| ■ 李仁芳 書名：商業裸體革命 作者：史科博 出版：商周 善用企業部落格可以發現──顧客的產品點子比企業自身還多。在部落格中仔細傾聽顧客聲音，由顧客來決定該製造什麼，銷售什麼，才能真正做到顧客導向，而大發利市…… 瓦爾帝（Yossi Vardi）身為資深科技創業投資家，衷心以兒子艾瑞克（Arik Vardi）為榮。 1996年他投資1萬美元，幫艾瑞克和他三個高中死黨成立米拉畢力（Mirabilis）公司，推廣這四個小伙子發明的「死黨系統」（buddy system）———後來以ICQ知名。 四個小伙子 打下ICQ基礎 兩年後，美國線上公司出價2.87億美元買下米拉畢力。到1998年底，這項目前稱作「美國線上即時通訊」（AOL Instant Messenger）的服務已經被下載2,500萬次，離初次上線不過26個月。 當年ICQ促成一對一的對話，如今酷炫的部落格達成的是一對多對話。 便捷的對話工具讓你和全世界保持聯繫，世界變的無限扁平，天涯變成比鄰，這個工具顯然會引爆澎湃的對話熱情。 有人說：說故事和對話是人類文化的精華。 引爆澎湃的對話熱情 人們喜歡口耳相傳，分享心得與熱情。這種天性，或可說明「部落格現象」近日來的火紅發展。 但如果產業菁英只以「網路青少年的青春日誌」概念，來解讀部落格現象，極可能要為這種忽視、甚或傲慢、不屑的態度付出代價。 從企業經營與組織管理的角度分析，部落格其實是一個落實「全員行銷」理念，與打造「無疆界組織」的利器。 溫伯格（David Weinberger）等人六年前在《破繭而出》一書中，提出「市場就是（人間）對話」這個觸動人心的主張。市場不只是廣告、促銷活動、媒體廣宣與公關。回到原點，市場就是買者與賣者兩人間的對話。 在現代社會裡，賣方太大了，行銷似乎變成行銷部門的專業。但是其實在部落格時代，企業要落實以往彼得‧杜拉克極力主張的「全員行銷」觀念，技術上終於變得可行。 稱作「對話行銷」也好，「關係行銷」也好，由真實員工與顧客透過企業部落格直接對話討論自己的工作與產品，成為「對話的年代」中，企業與顧客溝通的絕佳方法。兩位作者在本書中，就引證微軟公司如何創新運用企業影像部落格Channel 9，改善外界人士對「邪惡帝國」的負面印象。 傳言行銷 組織小觸角長 具備深度工藝技能，領域知識深厚且深具熱情的「工藝達人」所創的微型企業，負擔不起主流媒體的廣告宣傳成本，部落格的「對話行銷」更可發揮「組織雖小，觸角卻長」的「傳言行銷」（buzz marketing）效應。草根大軍組成的「熱情議事廳」口碑傳布效果，足以讓微型企業達成前奇異執行長威爾許再三致意的「無疆界」（boundary-less）組織境界。 善用企業部落格的公司會發現：顧客提出的產品點子比企業自身還要多。靠著在部落格中仔細傾聽顧客聲音，由顧客來決定你該製造什麼，該銷售什麼，將讓企業作到真正的「顧客導向」，而大發利市。 企業如能善用部落格，不只會發現世界變的更小，企業的行動力更快，也有機會把自己變的更好！ （作者是政大科管所教授，本文為推薦序） 【2006/07/22 經濟日報】 |
2006年7月22日 星期六
好書導讀》全員行銷
好書導讀》改變想法 聽誰的…
| 書名：改變想法的藝術 作者：霍華德‧嘉納(Howard Gardner) 出版：聯經 我們討論了組成分子互異的一大群人如何改變想法，分析了柴契爾夫人或甘地如何改變人心──他們的對象是一個國家的全體國民，或是一個社群所有的組成分子，這些人在知識和態度上，背景互異。然而若領導人要改變想法的對象是較小的群體、組成分子的背景和想法比較不那麼歧異──如一所大學、一家企業，或者一個俱樂部這些成員有許多共同點的團體，又該如何做？ 創造說服大家的說法 在某些方面，企業最高主管或大學校長所面對的任務，其實不亞於如布萊爾或布希這樣的國家領導人。在這兩種團體中，領導人（和顧問）都得分析現勢，決定需要改變的地方，並且想像改變之後的情況。 然後領導人必須創造可以說服大家的說法，並呈現給自己希望改變想法的對象。這個過程的成功必須仰賴幾個因素：其中的故事是否有打動人心的效力，是否以諸多具有說服力的方式一再重複這些說法，以及領導者和周遭的人是否能身體力行、具體實現這樣的故事，是成功改變人心的關鍵所在。 然而，組織的領導人和政體的領導人比較起來，在改變想法、扭轉人心的本質和範圍上，都有極大的不同，其中一個不同點是規模。除了少數的例外（如天主教會、沃爾瑪百貨），企業、大學、基金會和非政府組織，規模遠比政體為小。 這些領導人的聽眾可能只有數十或數百人，也許上千人，但更多的情形很少，他們改變想法的對象通常是這個組織的員工或成員，員工或成員的參與，有部分出於自願（比如，沒有人非讀大學不可），同時也是暫時性的（員工很可能出於自願辭職或被迫離職）。 而意義最大的一點，則是這些組織的成員應該會有共同的知識核心、共同的目標，甚至有共同的命運──畢竟，萬一公司倒閉，大家都得走路。 雖然這種組織的成員未必有共同的專業技巧（即使有，也未必屬於同一領域），但我們可以合理推斷他們的想法應該有共同的核心哲學、知識，和屬於他們這個特定團體的文化。因此，比起國家或跨國界的領袖，成員較齊一的團體領袖，就能提出較複雜的故事──或甚至「理論」。 身體力行 改變人心 讓我再進一步說明。要促使人改變想法絕非易事，而要用較複雜的思考方式取代原本簡單的思維，更是難上加難。經濟學裡關於貨幣最有名的「葛氏定理」(Gresham’s law)──劣幣驅逐良幣，適用於各種規模的團體：較簡單的改變想法，一定會比複雜的改變想法容易。 但現在我要提出不同的觀點：在規模有限、組成分子背景相似、專業技巧又相當的團體中，較複雜的故事和理論可能比較有成功的機會。如果改變想法其他的條件都相當，那麼要改變IBM高階主管的想法，一定比改變全英（或全美）人民的想法容易。 （本文摘自第五章） 【2006/07/22 經濟日報】 |
新書快遞》走進經濟學
| 作者：熊秉元 出版：時報 吃虧就是占便宜？馬善被人騎？ 顧客永遠是對的？經濟活動的主要價值是唯利是圖？ 經濟學的思索與分析，沒有標準的答案，卻能使讀者不只體會到經濟學的內涵，更可以活學活用；戴上經濟分析這副眼鏡，思考、解讀各種社會現象，以及面對生活的大小問題。 這是一本經濟學的入門書，透過書裡的材料，希望讀者體會到這個學科的趣味；然後，走進經濟學，一窺這門科學的堂奧。以下是本書所探討的一些觀點： ‧尖峰時段的「塞車」，其實正透露出經濟學的趣味所在：如何在社會現象裡，抽離出其中所隱含的秩序，以及支持這種秩序的條件。 ‧每人國民所得，有點像是海面上的冰山；水面上冰山的大小，間接地反映了水面下冰山的大小。 ‧不論是個人問題或社會問題，永遠是成本比較的問題！ ‧市場機能，不只影響極富極窮兩個端點，而是一般社會大眾。 ‧傳統農業社會裡，一個人要完成耕種的所有環節，才可以享受溫飽；現在，在速食店裡，一個人只要做好生產流程中的一個環節，就可有一份不受氣候影響、穩定的收入。 【2006/07/22 經濟日報】 |
新書快遞》不用數字的研究
| 作者：瑞麟 出版：培生 電子郵件在企業體內引發哪些恩怨情仇？好萊塢製片與導演如何尋找想像力豐富的創意人？愛迪生發明燈泡之後，如何突破瓦斯業的壓制，成為照明系統的主流？忽必烈遠征日本的大軍，真的是被颱風打敗的嗎？什麼是具有「中國特色」的交易方式？ 專家學者一致認為，思考力時代已經來臨，會不會批判式思考，將決定一個人的成就與格局。趨勢學家大前研一也預言：思考力將取代專業力與執行力，成為擇才的第一要務。 對企業人士而言，質性研究正反合的思考方式，可以協助經理人培養批判與敏銳的思維，找到決策上可能的盲點。對媒體工作者來說，這種蘇格拉底式的詰問方法，可以協助挖掘事實的真相。對法官或律師來說，這種辯證邏輯可以運用到判案實務上，釐清晦澀不明的因果關係。 政治大學企管系司徒達賢教授於本書推薦序中提到：「知識日新月異，書籍不斷推陳出新，搜尋引擎與電子資料庫的功能也愈來愈強大，使『擁有知識』的重要性遠遠不如『思考力』。有了思考力，才能從現象中看到社會運作背後的真相與道理；瞭解各種決策與行為成敗的原因；洞察企業、組織，乃至於朝代興衰的法則。有了思考力，才能活化書籍與文章中的學問，使之成為解決問題或互動式教學的後盾；有了思考力，才不至淪為『兩腳書櫥』———著作等身卻食古不化或思想空泛。」 本書詳述如何以蘇格拉底式的辯證法，鍛鍊自己批判式思維與深度的思考力。由實務面著手，透過經典案例的賞析，歸納質性研究的實戰智慧，引領你一窺質性研究的底蘊，了解如何培養辯證思維，找到自己的「藍海策略」。 【2006/07/22 經濟日報】 |
新書快遞》職場英語，懂這些就夠了！
| 作者：劉國棟 出版：大是文化 想把職場英語掌握到說寫流利的層次，是不是可以在30天內辦到？一般人的答案恐怕是「嗯，可能可以，但是，恐怕得花一大筆錢請家教。」 作者歷任科技公司最高階主管，從來沒有出國留學，卻鑽研出一套英語學習系統，30年來派駐海外，從事國際貿易，歷任全球各地主管職務勝任愉快。本書就是他歸納自身30年的經驗，整理出來的英語快捷學習系統，主張職場英語的學習心法就是： English Capability = English + Knowledge(Schooling, Work & Life) 只要懂了這些訣竅，就能啟動職場英語的即戰力，更上一層樓。 作者表示，他在電子業多年，常聽歐美客戶說，台灣的工程師英語講不好，其實，至少大學畢業的工程師英語懂得並不少，反倒是懂多了，卻不會用。原因出在職場人學英語忽略以下三個因素： 1. 東、西方邏輯思惟與表達方式不同。 2. 學校的英語教學方式是捨易求難，為應付考試而下猛藥。 3. 生活經驗和工作知識不足，無法回應別人的談話。 作者建議，要提升英語即戰力，就要先活用已學的英語，把慣用的英語句型練到脫口而出、不經思索，像是單字，不必懂到1,000個，熟記他精挑細選的416個，綽綽有餘。 【2006/07/22 經濟日報】 |
新書快遞》像老闆一樣思考
| 書名：像老闆一樣思考 作者：金京俊 出版：沃爾文化 近年來職場生涯充滿不確定感，讓員工人人自危。然而換個角度思考，把自己視為CEO，必能成就更大的事業格局。CEO是企業做決策的人，也是負責的人。自己人生的CEO，當然是自己。由自己經營、決定和負責。 作者強調「只想到賺錢，就沒有前途」、「累積的經驗是一生的資本」、「評價消失時，你也會跟著消失」、「好習慣比好行動更強」。 有人以經營者的心態去上班，將職場生活當作實現夢想的準備過程；也有人以職員的心態去上班，腦袋空空，什麼想法都沒有。同樣是在公司過了一天，但是每個人都有不同的一天。集合不同的一天天，就成就了各自的未來。 【2006/07/22 經濟日報】 |
2006年7月21日 星期五
多元了解全球化趨勢
| 工商時報/我的大書坊/B6版 江啟臣 2006/7/21 ■書名：新世界藍圖 ■作者：馬丁‧沃夫 ■出版：早安財經 「全球化」一詞首次被使用大約是在1960年代初期，既使到了198 0年代，全球化一詞似乎仍然不是生活上或學術上的常用語。然而，自1990年代起，全球化一詞就像是個標語口號，常出現在各種不同的報章雜誌與媒體，並時常被掛在企業家、政治家、政客、學者專家、甚至失業百姓的嘴邊。只是，儘管如此，「何謂全球化」至今仍有許多爭議，而全球化到底帶來什麼好處，也是見仁見智。 本書開門見山就推崇市場經濟，主張「市場」是最能提升生活水準且強而有力的東西，全世界大多數人民可透過市場整合雨露均霑，而全球化即是此般市場自由化與國際經濟整合的過程，並且強力主張今天我們的問題不在於全球化的工作做得太多或全球化程度過深，而在於做得太少、進行太慢；不過，這樣的主張想必立即引來當今許多反對全球化者與反對自由化者的反駁與不滿。如何說服這些反對者乃成為本書最重要的任務，而資本主義、自由化與其反對者之間在思惟上的衝突，於是成為本書的最主要的探討議題。 本書除在眾說紛紜的全球化爭辯中堅定地論述自由主義的全球化意義，更積極地將市場經濟的功能、角色、效益，及其與國家政府間的相互依存關係做了相當完整與精闢的說明，包括市場對經濟成長、失業、貧窮、民主、和平、國際關係等的影響與效用，讓讀者徹底了解市場機制與經濟面、非經濟面的關係，以及市場在跨越國界時面臨的種種障礙，同時也據此說明為何我們在全球化方面做得太少、努力不夠，而此也是造成反對全球化的重要因素。 更重要的是，在面對反全球化排山倒海的批判與壓力，本書選擇勇敢面對與理性反駁，對於批判全球化的主要指控，包括全球經濟整合已使不公平與貧窮的現象更加惡化、自由貿易有礙國家繁榮與發展、經濟自由化只是多國企業的工具、金融自由化對經濟發展是潛在威脅，以及全球化將暗傷民主、國家主權與社會福利，提出反駁，說明為何那些批判者是錯的。而且，在反駁這些批判或解釋全球化的效用上，作者實際上試圖從一個相對比較與長期歷史發展的角度切入來分析問題，徹底檢視這些問題在過去一兩百年來的歷史脈絡與因果關係，增加論述的說服力，避免造成結論草率。整本書也因此始終彰顯作者對問題掌握與熟悉的程度，在在顯示作者在介紹、推動全球化上的勇氣與智慧。 在反駁批判，說服全球化為何有效的同時，本書最終仍認為固然國際經濟整合對人類有益有利，這世界也需要更多的全球化，但如同過去的歷史發展，當前的全球化過程其實仍面臨許多威脅與挑戰，像是國際競爭、不穩定、保護主義、國家主權等。如何克服這些障礙恐怕不是三言兩語能夠回答的，作者提出「全球化十誡」做為我們或國家未來在面對全球化時不得不注意的原則與誡律。其中，最重要的還是要有好的國家或政府，市場才能愈來愈好、愈來愈自由化。 全球化是一個充滿爭議、複雜而且重要的議題，不論你喜歡或反對，我們絕對無法從單一面向了解全球化，必須多方面的認識全球化，而本書最大的價值則在於提供另一層面的全球化觀點，同時激發讀者不同的思惟與想法。 (本文取材自本書導讀，作者為台灣經濟研究院國際處代處長、東吳大學政治系助理教授) |
合法也要考慮正當性
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 黃河明 2006/7/21 最近台開案經過媒體的大量報導，成為舉國關心的內線交易疑案。雖然目前檢調單位尚在偵察，無法確定真相。但是無疑地，內線交易因此成為舉國關心的議題。 每當這類事件出現時，媒體就會對於內線交易的法律問題做各種探討。在西方先進國家，內線交易所判定的刑責相當重，往往出乎我們意料之外。 專業經理人由於在經營企業的時候，能夠獲得許多營運的訊息與機密，如果當事人不知自律與規範，確實很容易利用這些機密來為自己獲得巨額利益。由於當事人進行內線交易時，常會借用人頭，執法機關查證起來十分困難。一般人認為台灣的內線交易其實非常嚴重，但是法律常常需要足夠的舉證，所以過去許多案子都因缺乏證據，而難以將牽涉內線交易的專業經理人繩之以法。 先進西方國家對於專業經理人的期望，除了應該遵守法律以外，也常常輔之以「正當性」的觀念來約束專業經理人。由於時代變化過於迅速，法律未必能夠適切反映時代的需要，而道德倫理的力量，卻越來越薄弱，所以西方社會便發展出以正當性的觀念，來規範許多角色的權責。 專業經理人其實應該是接受了股東的委託來經營企業，所以在責任上來講，專業經理人做出危害股東權益的事情，其正當性就有很大問題，所以法官或陪審團在決定其罪行時，往往在法律之外，也會參酌正當性的觀念來定罪。 回頭看看我們台灣的情況，我們是近幾年才開始修改公司法，並強調公司治理，所以內線交易的相關法令，與國外的環境相比，是是相當不足的。 我們應該要依靠什麼來遏止內線交易的猖獗呢？如果所有人做事時，除了以「合法」為底線外，另外加上正當性的考量，不但自己會減少爭端，同時也可以適時地糾正其他人從事內線交易。簡單來說，內線交易不只是純粹的法律問題，如果專業經理人沒有正當性的概念，對於模擬地帶不知迴避，陷入弊端的機會當然就會增加。 正當性是在道德倫理之上、另一個職位或工作之尊嚴和責任的自我規範思考。 就如同醫生不得將病人的病歷公開一樣，不論公開病歷或內線交易，都已經不只有「是否違法」的問題，更牽涉到職業上非常崇高、不可隨意污衊並要努力捍衛的責任了。 我們期望台灣的專業經理人要建立「職業正當性」的觀念，除了自我約束之外，也勇於舉發害群之馬，共同維護專業經理人的聲譽。如果企業內部都和外面人士形成共犯結構，便很難發現內線交易的證據。 內線交易是很嚴重的事，後果也成了社會大眾的共同負擔。小則股市投資大眾的損失，重則整個台灣企業對外形象的損失。因為內線交易猖獗，整個台灣企業也會讓外界信心不足，這是很大的損失；短期內外資會因為覺得法律制度有問題，而不願意投資台灣股市，長遠而言，台灣整體企業與國外做生意的遠景，也會受到影響，因為各國市場都會排斥這種經營不善的公司。台灣雖然有些歷經公司被掏空，後來經過整頓重新站起來的企業，但做起生意恐怕就比以前困難許多了，這就是明證！ (作者為悅智全球顧問公司董事長) |
4大面向 打造全球化品牌
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/7/21 打造全球化品牌是一項高度挑戰的工作，必須兼顧經驗分享、作業規畫、人才運用、執行推動等四大方面，才能踏出成功的第一步。 能擁有一個全球化的品牌，是許多企業羨慕的，像IBM、可口可樂，可以把同樣的品牌定位、廣告策略、品牌個性等等，從一個國家運用到另個國家，獲得廣大的市場、規模經濟和成本節省。 要建立一個強有利的全球化品牌，必須妥善運用組織的架構、程序和文化，把資源分配到各個國家，並且整合全球化品牌策略和地區化品牌策略以發揮綜效。同時要朝向以下4個方面進行： 彼此分享 各國成功的經驗 建立全球化品牌需要一個資訊能夠充分溝通的環境，分散在全球各地的經理人員必須能夠了解什麼樣的策略和計畫能夠成功或失敗，同時要深入了解各地的市場和顧客，了解每個國家之間的差異。 但是對於大多數經理人員來說，他們除非獲得鼓勵，否則無暇也不願意分享他們成功的經驗，一方面忙，另方面則是不想遭到批評。再者，現今資訊氾濫，需要花很多時間和精力去吸收和消化，也使很多人卻步。 方法1：建立資料庫。 要解決這個問題，企業必須提供和支持一個能充分溝通彼此成功經驗的環境，並有系統地建立一個容易獲取的知識資料庫。 美孚石油公司便蒐集各國成功的經驗成為資料庫，有計畫地聯繫各地人員徵求在新商品開發、品牌建構和零售系統作業成功的案例，整個作業均指定專門的主管在進行。 福特公司在歐洲每個國家的作業都不同，但他們時常交換研究心得。譬如英國福特擅長直銷作業，他們便公開其調查方法和資訊運用的做法給其他國家參考。 方法2：鼓勵分享。 對於樂於分享經驗的人員給予獎勵。美國管理系統(American Ma nagement System)公司對於提供成功經驗的員工給予年終稽核特別的獎勵，即是一例。 方法3：利用各種管道定期溝通。 定期開會溝通是非常有效的方式。Frito-Lay洋芋片公司每年都會舉辦3次的定期聚會，邀請分散在世界35國的主管和行銷經理集中到美國達拉斯總公司，為期約一周。在這周聚會中，各國人員說明他們在當地成功的行銷範例，包括包裝、廣告和促銷等活動，同時彼此討論不同國家的行銷策略活動如何能適用到新的國家。 除了正式的會議以外，這種聚會最大的意義是讓不同國家的人員能夠聚在一起，建立私誼，培養團隊默契。 方法4：實地拜訪與體驗。 這是另外一種有效的方式。本田公司派遣人員到行銷成功的國家去實地觀摩學習成功秘訣。某些企業的執行長還頻於拜訪世界各地，了解各地成功的經驗供經營團隊參考。 寶僑公司在每類產品之下組成一個3-20人的策略規畫小組，以推動全球性的策略。至些小組的任務是蒐集和整合各地資訊，然後協助各地發展地區性的行銷策略。他們也發展全球分工製造的作業模式，並監控各地行銷作業的進行成果。 建立全球化品牌 規畫作業 企業發展全球化品牌時，不管是在哪個國家、做什麼產品，都應該採用一致性的規畫程序，使用同樣的行銷語言和策略分析方法。 這裡指的並不是要有一套可以完全適用的全球化品牌規畫作業系統模式，模式可以不同，但每一種模式都必須具有以下2個特點：必須很清楚地交代哪一個人員或單位要負責品牌策略的規畫，並且要有一套完整的作業規範；這套作業規範應該具體地說明各個層面的策略內容，包括目標市場區隔、品牌辨識、品牌資產的衡量和目標。 以下5點則是進行全球化品牌規畫作業必須注意的事項： 1.