我們為什麼看不到迎面向我們駛來的卡車呢？我們為什麼看不到腳下的金銀財寶呢？這些是不可見的事物嗎？在《從一開始：變化中的個人改變組織》（It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations）一書的摘要中，作者J.斯圖爾特·布萊克（J. Stewart Black）和霍爾·B.格裏格森（Hal B. Gregersen）以移動電話行業和西班牙人16世紀的美洲探險為例，為我們解釋了為什麼組織和個人看不到變革必要性的問題。“為什麼我們沒有看到變革的必要性呢？”作者問道。他們的答案是：“從根本上說，我們之所以沒有看到，是因為我們被自己已經看到的光明蒙蔽了雙眼。” 不妨想像一下這樣的情景。你正在海邊放鬆，陽光明媚，海浪慵懶地衝擊著海岸，波光瀲灩。不時有清涼的海風將棕櫚樹吹得沙沙作響。你之所以來到這個田 園詩般的地方，是因為你以傳統的方式完成了自己的工作——這一切都是你理應得到的。你勤勉地工作，你充滿智慧。你的公司被媒體推崇為最受欽佩的公司之一。 你是市場的領導者，而這個市場有望成為歷史上最大的消費品市場之一——這個產品就是移動電話。當你的“掌中寶”（StarTac）移動電話推出時，立刻就 受到了人們的追捧。你就是摩托羅拉公司。
你正在做的是你應該做的，而且做得相當不錯。這就是摩托羅拉公司在90年代初的情形。公司的模擬手機倍受青睞，在高峰時，摩托羅拉控制著這一行業超過30%的全球市場份額。
但是，後來，環境發生了變化——而且是劇烈的變化。首先，移動電話的全新數位技術浮出水面。然而，起初，這一技術到底有多麼出色尚不清楚。此外，應 用全新的數位技術還需要數十億美元的基礎設施投資。美國大部分的運營商——比如，Sprint通訊公司和Verizon通訊公司——似乎並不想進行這樣的 投資，人們認為，製造一種不能在這些電信運營商的系統中使用的移動電話毫無道理。或許，這就是為什麼美國沒有任何一家移動電話製造商，從一開始就迅速轉向 數位技術方向的原因之一。儘管歐洲的電信運營商看似會採用這一新技術，不過，與美國市場的規模比較起來，歐洲任何一個國家市場的規模——比如，德國的市場 或者法國的市場——都不足掛齒，所以，我們為什麼要擔心歐洲會怎麼做呢？
環境的第二個變化涉及到一個新競爭對手的出現。雖然這個新競爭者在全力推進新技術，不過，對很多人而言，他們的行為不過是孤注一擲的鋌而走險，而不 是深謀遠慮。這家公司剛剛經歷了領導層內部的嚴重動盪，其中包括首席執行官在1990年的自殺身亡（諾基亞當時是一家經營木材、橡膠和電纜的公司，並購兩 家電視機廠的錯誤行動使之深陷虧損泥潭，時任首席執行官的凱拉莫因不堪重負而自殺。——譯者注）。新首席執行官約瑪·奧利拉（Jorma Olilla）1992年走馬上任，他曾是位銀行家，而不是技術專家。所以，即使他因為專注於移動通訊業務——當時，這部分業務在諾基亞公司的全部收入中 不足2%——而製造了某些“喧鬧聲”又能怎麼樣呢？公司的絕大部分收入來自其林產品，而且公司的這種業務已經延續了100多年。此外，公司還很擅長為漁民 製造橡膠靴子。所以，它怎麼可能瞭解高技術呢？再有，更重要的是，這個新競爭對手位於寒冷的芬蘭的某個地方，而芬蘭是一個比芝加哥市的人口還要少的國家。 另外，誰都不敢肯定怎麼念這家公司的名字——“Nokia”。是應該念成“Nó-kia”（重音在“No”）呢，還是應該念成“No-kiá”（重音在 “kia”）呢？
