【經濟日報╱莊雅婷】
專屬秘書（concierge）不再是飯店專利，愈來愈多精品店為了吸引客人，紛紛起而仿效，以提供零距離的貼心服務，滿足客戶千奇百怪的需求。
不久前，達拉斯龜溪紅木莊園的專屬秘書庫克，為了替一名經理人房客備妥開會衣著，特別向高檔百貨公司巴尼斯求助，一小時後巴尼斯的專屬秘書傑克森帶著全套西服抵達。庫克說：「傑克森創造了奇蹟，讓我們表現出色，也為巴尼斯贏得死忠的客戶。」
其實，傑克森的舉動並不稀奇，因為精品業向來重視客戶服務，精品百貨業者巴尼斯、諾史東為了提升服務，相繼在最出名的分店設置專屬秘書，滿足客人在購物之外的眾多需求，包括到高級餐廳訂位、取得熱門俱樂部的入場券等。此舉不僅吸引新客戶，也提高老主顧的忠誠度。
例如，有101家分店的諾史東，其中八家位於大都市的分店，都設有專屬秘書，部分功能類似地方商會，提供交通、餐廳或其他有用的資訊。此外，他們還會幫顧客運送商品到旅館或住家。
沙克斯百貨位在大城市與觀光城鎮的分店也有接待處，提供客人飲水、處理帳單疑問，最佳顧客還能獲得額外禮遇。曼哈頓分店總經理強森說，公司視覺設計小組曾在某年過節，替一名貴客進行居家裝飾。
巴尼斯十年前推出專屬秘書，由前業務員皮埃卓負責推動與訓練其他分店員工。服務處設於入口附近，皮埃卓站在由柚木與皮革拼製而成的接待桌後面，看起來有點像導遊，但他擁有顧客所需的一切資訊。
皮埃卓總有本事滿足顧客的古怪需求。他曾在蘇活區幫顧客找到河馬下巴；還利用電腦上的匯率轉換機制，幫外國顧客計算用美元購物省下的花費，成功完成許多交易。不管客戶的需求有多荒謬，他一定鍥而不捨地完成任務，幫他們解決問題。
（取材自道瓊社）
【2008/01/25 經濟日報】
2008年1月25日 星期五
異業合作》機會 靠自己爭取
【經濟日報╱王家英】
「機會不會從天上掉下來，而且是給準備好的人。」
經營宜蘭傳統藝術中心的統一蘭陽藝文公司總經理王寶銘，對這句話，有深刻的體會。為了讓宜蘭傳藝中心有曝光機會，增加商機，他屢屢扮演最佳推銷員，爭取每個機會，成功提高傳藝中心的能見度，也提升自己的經營績效。
王寶銘原本是統一超商的法務主管，接掌宜蘭傳藝中心之後，他發現，一己之力是有限的，於是，他決定借力使力，先觀察統一超商集團是否有些資源和機會可以運用。
2006年，他發現，統一超商將推出新的形象廣告，就直接去找整合行銷主管劉鴻徵，提議把宜蘭傳藝的布袋戲活動元素帶入，既強化統一超商深耕本土文化的努力，也提高宜蘭傳藝中心的曝光度。在王寶銘鍥而不捨的「糾纏」下，劉鴻徵同意試試看，結果廣告效果相當好，由於廣告上檔時正值暑假，也為宜蘭傳藝中心成功吸引許多來客。
2007年春節前，統一星巴克與故宮合作，推出北宋大觀展授權商品，王寶銘看到後，就去找統一星巴克談，「這麼好的概念，為什麼不找宜蘭傳藝中心合作？」他希望傳藝中心裡的許多台灣文化寶藏和創意成果，有機會與西方的咖啡文化結合行銷。
於是，統一星巴克今年初，與宜蘭傳藝中心合作，推出一系列年節味濃厚的傳統藝術周邊商品，其中包括杯子、熟客隨行卡及手工編織的藺草杯套等。此外，也藉此展開合作行銷，讓購買這一系列商品的消費者，可以享有宜蘭傳藝中心的門票優惠。
統一星巴克行銷主管仲崇經指出，這一系列商品是由宜蘭傳藝中心提供傳統藝術和年節文化的元素，統一星巴克找外部合作設計廠商，共同激盪設計出來的，沒有授權問題和成本，也更具獨有特色。
企業跨領域合作行銷，已十分普遍，這種操作模式在子公司眾多的統一超商流通次集團中，也行之有年，對各子公司而言，可以運用的合作資源看似一樣，但實際發揮的空間，則因經營者的用心和創意程度而異。王寶銘就是以「無所不在的行銷」，讓他自己和經營的事業，得到了更多的資源與機會。
【2008/01/25 經濟日報】
「機會不會從天上掉下來，而且是給準備好的人。」
經營宜蘭傳統藝術中心的統一蘭陽藝文公司總經理王寶銘，對這句話，有深刻的體會。為了讓宜蘭傳藝中心有曝光機會，增加商機，他屢屢扮演最佳推銷員，爭取每個機會，成功提高傳藝中心的能見度，也提升自己的經營績效。
王寶銘原本是統一超商的法務主管，接掌宜蘭傳藝中心之後，他發現，一己之力是有限的，於是，他決定借力使力，先觀察統一超商集團是否有些資源和機會可以運用。
2006年，他發現，統一超商將推出新的形象廣告，就直接去找整合行銷主管劉鴻徵，提議把宜蘭傳藝的布袋戲活動元素帶入，既強化統一超商深耕本土文化的努力，也提高宜蘭傳藝中心的曝光度。在王寶銘鍥而不捨的「糾纏」下，劉鴻徵同意試試看，結果廣告效果相當好，由於廣告上檔時正值暑假，也為宜蘭傳藝中心成功吸引許多來客。
2007年春節前，統一星巴克與故宮合作，推出北宋大觀展授權商品，王寶銘看到後，就去找統一星巴克談，「這麼好的概念，為什麼不找宜蘭傳藝中心合作？」他希望傳藝中心裡的許多台灣文化寶藏和創意成果，有機會與西方的咖啡文化結合行銷。
於是，統一星巴克今年初，與宜蘭傳藝中心合作，推出一系列年節味濃厚的傳統藝術周邊商品，其中包括杯子、熟客隨行卡及手工編織的藺草杯套等。此外，也藉此展開合作行銷，讓購買這一系列商品的消費者，可以享有宜蘭傳藝中心的門票優惠。
統一星巴克行銷主管仲崇經指出，這一系列商品是由宜蘭傳藝中心提供傳統藝術和年節文化的元素，統一星巴克找外部合作設計廠商，共同激盪設計出來的，沒有授權問題和成本，也更具獨有特色。
企業跨領域合作行銷，已十分普遍，這種操作模式在子公司眾多的統一超商流通次集團中，也行之有年，對各子公司而言，可以運用的合作資源看似一樣，但實際發揮的空間，則因經營者的用心和創意程度而異。王寶銘就是以「無所不在的行銷」，讓他自己和經營的事業，得到了更多的資源與機會。
【2008/01/25 經濟日報】
職場生態》資遣員工 讓外包人資扮黑臉
【經濟日報╱官如玉】
幾個月前，海曼負責開革20位軟體工程師，他們都因為工作外移到中國大陸而丟掉飯碗。她向這些人說明資遣規定、幫助他們整理個人物品，並且禮貌地把他們送出辦公大樓。
在外包、併購蔚為風潮下，這種場景司空見慣，不過執行這項不討好工作的，卻不是公司的人力資源管理部門，而是外部的顧問。
海曼任職的TriNet，有如企業的外包人資管理部門，服務對象涵蓋近1,500家小企業。她不只協助企業建立資遣制度，將相關資料製作成文件，以避免企業的法律責任，更進一步教導企業經理人如何狠下心裁員，有時候，她還得親自扮演劊子手。
人力資源外包新舞台
歡迎來到人力資源外包的新舞台：員工終結。十年前才剛萌芽的人資外包、顧問業務，近年來呈爆炸性成長。市調業者IDC資料指出，目前的全球人資外包業務高達887億美元。
大企業囊括了其中的大筆支出，但一向仰賴專業人力公司管理薪資的小企業，如今把更多、更複雜的工作，如人才任用、績效評估外包給他們，連最棘手的員工資遣也不例外。
TriNet創辦人巴比內克表示，這類服務的需求迅速成長，現在一季的營收就相當於2002年的整年收入2,200萬美元。
例如，甲骨文公司2005年併購仁科軟體公司時，翌日便對近5,000名員工發出通知，當周周六，員工便收到公司寄來的私人物品包裹，裡面的一封信，不是告知員工其他的工作機會，就是說明資遣計畫。
Radio Shack去年採取不同的手法，用電子郵件資遣近400名員工。
人資相關軟體業者Emportal創辦人葛洛曼說：「這些是比較極端的例子，但企業擔心會因為裁員而惹上官司，他們不想親自涉入其中。」
惡人難當 先沙盤推演