規畫程序應該包括顧客、競爭者和品牌的分析。 顧客分析應該不只是量的統計，尚要深入了解顧客的特質。競爭者分析則要找出自己品牌和競爭者的差異化，避免行銷作業與競爭者雷同。品牌分析包括品牌的傳統、形象、強處與缺點，以及對品牌發展的願景。 2.規畫的過程要避免把策略發展僅放在產品的屬性上。 一個強有力的品牌往往超越產品的功能表現，還應該能傳達感性的利益，幫助消費者表達自我。在品牌策略中應包括品牌個性的塑造、消費者對品牌的認知、企業的無形資產如信譽、品質、創新以及象徵品牌的圖騰，如可口可樂的瓶子、哈雷汽車的老鷹標誌等描述。 3.規畫的內容還應包括員工和股東的溝通。 品牌手冊通常扮演一個重要角色。聯合利華公司便針對旗下的全球化品牌立頓茶製作詳細的品牌手冊，內容有品牌的發展沿革、代表意義、重要元素、發展目標等。 其他企業如雀巢則舉辦研討會、惠普發行內部刊物、富豪汽車出版書籍、有限百貨(Limited)拍攝錄影帶等，都是為了讓內部了解公司對品牌做了哪些事。 4.規畫的內容應包括品牌資產的衡量和目標。 沒有衡量標準，品牌的建立將流於空談。百事可樂建立一套市場的衡量標準，包括產品的口味測試、流通狀況和顧客意見，由這套標準不斷地改進行銷作業，使品牌更具競爭力。 5.規畫的內容必須能把全球化品牌和各個國家的品牌發展策略連結。 新力和美孚公司採取由上而下的作業方式，當全球化品牌策略制定出來以後，各國據此策略和當地的市場狀況加以修正調整，然後執行。 執行工作的分派 在企業裡，有4種角色的人最適合執行全球品牌作業： 1.經營管理小組 由高階主管組成，這些主管如果是行銷或品牌背景的人員更適合。寶僑公司便採用這種方式，每一類新品牌都由4個主管組成，包括研發、生產、行銷及1位副總經理。由於職權高，因此決策的障礙低，速度快。 2.品牌領導人 由一位對品牌策略充滿熱情和才能的人來推動，通常是執行長或資深主管，像新力及雀巢公司便都是採取這種方式。在雀巢公司，每一個品牌領導人都是由副總裁兼任，全權負責品牌的發展和決策。 3.全球化品牌經理 在某些行業中，譬如高科技行業或服務業，高階主管缺乏品牌或行銷背景，因此授權給全球化品牌經理來執行。 IBM公司便採取此種方式。全球化品牌經理必須具有多國行銷作業的經驗，而且必須得到高階主管的全力支援，並能參與公司各種重要決策作業。 4.全球化品牌作業小組 這個小組的成員來自不同國家，或由不同職務如廣告、促銷、市調的人結合在一起，整合成一個作業團隊。 杜邦公司旗下的萊卡(Lycra)品牌便採用此種方式，原因是萊卡具有良好的伸縮性，可以應用到許多層面，包括游泳衣、運動褲、時裝等。因此，品牌小組中，巴西主管負責游泳衣的品牌決策、法國主管負責時裝的品牌決策，各司所長。 有效的貫徹執行 有了良好的全球化品牌規畫作業，還需要能貫徹執行的能力。在貫徹執行中，必須給予配合作業的廣告公司或公關公司壓力，要求他們提供最好的人力和創意來達到新品牌策略既定的目標。 同時，某一地區的成功經驗也可以運用到別的地區。寶僑公司在1 985年買下潘婷洗髮精後，想要把它打入世界各地，但是經過多年努力，美國和法國市場都沒有成長，直到1990年潘婷在台灣打出「健康的頭髮更亮麗」一炮而紅，成為台灣的領導品牌，寶僑便把潘婷在台灣成功的模式複製到其他國家，成為一個全球化的品牌。 執行全球化品牌策略時，也要因應地區的需要做調整。Smirnoff伏特加酒推出「純純的震撼」廣告活動，透過瓶身可以清楚地看到後面的影像。在巴西里約熱內盧，瓶身後面是基督雕像和足球，在美國瓶身後面則是刻有Hollywood字眼的山丘。 值得注意的是，全球化品牌的執行是否成長，還必須從財務報表、顧客的認知、品牌的地位等方面加以衡量，唯有品牌資產的增加才能代表整個作業的執行是成功的。 |
經營致勝》不管他人眼光走獨特的路
| ■ 陳珮馨 不管是經營企業、或是為台灣尋找出路，如何看破人云亦云、找出一條獨特的方向，將是迎向全球競爭、脫離紅海的獨門秘訣。 聯強國際總裁杜書伍日前出席遠見雜誌「從藍海策略，尋找台灣生命力」高峰論壇，提醒企業經營者不能死守崗位，還要懂得觀察產業的歷史發展，才能從歷史長河中，找出值得改進的關鍵。 杜書伍表示，每位企業經營者，長時間身處一個產業，乍看似乎對產業非常熟悉，卻不一定能靜下心，好好思考產業的發展歷程。其實，任何的現象、行規，都是歷史演化的產物，具有特殊的時空背景。 因此，唯有回到時間軸線，好好抽絲剝繭，才能找出箇中奧秘。 杜書伍進一步分析產業的生命周期，萌芽階段，通常只有少數參與者，邁入成長階段時，就會吸引一籮筐的競逐者，於是有人脫穎而出、有人出局，等到邁進成熟期，往往形成少數幾家領先的寡占局面。 在這一連串的過程中，初期因為資源不足，產業的營運機制較勉強，常會把許多經營的風險、困難，直接移轉給其他人，久而久之，許多運作方式定型了，就形成許多「行規」，就算外界條件改變，大家仍順著習慣行事。 產業定型 宿命魔咒難打破？ 「所有產業的人都被綁架了」，杜書伍形容，許多行業的習慣，久了成自然，偏偏許多產業分工，暗含極多不合理，卻沒有人適時發現，甚至變成難以改變的宿命，一再重蹈覆轍。 能順利跳出宿命、打破魔咒的企業，實在少之又少，聯強國際就是成功一例。過去高單價時代，運籌管理總是被企業忽視的一環，隨著資訊產品單價日低、成本相對愈高，聯強國際從中找出新的切入點，致力高效率的資源運作，快速補充庫存，同時降低客戶庫存。 其次，過去大家對PC很陌生，銷售時需要教導使用方法，隨著PC普及化，如今不再需要額外的教導。因此，聯強國際挑選銷售員不再強調本科系工程師；客戶既然都是經銷商，於是降低客戶拜訪次數，補貨以電話聯絡。 把自行車推上世界舞台的巨大機械，也懂得差異化、勇於走出特色，不斷推出超越想像的自行車，同時塑造自行車文化，全面翻轉人們的生活方式。 巨大機械總經理羅祥安表示，過去20幾年來，巨大機械採取豐田式管理，致力消除浪費，降低多餘的庫存，只製造賣得出去的產量；其次，即時供應市場的需求，不管是新產品上市、生產運作都必須搶在第一時機。 擁抱藍海 再覓一處新天地 於是，當一般自行車業者，辛苦進行低價競爭時，巨大機械早就擺脫紅海傷痛、昂步走向高附加價值的藍海。巨大決定自創品牌後，代工比率從100%降到30%，更持續推陳出新，提供消費者全方位的解決方案。 羅祥安表示，一旦走入優質自行車市場，才發現這片海域極為寬廣，透過全球集團經營，他決心把嶄新的自行車文化，推廣到全球每一角落。他以施振榮的微笑曲線為例，形容巨大機械為「歡笑曲線」，強調品牌行銷、技術創新的同時，也不放過「製造」這一環，由此建立一套完整價值鏈。 雖然闖遍全球市場，巨大機械並未從台灣出走，甚至回過頭，期待把台灣變成全世界標準市場的縮影，成為全球絕無僅有的自行車島嶼。 五年前啟動的A-Team，就是極具特色的創新策略。羅祥安說，過去台灣廠商最高訂單達150萬輛，隨著客戶外移，急速減為60萬輛，眼看剩下大甲一家廠商，再不尋求轉變，唯有關廠一途，於是結合21家同業廠商，合力打拚台灣的自行車文化。 當年，羅祥安告訴員工：「希望在你們手中，要不要努力？」沒想到，五年奮鬥下來，台灣廠的訂單量回升到80萬台，營業額也從過去最高47億元，跳升為去年的108億元。 找適合的做 不必硬拚 羅祥安很驚訝，同樣一批員工，只是因為擁有更高理想，竟然能發揮這麼大的潛力。事實上，對於總公司而言，不管工廠設在台灣或中國大陸，賺來的錢只有左、右口袋的差別，但是選擇「根留台灣」，背後意義非凡。 「走遍全世界，台灣還是最好的地方。」羅祥安說，在他眼中，台灣只要能提高生活品質，就算關起門「純內銷」，生意就多得做不完了，不一定要硬把國民所得、外銷排名，當作自我衡量的標準。 「找適合的做，不要硬拚」，他舉例，想拚自行車銷售量，再怎麼擠破頭，也比不過中國大陸，重要的是要找出企業特色，踏實地「做什麼、像什麼」，才能在全球化的時代，順利拔得頭籌。 他更相信，競爭力的根源來自人民的素質，消費者不斷提出需求，將能刺激企業不斷前進。 也因此，放眼未來五年，他不但持續深入全球零售服務業，經營高附加價值自行車，更要打造全新的自行車文化，翻轉台灣島嶼，讓全世界一提起「自行車」，腦海浮現的就是台灣。 【2006/07/21 經濟日報】 |
聯盟夥伴 暢通知識分享流程
| ■ 資誠智識服務中心 員工知識是凝聚組織的力量，賦予企業開發新產品、研究新創意及執行新流程的能力，並藉由不同核心能力，將結盟企業凝聚在一起，提供所有成員學習新技能的機會。 頂尖企業結盟時，會先評估長、短期的學習機會，也會於合作過程中持續評估各種學習機會。它們會採以下做法── 控制資訊流，維持知識的專屬性：應在「與合作夥伴共享知識」、「保留專屬資訊」之間取得平衡，結盟夥伴是競爭者時，尤應重視這個問題。知識分享是結盟成功與否的關鍵，但資訊揭露的程度與時機亦應十分謹慎。鑒於員工往往是主要的資訊洩漏來源，企業應經常與員工進行溝通，以確保員工在分享企業的專屬資訊時，也懂得如何保護。 記錄結盟合作經驗：建立機制，持續蒐集資料，分析結盟合作的情況，並與企業上下分享合作經驗，藉以評估各種合作方案的可行性，做為未來結盟合作的參考。在今日高度網路化的經濟環境，與其他企業合作的能力，很快將成為未來的核心競爭力。 從結盟夥伴身上吸收隱性知識：隱性知識是指只能從實際操作特定任務學習得到的知識，換言之，隱性知識是從經驗中獲得的。應建立一套機制與系統，以移轉結盟夥伴的知識。為了讓這些知識移轉順利，頂尖企業會指派重要員工領導知識分享計畫；儘可能讓員工駐進結盟企業的工作場所作業；設定員工學習目標，並評估他們的表現。 利用結盟夥伴的專長提升作業效率：最成功的結盟，是所有夥伴合作創造單一企業無法完成的新事物，例如新的產品、服務、流程或技術等。藉由結合不同領域的專長，找出能降低無效率、改善作業、增加生產力的解決方案。 【最佳實務】 D&B公司提供金融服務業客戶涵蓋全球5,500萬家企業的最新徵信資料。D&B瞭解，客戶需要和其資訊系統相容的資料，因此該公司和德國思愛普（SAP）及美國SAS兩家知名軟體公司合作，以確保技術問題不會影響資料傳遞的時效性及品質。該公司執行長接受媒體採訪時表示，這項結盟合作為該公司建立了過去幾年未曾擁有的能力。 文件處理專家全錄與日本富士軟片1960年即進行合作。合作期間，全錄自富士軟片取得製造流程和品管控制的相關隱性知識，這些知識讓全錄得以在激烈競爭的影印機市場中取得優勢。由於彼此合作愉快，最後甚至併成富士全錄。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/07/21 經濟日報】 |
走出服務迷霧》別讓顧客碰運氣
| ■ 林婉如 身為顧客，你是否覺得遇到對的服務員，就像中了彩券充滿欣喜，碰不對人，恐怕只有自認倒楣。 服務品質不穩定，是造成顧客出走的一個重要原因。新方案推出、新產品上市或新進人員即將上線，都是服務流程與品質面臨考驗的關鍵時刻。人員溝通與訓練不足，很容易造成顧客抱怨。 朋友到某銀行的台北分行辦理高雄分行提款卡換晶片卡事宜，服務人員告知要回原發卡分行申請。朋友詢問高雄分行，對方也做相同的告知。 儘管友人解釋已搬到台北，行員還是堅持這是銀行的規定，友人必須到高雄分行辦理。 這件事足足困擾朋友一個半月，電話及臨櫃詢問十次才得以解決。原來方法很簡單，只要在全台任何分行臨櫃填寫申請表，並在右上角註明轉寄地址即可。 令人不解的是，對於新政策、新方案的認知，不同銀行的行員之間竟會有這麼大的落差。每回上課提到這個案例，現場都會有人表示曾受過同樣的待遇，他們選擇剪掉卡片，從此不再想與這家銀行往來。可見服務品質不穩造成的顧客出走，十分驚人。 碰到剛上路的新手，顧客能否得到好待遇也要碰運氣。服務人員說：「對不起，我是新來的！」彷彿告知顧客「請多包涵」。 如果價格沒打折，顧客又為何需要承擔服務品質的打折呢？所以，舉凡「今天剛好人手不足」、「這是新產品，所以不清楚」這類聽起來略帶歉意的說法，等於告訴顧客「不好意思，你的運氣不佳！」 做好準備再推出，是對顧客最基本的尊重，也是避免推出後狀況不斷，導致服務人員與顧客不便的唯一方法。 所謂準備包括新進人員職前訓練、員工對新產品的認知與瞭解、新方案與顧客的權益關係以及服務細節。更要不厭其煩地確認，所有工作人員都已瞭解相關事宜，才能邀約顧客共同參與。 千萬別採「邊走邊看」或「打帶跑」的方式，因為這樣的態度，對企業而言是冒風險，對顧客來說，就成了碰運氣。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/07/21 經濟日報】 |
高跟鞋或戰靴》掌聲 自己給
| ■ 邱文仁 以前，只要努力過，我就會期待掌聲。而且，我需要的是「別人」的掌聲。 需要掌聲是一種從小養成的習慣。家母任教於我就讀的小學，我和其他老師的孩子遭遇雷同，我們的成績表現，其實是大人之間「較勁」的標準。我們班的前三名都是同校老師的小孩。老師的小孩之間不只比成績，還比才藝。我參加過繪畫、書法、歌唱、演講比賽以及國語文競賽……，經常得獎，所以，小學時代就很好勝。 好勝心強、不服輸，直到出社會，我還是這種個性。 不過，近幾年來，我發現這種個性變成一種負擔。我發現，工作世界競賽的複雜度比學校高很多，尤其是經常性的考驗項目，如挫折容忍度、適應度、柔軟度等。 之前，我不擅長這些童年競賽中沒有的東西。工作多年歷經很多不順後，我漸漸學會這些技巧。不過，好勝心及需要掌聲的「早年基因」仍然存在。 當然，需要掌聲的習慣，讓我面對事情時，決心比別人強烈，不過，最近我逐漸體認到，成人世界的掌聲，多半是策略性、心機深的動作。如果我仍然沈迷於別人的讚美，無異成為別人眼中「頭腦簡單的動物」。 我終於覺悟，我所需要的掌聲，應該是自己給自己的。在充滿挑戰和變數的工作環境，我應該隨時提供自己加油打氣的能量。尤其是在「變是唯一不變真理」的行銷世界。如果不能打從心底鼓勵自己，就會生活在不安中。 學習給自己加油打氣，要從態度的轉變開始。教育家查斯史溫朵說：「我們每天可以有所選擇！我們可以自行決定要以哪種態度擁抱這一天。我們無法改變自己的過去，我們無法改變不能避免的事，我們唯一可做的事，就是在自己這條弦好好演奏，這就是我們的態度 ! 我深信，生命中有10%的事，是注定要發生在我們身上的，其餘的90%，則是如何做出回應的問題……」。 當我開始學習，不再沈迷於別人的讚美，活在沒有別人的掌聲中，不在意別人的態度，我發現我可以用更有活力、快樂的心情，去回應生命及工作上的種種變化。忽然間，我變得更自由、快樂、更聰明。 今後，我要更加稱職的擔任自己的正面能量供應者。學習給自己加油打氣，學習忽視別人的負面影響。我決定要當自己最忠實的朋友、最有力的支持者。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/07/21 經濟日報】 |
中國併購稅務規定介紹（中）
| ■ 廖烈龍 收購資產分成現有外商投資企業收購、及外國投資人透過新設立之外商投資企業收購，往往涉及的稅負種類較多。 就買方（通常係境內外商投資企業）而言，承受土地使用權與建物所有權，須就成交價格或市價繳納3％至5％契稅；收購資產所書立的產權移轉書，據須按書據所載金額繳納印花稅，存貨與固定資產適用0.03％，技術、商標等無形資產適用0.05％；收購有形資產（除土地使用權與建物外），須支付17％進項增值稅（如台灣加值型營業稅）。另，買方若以非貨幣資產收購賣方資產，因此而產生之交換損益須列入買方當期課稅損益。買方支付對價之溢價部分，可分別歸入各項收購資產價值或單獨計入為無形資產，該無形資產可視10年或剩餘經營期（中國企業的經營期限係經過批准的）何者較短之期間內平均攤銷。 就賣方而言，轉讓土地使用權與建物，須就增值額（取得收入減除允許扣除額）繳納30％至60％土地增值稅；出售存貨等資產須繳納17％增值稅（扣除賣方自己的進項稅額後）；收購資產所書立的產權移轉書據，須按書據所載金額繳納印花稅；出售土地使用權、建物及專利等無形資產，須就出售金額繳納5％營業稅（如台灣非加值型營業稅）；此外，尚須將財產轉讓所得計入企業課稅所得額，並計算企業所得稅。 交易後，買賣雙方的企業稅務特徵不會改變，各自累積虧損分別延續彌補，無繼受的問題。 合併又分成「吸收合併」及「新設合併」。「吸收合併」係指當數個企業依法合併成一個企業時，一個現有的企業繼續存續，其餘參與企業消滅；而「新設合併」係指所有參與企業消滅，另成立一個新的企業。合併後的存續企業、或新設企業概括承受所有參與企業的權利與義務，外國投資者不能因合併而超越現有之外資持股限制。 參與合併的企業的各項資產、負債、股東權益項目仍應按帳面價值入帳。若財務會計有調整帳面價值、且據此計提折舊或攤銷，則須於稅務申報上做相應調整。相應調整方法有兩種，皆必須經主管稅務機關同意：一種方法係個別資產逐年調整，即區分資產項目，於每一課稅年度相應調整折舊或攤銷數字；另一種方法係綜合調整，不分資產項目，平均於10年內相應調整折舊或攤銷數字。 原則上，合併後企業若仍符合定期減免稅優惠適用範圍者，合併前各參與企業的剩餘定期減免稅範圍，仍可由合併後企業繼續享用。若剩餘減免稅期限不同、或有企業已不適用定期減免稅，則合併後企業須分別劃分各相應所得及應納稅額。劃分相應所得的方法有兩種：一種係按帳載核實認定，另一種係按收入、費用、人數等比例計算。 另外，各參與企業適用不同所得稅率時，則合併後企業亦須依照同樣原則分別劃分相應所得，適用不同企業所得稅稅率。若有適用不同稅率及不同定期減免稅優惠時，原則上，各參與企業的累積虧損必須在與該合併前企業相同稅收待遇的所得中彌補。 （作者是資誠會計師事務所會計師。本專欄每周五刊登） 【2006/07/21 經濟日報】 |
2006年7月20日 星期四
向曹操學習領導力 羊群變獅群
| 2006年06月28日 16:55 新浪財經 上司領導力水準的高低在下屬身上有最直接反映。 商戰中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強大無比，另一方好像不堪一擊，但轉眼間，局勢就會發生徹底改變。 弱者可以變為強者，強者也能變為弱者，而決定這一變化的正是雙方的領袖人物。正 如讓一隻羊領導一群獅子，那麼這群獅子遲早會變為羊；但如果讓一隻獅子領導一群羊，羊也遲早會變成獅子。 向曹操學習領導力 最為經典的一個"強弱變化"案例發生在三國早期，也就是袁紹與曹操之間的力量轉化。 最早看出這個變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認為曹操的實力雖然暫時不如袁紹，但從長遠來看，曹操一定能吞掉袁紹，因為"紹有十敗，操有十勝"，曹操具備了一個優秀領導者必備的素質。 所以他鼓勵曹操說："紹有十敗，公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任 自然，此道勝也；紹以逆動，公以順率，此義勝也；桓、靈以來，政失於寬，紹以寬濟，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內忌，所任多親戚，公外簡內明，用人惟才， 此度勝也；紹多謀少決，公得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明勝 也；紹是非混淆，公法度嚴明，此文勝也；紹好為虛勢，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。公有此十勝，於以敗紹無難矣。" 商場如戰場，作為一個領導者，可以向曹操學習自己的領導藝術，努力完善自己，便可立於不敗之地。具體來說，就是上述十項內容：體任自然、順乎常理、雷厲風行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴明、精於商戰。 下屬是檢驗領導力的惟一標準 大象無形，高明的領導者善於淡化自我，更不會將自己"神化"，而是努力強化整個組織的力量；善於將整個組織的目標與員工目標相統一，而不是簡單把目標變成數位。 在具體工作中，領導者應該著重以下四點：制定遠景和戰略，發展信任關係，開創富有責任感、使命感的企業文化，培養並激勵下屬。這樣方能提高自己的領導力，帶領企業不斷前進。 那麼，如何檢驗自己的領導力是否有效？經驗告訴我，惟一的標準就是領導者的下屬，看他們是否也足夠強大，是否足夠自信。只有羊群已經變為"獅群"時，領導力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點評判標準： 1.下屬是否可以按照自己的方式處理事務，在職責範圍內是否擁有自由感？ 2.下屬與上司意見不同時，他是否還能夠擁有創意並果斷提出？ 3.下屬對所從事的工作及其遠景價值是否具備認同感、使命感？ 4.下屬是否具備足夠信心不斷挑戰自我？ 肯德基員工和兩位秘書 我曾經和肯德基的員工有過長時間的接觸，他們在領導力方面的表現給我的印象非常深刻。 我發現，當餐廳運營遇到問題時，肯德基的員工經常會自發組織，甚至直接把領導叫過來開會，這個時候並沒有領導與員工之分，大家各抒己見；得出解決方案後立即分散，然後迅速執行，效率之高令人欽佩。 肯德基的員工在自己的領域內擁有相當的自由，在與上級發生分歧也敢於提出自己的意見，這表明員工有足夠的信心，並被賦予了強烈的責任感，"羊群"已經變成"獅群"。 還有一個例子是對我自己的評估。我曾聘請過兩個秘書，從第一個秘書的表現上，我看出 了自己領導力的不足。早先我接受一家學校邀請前去講課。出發前一天，我問秘書是否已經把講義送到主辦方那裏，她告訴我已經在兩小時前送出快遞，正常情況下 半小時就到，所以，講義"應該"到了。 同樣的事情發生在我第二個秘書身上，答案完全不同。當我問講義是否已經送到主辦方那裏時，她告訴我兩小時前，她已經和主辦方確認過，對方已經收到了快遞。 這件事看似與我沒有關係，應該是這兩個秘書自身的差距造成的，其實不然，員工的表現恰恰反映了我個人領導力的變化。 首先，第一個秘書很有可能對我所從事的工作不太認同，也不具備相應的使命感，所以快遞送沒送到無所謂；其次，在工作細節上我自身也存在著問題，我的行動可能直接影響了她。所以，當我取得進步時，下屬也發生了微妙的變化。 稿件來源：中國人力資源網 |
