| 作者：賈拉德、古斯、蓋諾 出版：商周 本書對於創新有超越傳統的定義。創新是企業探險活動的經營管理。創新是在特定組織氛圍之中有效運用企業資源。缺乏支持創新的組織氛圍，企業無法推出新產品。 創新的管理目的在於激發新想法，而不是預設特定方法。瞭解創新的基本知識是第一步。創新肇始於創新態度；而非高階主管下達指令即能創新。培養創新態度必須改變思考程序、改變心態，去除不再增添價值的包袱，或許還必須進行某種變革。那些以店長或導遊心態做事的經理人，必須重新評估自己的角色，以成為主動創新者。 【2006/12/02 經濟日報】 |
2006年12月2日 星期六
新書快遞》創意的管理
新書快遞》哈利波特──奇異的考驗
| 作者：湯姆．莫里斯 出版：時報 J. K.羅琳的哈利波特系列小說，啟發了世界各地讀者的想像力。作者嘗試探索這套超人氣小說所蘊含的價值觀與永恆真理，闡述這些故事對職場生涯與日常生活的寓意。 J. K.羅琳可說是世界上最務實的商業與人生哲學家。她筆下的角色，具體說明了長久以來，人類在世界生存的一些重要關鍵，為我們經常碰到的挑戰指點迷津。 或許有人會說，哈利波特活在魔法世界，我們怎麼可能把書中所學運用到職場與生活？作者讓我們知道，哈利與朋友所面臨的問題，其實很少是單用魔法解決的，而是運用智慧、推理、決心、創意、友情、以及一些其他傳統美德加以克服，這些特質正是決定人生各個層面的成敗關鍵。 本書結合小說中諸多引人入勝的案例，以及與當代管理實務有關的精彩註解，生動的講解有關領導與道德的專業課題。 【2006/12/02 經濟日報】 |
新書快遞》冰鑑識人學
| 作者：公孫策 出版：商周 曾國藩以識人、用人而成功，據說《冰鑑》一書，正是他觀人的重要參考依據，幫助他在短時間內羅致李鴻章、左宗棠、郭嵩燾、彭玉麟、沈葆楨、胡林義等傑出將帥，這些人不僅幫助曾國藩成就一代偉業，也各有建樹、名垂青史。 《冰鑑》不同於一般「削皮剝骨」的相書，全書只有七章、2,000多字，說的是原則而非細節；它摒棄了重形輕神、重奇輕常、重術輕理的面相傳統，著重觀人的整體，從相、神論人的本質及發展，講究內外在的均衡、對稱與適度，不僅適用於觀「文人」，更適用於觀現代人，特別是上班族。 身處每天都在「觀人」、人家也在「觀我」的現代社會，個人形象自然十分重要；本書也可用於改善自我形象，應對進退時，眼神、態度與聲音應如何呈現？該如何適宜地改善外型？本書都可提供參考。 【2006/12/02 經濟日報】 |
新書快遞》電影院裡的管理智慧
| 作者：徐木蘭 出版：天下雜誌 閒來看電影，也能輕輕鬆鬆學會管理知識！ 作者教授講授台大管理學院EMBA課程中，突發奇想，利用生平最愛的看電影方式，幫助學生能夠輕鬆地學習管理知識，做為知識的補給線。此計一出，EMBA的老學生發現不僅可以重溫年輕時的舊愛，還可以透過集體討論的方式獲取管理心得，實為人生的一大樂事；此後，她不斷尋找好萊塢及另類的藝術電影，同時將電影文化的來源觸角延伸至亞太、歐洲及中東等國家。如此一來，生命的體驗也更加豐盛寬廣。 好的電影具有豐富的想像力及感動性，能激發觀眾的靈感，啟發做人做事的道理。作者以豐富的情感及無比的想像力，精緻入微的剖析電影對於管理者的啟發，讓看過電影的人有更深的感動，更讓沒看過電影的人不會緣慳一面。 透過藝術電影的人文眼光，作者以「柔性」和「靈性」之心詮釋管理的特質，解構並建構管理學中嚴肅又有深度的課題；在理性與感性之間自在優游，輕鬆平實中，投射管理精髓於人間百態，傳播管理殿堂的新知。 【2006/12/02 經濟日報】 |
先讀為快》11個未來定見
書名：MIND SET! 奈思比11個未來定見
作者：約翰‧奈思比
出版：天下文化
趨勢大師奈思比整理自己多年的趨勢觀察經驗，告訴讀者如何建立11個定見，並應用於資訊蒐集、分析判斷與預測未來趨勢。書中也列舉愛因斯坦、中國籃球明星姚明星、星巴克咖啡、諾基亞手機、太陽馬戲團、芬蘭、丹麥…等等創意致勝的個人、企業與國家，如何以赤子之心專注在自己的熱情，逐步將11個定見應用在預測未來的經濟世界與個人生活努力方向。
定見1 不是所有事都在改變：不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化，基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。
定見2 未來就從現在開始：基本變化是各種力量聯合作用的結果，很少會是單一力量的呈現。做決定前，永遠自問是否有足夠的各方力量，朝同一個方向作用。
定見3 不要輕忽統計數字：在商界、政界或私人生活中，一旦扯上個人的榮耀，言談與事實間的差距就會愈來愈大。問題不在於聽到的承諾，而在於所隱藏的問題。
定見4 盡情想像，別怕出錯：當我寫未來趨勢時，不會擔心我的分析稍後會被證明是錯誤的。只有在我不需要瞻前顧後時，才能盡情想像，提出趨勢的看法。
定見5 未來就像一個拼圖：事件的片段，無法呈現事實的完整面貌，也不會主動相互連結。我們得找出這些事件的片段，想出來它們會如何連結，會呈現何種圖像。
定見6 不要走太快了：如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面，那一切努力將白費。
定見7 變革，就要端出牛肉：向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反的，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
定見8 演變需要時間：所有的變化都是漸進的，而非突變的。事情就是需要時間，而且比我們預期的時間來得長。
定見9 把握機會，不要急著解決問題：機會就像流星般稍縱即逝，如果你不知道自己要許什麼願，也不即時說出來的話，那就沒了。
定見10 要懂得去蕪存菁：變化，是一個動態世界的投射；對此，我附上老子的話：「為學日益，為道日損」。
定見11 科技，始終來自人性：我們的世界正逐漸轉變為一個重視高人性的世界，產品的設計與文字藝術將成為勝出的關鍵。
【2006/12/02 經濟日報】
作者：約翰‧奈思比
出版：天下文化
趨勢大師奈思比整理自己多年的趨勢觀察經驗，告訴讀者如何建立11個定見，並應用於資訊蒐集、分析判斷與預測未來趨勢。書中也列舉愛因斯坦、中國籃球明星姚明星、星巴克咖啡、諾基亞手機、太陽馬戲團、芬蘭、丹麥…等等創意致勝的個人、企業與國家，如何以赤子之心專注在自己的熱情，逐步將11個定見應用在預測未來的經濟世界與個人生活努力方向。
定見1 不是所有事都在改變：不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化，基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。
定見2 未來就從現在開始：基本變化是各種力量聯合作用的結果，很少會是單一力量的呈現。做決定前，永遠自問是否有足夠的各方力量，朝同一個方向作用。
定見3 不要輕忽統計數字：在商界、政界或私人生活中，一旦扯上個人的榮耀，言談與事實間的差距就會愈來愈大。問題不在於聽到的承諾，而在於所隱藏的問題。
定見4 盡情想像，別怕出錯：當我寫未來趨勢時，不會擔心我的分析稍後會被證明是錯誤的。只有在我不需要瞻前顧後時，才能盡情想像，提出趨勢的看法。
定見5 未來就像一個拼圖：事件的片段，無法呈現事實的完整面貌，也不會主動相互連結。我們得找出這些事件的片段，想出來它們會如何連結，會呈現何種圖像。
定見6 不要走太快了：如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面，那一切努力將白費。
定見7 變革，就要端出牛肉：向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反的，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
定見8 演變需要時間：所有的變化都是漸進的，而非突變的。事情就是需要時間，而且比我們預期的時間來得長。
定見9 把握機會，不要急著解決問題：機會就像流星般稍縱即逝，如果你不知道自己要許什麼願，也不即時說出來的話，那就沒了。
定見10 要懂得去蕪存菁：變化，是一個動態世界的投射；對此，我附上老子的話：「為學日益，為道日損」。
定見11 科技，始終來自人性：我們的世界正逐漸轉變為一個重視高人性的世界，產品的設計與文字藝術將成為勝出的關鍵。
【2006/12/02 經濟日報】
先讀為快》入境問俗 前進金磚市場
| 書名：86%市場學－－前進金磚市場的九大法則 作者：維傑．馬哈揚（Vijay Mahajan） 卡蜜妮．班加（Kamibni Banga） 出版：培生 開發中市場與已開發市場差異極大，並非套用已開發世界的產品與策略就行得通。有些需要調整，有些需要從零開始重新設計，以配合各地情況。 策略一 價格低但品質不打折扣 開發中世界要求物美價廉，企業必須開創新的方法，才能以較低成本，提供更高性能的產品。建築師史旺和建商吉米奈茲，在墨西哥歐吉納加建造550平方呎的泥磚房樣品屋，成本只需5,000美元。這些房子以中東式建築為基礎，再根據墨西哥當地需求加以調整，厚泥磚牆溫度調節功能較佳，可節省冷暖氣開銷。 鄉村銀行在孟加拉開辦一種房貸，提供想要擁有自用住宅者350美元貸款、四個水泥柱、一塊預鑄水泥板、26片瓦楞狀屋頂鐵皮，以及防水災房屋設計圖。開辦後五年內共計建造了4萬4,500棟房屋，有98%的貸款人還清貸款。 策略二 開創或借用解決辦法 不妨想想，創新的產品設計可以如何應用於解決開發中世界的挑戰。例如美國《商業周刊》、《財星雜誌》選出的「年度最佳產品」，其中有些也許可以賣到開發中世界。 歐樂－B在美國市場推出塗好牙膏的拋棄式指尖牙刷，為吃完飯想要清潔牙齒，卻不想帶著牙刷牙膏到處跑的忙人解決難題。這種牙刷不需要用水漱口，是否可以引進到供水不足的市場？再看為已開發世界設計的FLO自行車，可以折成一個箱子，當隨身行李攜帶，或許在住屋狹小的開發中世界，會相當受到歡迎可以（只要售價能夠降低2,000美元）。 策略三 配合不懂怎麼做顧客的消費者 達美樂披薩進軍拉丁美洲某國，一開始就生意興隆，原來顧客把30鐘內送到的保證，視為挑戰，想盡辦法，提供最複雜、最易於搞混的地址，延誤外送員的速度，好獲得免費披薩。這讓達美樂學到一個教訓———開發中市場的顧客不了解消費文化，他們不知道如何身為一位消費者，缺乏終身保證等概念的體驗。 企業可以規劃宣導活動，或者以獎勵方法誘使顧客改變行為，以解決消費文化不成熟問題。例如有些速食店雇專人收餐盤，不勞神去訓練顧客這麼做。此舉也能增進公司在開發中市場的高級形象。 策略四 尊重宗教和文化力量 宗教和傳統，對產品及服務在開發中國家是否受歡迎，有很深的影響。在孟加拉，回教如何認定產品是否符合教規，即影響到肥皂的競爭。 1996年之前，麗仕（Lux）一直是香皂第一品牌，以「美麗從麗仕開始」作為廣告訴求，那一年來了新競爭者Aromatic，宣稱以植物性原料製成的香皂，比麗仕的動物性原料好，並以「植物性原料的產品符合回教教規」作為訴求，因而搶走不少市場。麗仕後來被迫改變配方，改用植物性原料，才恢復市場龍頭地位。這段經驗教我們重要的一課，新興市場的宗教與文化力量不可小覷。 也有公司靠順應文化和宗教，建立強大的優勢）。在歐洲，迎合移民人口成長的浪潮，出現標榜合乎回教教規的炸雞，而使肯德基面臨挑戰。麥當勞甚至在回教徒不斷增加的底特律，提供回教信徒吃的麥克雞塊。 策略五 深入發掘產品的意義 產品可能有比外表、用途更深一層的意義。以印度鄉下為例，洗衣服用肥皂，而不是洗衣粉。家庭主婦認為，用肥皂搓洗衣服是一種愛的付出。而且搓洗可以去除汙漬，也是比較經濟的方式。 印度利華有鑑於這些使用肥皂粉的阻礙，便開發出一種塊狀洗衣粉，除傳統肥皂的一切優點外，又多加了在硬水裡洗淨力特強的好處。 策略六 以主婦為目標 拓展開發中市場，可以利用家庭主婦作產品引薦的中樞站。印度或墨西哥的有錢主婦，可能對女佣和家中其他工人產生購物示範作用，這是許多企業所忽略的。例如，許多印度家庭雇用兼職工人（像管家、女佣、廚師、司機或雜工），他們經常與女主人交談。女主人會就各種問題，也會對各式各樣的購物選擇，從咳嗽藥和洗衣粉到家電和汽車，提供意見。她可能掌握多達六個家庭的決策。可是有幾家公司，把她當成為六個家庭產品設計的最主要著力點？如果她自己用這些產品，想想看可以為銷售帶來多大的乘數效應。 傳統和社群也可以用來促進開發中國家接納創新產品。例如，為了開發天然氣市場，業者利用印度鄉下集體烹飪的傳統，來引進這種新產品。印度鄉下一向以牛糞做燃料，所以丙烷氣分銷商HPCL，面臨如何讓鄉間消費者改用瓦斯的挑戰。他們想到當地婦女會帶著揉好的麵團，到公用土灶去烤自家的麵包，便運用集體廚房的傳統，把丙烷氣推銷到中央烤爐，藉此管道再推廣到整個村子。 【2006/12/02 經濟日報 |
2006年12月1日 星期五
遠見人物》簡單的動機 吸引全世界
【經濟日報／摘自12月號《遠見雜誌》】
陳士駿，身價上億美元的新科網路金童，靠著影音部落格網站YouTube，不到一年，排名世界前五大流量，被Google以16.5億美元收購…
10月4日，深夜。這世界上，又誕生了一對上億美元身價的網路金童。
一位是28歲的台灣從小留學生陳士駿，一位是他的創業夥伴、29歲的查德．賀利（Chad Hurley）。他們經營的「YouTube」影音部落格網站，在短短不到一年之內，成為世界前五大流量網站，這個網站就在當晚被Google以16.5億美元收購。
衝勁 好比八年前的Google
回想2005年5月，YouTube網站草創上線，使用介面不成熟，整體流量並不高。六個月後，身兼YouTube技術長的陳士駿，終於推出正式版本，不需要另開視窗，就可以輕鬆觀看影片，頓時讓全世界網友驚豔，每日平均瀏覽人次突破70萬人，停留時間更逾半小時。
約半年前，香港的一個年輕網友，用手機錄下一位大叔在巴士裡，大罵要他小聲使用手機的年輕人，「每個人在社會上都有壓力……，我有壓力，你也有壓力，為何要挑釁我！」
這段畫質不清晰、卻極具趣味效果的短片，放在YouTube上，短短一周就吸引上百萬人次點閱。這名51歲、沒有工作、貌不驚人的「巴士阿叔」，如今不僅在兩岸三地成為話題人物，連媒體都競相採訪，證明YouTube的全球超人氣。
YouTube成功娛樂了全世界的網民，這成就，剛贏得美國時代雜誌評選為2006全球最佳發明。
Google執行長施密特接受《經濟學人》訪問談到YouTube的衝勁說，「陳士駿與查德，讓我想到當年的佩吉與布林！」
台灣之光 站上Web2.0浪頭
事實上，在Web2.0風潮下，YouTube挾流量，很早就吸引創投的目光。
超級金主紅杉創投去年12月與今年4月，兩度增資You Tube，成為最大法人股東；巧合的是，紅杉也在八年前Google創立之初，同樣大手筆投資。
得到紅杉挹注的資源之後，YouTube順利以高姿態嫁給Google，未來仍將保留原有品牌與經營權。
經過鍥而不捨的聯繫，《遠見》終於在史丹佛大學街上的「University Cafe」咖啡館訪問到陳士駿。
這位剛滿28歲的億萬富翁平易近人，走在路上，看起來像個藝術家。簡單的西裝與牛仔褲搭配，戴著耳環，加上抹著髮膠的爆炸頭，陳士駿，仍不脫學生氣。他首度透露心裡的想法：「這樁併購案簡直是瘋狂(crazy)，不可思議！」
以下為訪談摘要：
創業 只敢押下5萬美元
問：談談成立YouTube的過程？
答：去年5月開始架設YouTube時，只是想建立一個與親友們分享video的平台，做一些管理圖檔的網頁。12月開始正式對外發表，開始提供影片搜尋功能，接著紅杉創投也進來投資，這些現在想起來我仍覺得很carzy（瘋狂）。
你想想YouTube才成立沒多久，現在卻是每個人都知道的網站，也是成長最快速的網站，很瘋狂吧。
問：當時你拿出多少錢創業？有沒有艱辛的時候？
答：當初YouTube草創時，我在5月到11月自己拿出5萬美元做周轉，想說如果這些錢燒完了，我就回去工作。
記得到了10月時進入驚險時刻。當初我們都在家裡工作，自己也沒有領薪水，人事費用很少，但設備及網路頻寬租用費用很貴。那時我用信用卡付帳，本來信用卡額度只有1萬美元，後來頻寬費用激增，我的額度也被迫調高到1.8萬美元，且要每兩周就付款一次。更恐怖的是，我當時買了一棟新房子，也要付貸款，錢真的很緊。
找利基 人們想分享生活片段
問：YouTube為何成功、叫座？
答：我想right time and right idea（對的時間加上對的點子）占了一半的成功因素。那時數位相機、應用軟體的使用已非常普及，促成YouTube如此風行。
時機很重要，也許還有一點運氣吧。
但我們也做了很多努力，像簡化使用介面，讓消費者不需下載任何播放軟體，就能直接看影片，也把使用介面設計的非常人性化、簡單化，我覺得這是最大的利基。
問：你與另一位創辦人查德如何分工？
答：查德是CEO（執行長），我是CTO（技術長）。我負責產品開發及研發，他管理法務、人事、財務、行銷等行政事務。
問：YouTube至今仍未獲利，你們有想過未來獲利模式嗎？
答：我想仍以銷售廣告為主要的獲利來源，特別是在Google帶領下會有更好的獲利模式。因為Google在網路應用上已有兩大創新：一是最好的搜尋引擎，二是最佳廣告獲利模式。我們合併的下一步，就是找出獲利模式及增加新應用。
目前我們也與華納、新力BMG等影音製作大廠合作，雙方會有業務往來，增加收入。
經營 不浮誇粉飾門面
問：你覺得這一波網路應用公司興起，與2000年網路泡沫那時的公司有何不同？
答：應該是現在網路公司學乖了。像我們，即使是流量前五大的網站，手上有著16億美元，但仍不亂花大錢買豪華的辦公設備及辦公室，68名員工還是擠在小小的空間裡。未來頂多買些電腦設備，不會亂花錢。
YouTube沒有雄偉的經營哲學，只想與人分享影片，就這麼簡單。 就像eBay是提供人們網路買與賣，Paypal就是pay for the people（提供付款機制），Google是search的功能，都是很明確簡單的。
問：談談你之前在Paypal的工作經驗？
答：我1999年從伊利諾州過來舊金山，由於有些學長在Paypal工作，就介紹我。
記得當初我到Paypal時還沒有網頁，而且我也不太懂網路，但覺得Paypal概念很新，工作也有挑戰，幾個年輕人也很有衝勁，就決定加入了。
問：為何在Paypal最成功之際選擇離開？
答：我離開時已是Paypal創辦五年後了，且已經首次公開發行股票（IPO），倒沒有一定要離開的意思。我2005年5月離開，但其實2月就開始籌劃YouTube，本想可以同時進行，後來不行，才選擇離開。
我記得最後在Paypal的工作是處理中國大陸上線的業務，當時與易趣網合作，主要是解決人民幣兌換及信用卡不普及等金流問題，我完成後才離開。
問：能否給年輕人一些建言？
答：要有勇氣去冒險挑戰。我自己拿出5萬美元來創業，當時還要付房貸，很辛苦。但我也很幸運，如果沒有冒這個風險，我會很後悔。年輕人要有勇氣，不要害怕失敗。
【2006/12/01 經濟日報】
陳士駿，身價上億美元的新科網路金童，靠著影音部落格網站YouTube，不到一年，排名世界前五大流量，被Google以16.5億美元收購…
10月4日，深夜。這世界上，又誕生了一對上億美元身價的網路金童。
一位是28歲的台灣從小留學生陳士駿，一位是他的創業夥伴、29歲的查德．賀利（Chad Hurley）。他們經營的「YouTube」影音部落格網站，在短短不到一年之內，成為世界前五大流量網站，這個網站就在當晚被Google以16.5億美元收購。
衝勁 好比八年前的Google
回想2005年5月，YouTube網站草創上線，使用介面不成熟，整體流量並不高。六個月後，身兼YouTube技術長的陳士駿，終於推出正式版本，不需要另開視窗，就可以輕鬆觀看影片，頓時讓全世界網友驚豔，每日平均瀏覽人次突破70萬人，停留時間更逾半小時。
約半年前，香港的一個年輕網友，用手機錄下一位大叔在巴士裡，大罵要他小聲使用手機的年輕人，「每個人在社會上都有壓力……，我有壓力，你也有壓力，為何要挑釁我！」
這段畫質不清晰、卻極具趣味效果的短片，放在YouTube上，短短一周就吸引上百萬人次點閱。這名51歲、沒有工作、貌不驚人的「巴士阿叔」，如今不僅在兩岸三地成為話題人物，連媒體都競相採訪，證明YouTube的全球超人氣。
YouTube成功娛樂了全世界的網民，這成就，剛贏得美國時代雜誌評選為2006全球最佳發明。
Google執行長施密特接受《經濟學人》訪問談到YouTube的衝勁說，「陳士駿與查德，讓我想到當年的佩吉與布林！」
台灣之光 站上Web2.0浪頭
事實上，在Web2.0風潮下，YouTube挾流量，很早就吸引創投的目光。
超級金主紅杉創投去年12月與今年4月，兩度增資You Tube，成為最大法人股東；巧合的是，紅杉也在八年前Google創立之初，同樣大手筆投資。
得到紅杉挹注的資源之後，YouTube順利以高姿態嫁給Google，未來仍將保留原有品牌與經營權。
經過鍥而不捨的聯繫，《遠見》終於在史丹佛大學街上的「University Cafe」咖啡館訪問到陳士駿。
這位剛滿28歲的億萬富翁平易近人，走在路上，看起來像個藝術家。簡單的西裝與牛仔褲搭配，戴著耳環，加上抹著髮膠的爆炸頭，陳士駿，仍不脫學生氣。他首度透露心裡的想法：「這樁併購案簡直是瘋狂(crazy)，不可思議！」
以下為訪談摘要：
創業 只敢押下5萬美元
問：談談成立YouTube的過程？
答：去年5月開始架設YouTube時，只是想建立一個與親友們分享video的平台，做一些管理圖檔的網頁。12月開始正式對外發表，開始提供影片搜尋功能，接著紅杉創投也進來投資，這些現在想起來我仍覺得很carzy（瘋狂）。
你想想YouTube才成立沒多久，現在卻是每個人都知道的網站，也是成長最快速的網站，很瘋狂吧。
問：當時你拿出多少錢創業？有沒有艱辛的時候？
答：當初YouTube草創時，我在5月到11月自己拿出5萬美元做周轉，想說如果這些錢燒完了，我就回去工作。
記得到了10月時進入驚險時刻。當初我們都在家裡工作，自己也沒有領薪水，人事費用很少，但設備及網路頻寬租用費用很貴。那時我用信用卡付帳，本來信用卡額度只有1萬美元，後來頻寬費用激增，我的額度也被迫調高到1.8萬美元，且要每兩周就付款一次。更恐怖的是，我當時買了一棟新房子，也要付貸款，錢真的很緊。
找利基 人們想分享生活片段
問：YouTube為何成功、叫座？
答：我想right time and right idea（對的時間加上對的點子）占了一半的成功因素。那時數位相機、應用軟體的使用已非常普及，促成YouTube如此風行。
時機很重要，也許還有一點運氣吧。
但我們也做了很多努力，像簡化使用介面，讓消費者不需下載任何播放軟體，就能直接看影片，也把使用介面設計的非常人性化、簡單化，我覺得這是最大的利基。
問：你與另一位創辦人查德如何分工？
答：查德是CEO（執行長），我是CTO（技術長）。我負責產品開發及研發，他管理法務、人事、財務、行銷等行政事務。
問：YouTube至今仍未獲利，你們有想過未來獲利模式嗎？
答：我想仍以銷售廣告為主要的獲利來源，特別是在Google帶領下會有更好的獲利模式。因為Google在網路應用上已有兩大創新：一是最好的搜尋引擎，二是最佳廣告獲利模式。我們合併的下一步，就是找出獲利模式及增加新應用。
目前我們也與華納、新力BMG等影音製作大廠合作，雙方會有業務往來，增加收入。
經營 不浮誇粉飾門面
問：你覺得這一波網路應用公司興起，與2000年網路泡沫那時的公司有何不同？
答：應該是現在網路公司學乖了。像我們，即使是流量前五大的網站，手上有著16億美元，但仍不亂花大錢買豪華的辦公設備及辦公室，68名員工還是擠在小小的空間裡。未來頂多買些電腦設備，不會亂花錢。
YouTube沒有雄偉的經營哲學，只想與人分享影片，就這麼簡單。 就像eBay是提供人們網路買與賣，Paypal就是pay for the people（提供付款機制），Google是search的功能，都是很明確簡單的。
問：談談你之前在Paypal的工作經驗？
答：我1999年從伊利諾州過來舊金山，由於有些學長在Paypal工作，就介紹我。
記得當初我到Paypal時還沒有網頁，而且我也不太懂網路，但覺得Paypal概念很新，工作也有挑戰，幾個年輕人也很有衝勁，就決定加入了。
問：為何在Paypal最成功之際選擇離開？
答：我離開時已是Paypal創辦五年後了，且已經首次公開發行股票（IPO），倒沒有一定要離開的意思。我2005年5月離開，但其實2月就開始籌劃YouTube，本想可以同時進行，後來不行，才選擇離開。
我記得最後在Paypal的工作是處理中國大陸上線的業務，當時與易趣網合作，主要是解決人民幣兌換及信用卡不普及等金流問題，我完成後才離開。
問：能否給年輕人一些建言？
答：要有勇氣去冒險挑戰。我自己拿出5萬美元來創業，當時還要付房貸，很辛苦。但我也很幸運，如果沒有冒這個風險，我會很後悔。年輕人要有勇氣，不要害怕失敗。
【2006/12/01 經濟日報】
管理思維》精實生產 節省成本
【經濟日報／林育新】
「你絕對無法想像，觀摩一個工廠居然可以走到沒路可走。」智淵經營管理顧問公司專案經理范學源回憶起四年前，為了輔導一家廠商導入精實生產（Lean Production），實際視察工廠，「很狼狽的經驗，第一次不知道下一步要怎麼走」。
最可怕的是，生產線如此忙碌，這家公司卻不能如期交貨，因為所有的貨物，不管半成品、成品、垃圾都堆在一起，沒人曉得哪批貨該哪時出貨。廠房後方的空地充當倉庫，生產者要找原物料，就去後面「尋寶」。
這家工廠漠視現場發生的問題，陶醉在大量生產等於獲利的迷思。范學源指出，生產線要避免搬運、等待、動作、製程、不良品、庫存、生產過剩等七大浪費。但在這家工廠內，處處可見七大浪費，例如，廠房太大，動線不良；工作沒有群組化，導致員工搬貨困難，工廠就像一灘死水，停滯不前。
而精實生產就是用最少的資源與時間，滿足客戶的需求和價值，在推動過程中，減少浪費，解決問題，並持續追求精進。
要徹底排除浪費，范學源建議要做到生產及時化。當流程中的下一個步驟有需求，才會拉動上一個步驟進行作業，生產客戶剛好需要的量，以降低成本，提高獲利。
