| ■ 張正中 共人大審議反分裂國家法，將是兩岸關係一大轉折。檯面上，兩岸不斷放話，釋出各種訊息；檯面下，各有盤算，也有不少動作。一時之間，賽局關係自然浮出，外行的看熱鬧、內行的看門道。 賽局理論是一種策略性思考，加入賽局的雙方，彼此思考對手可能的策略，透過策略推估，尋求自己最大的勝算或利益。這也是一種競爭又合作的關係，結果可能是兩邊都沒討到便宜，甚至兩敗俱傷，但也可能透過溝通談判等途徑，獲致雙贏的局面。 賽局中的「邊緣運用」策略，更常被用在處理政治經濟事務上，典型的例子就是古巴危機。運用這項策略的重要原則之一，就是要提出「可信的威脅」，製造出一個「災難邊緣」的情境，迫使對手妥協或退讓。最近中共審議反分裂法，兩岸不斷放話，從雙方領導人或相關官員釋出的種種訊息來看，其實多少都有這種策略的運用。 不過，這項策略的運用有兩個前提，第一是相信對手也是理性思考，第二是「災難邊緣」若無緩衝斜坡，很容易導致真正的災難。過去的兩岸飛彈危機，如今中共祭出的反分裂法，策略如出一轍，雙方若未能妥慎處置，極易擦槍走火。 兩岸關係糾結多年，但即使台海暗潮洶湧，雙方也都還能保持一定程度的表面和平；危機也常是轉機，希望兩岸領導人都有足夠的智慧，一起來處理這個歷史遺留的問題，一起創造歷史，避免將兩岸帶入毀滅的零和遊戲。 【2005/03/12 經濟日報】 |
2005年3月12日 星期六
話題》賽局理論
聲寶鞏固基本價值 重新出發
| ■ 文／張義宮 聲寶公司去年營運遇到瓶頸，除了旗下新寶科技的虧損，聲寶電子事業部在大客戶Gateway與E-machine合併後，不再銷售電漿電視，也讓公司營收大幅降低。迎接新一年的挑戰，聲寶董事長陳盛泉提出因應對策：痛定思痛，重新整合公司的資源，鞏固核心基本價值，才能逐步走出陰霾。 陳盛泉在對內部員工的一封信中指出，以「鞏固基本價值」為題，並引述美國百年老店席爾斯公司（Sears）的起伏歷程，作為聲寶來借鏡，與員工互勉。 他認為，聲寶的基本價值，就是在台灣有家喻戶曉的聲寶品牌、綿密的銷售網、紮實的物流運送及售後服務，構成聲寶在台灣內銷市場穩定的領先優勢地位。 當然，聲寶也要拓展外銷市場，但當務之急是固守聲寶最強勢的內銷領域，然後在既有內銷基礎上，尋求更多外銷客戶，分散訂單的風險，一步步的擴大外銷市場。 借鏡零售巨人重生經驗 陳盛泉認為，從「席爾斯（Sears）--零售巨人的浴火重生」一書中，深深感受到百年老店席爾斯的起伏歷程，過去十年來兩次瀕臨衰亡、又掙扎找出生路的過程，對照聲寶在歷經進口家電開放、新興資訊產品衝擊、市場通路重組、一度面臨合併、外銷訂單得而復失，還有大陸產品低價競爭的壓力，有很多巧合之處。 該書作者亞瑟馬丁尼（席爾斯在1992年至1999年的執行長）對銷售業務基本價值一針見血地指出「貼近顧客，密切注意對手」的看法，一語道盡企業營運的基本核心。 陳盛泉十分認同這個觀點，在席爾斯在100多年營運歷史中，經歷世界急劇的變化，經歷過兩次世界大戰、經濟大蕭條、科技的演進、新舊文化動盪、日本商社的崛起、美元匯兌的起伏，在這些過程中，席爾斯不斷修正步伐，有時興盛，有時卻衰敗。 亞瑟馬丁尼為席爾斯這百年來的興衰，做了一個引人深思的註解，就是當公司過於注意內部，只強調組織與權力分配，為內部問題紛擾不已而忽略市場上的變化時，即是企業衰敗的前兆。 作者以曾任席爾斯執行長的經驗在書中指出，做為銷售通路的企業，觀察一家公司領導人是否貼近市場的簡單指標，即是領導人能否常常親自到第一線，與客戶或者經銷商為伍，掌握市場的變化。 貼近顧客密切注意對手 否則，領導人常常會被一套自己與自己比較的數字蒙蔽，並形成只靠數字管理的抽象感，根本無法解決第一線的作業問題。等到數字敗象顯現時，要再挽救市場，得花更多倍的成本；有時市場時不我予，更可能引起公司的滅亡。 陳盛泉受到這本書的啟示，在接下聲寶董事長之前，曾多次到國內外客戶與經銷商處討教請益，了解市場動態。他認為，聲寶的營業體質仍擁有絕佳的競爭力，但需要將資源再集中，從客戶的角度出發來修改組織與流程。 因此，他強調以「貼近顧客，密切注意對手」做為一切流程及資源分配的基礎。聲寶在全力鞏固內銷市場、逐步開拓外銷客戶等明確方向下，已逐步走出新寶科技虧損及大客戶訂單流失的衝擊。 今年以來，陳盛泉積極調整聲寶產品的內銷價格策略，讓產品要兼顧「叫好又叫座」。以今年最熱門的32吋液晶電視來說，聲寶一推出即訂出高階機種5.99萬元、平價機種4.99萬元的價格，充分發揮他對貼近顧客、密切注意對手的策略。聲寶務實的價格路線，果然在元月以來帶動液晶電視、電漿電視全機種的銷售量。 價格策略產品叫好叫座 聲寶元月的液晶電視在台灣市場大賣，銷售量逾3,000台以上，電漿電視也逾2,000台，陳盛泉誓言奪回在平面電視的龍頭地位。 為了重振美國市場的業績，聲寶今年美國消費性電子大展（CES）的希爾頓飯店，租用展場，展出今年新款的液晶電視及電漿電視，陳盛泉親往督軍、接單，了解市場動向並會商美國主要的客戶。 他說，聲寶在美國大型3C通路Best Buy及Costco的液晶電視、電漿電視銷售量穩定成長，以MAXENT副品牌，進軍價格優先的量販通路；在利基市場，及以機場、學校、醫院、飯店為主的標案型訂單，則以聲寶主品牌「SAMPO」進軍美國的專業市場。 為提高外銷量，最近聲寶規劃在中東、澳州設立合資行銷據點，以杜拜為主的銷售據點，可以供應中東、印度、俄羅斯及東歐市場，澳洲據點則以澳洲市場為主，加碼拓展外銷市場的版圖，讓挑戰液晶及電視電漿今年出貨量10萬台的目標，成為最低門檻。 在重新整合資源方面，陳盛泉認為，因應聲寶的改造，今年全力進行企業集團的資源整合及採購統合，以聲寶一年購買面板、零組作、塑膠、模具高達40億至50億元的規模計算，若能降低一成的話，生產成本上將可節省幾億元的開支，且這必須靠全面、長期的執行。 【2005/03/12 經濟日報】 |
留住女性員工 雇主新課題
| ■ 劉煥彥 今年有關女性退出職場的話題，可說是沸沸揚揚。大家都讀過雜誌上的尖銳報導，或螢光幕上應邀的來賓侃侃而談，對於女性重返家庭抱持正反不同意見。連在英美大紅特紅的電視影集「抓狂主婦」（Desperate Housewives）受觀眾青睞，都可歸因於許多精明幹練的女性，只能安於家庭生活的事實。 社會熱烈辯論這個話題，並未帶來多少新觀點，主因是缺乏統計數據。似乎沒有人能回答下列問題：有多少工作能力強的女性選擇退出職場？她們退出職場的時間有幾年？有多少想要再回到工作崗位？ 現在我們可以回答這些問題了。美國哈佛商業評論雜誌2月底刊登Hidden Brain Drain專案小組所做的研究，讓外界比以往更能完整勾勒出女性生涯道路。 研究顯示，37%工作能力強的女性選擇退出職場若干時間，21%選擇彈性工時或工時較短的工作。這些在工作上發光發熱的女性，幾乎有60%表示自己的職場生涯曾經中斷過。此外，離開職場的女性中，絕大多數（93%）想回來工作，但只有70%的人能夠如願。 另一項研究結果顯示，女性離開職場的時間出奇短暫，平均只有2.2年，不過即使這種短暫的生涯停滯，對財務的衝擊依然很大。平均來說，暫時離開工作的女性會少掉18%的薪資水準，而若離開的時間超過三年，薪資水準的落後程度會多達37%。 這些研究都顯示，女性人才被僵化的生涯發展道路拒於門外時感到非常氣餒。這項調查是在美國進行，但與英國已知的情況相符。英國就業機會平等委員會2月間公布一份名為「Part-time is no crime - so why the penalty」的報告，其中詳述英國女性離開職場或減少工作時間所出的代價。 這些新出爐的研究道出女性心中的痛處，但為何雇主要注意呢？由於人才爭奪戰已迫在眼前，各家企業需要投入更多精力留住工作能力強的女性員工。 看看以下這些事實：在經歷兩年未見就業率成長的經濟復甦後，大西洋兩岸的就業市場又開始緊縮；1970年代出生的這一代人數較少，但即將進入其工作年齡的「黃金時期」，而35到45歲這個年齡層的工作人力則正在減少；另外生產力提升程度也逐漸變小。 不僅如此，女性就業率也在降低（由於雇主未能對女性有時中斷的生涯類型適時調整，育有小孩已婚女性的勞動參與率，在英美兩國都呈現下滑），這下雇主就會面臨問題了。 新研究反映出一個事實，就是對工作生涯的執著。大部分退出職場的女性巴不得回來上班，並且大談工作對個人的意義，以及成為個人認同的核心。若有機會，女性同胞一定會緊緊抓住工作不放的。（綜合外電） 【2005/03/12 經濟日報】 |
好書導讀》帶腦袋去上班
| ■ 本報訊 一般認為，豐田生產方式是一種嚴苛的削減成本手段，此書卻清楚指出，豐田生產方式得以實踐的關鍵，在於充分發揮人的力量，將人的智慧發揮到淋漓盡致。 「只是來上班，無法進行改善。」愛新輕金屬社長白鳥進治曾經這麼說。 製造現場的工作，通常單調無比。若要你日復一日不斷重複鎖螺絲的動作，怎能不膩？豐田有一家工廠，為了不讓作業人員有這種無奈的情況，而採明確說明工作內容的做法，例如「儀表面板由我負責」。愛新精機也是如此，除了要讓每位員工都是多能工，更透過身兼三職的方式，讓員工無論製造床架、免治馬桶、空調設備，都能一手包辦。 每個員工目前擁有什麼技能，能負責怎樣的工作，從「職業技能訓練表」即可一目了然。從「職業技能訓練表」也可看出，每個人接下來的努力目標。 目標明確，可以使工作成為值得做、值得努力的事。不過，豐田式生產不只是這樣而已。 朝百分之百的工作邁進 「只要辦好主管吩咐的事情就好」，光這樣是行不通的。工作的進行方式，要依照「標準作業」的規定。嚴格遵守「標準作業」之餘，更要思考「如何能讓工作做得更好」。 一般工作可分為「沒有附加價值的工作」、「能提高附加價值、貨真價實的工作」兩個部分， 假設「釘釘子」這項工作費時23分鐘，其中「敲打的時間」屬於貨真價實的工作，費時17分鐘，「伸手拿鐵鎚的時間」就屬於沒有附加價值的工作，要花6分鐘。以機器執行釘釘子的工作，只會增加成本，也不能算是改善。因此，縮短伸手拿鐵鎚的時間，才是改善工作的重點。每個小組像這樣先抓住重點，就能對症下藥進行改善。 豐田式生產強調，把問題清楚攤在員工面前，任何一點蛛絲馬跡的發現，都不能視而不見。給予員工刺激之餘，更尊重他們的「思考空間」。員工不能只是「去上班」，更得「帶腦袋去上班」才行。「認同用腦工作的意義，並能感受用腦的喜悅」，培養這種員工是豐田式生產的目標。 在源源不絕的改善案下前進 如果豐田式生產是一部分幕僚所構思出來的體系，總有一天會走到極限。豐田式生產之所以能夠無限發展，因為它是由生產現場的每一位員工參與提案，由大量的改善案帶領公司不斷進步。 理光公司的社長神戶健二曾說：「本公司的工廠也可以對其他同業開放參觀。就算被偷學，我們也有信心已經又朝前邁進一步。」可見，豐田式生產的產品製造是如此變化無窮，而且變化並非來自向外取經。根據生產現場每位員工的提案、發現而推動的變革，與向外拜師大不相同，力量更為強大。 目前這個時代，仰賴外來的手段、手法無法確保企業立於不敗之地。唯有根植於生產現場的手段、手法才能塑造強大的競爭力。因此，公司不能只管員工是否來上班」，更應該重視的是「員工今天是不是也帶腦袋來上班？」、「今天也進行改善嗎？」塑造讓員工帶著愉快心情來上班的企業文化，是最重要的一環。 聽命行事反而挨罵 「你只會聽命行事，那怎麼成？」在拙著《豐田式育才與造物》新書發表酒會中，豐田汽車社長張富士夫曾提到豐田式生產專家大野耐一的一個小故事： 大野耐一常於晚間下指示：「這裡不好，照這樣改一改。」通常，晚上得到的指示，會於隔天早上開始執行。可是他往往前一天晚上才下指示，隔天一大早就跑來看結果。迫於時間的壓力，我總是先按照他的指示去改善。 結果往往惹來一頓罵：「你幹嘛照我的話做？」雖然被罵得一頭霧水，回頭想想，他是要藉此激勵我：「不要只是聽命行事，要運用自己的智慧，把事情處理得更好。」 同樣地，最佳改善方案會隨情況變化而改變，我也曾經因為忽略這一點，一味遵照上級指示去做而挨了罵：「你到底有沒有動腦筋想，當時情況下，該怎麼做最適合？」 大野耐一對於聽命行事、一味遵照指示的做事方法，一點也不寬待。 豐田式生產指導者，手法不盡相同，有些是跟在身旁亦步亦趨，像帶小孩一樣教得非常仔細。這對受教的一方來說，當然是求之不得，不過，在大野耐一看來，恐怕是教過頭了吧。 我擔任豐田汽車生產技術部長時，常常被他唸：「不要像在上菜一樣，一道道一直往桌上擺，要好好運用生產現場的智慧，讓大家一起集思廣益。」 大野耐一的想法是，做事不能只靠聽命行事，而要運用思考能力，也就是運用「智慧」去做。他不認為思考是彼得‧杜拉克之類的「知識工作者」，也就是幕僚的專屬工作，他要求每位員工都要「動腦工作」，並努力去塑造「動腦的環境」，同時加以實行。 由此可看出他深信「人類擁有無窮智慧」，認為企業成長是由眾人智慧匯流而成的。豐田能有今日，就是仰賴50年來，上至企業領導人下至基層員工，每一個人都運用智慧日復一日從事改善工作所累積的成果。 隨時用腦面對自己的工作 現在的上班族，常被看成「一個口令一個動作」的「等待指示族群」，也常被批評「有能力完成交辦事項，不過僅止於此」。另一方面，也有不少上班族不滿意自己的工作，認為「能力沒有得到適當的評價」、「想做些更值得做的事情」。 員工的「思考能力」無法充分發揮，公司多少要負點責任，但是員工也該檢討自己，是不是有得過且過的心態，認為只要做好交辦事項就好？這些情況對企業或員工，都是一大損失。 在這個沒有範本的時代，光靠知識或是主管指示就想創新，根本是天方夜譚。一定要設法建立一個會運用自己的智慧、每天求進步的組織。 【2005/03/12 經濟日報】 |
第129個妙主意》化熱情為利潤
| ■ 本報訊 吉歐夫立．柏林樂是位修補匠。1980年代末期，他在哈佛神學院就讀時，就開始修補舊手表、筆及打火機。「我喜歡讓東西重新復活。」他解釋道。 在劍橋唸書時，他經常到一家煙斗雪茄店，因為該店的後房間內收藏名筆及骨董。因為買不起舊表，他開始蒐集約25美元的舊筆。 「這些筆就是我的暖身運動。」柏林樂說道。他原本想當位專科教授，後來遷居回紐約市時，卻成為律師助手。 他開始在紐約尋找跳蚤市場和骨董店，購買舊筆並加以修理。有些舊筆超過100年歷史。 「我開始利用自己有的一些零件，再從舊筆商那裡找到一些零件，自己開始組裝。我繼續蒐集，開始在住處工作。」 柏林樂「筆醫生」的美名遠播。他開始在《筆世界》雜誌撰寫關於修筆的文章，而且成為「美國筆收藏家」組織的董事。「我總是喜歡那種活在另一個世紀的感覺。筆可以讓你整個人慢下來，因為它們是非常從容沈著的。電腦讓你什麼都變快了。」 1994年，他的產品及修繕服務，開始有明顯的市場需求。他搬到曼哈頓富雷特龍地區，擁有一個1,000平方呎的工作場所。他變得更忙碌，服務也供不應求。 他在跳蚤市場碰到以前的工作夥伴艾撒克森，兩人成為好朋友。依撒克森後來辭掉醫院管理的工作，加入「柏林樂筆店」。現在，他們這家溫馨的店，既賣骨董也賣現代筆。他們也開了一家筆的博物館，架設網站，並出版一本季刊《找筆人》。「我們是全方位服務的筆店。」柏林樂說道。 柏林樂說，年營業額約有50萬到100萬美元。有時候，他會想自己設計筆款，不過「誰有那個時間？」 柏林樂提供建議給想把興趣轉為事業的創業者：「盡情享受你做的事，金錢就會跟著來。」他補充說，當對興趣的熱情擴大成事業時，一定要有職業道德。為什麼？因為你要在收藏者和顧客間建立長期關係。 【2005/03/12 經濟日報】 |
沃爾瑪經營的七大定律》顧客服務個人化
| ■ 麥可伯格道沃爾瑪多禮好客的南方人性格遠近馳名，員工彼此直呼其名。上自店長下至兼職人員，都別著一個名牌，只有名字沒有姓。山姆‧沃爾頓的明牌上只印了山姆。公司還鼓勵同仁直呼顧客名字，使顧客服務更個人化。 自從山姆倉儲俱樂部的會員卡印上會員的照片後，工作同仁都能叫出每一位顧客的名字。他們也很容易從顧客的信用卡或支票上知道顧客的名字。他們的目標就是把顧客當成鄰居，讓人覺得沃爾瑪就是他們的好鄰居。沃爾瑪的客服訓練也相當有人情味，專門訓練員工對所有顧客微笑，並親切地對待顧客。 十呎法則 沃爾瑪有一種深植企業文化的服務標準，就是所謂的「十呎法則」，工作人員無論何時看到方圓十呎內的顧客，必須馬上報以微笑，並保持目光接觸，問候顧客並詢問是否有需要幫忙的地方。他必須立刻放下手邊的工作，專心對待顧客。 沃爾瑪文化另一個顧客服務的支柱就是「日落條款」，也就是「今日事今日畢」。沃爾瑪要求所有員工收到內部或外部顧客的要求，當天就要把事情處理好。 歡呼口號 沃爾瑪客服標準最重要的文化靠山，就是公司的歡呼口號。在某一次的周末早會上，我頭一次參加沃爾瑪的歡呼口號。我想別家公司的經理一想到周末早上開會時要歡呼公司口號，大概都無法接受。但在沃爾瑪，他們卻盡情熱切地高呼口號，而且往往是站在椅子上！ 山姆‧沃爾頓對於沃爾瑪口號的看法是：「我覺得因為我們都很努力工作，所以沒必要整天板著臉孔，而是應該好好樂在工作的當下。這就像邊吹口哨邊工作一樣，不但可以讓工作的時候比較好過，還能因此而增加工作效率。我們喜歡好玩的事情，我們也的確努力工作，而且我們永遠記得服務的對象－顧客。」沃爾瑪的口號最後總是「誰最重要？」，然後大家齊聲高唱「顧客！」 隨便進一家沃爾瑪的店面，都可以體驗用八種語言所高喊的沃爾瑪口號。因為大多數的店面都是一年365天、一天24小時地工作，所以店長只能天天在人來人往的門口舉行小組會議。因此沃爾瑪的歡呼口號正好公開展示沃爾瑪對顧客服務的承諾。直到今天，這些口號依然是沃爾瑪對新進人員溝通服務哲學的方法，誰都不會搞錯沃爾瑪最重要的人－那就是顧客！ 顧客永遠對 沃爾瑪和山姆‧沃爾頓深受康乃狄克州史戴雷納雜貨商的影響。史戴雷納是全世界最大的乳品店，以創新的顧客服務聞名，率先推出以客為尊會議和顧客建議方案。 山姆常引用史戴雷納的一句話：「顧客守則第一條，顧客永遠是對的，守則第二條，若顧客有錯，請參照第一條守則。」每個經理受訓時都學過這句名言，這也是沃爾瑪的客服精神。 沃爾瑪保證讓顧客滿意。公司相信絕大多數的顧客都是誠實的，所以每當有顧客抱怨時，沃爾瑪同仁總是問顧客：「你要我們怎麼解決這個問題？」同仁獲得充分授權去解決問題。 （本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》） 【2005/03/12 經濟日報】 |
2005年3月11日 星期五
管理教室》東森購物確保第一品牌
| ■ 戴國良 最近經濟部除了著力兩兆雙星產業外，也鼓勵創新型服務產業。畢竟，目前內需服務型產業產值已占國內生產毛額（GDP）68%之高，已成為提升經濟成長率的重要引擎。 觀察近一、二年來國內最引人矚目的創新型服務業，就屬「電視購物」。自五年前，東森公司以正規軍經營方式投入後，大大扭轉國人長期來對電視購物的不良印象。東森電視購物也以快速成長的表現，成為服務業的新興標竿之一。 東森購物近五年來營收飛躍成長。從第一年的5億元、到第二年的20億元，第三年的70億元、第四年的150億元，到第五年（去年）已高達230億元。五年來，營收成長了46倍，創下國內服務業公司成長紀錄。今年，該公司五個購物台的總營收，預估將突破460億元。 雖然目前已有其他集團爭相投入電視購物市場，但從競爭策略理論及實務營運面來看，東森擁有七點競爭優勢，是其他競爭對手短期難以匹敵，包括： 一、專業人才團隊優勢，整個媒體集團擁有7,500人，上、中、下游三家公司員工歷經15年磨合，形成強大的作戰團隊。 東森以電視台起家，電視媒體的企劃、製作及播出，是其核心競爭力。電視購物行業結合節目、購物專家、製播、工程、企劃、商品、資訊IT、客服、媒體整合行銷、會員經營及物流等十多個部門，只有在團隊合作默契良好下，才能成功經營。 二、具有「先行卡位，先占先贏」優勢。後進者，往往要花更多的人力、物力、財力，才能跟上。 三、獨有的組織能力優勢。電視購物在台灣是新興行業，其中涉及節目流、金流、商品流、資訊流、物流、企劃流及客服中心流等諸多複雜的執行細節，東森購物在摸索中不斷嚐試失敗，才累積經營Know- How，這不是競爭對手可以輕易模仿的。 四、擁有「規模經濟」優勢。東森已經擁有410萬收視戶。 五、擁有有線電視產業上、中、下游垂直整合的競爭優勢。旗下電視台、媒體科技、公關、休閒娛樂公司等形成龐大連結企業集團，集團間資源整合價值鏈可以充分發揮。 六、結合電視、型錄及網路購物，形成三合一的「交叉綜效」型事業版圖。 東森企圖以「三冠王」策略，讓這些事業各自分散風險，同時又互相資源整合及交叉行銷，發揮綜效，形成集團化的虛擬通路第一品牌。 七、經營理念追求創新力、速度力及應變力。這也是東森三合一購物能夠領先競爭對手的關鍵。 電視購物台，除了房子及原廠汽車不太可能賣以外，幾乎什麼都賣。估計珠寶鑽石、家電、服飾、家具、電腦、家用品、音響、化妝保養品等零售產值，每年至少逾1兆元。客觀推估未來五年內，電視購物的市場占有率至少會有一成以上，即會有1,000億元的市場規模。目前市場產值約為300億元。換言之，未來還有三倍的成長空間。可見，電視購物產業必然是企管BCG理論中的明日之星。 東森購物所提供的數據顯示，自從富邦mo-mo台開台營運後，東森購物台的業績仍然不斷成長，並未受到富邦購物開台的影響，也顯示電視購物產業正式在台灣形成氣候，並且健康快速成長，整個新形態行銷通路的市場大餅，也因為更多人投入而更大。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2005/03/11 經濟日報】 |