結果怎麼樣呢？摩托羅拉的首要反應就是置之不理，這個新競爭對手和新技術根本就不值得擔心。
但是，後來，諾基亞的年收入增長了3倍，從1993年的21億美元增長到了1997年的87億美元。所有的歐洲國家都採用了通行的數位標準，根據這 一標準，人們可以在這一地區幾乎所有的地方使用移動電話。這一便利驅動了更大的需求。與此同時，美國的“分段標準”卻意味著某個手機並不能在所有的州使 用，從而，阻礙了市場的增長。此外，諾基亞還決定，要像強調技術那樣強調品牌和品牌的管理。公司頗為看重某些看似無關緊要的細節，比如，設計直觀的用戶介 面（諸如綠色按鍵表示“發送”，紅色按鍵表示“結束通話”等等。），並將其貫穿於所有的機型中。1998年，在決定進入全球移動電話市場以後的短短6年 裏，諾基亞就從這場競賽中一個原本並不存在的公司，一躍成為首屈一指的企業，其移動電話在全球的銷量超過了摩托羅拉。
那麼，摩托羅拉又是怎麼做的呢？奇怪的是，它在模擬手機上加大了投資、付出了更多的努力。它所做的是自己知道應該怎麼做的工作——也是自己擅長的工作，而且比以前做得更加賣力。
是的，我們都知道後來所發生的一切。在短短的6年裏（1998年到2003年間），摩托羅拉在全球移動電話市場中所占的份額迅速萎縮了50%左右。
在此期間，諾基亞——一個美國人在90年代初尚沒未聽說過的品牌（全球大部分人同樣沒聽說過）——則“開足馬力”，成了世界上十個頂級品牌之一，排 在可口可樂和麥當勞等品牌之後。2001年，諾基亞的市場佔有率達到35%左右，其利潤份額（Profit Share）（也就是在本行業所有利潤中所占的份額）達到了近70%。所以，這就是說，銷售出去的每三部移動電話中就有一部是諾基亞的，每10美元（歐 元、日元、芬蘭馬克）的利潤就有7美元（歐元、日元、芬蘭馬克）屬於諾基亞。的確如此：諾基亞的“利潤份額”是其“市場份額”的兩倍。
如果故事到此結束該多好啊，但是，這個故事並沒有就此完結。1998年，就在諾基亞忙於罷黜摩托羅拉公司的統治、忙於“接管這個世界”時，就在諾基 亞公司以4，000萬部的移動電話銷量，壓倒銷量近3，500萬部的摩托羅拉時，一家公司——一家當諾基亞公司的首席執行官約瑪·奧利拉於1992年執掌 帥印時，還沒開始製造移動電話的公司——悄悄潛入了這一領域。這家企業就是三星公司，1998年，三星移動電話產品的銷量只有470萬部，僅占全球市場份 額的區區2.7%。然而，這一數位並沒有引起諾基亞公司的注意，因為三星的大部分產品是在韓國本土市場銷售的。所以，沒人——當然也包括1998年的諾基 亞——預見到，三星會迅速崛起，並於2006年，為第二大移動電話製造商的位元次，向摩托羅拉發起挑戰。
沒人——包括諾基亞——看到三星的“入場”，可等它們意識到的時候，已經為時已晚。三星的真正崛起始於2002年。儘管其他製造商對將一個小型、低 圖元照相機裝入移動電話所帶來的新功能不屑一顧，不過，三星卻根據這樣一個諺語行動起來了：“一幅圖像勝過千言萬語”。三星公司的執行官們抓住了人們的這 種心理——人們並不想用手機取代照相機，只不過是想在與親友交流時，讓手機多一個使資訊更加豐富的手段。所以，在令人吃驚的短短6年裏，三星公司的手機銷 量就從2000年的2，100萬部，大幅飆升到了2005年的1.04億部，公司產品的全球市場佔有率幾乎增加了兩倍——從5%上升到了13%！