范學源表示，精實生產的觀念不只運用在汽車製造業，連服務、醫療、運輸、建築、零售、物流等行業也能導入，關鍵在於領導者是否有解決問題的決心。
【2006/12/01 經濟日報】
「你絕對無法想像，觀摩一個工廠居然可以走到沒路可走。」智淵經營管理顧問公司專案經理范學源回憶起四年前，為了輔導一家廠商導入精實生產（Lean Production），實際視察工廠，「很狼狽的經驗，第一次不知道下一步要怎麼走」。
最可怕的是，生產線如此忙碌，這家公司卻不能如期交貨，因為所有的貨物，不管半成品、成品、垃圾都堆在一起，沒人曉得哪批貨該哪時出貨。廠房後方的空地充當倉庫，生產者要找原物料，就去後面「尋寶」。
這家工廠漠視現場發生的問題，陶醉在大量生產等於獲利的迷思。范學源指出，生產線要避免搬運、等待、動作、製程、不良品、庫存、生產過剩等七大浪費。但在這家工廠內，處處可見七大浪費，例如，廠房太大，動線不良；工作沒有群組化，導致員工搬貨困難，工廠就像一灘死水，停滯不前。
而精實生產就是用最少的資源與時間，滿足客戶的需求和價值，在推動過程中，減少浪費，解決問題，並持續追求精進。
要徹底排除浪費，范學源建議要做到生產及時化。當流程中的下一個步驟有需求，才會拉動上一個步驟進行作業，生產客戶剛好需要的量，以降低成本，提高獲利。
范學源表示，精實生產的觀念不只運用在汽車製造業，連服務、醫療、運輸、建築、零售、物流等行業也能導入，關鍵在於領導者是否有解決問題的決心。
【2006/12/01 經濟日報】
管理典範》溝通機制 要讓利害關係人滿意
【經濟日報／薛明玲】
資訊是資本市場的命脈。投資人依據來自企業的資訊，衡量是否投資這家公司，利害關係人也參考企業提供的資訊作重大決策。因此，頂尖企業會設計一套能提供各利害關係人決策所需的資訊系統。
找出重要的利害關係族群：頂尖企業會區隔對企業績效感興趣的重要族群（包括客戶、供應商及投資人等），深入瞭解每個族群的特色，設計能滿足他們需求的有效溝通方式。例如：資料類別、溝通頻率及資訊傳遞管道等。
利害關係族群並非靜態不變的，他們與企業的關係亦然。由於他們的期望、人口統計概況、社會與文化趨勢等不斷變化，因此企業需持續評估重要利害關係族群的變化，並瞭解他們關注的事項。
結合攸關各利害關係族群的關鍵績效指標（KPI）：頂尖企業為了強化與重要利害關係人的關係，會針對不同利害關係人的資訊需求，擬定適當的關鍵績效指標組合，讓企業充分揭露有價值的營運資訊，又不會讓利害關係人淹沒於過多的資訊之中。
為使各重要利害關係人的資訊需求，與企業的整體策略目標連結，最佳實務企業會將利害關係人所提的建設性意見，整合於組織各層級的日常實務運作之中。
設計能滿足利害關係人不同需求的溝通模式：頂尖企業會善用各種溝通管道與訊息，滿足各類利害關係人的需求，例如，法人需求較深入的分析性資訊，散戶則偏好公司簡要而明確的基本財務資訊。因此企業會針對各類利害關係人的喜好，決定有效溝通管道的形式與溝通頻率。有效的管道包括法人說明會、通訊、會議、廠房巡禮、電子郵件、網路等。
積極回應利害關係人的意見：最佳實務企業會建立有效的雙向對話，深入、整體且精準地瞭解利害關係人的期望，找出彼此互謀其利的議題。
頂尖企業也會利用電話、電子郵件、親自拜訪等方式，感謝積極與企業溝通的利害關係人，以彰顯他們的重要性。使利害關係人信任企業，並願意與企業維繫建設性的溝通。
【最佳實務】
荷蘭皇家殼牌集團為確保該公司的環境、健康與安全（EH&S）報告計畫，以滿足重要利害關係人的需求，與投資人及其他利害關係人舉行30多次會議討論EH&S議題後，發展出一套報告方式，能衡量、揭露利害關係人需求的滿足程度，並支持公司的EH&S策略與目標。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/01 經濟日報】
資訊是資本市場的命脈。投資人依據來自企業的資訊，衡量是否投資這家公司，利害關係人也參考企業提供的資訊作重大決策。因此，頂尖企業會設計一套能提供各利害關係人決策所需的資訊系統。
找出重要的利害關係族群：頂尖企業會區隔對企業績效感興趣的重要族群（包括客戶、供應商及投資人等），深入瞭解每個族群的特色，設計能滿足他們需求的有效溝通方式。例如：資料類別、溝通頻率及資訊傳遞管道等。
利害關係族群並非靜態不變的，他們與企業的關係亦然。由於他們的期望、人口統計概況、社會與文化趨勢等不斷變化，因此企業需持續評估重要利害關係族群的變化，並瞭解他們關注的事項。
結合攸關各利害關係族群的關鍵績效指標（KPI）：頂尖企業為了強化與重要利害關係人的關係，會針對不同利害關係人的資訊需求，擬定適當的關鍵績效指標組合，讓企業充分揭露有價值的營運資訊，又不會讓利害關係人淹沒於過多的資訊之中。
為使各重要利害關係人的資訊需求，與企業的整體策略目標連結，最佳實務企業會將利害關係人所提的建設性意見，整合於組織各層級的日常實務運作之中。
設計能滿足利害關係人不同需求的溝通模式：頂尖企業會善用各種溝通管道與訊息，滿足各類利害關係人的需求，例如，法人需求較深入的分析性資訊，散戶則偏好公司簡要而明確的基本財務資訊。因此企業會針對各類利害關係人的喜好，決定有效溝通管道的形式與溝通頻率。有效的管道包括法人說明會、通訊、會議、廠房巡禮、電子郵件、網路等。
積極回應利害關係人的意見：最佳實務企業會建立有效的雙向對話，深入、整體且精準地瞭解利害關係人的期望，找出彼此互謀其利的議題。
頂尖企業也會利用電話、電子郵件、親自拜訪等方式，感謝積極與企業溝通的利害關係人，以彰顯他們的重要性。使利害關係人信任企業，並願意與企業維繫建設性的溝通。
【最佳實務】
荷蘭皇家殼牌集團為確保該公司的環境、健康與安全（EH&S）報告計畫，以滿足重要利害關係人的需求，與投資人及其他利害關係人舉行30多次會議討論EH&S議題後，發展出一套報告方式，能衡量、揭露利害關係人需求的滿足程度，並支持公司的EH&S策略與目標。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/01 經濟日報】
走出服務迷霧》不當的自以為
【經濟日報／林婉如】
將心比心，才能提供貼心的服務。不過，一種米養百種人，單純把自己當顧客來思考與觀察，往往會出現許多盲點。
服務時，應避免以下幾種「自以為」的態度：
自以為幽默：對顧客開不當的玩笑，例如建設公司客服人員接聽顧客抱怨電話時，對客戶說：「廖董，您很久都沒打電話來喔！」客戶恐怕只能答：「是啊，我也希望一輩子都不要再打來，可是，我家廚房還在漏水該怎麼辦？」這種自以為幽默的互動方式，令人捏把冷汗。
自以為聰明：有一回開車前往一家飯店，因為找不到停車場，搖下車窗問門衛：「請問停車場往那？」門衛揮一揮右邊。於是，朝著他指的方向前進，還是找不到停車場。正猶豫著該往哪走時，門衛朝我問：「請問你要做什麼？」我答：「當然是到飯店吃飯」，門衛又說：「我以為妳是來找人的」。這類「自以為聰明」的回答，容易讓人有「服務大小眼」的錯覺。
自作主張：許多人在外用餐，習慣打包吃剩的食物。告知服務員「整盤打包」，回到家卻找不到最喜愛的蔬菜。或者要打包沒吃完的白飯，卻遭服務員的「白眼」，或表現出一臉「不解」的表情。服務人員「自作主張」的想法與做法，事實上也令顧客不解。
自以為是：「這個本來就是這樣啊！」彷彿提醒顧客「你怎麼這麼沒知識？！」「先生，請你講重點！」有如指責顧客說話抓不到重點。服務人員「自以為是」，會讓顧客「自慚形穢」，自尊心大受打擊。
自以為誠實：「本來今天要邀請另一位來賓，但是陰錯陽差請到這位…」這種誠實法，會讓一旁的來賓不知如何回應。服務人員「自以為誠實」的行為，甚至會造成難以收拾的困局
一位車主在愛車保養完後，發現車鎖上貼著一張寫有「機車」兩字的小貼紙，因而大發雷霆。事實上，這是修車的技師認為車主太「機車」，在車子上做的記號，事後又忘了撕下。更糟糕的是，車主打電話發飆時，技師竟然還「誠實」認錯。 在這種狀況下，就算說一百個抱歉，也難消車主怒氣，導致主管難以收拾殘局。
把自己當顧客，固然可以加強同理心，然而，一味的「自以為」，不但缺乏顧客觀點，也存在很大的風險。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/12/01 經濟日報】
將心比心，才能提供貼心的服務。不過，一種米養百種人，單純把自己當顧客來思考與觀察，往往會出現許多盲點。
服務時，應避免以下幾種「自以為」的態度：
自以為幽默：對顧客開不當的玩笑，例如建設公司客服人員接聽顧客抱怨電話時，對客戶說：「廖董，您很久都沒打電話來喔！」客戶恐怕只能答：「是啊，我也希望一輩子都不要再打來，可是，我家廚房還在漏水該怎麼辦？」這種自以為幽默的互動方式，令人捏把冷汗。
自以為聰明：有一回開車前往一家飯店，因為找不到停車場，搖下車窗問門衛：「請問停車場往那？」門衛揮一揮右邊。於是，朝著他指的方向前進，還是找不到停車場。正猶豫著該往哪走時，門衛朝我問：「請問你要做什麼？」我答：「當然是到飯店吃飯」，門衛又說：「我以為妳是來找人的」。這類「自以為聰明」的回答，容易讓人有「服務大小眼」的錯覺。
自作主張：許多人在外用餐，習慣打包吃剩的食物。告知服務員「整盤打包」，回到家卻找不到最喜愛的蔬菜。或者要打包沒吃完的白飯，卻遭服務員的「白眼」，或表現出一臉「不解」的表情。服務人員「自作主張」的想法與做法，事實上也令顧客不解。
自以為是：「這個本來就是這樣啊！」彷彿提醒顧客「你怎麼這麼沒知識？！」「先生，請你講重點！」有如指責顧客說話抓不到重點。服務人員「自以為是」，會讓顧客「自慚形穢」，自尊心大受打擊。
自以為誠實：「本來今天要邀請另一位來賓，但是陰錯陽差請到這位…」這種誠實法，會讓一旁的來賓不知如何回應。服務人員「自以為誠實」的行為，甚至會造成難以收拾的困局
一位車主在愛車保養完後，發現車鎖上貼著一張寫有「機車」兩字的小貼紙，因而大發雷霆。事實上，這是修車的技師認為車主太「機車」，在車子上做的記號，事後又忘了撕下。更糟糕的是，車主打電話發飆時，技師竟然還「誠實」認錯。 在這種狀況下，就算說一百個抱歉，也難消車主怒氣，導致主管難以收拾殘局。
把自己當顧客，固然可以加強同理心，然而，一味的「自以為」，不但缺乏顧客觀點，也存在很大的風險。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/12/01 經濟日報】
2006年11月30日 星期四
<大師輕鬆讀> 創新殺手就在你身邊（The Innovation Killer）
【期號】No.206
【刊名】創新殺手就在你身邊（The Innovation Killer）
【出刊日期】2006-11-30
【類別】經營管理
【原著作者】辛西亞‧芮比（Cynthia Rabe）
＊創新的阻力，往往來自團體迷思與專家迷思，這局限了我們的視野。要成功創新，必須拋開已知、擺脫既有觀念以及專家認定的限制，讓想像力奔馳。
＊成功創新，要靠「零重力」的思惟：
1. 保持距離，宏觀看待問題；
2.效法文藝復興，持續學習或發明；
3. 厚植專業知識，熟悉各種基本知識，不被專家迷思所苦。
學會「零重力思惟」，你就是創新最犀利的保鏢！
對許多組織來說，採取創新的思惟是一項艱難挑戰，因為要創新必須做到相當微妙的平衡。一方面，醞釀創意點子必須靠專門而且成熟的專業知識，同時又必須挑戰傳統的思考模式，箇中竅門就是要拿捏得恰到好處。
實務上，創意豐沛的組織會引進外部人員，這些外部人員沒有被「一貫的做事原則」壓得喘不過氣，而且能夠帶進全新的觀點，因此可以採行所謂的「零重力」思惟，這種清晰的思考模式，不會受到既定模式、內部傾軋或其他妨礙的限制。
零重力思惟的關鍵作法：
1 抽離自己的角色把自己當成其他人，檢視自己的業務目標，接著再換成另一個人，然後再換成另一個完全不同的人。大多數人會習慣根據自己的利益和能力，檢視各種狀況。這雖然對自己很有幫助，但是最好能夠試著採取不同心態。
《六頂思考帽》作者艾德華‧迪波諾提出一種構想，就是以類似的方法使用6種思想帽。迪波諾提出的概念是，只要戴上一種帽子，就進入對應的心理模式，而且在作每項決策之前，都要先戴上6種帽子檢視所有問題。迪波諾的6頂帽子分別是：
白帽——中立、客觀，只在意事實。
紅帽——情感的觀點，包含直覺。
黑帽——小心謹慎，魔鬼擁護者。
黃帽——開朗、樂觀與積極的觀點。
綠帽——與成長有關，讓新構想茁壯。
藍帽——冷靜、保持距離，有條有理的帽子。
把自己一次限制在一種思考模式上，然後輪流更換6種帽子，這可以強迫每位成員採取他人的觀點，從不同角度看事情，也可以讓零重力思惟浮上檯面，獲得必要的重視。
2 建立奇特的構想組合把兩個以上平常不會放在一起的點子結合起來，訓練自己找出實際可行的奇特組合。實際上該怎麼做？可以參考以下例子：
‧ 1951年，貝蒂‧奈史密斯白天從事秘書的工作，晚上則是業餘藝術家。有一天在工作的時候，奈史密斯想像，如果可以像作畫時刷掉畫錯的地方一樣，刷掉自己打錯字的地方，那該有多好。於是奈史密斯決定在指甲油瓶子裡倒入一些油漆，帶這瓶油漆去上班，就這麼發明了修正液。後來奈史密斯用4,800萬美元的價格，把這項發明賣給了吉列公司。
‧ 寶鹼利用電漿技術，讓每位使用「汰漬」洗衣精的顧客，可以倒出瓶子裡最後一滴洗衣精，這項技術原本是用來讓汽車的塑膠保險桿防塵的。寶鹼也利用了原本用在汽車烤漆的靜電技術，改良化妝品在皮膚上的附著力。如果你養成習慣，在每次需要新構想時花個幾分鐘，試著把幾個不相關的事物無厘頭地連結起來，就可能想出絕佳的構想。一開始會覺得有點蠢，不過要堅持下去，結果可能會好得出奇。
有效率開會的方法－－別忘了，開會要花成本的！
世新大學圖文傳播暨數位出版學系所長 王祿旺
相信對很多在職場上工作的人而言，「開會」經常是頭號時間殺手，因此如何提高會議效率，就變成為重要的議題。就我個人的經驗而言，要讓會議有效率首先要先建立起時間成本的概念。
所謂時間成本的概念其實很好計算，比如說一個人月薪3萬元，除以一個月30天，那麼一天的工資基本上就是1,000元，如果會議用去半天時間，每個人開會的時間成本就是500元，一個人500元，若有10個人與會，那這場會議的成本就是5,000元。有了這樣的時間成本概念，大家就會有積極提升會議效率的心態，而提升會議效率的辦法，不外就是會前準備充實、會中有效控制，以及會後追蹤管制。說來確實簡單，但究竟要如何準備、如何控制、如何記錄與追蹤，當然就是重點所在。
我相信每個人都有不同的方法，這裡僅分享一些我個人的經驗：
‧會前準備
1.確認會議目標，並依目標找到適當參與人
2.會前先溝通，蒐集提案
‧會中控制
1.有人離題或發言太久，就要立刻制止
2.以輕鬆的態度，機敏的心情來主持會議
‧會後追蹤檢討
會議切忌，會而不議、議而不決、決而不行，這樣的會就不用開了。總之開會就是要符合SMART原則聰明有效。
SMART的會議是指：1. 會議目標明確〈Specific〉2. 績效可予平量〈Measurable〉3. 具體可行〈Attainable〉4. 與企業目標相符〈Realistic〉5. 具時間效力〈Timeliness〉。
「瘋狂愚蠢鮮少出現在個人身上，但是在群眾、政黨、國家和重要的年代裡，瘋狂愚蠢卻是常態。」
尼采
群體迷思——團體成員往往會附和工作夥伴的意見，不會說出自己真正的想法。一群一起工作的人會努力形成一致決議，即使這些決議並非最佳選擇也無所謂，這就證明了群體迷思的存在。簡單來說，群體迷思會對持少數意見的人施加壓力，迫使他們同意多數人的想法。即便團隊裡某些個別成員的意見明顯與大家不同，群體迷思還是會去塑造全數通過的假象。
含混的群體迷思在過去有幾個最著名的例子，例如：
‧1961年，美國在古巴策動豬玀灣事件的慘痛經驗。
‧1986年，美國太空總署「挑戰者號」太空梭爆炸事件。
‧2004年，美國入侵伊拉克的說詞。在商場上，群體迷思會讓組織成員不敢公開坦白說出自己的意見，反而會變得有些怯懦，隨波逐流。這是人情之常，很難克服。群體迷思會影響組織裡最資淺的成員，也一樣會影響最有經驗的領導人。
1為什麼大多數企業都很難創新？
創新會遇見5大阻力
創新會遇見2大限制
個案研究
1、－－幫寶適紙尿布個案研究
2、－－蘋果電腦個案研究
3、－－美國太空總署
2解決之道－－零重力思惟
零重力思考者的3大特質
個案研究
4、－－福特汽車公司個案研究
5、－－藍芽技術個案研究
6、－－蛛絲兀鷹號
3如何實際運用零重力思惟
該由誰來推動創新？
合作者能充分運用零重力思惟的優勢
實際運用合作者時的考慮
運用6項關鍵作法自己整合
零重力思惟關鍵作法
1、抽提自己的角色關鍵作法
2、建立奇特的構想組合 關鍵作法
3、改變思考模式 關鍵作法
4、事先清楚界定問題關鍵作法
5、理出思考的羈絆關鍵作法
6、培養零重力思惟
【刊名】創新殺手就在你身邊（The Innovation Killer）
【出刊日期】2006-11-30
【類別】經營管理
【原著作者】辛西亞‧芮比（Cynthia Rabe）
＊創新的阻力，往往來自團體迷思與專家迷思，這局限了我們的視野。要成功創新，必須拋開已知、擺脫既有觀念以及專家認定的限制，讓想像力奔馳。
＊成功創新，要靠「零重力」的思惟：
1. 保持距離，宏觀看待問題；
2.效法文藝復興，持續學習或發明；
3. 厚植專業知識，熟悉各種基本知識，不被專家迷思所苦。
學會「零重力思惟」，你就是創新最犀利的保鏢！
對許多組織來說，採取創新的思惟是一項艱難挑戰，因為要創新必須做到相當微妙的平衡。一方面，醞釀創意點子必須靠專門而且成熟的專業知識，同時又必須挑戰傳統的思考模式，箇中竅門就是要拿捏得恰到好處。
實務上，創意豐沛的組織會引進外部人員，這些外部人員沒有被「一貫的做事原則」壓得喘不過氣，而且能夠帶進全新的觀點，因此可以採行所謂的「零重力」思惟，這種清晰的思考模式，不會受到既定模式、內部傾軋或其他妨礙的限制。
零重力思惟的關鍵作法：
1 抽離自己的角色把自己當成其他人，檢視自己的業務目標，接著再換成另一個人，然後再換成另一個完全不同的人。大多數人會習慣根據自己的利益和能力，檢視各種狀況。這雖然對自己很有幫助，但是最好能夠試著採取不同心態。
《六頂思考帽》作者艾德華‧迪波諾提出一種構想，就是以類似的方法使用6種思想帽。迪波諾提出的概念是，只要戴上一種帽子，就進入對應的心理模式，而且在作每項決策之前，都要先戴上6種帽子檢視所有問題。迪波諾的6頂帽子分別是：
白帽——中立、客觀，只在意事實。
紅帽——情感的觀點，包含直覺。
黑帽——小心謹慎，魔鬼擁護者。
黃帽——開朗、樂觀與積極的觀點。
綠帽——與成長有關，讓新構想茁壯。
藍帽——冷靜、保持距離，有條有理的帽子。
把自己一次限制在一種思考模式上，然後輪流更換6種帽子，這可以強迫每位成員採取他人的觀點，從不同角度看事情，也可以讓零重力思惟浮上檯面，獲得必要的重視。
2 建立奇特的構想組合把兩個以上平常不會放在一起的點子結合起來，訓練自己找出實際可行的奇特組合。實際上該怎麼做？可以參考以下例子：
‧ 1951年，貝蒂‧奈史密斯白天從事秘書的工作，晚上則是業餘藝術家。有一天在工作的時候，奈史密斯想像，如果可以像作畫時刷掉畫錯的地方一樣，刷掉自己打錯字的地方，那該有多好。於是奈史密斯決定在指甲油瓶子裡倒入一些油漆，帶這瓶油漆去上班，就這麼發明了修正液。後來奈史密斯用4,800萬美元的價格，把這項發明賣給了吉列公司。
‧ 寶鹼利用電漿技術，讓每位使用「汰漬」洗衣精的顧客，可以倒出瓶子裡最後一滴洗衣精，這項技術原本是用來讓汽車的塑膠保險桿防塵的。寶鹼也利用了原本用在汽車烤漆的靜電技術，改良化妝品在皮膚上的附著力。如果你養成習慣，在每次需要新構想時花個幾分鐘，試著把幾個不相關的事物無厘頭地連結起來，就可能想出絕佳的構想。一開始會覺得有點蠢，不過要堅持下去，結果可能會好得出奇。
有效率開會的方法－－別忘了，開會要花成本的！
世新大學圖文傳播暨數位出版學系所長 王祿旺
相信對很多在職場上工作的人而言，「開會」經常是頭號時間殺手，因此如何提高會議效率，就變成為重要的議題。就我個人的經驗而言，要讓會議有效率首先要先建立起時間成本的概念。
所謂時間成本的概念其實很好計算，比如說一個人月薪3萬元，除以一個月30天，那麼一天的工資基本上就是1,000元，如果會議用去半天時間，每個人開會的時間成本就是500元，一個人500元，若有10個人與會，那這場會議的成本就是5,000元。有了這樣的時間成本概念，大家就會有積極提升會議效率的心態，而提升會議效率的辦法，不外就是會前準備充實、會中有效控制，以及會後追蹤管制。說來確實簡單，但究竟要如何準備、如何控制、如何記錄與追蹤，當然就是重點所在。
我相信每個人都有不同的方法，這裡僅分享一些我個人的經驗：
‧會前準備
1.確認會議目標，並依目標找到適當參與人
2.會前先溝通，蒐集提案
‧會中控制
1.有人離題或發言太久，就要立刻制止
2.以輕鬆的態度，機敏的心情來主持會議
‧會後追蹤檢討
會議切忌，會而不議、議而不決、決而不行，這樣的會就不用開了。總之開會就是要符合SMART原則聰明有效。
SMART的會議是指：1. 會議目標明確〈Specific〉2. 績效可予平量〈Measurable〉3. 具體可行〈Attainable〉4. 與企業目標相符〈Realistic〉5. 具時間效力〈Timeliness〉。
「瘋狂愚蠢鮮少出現在個人身上，但是在群眾、政黨、國家和重要的年代裡，瘋狂愚蠢卻是常態。」
尼采
群體迷思——團體成員往往會附和工作夥伴的意見，不會說出自己真正的想法。一群一起工作的人會努力形成一致決議，即使這些決議並非最佳選擇也無所謂，這就證明了群體迷思的存在。簡單來說，群體迷思會對持少數意見的人施加壓力，迫使他們同意多數人的想法。即便團隊裡某些個別成員的意見明顯與大家不同，群體迷思還是會去塑造全數通過的假象。
含混的群體迷思在過去有幾個最著名的例子，例如：
‧1961年，美國在古巴策動豬玀灣事件的慘痛經驗。
‧1986年，美國太空總署「挑戰者號」太空梭爆炸事件。
‧2004年，美國入侵伊拉克的說詞。在商場上，群體迷思會讓組織成員不敢公開坦白說出自己的意見，反而會變得有些怯懦，隨波逐流。這是人情之常，很難克服。群體迷思會影響組織裡最資淺的成員，也一樣會影響最有經驗的領導人。
1為什麼大多數企業都很難創新？
創新會遇見5大阻力
創新會遇見2大限制
個案研究
1、－－幫寶適紙尿布個案研究
2、－－蘋果電腦個案研究
3、－－美國太空總署
2解決之道－－零重力思惟
零重力思考者的3大特質
個案研究
4、－－福特汽車公司個案研究
5、－－藍芽技術個案研究
6、－－蛛絲兀鷹號
3如何實際運用零重力思惟
該由誰來推動創新？
合作者能充分運用零重力思惟的優勢
實際運用合作者時的考慮
運用6項關鍵作法自己整合
零重力思惟關鍵作法
1、抽提自己的角色關鍵作法
2、建立奇特的構想組合 關鍵作法
3、改變思考模式 關鍵作法
4、事先清楚界定問題關鍵作法
5、理出思考的羈絆關鍵作法
6、培養零重力思惟
趨勢探討》管理英雄 改頭換面
【經濟日報／摘自12月號《管理雜誌》】
這是一個不再需要英雄的時代？
團隊合作、目標導向、務實，這是近年來管理領域談到領導，最常出現的幾個字眼。邁入1990年代，風行一時的「魅力領導」不再那麼吃香，明星級的CEO一方面佔據媒體版面，另一方面又被嚴格檢驗，崛起又殞落，速度猶如慧星。
英雄不是消失了，而是定義英雄的價值不再相同。管理英雄以新的面貌出現，反映出更多元的領導人面貌，更多樣化的組織領導風格。
多元樣貌新領導
新世代的領導人，定義改變，樣貌更為多元：
在當今不斷有新挑戰的環境，女性的價值觀與管理風格，更合乎新時代的需求，因此愈來愈多的女性攀上組織的最高層。儘管玻璃天花板仍在，但人們開始關注女性領導的優勢。
獲利英雄：追求利潤是企業不變的目標，但在微利時代，創新成為組織獲利的關鍵。捲起袖子，開始擘劃新的藍圖，以務實態度開創藍海的企業家，取代傳統的明星CEO，成為管理新英雄。
逆勢英雄：非營利組織崛起，在管理領域中動見觀瞻，他們懷抱更為遠大的願景，面對更為有限的資源，致力對社會推行自己的觀念，改變人們的認知與行為模式，創造與傳統組織完全不同的遊戲規則。
價值英雄：後恩龍（Enron）時代，重新尋找實現企業價值的途徑，對內建立健全的組織運作，對外提升市場與社會地位，取得員工、顧客、投資者、社區的信任，讓創造高績效的新核心能力，深植組織上下。
環顧台灣，符合這樣定義的領導人，正以優異的表現帶領他們的企業持續前進。
企圖心與視野不輸男性，加上剛柔並濟的管理手法，將多元角色做到最好，台塑生醫董事長王瑞瑜，是倍速前進的女性英雄。
設定標準，並以立即獎懲確定100%執行，加上創新商業模式，喬山健康科技董事長羅崑泉，是恩威並施的獲利英雄。
導入水平整合等企業管理模式，連結原本稀少的各種資源，開創服務新局，台灣世界展望會會長杜明翰，是謙卑服務的逆勢英雄。
以宏觀角度看企業獲利與社會責任，同等看重財務與非財務績效，台灣大哥大總經理張孝威，是抓穩重點的價值英雄。
領導類型演變
觀察領導類型理論的演變，影響組織團體戰力的領導，可以分為四大類型，其中1980年代後才出現的變革領導，與近來對於管理英雄的論戰最有關聯。
特質理論：強調領導人的特質不同於常人，經理人不一定可以成為領導人，領導人更有英雄特質，更迷人，更受人尊敬。這類理論其實到今天都還被廣為接受，許多人相信，領導人天生具有一些與他人不同的特質。
行為理論：探討領導人的行為，對組織整體戰力的影響。發展出管理行為方格圖的學者R.Tannebaum與W.H. Schmidt認為，「結果導向」與「人本導向」的強度不同，會產出不同的管理風格。例如，結果導向高，人本導向低，會形成重視威權的管理風格；結果導向高，人本導向也高，就會產出「團隊管理」。
權變與情境理論：認為領導要有效果，必須同時考慮領導人特質、行為，並加上「情境變因」，管理大師布蘭佳的「情境領導」最具代表性。
變革領導：是1980年代之後非常受歡迎的領導學，強調領導人必須有視野，能夠激勵下屬，並具有帶領團隊的行動力。在四種領導類型之中，這是與傳統認定的「英雄」形象最為接近的領導風格，採行變革領導的高層領導人，往往極具個人魅力，但在近年，也引發最多的爭論。
英雄反映價值
暢銷書《第五項修練》作者彼得‧聖吉嚴格批評高層領導人的英雄主義，認為將期望投射於領導人一人身上，會造成人們忽略其他變革方式的可能性，因此「當人們不需要英雄時，管理會更好」。