管理挑戰》培養接班人 創造企業永續生命
| ■ 林士和 台灣歷經半個多世紀的經濟發展，逐步發展出一些大型企業集團，並在全球市場有一定的影響力。但此數十年的光陰，也使得這些企業的第一代創業者，逐漸步入老年或屆臨退休年齡，讓傳承成功經驗和延續企業永續經營等問題，變成眾所關注的議題。 放眼當今世界上的成功企業，固然有些是近年新興經濟時代下快速崛起的明星公司，多數仍為老字號企業，成長過程已歷經數次企業領導人的更替，但公司仍能穩健發展，並將既有基業發揚光大。所以，重視企業接班問題，可協助國內企業集團安然度過第一代創業家老化的危機。 但談到接班問題，似乎多在專業經理人接棒或家族繼承的議題上打轉，以接班人身分來看待此一問題。須知，真正面對領導人轉換危機的是企業本體，以企業所面對挑戰的角度，來審視接班人應具備的條件，有助於重新聚焦在如何為股東、員工、顧客挑選具有經營延續能力的領導者，而非重視接班候選人的身分背景。 以企業永續經營面切入，擔任一家已具備相當基礎企業的接班人，應擁有下列能力： 願景力 企業設立的目的，是依據成立宗旨，完成任務使命。具體而言，就是透過企業的營運活動，滿足顧客需求，為社會與總體經濟創造價值。既然企業存在的意義，是扮演好本身的經濟、社會角色，企業的永續經營也就必須建構在此基礎上，現有的領導者和未來的接班人都要擁有找尋、建立、達成企業願景的能力。 但談論接班人的願景力，容易陷入一種迷思，認為企業目前的卓越市場地位，應歸功於過去的成功經驗，接班人的使命是一致性地延續此既有的成功願景，新人上台不應政策急轉彎。 此立論固然有根據，實務上亦不乏新人新政的失敗案例，一般人卻忽略，此迷思是建立在企業正值成長期或再凍結期的前提上。若企業已度過草創期而步入成長階段，此時接班人當須堅守前任者在草創期摸索出來的發展策略，繼續貫徹執行。 再凍結期是指企業變革時，由解凍期走向改革期、再走向凍結期的過程中，正處於將新變革成果深植企業文化的再凍結期，企業接班人自然不宜再啟動新變革，讓企業退回改革期的動盪階段。 若企業並非處於成長期或再凍結期，則蕭規曹隨的策略就值得深思檢討。因為企業是個有機體，會在時空環境的變化下，處於不同的發展階段。甚至交棒者在領導權過繼前，常因歷史包袱或年老力衰等因素，使企業發展停滯，而有步向衰退期或需要變革的危機。此時，企業接班人必須具備願景力，將一切回歸到基本面，重新省思企業的成立宗旨、審視企業的市場地位、規劃企業的未來發展方向，以勾勒出企業成長的新願景。 執行力 無論是傳承前交棒人的成功策略，或依據環境評估而提出的新願景，貫徹執行是接班人贏得穩固地位的不二法門。企業經營棒交接，不只是交、接者之間的問題，更是企業內員工、投資人，乃至於外界客戶、供應商共同關注的事件。經營者異動會給利害關係人帶來不安全感，他們難免會以過去領導者的言行，來評比新接班人的各項能力和表現。接班人短期內要拿出一定成績，建立大家的信心，因此，執行力是必備的能力。 長期來說，接班人接下領導企業的重責大任，自然必須帶領企業持續成功發展，開創新局，執行力就是落實此職責的必備條件。 內部凝聚力 企業旺盛的生命力，來自求新求變、永不自滿的奮鬥精神，維持與強化企業活力，是接班人的重大挑戰。企業交接時，舊有策略制度及組織架構，並非要全盤改變，才算突破創新，事實上，企業應養成隨時革新的習慣。接班人接手後，不應停下已推動的變革創新腳步，重做前任領導者已完成的規劃評估工作，甚或倉卒進行人事異動、突然引進大批人馬，反而應把重點放在多認識既有經營團隊，並督促他們持續推動已展開的計畫，絕不能讓接班事宜形成既定政策空窗期，或經營幹部人心不安的作業空轉，造成企業發展停滯。 由經營團隊的角度來看，公司領導人固然有其不可否定的重要地位，會影響企業成敗，各階層主管亦扮演關鍵角色。激發管理團隊持續努力、穩固經營幹部向心力、凝聚決策階層共識，以強化個人作戰能力，並轉化成企業整體競爭力，是企業接班人不可不備的重要技能。 柯林斯在《從A到A+》一書中指出，企業領導人選好接班人，是讓企業從良好提升到卓越，並在世代交替後更加成功的一項必要特質。超過百年成功歷史的奇異公司（GE）前執行長魏爾契，在自傳中提到他選擇接班人的嚴謹和漫長過程，這是奇異賦與領導人的一項重要職責。由此可見，正視接班人制度是企業基業長青的關鍵之一。 及早認知和確定接班人條件，並儘早篩選、培養具潛力的繼承人，有助於企業建立千秋萬世基業的穩固基礎。 【2005/03/11 經濟日報】 |
沃爾瑪經營的七大定律》小贈品服務哲學
| ■ 麥可伯格道 沃爾瑪的內部顧客服務標準，讓我想起一句格言：「人人為我，我為人人！」 我從沃爾瑪和山姆‧沃爾頓身上學到一項認同員工和顧客的秘訣。山姆從紐奧良地區的經理身上學到一種顧客服務的概念，叫做「小贈品」（lagniappe）。「小贈品」是為了表達謝意所送的小禮物，如買12個甜甜圈加送一個。沃爾瑪灌輸員工這種觀念，提供超越顧客期待的服務品質。 在員工關係方面，小贈品可能是寄到員工家裡的一封感謝函、表揚優良表現的別針或只是一句簡短的感謝。在顧客服務方面，小贈品的觀念可能是免費贈品、現金回饋或買一送一特惠。感謝顧客上門消費也是另一個好例子。 積極的禮節 每家沃爾瑪店門口的接待員，是小贈品的具體表現。在別家店，看不到接待員對著顧客微笑並親切地說「歡迎光臨」。他們甚至主動送上購物推車，敦促你趕快去買東西。這些接待員讓你覺得自己是沃爾瑪大家庭的一份子，他們很高興見到你。山姆把這種顧客服務的方法稱為「積極的禮節」。他發現為顧客多付出一點努力，並關懷他們的需要，可以提高他們的回店率。有趣的是，接待員的第二項責任是盯緊進進出出的顧客，預防偷竊行為。 小贈品是一種偉大的顧客心理學。顧客一踏進店門口就產生好印象，比較願意在店裡花久一點的時間，買多一點東西。從微笑的笑臉，到色彩明亮的標示，使沃爾瑪店裡到處充滿驚喜，使平淡無奇的購物變成一場冒險之旅，提高了顧客的購買衝動。小贈品只是你所沒有預期的小小驚喜，但沃爾瑪知道你會喜歡。 讓購物成為驚喜 小贈品花不了多少錢，卻能提高顧客對購物的認知價值。山姆‧沃爾頓以前總是鼓勵店面同仁對顧客微笑。他認為微笑不花錢，卻能表示你關心對方，使他們倍感溫馨。他希望同仁都把顧客當成朋友、鄰居或客人。小贈品孕育了善意、正面的顧客關係，最重要的是，還提升了業績銷售。 沃爾瑪的顧客服務戰術充滿運用小贈品的機會包括：打招呼、微笑、主動送上購物推車、目光接觸、熱情地問「我能幫忙嗎？」、運用積極傾聽的技巧、熟悉店內環境並清楚商品所在位置、引領顧客前往想購買的商品貨架、快速結帳和感謝顧客光顧。小贈品的概念也一絲不苟地落實在一排排充滿驚喜的產品與價格。顧客的興奮之情溢於言表。 在沃爾瑪的整個購物經驗，是小贈品概念的延伸，你在店裡每個轉角都會發現小小的額外驚喜：更低廉、從未見過、絕不容錯過的好價格。對某些人而言，在超級購物中心買東西，就像一場脫離現實的冒險之旅，總是要等到購物推車再也裝不下戰利品才罷手。回家之後家人間還津津樂道地分享購物中不可思議的驚奇感受，撿到便宜的興奮之情久久不退。 我認為沃爾瑪店裡的顧客服務經驗，大多要歸功於山姆對小贈品概念的重視。小贈品概念是沃爾瑪具體實踐超越顧客期待的方法。有人問山姆他的成功秘訣，他總是說：「日日夜夜、無時不刻地想超越顧客的期待。」山姆總是很小心，絕不過度承諾顧客，而使他們期待落空，寧可保守承諾，而超越他們的期待。 山姆‧沃爾頓研究全面品質管理大師戴明的學說，甚至跑到日本，從他那裡學到許多寶貴的顧客服務技巧。我相信他對小贈品和超越顧客期待的信仰，也是受到日本企業的影響。 （本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》) 【2005/03/11 經濟日報】 |
2005年3月10日 星期四
推銷高手》用字遣詞 大有關係
| ■ 洪良浩 客戶就像一個鑼，你怎麼敲，鑼就怎麼響，只要敲對地方，用力妥當，鑼聲洪亮，迴聲繞耳。 業務人員也一樣，面對客戶，如何敲醒他心中的鐘，讓客戶的心聲與你的思想，進入同一個頻率，產生迴盪，增加衝擊力，是一大挑戰。面對客戶時，不論你是探索客戶境況要素、了解客戶購買動機，或是探知客戶預算、促成交易，關鍵的因素在於用字遣詞，運用得當，訂單唾手可得；否則，你只是兜圈子，白白浪費時間。 剛進入銷售領域的新兵，許吾芝畢業後，挾其行銷專業的背景，經過短暫的培訓之後，就投入拜訪客戶的實戰。他說：「每當我詢問客戶他們的採購預算是多少時，客戶就面有難色地支吾其辭，不願正面回答。」很多人只要聽到「預算」一詞，對於來訪的推銷員，一律堅稱不知情，給予閉門羹。 「預算」與「投資」可說是一體的兩面，若改換語氣說：「這是件重大事情，貴公司準備投資多少？」客戶就會洋洋得意地說出一個龐大的金額。 用字遣辭關係重大，以下實例可供參考。 一、避免敏感辭彙 銷售藝術品的人，絕不把自己的工作，說成是商業性質濃厚的成交訂單，他們會很技巧地以「割愛」一詞來取代「銷售」這個說法；珠寶業務人員閉口不談「價格」，而以「投資」來代替；銷售機器設備或高單價商品如汽車的業務人員，也會從「投資」的角度切入，強調「長期投資將來會增值」等事實。 二、確認交談的核心問題 業務人員與潛在客戶交談的核心問題，務必先確認清楚，是問題的澄清、需求的確認、或未來的機會所在？例如潛在顧客在汽車展示間觀看汽車時，業務人員趨前交談時，應該探知顧客的看車來意，是自用？商用？贈送子女？獲知來意之後，才能確認需求，進行交談。針對自用者，應把重點放在安全性，商用者應強調經濟效益，贈送者則應了解對方的預算多寡、贈送的緣由或是贈送對象。 三、多做引導，製造緊迫性 獲知對方需求後，不要急於提供答案，應擴大話題，引導對方重視相關問題。例如祖父購車贈送給剛考上大學的孫兒，業務人員不必急於推薦某一款新車，應了瞭解用車目的，若是上學代步用，則耗油量、安全氣囊的裝置、被竊的可能性、學校停車位的可獲性等安全性考量，都可能左右車款的選擇。交談過後，讓對方認同這些問題的重要性，最後才做建議。 四、描述購後效益 購買前的期望，是銷售的最大動力，每一位購買者都會幻想購買後的種種好處，你必須為潛在客戶繪出一幅美麗的圖畫，告訴他這一切的「投資」將為他帶來美麗的人生、讚美的眼光、生活的舒適，然後總結地說這樣的「投資」，長期分攤下來，「報酬」可觀。 （作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登http://master.chinamgt.com） 【2005/03/10 經濟日報】 |
行銷管理典範》管理產品與服務開發流程
| ■ 資誠智識中心 藉由引進新產品及重新調整既有產品功能，企業創造了新市場和成長機會。愈來愈多企業採取新產品開發最佳實務，聚焦於成本、品質與上市時間。 一、微調開發前置作業，減低風險 開發新產品的巨額成本及高失敗率，是現代企業最大的經營風險之一。主要的問題在於，許多計畫未進行前置研究，便直接從創意階段進入產品開發階段。頂尖企業會透過投資組合規劃、市場分析及概念測試等活動，做好生產前置作業。 二、透過階段門檻系統，尋求成本、時間和績效最佳化 階段門檻系統（Stagegate System）做為驅動產品開發的藍圖，可以透過選擇正確的專案、早期偵測失誤、跨功能部門合作及較短的開發周期，讓企業有效執行產品開發計畫。 三、深化顧客知識，提升產品開發水準 客戶參與是新產品開發成功的核心，最佳實務企業在產品開發初期，會從客戶處獲取靈感。深入了解客戶，企業才能透過他們的眼睛觀察產品、提升產品開發者的客觀性、減低開發周期與成本，進而成為市場主導者。 四、測試產品，確保切合市場需求 嚴格測試是產品開發成功的關鍵，不僅對品質、開發時間和成本有重大影響，還能讓企業推出行銷計畫、廣告及產品前，修正產品功能。頂尖企業會訪問潛在客戶，了解產品對客戶的吸引度以及客戶的接受障礙、不滿原因、產品效益等，最後決定是否進行全面生產。 五、仔細規劃與監控，以支援產品上市活動 上市活動會影響產品的成功與否。頂尖企業會謹慎規劃上市計畫，以確保達成預計目標。上市活動須配合市場進入時點，也有賴合適的產量、強大的銷售支援及持續的績效評估。 【最佳實務】 食品大廠Del Monte利用「概念測試」，針對喜歡罐裝食品的顧客，調整義大利麵醬的產品設計。該公司進行許多概念量化測試，包含產品名稱及口味。發展出原型產品後，要求潛在顧客比較該公司與競爭者的產品。結果顯示，顧客偏好該公司新產品的比例高出近一倍。 資料儲存設備領導廠商Iomega在Zip磁碟機上市前三個月，產品設計突然喊停。客戶焦點群體排斥這項產品設計，因為它採上方換片的設計，焦點群體卻偏好前方換片的設計。Iomega 的工程師重新設計產品，及時趕上上市時程，客戶更展現極佳的耐心，願意等候二個月讓產品順利交貨。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2005/03/10 經濟日報】 |
行銷管理典範》管理產品與服務開發流程
| ■ 資誠智識中心 藉由引進新產品及重新調整既有產品功能，企業創造了新市場和成長機會。愈來愈多企業採取新產品開發最佳實務，聚焦於成本、品質與上市時間。 一、微調開發前置作業，減低風險 開發新產品的巨額成本及高失敗率，是現代企業最大的經營風險之一。主要的問題在於，許多計畫未進行前置研究，便直接從創意階段進入產品開發階段。頂尖企業會透過投資組合規劃、市場分析及概念測試等活動，做好生產前置作業。 二、透過階段門檻系統，尋求成本、時間和績效最佳化 階段門檻系統（Stagegate System）做為驅動產品開發的藍圖，可以透過選擇正確的專案、早期偵測失誤、跨功能部門合作及較短的開發周期，讓企業有效執行產品開發計畫。 三、深化顧客知識，提升產品開發水準 客戶參與是新產品開發成功的核心，最佳實務企業在產品開發初期，會從客戶處獲取靈感。深入了解客戶，企業才能透過他們的眼睛觀察產品、提升產品開發者的客觀性、減低開發周期與成本，進而成為市場主導者。 四、測試產品，確保切合市場需求 嚴格測試是產品開發成功的關鍵，不僅對品質、開發時間和成本有重大影響，還能讓企業推出行銷計畫、廣告及產品前，修正產品功能。頂尖企業會訪問潛在客戶，了解產品對客戶的吸引度以及客戶的接受障礙、不滿原因、產品效益等，最後決定是否進行全面生產。 五、仔細規劃與監控，以支援產品上市活動 上市活動會影響產品的成功與否。頂尖企業會謹慎規劃上市計畫，以確保達成預計目標。上市活動須配合市場進入時點，也有賴合適的產量、強大的銷售支援及持續的績效評估。 【最佳實務】 食品大廠Del Monte利用「概念測試」，針對喜歡罐裝食品的顧客，調整義大利麵醬的產品設計。該公司進行許多概念量化測試，包含產品名稱及口味。發展出原型產品後，要求潛在顧客比較該公司與競爭者的產品。結果顯示，顧客偏好該公司新產品的比例高出近一倍。 資料儲存設備領導廠商Iomega在Zip磁碟機上市前三個月，產品設計突然喊停。客戶焦點群體排斥這項產品設計，因為它採上方換片的設計，焦點群體卻偏好前方換片的設計。Iomega 的工程師重新設計產品，及時趕上上市時程，客戶更展現極佳的耐心，願意等候二個月讓產品順利交貨。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2005/03/10 經濟日報】 |
行銷管理典範》管理產品與服務開發流程
| ■ 資誠智識中心 藉由引進新產品及重新調整既有產品功能，企業創造了新市場和成長機會。愈來愈多企業採取新產品開發最佳實務，聚焦於成本、品質與上市時間。 一、微調開發前置作業，減低風險 開發新產品的巨額成本及高失敗率，是現代企業最大的經營風險之一。主要的問題在於，許多計畫未進行前置研究，便直接從創意階段進入產品開發階段。頂尖企業會透過投資組合規劃、市場分析及概念測試等活動，做好生產前置作業。 二、透過階段門檻系統，尋求成本、時間和績效最佳化 階段門檻系統（Stagegate System）做為驅動產品開發的藍圖，可以透過選擇正確的專案、早期偵測失誤、跨功能部門合作及較短的開發周期，讓企業有效執行產品開發計畫。 三、深化顧客知識，提升產品開發水準 客戶參與是新產品開發成功的核心，最佳實務企業在產品開發初期，會從客戶處獲取靈感。深入了解客戶，企業才能透過他們的眼睛觀察產品、提升產品開發者的客觀性、減低開發周期與成本，進而成為市場主導者。 四、測試產品，確保切合市場需求 嚴格測試是產品開發成功的關鍵，不僅對品質、開發時間和成本有重大影響，還能讓企業推出行銷計畫、廣告及產品前，修正產品功能。頂尖企業會訪問潛在客戶，了解產品對客戶的吸引度以及客戶的接受障礙、不滿原因、產品效益等，最後決定是否進行全面生產。 五、仔細規劃與監控，以支援產品上市活動 上市活動會影響產品的成功與否。頂尖企業會謹慎規劃上市計畫，以確保達成預計目標。上市活動須配合市場進入時點，也有賴合適的產量、強大的銷售支援及持續的績效評估。 【最佳實務】 食品大廠Del Monte利用「概念測試」，針對喜歡罐裝食品的顧客，調整義大利麵醬的產品設計。該公司進行許多概念量化測試，包含產品名稱及口味。發展出原型產品後，要求潛在顧客比較該公司與競爭者的產品。結果顯示，顧客偏好該公司新產品的比例高出近一倍。 資料儲存設備領導廠商Iomega在Zip磁碟機上市前三個月，產品設計突然喊停。客戶焦點群體排斥這項產品設計，因為它採上方換片的設計，焦點群體卻偏好前方換片的設計。Iomega 的工程師重新設計產品，及時趕上上市時程，客戶更展現極佳的耐心，願意等候二個月讓產品順利交貨。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2005/03/10 經濟日報】 |
管理教室》領導力 策略的起點（下）
■ 潘信宇
短期：謀合
工作經驗和分派任務，是發展領導能力的主要方式。有機會達成績效突破，不僅對於達成公司目標非常重要，對發揮菁英員工潛力也是關鍵。可惜的是，有些企業不願意承擔風險，他們認為過去的工作經歷和職務歷練足以代表未來表現，因此光憑這兩點選擇人才，希望如此就能掌握新的商機。
然而，這種做法的成功機會微乎其微，因為過去有效的經驗和技能，用在未來的機會上，未必就能再度帶來突破。比較好的做法是，以企業營運目標和個人發展目標，來培訓現有及儲備幹部，以因應新商機。這種多面向的方法，讓個人和商機更能彼此謀合。此一方法要成功，管理高層必須對每位員工都瞭若指掌，從專業的技能（領導特質、個人潛能、職務歷練）到重要個人特質（行事風格與偏好、性格與動機、目前的態度和心態等）都有全面的了解。公司可以根據主客觀資訊（上司、同僚、顧問或其他消息來源）評估員工各項特質。
為了發展短中長期所需的領導力，公司得先清楚確認誰是領導人才，同時說服他們相信機會的潛力。企業往往低估這項挑戰。管理高層常自以為，知道哪些菁英員工願意而且有能力接受新的挑戰，結果卻是事與願違。
有家跨國企業在設定大幅成長目標後，執行長要求管理委員會的20名成員，針對30項新計畫所需的領導職缺，各自寫下提名人選。絕大多數成員有把握的提名人數，頂多只有五到十人，而且多有重複。所有成員都提名了所謂的「標準人選」———那些向來以執行力著稱的經理人。
公司若想同時執行這30項方案，名單上的候選人將會工作過量，其他有潛力的人才卻得不到機會發光發熱。因此，無論短中長期，公司都須建立更有系統的領導人才培育機制。策略不可能憑空達成。勝任的領導人可以讓公司夢想成真，從寄望商機，進而躍升為實現潛能。
管理高層必須評估公司的領導力落差，再按短中長期分別設法加以彌補。更好的做法是，將領導力與策略發展整合，好讓公司的領導班底和商機彼此謀合。
（本文翻譯整理自「麥肯錫季刊」"The McKinsey Quarterly"2005年第一期的"Leadership as the starting point ofstrategy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。）
【2005/03/10 經濟日報】
短期：謀合
工作經驗和分派任務，是發展領導能力的主要方式。有機會達成績效突破，不僅對於達成公司目標非常重要，對發揮菁英員工潛力也是關鍵。可惜的是，有些企業不願意承擔風險，他們認為過去的工作經歷和職務歷練足以代表未來表現，因此光憑這兩點選擇人才，希望如此就能掌握新的商機。
然而，這種做法的成功機會微乎其微，因為過去有效的經驗和技能，用在未來的機會上，未必就能再度帶來突破。比較好的做法是，以企業營運目標和個人發展目標，來培訓現有及儲備幹部，以因應新商機。這種多面向的方法，讓個人和商機更能彼此謀合。此一方法要成功，管理高層必須對每位員工都瞭若指掌，從專業的技能（領導特質、個人潛能、職務歷練）到重要個人特質（行事風格與偏好、性格與動機、目前的態度和心態等）都有全面的了解。公司可以根據主客觀資訊（上司、同僚、顧問或其他消息來源）評估員工各項特質。
為了發展短中長期所需的領導力，公司得先清楚確認誰是領導人才，同時說服他們相信機會的潛力。企業往往低估這項挑戰。管理高層常自以為，知道哪些菁英員工願意而且有能力接受新的挑戰，結果卻是事與願違。