領導力》大家一起來找出組織的意義
| EMBA雜誌 EMBA雜誌 編輯部 2006/7/18 很多企業領導人努力想為公司找尋願景，但真正的答案可能就在員工身上。 美國西北大學教授瑞林（Joe Raelin）則在一項研究中，發展出對於「領導力」的新觀點。他在「史隆管理評論」上指出，ＣＥＯ再也不用將這個重責大任背負在自己一個人身上，而應該要設法讓員工一起把組織的集體意義，共同在工作上展現出來，這個過程便是企業或組織的「意義創造」。 瑞林的研究動機可能就是許多企業員工心中的疑問：為什麼我們要執行上頭憑空想像出來的願景？這跟我們了解和關心又不一致！員工心裡其實早已「共同擁有」對工作和組織的意義，只是他們沒有察覺。ＣＥＯ的新挑戰更大了，因為他們的任務不在「指派」組織意義給員工，而在協助員工「整合」出共同擁有的意義，「激發」出員工心裡早已存在的組織「意義感」。 某家金融機構財務長便這麼說：「我本以為意義的創造在提供願景，後來我發覺自己所提供的新想法與點子，其實早已存在於員工和團隊心裡，我只不過改變工作氛圍，讓員工心中的想法可以浮現，並運用在組織的決策中。」 某家比薩連鎖店為尋求新經營策略，而聚集來自各地的主管共同開會，結果卻只是一些陳腔濫調的點子，公司仍舊找不到出路。突然行銷副總裁靈機一動，叫在場主管先不要從「我們是家比薩餐廳」的角度出發，而設想公司為廣佈分支機構的全國性組織，並依此發想出新策略。幾個星期之內，各分店經理的經營新點子蜂擁而入。管理大師可能會認為這位行銷副總裁為大家提供了「願景」，作者卻認為他是「創造意義」者，因為這些點子可能已在各分店經理心中「憋」很久了，卻沒有人讓他們將心裡的點子激發出來。 所以能夠激勵同仁的新領袖人物該具備什麼特質呢？首先，他絕對不是外來者；其次，他是不居功的無名英雄人物，卻能不斷激勵同仁並維護團隊向心力；再來，他不是口若懸河的名校MBA，卻不害怕說出自己心底的真實感受，並為自己的理想採取實際行動。 一家家電公司的領導人威爾森(Iva Wilson)，便對這類無名英雄式的領導人物有如下體會：「企業領導人真的不能再以傳統方式來運用權力。領導人必須謙沖為懷，並能接受自己並非樣樣精通的事實。一旦你能這麼體會，且真的這麼去做，企業運作也會比原來更為順暢。我總是在想，自己若能早點學會『放手』、『對事情的自然發展更有信心』、『自己並不是宇宙中心』就好了！」 |
《策略思考》賣產品的也開始賣服務
| EMBA雜誌 EMBA雜誌 編輯部 2006/7/20 一家火車公司花了兩年的時間製造產品，然而把火車賣出去之後，往往並不是營收的結束，而是另一個開始。之後二十年的時間，火車公司靠著提供客戶訓練、保養、維修、更新等服務，持續帶進營收。這個例子符合了現在的一個趨勢：服務佔製造公司營收的比例越來越高。 三位在英國大學研究創新議題的專家，日前於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上指出，顧客想要購買的是，能夠順利解決需求的方法，因此現在有越來越多的公司，不只是製造單一的產品或提供單一的服務，而是給予顧客整合式的產品，提供一個具有更高價值的解決方案。因此，賣產品的公司也開始賣服務，製造與服務之間的界線逐漸模糊。 要販售整合式的產品，公司可以運用創新的方法組合自己的各種產品，也可以將產品外包製造，或者納入其他公司的產品，並且在產品的整個生命週期中，持續提供顧客服務，就像火車公司一樣。有些公司甚至負責代替顧客操作產品，或者擔任顧客使用產品的顧問。 進行這些整合並不只是技術層面的問題，而是一種策略，成功執行，能夠成為公司的競爭優勢。整合式產品的最終目標是，提供給顧客的總價值，大於各零散產品原有價值的總合。要成功執行這個策略，公司的組織結構必須不再受限於原有的產品界線，而是能夠根據顧客的不同需求，而打破界線做出彈性調整。 |
人人都可以是財務長
| 工商時報/經營知識/D3版 李宛蓉 2006/7/20 在員工會議上納入公司財務報告項目，可讓他們了解成本利潤概念在實務上更能掌握客戶關係和業務損益狀態。 你擔任文書處理工作，自從高中之後再也沒有碰過數學，而且剛到這家公司6個月，但是老闆卻要求你在下個月的員工會議上報告公司財務。你害怕嗎？ 這是紐約DCI公關公司老闆李凡(Andrew Levine)的點子，打從1 0年前自父親手中接下公司經營重任以來，他就嘗試建立更開放的管理風格，譬如在每個月召開的員工會議上納入公司財務報告項目，但是他發現員工一聽到財務數字就意興闌珊、昏昏欲睡，有一次他在會議上問大家如何計算利潤，結果只有公司總機賽吉歐知道答案。 李凡靈機一動：不如要求員工自己輪流主持財務簡報，這樣員工至少可以學會一些基本的財務概念。於是他指派賽吉歐在下次員工會議上擔任一日財務長，讓這個財務門外漢以外行的眼光和語言來解釋會計與財務數字。沒想到賽吉歐上台報告當天，人人都明白他的意思，而且大家一致同意：「老天，如果我們的總機都能這麼棒，我也做得到。」 其實被指派報告者並非獨力作業，輪值的人在報告前一天花1個小時與執行長李凡和正牌的財務長討論財務報表的內容，財務長指出這個月的營收與支出變動，然後由報告者發問，答案則是3個人共同討論的成果，他們還把重點放在趨勢的釐清上，最後報告者再花1個小時獨自複習這些數字，並決定報告時要強調哪些重點。第2 天早上，報告人當著執行長和財務長預演一遍，下午就正式上陣。 這套辦法成效卓著，以員工來說，不但能藉著報告了解公司財務狀況和成本利潤概念，而且在實務上也較能掌握客戶關係、業務損利狀態，有位員工就指出，這樣的訓練讓她更清楚自己平日的工作究竟在幹什麼。 此外，李凡為了鼓勵員工參與，規定只要公司盈餘每累積到10萬美元，就提撥其中的3成讓員工分紅。會議中人人都能提問題和討論答案，在眾人徹底檢討公司上個月的營收與支出之後，討論的話題從削減成本到合約談判等無所不包。 從公司的立場來看，這也是穩賺不賠的制度，因為李凡推動這項計畫以來，公司年年都賺錢，員工流動率降低一半，顧客也更願意繼續和他們做生意，其中一個因素是員工怕自己績效難看，被財務報告公諸於世，莫不卯足全力留住顧客。 報導這則故事的《Inc.》雜誌分析，DCI公司這項制度的成功之道在於領導人懂得挑戰員工，教導他們在數字中端詳出趨勢，而且不講究複雜的數據，把重點放在簡單易懂的基本會計觀念上，誠如一位年僅23歲的員工所說：「我雖然年輕又資淺，但是公司把我當作高階業務主管來訓練。」看來這個突發奇想的點子可以一舉數得。 |
會計經緯》堀江貴文－日本的比爾蓋茲？
| ■ 陳伯松 堀江貴文(Takafumi Horie)，1972年出生於日本福岡鄉下，父母親都是受薪階級，算是小康家庭，堀江從小就非常聰明，因此，雖然青少年時沿路玩上來，眾人不看好，他卻跌破大家眼鏡，考入東京大學文學部宗教系，堀江顯然志不在宗教，在學期間(1996年)向女友的父親借了600萬日圓，成立了一家叫On the Edge的公司，不久他就輟學專心搞起公司來，並說「進入東大，目的已達」，及「比爾蓋茲也是這樣」—從哈佛輟學，搞微軟公司。 堀江熟讀華爾街財務金融及資本運作知識，從開頭就想在日本證券發行（初級）市場上呼風喚雨，後來與村上世彰（另文介紹）及樂天公司(Rakuten)的三木谷浩史，並稱「併購三劍客」。 2000年4月，堀江27歲，「On the Edge」公司在東京證券業協會成立的新興企業市場(Mothers)－相當於台灣的興櫃市場，掛牌上市，堀江出任公司總裁，2002年承接活力門(Live Door)公司業務－一家免費網路撥接的供應商，2004年On the Edge改名為「活力門」。 堀江暴起，一方面成為媒體寵兒「IT時代寵兒」，活力門在幾年內資產總額迅速暴增到幾千億元、股票則動輒以超乎想像的比例來分割。堀江誓言要終結電視和報紙，總括的說，他想建立一個結合網路、IT、電視，具有強大威力的媒體帝國。 出招 惡意購併、場外交易 2005年，堀江看上富士電視，富士電視的母公司是日本放送(NBS)，老闆日枝九68歲。剛下片的轟動日本的電視連續劇「白色巨塔」，這回搬到現實社會來演出。攻方活力門運用的戰術主要有二種：一、惡意購併，及融資購併(LBO)，由美資投資銀行「李曼兄弟」配合演出，活力門發行800億CB，「李曼兄弟」供應資金，二、場外交易（相當於台灣的鉅額買賣交易制度），讓活力門可迅速累積大量持股。守方NBS和富士電視，主要的防衛戰術是交叉持股、政商關係和見招拆招。 首先，活力門發動突擊，在2005年2月以後，很短期間內，買入NBS（母公司），持股40.5%，活力門想藉控制NBS董事會，來實現控制了富士電視的目標。 接著，NBS宣布增資（讓原資本擴大約三倍），並指定子公司富士電視認購，排除活力門，也使後者的持股比例被稀釋至約16%。 反制 增資、引進白衣騎士 活力門當然不服，進行訴訟，法院判決活力門贏，也就是NBS的增資案不成立。 日枝九這老頭再次出招，宣布引進白衣騎士Soft Bank（老闆孫正義，他的業務正好是活力門的主要敵手）。將NBS手中持有的富士電視股無償借給Soft Bank五年。讓活力門只能掌握NBS，而無法控制富士電視。 日本政府為本案修改了「電波法」，提高了外資藉持股控制媒體的門檻。另一方面，活力門與富士電視後來達成了妥協：包括：一、富士買回活力門所持NBS股份，二、富士另買12.5%的活力門股份，三、雙方共同發展網路業務，雙方仍遵循「以和為貴」的最高原則。 社會輿論勸堀江記住一則伊索寓言：橡樹與蘆葦，意思是中國老子說過的：兵強則滅，木強則折。 至於堀江本人的態度？他認為：問題都出在上了年紀的經理人。 （作者是會計研究發展基金會秘書長。） 【2006/07/20 經濟日報】 |
經營話題》20年大起大落 媒體人感嘆兩岸局勢
| ■ 陳珮馨 台灣從戒嚴走入解嚴，從過去一枝獨秀的經濟奇蹟、邁入兩岸牽動的大中華地區，看遍歷史長河20年的資深媒體人，感觸格外厚重。 遠見雜誌20周年慶，刻意擺脫慶祝酒會的形式，回顧台灣的成長足跡，每一期的雜誌都是見證人。遠見發行人王力行表示，第一期遠見雜誌做調查，國人最想去的國家，前三名依序是美國、瑞士和日本，時值今日，同樣的調查，美國、日本依舊領先，中國大陸躍升第三。 至於國人最佩服的國家，過去前三名是美國、英國和日本，如今美國依然第一，日本跳到第二，中國大陸躍為第三。王力行說，中國大陸過去完全進不了排名，經過這幾十年，卻能擠進前三名。 她還記得，1988年第一次到中國大陸採訪，根本不敢聲張，只好假借探親名義，才走出機場，行李就被猛地奪下，幾乎是被半強迫，搭上一輛老舊計程車，臨下車前司機要價「1元」，她毫不思索付出美金，事後才恍然大悟，原來是人民幣計價。 曾幾何時，荒涼的上海浦東地區，爬起萬丈高樓，尤其是1992年鄧小平南巡後，中國大陸以不可思議的速度，迅速崛起。 反觀台灣，卻是步步哀戚。中央大學管理學院金鼎講座教授李誠表示，1989年中國大陸改革開放，台灣頓時從極有利的位置，滑落而下，尤其近幾年，民主、失業問題亟待解決。 過往的經濟發展，也留下一堆苦果，李誠認為，台灣的經濟再定位出了問題，也搞壞了自然環境，環保、員工權利、公益領域全都出了問題。 過去主跑政治領域的媒體前輩張作錦，也忍不住為台灣嘆息，今昔對照，他沒有長篇大論，只是輕聲地說，台灣的民主形式日趨完整，但是政治操作卻趨向極權專制。 李誠指著剛出爐的新書《兩岸經驗20年》，稱是提供背景資訊，希望大家合力討論，台灣該何去何從。 【2006/07/20 經濟日報】 |
他山之石》工商整合 跨越鴻溝
| ■ 蔡翼擎 技術發展策略與經營策略無法配合，不但是企業的致命傷，也會造成國家競爭力式微；而此技術／經營策略缺口的產生與擴大，則肇因於工商分流的教育結構。 政大科管所教授溫肇東常舉美國企業與日本企業競爭力的消長，說明「科技管理」的重要。1980年代，「日本第一」響徹全球市場，日本企業在各產業展現的強勁競爭力，把美國企業逼得喘不過氣來。美國朝野警覺企業技術發展策略普遍與經營現況脫節，正是導致美國企業競爭力削弱的元凶，1990年代開始研發投資不再任務導向，投入軍事用途，轉而大力培育科技管理人才，至今15年持續不墜，成為美國企業再度崛起的動力。 溫肇東指出，美國企業大規模化的歷史很早，大規模企業盛行專業分工，影響所及，高等教育產業也走上工、商分流的發展途徑；1970年代開始，美國工學院與商學院教育分流的缺口效應開始出現，逐漸削弱美國企業的競爭力，以致陷入1980年代的困窘。 日本企業何以超越美國？1970年代，日本企業已不容小覷，更在1980年代達到巔峰，這波強勁的競爭力來自二次大戰後的長期累積。日本有工程背景的人才很多，在戰後1950與1960年代的經濟快速成長期，這些有工程訓練的人才已歷練成熟，不是創業家便是企業高階經理人，因此1970年代的日本企業幾乎都掌握在工商皆強的人才手裡，日本企業也因此得以展現驚人的經營效率，日本更躍為經濟超級強國。 但溫肇東指出，1980年代日本強盛後，企業規模也趨向巨型化，因此不論產業實務或教育結構，也步上美國工商分流的後塵，遭逢和美國一樣的狀況。 2004年開始，日本也注意到企業的技術策略與經營策略出現缺口，引發日本朝野的「技術管理熱」，政府當局並提出「生產一萬個科技管理領域MBA」的教育目標，希望為日本未來的經濟發展，培育能跨越工商鴻溝的整合型領導人才。 【2006/07/20 經濟日報】 |
經營視野》新世紀領導人 如何養成？
| ■ 黃河明 21世紀已經跨入第六個年頭，世界各國和各領域都快速演變，各種組織機構面臨環境巨變的壓力，迫使企業界、公益組織、政府力求轉型改革。但是任何改革都難免產生阻力和困難，如何突破險阻？如何執行改革？如何說服成員支持改革？處處考驗組織的最高領導人。 在自主意識高漲，對民主期望殷切的今天，領導人必須有全新的視野，運用符合時代需要的方法，才能帶引組織向前邁進。如何選擇和培養新世紀的領導人？優秀領導人的條件和特質為何？值得各界深思與關切。 跨入新世紀，全球化和知識化這兩股巨大的力量支配著人類社會；此外，由約30億人口急促蛻變的新資本主義大軍，正猛烈地改變世界經濟結構。這三者對新世紀領導人形成強大的挑戰。 知識時代 人性化領導 由於東歐共產政權瓦解，資本、共產兩大陣營對立的冷戰時代結束；以市場自由機制為基礎的西方工業社會，取得絕對的優勢，創造一個龐大的世界經濟。在上述情勢下，中國大陸、印度和東歐各國改採開放政策，加入自由經濟市場，形成新資本主義大軍，對原占優勢的工業國和新興工業國展開激烈的競爭。 我國與中國大陸同時在2001年加入世界貿易組織，也開始受到自由貿易的衝擊；而全球化和社會知識化這兩股力量其實早已對台灣產生深遠的影響，台灣也正朝知識經濟的方向邁進。 1996年經濟合作發展組織（OECD）發表「知識經濟報告」，提出知識經濟的定義：「以資訊與知識的創造、建置、擴散和分配為主要價值的經濟。」知識經濟社會的本質，與急速消逝的工業社會截然不同，領導的方法也必然有很大的差異。 早期工業社會領導人常用威權的觀念來領導，在強調自由民主的知識社會，優秀人才不再願意接受這種領導。1920年代，AT&T的總裁巴納德首先倡議人性管理，主張有關科技創新的經營決策，必須借重具有專業知識的專家。 能激勵感化員工 經過了七、八十年的演進，適合知識工作者的領導模式漸漸發展成形，領導者的指揮監督角色漸漸式微，取而代之的是新形態的領導。領導者必須善於結合優秀工作者，組成組織，也必須賦予工作者使命，激發其工作熱忱。 以知識工作者為主體的組織，領導者要能激勵、感化員工，而非一味地掌控員工。要激勵感化知識工作者，領導者必須有清楚的使命和目標，並得到屬下的支持。我在惠普擔任總經理時很重要的一項工作是訓練經理人才，提升他們的領導能力，多年觀察，我發現有些自身能力強的經理，往往沒有善用部屬的智慧。他們容易相信自己的決策，沒有花時間溝通部門的目標，造成部屬無法真正貢獻心力，幫他們完成目標，十分可惜。 有勾勒願景的溝通能力 為了強化使命和願景的溝通能力，領導者必須具有強烈使命感，並散發熱情，激起追隨者的意願，因此本身的自信非常重要。許多企業的高階主管訓練強調自信的強化，我曾在惠普的總經理訓練課程中，聽到一位美國奧運教練講授「自我投射」的重要。這位教練擁有體育和心理學雙博士，他教選手賽前閉目想像贏得比賽時的畫面，以及演練上場比賽的情景，上場時就能照已經存在腦海中的景象演出。 領導者碰到具挑戰性的事物，保持堅定而自信的態度，冷靜地思索對策，帶領團隊沉著應戰，其中的道理和挑戰奧運金牌是相通的。 組織由人組成，成員的好壞往往決定組織的優劣成敗。以《基業常青》一書聞名的柯林斯，在研究中發現傑出的領導者花很多時間建構組織，他們網羅精英，建立優良的企業文化及價值觀。 具備高度道德情操 領導者必須具有高度道德情操，並隨時以身作則，如此才能贏得信任，激發員工的熱情。良好的企業文化有如強力膠，將來自四面八方，甚至不同種族、宗教和專業的人才凝聚在一起，緊密地合作。因此，卓越的領導者有如組織的偉大建築師、崇高理想的實踐者。 在工業時代，增加工作時間就可增加產出，但在知識經濟時代，比較重要的反而是工作的品質。為了達到優異的成果，往往需要高度的熱情和完全的投入。知識工作者是否願意努力工作，往往牽涉到工作本身的意義。 須高度熱情 積極投入 我曾經在惠普台灣分公司進行過一次研究，從考績最優的主管和員工中抽樣調查他們的工作動機和誘因。結果令我驚訝的是：薪資和升遷固然是這些績優員工的努力動機，但是促使他們賣力工作的最重要原因卻在工作本身，包含專業知識的發揮以及學習的機會。 知識工作者從工作樂趣，得到高度滿足，並且樂於學習，學習新事物和新技能對他們而言，就是一大激勵。如何激勵知識工作者樂於工作和學習，將是領導人的重要課題務。 新世紀的社會，是一個全球競爭，以知識創造價值的新社會，這個社會的領導人都必須在心理上預做準備，調整領導的風格和方式，並且以新的視野帶領組織。為了組織的前途，領導人的選擇和培養，也應該以新世紀組織的需要為前提。 （作者是悅智全球顧問公司www.atelligent.com創辦人及董事長） 【2006/07/20 經濟日報】 |
2006年7月19日 星期三
納德利軍事化管理家得寶大改造