通常顧問公司接下員工解雇外包案，會帶著腳本去找企業經營者，並進行排演。在正式宣布裁員當天，顧問會出席會議，邊做筆記，確認經理人沒有偏離正軌。阿基里斯集團創辦人麥吉爾表示 ，他們幫客戶把必須說的話逐字寫下來。
如果是企業請資深員工、甚至創業元老走路的案例，麥吉爾建議，此時企業經營者最好待在別的房間，讓顧問一手處理，以避免自己感情用事。
日前，阿基里斯的顧問范露依受一位企業總裁之託，開革在他公司工作的小姨子。向這位必須捲舖蓋走路的員工宣布這項惡耗時，范露依強調，這項決定和他們的親戚關係無關，公司對任何績效不佳的員工，都會做相同的處置。當被革職的小姨子向總裁抱怨時，他請她去找顧問。在打了三次電話後，她終於接受公司的資遣安排。
不過，並非所有的企業都積極擁抱這個新手法。人力仲介業者資本H集團執行長溫佛德表示，解雇外包並非明智之舉，他警告被炒魷魚的員工會到處抱怨，甚至在部落格上一吐為快，讓外界認為你的公司冷血無情，以後就更難錄用新人。
顧問則強調，經理人不應該把解雇的事都推到他們身上，不過，一旦經理人碰到了問題，有顧問從旁提供諮詢，是會有助益的。
金屬業者Energy Alloys財務長史莫特曼打算請接待人員走路，不過卻情況失控。財務長試著以最不傷感情的說法告訴她這件事，對方卻聽不懂，只好由顧問介入，單刀直入的告訴她公司不再需要她了，整件事才告落幕。
（取材自Inc.雜誌）
【2008/01/25 經濟日報】
幾個月前，海曼負責開革20位軟體工程師，他們都因為工作外移到中國大陸而丟掉飯碗。她向這些人說明資遣規定、幫助他們整理個人物品，並且禮貌地把他們送出辦公大樓。
在外包、併購蔚為風潮下，這種場景司空見慣，不過執行這項不討好工作的，卻不是公司的人力資源管理部門，而是外部的顧問。
海曼任職的TriNet，有如企業的外包人資管理部門，服務對象涵蓋近1,500家小企業。她不只協助企業建立資遣制度，將相關資料製作成文件，以避免企業的法律責任，更進一步教導企業經理人如何狠下心裁員，有時候，她還得親自扮演劊子手。
人力資源外包新舞台
歡迎來到人力資源外包的新舞台：員工終結。十年前才剛萌芽的人資外包、顧問業務，近年來呈爆炸性成長。市調業者IDC資料指出，目前的全球人資外包業務高達887億美元。
大企業囊括了其中的大筆支出，但一向仰賴專業人力公司管理薪資的小企業，如今把更多、更複雜的工作，如人才任用、績效評估外包給他們，連最棘手的員工資遣也不例外。
TriNet創辦人巴比內克表示，這類服務的需求迅速成長，現在一季的營收就相當於2002年的整年收入2,200萬美元。
例如，甲骨文公司2005年併購仁科軟體公司時，翌日便對近5,000名員工發出通知，當周周六，員工便收到公司寄來的私人物品包裹，裡面的一封信，不是告知員工其他的工作機會，就是說明資遣計畫。
Radio Shack去年採取不同的手法，用電子郵件資遣近400名員工。
人資相關軟體業者Emportal創辦人葛洛曼說：「這些是比較極端的例子，但企業擔心會因為裁員而惹上官司，他們不想親自涉入其中。」
惡人難當 先沙盤推演
通常顧問公司接下員工解雇外包案，會帶著腳本去找企業經營者，並進行排演。在正式宣布裁員當天，顧問會出席會議，邊做筆記，確認經理人沒有偏離正軌。阿基里斯集團創辦人麥吉爾表示 ，他們幫客戶把必須說的話逐字寫下來。
如果是企業請資深員工、甚至創業元老走路的案例，麥吉爾建議，此時企業經營者最好待在別的房間，讓顧問一手處理，以避免自己感情用事。
日前，阿基里斯的顧問范露依受一位企業總裁之託，開革在他公司工作的小姨子。向這位必須捲舖蓋走路的員工宣布這項惡耗時，范露依強調，這項決定和他們的親戚關係無關，公司對任何績效不佳的員工，都會做相同的處置。當被革職的小姨子向總裁抱怨時，他請她去找顧問。在打了三次電話後，她終於接受公司的資遣安排。
不過，並非所有的企業都積極擁抱這個新手法。人力仲介業者資本H集團執行長溫佛德表示，解雇外包並非明智之舉，他警告被炒魷魚的員工會到處抱怨，甚至在部落格上一吐為快，讓外界認為你的公司冷血無情，以後就更難錄用新人。
顧問則強調，經理人不應該把解雇的事都推到他們身上，不過，一旦經理人碰到了問題，有顧問從旁提供諮詢，是會有助益的。
金屬業者Energy Alloys財務長史莫特曼打算請接待人員走路，不過卻情況失控。財務長試著以最不傷感情的說法告訴她這件事，對方卻聽不懂，只好由顧問介入，單刀直入的告訴她公司不再需要她了，整件事才告落幕。
（取材自Inc.雜誌）
【2008/01/25 經濟日報】
行銷風向球》品牌做口碑 上網交朋友
【經濟日報╱林婉翎】
現代人流行上網交朋友，腦筋轉得快的品牌，也開始加入這個行列，和世界各地的網友交朋友。並透過網路無國界的特性，擴大品牌的朋友圈，延伸品牌影響力，奠基於網路人際關係的新形態網路廣告———社交型廣告因應而生。
在紅遍兩岸三地的社交網站「愛情公寓」裡，每位網友都有個虛擬身分、一間屬於自己的小窩。當網友拜訪彼此的小窩，不能免俗的也要禮尚往來。此時，貼心的公寓管理員，會提供糖果、飲料等各式「伴手禮」，在電視選秀節目「星光大道」炒得正熱時，還有星光幫公仔，任君選擇。
品牌擬人化 上網做行銷
於是，「伴手禮」成了連結公寓住戶情感的媒介，轉個彎，把這種媒介轉換成與品牌相關的商品，「就變成品牌行銷很好的工具。」愛情公寓副執行長林志銘說。
社交網站可說是社群網站的再進化。不單只有部落格、相簿等基本功能，還增加建立社會關係網絡（SNS）的服務。
「就像離線的MSN一樣！」交友、拍賣服務網站「樂多」執行長李取中說，在社交網站上，網友會互相邀請，成為彼此的好友名單，如此，就可以各自在不同的時間，分享彼此最新的生活訊息，社交網站變成經營朋友圈的工具。
當網友之間的感情，藉此變得日益濃密，「品牌更要利用這層人際關係，擴大影響力。」日前，來台演講的奧美互動關係行銷亞洲區總裁韋泰（Kent Wertime）指出。
「人們是相信人們的！」多年持續觀察數位媒體發展趨勢的韋泰調查，高達76%的人，會相信朋友的口碑，卻不信任廣告。
「當口碑行銷的力量不斷擴大，品牌公關要做得更好。」韋泰說。國內最大學生社群網站「優仕網」副總陳慶蔚也補充，「品牌要創造令網友信任的廣告操作模式。」
虛擬代言人 經營社交圈
因此，陸陸續續有品牌，在社交網站上開闢品牌的個人網頁；或是進一步把品牌「擬人化」，虛擬一個品牌代言人，在網路上和網友交朋友、分享文章，經營品牌的社交圈。
去年，優仕網與VISA金融卡台灣分公司合作，設計一位頂著一頭咖啡色刺蝟頭，身穿短袖上衣、短褲的「他踢的」，主動邀請網站內，符合金融卡使用條件的網友，和他做朋友，前往他的部落格，看漫畫和動畫，學習VISA金融卡的使用方法。
在兩個月的活動期間，「他踢的」部落格吸引近77萬瀏覽人次，參與人次高達10萬人。
不同形態的社交網站，依服務功能、網友屬性，研發各式各樣的廣告表現形式。
置入性行銷 提高能見度
例如，開發有趣、好玩的應用工具，提供網友免費下載，並在工具上置入品牌名稱，讓網友在玩樂間，樂於把這項服務推薦給好友，無形中提高品牌能見度。
長期觀察國外社交網站的李取中舉例，知名社交網站Facebook，就把品牌的廣告設計成網頁底圖，讓喜歡該頁面的網友，變成個人部落格首頁的底圖。
又如，「樂多朋友」去年和電影「惡靈古堡」上映活動合作。當網友寄送邀請函，邀請其他網友，加入好友名單，邀請函的內容，就可選用惡靈古堡的電影台詞「你願意被殭屍咬嗎？」
品牌也可配合不同時節，在社交網站上辦活動，一步步擴大影響力。