在上述每種情形中，公司因為未能看到變革的必要性，都讓股東付出了昂貴的代價。因為摩托羅拉未能看到諾基亞的迅速崛起，所以，公司股東眼看著手裏股 票的價值在1997年到2002年年末期間縮水了50%。與此同時，諾基亞的股東則看到，他們持有的股票的價值增長了300%。同樣，當諾基亞為三星在全 球移動電話舞臺中的爆炸性增長深感震驚時，諾基亞的股價在2002年到2005年年末期間下跌了26%，這一結果讓股東頗受打擊。在此期間，三星的股東則 因為看到股價飆升了216%而興高采烈。
所有人都在猜測，三巨頭之爭將會如何演繹下去。2006年，無論是諾基亞，還是獲得新生的摩托羅拉，都在全力前進，而且拉大了自己與三星之間的距 離。然而，看看它們從自己的教訓中學到了多少，以及三巨頭是否會被蘋果公司——2007年1月9日，蘋果發佈了自己的新型iPhone手機——超越，會是 頗為有趣的事情。我們不想預測結果，不過，最可能出現的情形是：過去的成功，會導致人們對某些至關重要的東西——為了保持未來的成功而需要做出的變革—— 視而不見。
被光明蒙蔽了雙眼
“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革。”並不是什麼驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那麼，為什麼還有如此之 多的變革計畫，在衝破這個第一道障礙之前便夭折了呢？簡而言之，我們之所以未能衝破變革的第一道障礙，並不是因為我們不知道障礙所在，而是因為低估了它的 力量。我們之所以低估了第一道障礙的力量，是因為我們沒有花費時間和精力徹底弄清它的性質。
那麼，我們為什麼看不到迎面向我們駛來的卡車呢？我們為什麼看不到腳下的金銀財寶呢？為什麼摩托羅拉沒有看到諾基亞的威脅呢？為什麼諾基亞沒有意識 到三星的崛起呢？這些是不可見的事物嗎？是不是任何人都不可能看到它們呢？這些問題看似很愚蠢，可是，如果實施變革的某個特定需要是不可見的，那麼，我們 就不應該責備自己，也不應該責備沒有看到這一必要性的其他人。但是，在大多數情況下，變革的必要性是可見的——只要我們願意去審視它。再有，為什麼我們沒 能看到變革的必要性呢？從根本上說，我們之所以沒有看到，是因為我們被自己已經看到的光明蒙蔽了雙眼。
為解釋這一問題，讓我們再回到摩托羅拉的例子。（順便說一句，我們並不是故意與摩托羅拉過不去。不管怎麼樣，就無視一個嚴重威脅以及錯失一個重大機 會而言，摩托羅拉都不是唯一的例證。在不同的時期，美國電報電話公司（AT&T）、百得（Black & Decker）、卡特彼勒（Caterpillar）、IBM、凱馬特（Kmart）、朗訊（Lucent）、美林（Merrill Lynch）、索尼、施樂（Xerox）以及其他公司，在可能或者已經付出代價、並讓自己的股東付出代價時，也都沒有看到變革的必要性。）然而，儘管摩托 羅拉並不是唯一一個無視某個嚴重威脅以及錯失某個重大機會的企業，不過，摩托羅拉所面臨的威脅和機會並不是很難發現的。但是，直到因為等待而付出慘重的代 價之前，摩托羅拉的確沒有看到、沒有辨識出也沒有確認威脅和機會的存在。相反，摩托羅拉先是否認威脅的存在，之後，更加賣力地去做那些自己知道如何做得很 好的工作。
那麼，我們為什麼會拒絕直面威脅和機會呢？當我們看到，某個戰略、某種組織結構、某項技術或者某個產品過去一度很好，但現在已經出現了問題時，為什麼我們會對這一證據視而不見並否認這一證據呢？