| 工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 李鐏龍 2006/7/19 2000 年，納德利（Bob Nardell）在逐鹿奇異電器（GE）最高職位一役中敗給伊梅特後，於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot)，並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」，展開改造家得寶的工程，具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。 大量晉用退伍軍人，將管理區分到最細微環節，並建立量化評估標準、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵士氣，促使營收、獲利持續成長，但面臨高階主管與基層員工流動率長期居高不下挑戰。 2000 年，納德利(Bob Nardell)在逐鹿奇異電器(GE)最高職位一役中敗給伊梅特後，於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot)，並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」，展開改造家得寶的工程，具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。 5年多下來，這套做法雖讓家得寶營收的年複合成長率達到12％，但從高階主管到基層員工的流動率長期居高不下，卻也為納德利招徠「恐怖管理」的罵名，而產業分析師對於該公司的前景，更是質疑多過肯定。不過納德利仍然堅信，他的管理模式及哲學絕對會成功。 納德利從高中時就顯露出對軍旅的嚮往，但在申請西點軍校時，因有參議員選區名額的限制而被拒於門外，於是進入西伊利諾大學就讀，稍後又取得路易斯維爾大學的企管碩士學位。一路走來，納氏對軍事化的熱忱始終不變，進入職場後依舊如此，尤其酷愛晉用曾服役於軍中的人。他的初試啼聲之作，是在1980年代、任職於奇異運輸產品部門時，首開先河推出一項招募軍中低階軍官的計畫，部分考量在於：該部門的總部地處偏遠，只有軍人會願意前往任職。 降低成本，逐步以兼職人員 取代全職賣場員工 大體而言，軍事化已經成為納氏管理企業的模式。而他自認他之所以會被延攬到家得寶，就是為了借重他這方面的長才，改造家得寶長久以來「去中央集權、企業家導向」的文化。 導入軍事化的概念、人員及屬性，堪稱是納氏全面改家得寶工程的骨幹。2002年，他推出兩年領導人儲訓計畫，所招募的1142人中，有幾乎一半，即528 人，曾任軍中的低階軍官，這其中又有超過一百人現已擔任家得寶的店長。家得寶員工中退伍軍人的人數，穩定地從2 003年時的1萬人，增加到2005年時的1萬7千人。更廣泛而言，家得寶的34萬5千名員工中，約有13％具有軍旅經歷。 有了習慣於軍事訓練嚴苛要求的員工，要貫徹軍事化的管理就方便得多。納德利於是將營運上的所有環節，包括從店場員工每小時勞動力的毛利率、前門入口處喊出的「歡迎光臨」聲數等，都巨細靡遺地予以量化，以利於評估及考核。 另為了降低成本，納氏也逐步以兼職人員取代原本為數眾多的全職賣場員工。他會定期篩選出表現不合格的主管，這使得家得寶的170 個高階主管職位中，有高達98％是在2001年後履新的，而總公司的人事異動案中，更有56％涉及從外部延攬管理者。一位前高階主管說：「每星期看到一封令你嚇一跳的電郵，因為又有一位主管去職了。」 納氏也藉由中央統一集中採購及投資11億美元於科技建置，像是自動結帳通道、無線上網區等，來擴大賣場的獲利空間，使得年度獲利在他任內已倍增至58億美元，毛利率也由2000年時的30％增至2005年時的33.5％。 緊縮擴張腳步 集中資源拓展躉售市場 除軍事化管理外，納氏在今年1月就營運方針做出重大調整，宣布限縮擴張的腳步，每年新展店數將從180家以上降低至100家以下，俾集中資源於拓展以包商及修繕人員為主要客戶的躉售市場，因為這個市場每年的規模高達4，100億美元，而且競爭對手僅限於區域性的業者。 分析師對納德利的質疑在於：管理模式流於「恐怖掛帥」，長期來看不利於人事穩定、累積創意及為顧客提供服務；其次是搶攻修繕躉售市場，有如由零售商轉為服務提供商；還有就是扼殺企業家精神，讓家得寶淪為一家工廠。不過納德利認為這些批評都失之偏頗，他充滿自信地說：「目前是第三度顯示他的管理模式一直是成功的。」 |
時間可以幫行銷人篩選出趨勢
| 工商時報/經營知識/D3版 吳心怡 2006/7/19 觀察的時間對了，或觀察到了之後掌握住的行銷時間對了，便會造成趨勢。之前我談過觀察的位置(如果你記得的話，那是從JOHN CAGE說的話：「屋子裡每個位子都是最好的座位」所得到的啟示)。今天，我們來談另一個掌握角度與趨勢的重要關鍵：時間。 觀察的位置與觀察的時間，都是決定觀察所得是否有價值的2大要素。當然，就觀察的目的或企圖，位置與時間絕對是2個變數。絕對不可以是常數。 時間的重要性在於它會過去，而且不會再回來。正因為時間的不可逆性(也許有一天我們可以搭乘時光機器回到過去，使時間成為可逆，並修正當時的定位或功能策略，但今天，你看到這篇文章為止，它還是不可逆的，因此我們必須受限於此，同時得以享受它的穩定向前性。)，因此我們必須懂得掌握時效，時效性的意義正在於，時間過了，機會就過了。時機，便是我們進行觀察時要掌握的目的。 行銷人在進行觀察時最常犯2個時間上的毛病，使得觀察結果毫無價值可言。第一個是把自己的時間看得最重要，生理與心理都是。第二個更糟，根本不曾察覺時間在觀察行動裡面佔有極重要的影響因素，因此連自己在什麼樣的時間狀態下進行觀察？被觀察者的時間狀態又是處於哪個階段？都毫無頭緒，當然使得結果或結論不僅一點時間觀念都沒有，還流於浪費時間。 觀察的時間對了，或觀察到了之後掌握住的行銷時間對了，便會造成趨勢。簡而言之，最上層的觀察與運用，便是掌握時機，造成趨勢。次一等的，則是跟上趨勢。再下等的就不談了，談了也是浪費時間。 我們若想搶得先機，觀察到一個新行為或一種新想法的出現，便必須注意到這個行為與當下或是與半年前、一年前同類行為的差異。也可以是同一群人的行為言語的差異。我所提到的這些差異都是細微的，隨時在演變、衍生的，但又具輕易的複製性。 對某些特別喜新厭舊的族類(各種年齡層都有這類人)而言，新的細微的東西是他們亟需掌握、宣揚、展示其擁有的。因此趨勢的幼苗在這些人的身上便可輕易找到，但並非所有行為都會造成趨勢，此時，時間正是幫助行銷人篩選出趨勢的不二法門。 這個部分要談的枝微末節很多很多，而且相當有趣。我們改天細談。(作者為資深創意人，minik1028@yahoo.com.tw) |
節流高手》借力使力
| ■ 葉益成 一個人本事再大，也不可能隻手撐天，完成所有的工作，若懂得運用外力，將可事半功倍。同樣的，企業也能借重外力，以更短的時間、更少的資金投入，快速壯大。 舉凡耐吉、花旗銀行、奇異和雀巢等知名企業，都是借力使力的能手，以下是一些實例。 敞開心胸與人合作：維基百科全書只花兩年，就超越花兩世紀建立資料的大英百科全書。目前，維基百科有229種語言，每秒鐘都有人上傳自己的知識，豐富這本百科全書的內容。只要擅於與人合作，就能發揮螞蟻搬象的效果，顛覆強弱定義。 透過合資與融資，用別人的錢來賺錢：善用企業的信用，以錢滾錢。沒有一家跨國公司，是單靠自身的利潤擴充壯大的。上市公司就是典型的例子。 借雞生蛋：耐吉運動鞋滿街跑，但這家公司在美國既沒工廠，也沒工人，公司的高階人員只須帶著樣品、圖稿到鞋廠接洽代工生產即可。 買雞下蛋：透過收購協富資本公司，花旗銀行的消費金融業務成長40%，成為世界上最大的發卡行，帶來數千萬的客戶和數百億元的業務量，更節省上億元的經營成本。 租雞下蛋：租用他人的廠房設備和生產線或委外加工，可以降低投資風險。 善用專業第三者：向專業的顧問團隊尋求諮商，能降低企業自我摸索的成本，特別是聘用以績效報酬為導向的顧問，更能使企業在零風險與零成本擔下，達到節流獲利的目的。 （作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。www.expense-reduction.net，era@era-tw.com） 【2006/07/19 經濟日報】 |
企業公民》滙豐動員員工守望地球
| ■ 林育新 企業日益重視社會責任的實踐，不但斥鉅資投入公益活動，更動員員工加入公益的行列。 滙豐集團2002年開始投入守望地球計畫，五年投資5,000萬美元，贊助員工參與守望地球組織，協助科學家保護世界各地的大自然遺產。台灣地區，至今共有13名員工參加，服務足跡遍及西班牙、英國、澳洲、阿拉斯加。 滙豐公共事務處資深副總裁章純如，懷胎四個月仍不減對環保的熱情。今年3月，她到西班牙追蹤與觀察海豚，在海上過了十天的克難生活。她表示，申請守望地球計畫不需要什麼技能，只要有基本的語言能力，對探險的渴望，企盼改善環境的熱忱，都可提出申請。獲淮者，公司會全額補助食宿和機票，並給予最多二周的公假。 對歐淑娥來說，這個計畫則讓她一圓考古夢。在英國新城（Newcastle）的鄉下，她每天早起，拿著鏟子挖掘軍營遺址，挖出不少有趣的東西，讓她引以為傲的收穫，是一個青銅裝飾和一支髮簪。 在考古的過程中，她認識志同道合的朋友，也實際了解考古的作業及流程，加深環保意識。回到台灣，歐淑娥開始加入滙豐關渡自然公園保育計畫，利用假日當義工。 另一位員工蔡佩吟在阿拉斯加與海鷗相處二周後，回台與朋友分享經驗，開始注意禽鳥保育。他們都因為公司的這項制度，對社會有小小的貢獻。 善盡社會責任，不僅是企業的使命，讓員工參與，更能形成全民連鎖效應，讓社會更加美好。 【2006/07/19 經濟日報】 |
管理相對論》善心與善行
| ■ 王鳳生 股神巴菲特日前宣布將捐出家產的85%投入慈善事業，按現值估計約370億美元，創下美國有史以來金額最大的個人慈善捐款紀錄。巨額捐款讓他一夕之間，變成舉世矚目的大善人，或許他會風起雲湧成為企業家的新典範。 一般慈善捐助的動機與行為，可略分為三種： 沽名釣譽型：許多人捐款是為了換取好名聲，而非真正關心社會。例如，許多大企業成立慈善基金會，著眼於美化企業形象，換取更多民眾的認同，進而轉化為更多的市場利益，「功利」的算計，遠超過捐助的「善心」。 因此，企業基金會舉辦所謂「公益」活動時，唯恐天下不知，廣發媒體採訪通告，以搏取行善美名。 悔過贖罪型：有些企業、政治人物捐款，是為了彌補先前所犯的過失。不行正道的謀財獲利在前，卻思以「假公益慈善捐款」之名，來騙取社會的同情與認同。例如，南韓現代集團董事長鄭夢九因涉嫌挪用公司資金行賄，非法將公司財產及經營權轉移給獨子，在遭到南韓檢方收押起訴後，向社會大眾公開致歉時，表示將捐10億美元結慈善機構以彌補過失。 回到國內，總統夫人吳淑珍未將財產盲目信託，信託後購入的基金與股票獲利上千萬元，在引起輿論大肆撻伐後，總統夫人表示將出清手上所有股票與基金，獲利全數捐助弱勢團體與慈善機構。 持續行善型：如果企業不想被外界認定，行善是「沽名釣譽」的一日行善，就應以謙卑的心，面對社會大眾，急人所當急外，更要前瞻社會發展之所缺；例如資助教育希望工程，保護溼地生態環境，認養地區古蹟修繕等活動，集眾人之力持續進行，而非一曝十寒偶爾為之。 不容否認，企業捐贈動機可能不是「純利他」的，甚至有些企業透過捐款給政黨、政客，與政府進行「逐財利」（rent-seeking）活動，以便取得「特權」來不當移轉社會資源、取得市場控制力量、移轉社會財富，辜負了政府給予企業成立基金會節稅的立法善意。 我們的社會，或許沒有像巴菲特那樣的大善人，也的確存在一些不走正道的基金會，但還是有一群人基於善心，為善不欲人知地持續從事公益活動。 （作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長） 【2006/07/19 經濟日報】 |
管理省思》謀事在己 誹謗由人
| ■ 吳鴻麟 伊索寓言中的「父子騎驢」故事，描述一對父子牽著一匹驢子準備進城求售，因為缺乏主見，盲目聽從路人的批評，一會兒父親騎，一會兒孩子騎，一會兒父子共騎，最後乾脆將驢子五花大綁扛在肩膀。故事的結局是，還沒走到市集，父子倆已經累得半死，驢子也因為掙脫掉入河中溺斃。 事實上，在現代職場，這種情形也屢見不鮮。許多人八面玲瓏，做任何事情或決策，總想討好所有人。他們考量的不是組織的最大利益，而是自己的利害關係、升遷和毀譽，因此沒有明確的組織目標，擬訂政策搖擺不定，執行時又瞻三顧四，深怕遭致批評或責難，而不敢有所作為；遇到部門間立場衝突，權責上須作成裁奪或指示時，也總是無關痛癢，誰也不得罪，成效自然乏善可陳。 現今組織普遍存在「跑在前頭的要當心，落到最後的會倒楣，夾在中間絕對平安無事」的心態。在這樣的組織文化中，個人不能過於鋒芒畢露，否則馬上成為眾矢之的。有這種惡質文化的企業，最後存活下來的將是一群沒有擔當、不敢負責的幹部，一切等待上級交辦、長官指示，大家在乎的是「誹謗」，而非「謀事」。 企業的競爭是一場殘酷的戰爭，需要有魄力、肯擔當的領導者，具備恢宏的氣魄與遠見的謀略，才能帶領團隊打贏勝仗。要成為成功的領導人，在職涯中有一番作為，就須體認「謀事在己，誹謗由人」的哲理。俗語說「人不遭妒是庸才」，別人不把你當成假想敵，則你的一生注定將在平庸中度過。 組織中總有喜歡搬弄是非、唯恐天下不亂的小人，身為領導者便要有判斷誹謗真假的睿智，否則組織一旦形成「否定別人來成就自己」的文化，將陷企業於萬劫不復的田地。 【2006/07/19 經濟日報】 |
品牌之鑰》專家加持 品牌加分
| ■ 黃福瑞 消費者購買較複雜的消費性電子產品及高價耐久性消費財之前，很難有充分時間針對類似產品進行完整的測試及比較，而且只憑產品規格書及產品型錄、廣告內容以及銷售人員簡短的展示，還是很難下決定，因此，借重專家或專業雜誌建議的消費者愈來愈多。 贏得意見領袖青睞 全球高科技產品及耐久財廠商也卯足全力，整合產品開發及行銷公關部門的力量，希望在這場專業媒體的公關戰役中，贏得產業意見領袖的最大支持與正面推薦，為品牌形象加分。 要獲得專業媒體、產業意見領袖的青睞，不妨參考以下步驟： 決定產品主要訴求及宣傳方向：為了贏得專家的認同及優良評鑑，在新產品開發的功能及規格訂定階段，須從客戶需求、企業政策及整體目標、現有競爭產品、技術發展、公司及供應商能力等不同面向思考，進而發展產品策略，並決定新產品的主要功能、訴求及宣傳重點方向，並依此發展產品規格、品質標準及品質保證程序，進行廠內自製或委外生產。 製作測試得獎專用機：部分業者為了能在專業雜誌及機構的產品測試及評比中取得好成績，會以較嚴格的品管標準以及軟硬體調校，製作「測試得獎專用機（gold sample)」，提供行銷公關部門，作為對外測試之用。 產品送測與回收整理：測試機種完成之後，便應積極送往專業媒體進行實機測試。此一階段需要高度的公關技巧操作。公關部門必須慎選關係良好的專業媒體，產品特性、測試重點及性質、測試涵蓋的品牌及機種等事項，也必須與測試單位進行良好溝通，並提供必要相關資料。測試過程中，也必須密切與測試單位保持聯絡，及早發現並解決問題，防止任何可能的負面報導出現。 實機測試相當繁瑣，公關部門必須投入相當的人力與時間。因此，實務上，人力精簡的海外分公司，可以考慮委託公關公司代為處理，讓有限的人力投入業務行銷及品牌建立相關活動。 另一方面，為了滿足不同國家／媒體的測機需求，以及業務部門的展示需求、客戶借機的要求，產品部門通常需要準備相當數量的機器，換算成產品成本，也是一筆為數不小的品牌行銷投資。因此，業務及行銷公關部門必須快速回收完成任務的測試及外借機器，提高周轉率，讓投資效益最大化。 正面測試結果及重要得獎訊息曝光：最後，到了驗收成果的時刻。公關部門必須追蹤送測案件測試結果，以及評比得獎情形，如有重量級媒體的得獎測試報告，須儘速發新聞稿，以及進行內部分享，讓其他國家及地區的媒體及其他內部單位也得到這個消息，爭取更多曝光的機會。 行銷業務部門也可製作海報及文宣品，將得獎訊息張貼於零售門市、展示機台、展覽會場、經銷商，或印在客戶電子報、產品型錄、經銷商會議及員工大會的簡報資料上，發揮整合行銷的效果。 專業媒體的公關運作：產品測試公關報導背後的關鍵，還是長久建立的良好媒體關係。除了平日互動所建立的互信與良好溝通外，一些常見的互惠交流技巧也相當有效。 例如，國際性公司常常會引用區域分公司的文宣及技術資料，媒體的現任或離職編輯無疑是最適任的委外翻譯人選。對公司而言，可以紓解短期專業翻譯人才的不足；對專業編輯而言，除了兼差收入，等於有了進一步了解產業的機會。 玩家推薦 為品牌造勢 發表新產品或推出行銷活動時，廠商也可借重專業人才製作相關廣告及販促文宣。 專業編輯除了是業界的意見領袖，也是相關產品的重度玩家，廠商若能提供優惠價格，鼓勵他們使用公司的產品，一方面可增加他們對公司產品的熟悉度，另一方面可借助他們專業的意見，了解產品與競爭對手比較的優劣勢，作為產品改進的參考。 有些大型的評比活動要求參加廠商提供贊助經費，公司可視自身需要及相關效益，決定是否投資贊助。 透過以上五個步驟，讓專家推薦玩家、玩家推薦一般消費者，是高科技商品建立品牌及推廣銷售的法寶。相對於娛樂業的品牌造勢利器「粉絲俱樂部」，雖然操作手法不同，但概念上實有異曲同工之妙！ （e-mail：huangfred@gmail.com） 【2006/07/19 經濟日報】 |
座談會》運用智財專利 站穩市場利基（下）
| ■ 台北訊 ■主持人：翁得元（經濟日報執行副總編輯） ■紀錄：徐谷楨、李立達 ■攝影：陳易辰 ■與談人： 王鳳奎（工研院產業學院執行長） 王本耀（工研院技術移轉與加值中心副主任） 吳豐祥（政治大學科技管理專任副教授） 蔡東廷（鴻海集團法務經理） 盧文祥（智慧財產局副局長）Roger Borovoy（Fish & Richardson事務所專任律師） ●智慧財產與專利已經被國際資訊科技大廠列為重要營收來源，並且成立專責部門負責規劃。 工研院技轉中心副主任王本耀表示，部分企業雖設有「智財權部門」，但是卻設置在「研發部門」下。智財權部門應該要與研發部門「平起平坐」，甚至要更早開始發動。智財權部門先作好調查，再跟研發部門溝通，避免誤觸專利地雷，以及發掘專利與智財發展的商機，協助研發的進行。 培養敏銳度 提高智財價值 公司若將專利工程師、法務人員和市場行銷人員結合，等於申請專利的知識、訴訟的能力以及市場敏銳度一應俱全，將提高公司智財的價值。智財權部門的專利工程師，除了作專利布局分析，侵權鑑定，還有談判工作，至於專利申請則可以委外，因為公司內部的機密應該「自己人」作。 包括智財權政策法規、流程、平台系統、獎勵機制與管理指標等，這些企業內部的管理機制都需要專利工程師來的建立。智財權部門還要包括行銷人員，才能在作專利地圖調查時，兼顧市場的敏感度，否則沒有市場價值的產品，即使開發拿到專利，只是浪費成本。 產業學院執行長王鳳奎表示，在處理侵權官司與企業內作「專利地圖分析」時，非常專業，相關人才需要企業及早培育，智財權相關人才必須橫跨領域，包括商業管理、法律、甚至工程背景，還需要具備倫理規範的訓練。如果光是好人才卻沒有遵守倫理，危害更大。 鴻海法務經理蔡東廷說明，有些企業花錢申請專利，但不知自己的市場定位和技術結構，申請之後也不會應用，反而變成「壁紙」。中小企業不妨透過取得授權，和大廠同步成長，否則進入訴訟，結果可能反被併購或被踢出市場。智財權有很多成本支出，比如要申請費、維護費和年費，而且不是立刻就能獲得專利成果，鴻海如果沒有策略規劃，也會在成本上卻步，視專利為畏途。 政大科管所副教授吳豐祥認為，以前企業多是引進技術，現在也有對外技術授權，如半導體業授權給歐洲企業，獲得豐厚權利金等。至於要不要將技術授權給別人，則要考量公司的競爭優勢，有些流程或生命周期很短的產品，專利保護的效果較弱。 鴻海把產業分析、市場分析和法務整合成同一部門，因為智財加上市場的雙重分析，可以帶來周延的商業作法，這也是為什麼子公司群創可以進入LCD市場的原因。 智財權策略 貢獻企業價值 智財局副局長盧文祥則指出，智財權的運用，以授權和移轉最典型，但有些大品牌可能是包裹成一批智財權夾帶賣給你，這時要找很強的律師協助檢視授權契約的內容。此外，聯盟式的交叉授權現在也很常見。 費雪和理察森專利事務所專任律師Roger Borovoy表示，1982年康柏電腦成立之初，只有三個人知道最初的經營構想。當我們創新開發「可攜帶」的電腦概念時，同樣擔心IBM這個巨人企業會搶走市場。但是，透過智財專利的運用，結果不僅讓康柏電腦站穩市場利基外，銷售量更在短短幾年內超越IBM。 智慧財產對價值創造的重要性，日益浮現。光有產品創意是不夠的，還要一套完善的智財資源規劃策略，貢獻企業價值，抵禦巨人企業侵權訴訟。兩者缺一，經營者都不應進行下一步的智財投資。 談判及協商 顯現專利價值 王本耀提出，工研院已經建立「專利交易平台」（網址patentauction.itri.org.tw）。企業可以到此網站搜尋需要的專利權，或是企業將不需要的專利提供給其他企業使用，讓大家各取所需。由過去將智慧財產權是「權利」觀念，改變成「財產」觀念，過去智財權價值是在相互訴訟，現在走向「藍海策略」，透過智財權交易的觀念，透過協商談判，顯現出智財權的價值。 蔡東廷表示，鴻海董事長郭台銘時常提及「路遙知馬力，競爭憑科技」，鴻海對人才培訓訂有「教育訓練計畫」，每位員工都必須在一年內上滿114小時的課程；如果沒有達到時數，將對員工的年終考績有絕對性的影響。 盧文祥分析台灣情況說明，台灣96%都是中小企業，並不需要花成本培育人才或請律師；為了服務中小企業，智財局成立「智財培訓學院」，分散在北、中、南三個區域，舉辦課程。智財局也為中小企業，免費作內部診斷，目前累計已經有30家企業申請免費診斷。 智財局會開處方，包括應該建立何種組織制度，如何培養人才。我國明年3月將成立智財法院，也培訓一批專業法官，對於智慧財產權的司法保護將更上層樓。 王鳳奎總結說，智財人才培養方面，教育訓練的最好方式是在職場上邊做邊學，企業應有制度的規劃「師徒制」，採取師傅帶徒弟的方式，將學習常駐在企業組織裡。 【2006/07/19 經濟日報】 |