去年萬聖節，愛情公寓和曼陀珠合作舉辦「不給糖就搗蛋」網路活動。網友互相造訪小窩、要糖果，如果不給糖果，所住的小窩會開始鬧鬼。而這顆糖果就是「曼陀珠」。在活動進行過程中，可加深網友對這個品牌的印象。
「透過有趣的方式，品牌和消費者溝通的深度會變得不同。」陳慶蔚說。
「但須注意產品的調性和網站要match！」林志銘舉例，清潔劑品牌可能不太適合成為「愛情公寓」上的「伴手禮」。或許，出其不意把網友的小窩弄髒，讓網友使用這個品牌清潔小窩，透過這種方式介紹品牌，比較適當。
網路社群力量 不容小覷
網路社群的力量，愈來愈不容忽視，但多數廣告主仍在觀望。
林志銘分析，這可歸因於多數廣告主，對網路提供的各項服務，仍不夠了解。
台灣Yahoo!奇摩業務副總陳建銘說明，不同的網路行銷工具，所扮演的角色也不同：位於網站中間與側邊的圖像式廣告，必須有創意，才能抓住消費者的目光；品牌的官方網站，著重的是產品訊息的披露；部落格，則是長期經營對品牌有高度興趣的人，透過內容與他們深入互動。
社群、社交網站則是經營社群。李取中表示，過去，企業辦網路活動，吸引一票人到官網，若是沒有持續經營，之前蒐集到的網友資料，形同無用。
但若透過社群長久經營這群品牌的支持者，就有截然不同的成果。「畢竟，網友不見得會常常去品牌的官網，卻可能常待在朋友聚集的社交網站。」李取中說。
企業想打品牌，試著上網和網友交朋友吧！
【2008/01/25 經濟日報】
現代人流行上網交朋友，腦筋轉得快的品牌，也開始加入這個行列，和世界各地的網友交朋友。並透過網路無國界的特性，擴大品牌的朋友圈，延伸品牌影響力，奠基於網路人際關係的新形態網路廣告———社交型廣告因應而生。
在紅遍兩岸三地的社交網站「愛情公寓」裡，每位網友都有個虛擬身分、一間屬於自己的小窩。當網友拜訪彼此的小窩，不能免俗的也要禮尚往來。此時，貼心的公寓管理員，會提供糖果、飲料等各式「伴手禮」，在電視選秀節目「星光大道」炒得正熱時，還有星光幫公仔，任君選擇。
品牌擬人化 上網做行銷
於是，「伴手禮」成了連結公寓住戶情感的媒介，轉個彎，把這種媒介轉換成與品牌相關的商品，「就變成品牌行銷很好的工具。」愛情公寓副執行長林志銘說。
社交網站可說是社群網站的再進化。不單只有部落格、相簿等基本功能，還增加建立社會關係網絡（SNS）的服務。
「就像離線的MSN一樣！」交友、拍賣服務網站「樂多」執行長李取中說，在社交網站上，網友會互相邀請，成為彼此的好友名單，如此，就可以各自在不同的時間，分享彼此最新的生活訊息，社交網站變成經營朋友圈的工具。
當網友之間的感情，藉此變得日益濃密，「品牌更要利用這層人際關係，擴大影響力。」日前，來台演講的奧美互動關係行銷亞洲區總裁韋泰（Kent Wertime）指出。
「人們是相信人們的！」多年持續觀察數位媒體發展趨勢的韋泰調查，高達76%的人，會相信朋友的口碑，卻不信任廣告。
「當口碑行銷的力量不斷擴大，品牌公關要做得更好。」韋泰說。國內最大學生社群網站「優仕網」副總陳慶蔚也補充，「品牌要創造令網友信任的廣告操作模式。」
虛擬代言人 經營社交圈
因此，陸陸續續有品牌，在社交網站上開闢品牌的個人網頁；或是進一步把品牌「擬人化」，虛擬一個品牌代言人，在網路上和網友交朋友、分享文章，經營品牌的社交圈。
去年，優仕網與VISA金融卡台灣分公司合作，設計一位頂著一頭咖啡色刺蝟頭，身穿短袖上衣、短褲的「他踢的」，主動邀請網站內，符合金融卡使用條件的網友，和他做朋友，前往他的部落格，看漫畫和動畫，學習VISA金融卡的使用方法。
在兩個月的活動期間，「他踢的」部落格吸引近77萬瀏覽人次，參與人次高達10萬人。
不同形態的社交網站，依服務功能、網友屬性，研發各式各樣的廣告表現形式。
置入性行銷 提高能見度
例如，開發有趣、好玩的應用工具，提供網友免費下載，並在工具上置入品牌名稱，讓網友在玩樂間，樂於把這項服務推薦給好友，無形中提高品牌能見度。
長期觀察國外社交網站的李取中舉例，知名社交網站Facebook，就把品牌的廣告設計成網頁底圖，讓喜歡該頁面的網友，變成個人部落格首頁的底圖。
又如，「樂多朋友」去年和電影「惡靈古堡」上映活動合作。當網友寄送邀請函，邀請其他網友，加入好友名單，邀請函的內容，就可選用惡靈古堡的電影台詞「你願意被殭屍咬嗎？」
品牌也可配合不同時節，在社交網站上辦活動，一步步擴大影響力。
去年萬聖節，愛情公寓和曼陀珠合作舉辦「不給糖就搗蛋」網路活動。網友互相造訪小窩、要糖果，如果不給糖果，所住的小窩會開始鬧鬼。而這顆糖果就是「曼陀珠」。在活動進行過程中，可加深網友對這個品牌的印象。
「透過有趣的方式，品牌和消費者溝通的深度會變得不同。」陳慶蔚說。
「但須注意產品的調性和網站要match！」林志銘舉例，清潔劑品牌可能不太適合成為「愛情公寓」上的「伴手禮」。或許，出其不意把網友的小窩弄髒，讓網友使用這個品牌清潔小窩，透過這種方式介紹品牌，比較適當。
網路社群力量 不容小覷
網路社群的力量，愈來愈不容忽視，但多數廣告主仍在觀望。
林志銘分析，這可歸因於多數廣告主，對網路提供的各項服務，仍不夠了解。
台灣Yahoo!奇摩業務副總陳建銘說明，不同的網路行銷工具，所扮演的角色也不同：位於網站中間與側邊的圖像式廣告，必須有創意，才能抓住消費者的目光；品牌的官方網站，著重的是產品訊息的披露；部落格，則是長期經營對品牌有高度興趣的人，透過內容與他們深入互動。
社群、社交網站則是經營社群。李取中表示，過去，企業辦網路活動，吸引一票人到官網，若是沒有持續經營，之前蒐集到的網友資料，形同無用。
但若透過社群長久經營這群品牌的支持者，就有截然不同的成果。「畢竟，網友不見得會常常去品牌的官網，卻可能常待在朋友聚集的社交網站。」李取中說。
企業想打品牌，試著上網和網友交朋友吧！
【2008/01/25 經濟日報】
2008年1月24日 星期四
大師輕鬆談》輕鬆按，快易買！
【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》264期】
和傳統觀念相左的是，成功經營網站的關鍵不在於吸引訪客，而是讓顧客感到滿意，想要讓你的網站更有人氣與買氣？快運用以下原則，了解顧客哪裡還不夠滿意。
人性化的交易平台
提供交易方便性的網站認為，顧客光顧自己的網站是為了滿足需求，不是因為網站運用的科技很炫。因此這些公司不只考慮到科技層面，而是從顧客的角度思考，讓所有步驟盡可能簡單明瞭。
要做到這點，首須熟稔能讓交易平台人性化的基本設計要素，包括：
‧避免浪費時間，因為大家都很忙，希望只要按一次滑鼠就能獲得所需。
‧網頁下載速度快，不能超過8秒。
‧一天內回覆顧客的電子郵件，而且內容最好要針對個別顧客的狀況，不要用自動回覆系統。
‧註冊程序簡單明瞭，不會要求訪客提供不必要的資料，而令人感到不耐。
其次，要規劃出對員工和顧客都友善的服務系統。
良好的網路服務系統讓員工使用方便，能夠配合他們最有效率的工作方法，也便於員工確實運用這套系統提供最傑出的服務，不會有一大堆規則綁手綁腳，妨礙工作效率。友善的服務系統應該符合下列條件：
‧顧客隨時隨地都能獲得服務。
‧各項服務整合在單一網頁接觸點上。
‧操作方法簡單易懂。
‧交易完全透明公開。
讓網路體驗個人化
大家都喜歡和真人打交道，不喜歡面對冷冰冰的科技。網站體驗未個人化，訪客可能沒什麼意見，可是若能用個人化體驗讓顧客更感親切，將會獲得他們的熱忱擁護。
要讓網路體驗個人化，須先贏得顧客信任，再詢問資料。