但領導怎麼能夠少了英雄？沒有了英明的領袖，沒有追隨者，組織力又如何展現？
陷於「英雄論戰」之前，先來釐清「英雄」與「英雄主義」。
過去，人們對於英雄的定義，往往是「強人」，他們具有領導魅力，帶著英雄主義的個人風格，在危機發生、最需要變革的時候出現。
但西方管理學者對於傳統的英雄形象，最為憂心的是，組織過於仰賴英雄主義，會使管理淪於人治，企業長期的穩定性也會動搖。
批評英雄主義的人認為，領導人如果是英雄，固然使企業形象更增光采，但企業長期的表現，還是有賴於制度、組織文化的建立。
管理學對領導風格的研究，著眼於了解組織整體戰力與領導風格之間的關係，期待找出企業競爭力最終的答案；而每一種學說，都反映了當時的商業背景以及企業管理上的需求。
全球化、網際網路等革命性的科技進展，帶來截然不同的組織面貌、全新的管理挑戰。台灣的企業領導人，則以全新的思維迎向變局，塑造了不同於以往的英雄面貌。
我們看到，台灣的產業已在演進，而領導人的面貌，也更多元。新時代！新英雄！管理潮流因時推移，英雄不死，只是面貌不再相同。
【2006/11/30 經濟日報】
這是一個不再需要英雄的時代？
團隊合作、目標導向、務實，這是近年來管理領域談到領導，最常出現的幾個字眼。邁入1990年代，風行一時的「魅力領導」不再那麼吃香，明星級的CEO一方面佔據媒體版面，另一方面又被嚴格檢驗，崛起又殞落，速度猶如慧星。
英雄不是消失了，而是定義英雄的價值不再相同。管理英雄以新的面貌出現，反映出更多元的領導人面貌，更多樣化的組織領導風格。
多元樣貌新領導
新世代的領導人，定義改變，樣貌更為多元：
在當今不斷有新挑戰的環境，女性的價值觀與管理風格，更合乎新時代的需求，因此愈來愈多的女性攀上組織的最高層。儘管玻璃天花板仍在，但人們開始關注女性領導的優勢。
獲利英雄：追求利潤是企業不變的目標，但在微利時代，創新成為組織獲利的關鍵。捲起袖子，開始擘劃新的藍圖，以務實態度開創藍海的企業家，取代傳統的明星CEO，成為管理新英雄。
逆勢英雄：非營利組織崛起，在管理領域中動見觀瞻，他們懷抱更為遠大的願景，面對更為有限的資源，致力對社會推行自己的觀念，改變人們的認知與行為模式，創造與傳統組織完全不同的遊戲規則。
價值英雄：後恩龍（Enron）時代，重新尋找實現企業價值的途徑，對內建立健全的組織運作，對外提升市場與社會地位，取得員工、顧客、投資者、社區的信任，讓創造高績效的新核心能力，深植組織上下。
環顧台灣，符合這樣定義的領導人，正以優異的表現帶領他們的企業持續前進。
企圖心與視野不輸男性，加上剛柔並濟的管理手法，將多元角色做到最好，台塑生醫董事長王瑞瑜，是倍速前進的女性英雄。
設定標準，並以立即獎懲確定100%執行，加上創新商業模式，喬山健康科技董事長羅崑泉，是恩威並施的獲利英雄。
導入水平整合等企業管理模式，連結原本稀少的各種資源，開創服務新局，台灣世界展望會會長杜明翰，是謙卑服務的逆勢英雄。
以宏觀角度看企業獲利與社會責任，同等看重財務與非財務績效，台灣大哥大總經理張孝威，是抓穩重點的價值英雄。
領導類型演變
觀察領導類型理論的演變，影響組織團體戰力的領導，可以分為四大類型，其中1980年代後才出現的變革領導，與近來對於管理英雄的論戰最有關聯。
特質理論：強調領導人的特質不同於常人，經理人不一定可以成為領導人，領導人更有英雄特質，更迷人，更受人尊敬。這類理論其實到今天都還被廣為接受，許多人相信，領導人天生具有一些與他人不同的特質。
行為理論：探討領導人的行為，對組織整體戰力的影響。發展出管理行為方格圖的學者R.Tannebaum與W.H. Schmidt認為，「結果導向」與「人本導向」的強度不同，會產出不同的管理風格。例如，結果導向高，人本導向低，會形成重視威權的管理風格；結果導向高，人本導向也高，就會產出「團隊管理」。
權變與情境理論：認為領導要有效果，必須同時考慮領導人特質、行為，並加上「情境變因」，管理大師布蘭佳的「情境領導」最具代表性。
變革領導：是1980年代之後非常受歡迎的領導學，強調領導人必須有視野，能夠激勵下屬，並具有帶領團隊的行動力。在四種領導類型之中，這是與傳統認定的「英雄」形象最為接近的領導風格，採行變革領導的高層領導人，往往極具個人魅力，但在近年，也引發最多的爭論。
英雄反映價值
暢銷書《第五項修練》作者彼得‧聖吉嚴格批評高層領導人的英雄主義，認為將期望投射於領導人一人身上，會造成人們忽略其他變革方式的可能性，因此「當人們不需要英雄時，管理會更好」。
但領導怎麼能夠少了英雄？沒有了英明的領袖，沒有追隨者，組織力又如何展現？
陷於「英雄論戰」之前，先來釐清「英雄」與「英雄主義」。
過去，人們對於英雄的定義，往往是「強人」，他們具有領導魅力，帶著英雄主義的個人風格，在危機發生、最需要變革的時候出現。
但西方管理學者對於傳統的英雄形象，最為憂心的是，組織過於仰賴英雄主義，會使管理淪於人治，企業長期的穩定性也會動搖。
批評英雄主義的人認為，領導人如果是英雄，固然使企業形象更增光采，但企業長期的表現，還是有賴於制度、組織文化的建立。
管理學對領導風格的研究，著眼於了解組織整體戰力與領導風格之間的關係，期待找出企業競爭力最終的答案；而每一種學說，都反映了當時的商業背景以及企業管理上的需求。
全球化、網際網路等革命性的科技進展，帶來截然不同的組織面貌、全新的管理挑戰。台灣的企業領導人，則以全新的思維迎向變局，塑造了不同於以往的英雄面貌。
我們看到，台灣的產業已在演進，而領導人的面貌，也更多元。新時代！新英雄！管理潮流因時推移，英雄不死，只是面貌不再相同。
【2006/11/30 經濟日報】
管理精義》精實挑戰 從人開始
【經濟日報／林育新】
萬事皆在人，因此產品生產之前必須先造人，是豐田精實生產的核心概念。
在中國大陸引進這套理念的精益企業中國管理諮詢公司總裁趙克強，希望透過國外專家和書籍等資源，把歐美、日本先進的精實管理經驗帶給華人，協助華人企業在全球化洪流中立足。
精實的目的是減少浪費，但趙克強指出，精實管理不只是技術和管理的工具，更強調人的力量。
人也是精實過程中最大的挑戰。一般誤以為，精實生產就是減少人力，以降低成本。趙克強指出，精實不是裁員，而以最少的投入，獲取整個生產過程的最大回報。例如原來十個人的工作，現在只要七個人就可以完成，可以安排其他三個人負責會增加企業價值的工作。
例如，可從原本的團隊挑選有經驗的員工去發掘問題、解決問題，加強工廠設備維護或加強客戶服務等，「不能為企業增加價值的員工遲早會離開，並不是實施精實管理造成的。」
中國大陸製造商大都大規模生產，以備客戶不時之需，因此必須快速添置新的廠房設備，對員工培訓也要求不高，短時間即投入生產。不過，趙克強點出現實面，大陸廠商如果跳脫不出量產迷思，將很難轉型。
因為過度依賴海外市場，一旦先進國家經濟衰退，低成本國家製造業發展就會受限，「所以提高生產效率變得極為重要」。
只著重生產效率提升是不夠的，必須企業總動員，由領導人帶領員工一起改善問題。趙克強最近的翻譯著作「金礦」，以故事手法敘述一家瀕臨破產的企業，導入精實生產後轉虧為盈。值得注意的是，該企業實施精實生產，一開始就把人資部門納入討論，「因為沒有員工的配合，精實生產很難推行下去」，趙克強說，畢竟發號司令的是主管，執行的是員工，若員工沒有正確的認知，一切空談。
趙克強這次應中國生產力中心之邀來台授課。他憂心，大陸台商，大多採用傳統大量生產製造的模式，一旦優勢不再，下一步該怎麼走？因此，他此行最大目的，是希望讓台灣的經營者重新認識精實管理，並且下定決心推動，才能達到上行下效的風氣。
精實生產是企業的一場長征，持之以恆，不斷發掘問題，解決問題，執行改善，才是真正實踐精實的理念。
【2006/11/30 經濟日報】
萬事皆在人，因此產品生產之前必須先造人，是豐田精實生產的核心概念。
在中國大陸引進這套理念的精益企業中國管理諮詢公司總裁趙克強，希望透過國外專家和書籍等資源，把歐美、日本先進的精實管理經驗帶給華人，協助華人企業在全球化洪流中立足。
精實的目的是減少浪費，但趙克強指出，精實管理不只是技術和管理的工具，更強調人的力量。
人也是精實過程中最大的挑戰。一般誤以為，精實生產就是減少人力，以降低成本。趙克強指出，精實不是裁員，而以最少的投入，獲取整個生產過程的最大回報。例如原來十個人的工作，現在只要七個人就可以完成，可以安排其他三個人負責會增加企業價值的工作。
例如，可從原本的團隊挑選有經驗的員工去發掘問題、解決問題，加強工廠設備維護或加強客戶服務等，「不能為企業增加價值的員工遲早會離開，並不是實施精實管理造成的。」
中國大陸製造商大都大規模生產，以備客戶不時之需，因此必須快速添置新的廠房設備，對員工培訓也要求不高，短時間即投入生產。不過，趙克強點出現實面，大陸廠商如果跳脫不出量產迷思，將很難轉型。
因為過度依賴海外市場，一旦先進國家經濟衰退，低成本國家製造業發展就會受限，「所以提高生產效率變得極為重要」。
只著重生產效率提升是不夠的，必須企業總動員，由領導人帶領員工一起改善問題。趙克強最近的翻譯著作「金礦」，以故事手法敘述一家瀕臨破產的企業，導入精實生產後轉虧為盈。值得注意的是，該企業實施精實生產，一開始就把人資部門納入討論，「因為沒有員工的配合，精實生產很難推行下去」，趙克強說，畢竟發號司令的是主管，執行的是員工，若員工沒有正確的認知，一切空談。
趙克強這次應中國生產力中心之邀來台授課。他憂心，大陸台商，大多採用傳統大量生產製造的模式，一旦優勢不再，下一步該怎麼走？因此，他此行最大目的，是希望讓台灣的經營者重新認識精實管理，並且下定決心推動，才能達到上行下效的風氣。
精實生產是企業的一場長征，持之以恆，不斷發掘問題，解決問題，執行改善，才是真正實踐精實的理念。
【2006/11/30 經濟日報】
高跟鞋vs.戰靴》職場笑容哲學
【經濟日報／邱文仁】
一直有人問我：「為什麼總是那麼快樂？臉上總是帶著笑容？」
其實，30歲以前，我並沒有很多比別人值得快樂的事，工作和感情方面一直是煩惱多多。
「臉上總是帶著笑容」這個習慣，是大學時代的學長教我的。
我記得一個炎熱的夏日午後，我坐在他家的地板上，他認真的告訴我：「無論碰到什麼事，妳都一定要保持笑容！」
他就是這樣的人。生活未必如意，還是保持一貫的笑容，讓人覺得活力、朝氣十足。即使生氣或沮喪，也提醒自己不可以垂頭喪氣，反而以一種「絕對的誠意」打起精神。
聽從他的教誨，我發現，因為臉上掛著笑容，身體也振奮起來，不知不覺地就想出解決問題的方法，煩惱也就迎刃而解。甚至，笑容會帶來別人的眷顧和援手，情況反而會變得比預期好。
這些年來，無論遭受什麼樣的打擊，在獨自狠狠的哭過一場以後，我會告訴自己：「我不是可以輕易被擊倒的人！」 然後重新帶著笑容出發。很多朋友覺得我很開朗，其實我的生命充滿挫折，只是常保微笑已經變成我的習慣。
年紀稍長，我的笑容愈來愈有誠意。因為我的人生開始有些實質的成績和收穫，得到了鼓勵和成就感，內在的自信心自然散發出來，笑容也就愈來愈有說服力。我為什麼總是那麼快樂？這應該是自信心的呈現吧。
這幾年我開始擔任講師，常常在校園或其他場合談論職場議題，我的真誠分享，相當受到聽眾歡迎。偶爾有人會寫信給我，表示受到我的影響或鼓舞。
回想自己受盡波折的求職過程，忽然體會到這是上帝的安排，讓我在擔任講師前，做好準備功課。我很慶幸，過去的職場挫折可以轉化為智慧，並應用於工作上，成就自己，也幫助許多朋友。我相信，我的笑容會愈來愈有誠意。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2006/11/30 經濟日報】
一直有人問我：「為什麼總是那麼快樂？臉上總是帶著笑容？」
其實，30歲以前，我並沒有很多比別人值得快樂的事，工作和感情方面一直是煩惱多多。
「臉上總是帶著笑容」這個習慣，是大學時代的學長教我的。
我記得一個炎熱的夏日午後，我坐在他家的地板上，他認真的告訴我：「無論碰到什麼事，妳都一定要保持笑容！」
他就是這樣的人。生活未必如意，還是保持一貫的笑容，讓人覺得活力、朝氣十足。即使生氣或沮喪，也提醒自己不可以垂頭喪氣，反而以一種「絕對的誠意」打起精神。
聽從他的教誨，我發現，因為臉上掛著笑容，身體也振奮起來，不知不覺地就想出解決問題的方法，煩惱也就迎刃而解。甚至，笑容會帶來別人的眷顧和援手，情況反而會變得比預期好。
這些年來，無論遭受什麼樣的打擊，在獨自狠狠的哭過一場以後，我會告訴自己：「我不是可以輕易被擊倒的人！」 然後重新帶著笑容出發。很多朋友覺得我很開朗，其實我的生命充滿挫折，只是常保微笑已經變成我的習慣。
年紀稍長，我的笑容愈來愈有誠意。因為我的人生開始有些實質的成績和收穫，得到了鼓勵和成就感，內在的自信心自然散發出來，笑容也就愈來愈有說服力。我為什麼總是那麼快樂？這應該是自信心的呈現吧。
這幾年我開始擔任講師，常常在校園或其他場合談論職場議題，我的真誠分享，相當受到聽眾歡迎。偶爾有人會寫信給我，表示受到我的影響或鼓舞。
回想自己受盡波折的求職過程，忽然體會到這是上帝的安排，讓我在擔任講師前，做好準備功課。我很慶幸，過去的職場挫折可以轉化為智慧，並應用於工作上，成就自己，也幫助許多朋友。我相信，我的笑容會愈來愈有誠意。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2006/11/30 經濟日報】
會計經緯》會計演進 與美西部開拓並進
【經濟日報／陳伯松】
回顧歷史可以看到：經濟發展與會計制度的演進有密切的關聯。
美國歷經南北戰爭（1860年代）之後，隨即展開大規模開發中西部，舖設鐵路是當然的想法，鐵路所到之處，就是經濟開發、繁榮所到之處。鐵道開發在當時，既屬勞力密集又是資本密集的行業，據當代人Stephen E. Am brose估計，該行業在1880年代的資本投資約為40億美元，折算21世紀初幣值約合4兆美元。這筆鉅額的資金從何而來？
信評公司 應運而生
拜紐約證交所（NYSE）成立於1792年之賜，此時NYSE已經有蓬勃發展的債券和股票的市場交易。許多大公司如Union Pacific、Central Pa-cific鐵道公司都藉發行公司債券、特別股、和普通股來籌資。另方面，它們也向銀行借錢，這些資金中，有很大一部份來自於歐洲的金主，包括歐洲的銀行和一般投資人。
銀行提供的資金在鐵道公司的帳上列在負債科目，投資人－不管是美國本土的抑或歐洲大陸的資金，則列在股東權益項下，為普通股股本或特別股股本。投資人的投資信心從何而來？NYSE提供了發達的次級市場讓投資人容易變現，固然是要點；可NYSE那時對掛牌公司履行資訊申報義務的要求則不嚴格，許多公司甚至於連續五年不公告財報，而為募集資金所備的公開說明書也僅兩頁就交差。
投資人怎麼辦？需求自會創造供給。1841年，紐約人R. G. Dum成立了證券資料庫公司，為投資人提供所需的財務資訊，這家公司後來演變成為Dun & Bradstreet。Henry Poor和John Moody為鐵道業各公司從事徵信評等，是Stan-dard & Poor和Moody評等公司的濫觴。此外，投資人買J. P. Morgon銀行擔任承銷商所發行的股票。
當時有些公司也作假帳，侵吞公產，歐洲人雖然小心翼翼的買美國鐵道公司的公司債，卻也不免上當吃虧。所以，從1880年代開始，歐洲投資人自己支付審計費用，委任歐洲的會計師公司Barrow、Wade及Guthrie等到美國查帳，上述各公司後來均在紐約設立了事務所，紐約、西方、安大略鐵道公司的財務報表是歷史上首次經由會計師查帳的公司。會計師當時所簽註的意見很簡單：「已經（我們）查過，報導確實沒問題。」在美國本土，紐約人Charles Waldo Haskins和Elijah Watt Sells也分別成立了會計師事務所，後來合併成Haskins & Sells，是第一家美國本土的會計師事務所。
會計準則 兩大變革
鐵道業各公司若不統一會計準則的適用，則它們編製的財務報表將失去可比較性。歷史如何解決這問題？鐵道運輸完備後，各州農人開始運用它來擔任穀物、牲畜的運送，而滋生運輸費率的透明性和公平性問題，於是，州際商業委員會(Interstate Commerce Commission，隸屬聯邦)乃應運而生，政府公權力介入了鐵道業的會計準則，規定鐵道公司必須統一適用會計準則，否則罰款或坐牢，這種行政措施後來更落實為法律－1906年通過了Hepburn Act。
此外，會計準則本身也有兩項重大變革。折舊和攤提使現代會計從現金基礎轉向權責基礎，固定資產折舊的觀念雖源於古羅馬人（2000年前）規定，每面城牆皆分八年折舊，唯其具體落實於現代會計中，則肇源於美國鐵道（如前述有鉅額的固定資產）需計提折舊。母子公司編製合併報表始於1903年United States Steel，報表的查核簽證會計師則為Price Water House & Company。
一頁美國西部開拓史，也促使現代會計朝資訊透明化邁進，攸關資本主義的興盛與發達，影響美國乃至於全世界的文明發展至為深遠。
（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登）
【2006/11/30 經濟日報】
回顧歷史可以看到：經濟發展與會計制度的演進有密切的關聯。
美國歷經南北戰爭（1860年代）之後，隨即展開大規模開發中西部，舖設鐵路是當然的想法，鐵路所到之處，就是經濟開發、繁榮所到之處。鐵道開發在當時，既屬勞力密集又是資本密集的行業，據當代人Stephen E. Am brose估計，該行業在1880年代的資本投資約為40億美元，折算21世紀初幣值約合4兆美元。這筆鉅額的資金從何而來？
信評公司 應運而生
拜紐約證交所（NYSE）成立於1792年之賜，此時NYSE已經有蓬勃發展的債券和股票的市場交易。許多大公司如Union Pacific、Central Pa-cific鐵道公司都藉發行公司債券、特別股、和普通股來籌資。另方面，它們也向銀行借錢，這些資金中，有很大一部份來自於歐洲的金主，包括歐洲的銀行和一般投資人。
銀行提供的資金在鐵道公司的帳上列在負債科目，投資人－不管是美國本土的抑或歐洲大陸的資金，則列在股東權益項下，為普通股股本或特別股股本。投資人的投資信心從何而來？NYSE提供了發達的次級市場讓投資人容易變現，固然是要點；可NYSE那時對掛牌公司履行資訊申報義務的要求則不嚴格，許多公司甚至於連續五年不公告財報，而為募集資金所備的公開說明書也僅兩頁就交差。
投資人怎麼辦？需求自會創造供給。1841年，紐約人R. G. Dum成立了證券資料庫公司，為投資人提供所需的財務資訊，這家公司後來演變成為Dun & Bradstreet。Henry Poor和John Moody為鐵道業各公司從事徵信評等，是Stan-dard & Poor和Moody評等公司的濫觴。此外，投資人買J. P. Morgon銀行擔任承銷商所發行的股票。
當時有些公司也作假帳，侵吞公產，歐洲人雖然小心翼翼的買美國鐵道公司的公司債，卻也不免上當吃虧。所以，從1880年代開始，歐洲投資人自己支付審計費用，委任歐洲的會計師公司Barrow、Wade及Guthrie等到美國查帳，上述各公司後來均在紐約設立了事務所，紐約、西方、安大略鐵道公司的財務報表是歷史上首次經由會計師查帳的公司。會計師當時所簽註的意見很簡單：「已經（我們）查過，報導確實沒問題。」在美國本土，紐約人Charles Waldo Haskins和Elijah Watt Sells也分別成立了會計師事務所，後來合併成Haskins & Sells，是第一家美國本土的會計師事務所。
會計準則 兩大變革
鐵道業各公司若不統一會計準則的適用，則它們編製的財務報表將失去可比較性。歷史如何解決這問題？鐵道運輸完備後，各州農人開始運用它來擔任穀物、牲畜的運送，而滋生運輸費率的透明性和公平性問題，於是，州際商業委員會(Interstate Commerce Commission，隸屬聯邦)乃應運而生，政府公權力介入了鐵道業的會計準則，規定鐵道公司必須統一適用會計準則，否則罰款或坐牢，這種行政措施後來更落實為法律－1906年通過了Hepburn Act。
此外，會計準則本身也有兩項重大變革。折舊和攤提使現代會計從現金基礎轉向權責基礎，固定資產折舊的觀念雖源於古羅馬人（2000年前）規定，每面城牆皆分八年折舊，唯其具體落實於現代會計中，則肇源於美國鐵道（如前述有鉅額的固定資產）需計提折舊。母子公司編製合併報表始於1903年United States Steel，報表的查核簽證會計師則為Price Water House & Company。
一頁美國西部開拓史，也促使現代會計朝資訊透明化邁進，攸關資本主義的興盛與發達，影響美國乃至於全世界的文明發展至為深遠。
（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登）
【2006/11/30 經濟日報】
2006年11月29日 星期三
李紀珠談經濟》APEC當秀場 台灣經濟如何突圍
【經濟日報／李紀珠】
APEC和WTO是台灣唯二得以參與的國際經貿組織，對一個外交極度侷限的台灣而言，運用其來爭取政治上的國際能見度，雖可理解，惟若過度耗用經濟資源，在重要國際經濟組織上爭取毫無實質意義的政治虛榮，只是對台灣經濟的另一種傷害。
整個APEC會議，除了大家關注的領袖高峰會外，另有頗具實質經濟意義的系列議程，例如：各國局處長參與之「資深官員會議」、財經及外交首長參與的「部長會議」、企業家組成之「企業諮詢委員會」（ABAC），以及各國傑出CEO參與之「CEO高峰會」，其後才是「領袖高峰會」；而在CEO高峰會中除有各國領袖之演講及現場提問外，並有各項重要經貿議題之討論與經驗交流，今年更安排了一場對我國至為重要之亞太自由貿易區（FTAAP）辯論。而在會議期間，亦另有各國領袖及部長的雙邊會談在進行。
2004年我對APEC成員國之出口已高達總出口的80%，可見APEC成員是台灣極重要經貿夥伴；我政府理應善用此平台，爭取最大實質經濟利益，尤其近年對APEC改革，有將APEC逐步實體化之跡象，而若此次亞太自由貿易區真能成形，對被排拒在區域經濟體之外而日益邊陲化之我國，更有極大助益；除此重要之策略性目標外，台灣亦應將每次APEC的參與視為可積極發揮之平台。除爭取我國領袖及傑出企業家在CEO高峰會上演講外，財經官員更應師法美國及新加坡等國，在積極安排與各國財經部長溝通的同時，亦帶領國內業者參與和各國財經官員及業者會談，以建構出官方外的產業聯繫平台。
事實上，我國財經官員皆很優秀，亦有能力及國際視野來做這些事；只是居上位下指導棋的主帥，過於重視政治操弄，使我國參與的官員太注重形式上的政治語言，致無心為之，亦使APEC在國人面前呈現的只是一場肢體語言秀，而忽略了實質經濟利益的追求。
以專機為例，早在本人參加部長會議時，即獲知經協商後，越方同意我方自行先塗去機上國旗則准降落，但仍須保持低調；本人雖極力勸阻此種既達不到政治目的，反模糊我國參與APEC會議目的之舉措，專機仍是來了，甚至媒體誤以為有國旗在飛機上，視為外交突破；為避免說出真相，恐使我領袖代表團貽笑國際並導致參與APEC之目的失焦，因此，強力要求我官員回歸APEC財經議題，並應於回國後對媒體澄清。
話雖如此，一架毫無意義的飛機，仍耗掉了我官員絕大的心力，並賠上大半我駐越官員及台商在當地長期累積的政治資產。而為避免國旗的事曝光，使我領袖代表亦只落得僅由少數我國官員接機，沒有台商、沒有記者，完全看不出是越南第一大外資來源國代表團的氣勢。對照於新加坡總理李顯龍只搭商務客機前來，甚且為多安排一些雙邊會議，曾考慮不搭星航客機的務實態度，我方實應檢討。
APEC是一個對我國非常重要的經貿組織，因此誠心希望政府應善用此平台，讓優秀的官員能盡其所長爭取我最大權益，以協助臺灣經濟突圍。此外，亦應鼓勵我優秀企業家參與此大型國際組織會議，以尋求經驗及歷練，並增進我國及企業之國際能見度。
明年APEC將在澳洲舉辦，在今年的領袖聲明中，已要求官員們明年將就亞太自由貿易區之可行性及進行方式提出評估報告，對一個飽受區域經濟排擠而面臨經濟邊緣化的我國，更應抓住此機會，積極參與並貢獻心力，以促其可成；並在明年組織一個堅強的產、官團隊前去參與APEC，以求在我可運用的國際經貿平台上，爭取台灣最大的實質利益。
（作者是立法委員、政大經濟系所教授）
【2006/11/29 經濟日報】
APEC和WTO是台灣唯二得以參與的國際經貿組織，對一個外交極度侷限的台灣而言，運用其來爭取政治上的國際能見度，雖可理解，惟若過度耗用經濟資源，在重要國際經濟組織上爭取毫無實質意義的政治虛榮，只是對台灣經濟的另一種傷害。
整個APEC會議，除了大家關注的領袖高峰會外，另有頗具實質經濟意義的系列議程，例如：各國局處長參與之「資深官員會議」、財經及外交首長參與的「部長會議」、企業家組成之「企業諮詢委員會」（ABAC），以及各國傑出CEO參與之「CEO高峰會」，其後才是「領袖高峰會」；而在CEO高峰會中除有各國領袖之演講及現場提問外，並有各項重要經貿議題之討論與經驗交流，今年更安排了一場對我國至為重要之亞太自由貿易區（FTAAP）辯論。而在會議期間，亦另有各國領袖及部長的雙邊會談在進行。
2004年我對APEC成員國之出口已高達總出口的80%，可見APEC成員是台灣極重要經貿夥伴；我政府理應善用此平台，爭取最大實質經濟利益，尤其近年對APEC改革，有將APEC逐步實體化之跡象，而若此次亞太自由貿易區真能成形，對被排拒在區域經濟體之外而日益邊陲化之我國，更有極大助益；除此重要之策略性目標外，台灣亦應將每次APEC的參與視為可積極發揮之平台。除爭取我國領袖及傑出企業家在CEO高峰會上演講外，財經官員更應師法美國及新加坡等國，在積極安排與各國財經部長溝通的同時，亦帶領國內業者參與和各國財經官員及業者會談，以建構出官方外的產業聯繫平台。
事實上，我國財經官員皆很優秀，亦有能力及國際視野來做這些事；只是居上位下指導棋的主帥，過於重視政治操弄，使我國參與的官員太注重形式上的政治語言，致無心為之，亦使APEC在國人面前呈現的只是一場肢體語言秀，而忽略了實質經濟利益的追求。
以專機為例，早在本人參加部長會議時，即獲知經協商後，越方同意我方自行先塗去機上國旗則准降落，但仍須保持低調；本人雖極力勸阻此種既達不到政治目的，反模糊我國參與APEC會議目的之舉措，專機仍是來了，甚至媒體誤以為有國旗在飛機上，視為外交突破；為避免說出真相，恐使我領袖代表團貽笑國際並導致參與APEC之目的失焦，因此，強力要求我官員回歸APEC財經議題，並應於回國後對媒體澄清。