2006年7月18日 星期二
成本與效益經濟分析的中心思想
安隆效應
| TIME 時代解讀 2006/7/18 一家大型企業因為犯罪而告瓦解，高級主管扛下了罪責。這造成了什麼改變，還有這種事情為什麼永遠永遠不會再發生──也許 安隆股價上週大漲 36%，儘管有消息傳出：創辦人肯．雷伊與前執行長傑夫．史基林已被判有罪，因為他們在 2001 年公司淪入破產時對投資人與員工說謊。您在紐約證券交易所找不到這支令人振奮的小股票嗎？請到「粉紅頁」找找看，安隆現在已成為低價股，以 ECSPQ.PK 之名掛牌。這家能源公司曾經不可一世，6 年前股價高達 90 美元一股，在判決宣布的次日卻以 15 美分收盤，上漲了 4 美分。要不是有這麼多人蒙受這麼大的損失——股東市值損失了 600 億美元、資深員工損失超過 20 億美元的退休金全數報銷，還有 5，600 人丟掉了工作──這個轉變實在可笑。 今天這家公司只剩個空殼。它原本是輸油管公司，密蘇里州牧師之子雷伊把它轉型成意氣風發的企業，供應風與水、電力與能源廢氣排放量配額（註），到最後只剩下膨風。億萬富豪投資人華倫．巴菲特如今是安隆最大一條輸油管的主人。德州人布恩．皮肯斯已經取代安隆成為美國最大的能源交易商。上週，一家經營安隆國際資產的控股公司賣出 15 件輸油管與發電廠，範圍從玻利維亞到土耳其。 註：能源產生的廢氣危害環境，因此美國各州針對能源相關產業有「廢氣排放量配額」的限制，配額可合法交易，排放需求量大的公司可向排放量小的公司購買配額 歷經 4 年的調查、16 週的證詞陳述、以及不到 6 天的評議，由 8 女 4 男組成的陪審團裁決安隆公司的衰亡並不像這兩人所說的，只是因為負面報導與運氣不佳而已。腐敗來自於內部。公司車庫裡停了不少保時捷，結果安隆卻沒有多少銀行存款。法院稽查人員發現，2000 年的現金流量——就是所有帳單付完後還剩下的錢——是負 1 億 5，300 萬美元，而非公司宣稱 30 億美元這個令人興奮的數字。帳目上將近 10 億美元的盈利都是捏造的。（2001 年就甭提了。就連稽查人員都摸不透那年的帳目。） 陪審團認定，在揭弊者雷伊有一項罪行是繼續吹捧安隆股票，即使在揭弊者雪倫．華特金斯於 2001 年 8 月把那份著名的備忘錄呈給雷伊看、警告安隆的會計帳有嚴重的瑕疵之後，雷伊還在繼續吹捧安隆股票的行為是非法的，史基林在那之前幾天才請辭。兩人被起訴的每一樁詐欺與共謀罪名都被判有罪——雷伊有 6 項、史基林有 13 項。史基林有 9 項內線交易的罪名獲判無罪，但是他和雷伊另外有好幾項牽涉到股票出售與查帳的罪名都被判有罪。64 歲的創辦人雷伊面對最多 165 年苦窯；52 歲的史基林則可能要在牢裡蹲上 185 年。 山姆．布爾很早就加入安隆專案小組，還記得 2002 年元月蒐集證據有多麼困難——當時安隆公司宣布破產才僅僅一個月、而且安隆副董事長克里夫．貝斯特的自殺令每個人都良心不安。「安隆案等於是金融市場的 911 事件」，布爾說，他如今在德州大學擔任客座法學教授，「但是當時沒有人願意出來作證。」專案小組的檢案官慢慢對壞分子施加壓力。但是一直要到 2004 年初他們才有了「擋不住的氣勢」可以起訴史基林。財務長安德魯．法斯托和另外 15 人轉為檢方證人以求減刑。2004 年 7 月雷伊才被起訴。 安隆連同世界通訊、艾德爾菲與泰科，都是布希總統企業詐欺專案小組偵破的大型企業，這個專案小組已經寫下 1，063 條宣判有罪的記錄，包括 36 名財務長和 167 名企業執行長與總裁的有罪判決。「自安隆危機以來，企業行為已有顯著改變」，羅曼．魏爾說，他是芝加哥大學的會計學教授。有一部分的改變是美國沙氏法案造成的結果，該法案規定如果公司會計帳目有出入，公司主管得負擔刑責。所以執行長開始更加注意財務報表——並且把責任往下轉嫁。「因為要負刑責，主管對自己簽署什麼文件就會更加留神」，魏爾說。 安隆公司最大的挫敗可能在於它堅稱可以抵消重大風險，只要買進像公用事業之類的資產、進而開發出複雜的金融工具並且進行買賣。模仿安隆的能源交易公司付出了重大代價：奧克拉荷馬州的威廉斯公司和德州的戴內基公司，股價雙雙從 45 美元的水平跌到 1 美元以下、然後稍微反彈。 但是，冒險的做法仍然比比皆是。如今約有 500 支避險基金在能源產業投入1，000 億以上的資金，不到兩年前還只有 180 支，根據彼得．傅薩羅的追蹤整理，他是能源與環境資產管理公司的負責人。「我們正處於漩渦的中心」，他說，同時指出休士頓與加拿大卡加利市熱絡的經濟為例。「更大的問題是——要了解自己冒的風險。安隆是全球最愚蠢的能源公司。」 史基林與雷伊的律師計畫要上訴，可能會採用當初替安隆委託的安達信會計事務所解套的同一套說詞——就是與陪審團指示有關的一些細節。跟大多數的上訴一樣，這套說詞成功的機會不大。雷伊和史基林預定在 9 月判刑，但是因為審判已經結束，另外 16 位轉為檢方證人的安隆員工也可以被宣判了。 史提夫．柏曼說，在道德上已取得了勝利。柏曼是西雅圖的律師，代表約 2 萬1，000名退休金化為泡影的安隆員工。「現在我們希望能為他們爭取經濟上的勝利。」像摩根大通銀行與花旗集團當初發行股票與債券為安隆的詭計集資的這些銀行，如今已同意支付 73 億美元來賠償持股人。但是持股人在史基林和雷伊身上卻挖不出一毛錢，聯邦政府官員已經在向兩人催討 1億 5，000 多萬美元。「他們能吐出錢來的機會渺茫，但是看到史基林和雷伊被判有罪，大多數人都很滿意」，休士頓的羅賓．哈里遜說，他是代表安隆退休員工的律師之一。「直到最後，大家都很擔心這兩人可能會逃過一劫。」 |
老品牌回春的5大策略
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/7/18 行銷人必須具有靈敏的眼光和嗅覺，挖掘仍然具有發展潛力的品牌，並重拾他們的產品魅力、獨特個性，進而扭轉消費者的心態，重獲市場青睞。 許多品牌經理人都認為，品牌就像人一樣，具有生命周期，會歷經成長、成熟、衰退、死亡，因此當一個品牌的銷售衰退以後，他們會開始降低行銷活動，把資金挪到其他新品牌。 缺乏時間、金錢和腦力的支援，一個褪色的品牌自然而然就走向消失，更印證了行銷人員的看法，衰退的品牌無法可救，只有讓它自生自滅。 但是，隨著新產品的開發費用越來越高，新品成功率越來越低，越來越多的公司嘗試讓老牌翻新，重塑生命。當然並不是每一個品牌都值得投資，也不是每個品牌都能重拾第二春，如何取捨考驗品牌經理人的智慧。 大多數的公司並未花時間去探討為何一個品牌會失去原先的魅力，也並未深入去發掘這些成熟的品牌是否還具有發展的潛力。 根據美國伊利諾大學教授布萊恩‧汪幸科(Brian Wansink)的研究指出，能夠再創第二春的品牌通常都是該品牌具有獨特的個性，能夠和其他品牌有所區隔。它們通常都有一段輝煌的歷史和良好的聲譽，而且曾廣泛地流通和銷售過，但是在同類商品中由於廣告或促銷不足，因而造成市場占有率消退。 該研究也指出，能夠翻新的品牌並非定價便宜的商品，而是價位在中上且具有高毛利的品牌。 例如，阿華田曾經瀕臨死亡的邊緣，但是經過希美爾公司(Himme l Group)的重造以後，成為一個富有活力、利潤高的市場領導品牌。希美爾公司指出，要讓老牌翻新，最重要在於能否讓該品牌重新獲得消費者的喜愛。 消費者不喜歡老舊的品牌原因很多，譬如它會讓人感覺是老一輩的人在用的產品，或讓人覺得不夠新奇。也有人認為科技進步，新品牌一定比舊品牌好，或新藥比舊藥進步。就某些情況來說，確實是事實，但某些則是消費者的心理改變所致。這些品牌共通的特性是它們失去吸引力、失去獨特的個性或辨識，或是被競爭者所超越。 如何讓老舊品牌有新的活力？ 1.改變品牌特性或包裝 這是個好策略，但也有風險。譬如新可樂(New Coke)推出失敗就是最好的借鏡。不過，對於多數品牌來說，不管是內部或外部的更新都會帶來正面的評價。 Aqua Velva刮鬍後使用的化妝水，保留原有品牌的香味和顏色，它的更新是在瓶身造型上設計的更輕便，標籤設計的更活潑，受到歡迎。 Lavoris漱口水則是推出透明晶瑩、口味新鮮的新產品，吸引年輕而從未使用該產品的消費者，銷售遽增。 2.發掘品牌獨特個性 新配方或新包裝的推出確實都能讓老品牌的銷售增加，但是能夠讓品牌長青最好的方式還是創造品牌獨特的個性。 有許多品牌的特點並非顯而易見的，而且消費者的看法有時也和廠商不同，因此採取深度訪談的方式往往可以發現消費者對品牌的認知結果。 深度訪談的方式是詢問消費者為何喜愛某一品牌？喜歡該品牌的哪個特點？這個特點對於消費者來說是否很重要？透過這些問題去進一步了解消費者對該品牌隱藏的感情和最重視的屬性。 接著，根據訪談的結果，分析最受消費者青睞的屬性，並找出認同這些屬性的消費者具有什麼特性，據以做為目標消費群的開發對象。譬如美國一家牛奶公司透過消費者深度訪談發現，喜歡喝牛奶的成年人相較於不喜歡的，擁有更溫暖和美好的童年生活和回憶，因此他們加強該品牌對快樂童年的訴求，結果吸引許多有相同生活經驗的成年人購買。 3.廣告和販賣點銷售 要讓一個老品牌重新暢銷，必須要引起顧客的注意，讓顧客的認知度加強。一種方式是加強廣告讓顧客留下印象，另種方式是加強在販賣點的展示。 最有效的廣告是針對品牌最有差異化的特點做單一訴求，讓消費者很清楚辨識品牌的特色。希美爾公司便是採取名人證言的方式訴求阿華田的可口營養，重新贏得消費者信賴。 如果經費有限，加強對商品的說明也是非常有效的方式。Murphy去漬劑在包裝上附上可撕下的標籤，上面印有該產品如何使用的方法，使得銷路增加。有許多調查發現，很多商品在顧客買回家後便很少使用，因此鼓勵消費者增加商品的使用度，可以使銷售回轉更快。 加強在販賣點的陳列和展示對產品的銷售有很大幫助。增取更大的陳列空間、更好的陳列位置、張貼海報、懸掛布旗或吊牌、設置展示架，都能提醒顧客產生衝動性的購買。 4.開發新用途增加使用量 重新開發新用途也是老牌翻新的很好方式。Arm ＆ Hammer公司在1970年面臨它的烘烤用蘇打粉銷售消退的時候，把它重新定位為冰箱和廚房水槽的除臭劑新用途，結果銷路大增。 把品牌重新定位為某類產品的替代品，是讓顧客增加使用量的最好方法。費城公司宣傳以奶油起司替代塗在麵包上的奶油，以爆米花取代派對中的洋芋片，以早餐麥片取代午後甜點，都這些產品的用量增加。 改變包裝的容量也可以增加使用量。調查顯示大包裝讓顧客認為價格較便宜，同時增加使用量。但是包裝加大也有限度，要看顧客的使用情形而定，譬如食用油中型包裝比大型包裝的銷路佳，因為家庭主婦認為大型包裝太重，不容易倒。 5.重塑品牌形象 隨著市場的推移，許多知名的品牌逐漸老化，不再能吸引新一代消費群，因此要讓老牌翻新就要重塑品牌形象。 寶僑公司在1990年推出Old Spice香水，帆船商標加上以穿水手服的模特兒做宣傳曾經風靡一時，但是隨著許多品牌服裝設計師不斷的推出香水，給Old Spice帶來很大威脅。 於是寶僑針對年輕消費者，把Old Spice的模特兒改為喜歡上健身俱樂部的長春藤學校畢業生，讓它成為健康青春的象徵，扭轉了年輕人對它的印象，結果Old Spice銷售增加30％。 同樣的，Aqua Velva在1990年也面臨品牌老化的問題，主要消費層約在50歲，除了刮鬍後使用的化妝水，它最暢銷的產品是Ice Blue古龍水。 為了讓品牌年輕化，它重新被定位為在清晨刮完鬍子後帶來清新、活力一天的古龍水，Ice Blue的瓶身也改為具有現代感的流線型，同時推出相關的產品沐浴乳。此外，更針對喜愛戶外運動的年輕人推出另種香味的Ice Sport古龍水，結果Aqua Velva的消費群年齡明顯降低，Ice Blue的主要消費者年齡在25至45歲之間，Ice Sport的消費者則在25歲左右。 自從重新定位、包裝和採取新的廣告訴求以後，Aqua Velva不但銷售成長了20％，而且超越其他競爭者，成為領導品牌。 |
市場觀察》超商外送 炒熱便當大戰
| ■ 記者 林茂仁、黃仁謙 統一超商從7月起全面推出外送服務，只要消費者開口，不限金額就提供免費外送，其中，外送需求量最大的是便當。當全台數千家的便利商店主動出擊，提供便當外送服務後，最受到衝擊的便是便當專賣店和路邊的便當攤。 有趣的是，統一超商這個大動作，是受到一家分店發生的真實故事的啟發。 一個故事啟發 一位行動不便的獨居老人，每天到7-ELEVEN買便當，店長基於服務消費者的精神，自發性提供送便當服務。這故事開啟7-ELEVEN外送便當服務，演變成今年7月全面性提供社區辦活動或是公司行號團購便當的外送服務。 7月起，統一超商將有2,500家至3,000家門市推出免費外送服務。更早之前，全家便利商店也有1,000多家門市提供這類服務。 便利超商主動出擊提供外送服務，其實有部分壓力來自便當的業績成長力道近來減弱。 突破業績瓶頸 一手打造國民便當的統一超商鮮食支援經理梁文源表示，2001年統一超商推出40元有找的國民便當掀起最近一波的銷售熱潮後，隔年的奮起湖便當更把統一超商的便當推上一年銷售9,000萬個銷售量的歷史高峰。 但高鋒過後，銷售量不如預期，超商業開始從提升食材及口感、開發特色和主題便當著手。而主動出擊，不再被動地等顧客上門的外送服務，便成為突破成長瓶頸的藍海策略。 全家便利商店公關經理林翠娟說，全家早在數年前就在高屏地區試辦便當外送服務，消費者反應不錯後擴大到其他區域。 不僅便當商品有外送的需求，全家飲料第二件六折的活動期間，就有不少公司或家庭一次就訂了幾箱礦泉水並使用外送服務，等於是打八折還送貨到府。另外，全家力推的手工甜點也打出名號，也有許多公司跟門市下大單購買甜點及飲料，要求送到公司會議室。 超商雖然有如此的企圖，但是，門市有限的人力則是發展外送服務的一大問題。全家一家門市就曾接獲農委會近100個便當，由於單一門市處理不來，區域主管還協調另一門市幫忙處理，百個便當必須提前半個小時開始微波加熱。 在競爭者眼中，超商業開始主動提供便當外送的服務不免讓人擔心。不過，多數業者還是樂觀因應。 便當業忙應戰 便當業者指出，從7-ELEVEN帶動超商便當熱賣後，體質不佳便當專賣業者早就退出市場了。一旦超商業的便當外送服務成氣候，短期一定會再次衝擊既有市場。但長期來看，兩大業者各有特色和訴求，影響應該不大。 業者指出，一般便當店和7-ELEVEN 便當最大不同在於，便當店只做中午和晚餐，採接單再現做的方式，不做供應宵夜；而超商業的微波便當則有從早賣到深夜當宵夜的銷售時機上的利基。 除此之外，一般便當店配菜可以天天換，但7-ELEVEN便當是透過食品廠代工，菜色更換速度較慢，再加上便當食用前須經微波，對天天吃便當的上班族來說，口味和現做便當還是有很大差別。 其實，關注超商業發展便當外送的旁觀者，還有國內飯店業者。飯店業者從房間、會議室的特約企業，帶來許多的便當生意。 以台北君悅、晶華和遠東飯店等五星級觀光飯店為例，光是簽約的企業客戶保守估計就有近千家以上。兄弟、六福客棧、凱撒、中信等歷史悠久的本土飯店，簽約客戶至少四、五百家以上，這些都不是超商業搶得走的。 至於，飯店業者指出，7-ELEVEN等超商業提供外送是一種新的服務方式，值得稱許。但如何改變一般人對微波便當的看法，挖崛或創造出潛在客層，將是超商業的重要挑戰。 【2006/07/18 經濟日報】 |
產銷趨勢》大量客製化 顛覆行銷
| ■ 鄭秋霜 在香港，大規模定製的房子，比一般房子的建築費用便宜30%；在美國，顧客可以依各自不同的生活形態、健康狀況，定製維他命。拜「大量客製化」之賜，上述例子不再是夢想。 「大量客製化」（Mass Customization或Mass Customization & Personalization），指兼顧大量生產及客戶個人化需求，利用數位科技與IT產業整合，先讓顧客從廠商提出的各項彈性選擇中，選取產品構成要素或組合自己的喜好，然後才進入生產程序，在快速完成生產後，經過高效率的通路，配銷到顧客手上。 兼顧效率與個別性 大量客製化的最主要目的，是針對個人需求，以大量生產效率，提供個別所需的產品和服務。 在國外，大量客製化服務早在1990年代便開始成形，一般認為，美國戴爾電腦公司推出網路個人化直銷模式，是早期執行客製化服務的成功案例，近十年來，除了戴爾，愛迪達、Capital One等公司也成功運用這項新技術和經營模式。 工研院日前舉辦大量客製化國際研討會，邀請學者和業界人士，介紹大量客製化的國際觀點與最新應用案例。 香港科技大學先進製造研究所所長曾明哲指出，大量客製化指的是「以近乎大規模生產的成本和時間，向個別的顧客提供最佳的產品和服務」，因為每一個顧客都是個人，很難得有「一般的顧客」，對所有的顧客一視同仁，往往無法滿足他們的個別需求。 量身訂做產品服務 曾哲明說，一般廠商對市場會有錯誤的認知，以為增加產品品類可以創造業績，於是大量增加品類，但這些產品如果無法滿足消費者真正的需要，就會像是「喬太守亂點鴛鴦譜」；且增加品類會造成庫存增加、服務及員工培訓等問題，使得隱性成本增加。 目前，不乏大量客製化的成功個案。以愛迪達2005年推出的「我的愛迪達（mi adidas）」服務為例，由專業人員針對每位顧客不同的運動方式與習慣，提出鞋款、鞋墊材質與避震功能等相關建議，並為客戶量身訂做。 愛迪達公司經理羅格爾（Timm Rogoll）以親身參與執行該專案的經驗，分享如何結合大量客製與大量生產，創造卓越的顧客價值。 羅格爾強調：「我們必須把市場與生產計畫的距離拉得更近。因為未來的趨勢會更走向個人化，只有了解客戶需求的品牌，才具有競爭優勢。」 工研院服科中心代主任郭儒家表示，消費行為開始轉變，企業經營模式也必須跟著調整，原有客製化所面臨的最大困難，在於個別顧客的喜好不同，能力水準不同，需求和願望不同，要做到大量化十分困難。「但在科技化和數位化蓬勃發展的21世紀，企業將可提供個別消費者更自主、自由的空間，讓產品更貼近顧客的需求。」 改造生產製造流程 大量客製化顛覆傳統行銷思考方式，改造生產製造流程。以穿著為例，因為大量客製化所提供的服務，消費者可以選擇更適合自己機能和健康的獨特性商品，不只獲得頂級價值感，也找到舒適的個人化穿著和用品。除了服飾和鞋子，可數位化和量產的產品，還包括建築、家具、醫療器材等。 曾明哲表示，大量客製化的四個核心議題，包括顧客協同設計、產品品類管理、供應鏈整合及價值同步；但如何找到顧客群，和公司的能力做最佳的配合，是大量客製化的關鍵挑戰。他說：「就像打網球，把球打到最有利的地方，才有可能贏。」 大量客製化服務建立的要件，在於數位化科技的發展與成熟的IT產業，且強調以人為本，從消費者角度思考發展新的服務與生產模式。 台灣進入高生活水準及個人化的消費時代，將是大量客製化服務大展身手的時候。 【2006/07/18 經濟日報】 |