除非能讓顧客相信，網站會妥善運用個人資料為他們帶來好處，顧客才會透過填寫註冊表格等方式，提供個人資料。
從顧客的角度來看，這些好處包括更快速的結帳和送貨服務、更符合切身需求的商品，或是可以免費試用其他產品。一般的經驗法則是，網站必須先博取顧客的尊重與信任，才能請顧客透露隱私的個人資料。
其次，是建立網路社群為網站增加價值。
許多網站誤以為建立社群需要龐大的知識庫，要找專家來回答五花八門的問題。事實上，架設社群不用大費周章。只要架幾個布告欄，讓顧客可以上網閱讀其他人的經驗談，並提出自己的想法，就可以建立社群。
網路社群受歡迎的主要原因是，網站經營者關心顧客的利益，把他們放在心上。由於顧客能在社群中和同好互動，對網站的評價也就更高。這還能帶來一些趣味感，並培養出彼此同心的團隊精神。
【2008/01/24 經濟日報】
和傳統觀念相左的是，成功經營網站的關鍵不在於吸引訪客，而是讓顧客感到滿意，想要讓你的網站更有人氣與買氣？快運用以下原則，了解顧客哪裡還不夠滿意。
人性化的交易平台
提供交易方便性的網站認為，顧客光顧自己的網站是為了滿足需求，不是因為網站運用的科技很炫。因此這些公司不只考慮到科技層面，而是從顧客的角度思考，讓所有步驟盡可能簡單明瞭。
要做到這點，首須熟稔能讓交易平台人性化的基本設計要素，包括：
‧避免浪費時間，因為大家都很忙，希望只要按一次滑鼠就能獲得所需。
‧網頁下載速度快，不能超過8秒。
‧一天內回覆顧客的電子郵件，而且內容最好要針對個別顧客的狀況，不要用自動回覆系統。
‧註冊程序簡單明瞭，不會要求訪客提供不必要的資料，而令人感到不耐。
其次，要規劃出對員工和顧客都友善的服務系統。
良好的網路服務系統讓員工使用方便，能夠配合他們最有效率的工作方法，也便於員工確實運用這套系統提供最傑出的服務，不會有一大堆規則綁手綁腳，妨礙工作效率。友善的服務系統應該符合下列條件：
‧顧客隨時隨地都能獲得服務。
‧各項服務整合在單一網頁接觸點上。
‧操作方法簡單易懂。
‧交易完全透明公開。
讓網路體驗個人化
大家都喜歡和真人打交道，不喜歡面對冷冰冰的科技。網站體驗未個人化，訪客可能沒什麼意見，可是若能用個人化體驗讓顧客更感親切，將會獲得他們的熱忱擁護。
要讓網路體驗個人化，須先贏得顧客信任，再詢問資料。
除非能讓顧客相信，網站會妥善運用個人資料為他們帶來好處，顧客才會透過填寫註冊表格等方式，提供個人資料。
從顧客的角度來看，這些好處包括更快速的結帳和送貨服務、更符合切身需求的商品，或是可以免費試用其他產品。一般的經驗法則是，網站必須先博取顧客的尊重與信任，才能請顧客透露隱私的個人資料。
其次，是建立網路社群為網站增加價值。
許多網站誤以為建立社群需要龐大的知識庫，要找專家來回答五花八門的問題。事實上，架設社群不用大費周章。只要架幾個布告欄，讓顧客可以上網閱讀其他人的經驗談，並提出自己的想法，就可以建立社群。
網路社群受歡迎的主要原因是，網站經營者關心顧客的利益，把他們放在心上。由於顧客能在社群中和同好互動，對網站的評價也就更高。這還能帶來一些趣味感，並培養出彼此同心的團隊精神。
【2008/01/24 經濟日報】
誰搶了你的工作？
【經濟日報╱邱文仁】
這幾年來，社會經常在討論「工作難找」的問題。我承認工作的確難找，但這是因為工作機會太少嗎？
正確答案是：工作難找，不全然是因為工作減少。目前求才市場上仍然有很多工作，無法找到「條件」或「意願」相當的人，其中最大的原因是，求職者目標和工作機會的變化存有落差。
工作機會的變化，可歸因於產業、職務、地點、雇用方式以及所需技能的變化。工作機會的變化，是無法改變的事實，求職者卻可以改變對工作的期望，從增強本身的條件著手。
隨著科技的進步、經濟環境的變化，工作內容一定會變，求職者一定要密切觀察哪些工作正在變化？哪些工作即將消失？如果發現自己的工作正在變化中，一定要積極轉型或升級。
舉個例子。幾年前，部門裡有個網頁設計師，他自動自發學習各種繪圖軟體，想設計出更好的網頁。我非常欣賞他的努力及專業，不但給他加薪升官，還讓他參與行銷案的企劃與發想。不過有一天他來向我辭職，原因是他只喜歡執行企劃想好的東西，用繪圖技術呈現出來。他說，我要求他發揮創意，讓他壓力很大。原來，他只想做個美術完稿，我就簽准他的辭呈。
如果這位設計師早生個15年，以他的專業及努力，這輩子足以有份穩定薪水的工作，晉身中產階級。但在這個電腦軟體快速發展的時代，他的職涯卻處處充滿危機，即使他努力的在學習和運用技術，但他的電腦技能很快就會被更強、更容易上手的電腦軟體取代。
如果他一輩子執著於做一個單純的美術完稿，堅持不用腦思考，即使擁有不錯的技能，卻很容易被別人迎頭趕上。也許不久的將來，一個簡單的指令，就可以取代他現在的技術，搶走他飯碗的或許不是「人」，而是「軟體」。如果他願意用腦，創意力將會為他的電腦操作能力加分，而且，人的創意力是電腦軟體不可取代的，他的職場競爭力將可因此大幅提升。
此外，如果他願意學習發揮創意力，就足以擔當企劃職能，個人的重要性及產值也會隨之提高，邁向M的上端。如果讓自己的能力局限在操作力，就可能會往M的下方滑落。
除了電腦軟體會搶你的工作，積極性高的同事，也很可能吃掉你的工作。
以我的部門為例。多年前，三位部屬中有一人離職，我原本打算儘快找人遞補，未料其他兩個部屬跟我商量：「可以不要找人嗎？我們兩個願意把他的工作扛下來！」
我擔心他們會太辛苦，一度猶豫，後來還是答應讓他們試試看。即使工作負擔增加，他們仍應付裕如，我就未補人。因為公司對他們的依賴性增加，他們後來順理成章的獲得加薪和更好的職位。公司給他倆加薪，卻少雇一個人，薪資成本仍然是下降的。
其實，這個例子也可以發現M型社會的成因。他們兩位願意對工作更投入，而瓜分掉另一個人的工作機會。整體看來，工作機會減少，但他們自身的收入，和對公司的貢獻卻是增加的。
市場上少了一個工作機會，代表可能有一個人向下沉淪，但另一方面，積極進取的他倆卻因此往M型社會的上方前進。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2008/01/24 經濟日報】
這幾年來，社會經常在討論「工作難找」的問題。我承認工作的確難找，但這是因為工作機會太少嗎？
正確答案是：工作難找，不全然是因為工作減少。目前求才市場上仍然有很多工作，無法找到「條件」或「意願」相當的人，其中最大的原因是，求職者目標和工作機會的變化存有落差。
工作機會的變化，可歸因於產業、職務、地點、雇用方式以及所需技能的變化。工作機會的變化，是無法改變的事實，求職者卻可以改變對工作的期望，從增強本身的條件著手。
隨著科技的進步、經濟環境的變化，工作內容一定會變，求職者一定要密切觀察哪些工作正在變化？哪些工作即將消失？如果發現自己的工作正在變化中，一定要積極轉型或升級。
舉個例子。幾年前，部門裡有個網頁設計師，他自動自發學習各種繪圖軟體，想設計出更好的網頁。我非常欣賞他的努力及專業，不但給他加薪升官，還讓他參與行銷案的企劃與發想。不過有一天他來向我辭職，原因是他只喜歡執行企劃想好的東西，用繪圖技術呈現出來。他說，我要求他發揮創意，讓他壓力很大。原來，他只想做個美術完稿，我就簽准他的辭呈。
如果這位設計師早生個15年，以他的專業及努力，這輩子足以有份穩定薪水的工作，晉身中產階級。但在這個電腦軟體快速發展的時代，他的職涯卻處處充滿危機，即使他努力的在學習和運用技術，但他的電腦技能很快就會被更強、更容易上手的電腦軟體取代。