有家跨國企業在設定大幅成長目標後，執行長要求管理委員會的20名成員，針對30項新計畫所需的領導職缺，各自寫下提名人選。絕大多數成員有把握的提名人數，頂多只有五到十人，而且多有重複。所有成員都提名了所謂的「標準人選」———那些向來以執行力著稱的經理人。
公司若想同時執行這30項方案，名單上的候選人將會工作過量，其他有潛力的人才卻得不到機會發光發熱。因此，無論短中長期，公司都須建立更有系統的領導人才培育機制。策略不可能憑空達成。勝任的領導人可以讓公司夢想成真，從寄望商機，進而躍升為實現潛能。
管理高層必須評估公司的領導力落差，再按短中長期分別設法加以彌補。更好的做法是，將領導力與策略發展整合，好讓公司的領導班底和商機彼此謀合。
（本文翻譯整理自「麥肯錫季刊」"The McKinsey Quarterly"2005年第一期的"Leadership as the starting point ofstrategy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。）
【2005/03/10 經濟日報】
2005年3月9日 星期三
智慧大富翁》人人可以大鵬展翅
| ■ 林富元 我與許多朋友一樣，有一段時間淪陷於長期解不開的困擾裡，一向樂觀的自己，遭受到不少莫名又陌生的挫折感。尤其當這些困擾來自於某些人際因素時，左思右想也找不出解困之鑰，因而長期困處於毫無意義，但又揮不去斬不斷的空洞殘局裡。 有一天大清早，小兒子要求我載他到遠地參加辯論比賽。我一直有早起的習慣，但因為染上新科技帶來的新毛病，每天早起後第一件事就是打開電腦，接收電子郵件。一旦看到大量的電郵，很自然地就在電腦前綁上一兩小時，不弄完不甘休。 所以，我幾乎已經忘記早晨的外面世界是什麼樣子。 那一天，早上5點開了約1小時的車，送小兒子抵達目的地後， 我在6點多從高速公路開車返家。時間是周六早上，周末大清早路上車子不多；矽谷長達兩周的冬季暴風與傾盆大雨剛好結束，一路清新乾淨，山色輕爽，路徑舒暢。 我一邊聽音樂，一邊腦子裏可能還在想一些無聊的問題。山路一轉，看到滿窗的初晨曙光。那布滿大地、從山端樹梢照透滿車的早晨陽光， 既舒暖又光明，和白天的陽光非常不同。我打開車窗，讓晨光與微帶山氣的涼風為我沐浴臉龐，也趁機大口的呼吸。忽然間，我覺得自己是天下最幸運最幸福的人。我回想到自己演講時常常告訴他人， 對一切要「知恩、惜福、感謝」，它真正就是這麼一回事！ 這一天的晨曦曙光，與往常應該沒有不同；卻讓我在那一瞬間，又與真正的內在自己重新連接上（Re-connect）。經年累月，我們為了理想而努力追逐尋求，其實許多人的心路歷程一樣，外在功名利祿或有所得，榮耀成就也偶有建樹；但忙碌爭奪之餘，內心不為人所知之處，與原來的自己斷線了，忘記自己了，迷惑失落了，disconnected了！ 我當時只覺得自己擁有的何其多！整條山路，滿山陽光，大地微風，新鮮空氣，只有我一個人享用。我立刻許下一個心願，我要牢牢抓住此刻感覺，作為今後生活與工作的基礎。 天地間豐富的能量充沛地存在每一個空間，人世間充滿廣寬的資源，都可以為我所用所享，我何其幸運擁有這麼多美好的東西。 雖然我們仍經常因為讀到其他成功者的偉大事蹟而自慚形穢，雖然我也和很多人一樣，在工作時碰上奸詐之人或諸般不順， 但在那一刻，我清楚地知道，做一個「我」真好。 我不曉得那一刻的感覺能夠帶動支撐我多久，但我很清楚，在主觀因素毫無改變的情況下，只因為享受到數十分鐘的陽光與山風，心中便徹底有所領悟。 （作者是著名創投家；亞美智庫基金會發起人；矽谷玉山科技協會副理事長；「成功快樂企業家」系列作者。 Email：Happyboblin@Yahoo.com） 【2005/03/09 經濟日報】 |
豐田 啟動戰力引擎 爭霸世界第一
■ 戴國良
2004年度，豐田汽車集團全球合併營收突破18兆日圓（約新台幣5.3兆元），獲利逾1.2兆日圓（約新台幣3,500億元），創下新雙高紀錄。雖然豐田汽車全球銷售量752萬台，僅次於美國通用汽車的899萬台，但獲利是通用汽車的三倍，這是全球豐田人的榮耀與驕傲。
領導班底布局
今年2月初，豐田正式對外宣布，將在6月股東大會，通過表現卓越的總經理張富士夫升任副董事長，副總經理渡邊捷升任總經理。另外，各界臆測，豐田董事長奧田碩將在2006年6月卸任，轉任日本經濟團體聯合會會長；屆時，若無意外，張富士夫將進一步晉升為董事長。
其實，早在去年秋天，名譽董事長豐田章一郎、奧田碩及張富士夫三位最高首腦，即已密商決定由渡邊捷升任總經理。日本媒體形容，豐田爭霸世界第一的領導體制與陣仗，已正式成形、運作。
渡邊捷能夠從六位副總經理人選中勝出，主要是有採購、生產、事業開發、經營企劃及人事等部門的歷練，也曾立過不少戰功。1999年，他提議改革新車種研發設計組織體制，結合研發設計、採購、生產及銷售等四個主要部門成為一個強勁的開發團隊，並在13個月內就迅速開發新車款上市。渡邊捷也有效降低汽車零組件及配件採購成本，對豐田汽車獲利率高居業界之冠貢獻良多。
傳賢不傳子
豐田汽車1935年創立以來，一直由創辦人家族經營，但到1995年，不再由家族成員繼任，高階經理人奧田碩接下經營棒，2000年又由張富士夫接掌，如今再度傳賢不傳子，深獲日本輿論界好評。
這一次的人事晉升，現任名譽董事長豐田章一郎的孫子豐田章男，由常務董事升任副總經理，以增加他的工作與職務歷練，他未馬上獲升總經理，主要有二個原因：
一是豐田是全球性大企業，高層人事變動受到全球媒體及投資者注目。目前，在日本東京證券交易所上市的四家豐田關係企業，總經理均由豐田家族成員擔任，為符合公司治理潮流、避免招致家族企業批評，豐田汽車決定連續三任總經理都由專業經理人擔綱。
二是豐田汽車是擁有26萬名員工的巨大組織體，挑選一個具有凝聚全球員工向心力的新領導者，一直是豐田高層最頭痛的問題。張富士夫2001年曾發表「TOYOTA WAY」經營哲學，如何續保營收及獲利不斷成長，並隨時保有危機意識，也考驗新領導者。
普遍被認為未來五年會接任總經理的豐田章男，目前負責中國及亞洲事業。奧田碩說：「高階人事晉升必須非常慎重及用心。豐田章男未來是否可以升任總經理，還不一定。一定要很明顯對公司發展有重要戰功的人，才能說服全球26萬豐田人。」
以「全球化豐田」自許的豐田汽車，2003年全球市占率已達11%。公司已訂下2006年全球銷售850萬輛、2010年全球市占率15%的目標，屆時，將可超越通用，成為全球汽車業霸主。
奧田碩回想1995年，美國政府為保護國內汽車業者，對日本製高級車築起進口稅率100%的高關稅障礙。當時擔任豐田董事長的豐田章一郎，對美國的霸權主義深感不滿，誓言要在他的有生之年超越美國，稱霸全球。2005年的今天，豐田已超過美國福特汽車及戴姆勒克萊斯勒汽車，和全球第一大通用的銷售量差距，已縮小到147萬輛。
渡邊捷認為，豐田要爭霸世界第一，須從幾個方向努力，包括：
1.擴增美國及歐洲據點，更加用心經營。
2.中國及亞洲汽車市場，未來十年成長潛力無窮，值得進一步開發。
3.持續改革生產與採購同步化，讓總生產成本進一步下降，以確保激烈價格戰下的獲利力。
4.因應全球急速擴張，儘快解決海外人才不足問題。
5.在美國產銷非常成功的Lexus高級車，今年8月將回銷日本市場，大力搶攻高級車市場，已設立140個銷售據點。
6.進一步落實提升豐田全球競爭力的決心。
目前為止，豐田汽車日本國內生產量、海外生產量，約各占一半比例。日本市場已漸飽和，大幅成長已不可能。豐田要達成2006年賣掉850萬輛車，2010年超越通用汽車的目標，勢須仰賴美國、歐洲及亞洲三大市場的成長。因此，豐田汽車目前最大的課題，是急速擴大海外事業。
短期內，美國仍是全球最大市場，豐田美國廠已聘用逾3萬員工，持續推動在地化經營，確保品質提升，強化新車商品魅力，改善經銷商獎勵，以及提升低成本競爭力，都是未來的重要課題。
傲慢是勁敵
渡邊捷認為，雖然豐田汽車在全球市場頗有斬獲，其實也面臨市場巨變與無情競爭的挑戰 ，包括各國政府築起進口障礙、歐美大廠形成「包圍網」、日產與雷諾汽車結盟，以及韓國汽車急起直追。
渡邊捷並沒有因此而憂心忡忡，他語重心長的表示：「我認為豐田最大的敵人，就是員工有傲慢與怠慢的心態。對全球有26萬名員工的龐大組織體來說，組織官僚化、員工危機感不足，都會滯延改革腳步。尤其，北美廠的汽車品質改革步伐仍太慢，各部門的協調不足。未來的目標，是希望儘快移植日本國內的成功體驗及作法，成功複製到美國市場。」
如何消除組織體內的傲慢與怠慢之心，將考驗「張．渡邊」新體制。這也是豐田2010年能否超越通用汽車，榮登世界第一寶座的關鍵所在。
豐田汽車已將美國通用汽車放在射程內，預料2006年，「張富士夫當董事長，渡邊捷當總經理」的雙強人領導體制及陣仗，將堅固成形。由渡邊捷所率領的新經營團隊，6月接棒後，將正式啟動引擎戰力。
爭霸全球汽車市場的「豐田世紀追夢」，夢想實現的日子已愈來愈近。全球豐田人已擺出攻擊戰陣，一心想攻占2010年的終極目標。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/03/09 經濟日報】
管理極短篇》成功者 製造機會
| ■ 張盛華 Sacha Guity：「世上的成功者，正是能夠製造機會的人；『沒有機會』永遠是弱者的推託之詞。」 常聽到一些生意人埋怨：「市場機會愈來愈少，生意愈來愈不好做。」科技進步神速，市場無遠弗屆，搶得先機的企業往往一飛沖天，錯失機會的企業則日見凋零，這似乎已是商場的不滅定理。發掘機會，成為企業生存的關鍵。 日本企業家口正美曾表示，能創造附加價值，才不至於落入價格競爭。因此，創造附加價值就是在創造機會。勤與顧客互動的企業，才能選擇正確的目標市場及產品的定位，並研擬優質的商品策略，快速提升公司競爭力及獲利力。 然而，不少企業從「過去」尋找機會，也有不少企業在「當下」尋找機會；從實務的角度來看，縱然能在這兩個時段找到機會，所能獲得的利益必然有限，而且成本高昂。 所謂的「機會」，應該是「先於眾人之前、快於眾人之先」，在他人之前取得優勢地位。台灣連鎖業者紛紛跨足大陸尋找商機，卻發現當地市場競爭之激烈，絕對比之台灣有過之而無不及，但仍在苦撐待變；統一企業7-Eleven有鑑於此，2000年就已經進入菲律賓開闢商機，現今已獲得相當成就。這就是「先於眾人之前、快於眾人之先」。 就管理的藝術而言，經營者尋找商機，不能局限在以現的統計數字來判斷機會，而應該充分了解過去、借鏡現在，才能創造未來的機會。因此，成功者正是能夠製造機會的人；「沒有機會」永遠是弱者的推託之詞。 【2005/03/09 經濟日報】 |
領導力 策略的起點（中）
| ■ 潘信宇 清楚掌握領導力落差，將有助於策略思考。不過，為了保留最多的選擇，公司還必須思考如何彌補落差。想減低策略失敗的風險，必須在以下三個時期，分別按領導需求調整做法。 長期：定位 公司必須在當下做好定位，以實踐未來三到五年的策略目標。例如，某家南韓消費用品公司18個月內，成功將核心商品推廣到日本市場，甚至涉足非核心產業，如低價位旅社。日本市場一向封閉排外，該公司能夠在成熟的日本市場贏得極高的占有率，憑藉的就是事先建立領導班底。 在進軍日本市場五年前，該公司就開始延攬經理人才，送往日本———和親善的日本合作夥伴進行人才交流———培訓一批可以在日本負責營運的南韓領導人才。 在許多亞洲主要成長市場，具有國際觀的地方領導人才非常搶手，報酬再高也請不到。這時，可以考慮歸國人士（大部分是歐美學成歸國）。不過，許多公司發現，歸國人士薪資高，而且對地方企業文化和產業特性缺乏認識，很難發揮效益。 公司必須在進入市場前十年甚至更早，就延聘、培訓儲備幹部，並協助他們建立獲得長期成功所需的內部網絡。舉個例子：過去數十年來，某家美國金融服務業巨擘有系統的聘用全球頂尖人才，讓他們輪調公司內部各重要部門。這項人力資源投資，成果豐碩。無論進入哪個新興市場，該公司都能派出提供完整金融服務的團隊，由能力卓越的領導人打前鋒。反觀其他競爭者，往往市場拓展範圍受限，或必須提供較高薪資吸引人才。 中期：培育 公司須事前培育執行特定職責的領導人，以因應未來一兩年的需求。公司必須找出，領導幹部扮好未來角色所需的技能、行為和心態。不少經營者花費數年時間，培養個人專業技能，累積產業知識，卻甚少發展管理利害關係人和建立網絡之類的能力。 例如，某家大型資源公司的高階經營者指派可能的繼任人選負責關鍵領導職務，並根據個人特質（優缺點、學經歷和專業技能等）及未來領導職務的成功因素（產業或專長技能、個人或變革管理能力，以及對本土文化與產業的認識）加強各項促進繼任者成長的措施，如諮詢、指派新任務等。 另一家公司則是提前六個月，將新職務告知接任者，並為他們報名參加自我規劃的預備課程。所有準領導幹部必須撰寫個人發展計畫（說明新職可能面臨的挑戰），並列舉各項有助於接掌新職的學習機會和發展活動，例如，向資深退休前輩尋求建議，或擬定計畫，說明如何應付就任新職的頭100天。 公司也提供四個學習模式。「自我領導」：提升自我察覺、技能精進和發展規劃。「領導他人」：在特定環境下藉助同僚之力，以獲得最佳表現。「領導趨勢」：辨識並理解競爭環境中的趨勢潮流。「變革領導」：與利害關係人合作，帶領組織尋求突破，並挑戰公司既有的方法和思維。 （本文翻譯整理自趭麥肯錫季刊趫The McKinsey Quarterly 2005年第一季的"Leadership as the starting point of strat-egy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。） 【2005/03/09 經濟日報】 |
2005年3月8日 星期二
效率提升》品質管理要件
| ■ 張昆典 舉凡商業文書、簽約文件、往來備忘錄、產品規格書、設計圖件、工程圖說，都是各行各業經常要經手的書面資料，也是生產、交易、處理事務的依據，為免出差錯，這些文件的正確性益顯重要。 在影印機未普遍、電腦應用未普及之前，文書再製不易，即使修改也要花很大力氣，因此書面資料製作都非常謹慎，正確性自然高。也因為較少再製，傳送到各相關人員手中的資料，少有差異，每個人都使用相同的文件資訊，無論溝通、處理都不容易出差錯。 但是隨著科技進步，彈指之間，各式文件都可以大幅改變，即使正式文件也經常做進版修改，因此短時間內經常有頻繁的變動與文件傳輸，稍一不慎就會忽略到新進版次的文書，甚至文件傳送速度落後於修改，致造成資訊不一致，溝通發生問題。 很多人都有這樣的經驗，與電話另一端的人說了老半天，雖然談的是同一件事，內容似乎不盡相同，甚至覺得雞同鴨講，最後謎底揭曉，原來雙方拿的雖是同一件事的文件，卻因為版次不同，意見無法溝通、談不出結論，甚至事後發現結果與預期不同。追根究柢，肇因於品管出了問題。 在變動快速的環境下做事，千萬不可自亂陣腳，反而更要遵循程序、把持原則，重視品質管理，才能有效率地做出正確的事，降低生產成本，創造利潤。做好品質管理的要件就是：製作適當的文件、適當時機交付、交到適當人手中、大家共同使用適當版次。如此做出適當的產品，品質才能確保，利潤也才能確保。 【2005/03/08 經濟日報】 |
董事長愛說笑》水漲船高
■ 戴勝益
一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。
油菜仔花田、雲海、百馬奔騰、陽明山櫻花、繁星、大草原、成功嶺閱兵、群山、大合唱等等，無一不是「數大便是美」。
解讀：
1.一人獨領風騷的時代已經過去了；整齊水準、同步並進的團隊才是大家的驕傲。
2.讓身邊的人強，讓下屬強，你才會更強。這就是「水漲船高」的道理。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/03/08 經濟日報】
一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。
油菜仔花田、雲海、百馬奔騰、陽明山櫻花、繁星、大草原、成功嶺閱兵、群山、大合唱等等，無一不是「數大便是美」。
解讀：
1.一人獨領風騷的時代已經過去了；整齊水準、同步並進的團隊才是大家的驕傲。
2.讓身邊的人強，讓下屬強，你才會更強。這就是「水漲船高」的道理。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/03/08 經濟日報】
運用科技 強化物流系統
■ 麥可‧伯格道
先進的科技很重要，它與沃爾瑪的最佳實務物流策略搭配得天衣無縫。透過衛星與廠商、物流人員、總部、POS系統和個別產品條碼的電子資料交換（EDI）系統，奠定了科技管理的基礎，使公司能透過接駁式轉運管理成千上萬的在庫品。山姆‧沃爾頓雖然討厭花錢引進新科技，但也夠聰明，懂得優秀的IT 系統可以幫公司省下更多錢。沃爾瑪在科技上的投資一直沒有間斷，投資金額占業績比重比競爭者高。
沃爾瑪用VAST衛星系統（指使用天線直徑小於2.4公尺的遠端衛星地面站），管理好幾百萬種湧進店裡和物流系統的產品。VSAT科技實現了「即時」存貨控制的理想。顧客購物後，VSAT系統立刻調整存貨量，並透過沃爾瑪的物流補貨系統直接下單。
接駁式運送、回程順便載貨和衛星科技所省下的成本，替沃爾瑪創造重要的競爭優勢。控制產品運到店裡的動向和時機，是沃爾瑪另一種利用規模經濟所創造出來的優勢。擁有自己的車隊和接駁式轉運的技巧，減少處理產品的步驟，也進一步降低成本。物流速度加快，提高店內產品周轉率，把缺貨可能減到最低，也提高單位面積營業額。較少的產品處理過程，自動降低商品損壞的數量。店面也享受到所需庫存空間大減的好處。每個物流中心負責物流半徑300公里範圍內的80到100家店面，大幅節省倉庫和存貨成本。
想要和沃爾瑪競爭，得一年到頭都好好控制開銷。你不必像愛因斯坦那麼聰明，只要不斷控制費用，一再尋找降低費用的可能，並將降低費用的意識全面融入公司的費用管理系統。
依照業績百分比決定費用開銷，代表費用會隨著業績的起伏而上下浮動。這也就是為何店長的績效是依照業績、人員薪資和耗損來決定。若業績增加，費用不變，價格就會降低。若業績下降，優秀的零售商就會降低當周的費用，以減少損失。零售業的成本控制不是靜態的，而是動態的。只要店長把事業當成自己的，就能做好成本控制。
沃爾瑪許多節省成本的觀念都很容易了解，但若貴公司不改變公司文化和做生意的方式，很難去執行這些觀念。公司領導人須全心投入成本控制與成本降低的工作，杜絕浪費的行徑。唯有如此，這些好習慣才會在公司生根。
山姆‧沃爾頓說，經常費用是任何一家公司都必須謹慎以對的大敵，才能確保獲利的空間。沃爾瑪的費用哲學就是，公司每浪費一塊錢，就等於從顧客口袋裡拿走一塊錢。它不計一切地要求大家想辦法省錢，最後果然聚沙成塔，幫公司省下大把銀子，最後這些省下的錢又回饋給顧客，提供價格更低的產品。
（本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之四）
【2005/03/08 經濟日報】
領導力 策略的地點（上）
■ 潘信宇
企業若是缺乏勝任的核心領導幹部，在適當層級運作，策略再好，也會失敗。許多企業擬定策略，執行起來卻困難重重。公司自認有能力攫取商機，卻往往只能眼睜睜看著期望落空。很少公司知道原因何在。
能力不符、資產配置不佳或執行不當都是可能的原因。然而，絕大多數公司都沒有體認到，新的策略需要新的領導統御能力，更遑論將領導力視為策略的起點。優秀的經理人能夠說到做到，達成承諾的成果，偶爾會推動公司的進步，好的領導者卻能帶來突破。他們藉由推出新產品，進入新市場，或以更低成本達到更佳績效，創造前所未有的成果。領導人指的不只是核心高層，基本上還涵蓋可以帶動績效突破的3%到5%的各層級員工。
企業的策略面向和因應方案增加，領導人的壓力也隨之加大。我們研究各行各業各種規模的企業發現，高績效企業，尤其是企圖心較強烈、策略調整較激進的企業，最難找到合適的領導人。當然，績效不佳的企業，領導力也不足。
很少評估領導力落差
絕大多數執行長都同意，領導統御非常重要，但少有人精確評估公司內的領導力落差。能夠建立機制，適時培養足夠質、量的領導人，把握企業發展機會的執行長，更是屈指可數。
只要拿完成策略目標———如拓展現有業務或開創新業務———所需的領導人數目，和現有領導人數目相比，就能發現公司的領導落差何在。就算人數夠，能力也或有不足。比方說，一家計劃跨國營運的公司可能發現，現有的領導人對陌生地區的文化理解（敏感度）不夠。或者，一家計劃進入新市場的企業可能發現，工程人員太多，創業人才太少。
執行策略方案之前，沒有系統化評估領導力現況，可能使高層陷入慌亂，趕在最後關頭彌補領導力落差，因此付出慘重的代價。
長短期的威脅與挑戰
短期而言，企業推動新策略卻缺乏適任的領導人，將迫使現有的領導人擔下額外的職責。這時，領導人通常選擇放棄成效較慢、較不顯著的事務（如人員培訓）。企業過度倚重現有的領導人，更會讓他們的整體表現大幅滑落。首先，這種折衷的做法會影響策略目標的執行。公司若在人手不足的情況下，繼續執行策略，通常都假設次佳的領導人也可以完成目標，或者認為完成部分目標，也能得到（原先預期的）部分成果。然而，經驗告訴我們，這些看法大錯特錯：關鍵的一步失誤，可能破壞整樁投資。