談判秘笈》反向推演
| ■ 黃永猛 上談判桌前，談判人員需先預設底線及目標，預想最佳結果，並做最壞打算，由談判結果反過來思考如何與對方周旋，以獲致最佳利益。此種反向推演談判法可降低談判風險，讓我方在談判過程中取得主導地位。 以討價還價為例，我方購買筆記型電腦的最佳底線為3.1萬元，對方開價為3.5萬元；運用反向推演法，我方先設好最後可接受的價格是3.2萬元，條件是含稅，外加無線滑鼠等贈品。然後，再研究開場時如何殺價，中場時如何討價還價等談判策略。 反向推演談判法的優點，是讓談判人員保持頭腦清醒，除了可以清楚看到最後的結果，也能洞悉談判的整個過程，並事先擬好對策。反向推演的操作模式如下： 畫出談判流程圖：由談判開場、中場至收尾，畫出談判必經的流程圖，並標示雙方在流程中可能遭遇的衝突點，然後由收尾端往前推演，逐一想好化解衝突與僵局的談判策略與方案。 確定底線：流程圖畫完後，確定我方的底線。談判高手事先都設好底線，只要在底線之上所達成的任何條件，都可以接受。因此，談判過程中的紛紛擾擾，並不會影響談判高手的情緒。 釐清關係：確定底線後，再了解對方談判的決策過程，誰影響誰，誰有決策權。以銷售談判為例，決策者、影響決策者、購買者、使用者可能不同，先釐清彼此的關係。 搞定最難纏者：釐清關係後，想想對方團隊中哪一個成員最難纏，哪一個條件最難談，然後集中精神與心力，思考應對方式。 專注最後結果：由談判收尾階段反推到開場接段，可以運用目標管理的方法來管控每一階段的任務與進度。並以反向推演的方式進行沙盤演練，若有無法規避的傷害，則要預設停損點，以確保談判最後戰果。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/07/18 經濟日報】 |
品牌經營》藉助整合行銷 打響品牌
| ■ 蔡翼擎 整合行銷，對餐飲業品牌建立的重要性不容忽視。 談到餐飲業品牌的建立，王品集團形象總監高端訓認為，最大的限制在財力。許多餐飲業者起家時，無法投下大筆資金打廣告，因此如何以整合行銷的概念，善用各種可能的方式，多面向提高大眾的消費意願，並進而建立顧客忠誠度，是餐飲業建立品牌的唯一途徑。 「包裝」是常被忽略的影響力。高端訓認為，包裝其實比廣告重要，因為消費者最終記得的是包裝而不是廣告，廣告每年都在變，但包裝影響產品「一輩子」，卻往往被企業經營者忽略。 一個朋友在賣蜂膠，高端訓認為蜂膠是高關係度的行銷，建議他將十種產品包裝成同一系列，製作介紹所有產品的小冊子，一方面可大幅減少行銷預算，另方面也達到產品整合行銷的好處。高端訓也建議，蜂膠被定位為保健食品，包裝內的說明書是讓消費者產生信心的重要關鍵，必須仔細撰寫，讓消費者充分了解產品。 朋友接受這些建議，一步一步照著做，慢慢打開市場，目前已是市場上的領導品牌。 網路「直效行銷」是另一利器，不但可自動蒐集消費者資料、長期降低宣傳費用，更可針對小眾進行宣傳，亞馬遜就是以網路直效行銷建立全球品牌的例子。再如一些基金公司的網站，不斷針對特定族群推出促銷活動，如「當月壽星手續費全免」等。高端訓強調，在網路時代，直效行銷常可以小兵立大功。 王品集團也擅長以「事件行銷」提高品牌能見度。例如王品台塑牛排十周年慶當天，消費者只要拿朵玫瑰來祝福，就能免費享用餐點，這項活動引起很大的回響。當天王品總計收到10萬朵玫瑰，吸引來七部電視台的SNG轉播車現場報導，估計王品那天賺到了相當於1億800萬元廣告費用的新聞時段，而且此種新聞報導比廣告更具說服力。 如果要找出王品集團品牌確立的日子，高端訓認為就是那天。他表示，從那個活動開始 王品集團開始被消費者接受。這個事件行銷活動讓消費者感覺很新鮮、很有趣，也讓他們了解：雖然王品已經有一、二十年的歷史，其實還很年輕、很願意與消費者互動。 高端訓表示，這個事件行銷也讓王品學到很多寶貴的行銷經驗，比如深刻體會必須不斷與消費者互動、對話，融入民眾的生活，才能產生更持久的正面回應。因此，王品設計了許多接續性的事件行銷活動，例如求婚記活動，替一個客人辦結婚派對，租了一部宮廷式的馬車，讓那位客人感到尊貴與王品的用心。王品也透過一些公益活動創造話題，例如一人一書送蘭嶼、西堤的十元餐具。 高端訓強調，「王品不只是在經營一個餐廳，而是在經營一個品牌！」這也是餐飲業者應有的體認。 【2006/07/18 經濟日報】 |
職場進修班》拓展彈性 增加競爭力
| ■ 周怡秀 身高160公分，想在好萊塢出人頭地似乎很困難，但芮妮．齊薇格辦到了。芮妮曾描述自己：「我喜歡做一些原本以為做不到的事情。要是不這樣，有啥意義呢？」為了演出「BJ單身日記」，她不惜增胖十公斤；從未受過歌舞訓練，膽敢和科班出身的凱薩琳‧麗塔．瓊斯同台演出「芝加哥」，為此，她整整苦練十個月。 導演羅伯‧馬歇爾形容芮妮：「熱愛接受挑戰，苦幹實幹，卻樂在其中，一再嘗試自己過去不曾完成的事情。」 芮妮‧齊薇格的故事，告訴我們，拓展個人彈性的重要性。 有「高度的彈性」，是現代人必修的學分；有了彈性，才能增強適應力。外在環境瞬息萬變，要學要懂的資訊、要克服的困難、要調適的壓力一籮筐，如果沒有足夠的彈性，很容易被時代巨浪所吞噬，從一線尖兵淪為二線備胎。 不妨試著以下列方式，加強自己的彈性： 多20%的冒險精神：試著在可承擔的風險範圍內，勇敢嘗試新的方法，或許會有所突破。採漸進的方式，每一次嘗試做10%到20%的改變，並仔細觀察結果有何不同，思考下一次可以做哪些改善。 製造不安的情緒：要製造不安的情緒，其實很容易。例如穿著短褲，搭配兩隻不同色系的襪子出門。這樣做也許會引人側目，但久了自然能適應別人的異樣眼光。另外，利用假日做個練習，搭乘捷運到一個自己不曾去過的地方，到處走走，並找出十樣新鮮事，才能回家。幾次練習後，會有助於觀察力及膽識，彈性及應變力也會提升。 與高手較量：與高手同台切磋，能快速提升自己的實力。張惠妹走紅大中華地區，受到國際樂壇的注意，受邀參加第二屆世界和平音樂獎，與來自美國的黑眼豆豆、萊諾‧李奇、英國的莎拉‧布萊曼等國際知名藝人同台獻藝。與高手過招，能提升自己的視野，看得更遠、更廣。 有了基本實力與能力，再加上高度的彈性，便能在生活及職場上無往不利。 （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：www.geocities.com/marybethchou） 【2006/07/18 經濟日報】 |
座談會》善用智財策略 掌握決勝利器
| ■ 紀錄：徐谷楨、李立達 智慧財產權已成科技產業決勝的重要關鍵。在處處是專利的時代，企業不經意就會侵犯他人專利。在這場全球化的智慧財產競逐大戰中，經營者應布局規畫智慧財產商業策略以求勝出。因此本報日前與工研院產業學院及美國侵權訴訟最大的公司FISH & RICHARDSON P.C.合作舉辦「智慧財產創新企業價值」座談會，集思廣益，研擬對策。 主持人：翁得元（經濟日報執行副總編輯） 與談人：王鳳奎（工研院產業學院執行長） 王本耀（工研院技術移轉與加值中心副主任） 吳豐祥（政治大學科技管理專任副教授） 蔡東廷（鴻海集團法務經理） 盧文祥（智慧財產局副局長） Roger Borovoy（Fish & Richardson事務所專任律師） 國際資訊科技大廠已有四分之一營收來自侵權官司及專利授權，智慧財產已然成為營利重要收入，也是抑制競爭對手發展的有利武器。 相關人才 極度欠缺 工研院產業學院執行長王鳳奎表示，企業必須思考如何將智慧財產與專利的「效益極大化，成本極小化」，不能創造價值的智慧財產就是成本。申請專利企業每年就必須支付專利維護的成本，更有分報告顯示，只有15%的智慧財產是有價值的，也有研究指出，只有千分之六的發明有商業化的機會。 智慧財產最重要的是經營和管理的人才，國內智財權的人才極度欠缺，這也是必須奮起直追部分。 技轉中心副主任王本耀則說明，過去企業僅將智慧財產（IP）視為「權利」，如今則將之視為「資產」。資產是可以透過交易買賣移轉的，而智慧財產的侵權訴訟官司冗長，耗時又耗錢，如果雙方透過交易和談判協商來實現智慧財產的價值，擁有智財權的一方，可用這種方式把其權利釋放出來，同樣可獲得智慧財產與專利的收益。 企業投入新產品時，要了解自己掌握多少智慧財產權與專利，競爭對手又擁有多少專利，以及是否為核心的專利，在進行專利交互授權、買賣時，才能知己知彼，百戰百勝。 鴻海法務經理蔡東廷則認為，企業經營在經營的過程中，實際上生產製造的每個階段，皆能獲得智財權的保護，例如：營業秘密、產品專利以及商標保護。智財權策略就是商業策略，必須融入於公司營運中。智財權不只是專利，還有著作權、商標或營業秘密等；做好公司內部知識資本的分析，再來決定以何種形式來保護智財權。 政大科管所副教授吳豐祥則認為企業經營所考慮的，無外乎「成本」與「利潤」的關係。智慧財產保護是需要付出成本的，智財權也可以讓企業獲利；智財權的運用如果當成商業策略的重要利器，智財策略的規劃就變成企業創造價值很重要的一環。 智財局副局長盧文祥認為：「智慧財產權重要的不僅是權利的取得，而是如何創造價值，獲取收益。」企業智財權布局，須在研發產品過程中便要思考，將用什麼形式保護，將如何創造利潤。採營業秘密保護，如可口可樂的秘方，或專利申請方式，端視該智權屬性而定。 費雪和理察森專利事務所專任律師Roger Borovoy強調：「專利能創造強大的企業價值。」許多專利所有人允許其他公司以支付授權金的方式，取得使用權利，成為企業專利營收的主要來源。例如 IBM利用旗下所擁有的龐大專利，向全球的使用者收取專利使用授權金，創造出每年高達十億美元的專利收入；飛利浦也同樣地透過專利所有權，讓年度財報上有超過3億美元被認列為專利收入。因此，專利權更具有強制競爭者迴避設計，讓專利所有人掌握市場優勢的全新定義。 在企業面對侵權官司時，王本耀表示，企業以前常是逃避，現在則積極因應，面對國外的訴訟，並且已有勝訴的紀錄。基於風險管理，建議企業應有一筆訴訟準備金，找好律師預備，以防突發狀況。 專利布局方面，應多思考以購買或授權取得專利何者較有利，並和學術界以及國、內外研發機構交流，進一步談專利與其他智財權授權。 智財爭戰 權衡輕重 最後，何時該戰、何時該和？企業也必須審慎思考。企業平時應熟悉遊戲規則，多作準備，臨時碰到官司才不會慌亂。若不幸碰上官司，首先要清楚對方智財權實力強或弱，甚至確認該專利是否還有效。如果對方實力很強，訴訟賠償金額大，策略上就要考慮是否繳付權利金了事。 王鳳奎幽默指出：「好的律師帶你上天堂，不好律師帶你進牢房」，首先要找個好律師，律師的經驗將決定侵權戰爭「誰打勝仗」。瞭解對方真正的策略意圖，突破對手控訴侵權的商業手段，千萬不可落入「贏得戰役，輸掉戰場 （win the battle but lose the war）」的陷阱。 Roger Borovoy說：小公司面對侵權訴訟時，必須了解如何抵禦大型企業，否則，就等著支付龐大的專利使用授權金。研讀專利聲明書來定義是否侵權，是否具備實際侵權事實為在抵禦被告侵權的過程中，最重要的部分。 任何的專利瑕疵，都能成為將專利使用授權金降至最低，甚至訴訟不成立的最佳工具；讓前面花在研讀專利上的時間與金錢，變成一種實質報酬。假若能對專利瑕疵做更進一步的定義解釋，則相對削減專利價值，降低使用授權金的潛在額度。這種情況下，專利擁有者也可能將承擔專利無效或無侵權事實的風險，而撤銷侵權告訴。 吳豐祥表示，企業在研發過程，須要求員工徹底做好「研發記錄簿」記載。 企業對於智慧財產權（IP）的運作，分四層次：了解、重視、管理和策略。公司對於想投入的領域，應做足「專利分析」，或稱「專利地圖」，以迴避別人已有的IP，避免造成侵權。 嚴格內控 避免訴訟 企業主對組織內部管理要嚴謹，不然容易吃上官司。盧文祥進一步說明，原告與被告交手的最大戰場不在法庭內，而是法庭外，雙方常欲透過交叉授權或公司合併，來達到贏的目的。 Roger Borovoy認為：多數授權談判不但無法達成授權協議，一場激烈的訴訟官司，卻反倒由此而生。近年來，美國境內專利擁有者向涉嫌企業提出侵權告訴的案件，除訴訟對象擴及外國公司外，賠償金額也紛紛屢創新高。 如：今年移動無線電郵裝置生產商，「Research in Motion Ltd.」廣受歡迎的行動通訊裝置「黑莓機」因被控侵權，而支付6億1,250萬美元賠償金額；2005年，美商醫藥醫材科技「美敦力鼎眾」公司13.5 億美元侵權賠償居冠。這些高額訴訟賠償，皆因侵權產生，因此專利無疑是企業最佳印鈔機。 【2006/07/18 經濟日報】 |
2006年7月17日 星期一
鄭崇華、海英俊連手共創千億帝國傳奇
| 工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 謝宛蓉 2006/7/17 人格魅力領導 鄭崇華寫下創造價值典範 生活簡單、積極推動環保節能，看起來不像商場高手的台達電董事長鄭崇華，以獨特的性格與眼光，在經營企業的各個面向上收到最好的正向循環。 「如果不是中共，他現在應該會是大學校長般的人物。」台達電副董事長暨執行長海英俊如此形容著台達電的老闆－董事長鄭崇華。 「很多人說我不像生意人，因為我從來不是太積極於賺錢的人。」鄭崇華看自己，確實也覺得少了些商人的味道。年輕時的他喜歡物理，總是好奇宇宙如何形成、未來又會如何。因為生活壓力，他捨棄研究而走入企業，又因為外在環境機緣巧合，客戶有需要，造就他走上創業一途。 看似很不生意人的他，卻創造了台達電千億帝國的傳奇。目前台達集團年營業額超過35億美元，年複合平均成長率高達40.58％，近10 年的平均成長率超過18％。在電子業保五、保六的低毛利時代，台達電的毛利率是20％以上。 鄭崇華用自己獨特的性格與眼光，寫下台灣資訊業創造價值的典範。 堅持多元研發 為企業注入新動力 「台達電對產品的選擇很有一套，」台達電營運長柯子興表示，從風扇、EMI濾波器、電源供應器做到現在的缺貨缺得緊的冷陰極管、市場上熱力四射的太陽能電池，都掌握到高度商機的產品。 外界羨慕台達電很會抓到熱門產品，但這一切不是僥倖，絕大多數都是在冷門的時候就布局，多年之後才得以收割。鄭崇華相信，「到處都有黃金，只要多動腦筋找！」台達電每年砸下6％的營收做研發，投入多元的新領域。他堅持，公司有賺錢就要投入開發新技術領域，讓公司像活水一樣一直有新動能可以支撐。 台達電切入電源供應器之初，很多人也並不看好，但是靠著毅力與時間贏得歐、美、日客戶信任，現在成為全球市占率超過5成的電源供應器第一大廠。創立台達電之前，鄭崇華在亞洲航空儀器工程師、美商精密電子品管經理兩份工作上各有5年的經歷。在其中，他養成對於技術、品管的深厚基礎，也是台達電日後贏得客戶青睞的關鍵。 投入研發「氣要長」也是鄭崇華的信念。他看好高分子有機發光顯示技術(PLED)，投資旗下翰立光電，儘管多年來都在燒錢的階段，他力排董事會的壓力堅持力挺，終於熬到他們成功開發出無汞平面背光源技術，並獲得奇美電子結盟合資新公司。研發是條辛苦的道路，他也總不忘要多鼓勵員工，「別的單位都在賺錢，燒錢單位的壓力是很大的。」 避開殺戮戰場 寧走孤獨艱困的路 寧願走一條孤獨而艱困的路，不願意一窩蜂做相同的事，是鄭崇華切入事業的準則，也反映他待人處世的哲學。 台達電走過35個年頭，電子業各種機會也不斷地出現在鄭崇華眼前。筆記型電腦、手機代工，到後來台灣風起雲湧投入面板業，鄭崇華坦言，每次評估之後拒絕這些機會，心情也是相當複雜沉重。台達電也曾經替日系大廠做監視器代工，但是當太多廠商投入拉低利潤，台達電就毅然選擇退出。 「我不喜歡一窩蜂，讓同業、員工都痛苦，」在鄭崇華的信念裡，已經有許多人投入的領域，他再跳進來做已經沒有太大好處，更會破壞供需，增加競爭對手痛苦。「當然，經營企業不能說叫員工過eas y life，但做EMS真的很辛苦，我不希望帶員工走到那方向。」待人寬厚的他，心中念茲在茲的都是員工、公司，甚至對競爭同業。 舒維都(Victor Zue)是美國麻省理工學院(MIT)資深研究科學家，在麻省理工學院的36年當中，他接觸過形形色色的國際知名企業家，包括擔任美國微軟比爾蓋茲的顧問。其中，最令他佩服的企業家就是鄭崇華，「他的人格忠厚，為別人著想。從客戶、員工、股東、到社會環境，都是他所關心的。」舒維都精闢地點出鄭崇華的成功之道，「上樑正了，下樑不會歪。」 鄭崇華熱愛科學新知，他與許多學者、大學校長都是至交，更經常以私人財產捐助學校。他並不是求名聲，許多學校要頒給他榮譽博士，都被他婉拒。但他得到了無形的資產，學者們成為他最好的智囊團。他是少數想到要捐錢回饋工研院的企業家，工研院與台達電也合作愉快，開拓台達電太陽能事業的契機。 匯聚企業長才 形成堅強經營團隊 在公司內部，鄭崇華致力創造沒有政治的環境。就事論事，不會說一套做一套的氛圍，讓台達電像磁吸一樣，匯聚愈來愈多的企業長才。金融圈赫赫有名的海英俊、友訊前總經理梁克永、在飛利浦工作1 5年的人資長倪匯鍾近幾年陸續加入台達電，和台達電長年的重要幹部柯子興、黃光明形成台達電堅強的經營團隊。 生活簡單、積極推動環保節能，看起來實在不像商場高手的鄭崇華，卻是在經營企業的各個面向上收到最好的正向循環。 問他35年來最感到驕傲的成就為何？他先是謙遜地推說沒有，隨後才淡淡地說，「公司成長平衡、健康，沒有起起落落，是我最感到高興的事。還有海英俊、柯子興、梁克勇他們3人接棒順利，讓我真的很快樂。」言談之間，樸實無華、標準的鄭氏風格再度展現無遺。 鄭崇華小檔案 ●現職：台達電董事長(1971年創立台達電) ●經歷：亞洲航空儀器工程師、美商精密電子品管經理 ●學歷：成功大學電機系畢業 ●嗜好：散步、看Discovery頻道、參觀世界各地綠建築 |
危機．謊言．關鍵時刻
| 管理雜誌第385期（2006年7月） 李郁怡 2006/7/17 火苗從地下樓層竄起，濃煙觸動警鈴，台北喜來登飯店大火，驚動各界。 危機大師卡波尼葛洛（Jeff Caponigro）正好在現場。20分鐘後，火警解除，他走向前去，向總經理遞出名片，自我介紹，「我是傑夫‧卡波尼葛洛，專業領域是公共關係，擅長危機管理，我認為貴飯店意外應變極佳，但如果您需要我的協助，歡迎您隨時與我聯絡。」 當晚卡波尼葛洛接到了飯店高層的電話，「卡波尼葛洛先生，您願意就這次的危機處理，給我們一些意見嗎？」 危機大師卡波尼葛洛認為，「危機就是轉機！」 企業危機處處，像火苗一樣，隨時不知從何處竄起。 在美國，危機管理已成為當今成長得最快的產業之一。 卡波尼葛洛，在25年的職業生涯之中，他受託處理過500件以上的企業危機案例，經驗豐富，他還是暢銷書《危機管理》（The Crisis Counselor）的作者，這本書不僅被美國專業公關雜誌選為公關十大必備書，更翻譯成五種語言在國際發行。 6月，卡波尼葛洛應哈佛企管顧問之邀來台演講。「旅館、機場、醫院等場所都是曝露在高危機風險之下的」；「雖然危機是無所不在，但許多企業對如何管理危機，卻十分輕忽。」他開場。 危機管理最重要的就是「防範於未然」 大從影響國際政經情勢的禽流感、911恐怖事件、卡崔娜（Katrina）颶風，小從關係企業存亡的財務危機、貪瀆醜聞、惡意購併、產品被迫下架回收，對企業組織來說，每一天總有新的危機事件發生，危機可說無所不在！危機管理從1980年代起，就成為管理顯學，其來有自。 但「與以往不同的是，危機管理的難度提高了！」卡波尼葛洛指出，危機管理當今最大的考驗在於科技的發展與全球化的趨勢，使得危機應變的時間縮短，思維也有所不同。 舉例來說，科技進步帶來網際網路、部落格等新型傳播媒體，資訊傳送的速度極快，往往危機發生的當下，新聞與報導已傳到世界各個角落，一旦危機發生，應變的時間變得比以往更少；而全球化則使得世界各地休戚相關，一地發生意外，另一地也會受到波及，控制損害範圍也比以往更為困難。 「危機就是轉機！」卡波尼葛洛認為，儘管如此，中國人常用的這句老話，仍是不變的真理：組織如果能夠妥善管理危機，就有機會降低負面效應，甚至得到正面效益。而危機管理最重要的就是「防範於未然」。 卡波尼葛洛提出危機管理的七大步驟： 第1步，辨識組織的弱點（Identifying and assessing vulnerabilities） 第2步，防範危機發生（Preventing a crisis from occurring） 第3步，擬定應變計畫（Planning for crisis） 第4步，洞悉危機所在（The Crisis Lists） 第5步，危機期間與結束後的溝通（Communicating during and after a crisis） 第6步，監控危機發生、並視情況評估與調整（Monitoring , evaluating, and making adjustments） 第7步，將組織隔絕於危機之外（Insulating the business） 「管理危機最好的方法，就是預先防範，」卡波尼葛洛指出，早期危機管理著重的是在危機發生當下與隨後的應變與處理，但如今更好的方式是先找出引爆企業風險的地雷，並加以處理。理由在於預防可以有效縮短應變時間，並降低損害的範圍。 問題是，如何預防？如何辨認危機會從何處發生呢？ 他引導參與演講的聽眾，辨認組織的弱點，找出企業最可能發生的危機。首先，他請聽眾拿起一張紙，把它摺成一半，並跟隨指示：「請各位在左邊寫下，您認為您所服務的企業，在近期最可能發生的危機是什麼？」「而在右邊寫下，您認為也許不太可能發生，但一旦發生了，後果會最為嚴重的危機。」「寫完之後，接著對照左右兩邊的項目，重複的部份，就是貴公司最應該優先防範的危機項目。」 「找出危機點之後，就要在平時想辦法避免它真的發生。舉例來說，如果公司有一個大客戶，佔了企業85％的營業額，如果客戶跑掉了，企業存亡就會有問題，那麼企業最好平時就下功夫維繫客戶，不要讓危機真的出現，」他表示。 不過世事難料，卡波尼葛洛承認，即使下足功夫，有時危機仍然無法避免。為了增加處理危機的效率，最好企業能夠事先針對已經列出的每一種可能的危機擬定應變計畫，而內容包括危機管理小組成員、決策流程、應對媒體的方法，掌握危機的程序，必須以書面詳載相關細節，「愈詳細愈好。」 |