不要忘了，我們之所以未能看到變革的必要性，是因為我們被自己已經看到的光明蒙蔽了雙眼。事實上，個人或者公司的每項變革，很少有哪個是獨立發生 的，而是都有其背景和歷史。在幾乎所有的情形中，在環境中的某些因素發生變化之前，個人或者公司一直在做正確的事情，而且做得很好。就像以前的正確行為並 不是突如其來的一樣，我們做那些工作的出色能力同樣不是意外所得。我們出色完成以前那些正確工作的能力是逐漸培養起來的。同樣，用於指導我們行為的“地圖 ”也是逐漸形成的，而且隨著時間的推移，得到了不斷取得的成功的“增補”。因為成功，這些“心理地圖”（Mental Map）便成了引導我們行為的嚮導，其實際作用就像常規地圖指引我們在荒野的艱苦跋涉一樣。我們的心理地圖會告訴我們走向何方以及如何抵達目的地。
加利福尼亞島
有這樣一張加利福尼亞島的地圖，很多人初次看見它時，都以為那是一張未來的地圖，展現的是一場大地震——加利福尼亞人談到的“即將來到的大地震”——之後的加利福尼亞州。實際上，這張地圖的歷史相當悠久。
有幾個世紀，遠方海島——擁有令人難以想像的財富的海島——的傳說一直讓歐洲人頗為癡迷。1541年，為了尋找這樣的一個海島，荷南·科爾蒂斯 （Hernán Cortés）和一群冒險家從西班牙啟航。科爾蒂斯穿越了大西洋，從陸路穿越了墨西哥，之後，駛向加利福尼亞海峽（Strait of California），也就是現在人們熟知的巴紮灣（Gulf of Baja）。最後，船隊的給養出現短缺，探險隊員因此而變得緊張不安，所以，他被迫返航。為了更好地理解他的探險過程，想一想下面的這些事實是頗有幫助 的：巴紮灣（也稱為“科迪斯海”the Sea of Cortez））的長度近1，000英里（1，600多公里），船隊航行的速度很慢，因為在兩個大陸——現在的墨西哥和巴紮半島——之間的海風很弱，而且 變化無常。
對科爾蒂斯來說，失敗是不可接受的，所以，他異想天開地想“創造一個成功”。向東，是陸地，向西，也是陸地，向南和向北則是大海。科爾蒂斯因此得到 了一個非常合乎邏輯的結論：他的目的是尋找一個海島，而他的確發現了一個海島——那就是加利福尼亞島。科爾蒂斯返回西班牙以後，向國王和王后報告的，正是 他們想聽到的消息（也是他願意相信的結論）：加利福尼亞是個島。
在科爾蒂斯完成這一發現不久以後，為驗證他的發現，另一個探險隊出發了。這個探險隊沿太平洋海岸航行得更遠，經過了現在的三藩市。這支雄心勃勃的探 險隊同樣陷入了給養不足的困境，當他們抵達加利福尼亞北部海岸的蒙多塞諾河（Mendocino River）時，探險隊隊員被壞血病擊垮了。因為不想與科爾蒂斯發生爭執，同時，也沒有確鑿的證據表明他是錯的，所以，他們認為，蒙多塞諾河確實是一個將 加利福尼亞島的北部與大陸分隔開來的海峽。
不妨想像一下，如果你拿著這個地圖航行的情形，你會在墨西哥灣沿岸、現在的德克薩斯州東部登陸。你的目的是穿越陸地抵達加利福尼亞島。你應該帶上什 麼東西呢？是的，當然是船。你必須拖著船走行2，500多公里（1，500多英里），穿越現在的德克薩斯州、新墨西哥州以及亞利桑那州的沙漠地帶，結果卻 只能發現，加利福尼亞並不是個海島。事實上，科爾蒂斯之後的幾次探險，已經為加利福尼亞並不是個海島提供了確鑿的證據。可是，這個加利福尼亞島地圖存續了 多上時間呢？一百年？一百五十年？不，整個歐洲都信奉的這個“地圖神話”存在了兩個多世紀，直到1745年西班牙的一份皇家公告最後宣佈：“加利福尼亞並 不是個海島”，這一神話才宣告結束。（不要忘了，這個時間只比美國殖民地宣佈獨立早幾年的時間。）