話雖如此，一架毫無意義的飛機，仍耗掉了我官員絕大的心力，並賠上大半我駐越官員及台商在當地長期累積的政治資產。而為避免國旗的事曝光，使我領袖代表亦只落得僅由少數我國官員接機，沒有台商、沒有記者，完全看不出是越南第一大外資來源國代表團的氣勢。對照於新加坡總理李顯龍只搭商務客機前來，甚且為多安排一些雙邊會議，曾考慮不搭星航客機的務實態度，我方實應檢討。
APEC是一個對我國非常重要的經貿組織，因此誠心希望政府應善用此平台，讓優秀的官員能盡其所長爭取我最大權益，以協助臺灣經濟突圍。此外，亦應鼓勵我優秀企業家參與此大型國際組織會議，以尋求經驗及歷練，並增進我國及企業之國際能見度。
明年APEC將在澳洲舉辦，在今年的領袖聲明中，已要求官員們明年將就亞太自由貿易區之可行性及進行方式提出評估報告，對一個飽受區域經濟排擠而面臨經濟邊緣化的我國，更應抓住此機會，積極參與並貢獻心力，以促其可成；並在明年組織一個堅強的產、官團隊前去參與APEC，以求在我可運用的國際經貿平台上，爭取台灣最大的實質利益。
（作者是立法委員、政大經濟系所教授）
【2006/11/29 經濟日報】
李鍾熙專欄》百元電腦的理想世界
【經濟日報／李鍾熙】
上周全球第一台「100美元電腦」初型品已從廣達（Quanta）的試產線上完成組裝出廠，這是OLPC組織（One Laptop Per Child）實現「每小孩一電腦」理想世界的第一步。這批百元電腦將接受各式的測試，如果一切順利，下批500萬台量產將在明年展開，完成後將送往開發中國家的學童使用。
OLPC是由美國麻省理工學院（MIT）教授尼葛洛龐帝（Nicholas Negroponte）於去年發起成立的非營利組織，目標是要透過與各國政府及廠商合作，供應每台只要100美元的筆記型電腦給開發中國家的小朋友，讓他們也能與全球網路世界聯結，擴展視野，加速學習，以縮減數位落差。有些人質疑它的必要性，也有人懷疑它究竟有多少成功的可能？
其實在19世紀末，美國鋼鐵大王卡內基（Andrew Carnegie）也曾經做過類似的事，就是推動在美國各城鎮設立公共圖書館（Public Library），讓所有居民，不分貧富貴賤，都有相同的機會看書學習、獲取知識。
當時許多人並不瞭解圖書館的重要，也有很多人質疑它的必要性，但卡內基還是執著地在美國完成了2,000多座圖書館，對孩童及社會帶來了長久而深遠的影響。雖然事隔百年，OLPC和卡內基一樣，都是希望人人能有充份學習、獲取知識的機會。
OLPC面臨的第一個挑戰是技術可行性：怎麼把一個超過500美元的電腦降到100美元，而仍有相似的功能呢？尼葛洛龐帝認為如果直接分發給偏遠地區小朋友，首先就可省下約三成行銷、通路的成本；其次，制式電腦套裝軟體和功能有80%是不常需要的，而且可以使用免費開放式的Linux操作系統及軟體；還有以快閃記憶體代替硬碟，以及使用專屬設計的晶片，不但功能提升，用電量也可由25瓦降到只要2瓦。
除此之外，百元電腦的顯示器也經重新設計，並儘量利用日光照明；電池可以手搖或腳踏式充電；而為了能在沒有網路建設的地區上網，更特別設計所謂網狀網路（mesh network）元件，使其能借由一台接一台電腦的相互接力連結，自成網路。讓偏遠地區的學校或村落，也可以透過協作機制，與世界相連。
OLPC面對的其實還有另一項新挑戰，那就是它改變了以往推動社會公益的模式。這是頭一次經由非營利機構、政府及企業三方的結合，共同為一項社會公益而努力，他們不只是捐款，而是以直接參與及更企業化的方式，運用市場機制來完成不可能的使命。這個模式能否成功，就要看OLPC能否說服阿根廷、巴西、利比亞、奈及利亞及泰國等政府，順利把電腦分送出去了。
以上這些挑戰，所幸有許多具慧眼的熱心夥伴、廠商合作促成。除了國際知名的AMD、Marvell、Red Hat之外，台灣的廣達、奇美也扮演了極具關鍵的角色，在林百里、許文龍等關懷社會的企業家眼中，「每小孩一電腦」可能正是他們長久渴望實現的夢想，至於能不能獲利就要有不同的考量了。
當然也有人認為百元電腦仍很昂貴，也有人認為提供筆記型電腦不如提供手機，但是尼葛洛龐帝堅信筆記型電腦是最接近書本形式的學習工具，最能提供兒童長期發展及與世界連結的平台。
姑且不論此計畫是否成功，電腦經此改造已經脫胎換骨，而這些新科技及新設計，未來必可用在許多新的電子產品中。
雖說世界已愈來愈平，但有工具的小孩就多加添了許多優勢。百元電腦初型產品的上路，為這個理想世界又增添了不少希望。（作者是工研院院長）
【2006/11/29 經濟日報】
上周全球第一台「100美元電腦」初型品已從廣達（Quanta）的試產線上完成組裝出廠，這是OLPC組織（One Laptop Per Child）實現「每小孩一電腦」理想世界的第一步。這批百元電腦將接受各式的測試，如果一切順利，下批500萬台量產將在明年展開，完成後將送往開發中國家的學童使用。
OLPC是由美國麻省理工學院（MIT）教授尼葛洛龐帝（Nicholas Negroponte）於去年發起成立的非營利組織，目標是要透過與各國政府及廠商合作，供應每台只要100美元的筆記型電腦給開發中國家的小朋友，讓他們也能與全球網路世界聯結，擴展視野，加速學習，以縮減數位落差。有些人質疑它的必要性，也有人懷疑它究竟有多少成功的可能？
其實在19世紀末，美國鋼鐵大王卡內基（Andrew Carnegie）也曾經做過類似的事，就是推動在美國各城鎮設立公共圖書館（Public Library），讓所有居民，不分貧富貴賤，都有相同的機會看書學習、獲取知識。
當時許多人並不瞭解圖書館的重要，也有很多人質疑它的必要性，但卡內基還是執著地在美國完成了2,000多座圖書館，對孩童及社會帶來了長久而深遠的影響。雖然事隔百年，OLPC和卡內基一樣，都是希望人人能有充份學習、獲取知識的機會。
OLPC面臨的第一個挑戰是技術可行性：怎麼把一個超過500美元的電腦降到100美元，而仍有相似的功能呢？尼葛洛龐帝認為如果直接分發給偏遠地區小朋友，首先就可省下約三成行銷、通路的成本；其次，制式電腦套裝軟體和功能有80%是不常需要的，而且可以使用免費開放式的Linux操作系統及軟體；還有以快閃記憶體代替硬碟，以及使用專屬設計的晶片，不但功能提升，用電量也可由25瓦降到只要2瓦。
除此之外，百元電腦的顯示器也經重新設計，並儘量利用日光照明；電池可以手搖或腳踏式充電；而為了能在沒有網路建設的地區上網，更特別設計所謂網狀網路（mesh network）元件，使其能借由一台接一台電腦的相互接力連結，自成網路。讓偏遠地區的學校或村落，也可以透過協作機制，與世界相連。
OLPC面對的其實還有另一項新挑戰，那就是它改變了以往推動社會公益的模式。這是頭一次經由非營利機構、政府及企業三方的結合，共同為一項社會公益而努力，他們不只是捐款，而是以直接參與及更企業化的方式，運用市場機制來完成不可能的使命。這個模式能否成功，就要看OLPC能否說服阿根廷、巴西、利比亞、奈及利亞及泰國等政府，順利把電腦分送出去了。
以上這些挑戰，所幸有許多具慧眼的熱心夥伴、廠商合作促成。除了國際知名的AMD、Marvell、Red Hat之外，台灣的廣達、奇美也扮演了極具關鍵的角色，在林百里、許文龍等關懷社會的企業家眼中，「每小孩一電腦」可能正是他們長久渴望實現的夢想，至於能不能獲利就要有不同的考量了。
當然也有人認為百元電腦仍很昂貴，也有人認為提供筆記型電腦不如提供手機，但是尼葛洛龐帝堅信筆記型電腦是最接近書本形式的學習工具，最能提供兒童長期發展及與世界連結的平台。
姑且不論此計畫是否成功，電腦經此改造已經脫胎換骨，而這些新科技及新設計，未來必可用在許多新的電子產品中。
雖說世界已愈來愈平，但有工具的小孩就多加添了許多優勢。百元電腦初型產品的上路，為這個理想世界又增添了不少希望。（作者是工研院院長）
【2006/11/29 經濟日報】
故宮的長尾》讓你把國寶帶回家…
【經濟日報／鄭秋霜】
除了調整商品、針對主力族群推出主打商品外，故宮還將強化顧客關係管理（CRM）。徐孝德說，故宮打算將實體及虛擬商店的CRM委外，真正做到「把對的商品、給對的人」。
故宮也將強化行銷策略，例如印製精美型錄贈送「故宮之友」，以提升回購率；為了提升網站曝光率，計劃新闢討論區，以強化網友的推薦功能。
徐孝德認為，過期出版品的數位化，將有助於發揮長尾效應。他指出，網路商場銷售目前以禮品為主，不過上網購買禮物仍不普遍，因為一般人購買禮物習慣親自體驗實物；但網路已成為出版品的一個銷售管道，故宮打算把出版品列為網路商城下階段的主軸產品。而且網路商城不須支付店租，售價可低於實體商店，故宮出版品若能以折扣價放到網路銷售，將是另一個長尾商機。
故宮有很多出版品，如月刊、圖錄、文獻等，每月出版的「文物月刊」，如今已有280多期，曾有立委購買兩套全集，顯示這些滯銷或過期月刊，還是有市場需求。
故宮積極推動的數位典藏商業化，去年圖檔授權收入約240萬元，今年1到9月的圖檔授權權利金就已收了270萬元，顯示這個市場需求的成長趨勢，可能為故宮開創出另一條尾巴。
目前，故宮有2.2萬張圖檔可授權，徐孝德指出，將把圖案資料庫授權業務委外，由民間單位經營，2006年年底對外招標，得標單位須支付權利金給故宮。也就是說，故宮不用再投入資源和成本，在授權廠商的努力推動下，即可坐收國寶資產的授權商機。
品牌授權，則是故宮的另一個新收入來源，由於可以文創產業引進新活水泉源，不少知名國內外業者都積極爭取合作。例如法藍瓷的「沁心自在」作品，重新詮釋故宮珍藏的明朝古物「宣德款釉裡紅三魚紋高足盅」，今年在巴黎時尚家飾展大放異彩；故宮與頑石創意雙品牌合作開發之「嬰戲圖文化公仔」，奪得第二屆「國家設計獎─產品設計金獎」的最高榮譽。
林曼麗說：「故宮博物院是顆質地很好的大鑽石，只要用藝術切工把它切得更美，就能光芒四射。」她認為，故宮充滿無限商機，但這不代表故宮要商業化。事實上，故宮的文化制高點位子很難取代，但故宮不應該是單純的文化設施，而應該是複合經濟體，藉由文化創意產業的帶動，讓故宮不只是博物館的品牌，更是生活美學的品牌。
看好網路科技在各行業帶來的長尾效應，徐孝德強調，「未來故宮不只是嚴格的品質監督者，還要更凸顯篩選器角色的功能」；驗收不過的產品，就一定會退貨給廠商，以確保產品品質，並以不斷活化的行銷策略，讓消費者接觸到最對味的商品。
期待故宮這個具有品牌經營策略思維的公營機構，能成為發揮長尾效應的新尖兵。（下）
【2006/11/29 經濟日報】
除了調整商品、針對主力族群推出主打商品外，故宮還將強化顧客關係管理（CRM）。徐孝德說，故宮打算將實體及虛擬商店的CRM委外，真正做到「把對的商品、給對的人」。
故宮也將強化行銷策略，例如印製精美型錄贈送「故宮之友」，以提升回購率；為了提升網站曝光率，計劃新闢討論區，以強化網友的推薦功能。
徐孝德認為，過期出版品的數位化，將有助於發揮長尾效應。他指出，網路商場銷售目前以禮品為主，不過上網購買禮物仍不普遍，因為一般人購買禮物習慣親自體驗實物；但網路已成為出版品的一個銷售管道，故宮打算把出版品列為網路商城下階段的主軸產品。而且網路商城不須支付店租，售價可低於實體商店，故宮出版品若能以折扣價放到網路銷售，將是另一個長尾商機。
故宮有很多出版品，如月刊、圖錄、文獻等，每月出版的「文物月刊」，如今已有280多期，曾有立委購買兩套全集，顯示這些滯銷或過期月刊，還是有市場需求。
故宮積極推動的數位典藏商業化，去年圖檔授權收入約240萬元，今年1到9月的圖檔授權權利金就已收了270萬元，顯示這個市場需求的成長趨勢，可能為故宮開創出另一條尾巴。
目前，故宮有2.2萬張圖檔可授權，徐孝德指出，將把圖案資料庫授權業務委外，由民間單位經營，2006年年底對外招標，得標單位須支付權利金給故宮。也就是說，故宮不用再投入資源和成本，在授權廠商的努力推動下，即可坐收國寶資產的授權商機。
品牌授權，則是故宮的另一個新收入來源，由於可以文創產業引進新活水泉源，不少知名國內外業者都積極爭取合作。例如法藍瓷的「沁心自在」作品，重新詮釋故宮珍藏的明朝古物「宣德款釉裡紅三魚紋高足盅」，今年在巴黎時尚家飾展大放異彩；故宮與頑石創意雙品牌合作開發之「嬰戲圖文化公仔」，奪得第二屆「國家設計獎─產品設計金獎」的最高榮譽。
林曼麗說：「故宮博物院是顆質地很好的大鑽石，只要用藝術切工把它切得更美，就能光芒四射。」她認為，故宮充滿無限商機，但這不代表故宮要商業化。事實上，故宮的文化制高點位子很難取代，但故宮不應該是單純的文化設施，而應該是複合經濟體，藉由文化創意產業的帶動，讓故宮不只是博物館的品牌，更是生活美學的品牌。
看好網路科技在各行業帶來的長尾效應，徐孝德強調，「未來故宮不只是嚴格的品質監督者，還要更凸顯篩選器角色的功能」；驗收不過的產品，就一定會退貨給廠商，以確保產品品質，並以不斷活化的行銷策略，讓消費者接觸到最對味的商品。
期待故宮這個具有品牌經營策略思維的公營機構，能成為發揮長尾效應的新尖兵。（下）
【2006/11/29 經濟日報】
人資管理》人資單位引領主管成長
【經濟日報／林行宜】
在電視影集「諾曼第大空降」第七集「突圍」中，E連奉命攻下小鎮佛伊，但連長迪克中尉軟弱無能，面對敵軍炮火時驚惶失措、指揮失當，不僅造成多名弟兄死傷，且遲遲無法達成任務。雖然迪克與軍中高層關係良好，上級長官也只得解除他的職務，另派史培爾中尉接任。史培爾中尉臨危受命，以身先士卒的勇敢行為穩定了軍心，也凝聚了士氣。最後，E連終於攻下佛伊鎮，但已損兵折將，付出慘痛代價。
由這個故事，可知團隊領導人能力的優劣，影響團隊的存續。同樣的，主管的管理能力，也是企業成功的關鍵。雖有些主管天縱英明，與生俱備領袖魅力與特質，但絕大部分主管都是透過「做中學」，在不斷的錯誤、挫折與修煉之中，逐漸學習與領悟管理的哲學，而成為優異的管理者。就如同大多數的父母，先為人父母，再從失敗與嘗試之中，學會如何扮演好父母的角色。
在管理職能成長的歷程中，主管可與人力資源單位密切合作，讓人資單位成為管理職涯之路的領航者。
基層主管
剛由專業職務轉進管理領域的主管，不但對管理毫無概念，也不熟悉組織的管理流程與系統，對於自己所制定的管理決策較無信心。此時，人資單位可扮演主管培育器，協助建立基礎管理知識與技能。
除可透過課程教導基層主管管理系統、基礎管理概念等管理知識外，並可提供管理工具，培養基層主管具備執行面的微觀能力。帶領不同類型部屬的震憾教育，勢必讓新任主管承受巨大的衝擊與心情轉折，人資單位可擔任心靈導師，協助調適心情。
中階主管
此階段的管理者已具備數年的管理經驗，部分管理職能已能運用自如，但仍有待加強的管理課題。人資單位可扮演管理顧問，協助他們更上層樓。
透過管理能力檢測或問卷調查，可協助主管了解自己的管理弱項，並提醒他們自己的管理缺失。至於面對管理風暴與管理挫折時，人資單位需提供諮商服務，提供建議並協助尋找解決途徑。
高階主管
高階主管已熟悉各項管理職能，此時人資單位應扮演他們的策略夥伴，提升他們的策略能力，協助訂定公司決策。
高階主管掌控企業資源，如同擁有威力強大的神兵利器，人資單位應協助他們培養巨觀的策略視野，善用組織賦予的管理權力，制定正確的營運策略。此外，應提醒主管隨時自省，了解權力背後相對背負的責任，避免因位高權重而被權力腐化。最後，人力資源單位應協助遴選與培養高階主管接班人，確保企業永續經營。
教育家魯道夫‧史代納曾說：「生命就像一株植物，深層內在保存一種未來的狀態。」所以， 只要給予足夠的養分、培育與成長空間，每個人都能茁壯成為大樹，展現個別的特質。
同樣地，在主管的成長歷程中，若能適度的指引與提供資源，他們就能成為具有個人特色的優秀管理者。
只是，許多主管在管理職涯的成長過程中，或由於遭逢無法解開的管理難題，而對管理職敬謝不敏，錯失人生成長機會。或因管理能力停滯不前，變為「部屬殺手」，造成員工離職率居高不下。
人資單位可在此時發揮關鍵性功能，協助初任基層主管的人學習基本管理知識與技能，一旦晉升為中高階主管，則協助其強化管理技能與管理能力，讓主管脫胎換骨，展現管理潛能，成為具有個人管理風格的領導者。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/11/29 經濟日報】
在電視影集「諾曼第大空降」第七集「突圍」中，E連奉命攻下小鎮佛伊，但連長迪克中尉軟弱無能，面對敵軍炮火時驚惶失措、指揮失當，不僅造成多名弟兄死傷，且遲遲無法達成任務。雖然迪克與軍中高層關係良好，上級長官也只得解除他的職務，另派史培爾中尉接任。史培爾中尉臨危受命，以身先士卒的勇敢行為穩定了軍心，也凝聚了士氣。最後，E連終於攻下佛伊鎮，但已損兵折將，付出慘痛代價。
由這個故事，可知團隊領導人能力的優劣，影響團隊的存續。同樣的，主管的管理能力，也是企業成功的關鍵。雖有些主管天縱英明，與生俱備領袖魅力與特質，但絕大部分主管都是透過「做中學」，在不斷的錯誤、挫折與修煉之中，逐漸學習與領悟管理的哲學，而成為優異的管理者。就如同大多數的父母，先為人父母，再從失敗與嘗試之中，學會如何扮演好父母的角色。
在管理職能成長的歷程中，主管可與人力資源單位密切合作，讓人資單位成為管理職涯之路的領航者。
基層主管
剛由專業職務轉進管理領域的主管，不但對管理毫無概念，也不熟悉組織的管理流程與系統，對於自己所制定的管理決策較無信心。此時，人資單位可扮演主管培育器，協助建立基礎管理知識與技能。
除可透過課程教導基層主管管理系統、基礎管理概念等管理知識外，並可提供管理工具，培養基層主管具備執行面的微觀能力。帶領不同類型部屬的震憾教育，勢必讓新任主管承受巨大的衝擊與心情轉折，人資單位可擔任心靈導師，協助調適心情。
中階主管
此階段的管理者已具備數年的管理經驗，部分管理職能已能運用自如，但仍有待加強的管理課題。人資單位可扮演管理顧問，協助他們更上層樓。
透過管理能力檢測或問卷調查，可協助主管了解自己的管理弱項，並提醒他們自己的管理缺失。至於面對管理風暴與管理挫折時，人資單位需提供諮商服務，提供建議並協助尋找解決途徑。
高階主管
高階主管已熟悉各項管理職能，此時人資單位應扮演他們的策略夥伴，提升他們的策略能力，協助訂定公司決策。
高階主管掌控企業資源，如同擁有威力強大的神兵利器，人資單位應協助他們培養巨觀的策略視野，善用組織賦予的管理權力，制定正確的營運策略。此外，應提醒主管隨時自省，了解權力背後相對背負的責任，避免因位高權重而被權力腐化。最後，人力資源單位應協助遴選與培養高階主管接班人，確保企業永續經營。
教育家魯道夫‧史代納曾說：「生命就像一株植物，深層內在保存一種未來的狀態。」所以， 只要給予足夠的養分、培育與成長空間，每個人都能茁壯成為大樹，展現個別的特質。
同樣地，在主管的成長歷程中，若能適度的指引與提供資源，他們就能成為具有個人特色的優秀管理者。
只是，許多主管在管理職涯的成長過程中，或由於遭逢無法解開的管理難題，而對管理職敬謝不敏，錯失人生成長機會。或因管理能力停滯不前，變為「部屬殺手」，造成員工離職率居高不下。
人資單位可在此時發揮關鍵性功能，協助初任基層主管的人學習基本管理知識與技能，一旦晉升為中高階主管，則協助其強化管理技能與管理能力，讓主管脫胎換骨，展現管理潛能，成為具有個人管理風格的領導者。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/11/29 經濟日報】
領導統御》人盡其才是萬事根基
【經濟日報／陳珮馨】
2006.11.29 03:56 am
長年派駐中國大陸，北京諾華製藥公司董事暨總裁劉貞賢深感「人」是最重要關鍵，他投注三分之一時間做人力資源管理，個人主導建立團隊，一步步為北京諾華建立成功版圖。
七年前，劉貞賢單槍匹馬派任北京，準備將台灣醫藥界20幾年的經驗，應用到大陸市場；時值1999年李登輝提出兩國論，兩岸政治氣氛詭譎，劉貞賢帶領500位大陸同事，只好努力動腦筋，如何成功帶領團隊。
留美學管理的劉貞賢，任職於諾華時，先後獲派到哈佛進修五次，憑著本身醫藥界前輩形象，劉貞賢結合西方的企管理論、和東方的孫子兵法等前人智慧，很快就博取大陸同事的信任。談起經營策略，他更引述國父孫中山推翻滿清時，提出的治國理念「人盡其才、地盡其利、貨暢其流」。
所謂「地盡其利」，劉貞賢放眼中國大陸各地，除了沿海的北京、上海、廣州、浙江省，更內地的成都、南昌、長沙、大連、牡丹江等，尤其是人口不超過100萬的都市，都是向外發展的好機會，可以從一級市場、延展到二級市場、三級市場，逐步進占。
「物盡其用」也是重要策略，醫藥產業推陳出新，最新一代的藥品賣到沿海省分，前一代藥品的價格相對便宜，就往內地銷，例如成都、重慶，雖然購買力不如沿海，但有1億多人口仍是廣大市場，不管高血壓、癌症、糖尿病等藥品，前後兩代產品都能同時進展。
北京諾華一半的產品源於北京廠，另一半則從瑞士進口，面對廣大的中國市場，如何達到「貨暢其流」，就要靠150家經銷商，努力將業務擴展到每一角落。但不管哪一種策略，從地理拓展、產品研發到經銷商網絡，都要靠「人」實踐，因此「人盡其才」方是萬事基礎。
過去六年來，北京諾華平均成長30%，在中國大陸製藥業居冠，員工向心力是成長動力之一。劉貞賢表示，諾華聘用最佳人才，效法總公司派往哈佛進修的理念，主動和北京大學合作，去年至今已經送100位主管到北大MBA進修，希望藉此吸引更多人才。
大陸員工流動率高，培養員工的忠誠度，是企業經營首要之務。劉貞賢表示，台灣的人資管理多以人為本、強調團隊合作，他也將這套精神搬到大陸，每個月的「總經理午餐」，輪流邀請各部門代表用餐，溝通內部狀況，內容整理成文件後，傳到每一位員工的電腦；出差到中國各省分，第一天晚上必定請員工吃飯；新進員工的第一堂課，一定親自登台講解公司遠景、策略、企業文化等。
眼看劉貞賢身為最高領導，願意放下身架，主動和員工接觸，大陸員工大受感動，對公司有歸屬感，也更願意為公司賣命。「這是台灣人的優勢」，劉貞賢認為，除了以人為本的文化，台灣人中、英文能力強、對於中國地理熟悉，都是有利的因素。
不過，發揮愛心帶人之餘，嚴刑峻法也不可或缺。例如，大陸員工比較愛鬥爭，初抵北京時，劉貞賢為了穩固核心團隊，即使知道員工貪汙，卻按兵不動，等到經營腳步站穩、業績也成長以後，第二年才開始力革貪官汙吏，就在員工又愛又怕的情愫下，順利帶人帶心。
【2006/11/29 經濟日報】
【經濟日報／陳珮馨】
2006.11.29 03:56 am
長年派駐中國大陸，北京諾華製藥公司董事暨總裁劉貞賢深感「人」是最重要關鍵，他投注三分之一時間做人力資源管理，個人主導建立團隊，一步步為北京諾華建立成功版圖。
七年前，劉貞賢單槍匹馬派任北京，準備將台灣醫藥界20幾年的經驗，應用到大陸市場；時值1999年李登輝提出兩國論，兩岸政治氣氛詭譎，劉貞賢帶領500位大陸同事，只好努力動腦筋，如何成功帶領團隊。
留美學管理的劉貞賢，任職於諾華時，先後獲派到哈佛進修五次，憑著本身醫藥界前輩形象，劉貞賢結合西方的企管理論、和東方的孫子兵法等前人智慧，很快就博取大陸同事的信任。談起經營策略，他更引述國父孫中山推翻滿清時，提出的治國理念「人盡其才、地盡其利、貨暢其流」。
所謂「地盡其利」，劉貞賢放眼中國大陸各地，除了沿海的北京、上海、廣州、浙江省，更內地的成都、南昌、長沙、大連、牡丹江等，尤其是人口不超過100萬的都市，都是向外發展的好機會，可以從一級市場、延展到二級市場、三級市場，逐步進占。
「物盡其用」也是重要策略，醫藥產業推陳出新，最新一代的藥品賣到沿海省分，前一代藥品的價格相對便宜，就往內地銷，例如成都、重慶，雖然購買力不如沿海，但有1億多人口仍是廣大市場，不管高血壓、癌症、糖尿病等藥品，前後兩代產品都能同時進展。
北京諾華一半的產品源於北京廠，另一半則從瑞士進口，面對廣大的中國市場，如何達到「貨暢其流」，就要靠150家經銷商，努力將業務擴展到每一角落。但不管哪一種策略，從地理拓展、產品研發到經銷商網絡，都要靠「人」實踐，因此「人盡其才」方是萬事基礎。
過去六年來，北京諾華平均成長30%，在中國大陸製藥業居冠，員工向心力是成長動力之一。劉貞賢表示，諾華聘用最佳人才，效法總公司派往哈佛進修的理念，主動和北京大學合作，去年至今已經送100位主管到北大MBA進修，希望藉此吸引更多人才。
大陸員工流動率高，培養員工的忠誠度，是企業經營首要之務。劉貞賢表示，台灣的人資管理多以人為本、強調團隊合作，他也將這套精神搬到大陸，每個月的「總經理午餐」，輪流邀請各部門代表用餐，溝通內部狀況，內容整理成文件後，傳到每一位員工的電腦；出差到中國各省分，第一天晚上必定請員工吃飯；新進員工的第一堂課，一定親自登台講解公司遠景、策略、企業文化等。
眼看劉貞賢身為最高領導，願意放下身架，主動和員工接觸，大陸員工大受感動，對公司有歸屬感，也更願意為公司賣命。「這是台灣人的優勢」，劉貞賢認為，除了以人為本的文化，台灣人中、英文能力強、對於中國地理熟悉，都是有利的因素。
不過，發揮愛心帶人之餘，嚴刑峻法也不可或缺。例如，大陸員工比較愛鬥爭，初抵北京時，劉貞賢為了穩固核心團隊，即使知道員工貪汙，卻按兵不動，等到經營腳步站穩、業績也成長以後，第二年才開始力革貪官汙吏，就在員工又愛又怕的情愫下，順利帶人帶心。
【2006/11/29 經濟日報】
練兵大陸 不能光靠台灣味
【經濟日報／林育新】
連鎖加盟市場日趨飽和，業者紛紛向海外探路。專家認為，以中國大陸作為品牌國際化的練兵場，不失為一個捷徑。
五年前，帶著十多年兒童英語教學經驗，吉的堡董事長王國安以上海為軸心，設立總部，再以同心圓方式漸漸擴張到其他城市，經營多年有成。
同時擔任台灣連鎖加盟促進協會理事長的王國安，日前在一場國際連鎖經營高峰論壇中指出，台灣連鎖產業在大陸發展空間很大，但是「台商登陸首先要克服水土不服的問題。儘管擁有同文同種的優勢，大陸與台灣市場仍有區域差異，不能全盤移植台灣經驗。」
台灣經驗 不能全盤複製
王國安指出，台商的市場先覺眼光很強。早期，連鎖品牌大都以食品、餐飲為主，元祖、仙蹤林泡沫紅茶等先行者，在經濟成長快速的上海等大城市，迎合當地人的口味，以優質商品擄獲人心。例如，在台灣，以產銷麻糬為主的元祖，到大陸發展後，根據當地的消費習性，改為發展禮盒市場，成為當地烘焙業的佼佼者。
經過多年的耕耘，在大陸成功發展的台灣連鎖品牌超過100多家，開店總數超過2萬。「大陸市場的容量，讓台商企業極有可能發展為國際化連鎖品牌」，王國安認為台商要邁向國際化，大陸是必經之路。