把社會議題轉換成企業策略(下)
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 文／Sheila M.J. Bonini、Lenny T. Mendonca、Jeremy M. 2006/7/17 以上這些社會政治趨勢都方興未艾，企業必須坦然正視可能帶來的衝擊，因為這些力量足以改變產業的基本生存環境，萬一遭到波及，對企業的立即財務狀況與長期聲譽都會造成莫大傷害；此外，企業若能因勢利導、借力使力，說不定還能從變動的社會政治力中發掘新的產品或市場策略，譬如豐田汽車的混合動力車款 Prius就拔得頭籌，贏得環保人士與市場的青睞。 企業可以採取以下步驟管理政治社會議題的壓力： 1.耳聰目明，發展偵測工具。 及早發現趨勢轉變，就可促使企業加入社會政治議題的論辯，以免在議題升高、對自己不利時措手不及。企業應該採用系統方法評估議題的影響程度，從媒體報導中探索蛛絲馬跡。 2.策略性壓寶。 面對齊頭並進的多項社會議題，企業可以用小型投資組合方式，選擇性壓寶訴求社會議題的新策略產品。 3.參與外部辯論。 執行長應該做好準備，主動參與可能改變產業結構與長期規範的社會政治議題，楬櫫符合社會期望、有利企業發展的政策。 4.跨公司合作。 許多社會政治議題並非一家企業能獨力應付，若能夠拋開競爭成見，聯合數家企業共同合作，將有助於整個產業在面對此類議題時整合實力、共同因應難題。 5.協調。 組織內部必須做好協調，由執行長統合內外政策，各部門的作法不能相互牴觸，否則一切努力將付諸東流。(本文取材自The McKinse y Quarterly， 2006 No.2《When social issues become strategic 》一文)(本文結束) |
自我管理》實在踏下每一步
| ■ 羅智強 「當我覺得未來好難的時候，我會提醒自己，且看眼下吧，做自己做得到的事情，一步一步地走自己當下該走的路，走著走著，有一天，我會突然發現，自己已經走過了那條荊棘路。」這是一位好友，在我人生低潮時送我的一段話。 他說的這段話，不是輕描淡寫的客套話，因為他自己也曾陷入長期低潮，我相信這是他當時的體悟。 友人的這段話陪著我度過了人生低谷，直到現在仍是我信奉不渝的座右銘。 很多事情之所以困擾、打擊我們，是我們自己把問題看難了、放大了、想重了。覺得身邊有很多惱人的事情，覺得未來渺渺茫茫，就放慢步伐，不要把所有的事情兜在一起想。不妨把事情由簡而難、一件一件的解決，慢慢的，我們會發現，在這「一件件」解決的過程，我們已走過了無數個自以為走不過的荊棘路。 就像攀登一座大山，不要一路想著還有多長、多遠、多坎坷的畸徑要攀。專心注意於腳下實實在在踏下的每一步路，真的累了，就停下來看看景、吹吹風、喝喝水，然後起身再走。攻頂本就不是能不能的問題，而是時間的問題。 如果「看遠」讓心緒已然悲觀低潮的你，覺得困頓，那就先從腳下看起吧，不必給自己太高的要求，只要讓自己把最簡單的每一步，實實在在地跨出去，就夠了。再遠的路、再畸曲的山徑，不也都是一步一步走出來的嗎？ 人生遇到的每一件事情，其實，都是人生註記的一部分。繁華揚落，起伏不定，悄然回首，無雨無晴。用平常心去看這人生表象中的許多起起落落，就會發現，難也好、易也罷，都只是人生必經的歷程。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/07/17 經濟日報】 |
智慧大富翁》社會創投兩個進步
| ■ 林富元 創投家有很多種，特別值得探討的是晚近崛起的「社會創投」（Social Venture）以及「志工企業家」（Social Entrepreneur）」。 「志工企業家」並非新詞，其實是老掉牙的題材。自古以來，就有熱心公益者無怨無悔的奉獻，他們就是所謂的志工企業家。慈濟就是最典型，也特別成功的一種社會創投大業。努力耕耘人文、救濟、醫療、教育等板塊，40年如一日紮實為社會謀福利。其他各種形式的基金會、教育工程、慈善活動，也都是向下紮根，惠及大眾的恩典。 社會創投 無私奉獻 現代創投家將「社會創投」視為可以耕耘的新方向，其實也反映很多早期的創投家與企業家，現在已經功成名就，上了年紀後開始考慮如何具體回饋社會。事實上，現代社會問題繁多，也亟需更多資源投入問題的解決。 微軟董事長蓋茲與投資之神巴菲特，可說是當前的「志工企業家」 典範。巴菲特日前將個人資產的85%（約370億美元）捐給蓋茲夫妻基金會，從事教育、醫療、貧困救助等公益事項。 慈善行動新趨勢 從企業家過去的慈善行動，以及未來的計畫與理想，可以意識到兩個好的趨勢： 1. 現代的慈善家不再插手自己的慈善義舉，或自己享受義舉得來的社會美名。巴菲特捐出370億美元給蓋茲夫妻基金會，不要求參與基金會的管理和決策。他捐出鉅額捐款，只是拿錢出來，並不是為了沽名釣譽。 2. 現代的慈善家體認到，攜手合作的必要性。21世紀的問題，都是跨越國界或區域的問題，從環境汙染、氣候變化、能源危機、恐怖主義到無法預防的流行病等問題。 每一個問題都是巨大無比，無法由某一個機構獨立克服。其實不只是志工企業家要攜手合作，城市、國家、區域之間，也都需要共同合作，對抗這些屬於全人類的問題。 相對之下，我們的大財團、大企業家，雖然有些人已經在慈善與公益事業上耕耘許久，但還有許多企業主仍在搜刮掠奪的老故事中打轉。而且大部分公益活動，不是圖個人名望的延伸，就是作為公司節稅或公關的手段。當然，這樣做沒什麼不好，只是將自己的格局弄小了。 公益事業 須講求效率與效應 其實現代社會的公益事業、社會創投，早已發展成非常專業的獨立事業，有它的食物鍵、價值鍵，而且非常講求效率與效應。 為什麼社會大眾願意將所得捐給慈濟？而不願意捐給其他機構？尤其不願意讓政府出面搞砸自己的善心？因為慈濟多年的成果，證明它能夠將每一分錢，有效率地送到需要幫助的人手上。 相對的，921賑災捐款，讓人搞不清楚捐款最後流向何處、救災資金是否真正發揮效用？美國紐奧良大水災後的金援， 也傳出有人挪用去賭博、度假或買帆船的醜聞。 社會創投、公益事業將日趨複雜、專業，更有賴各界攜手合作。 （Blog 網站:www.happyboblin.com; 作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/07/17 經濟日報】 |
樂活企業》統一超 企業文化回春
| ■ 王家英 2006年3月1日，統一超商總經理徐重仁，正式宣布要導入新生活運動LOHAS，並且由內而外、鋪天蓋地的透過整個流通次集團的各種通路、資源整合運作，要將這個在歐、美、日蓬勃發展的概念，推廣到台灣的每個角落。 很快的，一季過去了，仔細檢視統一超商這項新生活運動的進度和規劃內容，可以發現，其實統一超商在發動一場寧靜革命，這不只是企業成員的生活、工作革命，也可能形成一場產業革命。 原來，LOHAS不只是一場新生活運動，它可能是統一超商企業文化再造的契機，甚至是超越競爭的關鍵。問題是，工程浩大，曠日廢時，如果沒有辦法由內而外的發動，很難有進展。 LOHAS推廣列車 開動 所以，負責推動LOHAS文化的統一超商資源整合群協理兼公共事務部主管王文貴，從那天起，就抱著苦行僧沿門托砵的精神，當起LOHAS推廣列車的列車長，馬不停蹄地參加統一超商各部門和流通次集團子公司的朝會，先了解各單位的文化，再規劃如何協助他們推廣LOHAS的精神。 在此之前，統一超商內部用提案方式選出「Hi LOHAS」、「My LOHAS」二句Slogan，現在已成為同事見面時的招呼語。 「過去20幾周，我已經跑遍20幾個單位。」王文貴說。接下來，這個列車還要逐一拜訪各單位，未來的路還很長。 神奇的是，才進行一季，統一超商的企業文化已因LOHAS 而開始發酵變化，不但促進部門間與集團內的互動、交流，王文貴發現，員工的生活也明顯不同，大家更重視健康環保，彼此間的互動也多了些真誠的關心與感恩。 分享幸福的經營方式 王文貴說，LOHAS是一種幸福的生活和經營方式，只有用分享體會的方式，才能讓人敞開心胸，衷心地接受、實踐，讓個人和組織更有活力，同時為企業文化注入新生命。 曾經在十幾年前參與統一超商企業文化工作的王文貴，再度置身文化重塑工程，感受更深刻。 他指出，統一超商推動的LOHAS運動，有三大宗旨與目標，第一是建立正確的人生觀；即把握當下、活出精采、自在快活（Energize、Enrich your mind、Be Simple and Happy ）。其次是創造幸福企業；不只重視事業經營，更要發揮影響力，改變社會風氣。第三是成為趨勢的帶領者；跳脫競爭、堅持到底，推展讓消費者安心的事業。 簡單說，就是從組織內部、社會公益和商品行銷三方面，全面推動這個新生活運動。 以建立正確人生觀為例，LO-HAS倡導健康、簡約、環保，「最簡單的就是從自備環保杯、環保筷等切身的事情做起。」王文貴說，現在統一超商總部辦公室，很少看到寶特瓶容器及紙杯。在各部門的朝會中，員工會分享自己生活中的健康、運動及環保體驗，甚至共同訂購環保有機食品。 各部門既有的活動及公司的活動，也開始注入LOHAS因子；例如桃竹、北二營運部，分別成立樂活社，全力推動「樂在工作、樂在生活」的宗旨。7月22日舉行的眷屬日，也將以LOHAS為主題。進行多年的台灣清掃學習會活動持續展開，而且更落實環保、心靈保健、淨化社會的目的。 其實，推動LOHAS，反而讓統一超商一直在做的社會環保公益活動，更聚焦而有價值。「可以預期同仁及各門市會更投入9月中舉行的Clean up the world活動。」王文貴說。 許多部門會議也開始結合藝文活動，例如資源整合群採購部的季交流活動，就結合新店中嶺山的禪修體驗；另一個部門則與門市合作進行過期品廚餘再利用。 對外，統一超商已開始舉辦LOHAS座談會、體驗活動，也嘗試推出第一本LOHAS專刊，在門市銷售，未來將定期出刊，並規劃出版相關書籍，傳播知識與經驗。 統一超商各部門及集團的各家子公司，也積極將LOHAS具體實踐在本身的功能和任務中；例如行銷企劃和商品部門，積極規劃、開發相關產品，以生活提案方式，透過實踐者，生動地分享LOHAS概念。6月統一超商門市推出加價購環保筷的行銷活動，最近將正式上架銷售。 在此同時，行銷部門嚴格執行食品生產履歷管理，加速落實已經進行多年的無添加生產流程，要讓統一超商成為一個安心的事業。 王文貴指出，達到「無添加」目標之後，未來更將致力於「無殘留」認證標示。 綠色概念 提升經營績效 除了追求健康安全，統一超商採購部門推動用品綠色採購計畫；財務部門實施綠色會計制度，每年編列一定比率的環保綠色支出，發揮環境投資與企業經營效益。 工程科技部及物流部，則持續推動節能專案，發揮能源最佳效益，減少二氧化碳的排放；今年5月，統一超商就宣布與工研院展開節能技術合作，在門市使用亮度不變、但更省電的日光燈管，「估計每年可省下上億元電費」，王文貴說。 今年6月，王文貴進一步召集流通次集團13家公司，成立「集團專案推動小組」，整合資源，分頭並進，最近推動小組將召開第二次會議，每個成員找出自己經營哲學中的LOHAS 因子，從食、衣、住、行、娛樂等六大生活層面，進行商品行銷或資源整合。 統一超商是火車頭，建立LOHAS企業形象，從健康、安全、減量及節能四大重點，全方位推展。康是美、統一藥品，則著重健康與天然保養，過去康是美每年都舉辦減重競賽活動，「未來，不但要結合LOHAS概念，強調健康減重，也要結合集團力量，全力支持，讓這個觀念更普及落實。」王文貴說。經營宜蘭傳藝中心的統一蘭陽公司，則發揮發揚傳統藝術、推廣生態旅遊的功能。 成立超過四分之一世紀，統一超商也發現，過去為了推展連鎖加盟，複製成功經驗，十分強調標準作業流程（SOP），但是，到了現在，台灣便利商店產業已經成熟、市場競爭益發激烈，光是做到標準化還不夠，還要更人性化、彈性化。這一點，說起來容易，做起來不易。 分享體驗 呈現工作價值 「這需要每一個人用心學習及體會，如何將情感注入工作流程中」，王文貴說，藉由LOHAS的感性訴求理念，可以讓大家檢視自己以及產品的溝通方式，嘗試以體驗分享的方式，讓工作及企業價值呈現出來。 以涵蓋工程、法務、總務、公關、採購等功能，服務流通次集團32家子公司的資源整合群為例，王文貴一上任，就認為「既然是服務導向的單位，不能高高在上，僵化或官僚，否則資源共享，反而會成為集團內部運作的大石頭」，因此，他規劃依功能別，逐一召集所有部門和子公司相關人員舉辦聯誼座談會，傾聽大家的聲音，做為資源整合群工作流程和服務改善的參考。 今年5月，先針對統一超商推動多年的共同採購制度，舉辦共同採購會議。王文貴指出，過去共同採購是由事業單位先列出共購項目，再集中採購。但是許多事業單位可能覺得效益不大，或共購商品不符需求，所以意願不高。 透過交流聯誼會，採購部門把許多細節攤開來，讓子公司了解，並持續努力提升採購品質和效益，以提高子公司加入共購的意願。 在「駕駛」LOHAS列車前進各部門的時候，王文貴也發現，由於這是一種柔性文化，更容易敲開各事業單位的大門與心門，改善內部溝通。而且，在「給」新觀念的同時，也同時可以吸收各子公司的精華，內化為企業文化的優質因子，整個LOHAS活動，才能更貼近企業實務面，也更圓滿。 今年開始，台灣愈來愈多企業和商品行銷活動，高舉LOHAS之旗，但LOHAS的精神，強調的是由內而外，由個體而環境；只有親身實踐，才可能成為影響者，統一超商流通次集團的LOHAS之路，值得觀察、期待。 【2006/07/17 經濟日報】 |
海外上市前 企業重組法律問題探討（三）
| ■ 劉中平 本篇擬探討執行面問題。重組計劃確定後，當然要付諸實行。如企業擬將其在台灣營業一併上市，在實行重組中有諸多我國法令問題須加以考量或解決。 首先，台灣營運公司應如何重組為海外上市公司之子公司？最簡便之方式即依企業併購法規定股份轉換方式，於台灣營運公司以代表全體股數三分之二以上出席，出席股數過半數同意後，或於台灣營運公司為公開發行公司之情形亦可由代表全體股數過半數出席，出席股數三分之二以上同意後，由台灣營運公司全部股東轉讓全數台灣營運公司股份予海外上市公司，並由海外上市公司發行新股予台灣營運公司股東作為對價。於股份轉換後，台灣營運公司股東成為海外上市公司股東，而海外上市公司成為台灣營運公司之百分之百持股母公司。 股份轉換 依目前投審會規定，與海外公司進行股份轉換，必須該海外公司為有實際生產、銷售或提供服務公司，或為在二個國家或地區以上有營業跨國公司，或為海外上市目的新籌設公司。因海外上市公司為新設控股公司，並無實際營業，亦尚不構成上述跨國公司，故只能依海外上市名目向投審會申請；但以此為理由申請股份轉換，必須其上市所募得資金主要用於擴展其在台營運。故擬上市事業如包括在大陸或其他地區營業，而其上市所募資金非僅用於擴展在台灣營業，則恐怕未必能符合上述投審會規定。 二階段轉股 如不能以股份轉換方式進行重組，則可能須進行二階段轉股。所謂二階段轉股，就是由海外上市公司以現金為對價收購台灣營運公司股份，而台灣營運公司股東以其獲海外上市公司所支付之股款作為對價，認購海外上市公司所發行之股份。 二階段轉股性質上為股東個人行為，故不須提交股東會決議，但也因此對個別股東不具拘束力。如少數股東不願配合或失去連絡，則海外上市公司可能無法收足全數股份。如果在外流通股數過多，持股過於分散時，因須逐一連絡各個股東取得其同意進行二階段轉股並簽署股權轉讓契約或其他相關文件，亦勢將增加重組之困難度。如海外上市公司無法收足絕對多數之台灣營運公司股份，則對上市將有不利影響。 另外，因為二階段轉股形式上為二個個別現金交易，所以需要安排一筆由海外上市公司支付予台灣營運公司股東，再由台灣營運公司股東支付海外上市公司資金流通過程。惟實務上可向銀行申辦過橋融資(Bridge loan financing)周轉，故除增加融資成本外，此問題不大。但為確保該筆融資於整個資金流通過程會一滴不漏的回到海外上市公司，必須開立一個代台灣營運公司所有股東收取股款支付股價集中帳戶，台灣營運公司所有股東並須出具授權書授權公司為其代收代付股款及代為申請股份轉受讓。（作者是眾達國際法律事務所顧問。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/07/17 經濟日報】 |
傑克威爾許》企業存續 關鍵決定快狠準
| ■ 編譯劉道捷 加州陽光谷的陳玲問：我們五年前創業，從事當時紅火的通訊光纖業，我們努力經營，但是現在公司成長空間顯然比我們預期小多了，我們應該放棄、另起爐灶，還是該繼續奮力求生存？ 答：你們是矽谷公司，很可能已經知道答案是什麼，沒有一個地方奮力求生存像科技業那麼慘烈。事實上，固守低成長業務是通向商品化煉獄的快速道路，永遠要跟外國廠商進行痛苦的殺價競爭，無可遁逃。 因此，找個可以蓬勃成長的新領域一定比較好。 至少在可預見的未來，貴公司的事業模式確實有生存之道，這點是好事，表示貴公司當前的挑戰是從仍然擁有的生存空間中，收割還存在的成果，維持現金流量繼續流入。同時可以規劃、思考新計畫，調用資源，併購其他公司，或從頭做起。 這樣做似乎一點也不容易，也不會讓人愉快，但退出一種事業很少會是愉悅的事。但你們的狀況十分常見，或許會讓人覺得告慰。環境在你眼前開始改變，突然間，你們的事業不再這麼有道理，全世界每天都發生這種事情，不只是新創企業會碰到而已。事實上，在比較屬於既有體制的老公司裡，新競爭力量會平空冒出來，擾亂現狀。不幸的是，在這種大企業裡，有些業務經常會變成神聖不可侵犯西，以致經理人不懂得以明確、務實的態度來處理。 要改變，領導人必須克服各式各樣的人性阻力，如惰性、迷戀傳統、被動地期待情況好轉，但關鍵時刻需要罕見的勇氣、至少需要不濫情。 最好的領袖這時需要找到一面鏡子，問自己一個明確問題，就是已故的杜拉克將近50年前問過的問題：如果你不是已經入了這一行，今天你還願意入行嗎？ 杜拉克說，如果答案是否定的，你要面對的下一個難題是：你要怎麼辦？ 今天每一位領袖都應該聽他的忠告，必要時，還要徹頭徹尾遵循他提出的結論，不論是整頓、出售或是結束事業。 恭喜你們已經做到這個地步，你們的決定在短期內可能很難，但是，最後會讓你們的人力脫困而出，搜尋充滿機會的未來，甚至跟你們的新事業共創未來。 （如果讀者有任何疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/07/17 經濟日報】 |
傑克威爾許》財務透明 員工未必能領情