如果他一輩子執著於做一個單純的美術完稿，堅持不用腦思考，即使擁有不錯的技能，卻很容易被別人迎頭趕上。也許不久的將來，一個簡單的指令，就可以取代他現在的技術，搶走他飯碗的或許不是「人」，而是「軟體」。如果他願意用腦，創意力將會為他的電腦操作能力加分，而且，人的創意力是電腦軟體不可取代的，他的職場競爭力將可因此大幅提升。
此外，如果他願意學習發揮創意力，就足以擔當企劃職能，個人的重要性及產值也會隨之提高，邁向M的上端。如果讓自己的能力局限在操作力，就可能會往M的下方滑落。
除了電腦軟體會搶你的工作，積極性高的同事，也很可能吃掉你的工作。
以我的部門為例。多年前，三位部屬中有一人離職，我原本打算儘快找人遞補，未料其他兩個部屬跟我商量：「可以不要找人嗎？我們兩個願意把他的工作扛下來！」
我擔心他們會太辛苦，一度猶豫，後來還是答應讓他們試試看。即使工作負擔增加，他們仍應付裕如，我就未補人。因為公司對他們的依賴性增加，他們後來順理成章的獲得加薪和更好的職位。公司給他倆加薪，卻少雇一個人，薪資成本仍然是下降的。
其實，這個例子也可以發現M型社會的成因。他們兩位願意對工作更投入，而瓜分掉另一個人的工作機會。整體看來，工作機會減少，但他們自身的收入，和對公司的貢獻卻是增加的。
市場上少了一個工作機會，代表可能有一個人向下沉淪，但另一方面，積極進取的他倆卻因此往M型社會的上方前進。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2008/01/24 經濟日報】
人資與法務》避開勞資爭議 先打預防針
【經濟日報╱陳珮馨】
人力資源工作者，最怕碰上法庭訴訟，一旦吃上官司，堪稱職涯惡夢，因此平時就要提升法律敏銳度，才能提早做好準備，以免誤踩地雷。
勞動基準法關於平均工資、退休金等議題，洋洋灑灑規定詳盡，走進實際的企業經營層次，人事互動變化萬千，絕對不是一本勞基法，就能完整涵蓋，尤其是牽涉勞資權益、法律又沒有規定的灰色地帶，更要格外留心。
協合國際法律事務所律師吳姝叡，出席中華人力資源管理協會的勞動法令俱樂部，從企業需求的角度，分享勞動契約的關鍵議題，希望幫助人資工作者，事先做好準備，遠離訴訟纏身的危機。
經理人是勞工嗎？
企業只要掏錢雇人，產生勞雇關係，勞動契約就自動成立，必須受到勞基法的規範，但若是雇用經理人，情況就沒有這麼單純。
吳姝叡表示，若是依公司法規定任用為經理人，原則上會認定與企業間成立委任契約，不適用勞動契約，且要受公司法的限制；如果沒有依公司法規定任用為經理人，但是經理人在企業授權範圍內，擁有自主的空間，仍然會認定經理人與企業之間是委任關係（非僱傭關係），經理人不能主張適用勞動基準法。
從法律層面看來，經理人當然不是勞工，但在企業實務運作下，卻可能遇到不同的情況，吳姝叡表示，很多業務導向的公司，為了提供業務方便，每個人都掛經理或副理。
也有經理人想證明，自己的工作屬性仍是勞工，在法庭上表示公司有幫他保勞保，但是雇主本來就可以投保勞保，所以有沒有勞保，並不能舉證勞工的身分。
因此，「經理人」的認定，不應該從職稱判斷，而要以實質關係來決定，就算頭銜是總經理、副總經理，若只是單純接受雇主指示做事，法院還是會判定為勞工，一旦被裁，也可以請求資遣費。
不過，現代企業組織龐大，經理人的權限可能有限，不一定涵蓋所有的事務決策，但是只要在他的授權範圍內，有自主的空間，就會被視為委任關係，不能享受勞工的權益。
吳姝叡表示，很多公司員工從基層幹起，一路爬到副總、總經理，退休時竟然領不到退休金，才赫然發現自己不是勞工，她建議企業，可以在與經理人簽委任契約之前，先為他辦理退休，讓他領一筆離職金。
誰是雇主？
集團企業旗下可能有多家關係企業，員工若是在集團內部轉職，勞動契約將如何變動呢？若是從A公司調派到關係企業B，最後又調回A公司，到底誰才是真正的「雇主」？
吳姝叡表示，調派的方式是關鍵，若是先和A公司終止雇傭關係，才轉調到B公司，就是永久轉職，雇主就是B公司；若只是暫時調派到B公司，調派期間雇主暫時是B公司，但是調派期間屆滿，則雇主又變回A公司。
不過，企業調換勞工職務，必須先獲得勞工同意，否則，違反民法規定，但要取得每一位轉職員工的同意並不容易，所以吳姝叡建議，簽訂勞動契約時，就要先約定好，未來在哪些合理情況下，公司可以主導員工的職務調動。
但不管如何，公司要調動勞工職務，必須符合特定要件，包括：符合企業經營的需求、不影響勞工的薪資或其他工作條件、勞工的體能和技術足以應付新工作，此外，調動地點若是太遠，雇主應該提供必要的協助，例如住宿津貼、職務加給等。
電子郵件，不可以亂看
在科技應用盛行的今日，企業很難掌握勞工一切的行為，究竟可以管到什麼程度，也是值得討論的議題，電子郵件就是典型的例子。
吳姝叡表示，企業若是不經勞工同意，直接監看電子郵件，就是侵犯隱私權，員工可以反過來告雇主，所以，雇主想監看電子郵件，一定要事先和勞工簽合約或同意書，寫明必要時可以為了公司權益，不定時監看電子郵件。
競業條款，不可無限上綱
勞工揮別企業，牽涉勞動契約的第一考量，則是競業禁止條款，尤其是科技廠商競爭激烈，不希望員工跳槽到競爭者旗下，比較容易透過競業條款，要求離職員工在特定條件下，不可以從事競爭性的類似工作。
不過，競業禁止條款牽涉勞工的工作權、生存權，很容易引爆勞資爭議，何謂「競爭性」的工作，也常是各有各的解釋。吳姝叡表示，競業禁止條款要成立，必須符合特定條件。
首先，雇主有需要保護的營業利益或商業秘密，其次，勞工的職務和地位，究竟會不會接觸到營業秘密，也是一個考量，若是一般行政人員或總機小姐，並不涉及核心業務，就算定有競業禁止條款，也不應該限制員工下一份工作的性質。
競業禁止條款限制的時間、區域、職業活動範圍也要合理，通常限制時間約兩年。台灣企業若把競業範圍擴及全世界，是不合理的規定。此外，勞工離職以後，也必須有明顯違反誠信原則的行為，競業禁止條款才能成立。最後，礙於勞工生存和工作權利，雇主須提出相關措施，適當補償勞工損失。
吳姝叡表示，雇主依競業禁止條款向勞工請求時，法院會依以上的特定條件判斷是否准許雇主的請求。但關於勞工競業行為是否違反誠信原則，通常是判斷勞工是否違反競業禁止條款；而雇主對於勞工不競業是否予以補償，通常是在斟酌違約金多寡時所考量。
勞工違反競業禁止條款的代價，就是要付出違約金，因損害很難舉證、企業營業額受影響幅度也很難判斷，所以通常是由雇主和勞工事前約定一損害賠償金額。當勞工違反競業禁止條款時，雇主直接向勞工請求約定的違約金。不過，法院會斟酌勞工違反的情況、雇主所受的損害情形，及站在勞工角度，斟酌減低約定的違約金，所以企業不一定能拿回全額。
合情合理，方是上策
勞動契約的內容，雖然是勞資雙方簽訂，但不代表雇主可以任意妄為，仍要把握「合理」的原則，訂定可行、有效的合約，以免過度嚴苛違反法令，一旦被告上法庭，還是有可能會被判定無效。
當然，勞雇關係不一定風平浪靜，遇到難解的爭議時，仍然會有法庭相見的情況，此時，「舉證責任是打贏訴訟的關鍵」。吳姝叡強調，觀察近幾年的判決趨勢，法庭傾向站在勞工的立場，尤其是難分難解時，法官通常會考量小蝦米（勞工）的處境，要求大鯨魚（企業）扛起責任。
因此，就算自認很講道理，在法庭上若無法舉出有說服力的證據，還是有可能敗訴，因此證據的留存和蒐集，格外重要，萬一要對簿公庭，才能握有充分籌碼，為自己打勝仗。
【2008/01/24 經濟日報】