長期而言，落差遲遲未能彌補，必然導致領導人量和質的下滑，公司陷入惡性循環：優秀的領導人不是過度消耗，就是任意調動，無法培育後進。最終，現有領導人只得將位子交給沒有經驗、缺乏準備的繼任人選。惡性循環若持續下去，公司的核心營運和策略成長便會面臨威脅。
領導人或策略優先？
既然領導力落差的後果如此嚴重———缺乏執行力，再完善的策略也只是空中樓閣———為什麼多數公司都是在執行策略時，才發現領導力落差呢？這個問題引伸出另一個更基本的問題，那就是：是先有策略，還是先有領導人？面對這項難題，不少公司想出一些有效對策。
某家成功的美國跨國企業集團會定期討論如何整合策略與領導力。任何的策略方案在執行前都必須回答一個問題：到底由誰負責執行？只要公司領導人不足，就不執行計畫。
還有一個方法，就是以公司開發新業務、採行新方法或做出其他突破的能力，來進行企業的策略選擇———換言之，這是企業的領導力。例如，某家成功的資源公司若想擬定全球業務拓展策略，必須針對維持及擴張現有業務、發展新業務、改造企業營運方式（如風險管理）和帶動公司徹底改變等各方面，評估需要哪些、哪樣的領導人才，才能在未來五年讓公司有所突破。
接著，公司根據需求，和現有的領導班底相比，以便了解領導力落差。之後，再擬定決策，判斷哪種方法最能落實策略，決定是否需要修正藍圖，是否從公司內培養領導幹部或自外界延攬人才。
第三種方法，是考量不同方案所需的領導人的數量、時間和類型，分別擬定達成預定策略目標的步驟。如果迫於市場的時間壓力，無法及時培育所需的領導人，或許會放棄某些方案。
例如，亞洲某家食品業龍頭旗下有五個強勢的國內品牌，如果希望成為亞太地區的霸主，至少有三種選擇：謹慎的做法是，在每個海外市場先推一個品牌進行測試，再引進其他四個品牌。第二個方法是，先在中國某個城市推出單一品牌，作為灘頭堡，之後再一區一區向其他地方拓展。最後一個方法是，在每個地區市場收購一個國內品牌，獲取通路和地方經驗，之後逐步將旗下全部（五種）品牌推銷到中國各地市場。
不同的領導力需求
決策時，需要考量諸多因素（如公司承擔風險的意願），不過，上述個案，不同的選擇各有其領導力需求。
要執行第一種做法，可以找至少五到十名具有全方位能力的領導人———有能力建立地方網絡、在陌生環境工作，並管理五個品牌的創業家。
第二種做法則需要找一位非常熟悉灘頭堡市場的業務開拓人才，由他指導四到六名儲備幹部，再讓他們分頭拓展市場業務。此外，業務開發領導人也能協助公司尋找合作夥伴，加速腳步，更有信心進行區域拓展。
相對的，第三種做法是短期需要一位專家，幫公司建構、評估和協商交易；中期則需要幾位能負責每個區域市場營運的領導人。這家食品業者在嚴格評估現有及儲備幹部之後，決定採取第三個方案。
以上三個方案讓我們知道，一開始便思考領導力問題，會如何影響策略的走向、過程與結果。但在策略研討過程中，能更早思考領導力問題，甚至在選擇策略大方向之前就考量嗎？
想做到這點，公司必須認真考量現有的領導力資源———包括幹部的類型和能力———再按評估結果擬定策略。例如，某製造商的優勢在於領導幹部的行銷能力出眾，可以考慮採取市場導向策略，甚至銷售其他製造商的產品。如此一來，領導力確實成為擬定策略的起點。
（本文翻譯整理自《麥肯錫季刊》"The McKinsey Quarterly"2005年第一季的"Leader-ship as the starting point of strategy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。）
【2005/03/08 經濟日報】
2005年3月7日 星期一
職場馬拉松》堅持信念 相信專業
■ 林婉如
他，領港員，俗稱引水人。在台灣的各個國際港，引水人協助船隻進港，是一群最專業的海事人員，政府規定引水人一定要當過船長，所以，當領港員是所有船員的最高職涯目標。
這項工作既專業又危險，對港口的海象、地形（海面下）、海流，以及船隻都要十分瞭解，才能安全將船帶進港。同時，無論海面狀況為何，都必須攀爬繩梯上船（有的船七、八層樓高）。所以，是很耗體力又危險的工作。目前，全台只有數十名領港員。
當他還是船長時，有一回，船在美國卸完貨要回南美，行經秘魯外海南太平洋，時間約莫下午5時多，大副神色慌張來找他。飛奔到駕駛台，大副用手指著正前方，赫然發現一片很長的白色沙灘，趕緊用望遠鏡觀看，仍是相同的景象。
「怎麼可能？幾小時前才定位記錄（當時尚無衛星定位儀），大洋中怎會出現沙灘？」當時船正以20節的速度前進，是要相信自己的眼睛，還是相信科學技術？要繞道還是直駛？該回頭或堅定信念地往前開？
開船可不像開車，說轉彎就轉彎，說停就能停，若選擇繞道而駛，會延宕多少時間難以預測，因為，地圖上根本沒有這個島。若堅持前進，最壞的情況是擱淺、求救，再來就是一連串的脫困過程。最好的情況，則是發現一個沒人知道的島，這個島以他為名。當時心中百味雜陳，天人交戰，任何決定，結果都會相差很，而且船長必須下決定。眼見，白灘愈來愈近。
「船穿進去了，站在甲板上，整個頭皮發麻！」那片白灘竟是一群數百萬計的海鰻，在太陽光的照耀下呈現出白色，而整個海面被壓到平順無波。船在魚群中足足開了一個多小時。
根據事後瞭解，原來有一條「智利暖流」由智利到秘魯，會讓海裡的浮游生物，從海底湧到海面上，所以，成為世界三大魚場之一。
「在短促的時間內作重大決定，要相信受過的專業訓練，並堅持信念！」領航員說。
【職場馬拉松加水站】
當一些職場現象「看起來」不符合邏輯時，即便親眼見識，也未必是事實。特別是在壓力或情緒下，很可能會因想太多而節外生枝，也可能因為想得不夠周全而誤判。在時間與成敗壓力下，以過去的「專業」訓練和經驗為緯，科技技術為經，並堅定執行。事過境遷，還要檢討原委，作為日後的寶貴經驗。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書「你知道我的鞋子穿幾號嗎」，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2005/03/07 經濟日報】
他，領港員，俗稱引水人。在台灣的各個國際港，引水人協助船隻進港，是一群最專業的海事人員，政府規定引水人一定要當過船長，所以，當領港員是所有船員的最高職涯目標。
這項工作既專業又危險，對港口的海象、地形（海面下）、海流，以及船隻都要十分瞭解，才能安全將船帶進港。同時，無論海面狀況為何，都必須攀爬繩梯上船（有的船七、八層樓高）。所以，是很耗體力又危險的工作。目前，全台只有數十名領港員。
當他還是船長時，有一回，船在美國卸完貨要回南美，行經秘魯外海南太平洋，時間約莫下午5時多，大副神色慌張來找他。飛奔到駕駛台，大副用手指著正前方，赫然發現一片很長的白色沙灘，趕緊用望遠鏡觀看，仍是相同的景象。
「怎麼可能？幾小時前才定位記錄（當時尚無衛星定位儀），大洋中怎會出現沙灘？」當時船正以20節的速度前進，是要相信自己的眼睛，還是相信科學技術？要繞道還是直駛？該回頭或堅定信念地往前開？
開船可不像開車，說轉彎就轉彎，說停就能停，若選擇繞道而駛，會延宕多少時間難以預測，因為，地圖上根本沒有這個島。若堅持前進，最壞的情況是擱淺、求救，再來就是一連串的脫困過程。最好的情況，則是發現一個沒人知道的島，這個島以他為名。當時心中百味雜陳，天人交戰，任何決定，結果都會相差很，而且船長必須下決定。眼見，白灘愈來愈近。
「船穿進去了，站在甲板上，整個頭皮發麻！」那片白灘竟是一群數百萬計的海鰻，在太陽光的照耀下呈現出白色，而整個海面被壓到平順無波。船在魚群中足足開了一個多小時。
根據事後瞭解，原來有一條「智利暖流」由智利到秘魯，會讓海裡的浮游生物，從海底湧到海面上，所以，成為世界三大魚場之一。
「在短促的時間內作重大決定，要相信受過的專業訓練，並堅持信念！」領航員說。
【職場馬拉松加水站】
當一些職場現象「看起來」不符合邏輯時，即便親眼見識，也未必是事實。特別是在壓力或情緒下，很可能會因想太多而節外生枝，也可能因為想得不夠周全而誤判。在時間與成敗壓力下，以過去的「專業」訓練和經驗為緯，科技技術為經，並堅定執行。事過境遷，還要檢討原委，作為日後的寶貴經驗。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書「你知道我的鞋子穿幾號嗎」，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2005/03/07 經濟日報】
數位貝多芬 音樂的蘋果紅紅紅
■ 廖玉玲
iPod和iTunes音樂商店讓蘋果電腦改變了個人電腦、消費性電子產品、音樂三種產業的遊戲規則。其中，蘋果電腦的軟體技術扮演關鍵角色，讓消費電子業者可能花許多年還趕不上……
融合高科技與時尚感的裝潢，很難讓人聯想這是一家電腦公司的直營店。更神奇的是，每個從店裡走出來的顧客，似乎都迫不及待想告訴全世界，他們的產品有多棒。
25歲的拜倫一面把玩著新買的粉紅色iPod mini，一面興高采烈地說：「我喜歡它的音質，還有這麼多首歌可以帶著走。我的死黨，大家都是人手一機，我只是覺得，該是跟上流行的時候。」
截至元月公布財報日為止，蘋果電腦2001年推出的iPod，至少已銷售1,000萬台，光是去年一年，就賣出820萬台售價介於249美元到399美元的高檔產品。
大眾媒體轉成個人化媒體
未來學家沙佛說，這是大眾媒體轉變為個人化媒體的結果。
不過，蘋果電腦並非一直如此順利。1990年代，蘋果電腦的個人電腦市場占有率一路萎縮至2%，購買麥金塔電腦的企業，不過是拿來處理影像編輯和文件設計。到1990年代末期，連程式設計師都不太願意編寫麥金塔電腦適用的軟體。蘋果電腦體認到，需要外部助力來推一把。
他們往原點思考，決定請回1986年離開的創辦人喬布斯。其實喬布斯也沒閒著，另外成立Next電腦公司，也接掌電腦動畫公司皮克斯。1997年蘋果電腦買下Next，喬布斯展開以軟體為主軸的蘋果電腦振興計畫。
軟體需要長時間建構，喬布斯的首要任務，是讓公司至少能維持基本營運。他回鍋任執行長的第一年，收了幾條生產線，導致營收減少約15%，成為59億美元，只略微超出蘋果電腦極盛期的一半。他還做了一件跌破所有人眼鏡的事：找死對頭蓋茲幫忙。雙方協議，微軟公司購買價值1.5億美元的蘋果電腦股票，並承諾持續供應Office和瀏覽器軟體給麥金塔電腦使用，讓蘋果電腦的產品至少能和市面上的個人電腦市場接軌。
另一方面，喬布斯也用硬體來製造話題。1998年，他們推出iMac，讓電腦不再只是白色、冰冷的機器。這招果然有效，iMac很快就與時尚劃上等號。
不過，這些舉動只是他用來爭取時間的方法，喬布斯的重心在Mac OS X。這個新的作業系統，以Unix為基礎發展，經過無數次試驗與近1,000位電腦怪傑的努力，OS X作業系統終於在2001年問世。
現在一談到蘋果電腦，許多人馬上聯想到iPod。連Sony公司社長兼首席營運長安藤國威也說，蘋果電腦的成功，要歸功於開發出一個簡單好用的產品。但喬布斯認為，好用的軟體，才是打開硬體商機的關鍵，也是蘋果電腦能重回主流市場的要素。其中最好的例子，其實就是iPod現象。
iPod雖然先打入可攜式數位音樂播放機市場，但市面上也陸續推出同類型產品，只是目前尚未有任何一種產品可超越iPod，這都要歸功介面和設計無人能出其右。
然而，即使有眼光者如喬布斯，難免也有失誤。回想2000年夏天，喬布斯說：「我覺得自己像個笨蛋。」當時他專注於改良影像編輯，完全沒注意到上網下載MP3已成青少年的全民運動。
等他發覺後，倒是一刻也沒耽誤。他要求光碟燒錄器成為麥金塔電腦的標準配備，但裡面的軟體呢？視窗軟體已有數種程式可選，但沒幾個開發商懂，不過其中一家叫SoundStep的公司，是蘋果電腦的離職員工羅賓創立的。當時只有28歲的羅賓開發出一個尚未成熟的SoundJam程式，喬布斯還是毅然決然買下這家公司。不到四個月，第一版的iTunes誕生，正好趕上一年一度的麥金塔世界展。iTunes不僅簡化輸入和壓縮歌曲的程序，還是一個精巧的高容量資料庫，不論是儲存成千上萬首歌曲，或是找特定曲子，都能在瞬間辦到。
喬布斯是鮑布狄倫和披頭四的樂迷，iTunes問世前，他也想過，如果能把數位音樂放在像隨身聽那樣的裝置中，豈不更拉風？他要羅賓開始研發這種產品。這個任務當然更艱鉅，不僅要修改iTunes，也要為這個基本上等於一部微型電腦的裝置，重新建立小型作業系統，並設計使用者介面，可以像i-Tunes在麥金塔電腦上一樣，輕易就能分類與搜尋音樂檔案。九個月後，2001年11月，堪稱數位音樂革命性產品的iPod，正式與世人見面。不到一年半，iTunes線上音樂商店開張營業。
蘋果電腦應用和網路服務副總艾迪‧修說：「我們原先預期六個月內賣出100萬首歌曲，沒想到六天內就達成這個目標。」蘋果電腦已出售2.5億首歌。
撼動微軟軟體霸主地位
iPod和iTunes音樂商店讓蘋果電腦改變了個人電腦、消費性電子產品、音樂三種產業的遊戲規則。其中，蘋果電腦的軟體技術扮演關鍵性角色，讓消費電子業者可能花許多年還趕不上。
蘋果電腦也要撼動微軟的軟體霸主地位。喬布斯總喜歡說，微軟長角（Longhorn）作業系統有的功能，他們的下一代作業系統「老虎」（Tiger）一樣也不會少。他說：「視窗95是抄襲原來的麥金塔。現在他們又要再次抄襲我們。」
當然，如今看來前景無限好的蘋果電腦，也有一個極大的不確定因素。去年7月，喬布斯被診斷出罹患胰臟癌。開刀和復原的過程雖然順利，但這也提醒投資人和蘋果迷，這位被《從A到A+》一書作者柯林斯封為「商業界貝多芬」的策略家，對公司有多麼重要。蘋果電腦公司上下和投資人莫不要為這位奇才禱告，祝他身體健康，長命百歲。
（綜合外電）
【2005/03/07 經濟日報】
iPod和iTunes音樂商店讓蘋果電腦改變了個人電腦、消費性電子產品、音樂三種產業的遊戲規則。其中，蘋果電腦的軟體技術扮演關鍵角色，讓消費電子業者可能花許多年還趕不上……
融合高科技與時尚感的裝潢，很難讓人聯想這是一家電腦公司的直營店。更神奇的是，每個從店裡走出來的顧客，似乎都迫不及待想告訴全世界，他們的產品有多棒。
25歲的拜倫一面把玩著新買的粉紅色iPod mini，一面興高采烈地說：「我喜歡它的音質，還有這麼多首歌可以帶著走。我的死黨，大家都是人手一機，我只是覺得，該是跟上流行的時候。」
截至元月公布財報日為止，蘋果電腦2001年推出的iPod，至少已銷售1,000萬台，光是去年一年，就賣出820萬台售價介於249美元到399美元的高檔產品。
大眾媒體轉成個人化媒體
未來學家沙佛說，這是大眾媒體轉變為個人化媒體的結果。
不過，蘋果電腦並非一直如此順利。1990年代，蘋果電腦的個人電腦市場占有率一路萎縮至2%，購買麥金塔電腦的企業，不過是拿來處理影像編輯和文件設計。到1990年代末期，連程式設計師都不太願意編寫麥金塔電腦適用的軟體。蘋果電腦體認到，需要外部助力來推一把。
他們往原點思考，決定請回1986年離開的創辦人喬布斯。其實喬布斯也沒閒著，另外成立Next電腦公司，也接掌電腦動畫公司皮克斯。1997年蘋果電腦買下Next，喬布斯展開以軟體為主軸的蘋果電腦振興計畫。
軟體需要長時間建構，喬布斯的首要任務，是讓公司至少能維持基本營運。他回鍋任執行長的第一年，收了幾條生產線，導致營收減少約15%，成為59億美元，只略微超出蘋果電腦極盛期的一半。他還做了一件跌破所有人眼鏡的事：找死對頭蓋茲幫忙。雙方協議，微軟公司購買價值1.5億美元的蘋果電腦股票，並承諾持續供應Office和瀏覽器軟體給麥金塔電腦使用，讓蘋果電腦的產品至少能和市面上的個人電腦市場接軌。
另一方面，喬布斯也用硬體來製造話題。1998年，他們推出iMac，讓電腦不再只是白色、冰冷的機器。這招果然有效，iMac很快就與時尚劃上等號。
不過，這些舉動只是他用來爭取時間的方法，喬布斯的重心在Mac OS X。這個新的作業系統，以Unix為基礎發展，經過無數次試驗與近1,000位電腦怪傑的努力，OS X作業系統終於在2001年問世。
現在一談到蘋果電腦，許多人馬上聯想到iPod。連Sony公司社長兼首席營運長安藤國威也說，蘋果電腦的成功，要歸功於開發出一個簡單好用的產品。但喬布斯認為，好用的軟體，才是打開硬體商機的關鍵，也是蘋果電腦能重回主流市場的要素。其中最好的例子，其實就是iPod現象。
iPod雖然先打入可攜式數位音樂播放機市場，但市面上也陸續推出同類型產品，只是目前尚未有任何一種產品可超越iPod，這都要歸功介面和設計無人能出其右。
然而，即使有眼光者如喬布斯，難免也有失誤。回想2000年夏天，喬布斯說：「我覺得自己像個笨蛋。」當時他專注於改良影像編輯，完全沒注意到上網下載MP3已成青少年的全民運動。
等他發覺後，倒是一刻也沒耽誤。他要求光碟燒錄器成為麥金塔電腦的標準配備，但裡面的軟體呢？視窗軟體已有數種程式可選，但沒幾個開發商懂，不過其中一家叫SoundStep的公司，是蘋果電腦的離職員工羅賓創立的。當時只有28歲的羅賓開發出一個尚未成熟的SoundJam程式，喬布斯還是毅然決然買下這家公司。不到四個月，第一版的iTunes誕生，正好趕上一年一度的麥金塔世界展。iTunes不僅簡化輸入和壓縮歌曲的程序，還是一個精巧的高容量資料庫，不論是儲存成千上萬首歌曲，或是找特定曲子，都能在瞬間辦到。
喬布斯是鮑布狄倫和披頭四的樂迷，iTunes問世前，他也想過，如果能把數位音樂放在像隨身聽那樣的裝置中，豈不更拉風？他要羅賓開始研發這種產品。這個任務當然更艱鉅，不僅要修改iTunes，也要為這個基本上等於一部微型電腦的裝置，重新建立小型作業系統，並設計使用者介面，可以像i-Tunes在麥金塔電腦上一樣，輕易就能分類與搜尋音樂檔案。九個月後，2001年11月，堪稱數位音樂革命性產品的iPod，正式與世人見面。不到一年半，iTunes線上音樂商店開張營業。
蘋果電腦應用和網路服務副總艾迪‧修說：「我們原先預期六個月內賣出100萬首歌曲，沒想到六天內就達成這個目標。」蘋果電腦已出售2.5億首歌。
撼動微軟軟體霸主地位
iPod和iTunes音樂商店讓蘋果電腦改變了個人電腦、消費性電子產品、音樂三種產業的遊戲規則。其中，蘋果電腦的軟體技術扮演關鍵性角色，讓消費電子業者可能花許多年還趕不上。
蘋果電腦也要撼動微軟的軟體霸主地位。喬布斯總喜歡說，微軟長角（Longhorn）作業系統有的功能，他們的下一代作業系統「老虎」（Tiger）一樣也不會少。他說：「視窗95是抄襲原來的麥金塔。現在他們又要再次抄襲我們。」
當然，如今看來前景無限好的蘋果電腦，也有一個極大的不確定因素。去年7月，喬布斯被診斷出罹患胰臟癌。開刀和復原的過程雖然順利，但這也提醒投資人和蘋果迷，這位被《從A到A+》一書作者柯林斯封為「商業界貝多芬」的策略家，對公司有多麼重要。蘋果電腦公司上下和投資人莫不要為這位奇才禱告，祝他身體健康，長命百歲。
（綜合外電）
【2005/03/07 經濟日報】
管理話題》從價值網路看聯電事件
■ 周景龍
農曆年過後第一個震驚台灣的重大新聞，是檢調機關動員數百人力搜索聯電公司及相關高階主管住所。此一事件不但牽涉晶圓代工業者之間的商業競爭，更牽動兩岸敏感投資事宜及國內積極營造大和解的政治神經，因此特別引人注目。但若從產業價值網路的觀點來看此事件，卻有許多值得探討之處。
一、如何在自己所屬價值鏈擁有最大影響力。企業間的競爭，並非只是公司與公司之間的競爭，更是集團與集團間的競爭。除了強化自己的競爭力，更須提升自己所屬價值網路的價值。一旦擁有提升整個價值網路的能力時，對此一價值網路便有極大的影響力。聯電欲強化自己的影響力，唯有制敵機先、出奇制勝，方能拉大與同業之間的差距，或是縮小與競爭者之間的差距。在此一思維下，聯電建構大陸的布局有其重要性及必要性。
二、市場往往是驅動整個價值網路發展的重要關鍵。市場代表機會，更代表商業利益，大陸市場開始蓬勃發展，吸引絕大多數廠商的目光。在此一競爭如此激烈的環境下，如何貼近市場，創造屬於自己的競爭優勢，為大多數廠商思考的的焦點，台灣廠商如何能自絕於此一潮流。
三、價值網路的主導者在利益極大化的前提下，具有指揮資源配置的能力。當國際大廠 （ 知名品牌商）在貼近市場的前提下，要求廠商到大陸設廠，若廠商無法配合，就面臨國際大廠可能轉單的難題。試問該價值網路的配合廠商能否有其他選擇？
四、價值網路的主導者具有挑選團隊成員的絕對權利。既然網路的主導者通常為國際大廠，如電腦業中的惠普、戴爾，為了謀求自身利益的極大化，自然會篩選對提升本身競爭力最有幫助的成員。網路中的成員為了爭取到國際大廠關愛的眼神，必然會竭盡全力滿足客戶的需求。在國際大廠對大陸市場虎視眈眈下，國內廠商如何置身事外。
五、同一產業中不同價值團隊及成員，存在既競爭又合作的關係。如PC產業中的戴爾與惠普，兩者各自擁有相關合作夥伴，這些夥伴往往被歸類，只能效忠自己所屬的團隊。但仍有例外，當公司的競爭力夠強，即可橫跨幾個相互競爭的團隊，例如廣達可同時替好幾家國際大廠代工筆記型電腦。