| ■ 編譯劉道捷 紐澤西州櫻桃嶺的溫尼爾問：我經營一家小公司，員工只有五人，最近我考慮把公司的財務狀況告訴大家，希望大家了解為什麼我們每天、每小時都需要效率、需要儘量不缺勤。我也希望揭露公司財務後，能夠培養團隊合作和創新精神，你有什麼建議？ 答：你一定聽過「好心沒好報」這句老話，或許過不了多久，你就會這樣自怨自艾。 我們不是瞧不起透明化，一般說來，跟員工分享越多成本與其他競爭資訊，情況會越好。 就像你說的一樣，大家知道奮鬥目標時，會更有歸屬感和急迫感，經常會激發大家在製程和生產力方面創新，而且「我們都是一家人」的感覺，的確能夠啟發團隊合作和創新精神。 但是，在財務上開誠布公會有大麻煩，主要問題是很難只開誠布公一小部分，一旦你開始「揭露」成本，要讓成本有意義，你也必須揭露緊密相關的營收和利潤。你敢說你不在乎員工知道公司賺多少錢嗎？他們當然會比較公司賺的錢和自己賺的錢，最後，他們會推斷出你拿了多少，而他們什麼都沒有。 你可能很願意、甚至會自豪的說明為什麼有這種差距，如果是這樣，告訴員工財務資訊沒有壞處，但是請記住，不管公司大小，每一個員工頭腦裡，都有根據自己和同仁的產出與績效計算的薪資表。 如果你覺得揭露這種資訊會傷害大家的看法，那就暫時別做，設法找出比較不危險又能激勵員工像你一樣重視工作的方法。 （如果讀者有任何疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/07/17 經濟日報】 |
2006年7月16日 星期日
BQ修戀》時尚遊戲單純出發
| ■ 卓平英 從Charles Worth（1825～1895）籌劃人類史上的第一場服裝秀開始，從此有了盲目的潮流追隨者。 時至今日，時尚工業已是一隻大恐龍，日以繼夜的掌控你我，精品產品發表會主持天后曲艾玲表白「我有時尚資訊焦慮症」，我的鄰居王媽媽常被國小的兒子嫌「聳」，而患有「時尚憂鬱症」。你呢？有人說你根本沒有BQ（美麗商數），衣著語言會話課經常辭不達意，美感更是處在石器時代嗎？ 在國際流行色會議（Intercolor)定色後，各種展示會及當季商品秀陸續登場，其中媒體扮演重要角色，趨勢分析師、各類設計師、生產製造業以及各類專家、時尚評論家全卯足勁摻上一腳。再加上攝影師、明星及名流、造型師、搭配專家、公關專家、行銷專家輪番上陣，這場好戲早在商品上架之前兩年就展開，各路人馬忙進忙出，只為了你我口袋的Money。 合力創造時尚大恐龍的這些人，據說都怪怪的（喜好）、壞壞的（個性），與凡夫俗子大相逕庭，難怪大師服裝秀上最in的服裝「硬」是不能穿，那，什麼適合鮪魚肚的我？ 瑞典服飾品牌H＆M年銷售量逾6億件，與設計師Karl Largerfeld及Stella McCartney合作成功後，2006年11月將推出荷蘭鬼才雙人組Victor&Rolf的平價商品。H&M不僅打破大牌設計師高單價的迷思，更強化結合新的流行元素、好的品質、低價策略的品牌哲學。 西班牙的ZARA已在58國設立2,400個據點，2005年營業額46億歐元，獲利率9.7%，它不打廣告、不打折，憑藉著快速（設計到上架平均10～15天）、少量、多款致勝。現今成功的時尚品牌，將焦點放回原點———商品與顧客。 不化妝的年輕日本藝術家上田舞，畫畫、寫詩、設計衣服及飾品。2006春天，她坐在巴黎蒙田大道Celine辦公室的一張大床上，輕唱著自己的創作歌曲，表達作為fashion victim可以很個性、很快樂。這個活動是她為Celine設計的新包包發表會。 在錯綜複雜的時尚遊戲中，學會回歸原點，以單純的心看待時尚，看待自己，就會快樂。時尚不是細節，不是完美，時尚是主張是風格。胖嘟嘟的芮妮齊薇格票房超讚，至於你身上的那點肥肉，只不過是你很「遜」的藉口罷了！ （作者是卓形象負責人，dress@so-net.net.tw） 【2006/07/16 經濟日報】 |
職涯藍海策略》尋找羅文中尉
| ■ 林行宜 在阿爾伯特‧哈伯德所著的Willingness（中譯自動自發）一書中，提到一段著名的故事———致加西亞的信。 話說，1899年，美西戰爭爆發，當時美國想與古巴的西班牙反抗軍策略聯盟，因此必須立即與古巴的西班牙反抗軍領袖加西亞將軍取得聯繫。 但是，加西亞將軍遠在古巴的叢林山區，沒有人知道確切的地點，而且此行必須經過西班牙占領區。之前，已有兩位美國軍官嘗試執行此任務，但都一去不返。 即使面對如此高度不確定與危險，羅文中尉接獲任務後，毅然決然地將信裝在油紙袋裏，密封之後掛在胸口，隻身前往執行任務。 三周後，羅文中尉在當地反抗軍的協助下，孤身徒步穿越危機四伏的敵軍陣地，最後成功地把信交給加西亞將軍，完成艱鉅的任務。 這個故事的重點，在於羅文中尉明知任務充滿風險與不確定因素，卻沒有任何猶豫，他展現絕佳的責任感與擔當，全力完成此項不可能的任務。 當執行具挑戰性的任務，無可避免地將遭逢困難與險阻，一般人會有以下不同的處理方式： 逃避問題型：隱匿不報，待工作期限到了，才向上級報告。 請示問題型：一遇問題，即請示主管或老闆問題的解決對策。 請示對策型：遇問題時即擬定數個方案，請示主管或老闆後進行行動。 自行解決型：遭逢問題自行設法解決，並在工作期限內完成既定目標。 身為主管或老闆，你會喜歡那一類型的員工？我想，多數人會選第四種。因為，敬業與責任擔當，一向是企業招募新人或晉升主管時的重要考量。 具備責任感與個人擔當的員工，在確定被交付任務的目標、潛在問題與預定成果後，即能展現「使命必達」的決心，以及貫徹到底的執行力，即使面對問題也能尋求各種可能方法，突破困境。 你是一位負責任與具個人擔當的員工嗎？接獲交辦任務時，不論任務多麼艱鉅，你都能遇山開路、逢水搭橋，展現使命必達的魄力嗎？如果答案是肯定的，那你就是企業迫切需求的「羅文中尉」。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/07/16 經濟日報】 |
看時事學英文》賓至如歸 Mi casa, su casa
| ■ 朱文章 世足賽開戰，32強勁旅分組鏖戰，贏家舉國歡騰，輸家如喪考妣。不論勝負如何，國際足協近新台幣330億元淨利，是最大贏家。100萬外國球迷前進地主國德國，可望替德國創造6萬個工作機會，130億元額外收入，帶動國內生產毛額（GDP）成長半個百分點，也讓德國成為另一個贏家。 德國世足籌委會主席碧根鮑華說：「在綠色草地上滾動的不是足球，而是金子。」他六年前強力運作，據說承諾事成之後，將在南韓、泰國投入商業資金，而「買通」此兩國，從南非手中搶下主辦權，讓照例應該在非洲城市舉辦的本屆世足賽移師德國。 沒三兩三 別上梁山 俗話說沒有三兩三，不敢上梁山，近似的英語說法是「別咬下你嚼不動之物」（don't bite off more than you can chew）。德國本是足球大國，又是工商強國，對於主辦這樣的盛事游刃有餘，用英文可說成「擋得住熱氣」（I can take the heat.）。這句話從美國總統杜魯門「擋不住熱氣，就別呆在廚房」（if you can't stand the heat, get out of the kitchen.）這句話衍生而來。 例："She wanted to pursue the merger, but corporate felt that she was going to bite off more than she could chew."「她力主買下對方那家公司，公司高層卻認為小孩不宜玩大車。」 "I can take the heat for failure, but I don't want false success."「我寧願敗得光明磊落，也不想勝之不武。」 德國敞開雙手，竭誠歡迎觀光客和球迷。在美國流行一句西班牙語"Mi casa, su casa."等同英文"My home is your home."，有如便利商店的廣告詞「全家就是你家」。不過，競逐的32支球隊，卻抱持「踢館」（throw down the gauntlet）心態前來，他們殺氣騰騰，不是來作客的。 例："Are you sure it is ok for me to stay with you ""Hey, mi casa, su casa!" 「叨勞你一個晚上，真的不造成你的麻煩嗎？」「那裏的話！我家就是你家！」 "Companies that throw down the gauntlet to hackers usually find themselves in trou-ble." 「電腦駭客猖狂，有公司向他們挑釁者，下場都很悲慘。」 層層篩選 黃金陣容 德國籌辦世足賽，美化市容，更新場地，目的就是想吸引球迷，掏空他們的荷包（pay their dues）；各球隊則推出最佳陣容出賽，以擊敗對手。類此安排，均有如中國少林寺十八銅人陣（pass the crucible），不讓對手輕易過關。 例："Fans are paying their dues by spending in the festival before going home." 「慶典中，球迷們盡情消費，直到金盡，才打道回府。」 "He was not accepted by the other fire-fighters until he had passed the crucible."「通過層層嚴格考驗，他才被錄用為消防隊員。」 戰況激烈，球迷熱情也被撩撥，英國球迷惡名昭彰，警方嚴陣以待，遇有鬧事者就抓起來，這種敬酒不吃吃罰酒的頑劣行為，英文以「你只能牽牛到河邊，不能強迫牠喝水」（you can lead a horse to water, but you can't make him drink.）來形容。 嚴格執法 封殺僥倖 比賽時球員小動作太多，裁判就用紅牌驅逐出場，對付僥倖心態的唯一良策（silver bullet），就是嚴格執法。根據美國民間信仰，月圓狼人出沒，殺死他的唯一方法，是以銀子彈貫穿心臟，現在則沿用為「唯一有效又沒有副作用的解決方法」。 例："We showed them how this partner-ship would benefit both companies, but they wouldn't sign the contract. You can lead a horse to water, but you can' t make him drink." 「我方竭力說明本案對雙方的好處，他們死不簽合約。這種冥頑不靈，讓人氣結。」 "There was no silver bullet that could have prevented the tragedy." 「我們盡了全力，但悲劇仍然發生。」 四年一度的足球盛事，上從球協主席、球星、裁判、球迷，下至電視轉播、商家、警網、新聞報導等各界人士，無不同心協力，全神投入。這完全符合孫子虛實篇「能使敵自至者，利之也」之兵法。因此，人人都是挑大樑的主角（key play-er），也都是龍套（supporting cast）。大家同心協力，努力把餅做大。 例："Even a good key player without a strong supporting cast the show will not flow well." 「紅花還需綠葉扶持。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/07/16 經濟日報】 |
兩岸電子商務商機可期 交易安全為推動關鍵
| ■ 台北訊 由於網路交易的無彊界、便捷、即時、可降低交易成本、提高業績速度等優點，帶給組織、商店與消費者更多的彈性與利潤，兩岸的電子商務近年來都成長驚人，但市場調查卻顯示，兩岸的消費者都憂慮網路交易的安全問題。 在日前國立中山大學、長庚大學及香港中文大學合作的亞太EMBA兩岸經貿論壇中，香港中文大學教授杜志挺及Visa國際組織台灣區總經理麻少華，特別針對此一問題加以探討。在台灣，但根據資策會電子商務研究所的評估，一般民眾上網購物的B2C市場規模，2005年年產值約510.73億元，但只佔整體零售市場的1.65%，原因即在於消費者對網路交易安全有疑慮。 麻少華說明指出，台灣在2005年下半年的網路購物人口雖達到620萬人，佔經常上網人數的78%，就因安全顧慮，交易付款時，仍以到便利商店付款佔 27%最多，其次為採VISA付款，佔25%，貨到付款為17%，轉帳佔14%，以MasterCard支付佔10%，也因為這種種付款安全顧慮，95% 的台灣消費者，只選擇在國內的網站上消費。 網路交易 首重安全機制 在大陸，根據中國互聯網路訊息中心（CNNIC）統計，至2005年12月底，大陸上網人口成長快速，雖已達1.11億人，但目前全大陸網民普及率仍只達8.5%，遠低於世界平均水準的15.2%，再從各項網路使用資料分析，大陸推動電子商務還待努力。 另據中國社科院互聯網研究發展中心2005年公佈的《中國電子商務市場調查報告》，中國網民網上消費購物比例已達到71.30%，首次超過亞太地區70%的平均水準，已有61.5%網民選擇在網上支付，有36.1%選擇貨到付款。 不願意網上支付的最大考量是安全因素，另外有資訊資源不均、物流、售後服務和傳統的生活文化習慣等因素。 正由於消費者要求安全，較小的網站無法取信網民，也無能力與銀行洽談合作，而讓大陸出現了一種第三方支付網路廠商，建構妥電子商務的軟硬體和安全機制，作先代支付再收款業務，以收取0.5%至1%的手續費為營收，迄今全大陸已有五十個第三方支付平台，形成大陸網路支付的本土化模式，但有專家指出，第三方支付平台若是管理不好，萬一週轉不靈，後果很難想像。 三方保證 數據交易支付 如何作好安全機制？杜志挺說，必須作到數據、交易、支付三方面的安全保證，以確保電子商務建構在安全便利和隱密的電子商業環境，讓消費者、商店、金融業形成互動的交易網是有一套電子交易規格來規範的。 從技術面而言，安全的電子交易系統得有加密、認證、確認訊息三個基本原則。經加密處理，只有傳送資料者和收件人雙方知道內容，認證為檢查雙方的身份，確認訊息為檢查每一個訊息的傳送。雖然各國對網路交易的管理不同，各種安全系統也不同，但這三個原則不變，端看如何設計。 從早期由Visa和MasterCard合作開發的SET安全機制，到現在有SSL，和Visa再行開發推動的3-D Secure，及國際合作推動的PKI（公開金鑰基礎建設）等，這些是台灣較熟知的系統，其中PKI的安全設計被認為最嚴謹，但取得認證的難度高，並要投入成本建置。 跨國平台 兩岸成長迅速 麻少華指出，由於大陸將在2007年開放外資銀行經營人民幣業務，3-D Secure的跨國際支付平台，中國大陸也正在推動。目前，大陸持國際品牌的信用卡、或與本國銀行合作的聯名卡，主要功能是在國外刷卡，但2007年之後，Visa預估三年就可在大陸發出5500萬張至6000萬張卡，台灣迄今發出的Visa卡為2600萬張，此外正在推動的非接觸式金融卡，目前有36 萬張，成長非常迅速，預估至今年底將可達300萬張之多。 杜志挺舉香港的八達通卡的安全設計為例，2004年底改採雙重認證、必須本人持卡之後，從只能搭車、簡易購物、娛樂的功能，現在因為安全度提高，而結合信用卡功能，儼然是個行動銀行，連機關學校簽到也靠這張卡。 電子商務的發展無可限量，轉眼之間，在印度率先出現信用卡對信用卡的資金調撥功能，在南韓有了手機付費的行動銀行，引起國際注目，然而，產品的開創固然重要，消費者便利之餘，最在意的仍是交易的安全。 網路交易避險五不五要 一、問：個人如何防止網路交易風險？ 香港中文大學教授杜志挺答： 應注意五要及五不，五要就是要安裝防毒軟體、要注意隱私條款、線上付款前要確定所使用的網路是安全的、要了解交易的對象、使用公用電腦後要關掉瀏覽器並清除Cookies ；五不則是不要告訴任何人你的密碼、不要使用不安全的互聯網服務、不要相信誇大不實的宣傳、不要隨便讓人使用你的手提電腦及電話，及不要輕易將你的資料給人。 二、問：採用3-D Secure後，交易糾紛的風險由何方承擔？ Visa國際組織台灣區總經理麻少華答： 3-D Secure的認證方式，除將確認消費者信用卡號、密碼外，是由消費者自行設定的視窗，來確認使用該信用卡的是持卡人本人，強化認證上的安全性，電子商店無法得知認證過程，可確保使用者資料隱私，相信有助提昇對電子交易的信心。 VISA國際組織已要求網路商店都要加入3-D Secure認證系統，對發卡銀行和收單銀行需要時間輔導，預計二、三年內都會加入，否則應自行承擔盜刷及交易否認等糾紛責任。 （本文由國立中山大學、長庚大學及香港中文大學亞太EMBA提供，于中浩、李小芬整理，www.emba.nsysu.edu.tw） 【2006/07/16 經濟日報】 |
貝克 最受爭議經濟學家
| ■ 湯淑君 在擠滿車輛的芝加哥購物中心停車場，一位白髮老翁把車停入限停30分鐘的車位，這顯然不夠吃頓午餐。但老先生一派輕鬆地說：「沒問題，我不認為他們會查得那麼仔細。」被問到這是不是「理性犯罪」，老翁不假思索答：「是」。 高齡75的貝克（Gary Backer）憑六項爆炸性的理論，贏得1992年諾貝爾經濟學獎，「理性犯罪」就是其中一項。 獲諾貝爾經濟學獎 話說40年前，貝克趕著去口試博士生，因為已經遲到，沒空慢慢找免費停車位，當時他迅速撥一下算盤，究竟是付停車費划算，還是冒挨罰的險違規停車。抵達考場時，理性犯罪理論已開始在貝克的腦中成形，他還當場考考那名可憐的博士生有何見解。結果，博士生通過口試，貝克也未收到罰單。 但從外表觀察，這位西裝筆挺、溫文有禮的學者，絲毫不會予人「怪物經濟學家」的聯想。 貝克說：「我一向是在衣著等方面保持傳統。但在思想方面，我願意引頸就戮──只要認為自己的看法正確，我可以承受批評。」 貝克確實認為自己是對的，但針對他的批評從未間斷。起初的批評來自其他經濟學家，芝加哥經濟學派先驅奈特（Frank Knight），就曾力勸某學刊編輯不要刊登貝克早期談論民主社會達成決策背後動機的論文。這個主題後來演變成「公共抉擇理論」，為經濟學家布坎南贏得諾貝爾獎。 貝克的博士論文探討的是歧視———如何度量歧視，以及歧視者與被歧視者可能受到的影響。當時，芝加哥學界不認為，歧視是適合經濟學家討論的主題，只好說服一位社會學家監督貝克的論文。貝克後來花了好一番工夫，才出版《歧視經濟學》。 提出人力資本概念 對貝克而言，尋求接納是一場長期奮戰。還不滿30歲，貝克就向美國經濟學會提出當時還很新鮮的「人力資本」概念，即人們會像投資股票尋求報酬一樣，投資自我教育。貝克回憶當年各界對此觀念的反應是「勃然大怒」。「但如今，很難相信人力資本曾引發爭議。現在，政治人物不提人力資本一詞，好像就選不上似的。」 多年來，貝克堅持：探討行為的經濟方法，也可廣泛應用在許多方面；人們犯罪、結婚、養兒育女、受教育甚至吸毒成癮，都是出自理性的選擇。經濟學家質疑貝克把更多樣化的價值觀納入考量的主張，非經濟學家則指控他把情緒性的決定，簡化為與錢財有關的決定。 貝克說：「人們完全誤解了。錢很重要，但我研究的主要是與金錢不相干的議題———婚姻、歧視等。我從未撰文說人們純粹或基本上為了錢結婚。」 但外界仍認為，貝克的想法似乎很冷酷。貝克說：「我有一些寫小說的朋友，他們對個人的每一項特質觀察入微，這方面我不行。但我覺得自己善於觀察社會行為和經濟行為，我的許多研究成果得力於這項才能。」 不與政治正確妥協 從貝克的研究中，找不到為緩和批評而與政治正確妥協的跡象。他正與同寫部落格的經濟學家波斯納（Judge Richard Posner）研究新的模型，用來分辨自殺未遂與求救成功的差別。 貝克的理論起初引起強烈反對，但後來仍獲芝加哥學派力挺。如今，他已是20世紀最具影響力的經濟學家之一。貝克的芝加哥大學同僚雷維特（Steven Levitt）最近的研究發現，在頂尖學術期刊發表的實驗經濟學論文中，貝克的理論最常被引用。而且，其他經濟學家通常只開創一、兩種著名理論，但貝克過去50年來，每個時期都曾發表影響深遠的論述。 白髮蒼蒼的貝克在學術研究上仍健步如飛。除了剖析自殺外，他還研究個人對恐怖主義的恐懼反應、人口擴增對總體經濟的影響，以及為什麼人總是拿自己的財富跟別人比較。（取材自金融時報） 【2006/07/16 經濟日報】 |
訂閱：
文章 (Atom)