人力資源工作者，最怕碰上法庭訴訟，一旦吃上官司，堪稱職涯惡夢，因此平時就要提升法律敏銳度，才能提早做好準備，以免誤踩地雷。
勞動基準法關於平均工資、退休金等議題，洋洋灑灑規定詳盡，走進實際的企業經營層次，人事互動變化萬千，絕對不是一本勞基法，就能完整涵蓋，尤其是牽涉勞資權益、法律又沒有規定的灰色地帶，更要格外留心。
協合國際法律事務所律師吳姝叡，出席中華人力資源管理協會的勞動法令俱樂部，從企業需求的角度，分享勞動契約的關鍵議題，希望幫助人資工作者，事先做好準備，遠離訴訟纏身的危機。
經理人是勞工嗎？
企業只要掏錢雇人，產生勞雇關係，勞動契約就自動成立，必須受到勞基法的規範，但若是雇用經理人，情況就沒有這麼單純。
吳姝叡表示，若是依公司法規定任用為經理人，原則上會認定與企業間成立委任契約，不適用勞動契約，且要受公司法的限制；如果沒有依公司法規定任用為經理人，但是經理人在企業授權範圍內，擁有自主的空間，仍然會認定經理人與企業之間是委任關係（非僱傭關係），經理人不能主張適用勞動基準法。
從法律層面看來，經理人當然不是勞工，但在企業實務運作下，卻可能遇到不同的情況，吳姝叡表示，很多業務導向的公司，為了提供業務方便，每個人都掛經理或副理。
也有經理人想證明，自己的工作屬性仍是勞工，在法庭上表示公司有幫他保勞保，但是雇主本來就可以投保勞保，所以有沒有勞保，並不能舉證勞工的身分。
因此，「經理人」的認定，不應該從職稱判斷，而要以實質關係來決定，就算頭銜是總經理、副總經理，若只是單純接受雇主指示做事，法院還是會判定為勞工，一旦被裁，也可以請求資遣費。
不過，現代企業組織龐大，經理人的權限可能有限，不一定涵蓋所有的事務決策，但是只要在他的授權範圍內，有自主的空間，就會被視為委任關係，不能享受勞工的權益。
吳姝叡表示，很多公司員工從基層幹起，一路爬到副總、總經理，退休時竟然領不到退休金，才赫然發現自己不是勞工，她建議企業，可以在與經理人簽委任契約之前，先為他辦理退休，讓他領一筆離職金。
誰是雇主？
集團企業旗下可能有多家關係企業，員工若是在集團內部轉職，勞動契約將如何變動呢？若是從A公司調派到關係企業B，最後又調回A公司，到底誰才是真正的「雇主」？
吳姝叡表示，調派的方式是關鍵，若是先和A公司終止雇傭關係，才轉調到B公司，就是永久轉職，雇主就是B公司；若只是暫時調派到B公司，調派期間雇主暫時是B公司，但是調派期間屆滿，則雇主又變回A公司。
不過，企業調換勞工職務，必須先獲得勞工同意，否則，違反民法規定，但要取得每一位轉職員工的同意並不容易，所以吳姝叡建議，簽訂勞動契約時，就要先約定好，未來在哪些合理情況下，公司可以主導員工的職務調動。
但不管如何，公司要調動勞工職務，必須符合特定要件，包括：符合企業經營的需求、不影響勞工的薪資或其他工作條件、勞工的體能和技術足以應付新工作，此外，調動地點若是太遠，雇主應該提供必要的協助，例如住宿津貼、職務加給等。
電子郵件，不可以亂看
在科技應用盛行的今日，企業很難掌握勞工一切的行為，究竟可以管到什麼程度，也是值得討論的議題，電子郵件就是典型的例子。
吳姝叡表示，企業若是不經勞工同意，直接監看電子郵件，就是侵犯隱私權，員工可以反過來告雇主，所以，雇主想監看電子郵件，一定要事先和勞工簽合約或同意書，寫明必要時可以為了公司權益，不定時監看電子郵件。
競業條款，不可無限上綱
勞工揮別企業，牽涉勞動契約的第一考量，則是競業禁止條款，尤其是科技廠商競爭激烈，不希望員工跳槽到競爭者旗下，比較容易透過競業條款，要求離職員工在特定條件下，不可以從事競爭性的類似工作。
不過，競業禁止條款牽涉勞工的工作權、生存權，很容易引爆勞資爭議，何謂「競爭性」的工作，也常是各有各的解釋。吳姝叡表示，競業禁止條款要成立，必須符合特定條件。
首先，雇主有需要保護的營業利益或商業秘密，其次，勞工的職務和地位，究竟會不會接觸到營業秘密，也是一個考量，若是一般行政人員或總機小姐，並不涉及核心業務，就算定有競業禁止條款，也不應該限制員工下一份工作的性質。
競業禁止條款限制的時間、區域、職業活動範圍也要合理，通常限制時間約兩年。台灣企業若把競業範圍擴及全世界，是不合理的規定。此外，勞工離職以後，也必須有明顯違反誠信原則的行為，競業禁止條款才能成立。最後，礙於勞工生存和工作權利，雇主須提出相關措施，適當補償勞工損失。
吳姝叡表示，雇主依競業禁止條款向勞工請求時，法院會依以上的特定條件判斷是否准許雇主的請求。但關於勞工競業行為是否違反誠信原則，通常是判斷勞工是否違反競業禁止條款；而雇主對於勞工不競業是否予以補償，通常是在斟酌違約金多寡時所考量。
勞工違反競業禁止條款的代價，就是要付出違約金，因損害很難舉證、企業營業額受影響幅度也很難判斷，所以通常是由雇主和勞工事前約定一損害賠償金額。當勞工違反競業禁止條款時，雇主直接向勞工請求約定的違約金。不過，法院會斟酌勞工違反的情況、雇主所受的損害情形，及站在勞工角度，斟酌減低約定的違約金，所以企業不一定能拿回全額。
合情合理，方是上策
勞動契約的內容，雖然是勞資雙方簽訂，但不代表雇主可以任意妄為，仍要把握「合理」的原則，訂定可行、有效的合約，以免過度嚴苛違反法令，一旦被告上法庭，還是有可能會被判定無效。
當然，勞雇關係不一定風平浪靜，遇到難解的爭議時，仍然會有法庭相見的情況，此時，「舉證責任是打贏訴訟的關鍵」。吳姝叡強調，觀察近幾年的判決趨勢，法庭傾向站在勞工的立場，尤其是難分難解時，法官通常會考量小蝦米（勞工）的處境，要求大鯨魚（企業）扛起責任。
因此，就算自認很講道理，在法庭上若無法舉出有說服力的證據，還是有可能敗訴，因此證據的留存和蒐集，格外重要，萬一要對簿公庭，才能握有充分籌碼，為自己打勝仗。
【2008/01/24 經濟日報】
2008年1月23日 星期三
5大原則贏得決策賭局
‧Cheers 2008/01/16
1996年8月，英國布魯斯貝利（Bloomsbury）兒童出版公司的編輯貝瑞‧康寧漢（Barry Cunningham）收到厚厚一疊書稿，第一眼看到又臭又長的書名，他直搖頭。隨意翻了幾頁內容，沒想到卻是愈看愈起勁，當下便決定簽下這位作者，她便是日後熱銷全球的《哈利波特》作者羅琳（J. K. Rowling）。
《哈利波特》的暢銷不僅讓原本為單親媽媽的羅琳登上英國首富，同時也讓慧眼獨具、一手挖掘她的康寧漢，成了全美國最炙手可熱的童書編輯。
在沒有出版社願意出版的情況下，為何康寧漢反其道而行？他如何做出這個決定？「我只是單純地從小孩的眼光出發，」康寧漢說道。充斥著質疑、不公平、恐懼以及憤怒，但同時又滿懷希望與夢想，如此矛盾而複雜的情緒與情節，完全不同於傳統童話故事般過度簡化、美好的劇情，卻抓住了所有兒童的心。
康寧漢對於兒童心理的精確掌握，是促使他決定簽下《哈利波特》的主因之一。但是， 好的決策，還不僅於如此。
決策就像是一場賭局，沒人知道未來確切的結果，但你仍必須下賭注。不論你是基層或高階主管，每天都必須做出大大小小的決策，即使是第一線的員工，也必須具備獨立的決策能力。
你是高明的賭徒嗎？該如何做出好的決策？
1.承認自己的無知
除非看清自己的缺點，否則你的自大只會成為好決策的最大殺手。
「做出好決策第一步，就是大聲說出：『我不知道』，」《從A到A+》（From Good to Great）的作者吉米．柯林斯（Jim Collins）接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時表示。