潛入市場 伺機行動
台灣連鎖業的發展優勢在於創新、擅於掌握市場先機，成為行業標竿。王國安舉例，像天福茗茶站耕耘大陸市場十餘年，展店400多家，已經成為「高級茶葉」的代名詞；24小時不打烊的永和豆漿，以中西合璧的餐點，風靡大陸，大陸人想喝豆漿，就想到永和豆漿。
因此，台灣連鎖品牌前進大陸，初期可複製台灣經驗。但全盤移植台灣經驗是行不通的。
就在大陸封閉、自我孤立時，台商不斷吸收、學習美、日的新商業模式，累積豐富的加盟管理、市場行銷經驗。王國安建議，台灣連鎖業者可善用這些國際資源，以顧問的角色，輔導當地業者，先在大陸市場探路，等瞭解市場特性後，才開始在大陸連鎖市場布局，可降低風險，提高成功的機會。
弘爺早餐集團就是一個典型的例子，以台灣經營早點20多年的經驗，為江西省南昌市「早餐工程」提供經營顧問服務，進而引進台灣的早餐品種，雙方共享獲利。
弘爺總經理江天賜形容，台商和大陸的關係，就像男女朋友，先交往看看，再考慮要不要共結連理，該公司日後不排除跨入大陸市場。
台灣連鎖業進軍大陸，也可採取「先潛入市場，伺機行動」的模式。台灣規模最大的旅行社東南旅行社，2002年前進上海，由90年代初期即在大陸打拚的林玉珍擔任總經理。林玉珍形容自己當年不知天高地厚大，帶著三箱行李就到大陸打天下。做了三個月個的市場調查，她發現大陸旅遊業尚未普及，政府也管控嚴密，於是先從服飾業著手，等待進軍旅行業的良機。
王國安也以王品台塑牛排為例，王品先在大陸試探三年，和當地同業合作投資，調查大陸市場消費習慣、通路，深入瞭解後，才自行展店。
善用台灣味優勢
台灣連鎖加盟業搶攻大陸市場，在地化固然是一個重要的課題，「台灣味」也是一項可以善加利用的優勢。台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬表示，台灣連鎖品牌可以靠「台灣味」走遍全世界，「前提是要找出具有台灣特色的東西，例如印度餐以咖哩名揚國際，台灣有什麼獨特的東西能吸引世界呢？」
王國安認為，「台灣小吃」是台灣連鎖品牌的下一個利基。他端出數據，去年來台大陸觀光客高達17萬人次，其中15萬人次到過士林夜市，可見台灣小吃受到觀光客普遍喜愛。
目前台商在大陸已具備一定實戰經驗，累積豐富的品牌、行銷、技術等know-how。台灣連鎖加盟促進協會在上海成立「台灣連鎖加盟產業商務中心」，提供大陸市場分析，了解台商在大陸發展的問題，並集結台灣企業的力量到有潛力的城市共同開拓事業。可以預見，登陸的台灣連鎖品牌將愈來愈多。
從服裝業跨回旅行業，林玉珍曾被問到在大陸經營最大的困難是什麼，她勉勵台灣人不要怕困難，而是要問機會在哪裡，「踏出自己土生土長的地方，一定會碰到很多困難，自信地掌握自己的優勢和價值，才是決勝的關鍵。」
【2006/11/29 經濟日報】
連鎖加盟市場日趨飽和，業者紛紛向海外探路。專家認為，以中國大陸作為品牌國際化的練兵場，不失為一個捷徑。
五年前，帶著十多年兒童英語教學經驗，吉的堡董事長王國安以上海為軸心，設立總部，再以同心圓方式漸漸擴張到其他城市，經營多年有成。
同時擔任台灣連鎖加盟促進協會理事長的王國安，日前在一場國際連鎖經營高峰論壇中指出，台灣連鎖產業在大陸發展空間很大，但是「台商登陸首先要克服水土不服的問題。儘管擁有同文同種的優勢，大陸與台灣市場仍有區域差異，不能全盤移植台灣經驗。」
台灣經驗 不能全盤複製
王國安指出，台商的市場先覺眼光很強。早期，連鎖品牌大都以食品、餐飲為主，元祖、仙蹤林泡沫紅茶等先行者，在經濟成長快速的上海等大城市，迎合當地人的口味，以優質商品擄獲人心。例如，在台灣，以產銷麻糬為主的元祖，到大陸發展後，根據當地的消費習性，改為發展禮盒市場，成為當地烘焙業的佼佼者。
經過多年的耕耘，在大陸成功發展的台灣連鎖品牌超過100多家，開店總數超過2萬。「大陸市場的容量，讓台商企業極有可能發展為國際化連鎖品牌」，王國安認為台商要邁向國際化，大陸是必經之路。
潛入市場 伺機行動
台灣連鎖業的發展優勢在於創新、擅於掌握市場先機，成為行業標竿。王國安舉例，像天福茗茶站耕耘大陸市場十餘年，展店400多家，已經成為「高級茶葉」的代名詞；24小時不打烊的永和豆漿，以中西合璧的餐點，風靡大陸，大陸人想喝豆漿，就想到永和豆漿。
因此，台灣連鎖品牌前進大陸，初期可複製台灣經驗。但全盤移植台灣經驗是行不通的。
就在大陸封閉、自我孤立時，台商不斷吸收、學習美、日的新商業模式，累積豐富的加盟管理、市場行銷經驗。王國安建議，台灣連鎖業者可善用這些國際資源，以顧問的角色，輔導當地業者，先在大陸市場探路，等瞭解市場特性後，才開始在大陸連鎖市場布局，可降低風險，提高成功的機會。
弘爺早餐集團就是一個典型的例子，以台灣經營早點20多年的經驗，為江西省南昌市「早餐工程」提供經營顧問服務，進而引進台灣的早餐品種，雙方共享獲利。
弘爺總經理江天賜形容，台商和大陸的關係，就像男女朋友，先交往看看，再考慮要不要共結連理，該公司日後不排除跨入大陸市場。
台灣連鎖業進軍大陸，也可採取「先潛入市場，伺機行動」的模式。台灣規模最大的旅行社東南旅行社，2002年前進上海，由90年代初期即在大陸打拚的林玉珍擔任總經理。林玉珍形容自己當年不知天高地厚大，帶著三箱行李就到大陸打天下。做了三個月個的市場調查，她發現大陸旅遊業尚未普及，政府也管控嚴密，於是先從服飾業著手，等待進軍旅行業的良機。
王國安也以王品台塑牛排為例，王品先在大陸試探三年，和當地同業合作投資，調查大陸市場消費習慣、通路，深入瞭解後，才自行展店。
善用台灣味優勢
台灣連鎖加盟業搶攻大陸市場，在地化固然是一個重要的課題，「台灣味」也是一項可以善加利用的優勢。台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬表示，台灣連鎖品牌可以靠「台灣味」走遍全世界，「前提是要找出具有台灣特色的東西，例如印度餐以咖哩名揚國際，台灣有什麼獨特的東西能吸引世界呢？」
王國安認為，「台灣小吃」是台灣連鎖品牌的下一個利基。他端出數據，去年來台大陸觀光客高達17萬人次，其中15萬人次到過士林夜市，可見台灣小吃受到觀光客普遍喜愛。
目前台商在大陸已具備一定實戰經驗，累積豐富的品牌、行銷、技術等know-how。台灣連鎖加盟促進協會在上海成立「台灣連鎖加盟產業商務中心」，提供大陸市場分析，了解台商在大陸發展的問題，並集結台灣企業的力量到有潛力的城市共同開拓事業。可以預見，登陸的台灣連鎖品牌將愈來愈多。
從服裝業跨回旅行業，林玉珍曾被問到在大陸經營最大的困難是什麼，她勉勵台灣人不要怕困難，而是要問機會在哪裡，「踏出自己土生土長的地方，一定會碰到很多困難，自信地掌握自己的優勢和價值，才是決勝的關鍵。」
【2006/11/29 經濟日報】
2006年11月28日 星期二
劉育東談創意》傳統如何創新？
【經濟日報／劉育東】
最近兩岸都有一股「蘇州熱」，華裔建築師貝聿銘的「封刀之作」蘇州博物館於10月7日開幕，設計國父紀念館的前輩建築師王大閎的建築展「久違了！王大閎」於10月28日在台中開幕，兩位年近90的大師，都親自出席了各自的開幕典禮。
貝先生和王先生在台灣經常被相提並論，其中有幾個原因，第一，兩人都有蘇州背景，貝先生是蘇州望族，從小就在蘇州園林中嬉戲長大，王先生是北京出生、成長於上海蘇州，出國前在蘇州念初中；第二，兩人是哈佛同學，都是現代主義四大師之一的葛羅哈斯（Walter Gropius）的學生，貝先生在世界建築競賽場中叱吒風雲，名作有華府的美國國家藝廊、巴黎的羅浮宮金字塔等，王大閎選擇返回中國再到台灣，名作除了國父紀念館外，還有教育部、松山機場等；第三，兩人都曾在20世紀全球現代化的洪流中，企圖追求傳統文化的創新（王大閎更把這當作人生課題）。
我最近走訪了蘇州博物館和王大閎展場，思考甚多，發現兩人對「傳統建築如何創新」的思維雖有不同，但各有啟發之處，都能作為我們思考「明日的台灣傳統建築」時的標竿。
我在前文「創造性文化更是資產」中提到，傳統文化有二個發展方向，包含歷史性文化的「研究」和創造性文化的「創作」兩大類。其中，創作就是創新，但如何創新則是個大難題，景福門古蹟用鋼筋混凝土重建是創新嗎？101大樓用許多中國裝飾是創新嗎？或者說，國父紀念館和蘇州博物館夠創新嗎？這些創新又有何區別？究竟要採用多少傳統元素、遵守多少傳統格局才是好的創新？新與舊之間，怎麼分與合？
國父紀念館在空間和形式上，仍採方正格局，回應了中國倫常關係下的合院形式，但也因功能不同（不再是住宅而是大型紀念館）、基地不同（不再是遼闊的土地而是高聳的都市），以及材料不同（不再是木材石材而是鋼筋水泥），沒有拘泥於傳統的材料與營造法式。作為視覺焦點的大屋頂，則是新舊拿捏時的關鍵，因為它雖擺脫了清朝宮廷的樣式，卻仍束縛於「中國正統大屋頂」的思維（據說是受蔣介石總統要求的），因此，王大閎自己也說這是具有時代意義的「新中國式建築」。這種創新十分辛苦，又要「繼往開來」又要「承先啟後」，必須面對「傳統現代化」的歷史課題與文化宿命。
相對的，蘇州博物館就輕鬆多了，貝先生從小在蘇州長大，喜歡老家的黑瓦白牆，一生經歷世界建築洗禮後，再回到兒時場景，就把印象最深的幾個傳統元素，黑瓦、白牆、斜頂，拿來創作，不需拘泥於瓦片而改用石材，不需受限於白粉牆而改用白油漆，不需受困於屋頂樣式而能自由切割、自由組合。這種創新十分隨性，不需「繼往開來」，但求「心領神會」；不需面對「傳統現代化」，但要保有「傳統風情」。
在兩位大師的示範中，傳統如何創新？至少有了二種方向，第一種創新是「更新」的新，要能更新傳統價值；第二種創新則是比較接近大家口中「創新」的新，要能創新傳統風貌。
因此，不論是蘇州傳統建築、中國傳統建築、泰雅傳統建築、客家傳統建築，或是台灣傳統建築，由「最舊」到「最新」，至少能有四種態度與方向。第一是「傳統原件」本身，目標是歷史保存與修復，責任在建築歷史學者身上；第二是「傳統複製」，目標是商業與觀光，由營造人員用新材料全面複製即可；第三是「傳統現代化」，目標是創造新傳統，責任是在對傳統傳承有文化使命的創作者身上；第四是「傳統創新」，目標是創造新的傳統風情，由喜愛傳統而樂於創新的建築師來作。
（作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人）
【2006/11/28 經濟日報】
最近兩岸都有一股「蘇州熱」，華裔建築師貝聿銘的「封刀之作」蘇州博物館於10月7日開幕，設計國父紀念館的前輩建築師王大閎的建築展「久違了！王大閎」於10月28日在台中開幕，兩位年近90的大師，都親自出席了各自的開幕典禮。
貝先生和王先生在台灣經常被相提並論，其中有幾個原因，第一，兩人都有蘇州背景，貝先生是蘇州望族，從小就在蘇州園林中嬉戲長大，王先生是北京出生、成長於上海蘇州，出國前在蘇州念初中；第二，兩人是哈佛同學，都是現代主義四大師之一的葛羅哈斯（Walter Gropius）的學生，貝先生在世界建築競賽場中叱吒風雲，名作有華府的美國國家藝廊、巴黎的羅浮宮金字塔等，王大閎選擇返回中國再到台灣，名作除了國父紀念館外，還有教育部、松山機場等；第三，兩人都曾在20世紀全球現代化的洪流中，企圖追求傳統文化的創新（王大閎更把這當作人生課題）。
我最近走訪了蘇州博物館和王大閎展場，思考甚多，發現兩人對「傳統建築如何創新」的思維雖有不同，但各有啟發之處，都能作為我們思考「明日的台灣傳統建築」時的標竿。
我在前文「創造性文化更是資產」中提到，傳統文化有二個發展方向，包含歷史性文化的「研究」和創造性文化的「創作」兩大類。其中，創作就是創新，但如何創新則是個大難題，景福門古蹟用鋼筋混凝土重建是創新嗎？101大樓用許多中國裝飾是創新嗎？或者說，國父紀念館和蘇州博物館夠創新嗎？這些創新又有何區別？究竟要採用多少傳統元素、遵守多少傳統格局才是好的創新？新與舊之間，怎麼分與合？
國父紀念館在空間和形式上，仍採方正格局，回應了中國倫常關係下的合院形式，但也因功能不同（不再是住宅而是大型紀念館）、基地不同（不再是遼闊的土地而是高聳的都市），以及材料不同（不再是木材石材而是鋼筋水泥），沒有拘泥於傳統的材料與營造法式。作為視覺焦點的大屋頂，則是新舊拿捏時的關鍵，因為它雖擺脫了清朝宮廷的樣式，卻仍束縛於「中國正統大屋頂」的思維（據說是受蔣介石總統要求的），因此，王大閎自己也說這是具有時代意義的「新中國式建築」。這種創新十分辛苦，又要「繼往開來」又要「承先啟後」，必須面對「傳統現代化」的歷史課題與文化宿命。
相對的，蘇州博物館就輕鬆多了，貝先生從小在蘇州長大，喜歡老家的黑瓦白牆，一生經歷世界建築洗禮後，再回到兒時場景，就把印象最深的幾個傳統元素，黑瓦、白牆、斜頂，拿來創作，不需拘泥於瓦片而改用石材，不需受限於白粉牆而改用白油漆，不需受困於屋頂樣式而能自由切割、自由組合。這種創新十分隨性，不需「繼往開來」，但求「心領神會」；不需面對「傳統現代化」，但要保有「傳統風情」。
在兩位大師的示範中，傳統如何創新？至少有了二種方向，第一種創新是「更新」的新，要能更新傳統價值；第二種創新則是比較接近大家口中「創新」的新，要能創新傳統風貌。
因此，不論是蘇州傳統建築、中國傳統建築、泰雅傳統建築、客家傳統建築，或是台灣傳統建築，由「最舊」到「最新」，至少能有四種態度與方向。第一是「傳統原件」本身，目標是歷史保存與修復，責任在建築歷史學者身上；第二是「傳統複製」，目標是商業與觀光，由營造人員用新材料全面複製即可；第三是「傳統現代化」，目標是創造新傳統，責任是在對傳統傳承有文化使命的創作者身上；第四是「傳統創新」，目標是創造新的傳統風情，由喜愛傳統而樂於創新的建築師來作。
（作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人）
【2006/11/28 經濟日報】
編輯檯觀點》IPO 不再是一條高速路
【經濟日報／黃昭勇】
數位相機大廠普立爾賣給鴻海、新竹商銀嫁入渣打銀行、綠點每股109元併到捷普，以及日月光初步同意私募基金業者凱雷2,100 億元的收購提議。
一樁樁令人目不暇給的併購下市案，有人振奮，說是台灣企業深受國際肯定；但也有人唱衰，說這不是根留台灣的表現。不論怎麼看，都凸顯了當個上市上櫃公司的董事長，不再是台灣大老闆的最愛。
從有限的資金創業、白手起家，企業慢慢打開市場與產業知名度，接著就是要設法讓股票上市（IPO），透過資本市場的支持，籌措雄厚的資金、吸引人才加入，企業開始進入產業競爭的高速公路。
這樣的策略，在由貧轉富的民生產業發展年代，與科技改變世界的90年代，完全是行得通的方向。但是到了全球無國界的網路時代，產業界「第一賺錢、第二倖存、第三淘汰」的現實環境，僅僅是IPO的高速公路，已經無法讓企業可以安心地駕駛。
24小時不打烊的金融市場變化與企業資訊，透過網際網路傳遞，任何一家企業的經營策略、財務能力，都被競爭對手看光光，任何一個資訊落差所造成的價差已經不存在。
譬如，艾克爾的財報須重編，競爭對手日月光第一時間就要做出決策因應；美光打算新建一座動態隨機存取記憶體（DRAM）廠，台灣的南亞科技、力晶半導體、茂德等，經營階層馬上就開會決定市場策略，究竟是要跟進蓋廠競爭，還是尋找合作夥伴突圍？
尤其，恩龍弊案引發美國通過沙賓法案加強上市公司管理，台灣即將實施員工分紅費用化的制度等，都讓企業IPO的成本墊高，誘因卻下降。
根據美國那斯達克官方網站公布的數據，美國本土公司上市費用約占融資額的7%~8%，台灣等非美國本土企業去那斯達克掛牌的費用還要高一點，主要是會計師和律師的費用，以及境內顧問費用更高。
香港這個近來台商高度青睞的市場，IPO費用也不便宜。在香港創業板上市的主要成本包括：保薦人顧問費港幣100萬至200萬元；上市顧問費港幣120萬至150萬元；公司法律顧問費港幣130萬至150萬港元。三項合計，就約需港幣1,000萬元。
另外，企業上市後，每年的維持費用，小公司要港幣100多萬元，大公司需要港幣兩、三百萬元。
在台灣IPO的成本雖相對美國、香港便宜，但長期以來本益比偏低，再加上員工分紅費用化的影響，科技廠商透過股票分紅價差來留住人才的機制不再，維持IPO的誘因就更低了。
IPO不再是企業競爭的高速公路了嗎？或許是，但是IPO這條高速公路的規矩愈來愈多，速限下降還會塞車，卻讓企業老闆愈來愈難耐。
有句俗語說得好：水清則無魚。當IPO主管機關背後的政府管制愈來愈多，企業愈來愈難從IPO中獲利，要維持IPO，還是乾脆下市，就成為企業主的新選擇。
這又回到一個老問題，管理應該要做到什麼樣的程度才合理？現行的IPO管理制度越趨嚴苛，提供給IPO企業的幫助卻逐年降低。當同樣可以提供助力的選擇出現，企業IPO的弊可能多於利，大老闆選擇下市是一個合理的行為。
在這一股反IPO的浪頭上，如何保障股東權益的同時，又可保有企業決策的彈性，恐怕是主管機關必須要思考的問題，才不會讓這股浪頭變成潮流；一旦成為潮流，台灣的千家上市櫃企業恐怕就一去不復返了。
（作者是經濟日報證券組召集人）
【2006/11/28 經濟日報】
數位相機大廠普立爾賣給鴻海、新竹商銀嫁入渣打銀行、綠點每股109元併到捷普，以及日月光初步同意私募基金業者凱雷2,100 億元的收購提議。
一樁樁令人目不暇給的併購下市案，有人振奮，說是台灣企業深受國際肯定；但也有人唱衰，說這不是根留台灣的表現。不論怎麼看，都凸顯了當個上市上櫃公司的董事長，不再是台灣大老闆的最愛。
從有限的資金創業、白手起家，企業慢慢打開市場與產業知名度，接著就是要設法讓股票上市（IPO），透過資本市場的支持，籌措雄厚的資金、吸引人才加入，企業開始進入產業競爭的高速公路。
這樣的策略，在由貧轉富的民生產業發展年代，與科技改變世界的90年代，完全是行得通的方向。但是到了全球無國界的網路時代，產業界「第一賺錢、第二倖存、第三淘汰」的現實環境，僅僅是IPO的高速公路，已經無法讓企業可以安心地駕駛。
24小時不打烊的金融市場變化與企業資訊，透過網際網路傳遞，任何一家企業的經營策略、財務能力，都被競爭對手看光光，任何一個資訊落差所造成的價差已經不存在。
譬如，艾克爾的財報須重編，競爭對手日月光第一時間就要做出決策因應；美光打算新建一座動態隨機存取記憶體（DRAM）廠，台灣的南亞科技、力晶半導體、茂德等，經營階層馬上就開會決定市場策略，究竟是要跟進蓋廠競爭，還是尋找合作夥伴突圍？
尤其，恩龍弊案引發美國通過沙賓法案加強上市公司管理，台灣即將實施員工分紅費用化的制度等，都讓企業IPO的成本墊高，誘因卻下降。
根據美國那斯達克官方網站公布的數據，美國本土公司上市費用約占融資額的7%~8%，台灣等非美國本土企業去那斯達克掛牌的費用還要高一點，主要是會計師和律師的費用，以及境內顧問費用更高。
香港這個近來台商高度青睞的市場，IPO費用也不便宜。在香港創業板上市的主要成本包括：保薦人顧問費港幣100萬至200萬元；上市顧問費港幣120萬至150萬元；公司法律顧問費港幣130萬至150萬港元。三項合計，就約需港幣1,000萬元。
另外，企業上市後，每年的維持費用，小公司要港幣100多萬元，大公司需要港幣兩、三百萬元。
在台灣IPO的成本雖相對美國、香港便宜，但長期以來本益比偏低，再加上員工分紅費用化的影響，科技廠商透過股票分紅價差來留住人才的機制不再，維持IPO的誘因就更低了。
IPO不再是企業競爭的高速公路了嗎？或許是，但是IPO這條高速公路的規矩愈來愈多，速限下降還會塞車，卻讓企業老闆愈來愈難耐。
有句俗語說得好：水清則無魚。當IPO主管機關背後的政府管制愈來愈多，企業愈來愈難從IPO中獲利，要維持IPO，還是乾脆下市，就成為企業主的新選擇。
這又回到一個老問題，管理應該要做到什麼樣的程度才合理？現行的IPO管理制度越趨嚴苛，提供給IPO企業的幫助卻逐年降低。當同樣可以提供助力的選擇出現，企業IPO的弊可能多於利，大老闆選擇下市是一個合理的行為。
在這一股反IPO的浪頭上，如何保障股東權益的同時，又可保有企業決策的彈性，恐怕是主管機關必須要思考的問題，才不會讓這股浪頭變成潮流；一旦成為潮流，台灣的千家上市櫃企業恐怕就一去不復返了。
（作者是經濟日報證券組召集人）
【2006/11/28 經濟日報】
司徒達賢談管理》培養思考能力必須小班教學
【經濟日報／司徒達賢】
國家競爭力與國民的知能水準密切相關。基於此一認識，近年來世界各國無不重視高等教育。而由於知識的發展日新月異，現有知識在若干年後難免過時，因此，大學的作用，不僅是傳授知識而已，還更應培養學生獨立思考的能力、產生創意的能力，以及自我成長的能力。有了這些能力，畢業生未來一生中的知能水準才可以生生不息，不斷自我更新。
這些能力的培養，唯有小班教學才能達成。然而，目前無論公私立大學，班級上課學生人數卻愈來愈多，師生之間的互動機會日益減少，此一趨勢下，想在大學裡培養學生的思考能力，無異緣木求魚。
思考能力有賴師生密切互動
獨立思考、邏輯思維、自我成長等能力之培養，關鍵即在於師生互動。師生互動不僅限於個案教學，文章、書本等都是互動教學的素材與基礎。唯有透過討論，師生間才能進行思想的深入交流，學生的思考能力也才能逐漸養成。
就以學生的自我學習能力來說，如果教師單向講授，學生就不容易發展出自我學習的能力。在互動式教學下，學生必須在課前先行閱讀，再到課堂上與教師討論。由於要接受「考問」，學生就必須努力理解書中的內容及道理；在師生對答過程中，教師也才能掌握學生究竟懂了多少。
上課過程中，對學生不明瞭之處，教師可以引導其他同學一起來討論；對大家都已瞭解的觀念，教師則可以提出更深入一層的思考方向；學生的獨到見解或創意，只有在互動式教學中才有發表的管道，也才有即時獲得鼓勵、修正或挑戰的機會。缺乏互動，這些全都做不到。
師生互動過程中，其他同學也並非閒著。同學必須仔細聆聽其他人的言論、其他人與教師之間的互動內容，同時還得在腦海中扮演著分析者與整合者的角色，隨時準備回應及發表己見。
而現場隨機抽點發表意見的過程，又迫使學生培養出口語表達能力，以及口語表達背後的組織與歸納能力。
總而言之，經由這種互動式教學，才有可能培養出學生閱讀、表達、聆聽、整合、批判、構思創意等「思考能力」，以及提出不同意見的勇氣和接受批評的胸襟。
在單向式教學的方式下，即使教師學問淵博、資料豐富、口若懸河而又妙語如珠，學生的這些能力都不容易從教學過程中獲得磨練與啟發。
小班教學是必要的
欲進行以上所描述的互動式教學，教師的能力和態度當然都必須有所調整。但除此之外，互動式教學的先決條件之一是班級學生數一定要少。
理由十分簡單。假設每次學生發言，平均需2分鐘才能完整陳述其意見，教師接著的回應、引申、提出下一個問題也大約需要2分鐘，則150分鐘的課堂中，至多只能有30幾個「回合」。一班若約35人，則平均每人發言次數也只有一次而已。
一班超過40人，則勢必有些學生沒有完整發言的機會。人數再多，發言機會就更少，學生主動參與的意願也會大幅降低。發展結果之一是，一班只有少數愛講、會講的學生在發言，其他人則淪為旁觀者，或成為完全的局外人。
因此，大班進行互動教學，必然無法達到上述的教學效果。
總之，小班教學才能深度互動，互動才能提升學生思考能力，大學生擁有良好的思考能力，國家競爭力才有希望。
（作者是國立政治大學企業管理所系教授）
【2006/11/28 經濟日報】
國家競爭力與國民的知能水準密切相關。基於此一認識，近年來世界各國無不重視高等教育。而由於知識的發展日新月異，現有知識在若干年後難免過時，因此，大學的作用，不僅是傳授知識而已，還更應培養學生獨立思考的能力、產生創意的能力，以及自我成長的能力。有了這些能力，畢業生未來一生中的知能水準才可以生生不息，不斷自我更新。
這些能力的培養，唯有小班教學才能達成。然而，目前無論公私立大學，班級上課學生人數卻愈來愈多，師生之間的互動機會日益減少，此一趨勢下，想在大學裡培養學生的思考能力，無異緣木求魚。
思考能力有賴師生密切互動
獨立思考、邏輯思維、自我成長等能力之培養，關鍵即在於師生互動。師生互動不僅限於個案教學，文章、書本等都是互動教學的素材與基礎。唯有透過討論，師生間才能進行思想的深入交流，學生的思考能力也才能逐漸養成。
就以學生的自我學習能力來說，如果教師單向講授，學生就不容易發展出自我學習的能力。在互動式教學下，學生必須在課前先行閱讀，再到課堂上與教師討論。由於要接受「考問」，學生就必須努力理解書中的內容及道理；在師生對答過程中，教師也才能掌握學生究竟懂了多少。
上課過程中，對學生不明瞭之處，教師可以引導其他同學一起來討論；對大家都已瞭解的觀念，教師則可以提出更深入一層的思考方向；學生的獨到見解或創意，只有在互動式教學中才有發表的管道，也才有即時獲得鼓勵、修正或挑戰的機會。缺乏互動，這些全都做不到。
師生互動過程中，其他同學也並非閒著。同學必須仔細聆聽其他人的言論、其他人與教師之間的互動內容，同時還得在腦海中扮演著分析者與整合者的角色，隨時準備回應及發表己見。
而現場隨機抽點發表意見的過程，又迫使學生培養出口語表達能力，以及口語表達背後的組織與歸納能力。
總而言之，經由這種互動式教學，才有可能培養出學生閱讀、表達、聆聽、整合、批判、構思創意等「思考能力」，以及提出不同意見的勇氣和接受批評的胸襟。
在單向式教學的方式下，即使教師學問淵博、資料豐富、口若懸河而又妙語如珠，學生的這些能力都不容易從教學過程中獲得磨練與啟發。
小班教學是必要的
欲進行以上所描述的互動式教學，教師的能力和態度當然都必須有所調整。但除此之外，互動式教學的先決條件之一是班級學生數一定要少。
理由十分簡單。假設每次學生發言，平均需2分鐘才能完整陳述其意見，教師接著的回應、引申、提出下一個問題也大約需要2分鐘，則150分鐘的課堂中，至多只能有30幾個「回合」。一班若約35人，則平均每人發言次數也只有一次而已。
一班超過40人，則勢必有些學生沒有完整發言的機會。人數再多，發言機會就更少，學生主動參與的意願也會大幅降低。發展結果之一是，一班只有少數愛講、會講的學生在發言，其他人則淪為旁觀者，或成為完全的局外人。
因此，大班進行互動教學，必然無法達到上述的教學效果。
總之，小班教學才能深度互動，互動才能提升學生思考能力，大學生擁有良好的思考能力，國家競爭力才有希望。
（作者是國立政治大學企業管理所系教授）
【2006/11/28 經濟日報】
高希均看天下》從政者不會變成天使
【經濟日報／高希均】