為何廣達有如此大的影響力？除了具有良好的研發能力外，其所屬次供應網路的完整性及競爭性，方為重要關鍵。仔細分析該公司的設廠布局，可以發現，要建構一個完整的次供應體系，大陸布局不可或缺。若國內所有筆記型電腦製造商都未到大陸設廠，或是待政府開放筆記型電腦登陸時才開始設廠，現在台灣筆記型電腦產業的競爭力何在？
【2005/03/06 經濟日報】
農曆年過後第一個震驚台灣的重大新聞，是檢調機關動員數百人力搜索聯電公司及相關高階主管住所。此一事件不但牽涉晶圓代工業者之間的商業競爭，更牽動兩岸敏感投資事宜及國內積極營造大和解的政治神經，因此特別引人注目。但若從產業價值網路的觀點來看此事件，卻有許多值得探討之處。
一、如何在自己所屬價值鏈擁有最大影響力。企業間的競爭，並非只是公司與公司之間的競爭，更是集團與集團間的競爭。除了強化自己的競爭力，更須提升自己所屬價值網路的價值。一旦擁有提升整個價值網路的能力時，對此一價值網路便有極大的影響力。聯電欲強化自己的影響力，唯有制敵機先、出奇制勝，方能拉大與同業之間的差距，或是縮小與競爭者之間的差距。在此一思維下，聯電建構大陸的布局有其重要性及必要性。
二、市場往往是驅動整個價值網路發展的重要關鍵。市場代表機會，更代表商業利益，大陸市場開始蓬勃發展，吸引絕大多數廠商的目光。在此一競爭如此激烈的環境下，如何貼近市場，創造屬於自己的競爭優勢，為大多數廠商思考的的焦點，台灣廠商如何能自絕於此一潮流。
三、價值網路的主導者在利益極大化的前提下，具有指揮資源配置的能力。當國際大廠 （ 知名品牌商）在貼近市場的前提下，要求廠商到大陸設廠，若廠商無法配合，就面臨國際大廠可能轉單的難題。試問該價值網路的配合廠商能否有其他選擇？
四、價值網路的主導者具有挑選團隊成員的絕對權利。既然網路的主導者通常為國際大廠，如電腦業中的惠普、戴爾，為了謀求自身利益的極大化，自然會篩選對提升本身競爭力最有幫助的成員。網路中的成員為了爭取到國際大廠關愛的眼神，必然會竭盡全力滿足客戶的需求。在國際大廠對大陸市場虎視眈眈下，國內廠商如何置身事外。
五、同一產業中不同價值團隊及成員，存在既競爭又合作的關係。如PC產業中的戴爾與惠普，兩者各自擁有相關合作夥伴，這些夥伴往往被歸類，只能效忠自己所屬的團隊。但仍有例外，當公司的競爭力夠強，即可橫跨幾個相互競爭的團隊，例如廣達可同時替好幾家國際大廠代工筆記型電腦。
為何廣達有如此大的影響力？除了具有良好的研發能力外，其所屬次供應網路的完整性及競爭性，方為重要關鍵。仔細分析該公司的設廠布局，可以發現，要建構一個完整的次供應體系，大陸布局不可或缺。若國內所有筆記型電腦製造商都未到大陸設廠，或是待政府開放筆記型電腦登陸時才開始設廠，現在台灣筆記型電腦產業的競爭力何在？
【2005/03/06 經濟日報】
沃爾瑪經營定律》不容許加班費支出
■ 麥可．伯格道
我頭一年在沃爾瑪總部工作時，我們開了100家店，也就是新進了3萬名員工，讓我們頭痛不已。為了計算這麼多新進人員的薪資預算，我不得不要求增加幹部，以便應付暴增的工作量。結果公司根本不准。
加班費預算是零
實際上，每個部門都有加班預算──只可惜預算是零。沃爾瑪的領導人根本不能容忍加班費支出，這又是沃爾瑪的另一大費用控制優勢，若經理人得靠加班費才能把工作擺平，會被打入黑名單。
仔細想想，就會了解控制加班費的道理。假日工資成本上揚逾50%，員工請領加班費會嚴重侵蝕獲利。你可能會想，領時薪的員工下班後，沃爾瑪怎麼把剩下的事情做好？
很簡單。已經下班的經理繼續留下來完成未完成的工作，不用付他們加班費。經理人都很清楚這項要求，因此養成了超高的做事效率，懂得充分發揮鐘點人員的產能。請領加班費的店，店長會因為浪費公司資源而被降級或革職。這樣便鼓勵公司領導人有效管理工作時間表，並排除了加班費問題。
沃爾瑪的周薪計算起始點，也都經過設計，方便店長靈活削減人員開銷、降低成本。周薪計算起始點始於周六凌晨12時01分，一直到周五子夜為止。這樣的計薪周期可以讓店長在周末業績高峰期安排最多的工作人員，然後視周末業績狀況，調整後續人員的工作時間表。
店長知道自己的業績不理想時，一定會想辦法降低人員薪資的比重。工作時間的安排是極端動態的過程，同仁需要付出極高的耐心與彈性。
大量進用鐘點人員
比爾琨恩在《沃爾瑪摧毀美國和全世界，你該怎麼辦》書中形容：「沃爾瑪進用大量的鐘點人員，他們是兼職人員，領的是最低工資。大多數員工都沒有任何福利，因為兼職人員得工作滿五年才能享有福利待遇、利潤分享或其他福利。這些基層人員的流動率很高，意味著大多數人都沒有達到可以享受這些福利的資格。」
也就是因為這樣，沃爾瑪工資和福利成本才會比競爭者低，但流動率比競爭者高。高流動率對於員工來說並沒什麼好處，卻可以讓公司省下好幾百萬開銷。當有經驗的同仁離職後，他的遺缺會由薪資更低的新進人員遞補，因此從費用的角度來看，高流動率也成了一種競爭優勢。
接駁式轉運降低存貨
沃爾瑪的物流系統也是另一項費用優勢。它採用一種叫做接駁式轉運 (cross- docking)的存貨管理技巧，降低存貨留在倉庫的時間，是一種即時物流系統。
他們透過合夥廠商的自動補貨系統，直接把輸送線上的產品依照所指定的送貨店別分門別類打包，貨物一到物流中心，就可以馬上轉運到應該送達的店面，不必拆箱重包，所以可以在最短的時間內送達目的地，降低營運成本，進而壓低商品售價。
沃爾瑪用自己的貨櫃車和拖車車隊，每天24小時送貨，確保店面貨架隨時有貨。每次送完貨之後，沃爾瑪的卡車回程時總是盡量到供應商的倉庫載貨回物流中心，因此降低運送產品相關成本。
這種做法也降低了第三方貨運業者的成本和依賴程度，讓沃爾瑪能掌握自己的命運。據估計，沃爾瑪的貨車約有六成會在回程時順便到供應商倉庫載貨回公司，大幅降低運送成本，並改善效率。
（本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之三）
【2005/03/07 經濟日報】
我頭一年在沃爾瑪總部工作時，我們開了100家店，也就是新進了3萬名員工，讓我們頭痛不已。為了計算這麼多新進人員的薪資預算，我不得不要求增加幹部，以便應付暴增的工作量。結果公司根本不准。
加班費預算是零
實際上，每個部門都有加班預算──只可惜預算是零。沃爾瑪的領導人根本不能容忍加班費支出，這又是沃爾瑪的另一大費用控制優勢，若經理人得靠加班費才能把工作擺平，會被打入黑名單。
仔細想想，就會了解控制加班費的道理。假日工資成本上揚逾50%，員工請領加班費會嚴重侵蝕獲利。你可能會想，領時薪的員工下班後，沃爾瑪怎麼把剩下的事情做好？
很簡單。已經下班的經理繼續留下來完成未完成的工作，不用付他們加班費。經理人都很清楚這項要求，因此養成了超高的做事效率，懂得充分發揮鐘點人員的產能。請領加班費的店，店長會因為浪費公司資源而被降級或革職。這樣便鼓勵公司領導人有效管理工作時間表，並排除了加班費問題。
沃爾瑪的周薪計算起始點，也都經過設計，方便店長靈活削減人員開銷、降低成本。周薪計算起始點始於周六凌晨12時01分，一直到周五子夜為止。這樣的計薪周期可以讓店長在周末業績高峰期安排最多的工作人員，然後視周末業績狀況，調整後續人員的工作時間表。
店長知道自己的業績不理想時，一定會想辦法降低人員薪資的比重。工作時間的安排是極端動態的過程，同仁需要付出極高的耐心與彈性。
大量進用鐘點人員
比爾琨恩在《沃爾瑪摧毀美國和全世界，你該怎麼辦》書中形容：「沃爾瑪進用大量的鐘點人員，他們是兼職人員，領的是最低工資。大多數員工都沒有任何福利，因為兼職人員得工作滿五年才能享有福利待遇、利潤分享或其他福利。這些基層人員的流動率很高，意味著大多數人都沒有達到可以享受這些福利的資格。」
也就是因為這樣，沃爾瑪工資和福利成本才會比競爭者低，但流動率比競爭者高。高流動率對於員工來說並沒什麼好處，卻可以讓公司省下好幾百萬開銷。當有經驗的同仁離職後，他的遺缺會由薪資更低的新進人員遞補，因此從費用的角度來看，高流動率也成了一種競爭優勢。
接駁式轉運降低存貨
沃爾瑪的物流系統也是另一項費用優勢。它採用一種叫做接駁式轉運 (cross- docking)的存貨管理技巧，降低存貨留在倉庫的時間，是一種即時物流系統。
他們透過合夥廠商的自動補貨系統，直接把輸送線上的產品依照所指定的送貨店別分門別類打包，貨物一到物流中心，就可以馬上轉運到應該送達的店面，不必拆箱重包，所以可以在最短的時間內送達目的地，降低營運成本，進而壓低商品售價。
沃爾瑪用自己的貨櫃車和拖車車隊，每天24小時送貨，確保店面貨架隨時有貨。每次送完貨之後，沃爾瑪的卡車回程時總是盡量到供應商的倉庫載貨回物流中心，因此降低運送產品相關成本。
這種做法也降低了第三方貨運業者的成本和依賴程度，讓沃爾瑪能掌握自己的命運。據估計，沃爾瑪的貨車約有六成會在回程時順便到供應商倉庫載貨回公司，大幅降低運送成本，並改善效率。
（本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之三）
【2005/03/07 經濟日報】
2005年3月6日 星期日
南京資訊 不斷研發學習 累積核心能耐
■ 溫肇東
1980年創立的南京資訊走研發導向路線，由個人電腦相關產品製造起家，1990年成功轉型進入工業電腦產業，工業電腦需要較高層的研發技術，南京資訊藉由自行研發及向顧客學習，累積自己的核心技術能耐，漸漸站穩腳步，2003年更榮獲國家磐石獎及小巨人二獎項。本文深入探討南京資訊成功轉型及累積核心能耐的原因。
轉型三階段
南京資訊目前有兩大產品線，發展階段大致可分為三個階段：
1.個人電腦階段（1980年~1990年）：在IBM個人電腦時代，電腦大部分是辦公室用；1990年後電腦走進家庭，成為一般消費品，自此宣告個人電腦產業進入蓬勃發展期，產業條件是量產、資源整合，廠商規模大者恆大。
在跨入個人電腦相關產品生產十年後，南京資訊董事長吳宗寶思考公司未來發展策略，覺得南京資訊可能無法進入個人電腦業前十大，最後將會面臨微利、無法生存的困境，因此毅然決然決定轉型，在這個時點退出當時似乎前景看好的個人電腦產業，轉往工業電腦產業發展。
2.工業電腦階段（1991年~迄今）：吳宗寶1990年開始思索如何轉型，在確定轉型方向之前，曾花一年前往美、歐和其他國家，瞭解各國的需求以及電腦產品的發展，最後決定轉進利基市場的工業電腦產業。
南京資訊轉型的主要考量有：運用原先個人電腦產業所累積的技術、走中小企業路線、選定利基市場，最後選擇了工業電腦產業。工業電腦產業可將原先個人電腦產業技術加以重新整合運用；走少量多樣的趨勢，且產品生命周期較長，非常符合中小企業的規格及利基市場的要求。
3.增加POS系統產品線：POS系統和工業電腦除了技術應用範圍不同，對南京資訊而言，最大的不同在於，工業電腦產品線是銷售關鍵零組件給系統廠商，而POS產品線則是整合電腦硬軟體及周邊產品之後，將整台機器銷售給顧客（例如超商收銀員等），而不只是單賣零組件。
POS產品線的策略，是從「零組件」提供，邁向「系統」產品提供。從組件到系統，中間會跨一個次系統，即使POS利潤不是很高，但吳宗寶認為這是一個學習機會。加上POS的CPU運算能力不須很高，南京資訊擁有研發工業電腦累積的基礎能耐，已能符合POS的電腦規格需求，於是利用技術優勢，複製產品成功經驗，並以模組化方式進行創新POS系統產品開發，提供高品質與高附加價值的POS產品。這對南京資訊而言，是另一項挑戰。
注重成本效益
南京資訊堅持，具成本效益（C／P值高）及高品質的產品特色，並以領先的研發及生產技術，運用靈活的經營策略，將自動化產品及嵌入式電腦產品行銷世界各地。產品45%屬於標準品、55%屬於ODM客製化產品，劃分為兩大產品事業群，一是工業電腦群組，包括單板電腦、主機板、子卡、背板、液晶電腦及機箱；二是應用系統群組，包括POS銷售點終端機、平版電腦及超薄型電腦系統。
南京資訊致力於工業用電腦及系統應用自動化領域的研發、製造與建立世界行銷通路。在工業用電腦方面，定位為關鍵組件提供者，客戶以系統整合廠商為主（間接銷售為主）。南京資訊所提供的產品雖僅占客戶成品總成本5%以下，卻是整個系統的關鍵核心技術。此外，大部分是為單一顧客量身訂作的產品，顧客的價格接受度較大，較不會有削價競爭的情況，所以南京資訊能保有高利潤。
南京資訊未來的產品策略，是每二年增加一條產品線，新產品的選擇原則在於「複製成功經驗」，包括研發、生產及行銷業務面。例如POS系統雖然和工業電腦市場不同，但是和工業電腦產業的技術相似，所以南京資訊選擇POS系統作為工業電腦產品線之後的第二條產品線。南京資訊第三條產品線已開始佈局，第四條產品線也規劃中。
運算引擎發功
南京資訊的核心技術「運算引擎」非常具有彈性，可以整合出符合顧客要求的各種形式，因此客戶產業別可以很分散，相對也可降低風險，每個月客戶數目約20~200個，單一客戶的訂單不會超過營業額5%以上。
南京資訊的ODM產品占55%，因此首要的競爭者是「客戶」。南京資訊所接的ODM訂單，原先就是由客戶本身生產的，南京資訊須以可以提供「更便宜」、「品質更穩定」、「更高技術」的產品，說服客戶外包生產作業，客戶才願意放棄自製產品，而將訂單轉給南京資訊。
南京資訊的次要競爭者是客戶當地的ODM提供者，因為當地的ODM提供者占有地利之便，反而台灣的競爭對手較少，因為台灣廠商很少做工業電腦ODM。台灣大部分的工業電腦廠商都以行銷為導向，像南京資訊一樣以研發為導向的較少，一方面是因為策略不同，另方面也因為南京資訊的規模較小，因此以研發為利基，做為市場的區隔。
為了加強研發實力，南京資訊致於內外部互動交流。公司內部互動方面，以電子工程部門（EE）為例，EE有三個團隊，每周各研發團隊會有自己的研討時間，進行討論、分享，並做成紀錄。與其他部門互動方面，以專案為例，各個專案會將原型送至研發、市場與銷售部門徵詢意見與交流，並進行認證，由品質工程研發負責與主導，若有問題，所有相關部門會一起討論，確認後才進行第二次開發。
積極與外界互動
與外界互動方面，建立顧客關係主要由業務處負責，互動模式為主動地拜訪客戶、打電話聯繫或舉辦研討會，也利用參展（目前每年約參展四到五個）、網站、廣告性質的資料來進行互動。在產品開發方面，共同開發新產品的過程中，平均每個月都有五到七名工程師飛往日本與客戶並肩合作。
南京資訊原本是聚焦於差異化產品，生產客製化程度高的產品，經由這些經驗累積技術能力，再運用技術能力創造難以模仿及符合客戶需求的產品，慢慢建立高技術程度的形象。接著，南京資訊再利用這些技術能力進入POS系統新領域。這個領域的產品標準化程度相對提高，因此可以採較大量的模組化生產方式，雖然毛利不如工業電腦產品線，卻可直接擴大營收。
從原先的利基市場差異化策略，漸漸往兼顧利基市場的差異化和低成本前進，南京資訊似乎找到一條生存之路。（作者是政大EMBA執行長）
【2005/03/06 經濟日報】
1980年創立的南京資訊走研發導向路線，由個人電腦相關產品製造起家，1990年成功轉型進入工業電腦產業，工業電腦需要較高層的研發技術，南京資訊藉由自行研發及向顧客學習，累積自己的核心技術能耐，漸漸站穩腳步，2003年更榮獲國家磐石獎及小巨人二獎項。本文深入探討南京資訊成功轉型及累積核心能耐的原因。
轉型三階段
南京資訊目前有兩大產品線，發展階段大致可分為三個階段：
1.個人電腦階段（1980年~1990年）：在IBM個人電腦時代，電腦大部分是辦公室用；1990年後電腦走進家庭，成為一般消費品，自此宣告個人電腦產業進入蓬勃發展期，產業條件是量產、資源整合，廠商規模大者恆大。
在跨入個人電腦相關產品生產十年後，南京資訊董事長吳宗寶思考公司未來發展策略，覺得南京資訊可能無法進入個人電腦業前十大，最後將會面臨微利、無法生存的困境，因此毅然決然決定轉型，在這個時點退出當時似乎前景看好的個人電腦產業，轉往工業電腦產業發展。
2.工業電腦階段（1991年~迄今）：吳宗寶1990年開始思索如何轉型，在確定轉型方向之前，曾花一年前往美、歐和其他國家，瞭解各國的需求以及電腦產品的發展，最後決定轉進利基市場的工業電腦產業。
南京資訊轉型的主要考量有：運用原先個人電腦產業所累積的技術、走中小企業路線、選定利基市場，最後選擇了工業電腦產業。工業電腦產業可將原先個人電腦產業技術加以重新整合運用；走少量多樣的趨勢，且產品生命周期較長，非常符合中小企業的規格及利基市場的要求。
3.增加POS系統產品線：POS系統和工業電腦除了技術應用範圍不同，對南京資訊而言，最大的不同在於，工業電腦產品線是銷售關鍵零組件給系統廠商，而POS產品線則是整合電腦硬軟體及周邊產品之後，將整台機器銷售給顧客（例如超商收銀員等），而不只是單賣零組件。
POS產品線的策略，是從「零組件」提供，邁向「系統」產品提供。從組件到系統，中間會跨一個次系統，即使POS利潤不是很高，但吳宗寶認為這是一個學習機會。加上POS的CPU運算能力不須很高，南京資訊擁有研發工業電腦累積的基礎能耐，已能符合POS的電腦規格需求，於是利用技術優勢，複製產品成功經驗，並以模組化方式進行創新POS系統產品開發，提供高品質與高附加價值的POS產品。這對南京資訊而言，是另一項挑戰。
注重成本效益
南京資訊堅持，具成本效益（C／P值高）及高品質的產品特色，並以領先的研發及生產技術，運用靈活的經營策略，將自動化產品及嵌入式電腦產品行銷世界各地。產品45%屬於標準品、55%屬於ODM客製化產品，劃分為兩大產品事業群，一是工業電腦群組，包括單板電腦、主機板、子卡、背板、液晶電腦及機箱；二是應用系統群組，包括POS銷售點終端機、平版電腦及超薄型電腦系統。
南京資訊致力於工業用電腦及系統應用自動化領域的研發、製造與建立世界行銷通路。在工業用電腦方面，定位為關鍵組件提供者，客戶以系統整合廠商為主（間接銷售為主）。南京資訊所提供的產品雖僅占客戶成品總成本5%以下，卻是整個系統的關鍵核心技術。此外，大部分是為單一顧客量身訂作的產品，顧客的價格接受度較大，較不會有削價競爭的情況，所以南京資訊能保有高利潤。
南京資訊未來的產品策略，是每二年增加一條產品線，新產品的選擇原則在於「複製成功經驗」，包括研發、生產及行銷業務面。例如POS系統雖然和工業電腦市場不同，但是和工業電腦產業的技術相似，所以南京資訊選擇POS系統作為工業電腦產品線之後的第二條產品線。南京資訊第三條產品線已開始佈局，第四條產品線也規劃中。
運算引擎發功
南京資訊的核心技術「運算引擎」非常具有彈性，可以整合出符合顧客要求的各種形式，因此客戶產業別可以很分散，相對也可降低風險，每個月客戶數目約20~200個，單一客戶的訂單不會超過營業額5%以上。
南京資訊的ODM產品占55%，因此首要的競爭者是「客戶」。南京資訊所接的ODM訂單，原先就是由客戶本身生產的，南京資訊須以可以提供「更便宜」、「品質更穩定」、「更高技術」的產品，說服客戶外包生產作業，客戶才願意放棄自製產品，而將訂單轉給南京資訊。
南京資訊的次要競爭者是客戶當地的ODM提供者，因為當地的ODM提供者占有地利之便，反而台灣的競爭對手較少，因為台灣廠商很少做工業電腦ODM。台灣大部分的工業電腦廠商都以行銷為導向，像南京資訊一樣以研發為導向的較少，一方面是因為策略不同，另方面也因為南京資訊的規模較小，因此以研發為利基，做為市場的區隔。
為了加強研發實力，南京資訊致於內外部互動交流。公司內部互動方面，以電子工程部門（EE）為例，EE有三個團隊，每周各研發團隊會有自己的研討時間，進行討論、分享，並做成紀錄。與其他部門互動方面，以專案為例，各個專案會將原型送至研發、市場與銷售部門徵詢意見與交流，並進行認證，由品質工程研發負責與主導，若有問題，所有相關部門會一起討論，確認後才進行第二次開發。
積極與外界互動
與外界互動方面，建立顧客關係主要由業務處負責，互動模式為主動地拜訪客戶、打電話聯繫或舉辦研討會，也利用參展（目前每年約參展四到五個）、網站、廣告性質的資料來進行互動。在產品開發方面，共同開發新產品的過程中，平均每個月都有五到七名工程師飛往日本與客戶並肩合作。
南京資訊原本是聚焦於差異化產品，生產客製化程度高的產品，經由這些經驗累積技術能力，再運用技術能力創造難以模仿及符合客戶需求的產品，慢慢建立高技術程度的形象。接著，南京資訊再利用這些技術能力進入POS系統新領域。這個領域的產品標準化程度相對提高，因此可以採較大量的模組化生產方式，雖然毛利不如工業電腦產品線，卻可直接擴大營收。
從原先的利基市場差異化策略，漸漸往兼顧利基市場的差異化和低成本前進，南京資訊似乎找到一條生存之路。（作者是政大EMBA執行長）
【2005/03/06 經濟日報】
看時事學英文》李代桃僵
■ 朱文章
惠普公司執行長菲奧莉納2月9日宣布辭職。華爾街日報隔天頭版，引述早先她空降惠普時的話：「身為高階主管，調動的日子絕不好過，大多數人到這時候都希望穩定下來。」（Moving my senior year was really hard. It's a time of stability for most of people.），形容她對身為高階主管的體認。
菲奧莉納上任伊始，便挑戰惠普不輕易裁員的傳統，一舉砍掉7%人力。雖然員工怨聲載道，但董事會全力支持她，為的是公司的永續經營。菲奧莉納出任執行長六年，未能實現提升利潤的目標，公司股價下滑63%，董事會毫不猶豫請她走路，為的也是公司永續經營。
就事論事：A business is a business.