改變這個地圖為什麼要這麼長時間呢？一旦認為加利福尼亞是個海島的信念被確立，那麼，為了符合也已存在的那張地圖，後來的探險家報告的資訊變會被做 過濾處理，任何矛盾的資訊都會被貼上錯誤或者不可能的標籤。就國王所知，那幅地圖一直很受用。為什麼要拋棄它呢？同樣，對摩托羅拉來說，很長時間以來，類 比移動電話一直頗受追捧。蛤殼式的黑色手機，雖然並沒有考慮到一以貫之的品牌特色，也沒有友好的用戶介面，不過在十多年的時間裏，卻為公司提供了一個成功 的“地圖”。為什麼摩托羅拉公司要拋棄這個“偉大的地圖”呢？
同樣需要說明的是，這種現象並不僅限於公司，也不是只“傳染”給高管層的“疾病”，在各種規模的機構以及機構的所有管理層次中，它都可能而且確實正在發生。為便於理解，我們只需看一看某些個人的例子就夠了。
不妨想像一下一個人從個人貢獻者到個人貢獻者經理的轉化過程。經理們總是告訴我們，這是個最為艱難的過程之一。為什麼呢？簡而言之，作為個人貢獻 者，你是單打獨鬥地完成工作的。如果你是個銷售人員，你是通過自己外出訪客、促銷以及簽訂訂單的方式來完成銷售工作的。隨著時間的推移，你會“繪製”成引 領你成功穿越屬於個人貢獻者疆域的個性化地圖。但是，作為銷售團隊的經理，你必須轉換自己的角色——從單打獨鬥、親力親為的角色，轉變成引導其他人完成工 作的角色，你必須從激勵自己，轉變成激勵他人的角色。因為情況已經發生了變化（你得到了升遷），所以，以前顯然是恰當的事情（也就是你自己完成工作的方 式），現在則已經變成了錯誤的事情，儘管你依然很擅長做那些工作。
下面，我們再看看這樣一個人的例子：在與人溝通時，他能非常成功地傳達微妙的暗示和線索，所以，從來不會讓與他觀點不一致的人當眾陷入難堪的境地。 這個人在自己的國家日本被人視為“交流大師”。他在東京有過多年的成功經驗，並“繪製”成了一幅一流的精妙“地圖”，用以指導自己進行高效溝通。他的這幅 地圖還讓他確信，那些溝通技巧不夠老練、不夠精巧的人，不能賦予敏感的工作和任務。這個人後來被調到了一個頗具吸引力的新職位，工作地在墨爾本以南幾公里 的地方。令人沮喪的是，他精心繪製、而且經過了良好驗證的“溝通地圖”在澳大利亞並不靈驗。儘管他在與他人溝通時，努力保持了極度的敏感和敏銳，但“當地 人”卻認為他不夠坦率，因此，不可信任。在他看來，奉行“怎麼想怎麼說、怎麼說的就是怎麼想的”的當地人，在溝通時對他人的感受感覺遲鈍、不夠成熟，而且 以自我為中心。並不奇怪，他沒能出色完成任務。不過，這位經理慢慢意識到，以前非常恰當的方式現在則大錯特錯了。此外，他還慢慢認識到，如果要想在這個全 新的而且完全不同的環境中取得成功，自己就必須做出重大改變。
因此，就為什麼我們未能看到變革的必要性問題，首要的，同時也是至關重要的一點源於這樣的事實：我們被過去成功的心理地圖所產生的光明蒙蔽了雙眼。這些地 圖沿用的時間越長，繼續沿用它們便越發合情合理，同時，超越它們去發現改變它們的必要性也便越發困難。這個結論不但適用於公司和戰略以及技術等宏觀議題， 而且也適用於個人以及如何溝通、如何向他人提供回饋等細節議題。
發佈日期 : 2008.09.10
球場上，他們勇於衝鋒陷陣；商場上，他們一樣奮不顧身。出身橄欖球隊的CEO，發揮在球場上練出的一身本領，帶領團隊漂亮達陣。 