一代大師諾貝爾經濟獎得主米爾頓‧傅利曼（Milton Fried-man，1912–2006）教授於11月16日去世了，享年94歲。市場經濟的世界舞台上消失了這樣一位才華橫溢、辯才無礙的主角會變得太寂靜了。
在30餘年教書的生涯中，常常指定傅利曼教授的專著、論文及時論為教本及參考讀物。
在他浩瀚的的著述中，對我們台灣社會此刻最有切身感受，也最會有得益的一個見解，很湊巧的是出現在與他的請益中。這個觀點就是：「從政者不會變成天使。」
剛好是20年前（1986）的11月，在他舊金山寓所，我做了一次兩小時多的訪談。從他寬敞的客廳外眺，舊金山美麗的景色盡收眼底。「我與羅絲（傅利曼的夫人）常常在斜坡上走上走下。」
傅利曼教授指著窗外的南方說：「那是中國城，我們有時去那邊幾家很好的中國餐廳。」
那時他74歲，不久前他安裝了心臟調節器，但絲毫沒有影響他講話的的快速與思路的敏捷。一如往常，對任何違反自由經濟與市場法則的政策與論點，仍然毫不放鬆地指責。他的夫人坐在一邊傾聽。
訪談從那年剛宣佈的諾貝爾獎得主貝凱能（James M. Buchanan Jr.）教授的貢獻談起。
問：你得獎時（1976年），有人說「天下哪有白吃的午餐」可以概括你的重要概念。托賓（耶魯大學教授，1981年諾貝爾獎得主）得獎時，他自己說「不要把所有的雞蛋放在一個籃子裏」是他研究的主題。你能不能用一兩句大家都懂的話，來解釋貝凱能教授的公共選擇理論？
答：（沉思了一下，傅利曼教授答問題時，絕少見過他沉思）人民擔任公職或民意代表後，並不會變成天使。」
問：從政者就如一般人一樣，有他的弱點？
答：從政者就如一般人一樣，在追求個人的利益，他們不會變成天使。
問：這樣說來，貝凱能的理論是很平易近人，人人能懂的？
答：事實上，幾乎所有重要的發現或者獨到的見解，都可以拿平易近人的方式來表達。
貝凱能教授的頁獻是在他的學說提出之前，經濟文獻中充滿了雙重標準：假定私人企業的行為完全是為了「利」，又假定政府部門的行為則足為了「公」。因為前者求「利」，因此要加予各種限制；後者是為了「公」，因此要不斷擴大。
貝凱能則以實證研究來探討從政者的實際行為。例如聯邦準備銀行主席說他的政策是要對抗物價膨脹，但我們不能信以為真，我們要從他的實際作為中來判斷。
這次訪談於《遠見》雜誌1987年的元月號刊出，即以「從政者不會變成天使」做訪談標題。
1987年還是威權時代，經國先生在次年1月去世。那是台灣民主浪潮、街頭運動、黨外活動、廢除戒嚴等等風起雲湧的年代。我以這個標題提醒當時大權在握執政的國民黨，沒想到20年後同樣的話，更適用於已經執政六年的民進黨！
放眼台灣今天的政壇人物，能不佩服貝凱能的遠見與傅利曼的憂慮？
「民主」這個機制，只能靠制度來規範，不能靠從政者來自我約束。台灣人民已經付出慘重的代價，做選民的我們不能忘記自己嚴格的監督責任；因為從政者不會變成天使。
（作者是天下遠見集團創辦人）
【2006/11/28 經濟日報】
一代大師諾貝爾經濟獎得主米爾頓‧傅利曼（Milton Fried-man，1912–2006）教授於11月16日去世了，享年94歲。市場經濟的世界舞台上消失了這樣一位才華橫溢、辯才無礙的主角會變得太寂靜了。
在30餘年教書的生涯中，常常指定傅利曼教授的專著、論文及時論為教本及參考讀物。
在他浩瀚的的著述中，對我們台灣社會此刻最有切身感受，也最會有得益的一個見解，很湊巧的是出現在與他的請益中。這個觀點就是：「從政者不會變成天使。」
剛好是20年前（1986）的11月，在他舊金山寓所，我做了一次兩小時多的訪談。從他寬敞的客廳外眺，舊金山美麗的景色盡收眼底。「我與羅絲（傅利曼的夫人）常常在斜坡上走上走下。」
傅利曼教授指著窗外的南方說：「那是中國城，我們有時去那邊幾家很好的中國餐廳。」
那時他74歲，不久前他安裝了心臟調節器，但絲毫沒有影響他講話的的快速與思路的敏捷。一如往常，對任何違反自由經濟與市場法則的政策與論點，仍然毫不放鬆地指責。他的夫人坐在一邊傾聽。
訪談從那年剛宣佈的諾貝爾獎得主貝凱能（James M. Buchanan Jr.）教授的貢獻談起。
問：你得獎時（1976年），有人說「天下哪有白吃的午餐」可以概括你的重要概念。托賓（耶魯大學教授，1981年諾貝爾獎得主）得獎時，他自己說「不要把所有的雞蛋放在一個籃子裏」是他研究的主題。你能不能用一兩句大家都懂的話，來解釋貝凱能教授的公共選擇理論？
答：（沉思了一下，傅利曼教授答問題時，絕少見過他沉思）人民擔任公職或民意代表後，並不會變成天使。」
問：從政者就如一般人一樣，有他的弱點？
答：從政者就如一般人一樣，在追求個人的利益，他們不會變成天使。
問：這樣說來，貝凱能的理論是很平易近人，人人能懂的？
答：事實上，幾乎所有重要的發現或者獨到的見解，都可以拿平易近人的方式來表達。
貝凱能教授的頁獻是在他的學說提出之前，經濟文獻中充滿了雙重標準：假定私人企業的行為完全是為了「利」，又假定政府部門的行為則足為了「公」。因為前者求「利」，因此要加予各種限制；後者是為了「公」，因此要不斷擴大。
貝凱能則以實證研究來探討從政者的實際行為。例如聯邦準備銀行主席說他的政策是要對抗物價膨脹，但我們不能信以為真，我們要從他的實際作為中來判斷。
這次訪談於《遠見》雜誌1987年的元月號刊出，即以「從政者不會變成天使」做訪談標題。
1987年還是威權時代，經國先生在次年1月去世。那是台灣民主浪潮、街頭運動、黨外活動、廢除戒嚴等等風起雲湧的年代。我以這個標題提醒當時大權在握執政的國民黨，沒想到20年後同樣的話，更適用於已經執政六年的民進黨！
放眼台灣今天的政壇人物，能不佩服貝凱能的遠見與傅利曼的憂慮？
「民主」這個機制，只能靠制度來規範，不能靠從政者來自我約束。台灣人民已經付出慘重的代價，做選民的我們不能忘記自己嚴格的監督責任；因為從政者不會變成天使。
（作者是天下遠見集團創辦人）
【2006/11/28 經濟日報】
董事長愛說笑》賣月球土地
【經濟日報／戴勝益】
連月球的土地都賣得出去，還有什麼東西無法賣呢？
一個幽默的創意，竟然行得通，顯見這是一個絕佳的點子，而不是開玩笑。
你會拿14美元買1英畝的月球土地嗎？說真的，我會，因為用新台幣500元，可以買到月球土地；光是拿到這張「月球所有權狀」，就可以讓全家笑一個晚上了，誰曰不宜？
【解讀】
賣月球土地，嚴肅的人認為是騙局，理智的人認為是鬧劇，感性的人則認為是生活的樂趣。
「外星地產公司」的生存之道，是建立在「認真與虛假」之間，也替苦難的人找到一個詼諧的出口，更替自己創造了財富。
（作者是王品集團董事長）
【2006/11/28 經濟日報】
連月球的土地都賣得出去，還有什麼東西無法賣呢？
一個幽默的創意，竟然行得通，顯見這是一個絕佳的點子，而不是開玩笑。
你會拿14美元買1英畝的月球土地嗎？說真的，我會，因為用新台幣500元，可以買到月球土地；光是拿到這張「月球所有權狀」，就可以讓全家笑一個晚上了，誰曰不宜？
【解讀】
賣月球土地，嚴肅的人認為是騙局，理智的人認為是鬧劇，感性的人則認為是生活的樂趣。
「外星地產公司」的生存之道，是建立在「認真與虛假」之間，也替苦難的人找到一個詼諧的出口，更替自己創造了財富。
（作者是王品集團董事長）
【2006/11/28 經濟日報】
談判秘笈》釋壓 輕鬆談
【經濟日報／黃永猛】
談判桌上，壓力無所不在，決策主管、對手、團隊成員的表現與內在的自我期許，都是常見的壓力源。
以下是談判過程中減壓的可行方法：
自我談判：談判人員並非適合所有談判主題，以併購案為例，談判人員須先和自己談判，認真的檢視自我的專業知識、溝通技巧與談判經驗是否能勝任此一任務，是否超過個人身心的挑戰極限。
和主管談判：如果談判難度超越自己的能力範圍，且可能傷及公司利益與自我成就時，應立即和主管談判，並委婉向決策主管說不，請其另派更適合人選，而不是為了顧全面子，硬著頭皮接下不可能的任務，導致雙輸。
有備而談：談判首重計畫，計畫愈周延細膩，愈能掌控全局。充分的思考和準備，更是紓解壓力的妙方。以最高標準做最好的準備與最壞的打算，面對毫無計畫的對手時，自然可以減輕壓力。
洞悉對手：在談判前的準備階段，深入了解對手的背景，關注對手的優缺點，可以稍微紓緩壓力。
將球拋給對方：壓力是相對的，只要將壓力源轉嫁到對手身上，自然會降低自己的壓力。在談判桌上，儘量提出犀利的問題，不斷的將球拋給對方，讓對方忙於應付。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；
e-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/11/28 經濟日報】
談判桌上，壓力無所不在，決策主管、對手、團隊成員的表現與內在的自我期許，都是常見的壓力源。
以下是談判過程中減壓的可行方法：
自我談判：談判人員並非適合所有談判主題，以併購案為例，談判人員須先和自己談判，認真的檢視自我的專業知識、溝通技巧與談判經驗是否能勝任此一任務，是否超過個人身心的挑戰極限。
和主管談判：如果談判難度超越自己的能力範圍，且可能傷及公司利益與自我成就時，應立即和主管談判，並委婉向決策主管說不，請其另派更適合人選，而不是為了顧全面子，硬著頭皮接下不可能的任務，導致雙輸。
有備而談：談判首重計畫，計畫愈周延細膩，愈能掌控全局。充分的思考和準備，更是紓解壓力的妙方。以最高標準做最好的準備與最壞的打算，面對毫無計畫的對手時，自然可以減輕壓力。
洞悉對手：在談判前的準備階段，深入了解對手的背景，關注對手的優缺點，可以稍微紓緩壓力。
將球拋給對方：壓力是相對的，只要將壓力源轉嫁到對手身上，自然會降低自己的壓力。在談判桌上，儘量提出犀利的問題，不斷的將球拋給對方，讓對方忙於應付。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；
e-mail：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/11/28 經濟日報】
行銷風向球》王建民效應 催化運動行銷
【經濟日報／林育新】
今年上半年，台灣人瘋世足；下半年，則是棒球當道，舉凡王建民在美國大聯盟聲名大噪、La New熊和中華隊分別在亞洲職棒、洲際盃拿下二、三名的好成績…。隨之而來的周邊商品熱賣，贊助廠商曝光率，讓人體會到運動行銷的威力不容忽視。
「2004年全球企業贊助的項目，以運動占69%，花費最高，顯示國際十分重視運動行銷。」智林運動行銷董事長施宣麟日前在一場運動行銷座談會談到，運動行銷蔚為風潮。
不過，他分析，台灣體育課常常被剝奪、挪給別的課使用，因此消費者對運動的接受度有限；台灣企業對運動行銷也抱持觀望態度，多半以贊助金錢為主，不敢貿然贊助行銷廣告。「但這幾年慢慢看到一些趨勢發生，未來利用運動做行銷溝通的平台，不無可能。」
王建民效應或許已經扮演催化劑，企業界開始看好運動產業能為企業帶來相乘效果，紛紛投入資金。
仁碩國際公司總經理黃晏雄認為，運動行銷最顯著的效果就是讓老品牌重生。當年紅極一時的波蜜果菜汁廣告就是靠棒球明星張誌家、彭政閔演出「三餐老是在外，人人叫我老外」，讓老字號飲料再度復活。
「台灣運動行銷的春天已經來了」，智林運動行銷公司才剛和美國大聯盟（MLB）簽下商標行銷獨家代理權，施宣麟期許藉由大聯盟登台，企業能更關注運動產業，智林要扮演推手，幫助想投入運動行銷贊助又不得其門而入的企業。
駐日多年的MLB官方代表史摩爾表示，在日本，從東芝電子到電信業者NTT都有大聯盟商標的加持，讓運動明星代言更有說服力，也帶動商品的銷售。他認為，台灣也能沿用日本成功的模式，帶動運動行銷熱潮，藉此大幅提升企業形象、知名度，乃至產品力。
MLB願意將商標代理權授權台灣，證明台灣的運動市場有一定的潛力和影響力。相對地，台灣的運動環境和美國等運動大國相比，仍屬小巫見大巫，若不改善，運動終究淪為行銷工具，只是玩票性質，對運動產業的發展並無助益。
【2006/11/28 經濟日報】
今年上半年，台灣人瘋世足；下半年，則是棒球當道，舉凡王建民在美國大聯盟聲名大噪、La New熊和中華隊分別在亞洲職棒、洲際盃拿下二、三名的好成績…。隨之而來的周邊商品熱賣，贊助廠商曝光率，讓人體會到運動行銷的威力不容忽視。
「2004年全球企業贊助的項目，以運動占69%，花費最高，顯示國際十分重視運動行銷。」智林運動行銷董事長施宣麟日前在一場運動行銷座談會談到，運動行銷蔚為風潮。
不過，他分析，台灣體育課常常被剝奪、挪給別的課使用，因此消費者對運動的接受度有限；台灣企業對運動行銷也抱持觀望態度，多半以贊助金錢為主，不敢貿然贊助行銷廣告。「但這幾年慢慢看到一些趨勢發生，未來利用運動做行銷溝通的平台，不無可能。」
王建民效應或許已經扮演催化劑，企業界開始看好運動產業能為企業帶來相乘效果，紛紛投入資金。
仁碩國際公司總經理黃晏雄認為，運動行銷最顯著的效果就是讓老品牌重生。當年紅極一時的波蜜果菜汁廣告就是靠棒球明星張誌家、彭政閔演出「三餐老是在外，人人叫我老外」，讓老字號飲料再度復活。
「台灣運動行銷的春天已經來了」，智林運動行銷公司才剛和美國大聯盟（MLB）簽下商標行銷獨家代理權，施宣麟期許藉由大聯盟登台，企業能更關注運動產業，智林要扮演推手，幫助想投入運動行銷贊助又不得其門而入的企業。
駐日多年的MLB官方代表史摩爾表示，在日本，從東芝電子到電信業者NTT都有大聯盟商標的加持，讓運動明星代言更有說服力，也帶動商品的銷售。他認為，台灣也能沿用日本成功的模式，帶動運動行銷熱潮，藉此大幅提升企業形象、知名度，乃至產品力。
MLB願意將商標代理權授權台灣，證明台灣的運動市場有一定的潛力和影響力。相對地，台灣的運動環境和美國等運動大國相比，仍屬小巫見大巫，若不改善，運動終究淪為行銷工具，只是玩票性質，對運動產業的發展並無助益。
【2006/11/28 經濟日報】
長尾理論》故宮的長尾 讓你把國寶帶回家…
【經濟日報／鄭秋霜】
11月，冬陽灑進故宮博物院，禮品販售部門裡人來人往。只見一對日本老夫婦，翻看一張又一張的故宮文物書籤，愛不釋手；另一頭，幾位西方女士一下子試故宮出品的T恤，一下子又繞到小飾品區東翻西看。
推動Old is New計畫
對來自世界各地的外國觀光客來說，故宮已成為他們到台北一定要「到此一遊」，看展覽、買紀念品的地方。但真正懂得前去故宮挖寶的國人，恐怕遠遠比不上識貨的外國觀光客。
故宮博物院院長林曼麗不諱言：「在很多人過去的觀念裡，故宮像是一個沈重的存在，讓故宮活起來，是走過80年歲月故宮的當務之急。」
為了讓「舊故宮，活起來」，林曼麗這位故宮新推手，積極採取多項活化措施。例如推動年輕設計師結合故宮文物元素的「Old is New」計畫，開發具當代設計美感的新商品；舉辦設計大賽，甚至連數位典藏、網路通路等現代科技，也都成了故宮變身的利器。尤其「故宮線上精品」網路商城今年3月啟動後，更將故宮的通路從實體擴充到虛擬，不只讓人更容易親近故宮文物概念商品，也讓故宮進軍網購新世界。林曼麗深信，故宮收藏文物超過65萬件，發展電子商務開拓文化創意產業產值，潛力無限。
林曼麗今年就任院長後，也積極推動組織改造，合併「基金科」與「出版組」，作為未來成立「授權營運管理中心」的雛型。故宮目前有關品牌授權、圖樣使用授權、出版品合作開發及自行委託產製的衍生商品收入，年營收已達2億元，故宮出版組組長徐孝德充滿信心地說：「一年內營收可望成長一倍。」
徐孝德指出，故宮擁有「無人可以比擬」的絕對優勢，包括「國外顧客比國內顧客多」顧客特性，遠道而來的觀光客多少會買些紀念品；此外，故宮的紀念品都是以故宮典藏文物作為設計發想元素，很難找到雷同的產品，這些都讓故宮成了博物館行銷的贏家。
事實上，為故宮尋找新生機，利用既有核心優勢與資產，培養更多長尾，已是故宮人的共識。
故宮博物院第二辦公室旁一條通常只有「故宮人」才會走的小徑，通往堆放著許多過期出版品的庫房，由於庫房空間有限，每年年中及年底，故宮都要開兩次會議，檢討哪些出版品要逐年報廢或拿出來促銷。
冷宮商品 線上闢商機
相較於主館裡的展品吸引遊客關愛眼神，這些被「打入冷宮」的出版品，很多都是配合個展印製的，隨著展期結束而乏人問津。由於出版品印製有最低的門檻，很難為節省成本而減少印刷數量，賣不掉的，只好變成庫存。每次要報廢時，徐孝德說：「我都覺得好心疼、好可惜。」
今年3月，「故宮線上精品」網路商城開張後，徐孝德忽然看見這些「冷宮商品」，可以重見天日的一道曙光。他心想：「若能把這些過季出版品數位化，拿到網路上重新包裝行銷販賣，或許可以鹹魚翻生！」
「故宮線上精品」是國內博物館首創的虛擬商城，同步銷售實體禮品店的商品，網站上線開站當月，瀏覽次數高達300多萬人次，10月份流量也超過174萬人次。
故宮更希望透過這個網站進軍國際。目前世界各大博物館都致力於開發藏品產值，紐約大都會博物館2004年營收65億美元（約新台幣221億元），其中半數來自藏品複製、紀念品開發、圖像授權及周邊商品架構而成的經濟效益。以故宮超過65萬件的館藏，絕對大有可為。
這個網路商城，正是故宮開發「長尾」商機的契機。
展現長尾效應
故宮網路商城經營廠商漢偉資訊統計，目前故宮網路商場商品共有754個品項，已賣出2,024件，分別來自390個品項，顯示51.8%的品項有銷路；前十大暢銷品共賣出536件，占總銷售件數26.4%，其餘380項商品一共賣1,488件，占總銷售件數73.6%，「依照目前銷售數量圖形看來，似乎有長尾效應。」
其中有些單品締造銷售佳績，例如仿青銅器或瓷器，因為體積較大，國外遊客攜帶不便，較少在實體商店購買。而且不少網路商城的熱賣品，並非實體通路的暢銷品，例如已賣出十個的青瓷八方茶葉罐，賣出九個的仿西周獻侯鼎，更有許多才賣一、兩個的仿西周或商代時期商品。其中甚至有些很久都沒有銷路的產品，居然受到青睞，這也使得往年三年生產一次的產品，現在可能要縮短為一年，讓故宮人員感到：「似乎有點長尾的樣子出現了。」
雖然個別商品似有長尾效應，不過，整個網路商城的長尾效應還不明顯，因為不論是網路或實體商店，銷售前十大產品的排名變化不大，顯示長尾效應的「冷品轉熱」現象還未浮現。
首要原因當然是網站開張不久。故宮網路商城至今才營運七個月；品目不夠多，是另一個原因。故宮實體商場販賣品項高達4,000項，但網路商城目前只賣754項。
另外，漢偉資訊分析，故宮網路商城目前會員數只有1,002人，也無法支撐商品的多樣性，因為「不管長尾效應是否存在、也不論此效應的大小，都要有一定的規模，才能撐起營收與獲利。」
徐孝德不諱言：「我們本來預計網路商城可發揮的效益，占實體商店總績效的三分之一，以目前來看，可能連1%都達不到。看來我們原先的預估，太樂觀了。」
調整商品 瞄準年輕客層
不過，故宮並未對網路商店失去信心，已針對遭遇的瓶頸，二度調整產品。
開站三個月後，故宮與漢偉開會檢討後，發現網上商品銷售不理想，且網站消費族群多是年輕人，年長的消費者並不習慣上網，即使「下單」恐怕也是透過家中年輕人，因此，決定未來將針對年輕族群新增商品。
9月初進行第二波調整，加重有「當代感」的品項，以故宮近年大力推動的「Old is New」設計精品，吸引較常上網的年輕族群。在10月「Old is New 」的設計商品化後，目前已有30多件商品上網販售。
Old is New計畫邀請水越設計、頑石創意、華碩電腦設計團隊、設計堡工作室、零二設計等公司，以活化古物概念設計衍生商品；例如頑石團隊讓宋代嬰戲圖人物再現生命，將古時兒童嬉戲的模樣轉化成流行的公仔造型；華碩設計團隊則應用戰國時代龍形玉珮圖騰，設計出龍爪開瓶器。
第二波設計達人活動，故宮找上在巴黎時裝周打響名號的自創品牌Shawnyi潘伯勳、簡鈺峰設計雙人組、春在家具等，將故宮元素設計成服飾、家具精品；另有出色創意團隊設計的五組故宮宮仔系列，以及時尚達人黃薇設計的水水故宮及油鴨系列等。
今年故宮舉辦的「摩登T恤設計大賽」，以故宮文物為素材，應用在T恤上的創意新設計，也吸引5,000位以上好手角逐，得獎作品已由故宮量產銷售。
「Old is New」商品上市不到一個月，就已帶進業績。「妃妃筆記本」賣出七本，最賣座；「妃妃馬克杯」及琮型墜飾各賣六個，龍形開瓶器及Fun輕鬆──童心未泯系列公仔（嬰戲圖），也受到青睞，賣出一到三個。
相較於故宮的十大暢銷品，這些結合當代設計的文創新品，頗有後起之秀的氣勢，顯示精準篩選網購產品，發揮長尾效應，故宮已跨出成功的一步。
（上）
【2006/11/28 經濟日報】
11月，冬陽灑進故宮博物院，禮品販售部門裡人來人往。只見一對日本老夫婦，翻看一張又一張的故宮文物書籤，愛不釋手；另一頭，幾位西方女士一下子試故宮出品的T恤，一下子又繞到小飾品區東翻西看。
推動Old is New計畫
對來自世界各地的外國觀光客來說，故宮已成為他們到台北一定要「到此一遊」，看展覽、買紀念品的地方。但真正懂得前去故宮挖寶的國人，恐怕遠遠比不上識貨的外國觀光客。
故宮博物院院長林曼麗不諱言：「在很多人過去的觀念裡，故宮像是一個沈重的存在，讓故宮活起來，是走過80年歲月故宮的當務之急。」
為了讓「舊故宮，活起來」，林曼麗這位故宮新推手，積極採取多項活化措施。例如推動年輕設計師結合故宮文物元素的「Old is New」計畫，開發具當代設計美感的新商品；舉辦設計大賽，甚至連數位典藏、網路通路等現代科技，也都成了故宮變身的利器。尤其「故宮線上精品」網路商城今年3月啟動後，更將故宮的通路從實體擴充到虛擬，不只讓人更容易親近故宮文物概念商品，也讓故宮進軍網購新世界。林曼麗深信，故宮收藏文物超過65萬件，發展電子商務開拓文化創意產業產值，潛力無限。
林曼麗今年就任院長後，也積極推動組織改造，合併「基金科」與「出版組」，作為未來成立「授權營運管理中心」的雛型。故宮目前有關品牌授權、圖樣使用授權、出版品合作開發及自行委託產製的衍生商品收入，年營收已達2億元，故宮出版組組長徐孝德充滿信心地說：「一年內營收可望成長一倍。」
徐孝德指出，故宮擁有「無人可以比擬」的絕對優勢，包括「國外顧客比國內顧客多」顧客特性，遠道而來的觀光客多少會買些紀念品；此外，故宮的紀念品都是以故宮典藏文物作為設計發想元素，很難找到雷同的產品，這些都讓故宮成了博物館行銷的贏家。
事實上，為故宮尋找新生機，利用既有核心優勢與資產，培養更多長尾，已是故宮人的共識。
故宮博物院第二辦公室旁一條通常只有「故宮人」才會走的小徑，通往堆放著許多過期出版品的庫房，由於庫房空間有限，每年年中及年底，故宮都要開兩次會議，檢討哪些出版品要逐年報廢或拿出來促銷。
冷宮商品 線上闢商機
相較於主館裡的展品吸引遊客關愛眼神，這些被「打入冷宮」的出版品，很多都是配合個展印製的，隨著展期結束而乏人問津。由於出版品印製有最低的門檻，很難為節省成本而減少印刷數量，賣不掉的，只好變成庫存。每次要報廢時，徐孝德說：「我都覺得好心疼、好可惜。」
今年3月，「故宮線上精品」網路商城開張後，徐孝德忽然看見這些「冷宮商品」，可以重見天日的一道曙光。他心想：「若能把這些過季出版品數位化，拿到網路上重新包裝行銷販賣，或許可以鹹魚翻生！」
「故宮線上精品」是國內博物館首創的虛擬商城，同步銷售實體禮品店的商品，網站上線開站當月，瀏覽次數高達300多萬人次，10月份流量也超過174萬人次。
故宮更希望透過這個網站進軍國際。目前世界各大博物館都致力於開發藏品產值，紐約大都會博物館2004年營收65億美元（約新台幣221億元），其中半數來自藏品複製、紀念品開發、圖像授權及周邊商品架構而成的經濟效益。以故宮超過65萬件的館藏，絕對大有可為。
這個網路商城，正是故宮開發「長尾」商機的契機。
展現長尾效應
故宮網路商城經營廠商漢偉資訊統計，目前故宮網路商場商品共有754個品項，已賣出2,024件，分別來自390個品項，顯示51.8%的品項有銷路；前十大暢銷品共賣出536件，占總銷售件數26.4%，其餘380項商品一共賣1,488件，占總銷售件數73.6%，「依照目前銷售數量圖形看來，似乎有長尾效應。」
其中有些單品締造銷售佳績，例如仿青銅器或瓷器，因為體積較大，國外遊客攜帶不便，較少在實體商店購買。而且不少網路商城的熱賣品，並非實體通路的暢銷品，例如已賣出十個的青瓷八方茶葉罐，賣出九個的仿西周獻侯鼎，更有許多才賣一、兩個的仿西周或商代時期商品。其中甚至有些很久都沒有銷路的產品，居然受到青睞，這也使得往年三年生產一次的產品，現在可能要縮短為一年，讓故宮人員感到：「似乎有點長尾的樣子出現了。」
雖然個別商品似有長尾效應，不過，整個網路商城的長尾效應還不明顯，因為不論是網路或實體商店，銷售前十大產品的排名變化不大，顯示長尾效應的「冷品轉熱」現象還未浮現。
首要原因當然是網站開張不久。故宮網路商城至今才營運七個月；品目不夠多，是另一個原因。故宮實體商場販賣品項高達4,000項，但網路商城目前只賣754項。
另外，漢偉資訊分析，故宮網路商城目前會員數只有1,002人，也無法支撐商品的多樣性，因為「不管長尾效應是否存在、也不論此效應的大小，都要有一定的規模，才能撐起營收與獲利。」
徐孝德不諱言：「我們本來預計網路商城可發揮的效益，占實體商店總績效的三分之一，以目前來看，可能連1%都達不到。看來我們原先的預估，太樂觀了。」
調整商品 瞄準年輕客層
不過，故宮並未對網路商店失去信心，已針對遭遇的瓶頸，二度調整產品。
開站三個月後，故宮與漢偉開會檢討後，發現網上商品銷售不理想，且網站消費族群多是年輕人，年長的消費者並不習慣上網，即使「下單」恐怕也是透過家中年輕人，因此，決定未來將針對年輕族群新增商品。
9月初進行第二波調整，加重有「當代感」的品項，以故宮近年大力推動的「Old is New」設計精品，吸引較常上網的年輕族群。在10月「Old is New 」的設計商品化後，目前已有30多件商品上網販售。
Old is New計畫邀請水越設計、頑石創意、華碩電腦設計團隊、設計堡工作室、零二設計等公司，以活化古物概念設計衍生商品；例如頑石團隊讓宋代嬰戲圖人物再現生命，將古時兒童嬉戲的模樣轉化成流行的公仔造型；華碩設計團隊則應用戰國時代龍形玉珮圖騰，設計出龍爪開瓶器。
第二波設計達人活動，故宮找上在巴黎時裝周打響名號的自創品牌Shawnyi潘伯勳、簡鈺峰設計雙人組、春在家具等，將故宮元素設計成服飾、家具精品；另有出色創意團隊設計的五組故宮宮仔系列，以及時尚達人黃薇設計的水水故宮及油鴨系列等。
今年故宮舉辦的「摩登T恤設計大賽」，以故宮文物為素材，應用在T恤上的創意新設計，也吸引5,000位以上好手角逐，得獎作品已由故宮量產銷售。