美國南加州大學企業管理系教授華倫‧班尼斯（Warren Bennis）以及密西根大學教授諾爾‧提區（Noel M. Tichy）在11月新出版的《決斷》（Judgement）書中，分析多位《財星》500大企業執行長的決策過程後，也有類似的發現：這些成功的企業執行長都非常有「自知之明」（self-knowledge），其中最令人印象深刻的便是美國奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）。
威爾許在任時，每兩星期便從公司搭乘直升機，親自到領導力訓練中心克魯頓維爾（Crotonville）為精挑細選的潛力明星員工上課。
每堂課開始，威爾許會花15分鐘時間分享，談談奇異最新的重大決策、未來規劃或挑戰等等；然後詢問台下的人，若換做他們，會如何解決當前的難題。目的不僅是為了訓練員工的決策能力，更重要的是威爾許自己也在學習，或許這些明日之星可以提供他所沒想到或更好的看法。
2.找到和你唱反調的人
擁有自知之明，讓你更看清自己的不足，但是你還需要身旁有人敢大聲對你說不，才能真正辯出好的決策。
「我最大的敵人就是自己的性格，」柯林斯回頭思索過去帶領研究團隊所犯的錯誤時說道，「我認為我的年紀比他們大、做過的研究比他們多、知道的事情也比他們多，所以我的意見才是權威。」最後的結果是，所有人只想著等他開口，沒人願意去想什麼是最好的答案。
因此，他在進行《從A到A+》這本書的相關研究時，便開始推動所謂的「反對遊戲」，要求所有人必須相互反對彼此的意見，也包括柯林斯自己。
此外，為了強化成員彼此之間的想法刺激，他挑選研究團隊的方式也相當另類，喜歡雇用背景完全與商業無關、有獨立思考能力的人。其中他最喜愛的一位研究員是普林斯頓大學畢業，主修中古文學，之後甚至加入美國海軍陸戰隊。「我之所以錄用他，因為我很確定，他根本不會在乎我的想法是什麼，」柯林斯笑說。
3.堅持「好的」而非可行的決策
但接下來的問題是，什麼是好的決策？我們該選擇最好的決策，還是退而求其次選擇可行的決策？三部曲（Trilogy）企業軟體公司執行長喬．萊曼德特（Joe Liemandt）便曾陷入相同的兩難困境。
2000年之前，電子商務熱潮達到高峰，供不應求的結果便是向客戶過度承諾，提供的軟體服務往往不符合客戶需求，這是當時許多高科技服務公司普遍的現象，三部曲公司也不例外。
萊曼德特很清楚這並非長久之計，因此開始要求改變營運模式，轉為以客戶服務為導向的企業。但顧問業務部門的主管卻潑了他一盆冷水：「喬，這是不可能的事情。這太難了，而且過去10年來沒有人這麼做，為什麼你認為未來必須這麼做？」
這位主管的反對卻意外點醒了萊曼德特，「我們往往因為覺得不可行，委屈地選擇糟糕的決定，卻沒想到堅持最好的決策，然後試圖解決執行過程可能面臨的阻礙。」如今，他們已從當初的學生創業公司，轉型為年營業額超過2億美元的大型軟體供應商。
4.愈緊急愈要拖延決定
然而，好的決策絕對需要時間的醞釀，特別是在危急情況最容易變得短視。
關於此點，美國前聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）感觸頗深。2001年發生911攻擊事件，他必須力抗輿論急切要求有所作為的龐大壓力。「在我們還沒看清楚911事件塵埃落定後所產生的影響之前，我認為最好的策略就是觀察和等待，」葛林斯潘在其自傳《我們的新世界》（The Age of Turbulence）書中寫道。
當時每位國會議員都覺得必須推動法案，總統也感受到必須採取行動的壓力，航空公司和觀光業遭受嚴重打擊，報紙充滿了各種裁員消息，然而葛林斯潘仍不為所動。在911事件之後的一週，他在一場公聽會上又再度說明自己的立場，「沒有人有能力完全計算出911悲劇所帶來的影響。但幾週之後，驚嚇消退，我們應該更有能力來衡量這些事件對短期經濟前景所產生的動態影響。」
直到10月3日，最早清楚顯示經濟問題的指標——申請失業補助人數繼續惡化，此時葛林斯潘才下定決心，採取有限的經濟刺激方案。只不過受困於政治角力，直到2002年3月才真正出現刺激方案。
5.決策過程要由內而外
最後你或許想問，再好的決策究竟能發揮多大影響力？能產生多大的改變？即使面對環境的惡劣，它真能扭轉頹勢？
不妨看看美國航空業的例子，自從1972年開始，歷經石油危機、利率飆升、中東戰爭、911事件，航空業受傷慘重。
但根據美國《金錢》雜誌（Money）報導，從1972～2002年，投資人報酬率表現最亮眼的公司卻是美國西南航空（Southwestern Airlines），擊敗了英特爾（Intel）、威名百貨（Wal-Mart）以及奇異。
根據柯林斯多年的研究顯示，決策結果的成功與否，外在環境的好壞並不具有決定性影響，如果太過在意環境而使得決策而變得保守或積極，其實是本末倒置的做法。
「決策的過程應是由內而外，而非由外而內，」柯林斯強調。先確立自己的利基點，擬訂策略方向，再順應環境變化而調整策略。正如同西南航空一直以低價航空作為市場定位，911事件的發生只是更加確立他們的決策方向經得起考驗。
面對未來的決策賭局，你有幾分把握？日常工作與生活中遭遇到的各種決策情境，都將是你最好的練習機會。
【2008年1月Cheers雜誌 人際、行銷、管理的大顯學 贏在博感情】
1996年8月，英國布魯斯貝利（Bloomsbury）兒童出版公司的編輯貝瑞‧康寧漢（Barry Cunningham）收到厚厚一疊書稿，第一眼看到又臭又長的書名，他直搖頭。隨意翻了幾頁內容，沒想到卻是愈看愈起勁，當下便決定簽下這位作者，她便是日後熱銷全球的《哈利波特》作者羅琳（J. K. Rowling）。
《哈利波特》的暢銷不僅讓原本為單親媽媽的羅琳登上英國首富，同時也讓慧眼獨具、一手挖掘她的康寧漢，成了全美國最炙手可熱的童書編輯。
在沒有出版社願意出版的情況下，為何康寧漢反其道而行？他如何做出這個決定？「我只是單純地從小孩的眼光出發，」康寧漢說道。充斥著質疑、不公平、恐懼以及憤怒，但同時又滿懷希望與夢想，如此矛盾而複雜的情緒與情節，完全不同於傳統童話故事般過度簡化、美好的劇情，卻抓住了所有兒童的心。
康寧漢對於兒童心理的精確掌握，是促使他決定簽下《哈利波特》的主因之一。但是， 好的決策，還不僅於如此。
決策就像是一場賭局，沒人知道未來確切的結果，但你仍必須下賭注。不論你是基層或高階主管，每天都必須做出大大小小的決策，即使是第一線的員工，也必須具備獨立的決策能力。
你是高明的賭徒嗎？該如何做出好的決策？
1.承認自己的無知
除非看清自己的缺點，否則你的自大只會成為好決策的最大殺手。
「做出好決策第一步，就是大聲說出：『我不知道』，」《從A到A+》（From Good to Great）的作者吉米．柯林斯（Jim Collins）接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時表示。
美國南加州大學企業管理系教授華倫‧班尼斯（Warren Bennis）以及密西根大學教授諾爾‧提區（Noel M. Tichy）在11月新出版的《決斷》（Judgement）書中，分析多位《財星》500大企業執行長的決策過程後，也有類似的發現：這些成功的企業執行長都非常有「自知之明」（self-knowledge），其中最令人印象深刻的便是美國奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）。