為求整體利益，不顧個人利益，美國人最能接受。他們的口頭禪"A business is a business."、"Nothing personal, Just busines-s！"就是中文所謂「就事論事」、「親兄弟明算帳」。
職棒比賽中，有時候壘上打者眼見觸身球擊來，卻不願閃避，就是希望獲得觸身球保送上壘，以增加得分機會。有些時候比數差距太大，反攻無望，教練也會犧牲現任投手，讓他投到比賽結束，以保全其他投手的體力。這在美國職棒大聯盟的術語，叫做"to take one for the team"或"give oneself up"，是顧全大局而攜牲小我之意，也是36計中的「李代桃僵」。
例 "James knew that he was going to have to take one for the team and make the presentation even though their supporting materials had been lost by the airline and there would be no chance of landing the contract." 「資料都掉在機場，想要簽下合約希望渺茫，但詹姆士還是硬著頭皮去做簡報。」
"I knew that I would have to give myself up for the good of the project." 「我知道我必須放棄自己的主見，好讓專案成功。」
「李代桃僵」亦即李為桃而僵，桃因李而存，是犧牲小我，成全大局之意。像斯巴達的塞莫皮萊戰役（Battle of Thermopylae）、美墨的阿拉摩戰役 (Battle of Alamo)，都是「失去一場戰役，贏得一場戰爭」（to lose a battle to win the war），以及「棄小保大」（like the lizard losing its tail to save its life）的作戰思維。
例"We'll have to make a stand like the Alamo to give the main force time to pre-pare for the attack." 「雖然退此一步即無死所，我們也要為大軍爭取反攻的時間。」
公司為永續經營，會慎選經營團隊成員。在資源的投入、研發產品的取捨（prioriti-zation），也會採取同樣標準。菲奧莉納以190億美元收購康柏，企圖增加產品線，以一次購足（one-stop shopping）和IBM、戴爾一爭長短。一時惠普產品有如雨後春筍地面世（HP products are sprouting like mush-rooms after a rain.）。不過隨著菲奧莉納去職，以及IBM將個人電腦產品線賣給中國聯想集團，市場預期惠普會刪減這項計畫。
棄保作用：strike a balance
如果公司整體資源有限，將大量資源投注在A計畫，當然會犧牲原來可以分得資源的B計畫，英文稱之為"strike a balance"。
例"We knew that when the new project took off we were going to have to strike a balance and move some good people off of other teams to work on that."「新的計畫運作之後，我們就必須在資源及人力的運用上稍作騰挪。」
一般公司都不容許部門堅持本位主義，不釋出資源，或不停止沒有競爭優勢的產品研發，因為這樣只會拖垮公司的整體規畫。中文所謂「因小失大」，英文也有類似的說法：「只在意小錢，不在乎大錢」（penny-wise, but pound foolish）。
例"He purchased the cheaper car, but it turned out to be pennywise and pound fool-ish when it kept breaking down and needing to be repaired." 「他買了一輛便宜車，但後來經常故障，需要修理，真是因小失大。」
最後，論及犧牲小我，完成大我，在企業經營之外的公共事務上，一般人容易傾向於「以鄰為壑」：把困難或災禍轉嫁於他人，盡量不犧牲自家權益。譬如大家都需要垃圾場，只要不在我家後院（Not in my back-yard！）。
美國有一句生動的俗話：「不徵你的稅，不徵我的稅，要徵就徵在樹後面那一個人好了。」（Don't tax you, don't tax me, tax that fellow behind the tree.）經常出差美國的人都知道，投宿旅館除了要付住房費，還要附帶付旅館稅，通常高達10%。這些稅都是本地人投票通過的，把過境的旅客當肥羊，犧牲別人的小我，成全當地的大我。
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/03/06 經濟日報】
惠普公司執行長菲奧莉納2月9日宣布辭職。華爾街日報隔天頭版，引述早先她空降惠普時的話：「身為高階主管，調動的日子絕不好過，大多數人到這時候都希望穩定下來。」（Moving my senior year was really hard. It's a time of stability for most of people.），形容她對身為高階主管的體認。
菲奧莉納上任伊始，便挑戰惠普不輕易裁員的傳統，一舉砍掉7%人力。雖然員工怨聲載道，但董事會全力支持她，為的是公司的永續經營。菲奧莉納出任執行長六年，未能實現提升利潤的目標，公司股價下滑63%，董事會毫不猶豫請她走路，為的也是公司永續經營。
就事論事：A business is a business.
為求整體利益，不顧個人利益，美國人最能接受。他們的口頭禪"A business is a business."、"Nothing personal, Just busines-s！"就是中文所謂「就事論事」、「親兄弟明算帳」。
職棒比賽中，有時候壘上打者眼見觸身球擊來，卻不願閃避，就是希望獲得觸身球保送上壘，以增加得分機會。有些時候比數差距太大，反攻無望，教練也會犧牲現任投手，讓他投到比賽結束，以保全其他投手的體力。這在美國職棒大聯盟的術語，叫做"to take one for the team"或"give oneself up"，是顧全大局而攜牲小我之意，也是36計中的「李代桃僵」。
例 "James knew that he was going to have to take one for the team and make the presentation even though their supporting materials had been lost by the airline and there would be no chance of landing the contract." 「資料都掉在機場，想要簽下合約希望渺茫，但詹姆士還是硬著頭皮去做簡報。」
"I knew that I would have to give myself up for the good of the project." 「我知道我必須放棄自己的主見，好讓專案成功。」
「李代桃僵」亦即李為桃而僵，桃因李而存，是犧牲小我，成全大局之意。像斯巴達的塞莫皮萊戰役（Battle of Thermopylae）、美墨的阿拉摩戰役 (Battle of Alamo)，都是「失去一場戰役，贏得一場戰爭」（to lose a battle to win the war），以及「棄小保大」（like the lizard losing its tail to save its life）的作戰思維。
例"We'll have to make a stand like the Alamo to give the main force time to pre-pare for the attack." 「雖然退此一步即無死所，我們也要為大軍爭取反攻的時間。」
公司為永續經營，會慎選經營團隊成員。在資源的投入、研發產品的取捨（prioriti-zation），也會採取同樣標準。菲奧莉納以190億美元收購康柏，企圖增加產品線，以一次購足（one-stop shopping）和IBM、戴爾一爭長短。一時惠普產品有如雨後春筍地面世（HP products are sprouting like mush-rooms after a rain.）。不過隨著菲奧莉納去職，以及IBM將個人電腦產品線賣給中國聯想集團，市場預期惠普會刪減這項計畫。
棄保作用：strike a balance
如果公司整體資源有限，將大量資源投注在A計畫，當然會犧牲原來可以分得資源的B計畫，英文稱之為"strike a balance"。
例"We knew that when the new project took off we were going to have to strike a balance and move some good people off of other teams to work on that."「新的計畫運作之後，我們就必須在資源及人力的運用上稍作騰挪。」
一般公司都不容許部門堅持本位主義，不釋出資源，或不停止沒有競爭優勢的產品研發，因為這樣只會拖垮公司的整體規畫。中文所謂「因小失大」，英文也有類似的說法：「只在意小錢，不在乎大錢」（penny-wise, but pound foolish）。
例"He purchased the cheaper car, but it turned out to be pennywise and pound fool-ish when it kept breaking down and needing to be repaired." 「他買了一輛便宜車，但後來經常故障，需要修理，真是因小失大。」
最後，論及犧牲小我，完成大我，在企業經營之外的公共事務上，一般人容易傾向於「以鄰為壑」：把困難或災禍轉嫁於他人，盡量不犧牲自家權益。譬如大家都需要垃圾場，只要不在我家後院（Not in my back-yard！）。
美國有一句生動的俗話：「不徵你的稅，不徵我的稅，要徵就徵在樹後面那一個人好了。」（Don't tax you, don't tax me, tax that fellow behind the tree.）經常出差美國的人都知道，投宿旅館除了要付住房費，還要附帶付旅館稅，通常高達10%。這些稅都是本地人投票通過的，把過境的旅客當肥羊，犧牲別人的小我，成全當地的大我。
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/03/06 經濟日報】
成本控制 有如極限運動
■ 麥可‧伯格道
沃爾瑪的員工把費用控制發揮得淋漓盡致，彷彿每個人都有責任在月底時幫公司付帳。沃爾瑪的成本控制變得有點像極限運動！大部分競爭者在費用控制方面，還停留在過時的傳統規則時，沃爾瑪已經改寫規則。沃爾瑪藉由挑戰傳統的費用控制觀念，改變大家對費用控制的傳統觀念，把門檻提高到前所未聞的水平。
省錢 回饋客戶
沃爾瑪的低價策略不只是單純的用最低價向廠商進貨而已，其實還有更多因素。採購人員最棒的工作就是和製造商談判最低的價格，把省下來的成本回饋給顧客。沃爾瑪同仁接受全面品質管理的訓練，每個人都被鼓勵找出節省成本的點子，並找出節省時間、精力和力氣的做事方法。我說的不是能省下100萬的重大發現，而是這裡省一點、那裡省一點的方法。
偉大的節省成本觀念每天都透過「是的，我們能辦到」的正式流程不斷產生。公司鼓勵同仁想出省下1元、5元、10元、20元或甚至更多錢的方法。每次有人想出一個點子，就能幫一家店省下50、100、500或1,000元。然後所有最棒的節省成本措施會推行到全部的連鎖店，使小小的點子也能省下上百萬成本。
這些省下來的錢都用來降低售價，使公司能充分利用4,000多家店面、100多萬名員工，達到規模經濟的效益。一個10元的點子乘上4,000家店，就能幫公司省下4萬元。在沃爾瑪不太可能有什麼節省小錢的點子，因為推行到全世界各地後所產生的效益是很驚人的。
省紙 雙面運用
從費用的角度來看，沃爾瑪不只壓榨廠商，還想盡各種辦法省錢。需要辦公室用品嗎？人家叫我去樣品室逛一圈，拿廠商樣品來用。工作時需要來杯咖啡或甜甜圈嗎？請自己付費。沃爾瑪並沒有編列太多費用支出的預算；還透過聯邦和州政府補助的稅務方案淘金。
更有趣的省錢方法，是一種相當簡單卻影響深遠的方法。沃爾瑪絲毫不浪費任何東西，公司裡有一種降低50%用紙量的措施，就是充分使用每張紙的背面！寫張便條給某人，對方看完之後不會丟掉，而是留著下次在背面寫字。這是另一種創造成本控制視覺效果文化的簡單例子。沃爾瑪真的很注意小節，以便創造節省成本的文化。
在零售業，薪資成本是最重要，也是管理階層可專心控制的開銷項目。在沃爾瑪，高階經理人也不斷注意薪資管理。如果店長因故沒達成當周銷售目標，他一定會想盡辦法把人員薪資控制在預算範圍之內。薪資與業績之間的比例是動態的，每天都得好好管理。高竿的店長會把工作時間表安排得妥妥貼貼，但實際操作起來並沒那麼容易。在超級購物中心，平均有400到600名同仁，一年365天，每天24小時不眠不休地工作，所以管理工作時間表和相關的薪資成本是一門科學，要靠電腦軟體。
(本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之二)
【2005/03/06 經濟日報】
沃爾瑪的員工把費用控制發揮得淋漓盡致，彷彿每個人都有責任在月底時幫公司付帳。沃爾瑪的成本控制變得有點像極限運動！大部分競爭者在費用控制方面，還停留在過時的傳統規則時，沃爾瑪已經改寫規則。沃爾瑪藉由挑戰傳統的費用控制觀念，改變大家對費用控制的傳統觀念，把門檻提高到前所未聞的水平。
省錢 回饋客戶
沃爾瑪的低價策略不只是單純的用最低價向廠商進貨而已，其實還有更多因素。採購人員最棒的工作就是和製造商談判最低的價格，把省下來的成本回饋給顧客。沃爾瑪同仁接受全面品質管理的訓練，每個人都被鼓勵找出節省成本的點子，並找出節省時間、精力和力氣的做事方法。我說的不是能省下100萬的重大發現，而是這裡省一點、那裡省一點的方法。
偉大的節省成本觀念每天都透過「是的，我們能辦到」的正式流程不斷產生。公司鼓勵同仁想出省下1元、5元、10元、20元或甚至更多錢的方法。每次有人想出一個點子，就能幫一家店省下50、100、500或1,000元。然後所有最棒的節省成本措施會推行到全部的連鎖店，使小小的點子也能省下上百萬成本。
這些省下來的錢都用來降低售價，使公司能充分利用4,000多家店面、100多萬名員工，達到規模經濟的效益。一個10元的點子乘上4,000家店，就能幫公司省下4萬元。在沃爾瑪不太可能有什麼節省小錢的點子，因為推行到全世界各地後所產生的效益是很驚人的。
省紙 雙面運用
從費用的角度來看，沃爾瑪不只壓榨廠商，還想盡各種辦法省錢。需要辦公室用品嗎？人家叫我去樣品室逛一圈，拿廠商樣品來用。工作時需要來杯咖啡或甜甜圈嗎？請自己付費。沃爾瑪並沒有編列太多費用支出的預算；還透過聯邦和州政府補助的稅務方案淘金。
更有趣的省錢方法，是一種相當簡單卻影響深遠的方法。沃爾瑪絲毫不浪費任何東西，公司裡有一種降低50%用紙量的措施，就是充分使用每張紙的背面！寫張便條給某人，對方看完之後不會丟掉，而是留著下次在背面寫字。這是另一種創造成本控制視覺效果文化的簡單例子。沃爾瑪真的很注意小節，以便創造節省成本的文化。
在零售業，薪資成本是最重要，也是管理階層可專心控制的開銷項目。在沃爾瑪，高階經理人也不斷注意薪資管理。如果店長因故沒達成當周銷售目標，他一定會想盡辦法把人員薪資控制在預算範圍之內。薪資與業績之間的比例是動態的，每天都得好好管理。高竿的店長會把工作時間表安排得妥妥貼貼，但實際操作起來並沒那麼容易。在超級購物中心，平均有400到600名同仁，一年365天，每天24小時不眠不休地工作，所以管理工作時間表和相關的薪資成本是一門科學，要靠電腦軟體。
(本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之二)
【2005/03/06 經濟日報】
老闆服務的下午茶
■ 李盛雯
什麼樣的老闆，會為員工泡咖啡？如果你的老闆為你泡咖啡、帶你溜班、講笑話給你聽，在你犯錯的時候還義無反顧的挺你，這樣的老闆，你會不會為她賣命？美商EIS外文資訊集團亞洲區副總裁裔式慈，就是這樣的老闆。
儘管EIS名列富比世雜誌全球第139大企業，但在她的新書《老闆為你泡咖啡》）出版前，並沒有太多人知道她的名字。然而，因為她具有所謂第五級領導人的特質，和她素昧平生的統一星巴克總經理徐光宇，不但專文推薦她的作品、出席新書發表會，還和她展開精采對談。
大學念美術的裔式慈，毛遂自薦進入跨國公司，標準的空降部隊一度引起台灣同仁反彈，員工簽名傳真到國外要求換老闆，不然就全部走人。如何超越非本科系出身的障礙和魔咒，同時得到員工的向心力、認同感以及外國老闆的肯定，裔式慈樂於分享她的經驗。
靠親和力贏人心
為什麼要為員工泡咖啡？裔式慈認為，員工總覺得自己是在為上司工作、服務上司；因此，如果上司放下身段，親自服務員工，員工應當會覺得很開心。不僅如此，她也常帶員工到餐廳吃飯，耍寶、講笑話給他們聽。外出時，她要員工別喊她總經理，只能喊公關主任，她認為，以親和力贏得友誼與尊敬，比用頭銜贏得的感覺來得好。員工犯了無心之過害公司蒙受損失，她向上級承認是她的錯，一肩扛起責任；當業績突出時，她告訴大老闆，如果沒有她的員工，她也做不到。
裔式慈有時候忙得沒時間跟員工講話，但是看到對方從眼前走過，還是會逗他們：「對不起啊，今天都沒空跟你聊一下。」她會跟員工聊聊，關心他的身心健康、家庭狀況，包括工讀生到任何階層的員工。裔式慈說：「員工感受到我的關心，會認為不應該讓我失望、應該拿出最好的工作表現。」
她表示，主管和員工若能真心地拉近距離，互相讚美與關懷，彼此將會樂於互動，為對方付出。那麼，你當會是個成功的主管或員工。
曾經有一名一天到晚抱怨、令裔式慈相當頭痛的員工，總公司甚至暗示她乾脆開除此人，但是當她有機會得到一輛公司車時，她卻哭著告訴老闆：「我不要車子，也不要加薪，我的願望是，請別讓我開除那名員工。」
第五級領導人特質
徐光宇認為，裔式慈展現的領導風格就好像驗證了《從A到A+》書中提到的第五級領導人所具備的雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。
裔式慈曾經舉辦「星星知我心」活動，鼓勵員工互相幫忙，累計五個星星，她就送一份禮物；結果，效果出奇地好。那段時間，她不時聽到A同事要幫B同事倒茶水，或是C同事協助D同事完成某一項工作，辦公室的氣氛非常和樂，大家工作起來很開心。
徐光宇懷疑，裔式慈一定聽過星巴克的「星星技巧」：維持人的自尊心、傾聽鼓舞別人、懂得為自己尋求協助。
本身學新聞的徐光宇同樣也是學非所用，他說自己和裔式慈最大的相同點，就是都遇到了很好的老闆。如果有人覺得自己的老闆不好，他們的建議是，試著找出老闆的優點吧。
【2005/03/06 經濟日報】
什麼樣的老闆，會為員工泡咖啡？如果你的老闆為你泡咖啡、帶你溜班、講笑話給你聽，在你犯錯的時候還義無反顧的挺你，這樣的老闆，你會不會為她賣命？美商EIS外文資訊集團亞洲區副總裁裔式慈，就是這樣的老闆。
儘管EIS名列富比世雜誌全球第139大企業，但在她的新書《老闆為你泡咖啡》）出版前，並沒有太多人知道她的名字。然而，因為她具有所謂第五級領導人的特質，和她素昧平生的統一星巴克總經理徐光宇，不但專文推薦她的作品、出席新書發表會，還和她展開精采對談。
大學念美術的裔式慈，毛遂自薦進入跨國公司，標準的空降部隊一度引起台灣同仁反彈，員工簽名傳真到國外要求換老闆，不然就全部走人。如何超越非本科系出身的障礙和魔咒，同時得到員工的向心力、認同感以及外國老闆的肯定，裔式慈樂於分享她的經驗。
靠親和力贏人心
為什麼要為員工泡咖啡？裔式慈認為，員工總覺得自己是在為上司工作、服務上司；因此，如果上司放下身段，親自服務員工，員工應當會覺得很開心。不僅如此，她也常帶員工到餐廳吃飯，耍寶、講笑話給他們聽。外出時，她要員工別喊她總經理，只能喊公關主任，她認為，以親和力贏得友誼與尊敬，比用頭銜贏得的感覺來得好。員工犯了無心之過害公司蒙受損失，她向上級承認是她的錯，一肩扛起責任；當業績突出時，她告訴大老闆，如果沒有她的員工，她也做不到。
裔式慈有時候忙得沒時間跟員工講話，但是看到對方從眼前走過，還是會逗他們：「對不起啊，今天都沒空跟你聊一下。」她會跟員工聊聊，關心他的身心健康、家庭狀況，包括工讀生到任何階層的員工。裔式慈說：「員工感受到我的關心，會認為不應該讓我失望、應該拿出最好的工作表現。」
她表示，主管和員工若能真心地拉近距離，互相讚美與關懷，彼此將會樂於互動，為對方付出。那麼，你當會是個成功的主管或員工。
曾經有一名一天到晚抱怨、令裔式慈相當頭痛的員工，總公司甚至暗示她乾脆開除此人，但是當她有機會得到一輛公司車時，她卻哭著告訴老闆：「我不要車子，也不要加薪，我的願望是，請別讓我開除那名員工。」
第五級領導人特質
徐光宇認為，裔式慈展現的領導風格就好像驗證了《從A到A+》書中提到的第五級領導人所具備的雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。
裔式慈曾經舉辦「星星知我心」活動，鼓勵員工互相幫忙，累計五個星星，她就送一份禮物；結果，效果出奇地好。那段時間，她不時聽到A同事要幫B同事倒茶水，或是C同事協助D同事完成某一項工作，辦公室的氣氛非常和樂，大家工作起來很開心。
徐光宇懷疑，裔式慈一定聽過星巴克的「星星技巧」：維持人的自尊心、傾聽鼓舞別人、懂得為自己尋求協助。
本身學新聞的徐光宇同樣也是學非所用，他說自己和裔式慈最大的相同點，就是都遇到了很好的老闆。如果有人覺得自己的老闆不好，他們的建議是，試著找出老闆的優點吧。
【2005/03/06 經濟日報】
創新僅一時 信任情一世
■ 梁源湘
請閉上眼睛，靜下心來想想以下的問題。
你信任自己工作的企業或組織嗎？信任所屬企業或組織的高層領導嗎？信任目前的直屬上司嗎？信任工作夥伴嗎？信任自己以終生積蓄投資的企業嗎？信任枕邊人嗎？
有人說，在21世紀，企業的活力泉源將來自不斷淬鍊創新思維，傳統成功典範、心態與模式將形成慣性制約，成為邁向卓越的最大阻礙，筆者卻無法完全認同這個觀點。首先讓我們捫心思索上述的自我「信任調查」，如果你的答案多半是肯定的，那非常恭喜你。但筆者相信，有更多的朋友無法全然信任那些對我們一生影響重大的人或組織。
首先由國外產業面觀之，除了恩龍 (Enron)、世界通訊 (Worldcom)引爆的信任危機，一手主導資訊產業最大宗併購案的惠普 (HP)前執行長菲奧莉納，2002年5月完成惠普和康柏合併案，也引發信任危機。隨著時間推移，惠普在NASDAQ掛牌的股價由2000年7月的116.3美元，重挫至2005年2月9日她下台時的21.53美元。
惠普和康柏虧損的PC業務合併之後，2003年和2004年都無法實現盈利目標，根本問題是，惠普股東支付價值240億美元的股票購買康柏，但是經過收購股票交換之後，原來惠普股東持有的100%印表機業務股權，合併之後僅剩63%。
工作不滿 制度為首
再由國內產業面觀察，近年來爆發的「博達假帳」、「訊碟風波」、「理律事件」，讓公司治理與風險管理議題，在學界與業界都掀起一陣浪潮。個體面來看，美商惠悅企業管理顧問公司 (Watson Wyatt))針對11個亞洲國家、共519家企業進行的員工意見調查顯示，台灣員工的滿意度遠低於亞太平均水準，在工作環境、工作滿意度、組織溝通、創新機制、團隊合作、公平合理的績效評量、員工發展計畫與訓練、直屬長官的管理、高階領導管理的效能以及薪酬待遇等十項評比指標中，差距最小的居然是原本以為最重要的「薪酬待遇」，造成工作整體不滿意的因素，反而是對於企業制度、領導管理、團隊合作、績效評估的不信任。
近年來，台灣離婚率更是逐年攀升。根據內政部統計指出，2004年全年共62,796對怨偶離婚，每2.9對夫婦中就有一對以離婚收場，且這種現象逐年增多。這種對人性、夥伴關係的不信任，對長期的企業經營甚至經濟發展，構成重大的隱憂。
2001年，Agarwal & Gort在Journal of Law and economics提出的調查報告指出，在20世紀的百年當中，創新科技所造就競爭優勢的領先年數，由32.8年大幅減少至3.4年，更遑論近年來因為資訊技術落差逐漸縮小，以往的獨家技術在非常短的時間內就成為必備技術，即使一向追求創新研發為核心的產業，也深刻體會後進者的快速跟進，市場競爭原則也由規格制訂移轉到價格競爭，利潤壓縮更是日益劇烈。但什麼才是創新根源呢？
筆者引用惠悅企管的調查與研究來佐證。該公司1999年針對北美進行人才資產效益指數 (Human Capital Index)調查發現，企業若明顯改善人力資源制度與作為，將可使公司股價上漲30%。2000年針對歐洲企業的調查，也同樣發現有26%的經濟效益。
2002年首次針對亞洲12個國家逾500家上市公司進行的調查，同樣發現優良的人才資源制度，能為股東帶來78.7%因為股價上漲所帶來的資本利得；調查排名前25%的企業，過去五年股東報酬較市場平均值高出107%，可見現在業界非常盛行的管理術語「KPI (key performance index )」，應該更加重視Key Person's Intensive (KPI )。將企業文化、高階主管的薪酬管理與領導能力、產品研發的能量、員工的學習成長意願、健全的人才培訓機制以及多元平衡的績效管理制度…等的預測性與領先性指標，視為核心提升要項，藉由人才資本不斷累積與厚植，將有助於員工在優質發展環境中持續創新與奉獻。
以人為本 員工第一
由內部信任與共識化為優勢的企業文化，對於企業品牌與形象將有絕對助益，使顧客先對員工的服務產生信任，進而認同與認定企業的價值與服務，並終生跟隨企業成長。
近年來一直名列《財星》雜誌最受歡迎企業的威格曼 (Wegmans )超市，不斷體現員工第一的經營理念，並給予充分權限提供顧客滿意的服務，例如：熟食部主廚曾親自前往不諳烹飪顧客家中為其收拾料理殘局，經過實證發現，忠誠顧客的消費額比一般顧客高46%。
2004年美國十大最受尊崇企業之一的西南航空，同樣秉持著「沒有滿意的員工，當然無法創造忠誠顧客」的企業文化，以熱忱的愛與關懷出發，給予員工最大的服務方式自主性，並且提供業界最健全的薪酬與福利，倖免於90年代的機瘟，創造了連續31年獲利的佳績。
備受組織學習大師Tom Peters稱頌的管理學界經營異數盧森布魯(Rosenbluth)國際旅遊公司，由25年前60位同仁、營收2,000萬美元的微型企業，成長為全球前三大國際旅遊管理機構，共有6,000位夥伴、營收62億美元的規模，「以人為本、員工第一」是關鍵。在服務態度方面，讓員工由心出發，自主發揮；經營藝術方面，不斷淬煉威信領導，累積倍受傳頌的服務典範；營運流程方面，以員工滿意度調查為依歸，設計合理化流程，落實營造最優質的工作制度與環境，並且增加企業的人才吸引力，只雇用第一流人才。
自我意識高漲的人本主義時代來臨，在積極提升創新意識與作為之外，企業經營不能忽視企業發展的根本資源「人才」，而信任管理將營造出共識同心的企業文化，屆時優秀之人才將竭力為企業發展費盡心力，創新其實不必遠求。
（作者是中國生產力中心產學研究組經理）
【2005/03/06 經濟日報】
請閉上眼睛，靜下心來想想以下的問題。
你信任自己工作的企業或組織嗎？信任所屬企業或組織的高層領導嗎？信任目前的直屬上司嗎？信任工作夥伴嗎？信任自己以終生積蓄投資的企業嗎？信任枕邊人嗎？
有人說，在21世紀，企業的活力泉源將來自不斷淬鍊創新思維，傳統成功典範、心態與模式將形成慣性制約，成為邁向卓越的最大阻礙，筆者卻無法完全認同這個觀點。首先讓我們捫心思索上述的自我「信任調查」，如果你的答案多半是肯定的，那非常恭喜你。但筆者相信，有更多的朋友無法全然信任那些對我們一生影響重大的人或組織。
首先由國外產業面觀之，除了恩龍 (Enron)、世界通訊 (Worldcom)引爆的信任危機，一手主導資訊產業最大宗併購案的惠普 (HP)前執行長菲奧莉納，2002年5月完成惠普和康柏合併案，也引發信任危機。隨著時間推移，惠普在NASDAQ掛牌的股價由2000年7月的116.3美元，重挫至2005年2月9日她下台時的21.53美元。
惠普和康柏虧損的PC業務合併之後，2003年和2004年都無法實現盈利目標，根本問題是，惠普股東支付價值240億美元的股票購買康柏，但是經過收購股票交換之後，原來惠普股東持有的100%印表機業務股權，合併之後僅剩63%。
工作不滿 制度為首
再由國內產業面觀察，近年來爆發的「博達假帳」、「訊碟風波」、「理律事件」，讓公司治理與風險管理議題，在學界與業界都掀起一陣浪潮。個體面來看，美商惠悅企業管理顧問公司 (Watson Wyatt))針對11個亞洲國家、共519家企業進行的員工意見調查顯示，台灣員工的滿意度遠低於亞太平均水準，在工作環境、工作滿意度、組織溝通、創新機制、團隊合作、公平合理的績效評量、員工發展計畫與訓練、直屬長官的管理、高階領導管理的效能以及薪酬待遇等十項評比指標中，差距最小的居然是原本以為最重要的「薪酬待遇」，造成工作整體不滿意的因素，反而是對於企業制度、領導管理、團隊合作、績效評估的不信任。
近年來，台灣離婚率更是逐年攀升。根據內政部統計指出，2004年全年共62,796對怨偶離婚，每2.9對夫婦中就有一對以離婚收場，且這種現象逐年增多。這種對人性、夥伴關係的不信任，對長期的企業經營甚至經濟發展，構成重大的隱憂。
2001年，Agarwal & Gort在Journal of Law and economics提出的調查報告指出，在20世紀的百年當中，創新科技所造就競爭優勢的領先年數，由32.8年大幅減少至3.4年，更遑論近年來因為資訊技術落差逐漸縮小，以往的獨家技術在非常短的時間內就成為必備技術，即使一向追求創新研發為核心的產業，也深刻體會後進者的快速跟進，市場競爭原則也由規格制訂移轉到價格競爭，利潤壓縮更是日益劇烈。但什麼才是創新根源呢？
筆者引用惠悅企管的調查與研究來佐證。該公司1999年針對北美進行人才資產效益指數 (Human Capital Index)調查發現，企業若明顯改善人力資源制度與作為，將可使公司股價上漲30%。2000年針對歐洲企業的調查，也同樣發現有26%的經濟效益。
2002年首次針對亞洲12個國家逾500家上市公司進行的調查，同樣發現優良的人才資源制度，能為股東帶來78.7%因為股價上漲所帶來的資本利得；調查排名前25%的企業，過去五年股東報酬較市場平均值高出107%，可見現在業界非常盛行的管理術語「KPI (key performance index )」，應該更加重視Key Person's Intensive (KPI )。將企業文化、高階主管的薪酬管理與領導能力、產品研發的能量、員工的學習成長意願、健全的人才培訓機制以及多元平衡的績效管理制度…等的預測性與領先性指標，視為核心提升要項，藉由人才資本不斷累積與厚植，將有助於員工在優質發展環境中持續創新與奉獻。
以人為本 員工第一