「Old is New」商品上市不到一個月，就已帶進業績。「妃妃筆記本」賣出七本，最賣座；「妃妃馬克杯」及琮型墜飾各賣六個，龍形開瓶器及Fun輕鬆──童心未泯系列公仔（嬰戲圖），也受到青睞，賣出一到三個。
相較於故宮的十大暢銷品，這些結合當代設計的文創新品，頗有後起之秀的氣勢，顯示精準篩選網購產品，發揮長尾效應，故宮已跨出成功的一步。
（上）
【2006/11/28 經濟日報】
2006年11月27日 星期一
科技企業與法律》網路與著作權的保護(一)
| 【經濟日報／陳世杰】 隨著數位科技的進步，語文、音樂、美術、攝影、視聽及電腦程式等著作不但能夠以數位格式儲存，還能透過資料壓縮技術使其更易於利用網際網路傳送，加上網路的隱密性及頻寬不斷擴增，使得數位檔案能以成本極低廉且幾乎不受控制的方式複製與擴散，這讓相關著作權產業，備感威脅。根據經濟部智慧財產局的統計，目前透過網路侵害著作權案例，已達所有著作權侵害案例的80%，可見網路侵害著作權的嚴重性。 國際合作 防網路侵權 依照智財局的統計，目前網路侵害著作權的主要型態包括：1利用網路銷售盜版品（例如盜版書籍、視聽、音樂、電腦軟體等商品），再為實體交付；2將他人著作非法放置於網路，直接透過網路進行傳輸；3以點對點（Peer to Peer）檔案分享方式，非法交換或傳輸他人著作。 就網路侵害著作權的案件，除保護智慧財產權警察大隊及刑事警察局偵九隊外，智財局已經統合相關資源成立「網際網路侵權聯合查緝小組」，專責處理。 由於網路的技術性及隱密性，使得網路侵害著作權的調查非常困難，尤其當權利人或主管機關好不容易克服重重困難找到侵權人後，又發現該網站設置在國外，缺少國際合作的機制，更增加保護著作權的困難。依保護智慧財產權警察大隊今年的最新統計，境外涉嫌侵權的網站最多設置在美國，其次為中國大陸及香港，秘魯、澳洲、韓國、日本及瑞典亦有少數非法網站。因此如何建立國際合作機制，共同防止網路侵權，是著作權人及各國政府的首要任務。 P to P 應適當規範 所謂peer to peer，是指一個電腦網路，其運作依賴其中每一個節點的計算能力與頻寬，沒有「伺服器－客戶端」的主從架構；每一節點視工作需要，可以同時執行伺服器與客戶端的功能。此種技術如果應用在檔案分享時，網路中的每部電腦向外發出搜尋的請求，並且在找到使用者想要的檔案之後，直接和網路上的另一個節點建立連結，並下載該檔案。 P to P就像是影印機的複印功能，技術本身雖然是中立而未侵害著作權，但是此種技術經相關業者的商業使用後，造成使用者大規模視聽及音樂檔案的交換與下載，其規模遠超過著作權法允許的「合理使用」範圍，嚴重侵害著作權人的利益。如果不加以適當的規範，將會徹底摧毀法律賦予著作權的保護。 因此從2001年美國聯邦法院Napster案以來，一直到2005年美國聯邦最高法院的Grokster，澳洲法院的KaZaa，台灣台北地方法院的 Kuro飛行網、香港的Bit-Torrent等案例來看，如何在著作人的創意保護和數位科技的革新之間取得平衡，一直是各國法院煞費苦心解決的難題。 （作者是眾達國際法律事務所律師暨台北美國商會智財權保護委員會共同主席，本文僅為作者個人意見，不代表事務所及美國商會立場。本專欄周一刊登） 【2006/11/27 經濟日報】 |
通路創新瞄準小眾市場
| 【經濟日報／曾煥哲】 今天的音樂和以往的不同之處，在於音樂附著於人們的生活，但全球五大唱片公司的工作人員、通路卻還活在一百年前、音樂附著於一個媒介的時代，依舊販賣CD、卡帶，而不是經營音樂。 以Hip Hop為例，就是一個成功的音樂生活形態，在世界各地都很流行，但是這種音樂創作最初並非瞄準大眾市場，而是鎖定小眾市場。未來的音樂一定要瞄準小眾，而不是大眾，想做流行音樂一定會失敗，因為這得遵循以前的模式，必須投入龐大資金。 人才是未來音樂產業最重要的因素，但唱片公司不一定要擁有藝人。藝人服務也不可或缺，像政大出了很好的樂團（蘇打綠），但如果沒有很好的人提供相關服務，他們可能就無法成名。 營收模式也必須創新，絕對不能想每首歌、每張唱片要賺多少錢，更不能想找幾個類似KK BOX的通路推銷。因為在新的通路中，不能靠別人，而要靠自己，自己決定音樂如何傳到顧客手裡。以前從創意人到消費者，中間有好幾關，新的通路沒這麼多關卡，創作出來的音樂直接就送到顧客手裡。 紐約的Pandora公司，和美國政府合作，把所有的西部歌曲、流行歌曲、古典音樂，用分析基因的方式分析所有的音樂人和所有的音樂作品，花七年時間完成資料庫。 Pandora運用這個計畫的特許權，讓每個人都可以製作自己的DJ。然後，Pandora根據這個作品，把你可能喜歡的所有作品列出來，任君挑選，再根據你的改變，選出你最喜歡的音樂。因此，消費者可以在一周內建立自己的撥放清單，等於不花錢就擁有一家廣播電台，甚至可以開始營業。這樣的模式，超乎我們之前的想像，如今已確實發生。 雖然我們還不知道音樂產業真正行得通的模式是什麼，但至少已經看到一些新的模式。因為音樂已經是我們生活的一部分，這才是音樂最美的一部分。 （作者是華晶創投創辦人，吳宜真整理） 【2006/11/27 經濟日報】 |
智慧大富翁》新影視2.0時代來了嗎？
| 【經濟日報／林富元】 幾年前，有人預測 「隨取式影視服務」（(Video On Demand—VOD）將會改變影視媒體的結構。不過幾年後，VOD還是影視媒體非常微不足道的一部分，而且被其他技術搶去風頭。 在寬頻網路日益普及之後，「網路電視」（IPTV）問世，讓大家可以透過網路任意選擇自己想看的影視內容。於是又有人預測，影視媒體的傳統結構即將解體。 IPTV近來確實被炒得沸沸騰騰，但因為標準不齊、內容不夠等因素，還停留在蓄勢待發的階段。 最近，手機影視更成了新焦點，隨時隨地隨心選擇影視內容，將是大勢所趨。於是許多名家又預測，影視媒體的結構及價值鏈即將大洗盤、行動影視的時代即將到來。 以上趨勢，大致可通稱為「新影視2.0時代」。它們具備如下特點： 使用者的參與和掌控 長久以來，使用者就一直渴求「互動性」，但是它最終會以何種方式存在，始終眾說紛紜。過去的影視媒體，都由傳統結構的媒體公司決定，視聽眾在何時何地接收他們提供的有限內容。遙控器發明之後，觀眾其實已經取得某種程度的參與和掌控。後來網路電視漸被接受，我們不再對媒體公司所提供的內容照單全收，而自行決定何時何地收視什麼內容。 此外，在電腦、通訊以及消費器材三合一之後，使用者不再需要為了使用各種複雜的器材而傷透腦筋。加上結合數據、語音、影像的Triple Play服務，讓使用者選擇內容更加方便，參與和掌控度將大增。 使用者創作與過濾 MySpace與「無名小站」可以在短時間內紅得發紫，就是因為他們都符合Web2.0的觀念，在網上製造了一個大家喜歡去訪問及參與的社群。這個社群，讓參與者無所限制地發揮想像力，無所拘束的自我表現，而且每個人都覺得自己擁有那塊園地。 傳統影視媒體結構，內容由掌控結構的公司來創作、選擇、決定。使用者雖可創作，但是有太多的結構性限制，被採用的機會相當渺茫。 影視2.0結構有點像平面媒體蛻變的過程。部落格風行以後，每個人都可以創作、出版。類似的情形，也在影視媒體重演。未來內容的的創作，將呈百花齊放的現象。長尾理論 推翻了80／20法則，讓其他80%的內容也有表現的機會。 面對如此龐大的內容，大多數人都會有恐慌症。不過，就像「美國偶像」或「湖南超女」等電視節目，觀眾可參與選拔，我們早已擁有篩選、過濾的功能。內容一多，群眾自然會發揮制衡的力量，淘汰不好的內容。 （Blog 網站: bob.chinalabs.com，作者是 互聯網實驗室副董事長、矽谷玉山科技理事長） 【2006/11/27 經濟日報】 |
海外布局》策略經營 統一打了場光榮越戰
| 【經濟日報／林育新】 「到越南投資，就像打一場越戰，光有戰鬥機、坦克是打不贏的，派步兵潛伏，一一擊破，才能贏得戰役。」統一 （越南）公司總經理鄭文欽以戰爭比喻進入越南投資的歷程。 以技術為強力後盾 統一企業興建越南水產飼料廠前，曾深入當地進行市場調查三年以上，當時銜命開彊闢土的就是鄭文欽。民國66年進入統一企業，鄭文欽是飼料部第一位直營通路的營業員，公司借重他的經驗，讓他帶領團隊到越南，從水產事業切入，耕耘多年，終於在1999年取得營業執照。 以技術為強力後盾，統一陸續設立飼料廠、速食麵廠，建立飲料事業，目前營運已上軌道。 鄭文欽說，相較於中國大陸，越南比較開放、民主，很適合投資。尤其，隨著加入APEC、簽署美越貿易協定，今年11月加入WTO，越南持續與國際接軌，經濟穩定高度成長。 政局穩定、治安良好、雙邊關係密切，都是吸引台商前進的動力。在文化與風俗傳統上也十分相近，鄭文欽舉例：「我們都是拜媽祖、求神明。」 越南的另外一項投資優勢，是人力素質比其他東南亞國家好，領悟力強、工作又勤奮，「不少員工下班後會進修，學電腦、學語文……」。 相對地，越南也有一些不利的投資條件。鄭文欽回憶，第一次到越南，機場連冷氣都沒有，想搭計程車也沒得搭。而且，政府行政效率差，收佣金、回扣稀鬆平常。最讓他詫異的是，基礎公共建設發展遲緩，導致相關費用高昂，「我想越南的電費、通話費是全世界最貴的吧！」 最讓鄭文欽頭痛的是人才流動率高，員工見錢眼開，跳槽陋習行之已久。除了舉辦各項專業技能在職訓練，如業務人員訓練、堆高機司機訓練，鄭文欽深知課長級幹部是公司的骨幹，更是台籍幹部和本地員工的橋樑，因此發展一套長期的培訓計畫，包括選拔優秀員工來台進修研究所課程。 入境隨俗 建立市場口碑 「一年換五家公司的人，我一定先刷下來」，鄭文欽挑選新血偏好大學畢業生，一開始就灌輸他們企業文化，強化員工的向心力及歸屬感。 要占領別人的領土，首須以夷制夷。鄭文欽描述，早期經營艱困就是因為沒有深入了解市場，特別是公司以內銷為主，產品不受當地消費者青睞，等於宣告戰敗。起初，統一企業以大量媒體廣告曝光，企圖「轟炸」越南人，但「命中率太低，因為天氣太熱，他們晚上出外納涼，根本不看電視」。 找出問題徵結所在，鄭文欽將業務人員派駐各地的經銷商，親自銷售自己的商品，才慢慢建立市場口碑，並成為越南草蝦飼料第一大品牌。 鄭文欽認為，台商應該揚棄台灣經驗，入境隨俗，發展出新的策略和思維。例如，在南越興建廠房時，鄭文欽向總公司建議，該區無颱風、地震等天災，可以降低廠房設計的安全係數，減少投資成本。 鄭文欽也要求幹部學習越語，減少對翻譯人員的依賴，以拉近與客戶的距離，「至少越語不可以說得比我差」。 越南人愛面子，鄭文欽處世圓融的態度，讓他在越南官方吃得開。「關係一定要好」，雖然越南盛行紅包文化，但多數人仍重感情，不是有錢就行得通。因此，當越南政府要他贊助東南亞國協運動會，鄭文欽馬上答應。統一還成立運動員傷害基金，協助當地發展體育。 鄭文欽一直謹記上司告誡的話：「腳踏別人的地，頭頂別人的天，一定要有禮數。」即使對員工也是如此，他常對新進員工說：「歡迎進入統一這個大家庭，總經理就是你的父親，私下有困難時，我們都會儘力幫助。」 「身段柔軟、態度堅定」是鄭文欽的處世哲學。在「草木皆兵」的越南，鄭文欽成功為自己和企業打贏一場漂亮的仗。 【2006/11/27 經濟日報】 |
經驗分享》複製成功模式 巧發智慧財
| 【經濟日報／陳珮馨】 台灣企業跨足對岸，憑藉的就是經營管理的經年智慧，南僑集團西進中國大陸油脂市場，充分發揮這項優勢，扮演客戶的經營顧問，把市場大餅做大，也讓自己穩步擴張。 1952年靠著水晶肥皂發跡，早已變身國際化企業的南僑集團深深體認，企業和客戶是生命共同體，唯有協助客戶解決問題，讓客戶業務欣欣向榮，才能確保企業的永續經營。日前，南僑集團董事長陳飛龍分享旗下食品加工油脂事業，如何複製這套模式到大陸。 發展學習型組織 1971年起步的南僑集團油脂事業部，服務對象包括速食店以及製作蛋糕、冰淇淋、餅乾等需要油脂加工的廠商。身為後發品牌，為了迎頭趕上，南僑搶先發展自身技術，主動擔任客戶的顧問，協助客戶解決問題，例如和客戶一起研究有錢顧客需求的是什麼樣的蛋糕，如何改變盒裝餅乾大小，或是如何將消費族群往年輕人延伸等。 要成為客戶的好幫手，南僑致力於發展學習型組織。創辦人在事業起步時，就定下人事公開、財務公開兩大原則，將培養幹部視為第一要務，數十年來強調學習、挑戰、學習，透過集體領導的方式，累積深厚人才資源，培養許多有20幾年資歷的經營好手。 1996年，南僑決定跨足中國大陸，將油脂事業的成功模式複製到對岸。未料，遭逢極大挑戰。陳飛龍形容就像到非洲賣鞋子一樣，推銷員帶回許多喪氣的消息，例如大陸的油脂品質不夠好，蛋糕、餅乾很難吃等，根本無從銷售。 登陸成立服務中心 不過，仍在起步的大陸市場，卻提供南僑極大的發揮空間。南僑透過合資企業在大陸設立九個服務中心，除了負責銷售、收款，最重要的是跑客戶、介紹配方，利用服務中心的烘焙班，幫忙客戶訓練員工，甚至研發下一代的產品。 例如，有一位賣蛋糕的客戶，希望跨足麵包生產，南僑就擔任顧問角色，幫忙檢視現有店面，哪些店適合賣蛋糕，哪些店蛋糕、麵包都適合，甚至哪些店地點不佳，應該遷移等。接著幫忙訓練客戶的員工，除了生產線人員，收銀人員、會計等都連帶訓練。 移地培訓 凝聚向心力 為了提供客戶全方位的服務，南僑更要加緊訓練自身人才，應付永不止息的顧客需求。「南僑員工花在學習、訓練的時間，恐怕比跑業務還多」，陳飛龍深信，若能發揮學習效果，同樣的工作時間，將能獲得加倍的效益。 為了凝聚大陸員工向心力，南僑把他們送到台灣的八穀研究所，接受定期的專業訓練，讓大陸員工感受到，自己也是南僑的一份子，而不是被台灣企業利用的低廉人力。看似大費周章的安排，背後盡是巧思。 大陸企業發展迅速，也是驅使南僑不斷精進的力量。陳飛龍分析，大陸企業主，十幾年前只求豐衣足食，如今壯大成一方之主，企業體的需求也不斷提升，因此，除了提供配方、業務服務，還要能站在和客戶對等的高度，才能真正讓客戶另眼相待。 因此，陳飛龍要求員工，必須懂得在地的國情、經濟發展、法律等，他自己更是以身作則。例如，十六全大會召開後，他會劈頭就問員工，大會結果對客戶有何影響，當場有位員工質疑陳飛龍平時要求員工不要碰政治，怎麼今天主動提起。 陳飛龍立刻機會教育，所謂「不要碰政治」，是指不可參與其中，但政治本身並非壞事，尤其政治影響經濟、經濟又將影響社會，客戶過去只求溫飽，政治似乎遠在天邊，但是當客戶成長到2,000名員工的規模時，絕對會關心十六全大會的最終決策。 成為客戶的好夥伴 客戶走到哪裡，南僑必定一路跟到底，陳飛龍要求員工廣泛吸收知識，拜訪客戶時，不能單賣一項新產品、或是單一的解決方案，而要從整體的角度，提供客戶精闢入裡的見解，進而參與客戶的經營目標。 成為客戶事業發展的好夥伴，南僑集團自能走得長遠，不斷開創新局。 【2006/11/27 經濟日報】 |
威爾許專欄》評量部屬 也講分層負責
| 【經濟日報／編譯林聰毅】 巴爾的摩的無名氏問：在一個矩陣式的組織裡，功能性主管（functional head）如何評量一位不常看到的部屬的工作表現？ 答：他做不到。你問到了矩陣組織（matrix organization）的一個大問題。儘管在多產品線的公司裡，這些主管可以在生產力和知識分享方面表現很好，但他們實際無法清楚瞭解下屬表現。 這些不清楚可能引發許多問題，尤其是在評估部屬的績效時。部屬和你一樣，都想知道一個幾乎不知道他們在做什麼的人如何評量他們的績效。 以下的解決辦法可供考慮：矩陣組織的功能性主管，應該把自己看成是準臨時員工仲介人。與其遠距管理產品事業群的功能性專才，不如專注在雇用這些專家、訓練他們，並把他們安插在組織內適當的職位上。當有更合適工作出缺時，要協同各產品主管重新指派他們出任。當然，儘管使用這種新方法，功能性的主管仍可對任何特定專才作績效評量，但各產品線的主管應負起大部分責任，因為對於屬下的表現，他們是最清楚不過了。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/11/27 經濟日報】 |
威爾許專欄》工作與生活 其實不難抉擇
| 【經濟日報／（編譯林聰毅）】 費城的克利斯提．杜伯斯問：一個領導人可能既擁有卓越績效，又能在工作與生活間取得平衡嗎？ 答：非但可以，而且這種情況比比皆是。卓越績效絕非平白而來，他們通常才華洋溢：精明、有創意、富生產力，以及精力充沛，而這些特質不會僅侷限於工作，一個人若都具備這些特質，無論做任何事都會顯露無遺。 誠如我們所知，這就是眾多成功企業家在工作以外也能擁有成功生活的原因。換言之，他們在工作以外能盡情享受家庭生活、擔任志工，並從事各種嗜好。他們知道自己想要什麼，和如何擁有想要的東西，他們通常都善於利用「家庭程序」，例如一絲不苟的安排計畫表、線上採購，以及兒童照顧的備用人手等。 但我們知道你要問的問題，因為我們已聽過不下數十次。在當今的全球經濟裡，工作的挑戰與日俱增，很容易被相互衝突的需求壓得透不過氣，科技更使問題變得益加複雜，如果你手上有黑莓機，隨時都會被傳呼待命。 感覺忙得不可開交，本來就是無可避免的反應；它是在你不肯面對「取得工作與生活的平衡」的問題時，必然會有的結果：作出選擇，然後接受其後果。事實上，我們甚至主張揚棄「工作與生活平衡」這個名詞，而用「工作與生活選擇」取代。 所謂「工作與生活的平衡」，暗示了在工作和工作以外的時間存在一個適當的比率。我們不同意這種看法。 當然，有許多政治正確的主張，支持工作與非工作時間要有某種完美的均衡，而最常見的是想把兩者（工作與生活的時間）對半切開。但有些熱愛工作的人可能喜歡不同的配方，例如工作占70%的時間、生活占30%。也有人認為工作只夠滿足他的興趣即可，例如我們的一位友人，一年只花兩個月時間寫作與擔任顧問，然後用這些工作的酬勞支應其他十個月的旅遊費用，這位老兄認為他的生活很完美。 我們要說的平衡是一種個人選擇，根據你覺得適合的方式。在考量你個人和職業上想過的生活方式後，再選擇你工作與生活時間的比率。什麼樣的選擇，就有什麼樣的後果。 如果你選擇每周工作80個小時，你在某種程度上選擇放棄部分親子時間；當你選擇每周工作35小時，以便有更多時間看到家人，你也選擇了遠離晉升至高階管理職位的捷徑。這沒有對或錯的問題，純粹只是個人選擇和取捨。 我們也明白，對育有子女的婦女而言，工作與生活的平衡通常是較困難的抉擇。對這些婦女而言，在職場生涯中約有15年期間，她們的選擇可能不以個人和職業為主要考量，而是以什麼對小孩最好。在這段時期，選擇與後果的關係更為複雜。 【2006/11/27 經濟日報】 |
2006年11月26日 星期日
通用設計 消費者沒有壓力
| 【經濟日報／張麗卿】 有些消費者一看到新商品就頭痛，因為使用說明書上密密麻麻的文字，很難看懂。面對這種情況，製造商不可歸罪於消費者跟不上時代，而是應該自我檢討，如何讓使用者不會感受到壓力。 近年來，「通用設計」的產品設計概念，逐漸受到製造商及設計者的重視，也就是在產品開發設計階段就預先設想各式各樣的使用者與使用狀況。不只注重使用面，也關心到使用者的心理層面。最終極目的就在於讓使用者使用該商品時，感覺方便，受到尊重，覺得有尊嚴。 通用設計涵括六個理念 經由日本通用設計協會的推廣，近年來日本企業已將通用設計的理念廣泛運用在產品開發上，並視為經營課題。此種廠商與顧客對話型的產品開發流程，已為日本企業再創新機，同時大幅提高產品附加價值。 通用設計的理念有六：使用簡單；立即會用；使用輕鬆；產品大小適中；可安心安全使用；隨處可使用。亦即朝「多樣性」考量，無須改良或特別設計，成為人人都可以使用的產品。 中國生產力中心執行中小企業處「中小企業科技人才養成計畫」，以「通用設計」為主題，到日本進行一周的研修與企業訪問。聆聽日本通用設計大師中川聰現身說法，了解過去工業化革命大量生產時代下，我們所忽略的人類內心世界。 中川指出，人類所創造的各式各種產品，已對我們的生活環境造成極大的負擔，除了汙染地球之外，也對使用者身心造成負擔。由於每個人的身體特徵都不同，生活方式也不一樣，並且人人各有其個性，且時時都在變化。試問，一種設計可以滿足多種使用者的需求嗎？ 根據統計，日本人對於生活中的各項設計感到不滿的比率高達90%，主要的不滿包括：生活環境（公車、道路等）及生活用品（飲料食品、文具事務用品、廚房用品等）。 約有六成的企業及消費者已認知通用設計，有四成的消費者有購買過通用設計商品的經驗，有興趣購買通用設計商品的人高達八成。 不當的設計會導致使用者的不便，更會因此造成壓力。所以僅以部分使用者為對象的設計，已無法滿足現今社會不同樣態的人們。產品設計人員多為健康的年輕人，無法理解當使用者身體狀況有了改變時，會是什麼情況，如果能夠透過親身體驗，未來從事產品開發，會更懂得體貼人心。 設計需被使用才有價值 例如，「無障礙設計」是解決既成品設計不當之處，「通用設計」是預先設想各式各樣的使用者的狀況，進而提出創造性提案。就階梯的設計而言，「無障礙設計」是事後追補斜坡；「通用設計」的概念，很可能以斜坡取代所有的階梯。 所有的設計都是未完成式，設計精良的商品必須經由被使用者使用，才能顯現它的價值。因此，企業若要實踐通用設計，應建立一個可以了解各種使用者的調查系統，並與各式各樣的使用者一起進行商品開發的「對話型產品製作模式」。 企業一旦建立尊重使用者的設計體制，思考如何將消費者的聲音反映到商品開發中，消費者自然會積極地向企業表達自己的意見，並成為愛用者，造就出良性循環。 身為企業經營者，你是否正在苦思突破之道？「通用設計」或許是一帖良方。（作者是中國生產力中心顧問師；中小企業科技人才養成計畫將於12月1日舉辦成果發表會，有興趣的讀者請洽：02-26985864張麗卿） 【2006/11/26 經濟日報】 |
品牌聯盟 開創中小企商機
| 【經濟日報／宋靜怡】 對消費者而言，品牌是進行消費決策時的一項重要輔助工具，並有助於降低他們進行產品選擇時的風險。對於企業而言，品牌是推出新產品時獲得顧客認同的利器，並透過建立品牌忠誠度，為企業創造價值與效益。 打團體戰打開市場 中小企業由於發展品牌不易，許多企業會採取品牌聯盟的行銷策略，希望藉由合作公司的知名度、形象等，助於新產品進入市場、更易被顧客接受。 包括合資、授權、合夥等策略結盟的方式，在過去的商業活動中隨處可見。策略聯盟之所以可行，可歸因於以下理由： 1.產品開發成本高； 2.需要高技術含量的產品，對於技術、資金或知識缺乏的中小企業來說，難以獨自完成； 3.聯盟是中小企業進入其他國家市場的途徑之一； 4.聯盟關係提供學習的機會與管道等。 基於以上原因，中小企業藉由聯盟策略發展品牌行銷，以期達到事半功倍的效果。若將聯盟策略聚焦在品牌行銷，就是品牌聯盟（Brand Alliance）策略。例如，太平洋企業與日本SOGO百貨合作、裕隆汽車與日產技術合作、禾豐集團與日本全家便利商店合資等，就是屬於品牌聯盟的做法。 對於中小企業來說，透過通路品牌發展產品品牌，相當普遍。例如在百貨公司或大型量販店設置專櫃、產品與通路辦理品牌共同行銷等。此外，代理國外品牌行銷本地，累積經驗實力之後，再循序發展自有品牌的方式，也是透由策略聯盟建立自有品牌的做法。 資源整合行銷品牌 從資源整合的角度來看，中小企業也可以針對彼此共同的研發需要，成立研究發展聯盟，以費用分攤的方式完成研究成果。 例如群聚於台中的手工具機業者，即因人力精簡，獨力進行研發力有未逮，加上產品愈來愈重視功能與使用創新，使得業者深感研發的急迫與重要性，因此業者間以長期深厚的合作關係為基礎，籌組手工具研發聯盟，成果除以技術授權的方式優先移轉聯盟成員使用外，亦將移轉給國內有興趣的業者，以提升國內手工具產業整體競爭優勢。 此外，許多中小型生物科技公司與大藥廠間的策略聯盟，目的則在快速將產品推向國際市場。又如自行車產業透過零配件間具有互補組合性，採取共同行銷的方式開拓市場，由各家分別生產變速器、齒輪、鏈條等，組合之後以共同品牌行銷，進軍國際市場。 台灣的玩具業也是聯盟成功的案例，分別由設計公司負責產品設計、模具業開模、塑膠成型公司負責開模，再由貿易公司負責行銷等。 值得一提的是，良好的聯盟策略需有明確的聯盟目標、盤點並確認聯盟的潛在利益，最好由客觀的第三者主導，以確保聯盟能在公平合法的情形下持續運作。 策略聯盟存在微妙的競合關係，透過擬定完善的聯盟策略，推動品牌行銷國際，是聯盟廠商得以全贏的關鍵。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/11/26 經濟日報】 |
張寶誠專欄》成也品質 敗也品質（下）
| 【經濟日報／張寶誠】 對於擁有知名品牌的企業而言，品質是維護品牌聲譽最基本的要素。 要建立品牌知名度，首先得要有「品質」掛保證，同時需耗費金錢、時間及許多人力，一點一滴地努力耕耘方能有成。但是要砸掉一塊金字招牌，卻很容易，只要「品質」出狀況，因「品質」不佳所引起的連鎖反應，可以讓品牌價值於瞬間被摧毀。 近一個世紀以來，品質觀念的演進歷經幾個階段：從「品質是檢驗出來的」、「品質是製造出來的」、「品質是設計出來的」，歷經「品質是管理出來的」、「品質是習慣出來的」，直到最近的「品質是服務出來的」，帶動「全面品質服務」（Total Quality Service，TQS）觀念的發展。 品質經營的觀念與手法雖屢有創新，但誠如戴明博士所云：「建立恒久目標，以利持續改善產品與服務；持續不斷地改善生產與服務系統。」這項觀念仍是品質經營最基礎、同時顛仆不破的真理。企業若為了節省成本或其他因素的考量，品質經營上未能「步步照起工」，品質因而出現瑕疵，絕對是得不償失的。 對企業而言，無論企業目標如何宏遠，策略規劃如何縝密，營運模式如何創新，藍海策略如何落實，品質都是最重要的「基本功」，未能充分掌握與落實品質，一切終將淪為空談。 成也品質，敗也品質。全方位的品質經營，包含產品品質、服務品質、管理品質、流程品質、環境品質、社會品質，無一可以輕忽。所謂的BIG Q，實為企業永續經營的核心要素，不得不重視。平常、持續不斷地去進行改善，以維持一合宜且完整的品質管理系統，是為不二法門。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2006/11/26 經濟日報】 |
工作權益》依對比原則 對待兼差人員
