廠商間品保系統一致。
工具機業者導入豐田生產系統管理體制，必須由高階經理人宣示推動決心，建立專責推動小組，集合眾人力量進行改善，帶動全員參與意識，使改善能深入組織，成為持續推動的動力，如此，台灣工具機產業才能突破限制，再創卓越。
﹝作者是中國生產力中心產經調研組經理﹞
【2007/12/16 經濟日報】
效法豐田 工具機業提高競爭力
【經濟日報╱梁源湘】
根據經濟部2015年的經濟發展願景第一階段三年衝刺計畫（2007～2009年），工具機產業將於2009年成為全球前三大高品級工具機生產與出口國，產值提升至新台幣1.1兆元，全球排名第四。
有鑑於此，中國生產力中心產業經管研究團隊，2007年接受經濟部技術處產業技術知識服務計畫委託，著手研究工具機產業發展趨勢，並了解精實／豐田生產體系（Lean/TPS）的推動，對於經營效能躍升的重要性。
突破障礙 站上制高點
東海大學工業工程與經營資訊研究所教授劉仁傑，長期觀察台灣工具機產業發展趨勢，歸納1998年與2005年兩個成長波峰，以1990年代後期為分水嶺，區分為第一階段，即架構在群聚優勢上的分工能力，展現出「群聚共生」的特質。「模組共生」則反映了第二階段的成長特色。
然而，以往產業分工的製造，以及依賴聚落協力體系的共生，重要性已日降，意謂著台灣產業正在迎接「磨合共創」的時代挑戰。
研究發現，國內工具機產業面臨的挑戰如下：
1.產品品質、精度與耐用性亟需升級。
2.無法有效控管成本。
3.產品同質化過高，成為技術提升障礙。
4.企業經營包括：流程運作等面向亟待提升。
5.尚未建立消除浪費以及Just in time生產觀念。
6.人才面臨斷層問題。
尋找典範 再造生產力
豐田汽車推動豐田式生產系統，遵循接到訂單後才開始依照訂單的品質樣式、數量及交期生產，降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。
在豐田學發燒的21世紀，工具機業者可藉由推動TPS，落實精實生產，提高競爭力。具體的做法依序劃分成三階段：
1.損失外顯期（基礎建構）
透過科學分析將損失顯著化，並藉由專責人才進行現場改善活動，為現場人員解決作業上的困難，恢復到最佳的運作狀況。在各製程建立示範生產線，讓員工認識豐田式生產模式，並充滿信心，進而體認到這是公司未來的生產核心模式，降低員工對製造管理變革的排斥。
2.價值暢流期（能力精進）
以同步生產加快流動順暢與速度，逐漸降低批量大小，同時導入物流中心概念進行物料管理，以價值溪流圖盤點現行作業，發掘潛在浪費。再以未來目標理想及創新想法，研訂作業模式看板生產供料的機制等。
3.體系敏捷期（資訊整合）
統合採購、倉庫、生管、品管，進行供應商輔導，使品質與交期能符合工廠所需，減少停工待料損失，進而採行後拉式生產管理，從客戶需求連結至生產計畫管制，整個體系完全整合。
以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險的整合式豐田式生產系統，將可有效讓台灣工具機發展精實生產，引領工具機產業風雲再起。
﹝作者是中國生產力中心產經調研組經理﹞
【2007/12/16 經濟日報】
根據經濟部2015年的經濟發展願景第一階段三年衝刺計畫（2007～2009年），工具機產業將於2009年成為全球前三大高品級工具機生產與出口國，產值提升至新台幣1.1兆元，全球排名第四。
有鑑於此，中國生產力中心產業經管研究團隊，2007年接受經濟部技術處產業技術知識服務計畫委託，著手研究工具機產業發展趨勢，並了解精實／豐田生產體系（Lean/TPS）的推動，對於經營效能躍升的重要性。
突破障礙 站上制高點
東海大學工業工程與經營資訊研究所教授劉仁傑，長期觀察台灣工具機產業發展趨勢，歸納1998年與2005年兩個成長波峰，以1990年代後期為分水嶺，區分為第一階段，即架構在群聚優勢上的分工能力，展現出「群聚共生」的特質。「模組共生」則反映了第二階段的成長特色。
然而，以往產業分工的製造，以及依賴聚落協力體系的共生，重要性已日降，意謂著台灣產業正在迎接「磨合共創」的時代挑戰。
研究發現，國內工具機產業面臨的挑戰如下：
1.產品品質、精度與耐用性亟需升級。
2.無法有效控管成本。
3.產品同質化過高，成為技術提升障礙。
4.企業經營包括：流程運作等面向亟待提升。
5.尚未建立消除浪費以及Just in time生產觀念。
6.人才面臨斷層問題。
尋找典範 再造生產力
豐田汽車推動豐田式生產系統，遵循接到訂單後才開始依照訂單的品質樣式、數量及交期生產，降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。
在豐田學發燒的21世紀，工具機業者可藉由推動TPS，落實精實生產，提高競爭力。具體的做法依序劃分成三階段：
1.損失外顯期（基礎建構）
透過科學分析將損失顯著化，並藉由專責人才進行現場改善活動，為現場人員解決作業上的困難，恢復到最佳的運作狀況。在各製程建立示範生產線，讓員工認識豐田式生產模式，並充滿信心，進而體認到這是公司未來的生產核心模式，降低員工對製造管理變革的排斥。
2.價值暢流期（能力精進）
以同步生產加快流動順暢與速度，逐漸降低批量大小，同時導入物流中心概念進行物料管理，以價值溪流圖盤點現行作業，發掘潛在浪費。再以未來目標理想及創新想法，研訂作業模式看板生產供料的機制等。
3.體系敏捷期（資訊整合）
統合採購、倉庫、生管、品管，進行供應商輔導，使品質與交期能符合工廠所需，減少停工待料損失，進而採行後拉式生產管理，從客戶需求連結至生產計畫管制，整個體系完全整合。
以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險的整合式豐田式生產系統，將可有效讓台灣工具機發展精實生產，引領工具機產業風雲再起。
﹝作者是中國生產力中心產經調研組經理﹞
【2007/12/16 經濟日報】
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