由內部信任與共識化為優勢的企業文化，對於企業品牌與形象將有絕對助益，使顧客先對員工的服務產生信任，進而認同與認定企業的價值與服務，並終生跟隨企業成長。
近年來一直名列《財星》雜誌最受歡迎企業的威格曼 (Wegmans )超市，不斷體現員工第一的經營理念，並給予充分權限提供顧客滿意的服務，例如：熟食部主廚曾親自前往不諳烹飪顧客家中為其收拾料理殘局，經過實證發現，忠誠顧客的消費額比一般顧客高46%。
2004年美國十大最受尊崇企業之一的西南航空，同樣秉持著「沒有滿意的員工，當然無法創造忠誠顧客」的企業文化，以熱忱的愛與關懷出發，給予員工最大的服務方式自主性，並且提供業界最健全的薪酬與福利，倖免於90年代的機瘟，創造了連續31年獲利的佳績。
備受組織學習大師Tom Peters稱頌的管理學界經營異數盧森布魯(Rosenbluth)國際旅遊公司，由25年前60位同仁、營收2,000萬美元的微型企業，成長為全球前三大國際旅遊管理機構，共有6,000位夥伴、營收62億美元的規模，「以人為本、員工第一」是關鍵。在服務態度方面，讓員工由心出發，自主發揮；經營藝術方面，不斷淬煉威信領導，累積倍受傳頌的服務典範；營運流程方面，以員工滿意度調查為依歸，設計合理化流程，落實營造最優質的工作制度與環境，並且增加企業的人才吸引力，只雇用第一流人才。
自我意識高漲的人本主義時代來臨，在積極提升創新意識與作為之外，企業經營不能忽視企業發展的根本資源「人才」，而信任管理將營造出共識同心的企業文化，屆時優秀之人才將竭力為企業發展費盡心力，創新其實不必遠求。
（作者是中國生產力中心產學研究組經理）
【2005/03/06 經濟日報】
跨國策略聯盟 創造雙贏機會(英漢對照)
■ 藍威廉 博士 Dr. William Reinfeld
Nowadays, it is quite usual to read about strategic alliances in Taiwan or elsewhere, although businessmen differ on what they are. Some say they are the same as JVs, others say that their OEM or outsourcing contracts are strategic alliances. Some businessmen choose to stay away from strategic alliances because they believe they require surrendering control and partnering with someone they don't know well. In fact, all of the above are partially correct. However, in a growing number of situations strategic alliances, in particular those alliances between firms from different countries (i.e., cross-border), are becoming requirements for success. In fact, many multinationals now find that as much as 30% or more of their revenues come from strategic alliances and that they yield significantly higher ROIs than other investments. Consequently, many companies have set up corporate Strategic Alliance departments to evaluate and conduct SAs.
What do we mean by cross-border strategic alliances (CBSA)
In order to develop guidelines for success with these business arrangements, we must start with a sharper definition of what they are. We refer to CBSAs as relationships linking two or more organizations (from two or more countries) for the purpose of creating and capturing value through mutually beneficial sharing of technologies, skills, products, markets, or other assets/capabilities. They may create greater value through new lines of business, markets, know-how/capabilities, structural changes, competitive positioning, etc.
To be a true strategic alliance, the partners must: remain independent subsequent to the formation of the alliance; share the benefits as well as the control over performance of assigned tasks; and make ongoing contributions in one or more strategic areas.
Another important precondition for a CBSA is that the partners must have clear value-creating goals for forming the alliance and explicit strategic intents for achieving these goals. Neither the goals nor the strategies of the partners need be the same; however, they must be compatible. Thus, one partner may have the goal of developing a new technology application for the China market and the other partner may be seeking to exit the OEM business and develop his own brand and channels of distribution. Individually, these partners have different but compatible goals; together they pursue a joint strategy for achieving win-win results.
In terms of relationships, CBSAs are more than “arm’s length” contracts or transactions, but are short of mergers and acquisitions (M&A). They can take a variety of forms, ranging from a memorandum agreeing to cooperate to an autonomous JV. In fact, most strategic alliances are joint ventures – however, not all joint ventures are strategic alliances. The alliance can be among competitors, suppliers, customers, complementors (e.g., hardware and software manufacturers), and companies in totally unrelated industries. They can involve equity contributions, non-equity contributions, or, a combination of both.
Success of an alliance is not measured in terms of longevity but in terms of whether or not the objectives were achieved. The median life of SAs is around 7 years. At some point, the partners either: (i) agree they have achieved their objectives and move on to other goals, possibly together, or (ii) go their separate ways; (iii) agree on a M&A; or (iv) end the alliance without having achieved their goals. In any case, a strategic alliance is not meant to be permanent.
Why have CBSAs become so important and so difficult
As world markets have become more integrated, distances shortened, technology more complex, consumer demands more stringent, and time more important, CBSAs have been seen as the best (and in some cases, only) way to facilitate an organization's strategic thrusts. Once a firm has identified its goal and strategy, it can identify the missing elements, for example: certain technology; particular competencies or resources; networks of related or complementary activities (e.g., services, internet channels, logistics); valuable information or insights; markets, reputation, contacts, approvals, etc.
To obtain these missing elements a firm has several options-- it can: develop them by itself; acquire them, or “borrow” them through an alliance. We use the term “borrow” because in most cases the firm will not own what the partner contributes, it will be temporarily theirs (although some missing elements can be permanently transferred through “learning”.) Needless to say, evaluating whether to develop, acquire or “borrow” (through an alliance) is not simple. It requires consideration of many intangibles, such as the values to assign to critical relationships or to tacit skills learned from a partner.
What are the ingredients for maximizing value and avoiding failure in CBSA
From the many examples of CBSAs we can identify key success factors (KSF) that give greater assurance for achieving value from collaborating. As a minimum, they include:
‧Have well thought-out and well-defined strategic goal(s) for creating and capturing value
‧Identify what you are seeking, through collaboration, that will enable you to achieve your goals
‧Select the right partner – compatible goals, compatible “culture”, complementary capabilities, due diligence
‧Have realistic expectations for achievements, scope, timing, capabilities, etc.
‧Agree on a realistic and effective management agenda, covering: each partner's expected contributions and rewards; scope, tasks and timing; measurements of success; how to resolve conflicts; and exit strategy
‧Be prepared to learn from each other
‧Be prepared to make adjustments to the agenda as the alliance progresses
‧Be open minded, flexible and have commitment on all levels (look for the same in the partners)
‧Be prepared to manage multiple alliances simultaneously
Pursuing these KSF is not simple and a firm that is not prepared to do so should not attempt to enter into a CBSA.
On the other hand, there are significant untapped opportunities for Taiwan firms to form successful alliances, especially with medium- and small-sized businesses in the US and Western Europe, and particularly in high-tech industries. These opportunities can yield win-win results.
（IMBA Instructor of NCCU）
今不管是在台灣或外地，關於策略聯盟的議題都是很常見的。企業人士對策略聯盟（或合夥）的解讀也不甚相同。有些人認為其實就和合資同義，也有些人說是長期合作的代工或外包合約。有些人選擇自外於策略聯盟，因為他們認為策略聯盟會使公司失去掌控權，並且合夥對象可能是他們不熟悉的人。事實上，這些見解也有其正確性。然而，有越來越多的情況下，策略聯盟已成為企業成功的要素，特別是那些具有跨國性質的。這些跨國企業都充分認知到策略聯盟的重要性，並且越來越注重這個部分的商業發展。很多跨國企業發現到，策略聯盟所帶來的公司營收比重超過百分之30，並且投資報酬率甚至比其他的投資案還高，導致他們紛紛成立企業策略聯盟部門，通常由一位策略聯盟副總裁來帶領部門員工，使用各種分析工具和資料來評估和執行策略聯盟，目標就是在於使公司建立策略聯盟的管理能力。
跨國策略聯盟的定義
要能夠發展一套成功的執行準則，我們必須先對其定義清楚。跨國策略聯盟意指兩個以上的組織（來自兩個以上的國家），透過互惠的科技、技能、產品、市場，或其他資產/能力的分享，來創造及掌握價值的合作關係。價值創造可能來自創造新的產品線、市場、關鍵技術、結構改變、競爭定位等。
在策略聯盟的關係中，合作的夥伴即便在聯盟成立後也要保有自身獨立性，既和對方共享利益也要能確實掌控自己工作的績效，而且，要能對某些策略領域有持續的貢獻，如科技、產品，或技能等。
跨國策略聯盟的重要前提是，合作夥伴之間在建立策略聯盟之前必須擁有清楚的價值創造目標，並且有顯明的策略意圖來達到這些目標。合作夥伴的經營目標或經營策略並不需要「相同」，而是一定要「相容」。或許其中一個夥伴目標在於於中國市場發展新的技術應用，而另一個夥伴可能目標在於退出代工模式，發展自有品牌和通路。這兩者的目標不同卻相容，所以他們可以發展共同策略來達成雙贏結果。
跨國策略聯盟的夥伴雖非僅只於合約或交易的關係，但也不及合併與併購的關係。可以以許多種形式的存在，從簽署備忘錄協議、合作到合資案不等。事實上，大多數策略聯盟都是合資。然而，並非所有的合資都是策略聯盟。聯盟對象可以是競爭廠商、供應商、顧客、互補廠商（如軟體和硬體製造廠商），或是不同產業的公司。聯盟可能會牽扯資金上的投資、亦有可能是非資金相關的投資或者二者兼有。
策略聯盟的成功並非以壽命長短，而是視目標達成與否來衡量。大多數的策略聯盟平均都維持七年左右。合夥關係走到了某一程度，這些夥伴們可能會：1)同意他們已經達成了目標，並且可能再共同走向下一個目標，或(2)就此分道揚鑣，或(3)同意合併，或(4)在目標未達成之前即終止合作關係。不管如何，策略聯盟本來就並非是永久性的，然而成功的聯盟關係則會不停的找合作的契機。
跨國策略聯盟的重要性和困難度
隨著越趨整合的市場、越被縮短的距離、越趨複雜的科技、越高的消費者期望，以及對時效性越趨重視，跨國策略聯盟已被視為執行企業策略的最佳方法（在某些個案中，甚至是唯一方法）。一旦企業為自己設定提升價值的目標，並且也研擬了相應的策略，它就可以辨識出自己所缺少的成功要素，如：取得某些科技、技能、競爭優勢或資源的管道、建立相關的或互補的網路（如服務、網路通路、物流）、可減少不確定性的洞見或資訊、基礎建設、市場、文化、企業聲譽、合約、許可等。
要取得這個自身所缺少的成功要素，企業有很多選擇，它可以自己發展、或從外部買來，或是透過聯盟「借」來。我說「借」是因為在大多數情況下，企業並不是真的擁有他的合作夥伴所貢獻的資源，只是暫時擁有而已。而如果企業可以掌控好這些資源並且合宜的話，終究會如同他們所擁有一般。（透過這樣的「學習」，企業所欠缺的成功要素就可以永久的移轉過來了。）至於評估企業是否需要自己發展、購買來還是透過聯盟借來當然不容易，也要考量很多無形的議題，如關鍵合作關係的價值、未上市的科技的價值、可從合作對象處學習到的技能的價值。
跨國策略聯盟的成功及價值最大化的要素
從許多成功和失敗的例子中，我們可以定義出跨國策略聯盟的關鍵成功要素確保在合作關係中達到最大的價值，至少都包含下列幾項：
‧握有完整考量及定義明確的策略目標來追求以及創造更高的價值。
‧訂定方向可透過合作關係來達成的目標
‧選擇合適的夥伴：相容的目標、相容的文化、互補的能力、並通過查核。
‧對目標達成、規模、時程、能力有務實的預期
‧規劃並協調出務實且有效的管理議程，包含：每個夥伴的貢獻和報償、規模、任務和時程、評估成功的標準、衝突化解，以及退出合作的策略
‧準備好從你的夥伴身上學習，這幾乎是所有聯盟的關鍵好處。
‧準備好調適已議定的議程隨者相互的學習的演變
‧保持心胸開放、彈性、並保持你對夥伴的忠誠（對你的夥伴也如此要求）
‧準備好同時管理數個策略聯盟
追求關鍵成功要素並不是件容易的事，當一個企業尚未充分準備前，千萬別輕易嘗試跨國策略聯盟。就另一個方面來說，對台灣的企業而言，尚存在著許多機會來成就策略聯盟，特別是和美國以及西歐的中小企業，尤其是在高科技產業方面。而這樣的機會將創造出一個雙贏的局面。
（作者是IMBA講師）
【2005/03/06 經濟日報】
Nowadays, it is quite usual to read about strategic alliances in Taiwan or elsewhere, although businessmen differ on what they are. Some say they are the same as JVs, others say that their OEM or outsourcing contracts are strategic alliances. Some businessmen choose to stay away from strategic alliances because they believe they require surrendering control and partnering with someone they don't know well. In fact, all of the above are partially correct. However, in a growing number of situations strategic alliances, in particular those alliances between firms from different countries (i.e., cross-border), are becoming requirements for success. In fact, many multinationals now find that as much as 30% or more of their revenues come from strategic alliances and that they yield significantly higher ROIs than other investments. Consequently, many companies have set up corporate Strategic Alliance departments to evaluate and conduct SAs.
What do we mean by cross-border strategic alliances (CBSA)
In order to develop guidelines for success with these business arrangements, we must start with a sharper definition of what they are. We refer to CBSAs as relationships linking two or more organizations (from two or more countries) for the purpose of creating and capturing value through mutually beneficial sharing of technologies, skills, products, markets, or other assets/capabilities. They may create greater value through new lines of business, markets, know-how/capabilities, structural changes, competitive positioning, etc.
To be a true strategic alliance, the partners must: remain independent subsequent to the formation of the alliance; share the benefits as well as the control over performance of assigned tasks; and make ongoing contributions in one or more strategic areas.
Another important precondition for a CBSA is that the partners must have clear value-creating goals for forming the alliance and explicit strategic intents for achieving these goals. Neither the goals nor the strategies of the partners need be the same; however, they must be compatible. Thus, one partner may have the goal of developing a new technology application for the China market and the other partner may be seeking to exit the OEM business and develop his own brand and channels of distribution. Individually, these partners have different but compatible goals; together they pursue a joint strategy for achieving win-win results.
In terms of relationships, CBSAs are more than “arm’s length” contracts or transactions, but are short of mergers and acquisitions (M&A). They can take a variety of forms, ranging from a memorandum agreeing to cooperate to an autonomous JV. In fact, most strategic alliances are joint ventures – however, not all joint ventures are strategic alliances. The alliance can be among competitors, suppliers, customers, complementors (e.g., hardware and software manufacturers), and companies in totally unrelated industries. They can involve equity contributions, non-equity contributions, or, a combination of both.
Success of an alliance is not measured in terms of longevity but in terms of whether or not the objectives were achieved. The median life of SAs is around 7 years. At some point, the partners either: (i) agree they have achieved their objectives and move on to other goals, possibly together, or (ii) go their separate ways; (iii) agree on a M&A; or (iv) end the alliance without having achieved their goals. In any case, a strategic alliance is not meant to be permanent.
Why have CBSAs become so important and so difficult
As world markets have become more integrated, distances shortened, technology more complex, consumer demands more stringent, and time more important, CBSAs have been seen as the best (and in some cases, only) way to facilitate an organization's strategic thrusts. Once a firm has identified its goal and strategy, it can identify the missing elements, for example: certain technology; particular competencies or resources; networks of related or complementary activities (e.g., services, internet channels, logistics); valuable information or insights; markets, reputation, contacts, approvals, etc.