| 【經濟日報／陳珮馨】 除了晨昏定省的全職員工，另有一批職場人揮汗付出，補足服務業廣大的勞動缺口，卻極少引人注目，「部分時間工作勞工」是他們的正式名稱，「兼差」是大家熟悉的說法，這群勞動者也是常被人力資源管理忽略的一環。 少了正式頭銜，加上多數是年輕「工讀生」或中老年工作者，不懂得爭取自身權益，部分工時者處境常矮人一截。而大部分企業自顧不暇，除了發放薪水，年節獎金、婚喪病假等福利，多半能免則免。勞資雙方得過且過，反而隱藏風險。 比照全職待遇比例換算 2003年行政院勞委會制訂的「僱用部分時間工作勞工參考手冊」，具體列出部分工時者的工資給付、假期安排、退休、資遣費和保險原則等。國內勞動法專家、莊周企業管理顧問公司總經理周昌湘說，「台灣企業一半以上都違法」，尤其是餐飲業、零售業和美容美髮業。 身為人力資源工作者，應該如何稱職對待部分工時員工？周昌湘強調「對比原則」，無論是工資、假期安排、退休和資遣費，部分工時者一律參照相同工作場所、工作種類全職員工的待遇，只是必須按照工時差異，進行比例換算。 一般雇主最常犯的毛病是，談妥每周工作時數、時薪，卻忽略部分工時者的工資也應包含「假日工資」。按照勞基法規定，每七天至少要安排一天休息，僱用滿一年以上員工，擁有特別休假七天以上，另外還有紀念日、勞動節及中央主管機關規定的假日；如果少算假日工資，一年累積下來，等於積欠員工大約71天的薪水。 三階段漸進式勞雇協商 其次，部分工時者若超時工作，只要總工作時數未超過勞基法每天八小時的規定，加班薪水可以由勞雇雙方議定，但若超過八小時，就必須比照勞基法加班費規定辦理。換句話說，雇主若想節省成本，就要搶先在勞動契約上，擬定每天工作時數少於八小時的加班薪資。 部分工時員工的假期安排，也挑戰人資工作者，除了每周應排一天休息、遵守中央主管機關規定的假期外，特別休假的日期及休假時數，按規定應由勞雇雙方議定。 企業人力吃緊，難以提供休假時，周昌湘建議採行三部曲：先進行勞雇協商「不休」，再運用對比原則，按照工時長短計算休假時數，最後按時數換算工資。 部分工時者的職場變動較大，許多雇用企業也缺乏制度，不提供兼差員工勞健保相當常見。根據調查，國內至少有一半的餐飲業者不符規定，就像一顆不定時炸彈，若是發生職災、勞資糾紛，雇主根本站不住腳，不如趁早辦理，徹底革除風險。 談到勞動契約，周昌湘建議企業回歸「書面」格式，若有全職員工礙於某些原因，必須調整成部分工時者，雇主必須比較兩者權益差異，事先徵求員工的書面同意。 全職兼職 應一視同仁 其次，若企業聘用少數的部分工時者，應儘量一視同仁，但若聘用人數較多，就應該幫這群員工量身打造單獨的勞動契約，還要制訂獨立管理辦法，設定工資內容時，可以預先考量成本，例如，率先將假日工資包含在內等，才能在兼顧成本之餘，開創和諧的勞資關係。 【2006/11/26 經濟日報】 |
主管經》憨頭家的SMART管理術
| 【經濟日報／吳鴻麟】 有一次開主管會議，老闆眼看公司的經營績效不如預期，有感而發地說「第一憨當老爸，第二憨當頭家」。言下之意是，公司經營不好，員工都漠不關心，反正薪水照領，只有老闆一個人乾著急；但公司經營良好，員工馬上要求加薪、發放獎金，大有老闆難為之嘆。 國內許多知名企業家，從無到有，打造出不同領域的企業王國；但也由於他們蓽路藍縷、披荊斬棘打下一片江山，因而養成事必躬親的管理模式。至今，仍有許多人在第一線衝鋒陷陣，無法頤養天年。 在過去地域性經濟年代，這樣的經營模式確實可以偏安一隅；但當全球化競爭時代來臨，這樣的模式已無法因應環境的快速變化。 奇美企業集團創辦人許文龍有自己獨樹一格的管理風格，信奉「無為不治」的老莊式管理哲學。 許文龍喜歡蒐集藝術品及玩賞小提琴、曼陀鈴等樂器，每周只進一兩次辦公室，其他時間都在釣魚，看起來是符合「憨頭家」的條件。但深入了解奇美的企業文化和管理哲學，可以發現這位憨頭家有他的SMART管理術。 探究奇美企業的成功，主要可歸因於SMART：Strategy（策略方針）、Measure（評估機制）、Authorize（授權）、Refresh（重新歸零）、Team work（團隊合作），值得學習借鏡。 策略方針是指，管理者必須清楚組織終極目標及願景，依此目標願景擬定策略方針及行動方案，並讓所有組織成員瞭解，全力以赴。 評估機制是指，建置一套完整的績效評估、考核獎懲及激勵制度，唯有賞罰分明才能將士用命，創造客戶、員工和企業三贏局面。 其次，分工與授權是企業快速因應外在環境變化的不二法門，冗長的決策流程和權責不分的組織架構，不但無法培育優秀的管理人才，更會讓企業喪失競爭力與商機。 重新歸零是指，管理者應該不斷的重新歸零思考。許多企業在創業階段，往往經營績效不錯，但日子一久便開始沉湎於昔日榮耀，殊不知外在環境、條件的快速變遷，過去的成功經驗不見得還能適用，求新求變才能在激烈的競爭環境下存活。 最後，也是最重要的團隊合作。一條鐵鍊能承受最大的拉力，是最脆弱的那一環，單打獨鬥的時代已經過去，團隊紀律和合作精神是企業成敗的關鍵，只有重視團隊合作的企業，才能領先對手。 奇美憨頭家的管理其實很SMART，值得學習。 【2006/11/26 經濟日報】 |
口袋大師教你專案管理
| 【經濟日報／陳美琪】 專案管理充滿了矛盾。一方面得擬出詳盡的計畫，又要保持彈性，以防意外發生時能隨時調整；而且要著眼全局、專注目標，但又要注意重要細節，以便所有工作都能上軌道；除了需具備激勵團隊的活力，還需兼具挑戰上司的勇氣……。 身為專案經理須具備人際、溝通、規劃技巧及許多的常識。事實上，專案工作無所不在，並非掛有「專案經理」頭銜，才算主導過專案。只要曾在產品開發、房地產開發或電視節目製作等高度專案導向的領域工作過，對於專案的執行就應不陌生。例如如何在有限的時間、預算內完成任務；或是了解如何因應意外發生的問題和事件；團隊合作的因應技巧，及應該避免哪些缺失等，也都是專案管理的範疇。 如果擔任的是支援型或服務領域的工作，也很可能會定期執行專案活動，只是活動名稱不同而已。因為專案的範圍如此廣泛，幾乎每個人都應用得到專案管理，因此每個人都應了解專案管理的工具與技巧，讓自己成為各領域中的優秀專案管理或執行者。 專案管理的好處很多，壞處只有一個，也就是有很多繁瑣的細節。這樣的流程具備無窮的潛力，同時也具備可預期的模式。根據朱蘭博士（Dr.J.M.Ju-ran）的定義：「專案」就是排定時間等著解決問題。一般專案的生命周期包括規劃、建置、執行及結案四個明確的階段。每個階段都有各自的目標、活動、工具及技巧，專案管理者必須清楚目標，並活用這些工具及技巧完成專案。 雖然大部分的問題都能迅速有效的解決，但解決不了的問題，卻可能成為專案成功的致命傷。只要能及早發現癥兆即時因應，同時「專注在問題上面，而不是挑人的毛病」，成功完成專案管理的任務，應不成問題。 哈佛商學院出版的《口袋大師教你專案管理》一書，運用簡潔的文字及圖表，說明專案管理的意義與各種工具、技巧，對於任何層面讀者的專案管理能力提升，都大有效益。（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理） 【2006/11/26 經濟日報】 |
蓋茲穩紮穩打 進軍網路軟體服務
| 【經濟日報／湯淑君(取材自金融時報)】 網際網路技術日新月異，如今多的是架構在全球資訊網上的軟體，不必安裝到電腦，透過網頁瀏覽器即可使用。業者預期企業會快馬加鞭擁抱這波網路服務革命，但微軟董事長蓋茲認為躁進不得。 一年前，蓋茲和微軟現任軟體架構長歐奇（Ray Ozzie）共同為微軟勾勒新的願景：將來微軟的營運重心會大幅轉變，從以往銷售傳統的套裝軟體，變成透過網路提供軟體服務。 但蓋茲認為，就企業用的軟體而言，這種轉變並非一夕可成。企業軟體林林總總，包括安裝在桌上型電腦中的應用軟體，例如Office「生產力」軟體，以及支持企業行銷、供應鏈等內部作業的辦公室後端應用軟體。 其他軟體公司與網路業者則宣稱，企業使用軟體的型態將為之丕變，從昔日採購、安裝價位高昂的軟體，轉向使用取自於網路的軟體。 透過網際網路提供的軟體服務日益增加，例如Salesforce.com的辦公室後端軟體，以及Google為知識工作者設計的生產力套裝軟體，以及線上協同作業工具。 然而，蓋茲指出，以前科技公司以為變革一蹴可幾，但事後證明他們錯了。例如2000年初，科技界津津樂道的話題是「應用軟體服務供應者」（applica-tion service providers；簡稱ASP），也就是像供水供電一般供應軟體的公司。 蓋茲說，當時英特爾興致勃勃地計劃建造資料中心，一堆新創公司也紛紛成立，都想趕搭這股熱潮。最後，大多數計畫都宣告失敗。 蓋茲表示，微軟打算採取不疾不徐的作法。提到後端辦公室企業資源規劃（ERP）系統時，他說：「我們會把一些元件安裝在公司內部的系統上，另一些則放在全球資訊網上。我們認為，極少公司會純粹採用內部部署（on-premise）軟體，或純粹採用架構在網路上的（Web-based）軟體。」 取得適度平衡，是微軟新事業成功的關鍵。五年前，微軟開始透過收購壯大旗下的企業軟體事業部門，如今年銷售額達10億美元左右。蓋茲預期，在可見的未來，企業軟體部門的業績成長可望超越微軟其他部門。 蓋茲依循微軟傳統的作戰計畫。戰術之一是把新款應用軟體跟微軟旗艦產品綁在一起。比方說讓使用者經由Office存取後端應用程式，以吸引更多的用戶，特別是中小企業。 同時，微軟也將再度扮演「快速模仿者」的角色，而這一招向來管用。AMR研究公司理查森舉例說，微軟鎖定小企業客戶推出的Office Live線上服務，概念上與Salesforce.com頗為相似。 新型態企業軟體仍在發展階段，尚未定型，但微軟不斷摸索前進。例如，微軟計劃在明年下半年推出服務版的客戶關係管理（CRM）軟體，其他軟體將陸續跟進。 微軟也提出一些構想，協助小企業把內部部署的軟體與網路軟體混合使用，形成所謂「混搭軟體」（mash-up）。如此一來，行銷主管用微軟軟體查看客戶關係時，即可直接連上協作服務，與同事展開線上對話，再透過微軟線上關鍵字廣告系統啟動宣傳活動。 分析師說，微軟循序漸進地調整軟體經營模式，作法上雖然比較穩當，但若是動作太慢，還來不及運用桌上型電腦軟體市場的優勢進軍網路軟體服務市場，就可能被效率高、成本低的其他網路軟體提供者取而代之，微軟把後端應用軟體轉化為未來成長業務的夢想，也將隨之幻滅。 木星研究公司分析師魏考克斯警告：「微軟今天面臨的處境，可能就像當年大型電腦（mainframe）的下場。」 【2006/11/26 經濟日報】 |
歐伯曼 整頓組織拚改革
| 【經濟日報／劉煥彥(取材自金融時報)】 德意志電信公司執行長11月走馬換將，由行動通信事業T-Mobile負責人歐伯曼（Rene Obermann），接替過去四年肩負領導重任的李克（Kai-Uwe Ricke）。內部人士透露，歐伯曼將以不同的風格整頓組織，但不會全面改造德意志電信。 目前看來，歐伯曼可能進一步大幅削減固網電話部門成本、繼續建設德國境內的超快速網際網路，且不會放棄在美國的行動通信事業。 李克任內已計畫在2008年以前裁減3.2萬人，並把另外4.5萬人移轉到薪資較低的子公司。這項計畫讓德意志電信旗下的服務部門工會大為不滿，但歐伯曼接手後仍會繼續執行這項計畫。 歐伯曼沒太多選擇。傳統固網電話事業營收持續衰退，過去在歐洲各國獨占市場的國營電信業者，現在都得削減營運支出。 英國電信（BT）或西班牙的Telefonica目前營運情況都還不錯，但德意志電信卻在奮力求生，8月時發布的獲利預警意味，歐伯曼可能有必要調整管理高層的人事。 德意志電信的監事會與管理委員會都了解，公司必須裁減固網部門成本，才能因應網路電話與行動通信業者的競爭。監事會（相當於美國的董事會）希望歐伯曼可以為整頓計畫帶來「嶄新的執行風格」，並注意在商議重大政策時尊重勞工代表的意見。 歐伯曼過去在T-Mobile任內的成功經驗，或許可以用來改善德意志電信的消費產品陣容。與同業相比，德意志電信推出新方案的腳步緩慢，例如結合電話與上網服務的產品組合。 分析師指出，裁員與提供更好產品才是德意志電信起死回生的良策，而併購同業則無助於改善營運。該公司一直考慮在英國、法國、西班牙與東歐尋找收購目標；李克對參與整併歐洲的國營電信巨頭向來很熱中。 希臘政府明年將釋出該國最大電信公司OTE的部份股權，銀行業者透露，德意志電信有意入股。其他業者也曾邀請德意志電信一起收購英國電信，但銀行業者表示，德意志電信得賣掉一些資產才能籌足資金。 另外，歐伯曼不太可能出售集團旗下的美國行動通信事業T-Mobile US。他也會繼續進行VDSL高速網路的建置計畫，除非政府要求德意志電信讓競爭對手使用這套系統兩三年時間。德意志電信預定2008年前，在50個德國城市推出這套系統。 德國政府與德意志電信的關係也是外界矚目焦點。柏林當局的對德意志電信的暗助，和德國國會即將通過的電信新法案，都激怒競爭對手與歐盟執委會。歐盟當局宣稱，德國政府準備違反歐盟法律以拉德意志電信一把。 德國政府直接與間接持有德意志電信股份31.7%，自然樂見該公司股價上揚。 德國政府打算長期逐步出脫手中持股，但德國財政部長史坦布魯克（Peer Steinbruck）11月表示，政府不可能在目前的股價賣出持股。這是柏林官方願意接受私募基金業者黑石集團（Blackstone）入股德意志電信和同意更換執行長的原因。 【2006/11/26 經濟日報】@ |
美國如何規劃科管教育？
| 【經濟日報／王雪明】 最近國內興起科技管理教育的熱潮，我國需要怎樣的科技管理人才？或可從美國科技管理教育的發展一探究竟。 1998年，我在美國理海大學攻讀博士學位，有幸參與該校科技創新管理中心主任Alden S. Bean的「美國科技管理教育的由來」報告，他也是美國科技管理教育學程的規劃人。 美國科技管理始於1960年代。1963年世界第一家成立的顧問公司Arthur D. Little發表「美國企業界科技創新的形態與問題」一文，四年後，美國商業部提出「科技創新的環境與管理」報告。 1987年，美國國家研究委員會（NRC）提出「科技管理是國家潛在競爭優勢」的論點，隔年該委員會又提出，科技管理的研究是揭開國家潛在競爭優勢的關鍵；科技管理的重要性，可從NRC的報告看出端倪： 「1986年，美國花費約1,000億美元從事研究、發展、工程與製造活動，將近100萬名美國科學家與工程師從事產品開發，這些研發活動的成功關係著國家的富強與安全，所以科技管理扮演著重要的角色。然而，教導經理人如何從事科技管理工作的教育學程尚未成形，關於這方面的知識是有限的，很少有學者能真正瞭解科技管理背後的問題與解決的方法。」 同年美國國家工程學院辦了一場研討會，與會的工業界代表有波音、杜邦、奇異、通用汽車、IBM、德州儀器，學術界代表則有十餘所知名大學學者，會中將科技管理定義如下： 1.管理單一產品生命周期所需的所有技術。 2.技術流程商品化，以快速建立競爭優勢。 3.產品與流程技術的連結與整合。 對以技術為基礎的產業來說，科技管理可以運用於每一個階段，包括市場行銷、商業計畫、研究發展、產品開發與製造。主要內容涵蓋：研究管理、產品計畫與開發、專案管理、製造流程整合、生產控制、品質保證、資訊系統設計與使用、軟體發展、產品銷售、技術合作方針及技術、財務決策整合。科技管理的知識不僅對研發經理具有價值，涵蓋面應包括製造、市場、財務及整個公司的經營管理。 當時美國工業界也提出八點需求：如何整合技術至公司整體的策略目標；如何快速有效的進入與退出技術市場；更有效的評估技術；如何最有效的完成技術轉移；如何減少新產品開發時間；如何管理大型、複雜、跨領域或組織間的專案或系統；如何管理組織內部技術的使用；如何以槓桿方式利用技術專業或專職。 20年前美國科技管理教育的發展，也許不能完全套用到台灣現在的環境，然而美國依據從市場需求來設計教育學程的精神，也許可以提供我國未來發展科技管理教育的參考。 （作者是長庚大學企管所EMBA班主任） 【2006/11/26 經濟日報】 |
觀點分享》解構優缺點 戰力再升級
| 【經濟日報／吳萬益、譚大純】 民國58年，高雄仁武正義食品公司創辦人張登旺先生，以其慈母為名，推出以動物油脂 (豬油)為油基的食用油「清香油」。後因其接管彰化田中維力公司，遂稱「維力清香油」。 清香油以豬油煉製，因此具有豬油基本的特性：香醇、油煙少、油脂安定性高，但成本亦較高。而上述特性亦形成清香油的優勢點與致命傷。 消費者重視的香醇、安定性高、低油煙等，皆屬清香油較競爭同業勝出之處，也是清香油在市場上優勢之所在。 但台灣民眾對膽固醇敬而遠之，而清香油伴隨豬油油基而來的高膽固醇特性，亦造成民眾對清香油的疑慮；另清香油價格亦偏高。此皆其致命之所在。 雖然清香油有其優點及強項，例如廚房易清理，以及容器保存效果較佳等，但並非一般顧客關切的重點，便成為資源浪費源。而其產品線尚未明顯形成，品牌效果較弱。 好在，由於其顧客以商業用市場為大宗，對此並不重視，所以暫時可以守成，不致造成大礙。 基於上述情況，正義食品也確實持續進行油脂研究，不斷提升清香油安定性並降低膽固醇，亦獲得極大的成效。民國70年代亦曾強調其油煙低、廚房易清洗的特性，以求化浪費源轉為優勢點。 【2006/11/26 經濟日報】 |
成大管理論壇》尋找企業致命傷
| 【經濟日報／吳萬益、譚大純】 美國一位知名的管理學院教授每學期第一堂上課，便要求EMBA研究生拿出紙跟筆，回答下面的問題：「如果明天早上醒來，你翻開報紙，赫然發現你的公司倒閉了，你覺得原因出在那裡？」這個原因就是該公司的「致命傷」。 每個身經百戰的EMBA研究生在回答完這個問題後，多半嚇出一身冷汗，並且開始注意公司的這個問題。 管理…不能只看報告 的確，當公司正常營運時，大部分主管都看不見公司的危機與致命傷。主管常常會被員工努力推行的改革專案、一落落的文書作業、被粉飾過的層層書面報告、被調整過的數字圖表所矇蔽。 等到問題出現端倪，才赫然發覺「為什麼事前沒人跟我報告？」但此時經常為時已晚。身為高層主管，必須隨時思考「我的公司會不會明天突然倒閉？如果可能會，那會是什麼原因？」 為何許多高層主管難以發覺公司的致命傷？最主要的原因在於高層主管經常在超高辦公大樓裏「深居簡出」，距離市場和基層太遠，想法和顧客有嚴重落差；也常常不清楚競爭對手的動作與現況。 判斷…參考績效矩陣 特別是中、大型企業，組織結構疊床架屋，業務與產品增多之後，高層主管一方面分身乏術，另一方面被部屬錯誤資訊誤導，往往無法深刻瞭解顧客和競爭者的狀況，導致判斷錯誤。 為了有效判斷公司的致命傷，近年來頗為盛行的「重要性－績效矩陣」可作為他山之石。重要性－績效矩陣（詳見「維力清香油」個案）由兩軸構成，其中橫軸是本公司（或本公司的商品）的屬性受顧客重視的程度；縱軸則是指相對於競爭同業，本公司在該屬性上表現（或條件）較強或是較弱。根據這雙軸的落點，可判斷出公司產品的優勢點、致命傷、浪費源跟守成區。詳述如下： 優勢點：此屬性受到顧客重視，且本公司表現較同業傑出，自然是優勢所在，亦為不斷維持之處。 致命傷：屬性受到顧客重視，但表現無法與競爭同業抗衡，表示競爭力差，此乃致命傷之所在。業者應設法拉近與競爭對手的距離，否則將成為未來的危機。 浪費源：儘管表現較同業優異，卻並非顧客所關心的重點，使得此優異點變得徒然而浪費。業者應設法引起顧客的重視，使浪費源轉為優勢點。 守成區：儘管表現較同業差，但並非顧客重視的屬性，故暫時不會產生負面效應。此時必須密切注意市場情勢的轉變，低調守成，以防未來市場轉為重視此屬性後，反變成致命傷。 重要性：績效矩陣可協助主管廣泛思考目前產品各個環節潛藏問題的所在，提早察覺逐漸惡化的產品線、企業活動與經營據點。身為高層主管，必須每隔一段時間不忘思考「明天醒來，我的公司會倒閉嗎？」這個問題，並提早進行防範。 （作者是國立成功大學管理學院院長、義守大學管理研究所所長） 【2006/11/26 經濟日報】 |
專家分析》不為營利 貢獻就是成就
| 【經濟日報／林芬慧、張莉莉】 網際網路與資訊科技的快速發展，使OOPS這樣新型態的非營利組織網站，可藉由網路組織全世界的華人義工，參與者透過網路進行協同合作，成果不只呈現在網路，也能即時迅速而廣泛的傳播。具體展現了非營利組織，不再只是聯繫宣傳的工具，更可以利用網路創新經營模式，展現成效。 Web2.0創造新的可能Web 2.0的時代，「網路」提供許多創新的可能性，也創造了深刻的社會意義：網際網路與社會軟體（如新聞討論組、即時通訊、電子郵件、部落格、wiki）孕育出的虛擬學習社群與知識創造社群，可以產生顛覆性創新，如螞蟻雄兵般的發生撼動。 網路社群 一呼百諾 像MIT開放課程，讓全世界可以看到MIT的課程與教授上課的內容。OOPS藉由網路號召全球華人義工協同翻譯，並同時學習MIT的課程。 OOPS的目標是延續麻省理工學院開放式課程計畫，推動「知識共享運動」，並堅持參與者有平等的參與及學習的權利，所以任何人均可認養翻譯課程。 但是這個模式也受到許多的質疑與挑戰；網路義工在討論版上持續回應提問和質疑，也因此翻譯義工的基本理念越來越清晰，進而建構出共識。 年輕領導 熱血管理 從OOPS目前的翻譯成果、規模及影響力來看，這樣的翻譯模式的確是可行的，也有良好的翻譯品質，因此形成另一類型的網路新社會運動，這可能是麻省理工學院在推動開放式課程計畫始料未及的發展。 開放資源（Open Source）的社群領導人通常具有年輕、熱情、有感染力和號召力、為理想而奉獻的特質。 年輕的朱學恆也有一套獨特的領導風格，他認為新時代的NPO管理模式，應該是由義工提出自己的目標、自行組織資源或團隊及執行。領導人不是去管人，而是幫他們調度資源，整合資源；如果義工能力不及時，再由行政中心支援；如果還是不行，就向大眾尋求資源，讓有能力的人來解決。雖然執行起來未必容易，朱學恆也憑他的創意和熱情在實踐他的理念。 非營利組織 新模式 非營利組織（NPO）經常面臨資源或人力不足的窘境；但是OOPS充分利用網路的特質，讓世界各地的義工都可參與或貢獻，創造了新型態的網路NPO模式。 朱學恆認為，每個人最有價值的資產是其「專業能力」，OOPS希望大眾「捐出專業」，網站上列舉義工可參與的事項及工作說明，由網友認養，讓「人人可參與」，有參與就有歸屬感，自然就有貢獻，擴大了組織的能量。 而且網路自動紀錄的功能，使得「人人有貢獻」。網友只要點選瀏覽，就會留下紀錄，這些紀錄也代表網友的認同，可鼓舞義工的參與士氣，增加義工的自我價值感，這些紀錄會有效提升社會大眾及募款對象的認同。 在Web 2.0的時代，可以造就人人有貢獻的網路社群，人人均可參與非營利組織，對非營利事業組織的經營，OOPS的案例可為啟示。 （作者是中山大學資管系教授、資管系碩士生，李小芬整理） 【2006/11/26 經濟日報】 |
中山管理教室》OOPS網路義工傳奇
| 【經濟日報／本個案由中山大學資訊管理系提供】 個案描述MIT開放課程 免費分享 2003年9月美國麻省理工學院的開放式課程（MIT OpenCourse Ware,簡稱MI-TOCW）正式上線，將該校所有課程放在網路上免費分享給全世界，內容包含教授授課大綱、課堂講義、授課錄影檔等資料。 在高喊保護著作權（copy right）發展知識產業的時代，該校卻花費新台幣7億元將所有課程電子化在網路上分享，以釋放著作權（copy left）的方式推動知識共享運動，此舉對於學術界及遠距教學（e-Learning）產業，產生極大的震撼，引起美國、歐洲、日本學術界的矚目，各國名校紛紛跟進推出開放式課程。 MIT開放式課程推出後，數個組織即著手翻譯成十多種語言，因為MIT預計開放2000門課程，課程內容十分龐大，因此，各語系均由國家的教育部門、銀行團、大型基金會、大型企業支持進行翻譯，台灣的OOPS計畫，是唯一由義工透過網路協同翻譯的組織。因成果受到麻省理工學院肯定，該校於2006年2月與OOPS簽約，成為正式合作夥伴。 朱學恆招募 翻譯認養 OOPS網站是奇幻基金會的一項計畫，奇幻基金會是由暢銷書譯者朱學恆個人捐款1000萬元成立，主要宗旨是分享奇幻文學，培養奇幻文學人才。 畢業於中央大學電機系的朱學恆，自幼愛好電玩，高中及大學時代幫雜誌社翻譯電玩文章及奇幻文學，28歲時靠翻譯魔戒賺了2700萬元，懷著回饋網路社群的心理，捐出部分所得推廣奇幻文學。 2003年9月朱學恆在著名的網路與科技雜誌《WIREDMagazine》，看到一篇「處處有麻省理工學院」（MITEvery-where）文章，報導MIT開放式課程，描述一名越南大學生如何利用MIT開放式課程自我進修。 朱學恆上網看了電磁學這門課程，覺得確實精彩。他想這麼棒的線上教學，一定要把它中文化，因此2004年2月辭了城邦出版社專書編輯的工作，全心投入這個翻譯計劃。 計畫開始時只有兩人，好友楊伯瀚協助他設計網站轉貼翻譯好的課程。因為課程太多，接著他們就上網號召義工來幫忙，於是四處轉寄信件，並在相關網站、各處留言版上張貼訊息，招募義工一起來翻譯。 翻譯認養制度及品管OOPS的課程翻譯採認養制，有興趣者可直接在http://sys.myoops.org/線上申請帳號，進入系統中查詢和認養。 義工翻譯好的課程，會由專家學者所組成的「翻譯審定委員會」審查，並將修改的部分回饋給義工，讓義工翻譯能力提升。 因為OOPS秉持的理念是，翻譯是一種學習的過程，「完美的翻譯」是不存在的，除由審定委員審查外，也開放讓網友共同來除錯；因為網站與印刷品不同，可隨時更新的網路特性，可讓翻譯漸趨完美。 全球義工參與OOPS的2000多名義工來自16個國家及地區的，義工學歷從國中到博士皆有，以大學程度最多，背景有上市公司老闆、大學校長、工程師、律師、醫生、小學生等。 義工的工作內容有行政支援、翻譯、編輯、技術資源、英文聽打翻譯。其中比較特殊的「英文字幕聽打計畫」是將影音課程加上英文字幕，協助英文聽力不佳的網友藉由字幕了解老師授課內容，一方面也嘉惠聽障者，這計畫還有英語系的義工參與。 分散在世界各地的義工人數不斷增長，幾個主要大城市人數較多，目前台北、上海、北京、武漢已經有義工組織及聚會。 義工次團體 壯大社群 OOPS是一個義工計畫，靠朱學恆所捐獻的有限經費運作，因義工人數快速增長，基金會七名員工已經難以應付2000多名義工的行政作業，義工還常會給予OOPS 一些建議與創意，OOPS在有限人力無法配合，因此有個明確的政策：「義工帶問題來，最好也帶解決方案來，更理想的是直接帶解決的人力來。」 因此，OOPS的義工發現問題時，就自行提出方案，組成團隊解決問題，漸漸發展出義工次團體，其中包括設計Logo及海報的「品牌行銷小組」、在網路討論區接待的「嚮導小組」；地區性義工組織：上海交大OOPS聽打計劃（OOPS-SJ-TU）、武漢大學OOPS翻譯義工小組。藉由網路技術，OOPS創造了新型態的網路義工組織的模式。 【2006/11/26 經濟日報】 |
訂閱：
文章 (Atom)