To obtain these missing elements a firm has several options-- it can: develop them by itself; acquire them, or “borrow” them through an alliance. We use the term “borrow” because in most cases the firm will not own what the partner contributes, it will be temporarily theirs (although some missing elements can be permanently transferred through “learning”.) Needless to say, evaluating whether to develop, acquire or “borrow” (through an alliance) is not simple. It requires consideration of many intangibles, such as the values to assign to critical relationships or to tacit skills learned from a partner.
What are the ingredients for maximizing value and avoiding failure in CBSA
From the many examples of CBSAs we can identify key success factors (KSF) that give greater assurance for achieving value from collaborating. As a minimum, they include:
‧Have well thought-out and well-defined strategic goal(s) for creating and capturing value
‧Identify what you are seeking, through collaboration, that will enable you to achieve your goals
‧Select the right partner – compatible goals, compatible “culture”, complementary capabilities, due diligence
‧Have realistic expectations for achievements, scope, timing, capabilities, etc.
‧Agree on a realistic and effective management agenda, covering: each partner's expected contributions and rewards; scope, tasks and timing; measurements of success; how to resolve conflicts; and exit strategy
‧Be prepared to learn from each other
‧Be prepared to make adjustments to the agenda as the alliance progresses
‧Be open minded, flexible and have commitment on all levels (look for the same in the partners)
‧Be prepared to manage multiple alliances simultaneously
Pursuing these KSF is not simple and a firm that is not prepared to do so should not attempt to enter into a CBSA.
On the other hand, there are significant untapped opportunities for Taiwan firms to form successful alliances, especially with medium- and small-sized businesses in the US and Western Europe, and particularly in high-tech industries. These opportunities can yield win-win results.
（IMBA Instructor of NCCU）
今不管是在台灣或外地，關於策略聯盟的議題都是很常見的。企業人士對策略聯盟（或合夥）的解讀也不甚相同。有些人認為其實就和合資同義，也有些人說是長期合作的代工或外包合約。有些人選擇自外於策略聯盟，因為他們認為策略聯盟會使公司失去掌控權，並且合夥對象可能是他們不熟悉的人。事實上，這些見解也有其正確性。然而，有越來越多的情況下，策略聯盟已成為企業成功的要素，特別是那些具有跨國性質的。這些跨國企業都充分認知到策略聯盟的重要性，並且越來越注重這個部分的商業發展。很多跨國企業發現到，策略聯盟所帶來的公司營收比重超過百分之30，並且投資報酬率甚至比其他的投資案還高，導致他們紛紛成立企業策略聯盟部門，通常由一位策略聯盟副總裁來帶領部門員工，使用各種分析工具和資料來評估和執行策略聯盟，目標就是在於使公司建立策略聯盟的管理能力。
跨國策略聯盟的定義
要能夠發展一套成功的執行準則，我們必須先對其定義清楚。跨國策略聯盟意指兩個以上的組織（來自兩個以上的國家），透過互惠的科技、技能、產品、市場，或其他資產/能力的分享，來創造及掌握價值的合作關係。價值創造可能來自創造新的產品線、市場、關鍵技術、結構改變、競爭定位等。
在策略聯盟的關係中，合作的夥伴即便在聯盟成立後也要保有自身獨立性，既和對方共享利益也要能確實掌控自己工作的績效，而且，要能對某些策略領域有持續的貢獻，如科技、產品，或技能等。
跨國策略聯盟的重要前提是，合作夥伴之間在建立策略聯盟之前必須擁有清楚的價值創造目標，並且有顯明的策略意圖來達到這些目標。合作夥伴的經營目標或經營策略並不需要「相同」，而是一定要「相容」。或許其中一個夥伴目標在於於中國市場發展新的技術應用，而另一個夥伴可能目標在於退出代工模式，發展自有品牌和通路。這兩者的目標不同卻相容，所以他們可以發展共同策略來達成雙贏結果。
跨國策略聯盟的夥伴雖非僅只於合約或交易的關係，但也不及合併與併購的關係。可以以許多種形式的存在，從簽署備忘錄協議、合作到合資案不等。事實上，大多數策略聯盟都是合資。然而，並非所有的合資都是策略聯盟。聯盟對象可以是競爭廠商、供應商、顧客、互補廠商（如軟體和硬體製造廠商），或是不同產業的公司。聯盟可能會牽扯資金上的投資、亦有可能是非資金相關的投資或者二者兼有。
策略聯盟的成功並非以壽命長短，而是視目標達成與否來衡量。大多數的策略聯盟平均都維持七年左右。合夥關係走到了某一程度，這些夥伴們可能會：1)同意他們已經達成了目標，並且可能再共同走向下一個目標，或(2)就此分道揚鑣，或(3)同意合併，或(4)在目標未達成之前即終止合作關係。不管如何，策略聯盟本來就並非是永久性的，然而成功的聯盟關係則會不停的找合作的契機。
跨國策略聯盟的重要性和困難度
隨著越趨整合的市場、越被縮短的距離、越趨複雜的科技、越高的消費者期望，以及對時效性越趨重視，跨國策略聯盟已被視為執行企業策略的最佳方法（在某些個案中，甚至是唯一方法）。一旦企業為自己設定提升價值的目標，並且也研擬了相應的策略，它就可以辨識出自己所缺少的成功要素，如：取得某些科技、技能、競爭優勢或資源的管道、建立相關的或互補的網路（如服務、網路通路、物流）、可減少不確定性的洞見或資訊、基礎建設、市場、文化、企業聲譽、合約、許可等。
要取得這個自身所缺少的成功要素，企業有很多選擇，它可以自己發展、或從外部買來，或是透過聯盟「借」來。我說「借」是因為在大多數情況下，企業並不是真的擁有他的合作夥伴所貢獻的資源，只是暫時擁有而已。而如果企業可以掌控好這些資源並且合宜的話，終究會如同他們所擁有一般。（透過這樣的「學習」，企業所欠缺的成功要素就可以永久的移轉過來了。）至於評估企業是否需要自己發展、購買來還是透過聯盟借來當然不容易，也要考量很多無形的議題，如關鍵合作關係的價值、未上市的科技的價值、可從合作對象處學習到的技能的價值。
跨國策略聯盟的成功及價值最大化的要素
從許多成功和失敗的例子中，我們可以定義出跨國策略聯盟的關鍵成功要素確保在合作關係中達到最大的價值，至少都包含下列幾項：
‧握有完整考量及定義明確的策略目標來追求以及創造更高的價值。
‧訂定方向可透過合作關係來達成的目標
‧選擇合適的夥伴：相容的目標、相容的文化、互補的能力、並通過查核。
‧對目標達成、規模、時程、能力有務實的預期
‧規劃並協調出務實且有效的管理議程，包含：每個夥伴的貢獻和報償、規模、任務和時程、評估成功的標準、衝突化解，以及退出合作的策略
‧準備好從你的夥伴身上學習，這幾乎是所有聯盟的關鍵好處。
‧準備好調適已議定的議程隨者相互的學習的演變
‧保持心胸開放、彈性、並保持你對夥伴的忠誠（對你的夥伴也如此要求）
‧準備好同時管理數個策略聯盟
追求關鍵成功要素並不是件容易的事，當一個企業尚未充分準備前，千萬別輕易嘗試跨國策略聯盟。就另一個方面來說，對台灣的企業而言，尚存在著許多機會來成就策略聯盟，特別是和美國以及西歐的中小企業，尤其是在高科技產業方面。而這樣的機會將創造出一個雙贏的局面。
（作者是IMBA講師）
【2005/03/06 經濟日報】
創新 顧客聲音 需要傾聽嗎？
■ 劉常勇
創新是否需要傾聽顧客的聲音？顯然，這是一個見仁見智的問題。
盛田昭夫認為 專業直覺更重要
Sony公司創辦人盛田昭夫曾說：「我們無法為一個尚不存在的產品做市場研究。」因此Sony從事產品創新時，有兩個指導原則：一是將電子學和工程結合，應用於消費大眾市場；二是基於專業直覺與期望，而非特定市場目標，來開發新產品，也就是說開發未來市場可能需求的產品，而非滿足顧客目前的產品需求。就是這兩個原則，讓盛田昭夫1954年第一次接觸到Ampex專業錄影機時，直覺認為未來商機應在家用市場。他開發Betamax錄影機時，並沒有進行大規模的市場調查，而是設置十組研發團隊，以平行發展與相互競爭方式，評選出最佳設計後，再由全部團隊投入工程開發與製造設計，最後才產生Betamax這個優異的產品。
1947年發明電晶體後，RCA首先自AT&T取得相關技術。不過經市場調查後，發現這個重大創新技術只能用來開發助聽器。因為當時的主流產品，如家用桌上型收音機、家用電視機等，顧客反應需要更高輸出功率、更佳彩色畫質與音效。而第一代電晶體的輸出功率很低，效果也不穩定，根本無法滿足主流市場顧客的需求。
盛田昭夫不理會這樣的顧客聲音，他看到市場中有一群尚未消費的顧客，包括買不起真空管收音機的年輕人、買不起電視機的小家庭。因此決定將電晶體用來開發低價的口袋型收音機與12吋手提式黑白電視機，滿足龐大青少年、低收入家庭的需求，甚至創造輕薄短小與可攜式家電新市場。顯然盛田昭夫並沒有傾聽顧客的聲音，他憑藉對於技術與市場的專業直覺，做出領導未來市場消費潮流的重大創新。
馮希培主張 創新來源主要是顧客
麻省理工學院技術和企業管理教授艾瑞克‧馮希培(Eric von Hippel) ，針對精密儀器設備產業的研究指出，近八成的創新構想來自於儀器使用者，儀器設備商本身只主動開發約兩成的創新產品。因此他主張創新需要傾聽顧客的聲音，因為顧客是一種非常重要的創新來源。
馮希培認為，創新雖然會同時受到市場拉力與技術推力的影響，不過來自於顧客需求面的市場拉力 ，顯然對於創新的貢獻，要大過於來自工程師創意的技術推力 。
由於馮希培研究的對象是精密儀器產業，使用者大多為科學家與專業研究人員，他們主要從事研發工作，具有較高的技術專業能力，因此可以成為有效的創新源。一般消費大眾卻未必具備技術上的專業知識，由市場拉力所產生的創新，通常幅度較為有限，大都屬於延續性創新的性質。
許多重大創新的產品，都不是先出現顧客需求後，才有產品的創新構想。往往產品創新構想會先行於顧客需求，等到產品在市場推出，才能由市場測試與顧客試用，獲得有價值的回饋。
一般認為，技術驅動創新的背後，需要承受很大的市場不確定風險。因此如何在創新階段就發掘未來市場商機，掌握未來顧客的真正需求，將成為決定創新成敗的關鍵因素。
傾聽顧客聲音 失敗案例不勝枚舉
傾聽顧客聲音，滿足顧客需求，是行銷管理與新產品開發流程中一再強調的重點。不幸的是，許多企業依據顧客需求所開發的新產品，竟然銷售無門，黯然下市。這樣的例子，不勝枚舉。例如：一家通訊設備公司1990年代後期曾調查顧客對於電話功能的需求，發現許多顧客希望與遠方親人打電話的同時，也能看到影像。於是該公司依據這項顧客需求，開發出可傳送影像的家用電話。但是新產品上市後，雖然獲得許多的創新大獎，銷路卻非常慘澹，最後不得不結束這個產品。
2000年網路泡沫化後結束營業的明日電子報，它的創新構想受到顧客歡迎。不過顧客雖然非常喜歡這項創新服務，卻不願意付費來支持它的生存。顯然傾聽顧客聲音的創新產品開發，並不保證能獲利。
每年企業都耗費鉅資進行市場調查，包括大量的焦點顧客訪談，為的是經由傾聽顧客的聲音，開發滿足顧客需求的新產品。當然，「傾聽顧客需求」 的觀念並非錯誤，主要關鍵還是企業應如何接收、判斷、過濾顧客所發出來的意見。
經驗知識不足 顧客聲音有侷限性
顧客的聲音不盡然永遠是對的，因為顧客是依據有限的經驗與知識條件，提出個人的觀點與建議，顯然有局限性。尤其企業開發的若是變化較大的創新產品，顧客因為對於新領域的產品知識與需求經驗幾乎是一無所知，當然他的意見也就幫助不大了。在這種情況下的顧客聲音，可能有以下兩個盲點：
1.功能僵固性。人們對於每一種產品與服務的功能，已經預先存在一種僵固的想法，這些想法很難加以改變。
例如：電腦輸入要使用鍵盤、瓶蓋要旋轉打開或撬開、電話用來與遠方親友講話等等，但目前許多創新產品設計，其實已經突破這種功能僵固性的限制。
2. 在各種需求矛盾的情境下，通常顧客無法提出有效的解決方案。也就是說，在一些比較複雜的產品需求情境下，企業不應依賴顧客提出產品的解決方案。例如：母親既不希望嬰兒睡覺時包尿片，但也不想尿濕被子，這種既不需要包尿片，又不會尿濕被子的解決方案，就需要企業產品設計人員的專業與創意。
許多小額投資者，既沒有充裕的資金，也沒有豐富的專業知識與資訊來源，但他們想投資國際股市，以及操作外匯獲利，這樣的金融商品構想，也要靠專家才能提出有效的產品方案。
掌握顧客需求 理解消費實際情境
因此，進行顧客意見調查或顧客訪談時，不應期待顧客為未來的新產品功能與設計方案提出答案，而應該更專注於顧客需求的本質。例如開發電動工具的廠商，不應詢問顧客需要多少功率、多大尺寸、多長電池壽命的電動鑽頭，而要詢問顧客為何要使用這項工具、使用的場合與情境，如此才能得到更多更有用的顧客需求資訊。
另外一種在行為科學經常採用的方法—同理心設計觀（Empathic Design ），強調站在顧客的立場，發掘對顧客真正有利的需求。例如，一項針對超市購物推車的設計改進方案，發現若在推車上設置一個可移動的購物籃，可便利顧客將購物車放置於某一固定位置，只須提著小籃即可在人群擁擠的貨架附近選購，並運用小籃將貨物攜回購物車。這樣的設計觀念，明顯是站在便利顧客在擁擠超市採購商品的立場，當然比較容易產生能夠創造顧客價值的設計方案。
傾聽顧客聲音，是產品創新開發必須重視的手段，不過如何知覺顧客聲音與真正需求之間的落差，並且發掘顧客未說出來的需求，將是產品創新開發的最大挑戰，顯然單純傾聽顧客聲音，無法滿足這樣的需求。
統計數字顯示，經過詳細市場調查的新產品開發專案，仍有半數以失敗收場。為什麼依據顧客屬性與市場調查所得到的資訊，最後還是無法滿足顧客的真正需求主要原因是，企業過度依賴顧客的聲音，未能善盡經理人應有的專業直覺。
總之，創新除了需要滿足現有顧客的需求，也需要發掘未來顧客的需求。但是現有顧客，未必能夠清楚陳述他們尚未被滿足的需求；而如果連未來顧客在哪裡都不知道，當然更難發掘他們的需求。
雖然傾聽顧客聲音是改進創新的必要手段，不過企業不能完全依賴顧客告訴你如何改進創新。經理人要做好創新的工作，除了傾聽顧客聲音，還需要掌握顧客需求的本質，理解顧客消費的實際情境，發掘尚未消費的顧客群，並運用專業直覺開發更符合顧客需求、引領未來消費趨勢的創新產品。
（作者是中山大學企管系教授）
【2005/03/06 經濟日報】
創新是否需要傾聽顧客的聲音？顯然，這是一個見仁見智的問題。
盛田昭夫認為 專業直覺更重要
Sony公司創辦人盛田昭夫曾說：「我們無法為一個尚不存在的產品做市場研究。」因此Sony從事產品創新時，有兩個指導原則：一是將電子學和工程結合，應用於消費大眾市場；二是基於專業直覺與期望，而非特定市場目標，來開發新產品，也就是說開發未來市場可能需求的產品，而非滿足顧客目前的產品需求。就是這兩個原則，讓盛田昭夫1954年第一次接觸到Ampex專業錄影機時，直覺認為未來商機應在家用市場。他開發Betamax錄影機時，並沒有進行大規模的市場調查，而是設置十組研發團隊，以平行發展與相互競爭方式，評選出最佳設計後，再由全部團隊投入工程開發與製造設計，最後才產生Betamax這個優異的產品。
1947年發明電晶體後，RCA首先自AT&T取得相關技術。不過經市場調查後，發現這個重大創新技術只能用來開發助聽器。因為當時的主流產品，如家用桌上型收音機、家用電視機等，顧客反應需要更高輸出功率、更佳彩色畫質與音效。而第一代電晶體的輸出功率很低，效果也不穩定，根本無法滿足主流市場顧客的需求。
盛田昭夫不理會這樣的顧客聲音，他看到市場中有一群尚未消費的顧客，包括買不起真空管收音機的年輕人、買不起電視機的小家庭。因此決定將電晶體用來開發低價的口袋型收音機與12吋手提式黑白電視機，滿足龐大青少年、低收入家庭的需求，甚至創造輕薄短小與可攜式家電新市場。顯然盛田昭夫並沒有傾聽顧客的聲音，他憑藉對於技術與市場的專業直覺，做出領導未來市場消費潮流的重大創新。
馮希培主張 創新來源主要是顧客
麻省理工學院技術和企業管理教授艾瑞克‧馮希培(Eric von Hippel) ，針對精密儀器設備產業的研究指出，近八成的創新構想來自於儀器使用者，儀器設備商本身只主動開發約兩成的創新產品。因此他主張創新需要傾聽顧客的聲音，因為顧客是一種非常重要的創新來源。
馮希培認為，創新雖然會同時受到市場拉力與技術推力的影響，不過來自於顧客需求面的市場拉力 ，顯然對於創新的貢獻，要大過於來自工程師創意的技術推力 。
由於馮希培研究的對象是精密儀器產業，使用者大多為科學家與專業研究人員，他們主要從事研發工作，具有較高的技術專業能力，因此可以成為有效的創新源。一般消費大眾卻未必具備技術上的專業知識，由市場拉力所產生的創新，通常幅度較為有限，大都屬於延續性創新的性質。
許多重大創新的產品，都不是先出現顧客需求後，才有產品的創新構想。往往產品創新構想會先行於顧客需求，等到產品在市場推出，才能由市場測試與顧客試用，獲得有價值的回饋。
一般認為，技術驅動創新的背後，需要承受很大的市場不確定風險。因此如何在創新階段就發掘未來市場商機，掌握未來顧客的真正需求，將成為決定創新成敗的關鍵因素。
傾聽顧客聲音 失敗案例不勝枚舉
傾聽顧客聲音，滿足顧客需求，是行銷管理與新產品開發流程中一再強調的重點。不幸的是，許多企業依據顧客需求所開發的新產品，竟然銷售無門，黯然下市。這樣的例子，不勝枚舉。例如：一家通訊設備公司1990年代後期曾調查顧客對於電話功能的需求，發現許多顧客希望與遠方親人打電話的同時，也能看到影像。於是該公司依據這項顧客需求，開發出可傳送影像的家用電話。但是新產品上市後，雖然獲得許多的創新大獎，銷路卻非常慘澹，最後不得不結束這個產品。
2000年網路泡沫化後結束營業的明日電子報，它的創新構想受到顧客歡迎。不過顧客雖然非常喜歡這項創新服務，卻不願意付費來支持它的生存。顯然傾聽顧客聲音的創新產品開發，並不保證能獲利。
每年企業都耗費鉅資進行市場調查，包括大量的焦點顧客訪談，為的是經由傾聽顧客的聲音，開發滿足顧客需求的新產品。當然，「傾聽顧客需求」 的觀念並非錯誤，主要關鍵還是企業應如何接收、判斷、過濾顧客所發出來的意見。
經驗知識不足 顧客聲音有侷限性
顧客的聲音不盡然永遠是對的，因為顧客是依據有限的經驗與知識條件，提出個人的觀點與建議，顯然有局限性。尤其企業開發的若是變化較大的創新產品，顧客因為對於新領域的產品知識與需求經驗幾乎是一無所知，當然他的意見也就幫助不大了。在這種情況下的顧客聲音，可能有以下兩個盲點：
1.功能僵固性。人們對於每一種產品與服務的功能，已經預先存在一種僵固的想法，這些想法很難加以改變。
例如：電腦輸入要使用鍵盤、瓶蓋要旋轉打開或撬開、電話用來與遠方親友講話等等，但目前許多創新產品設計，其實已經突破這種功能僵固性的限制。
2. 在各種需求矛盾的情境下，通常顧客無法提出有效的解決方案。也就是說，在一些比較複雜的產品需求情境下，企業不應依賴顧客提出產品的解決方案。例如：母親既不希望嬰兒睡覺時包尿片，但也不想尿濕被子，這種既不需要包尿片，又不會尿濕被子的解決方案，就需要企業產品設計人員的專業與創意。
許多小額投資者，既沒有充裕的資金，也沒有豐富的專業知識與資訊來源，但他們想投資國際股市，以及操作外匯獲利，這樣的金融商品構想，也要靠專家才能提出有效的產品方案。
掌握顧客需求 理解消費實際情境
因此，進行顧客意見調查或顧客訪談時，不應期待顧客為未來的新產品功能與設計方案提出答案，而應該更專注於顧客需求的本質。例如開發電動工具的廠商，不應詢問顧客需要多少功率、多大尺寸、多長電池壽命的電動鑽頭，而要詢問顧客為何要使用這項工具、使用的場合與情境，如此才能得到更多更有用的顧客需求資訊。
另外一種在行為科學經常採用的方法—同理心設計觀（Empathic Design ），強調站在顧客的立場，發掘對顧客真正有利的需求。例如，一項針對超市購物推車的設計改進方案，發現若在推車上設置一個可移動的購物籃，可便利顧客將購物車放置於某一固定位置，只須提著小籃即可在人群擁擠的貨架附近選購，並運用小籃將貨物攜回購物車。這樣的設計觀念，明顯是站在便利顧客在擁擠超市採購商品的立場，當然比較容易產生能夠創造顧客價值的設計方案。
傾聽顧客聲音，是產品創新開發必須重視的手段，不過如何知覺顧客聲音與真正需求之間的落差，並且發掘顧客未說出來的需求，將是產品創新開發的最大挑戰，顯然單純傾聽顧客聲音，無法滿足這樣的需求。
統計數字顯示，經過詳細市場調查的新產品開發專案，仍有半數以失敗收場。為什麼依據顧客屬性與市場調查所得到的資訊，最後還是無法滿足顧客的真正需求主要原因是，企業過度依賴顧客的聲音，未能善盡經理人應有的專業直覺。
總之，創新除了需要滿足現有顧客的需求，也需要發掘未來顧客的需求。但是現有顧客，未必能夠清楚陳述他們尚未被滿足的需求；而如果連未來顧客在哪裡都不知道，當然更難發掘他們的需求。
雖然傾聽顧客聲音是改進創新的必要手段，不過企業不能完全依賴顧客告訴你如何改進創新。經理人要做好創新的工作，除了傾聽顧客聲音，還需要掌握顧客需求的本質，理解顧客消費的實際情境，發掘尚未消費的顧客群，並運用專業直覺開發更符合顧客需求、引領未來消費趨勢的創新產品。
（作者是中山大學企管系教授）
【2005/03/06 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)