威爾許在任時，每兩星期便從公司搭乘直升機，親自到領導力訓練中心克魯頓維爾（Crotonville）為精挑細選的潛力明星員工上課。
每堂課開始，威爾許會花15分鐘時間分享，談談奇異最新的重大決策、未來規劃或挑戰等等；然後詢問台下的人，若換做他們，會如何解決當前的難題。目的不僅是為了訓練員工的決策能力，更重要的是威爾許自己也在學習，或許這些明日之星可以提供他所沒想到或更好的看法。
2.找到和你唱反調的人
擁有自知之明，讓你更看清自己的不足，但是你還需要身旁有人敢大聲對你說不，才能真正辯出好的決策。
「我最大的敵人就是自己的性格，」柯林斯回頭思索過去帶領研究團隊所犯的錯誤時說道，「我認為我的年紀比他們大、做過的研究比他們多、知道的事情也比他們多，所以我的意見才是權威。」最後的結果是，所有人只想著等他開口，沒人願意去想什麼是最好的答案。
因此，他在進行《從A到A+》這本書的相關研究時，便開始推動所謂的「反對遊戲」，要求所有人必須相互反對彼此的意見，也包括柯林斯自己。
此外，為了強化成員彼此之間的想法刺激，他挑選研究團隊的方式也相當另類，喜歡雇用背景完全與商業無關、有獨立思考能力的人。其中他最喜愛的一位研究員是普林斯頓大學畢業，主修中古文學，之後甚至加入美國海軍陸戰隊。「我之所以錄用他，因為我很確定，他根本不會在乎我的想法是什麼，」柯林斯笑說。
3.堅持「好的」而非可行的決策
但接下來的問題是，什麼是好的決策？我們該選擇最好的決策，還是退而求其次選擇可行的決策？三部曲（Trilogy）企業軟體公司執行長喬．萊曼德特（Joe Liemandt）便曾陷入相同的兩難困境。
2000年之前，電子商務熱潮達到高峰，供不應求的結果便是向客戶過度承諾，提供的軟體服務往往不符合客戶需求，這是當時許多高科技服務公司普遍的現象，三部曲公司也不例外。
萊曼德特很清楚這並非長久之計，因此開始要求改變營運模式，轉為以客戶服務為導向的企業。但顧問業務部門的主管卻潑了他一盆冷水：「喬，這是不可能的事情。這太難了，而且過去10年來沒有人這麼做，為什麼你認為未來必須這麼做？」
這位主管的反對卻意外點醒了萊曼德特，「我們往往因為覺得不可行，委屈地選擇糟糕的決定，卻沒想到堅持最好的決策，然後試圖解決執行過程可能面臨的阻礙。」如今，他們已從當初的學生創業公司，轉型為年營業額超過2億美元的大型軟體供應商。
4.愈緊急愈要拖延決定
然而，好的決策絕對需要時間的醞釀，特別是在危急情況最容易變得短視。
關於此點，美國前聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）感觸頗深。2001年發生911攻擊事件，他必須力抗輿論急切要求有所作為的龐大壓力。「在我們還沒看清楚911事件塵埃落定後所產生的影響之前，我認為最好的策略就是觀察和等待，」葛林斯潘在其自傳《我們的新世界》（The Age of Turbulence）書中寫道。
當時每位國會議員都覺得必須推動法案，總統也感受到必須採取行動的壓力，航空公司和觀光業遭受嚴重打擊，報紙充滿了各種裁員消息，然而葛林斯潘仍不為所動。在911事件之後的一週，他在一場公聽會上又再度說明自己的立場，「沒有人有能力完全計算出911悲劇所帶來的影響。但幾週之後，驚嚇消退，我們應該更有能力來衡量這些事件對短期經濟前景所產生的動態影響。」
直到10月3日，最早清楚顯示經濟問題的指標——申請失業補助人數繼續惡化，此時葛林斯潘才下定決心，採取有限的經濟刺激方案。只不過受困於政治角力，直到2002年3月才真正出現刺激方案。
5.決策過程要由內而外
最後你或許想問，再好的決策究竟能發揮多大影響力？能產生多大的改變？即使面對環境的惡劣，它真能扭轉頹勢？
不妨看看美國航空業的例子，自從1972年開始，歷經石油危機、利率飆升、中東戰爭、911事件，航空業受傷慘重。
但根據美國《金錢》雜誌（Money）報導，從1972～2002年，投資人報酬率表現最亮眼的公司卻是美國西南航空（Southwestern Airlines），擊敗了英特爾（Intel）、威名百貨（Wal-Mart）以及奇異。
根據柯林斯多年的研究顯示，決策結果的成功與否，外在環境的好壞並不具有決定性影響，如果太過在意環境而使得決策而變得保守或積極，其實是本末倒置的做法。
「決策的過程應是由內而外，而非由外而內，」柯林斯強調。先確立自己的利基點，擬訂策略方向，再順應環境變化而調整策略。正如同西南航空一直以低價航空作為市場定位，911事件的發生只是更加確立他們的決策方向經得起考驗。
面對未來的決策賭局，你有幾分把握？日常工作與生活中遭遇到的各種決策情境，都將是你最好的練習機會。
【2008年1月Cheers雜誌 人際、行銷、管理的大顯學 贏在博感情】
主管經》跨越人際的界線
【經濟日報╱林行宜】
俗話說：「物以類聚」。依據人類的天性，我們較容易和自己的價值觀或思考模式相仿的人結交為好友。
學生時代，常見三五好友聚成死黨，至於理念想法不同的人，則非我族類，道不同而不相為謀。
成為社會新鮮人後，不管從事哪個領域的工作，由於所面對的同儕隸屬於同一功能領域，所以人員同質性較高。
一旦擔任主管，難免要進行跨部門的溝通協調，也就必須和不同思考角度、價值觀的人共事。
一個成功團隊的形成，大致可分為起（蜜月期）、承（磨合期）、轉（適應期）、合（合作期）四個階段，其中「磨合期」最為關鍵 。
跨領域合作時，主管所面對的成員屬性差異性，將高於單一領域，且其中不乏一向排斥共事的人員類型。此時，主管若無法克服對於人的特殊喜惡，磨合期將更長且痛苦。
面對不同價值觀的異質類型，若無法彼此了解，則雙方溝通與合作易不歡而散；或表面下合作無間，背地裡卻相互抱怨與批判。主管對於異質者的刻板印象與偏見，將築成一道無形的牆，有礙雙方的溝通與了解。
若任一方在溝通過程中情緒失控，極易引發雙方的怒火，且一發不可收拾。即使高層主管出面滅火，雙方暫時妥協退讓，但樑子一旦結下，以中國人重面子的特性，絕非可以輕易地化干戈為玉帛。
坊間有些企管顧問公司，推出體驗學習的課程，透過溯溪、尋寶等團隊任務，讓跨單位團隊成員卸除原有的任務糾葛與恩怨情仇，透過共同完成非正式的任務，協助團隊成員相互瞭解與融合，有助於減少磨合期的衝擊與矛盾。
不過，上述體驗活動只是融合的催化劑，跨部門團隊順利跨過磨合期的關鍵，在於主管能否放下對異質者的成見，克服主觀偏見與認知差距，且接受雙方的差異性，嘗試接納他們。
因此，主管須跨越原先設定的人際界線，設法突破人際互動的習慣領域，讓不同類型的人走入自己的生命中，和自己有良性的互動。主管願意增加人際互動的多元性與豐富性，才能讓跨功能團隊能真正密切合作，發揮各自的功能，完成共同的任務。
【2008/01/23 經濟日報】
俗話說：「物以類聚」。依據人類的天性，我們較容易和自己的價值觀或思考模式相仿的人結交為好友。
學生時代，常見三五好友聚成死黨，至於理念想法不同的人，則非我族類，道不同而不相為謀。
成為社會新鮮人後，不管從事哪個領域的工作，由於所面對的同儕隸屬於同一功能領域，所以人員同質性較高。
一旦擔任主管，難免要進行跨部門的溝通協調，也就必須和不同思考角度、價值觀的人共事。
一個成功團隊的形成，大致可分為起（蜜月期）、承（磨合期）、轉（適應期）、合（合作期）四個階段，其中「磨合期」最為關鍵 。
跨領域合作時，主管所面對的成員屬性差異性，將高於單一領域，且其中不乏一向排斥共事的人員類型。此時，主管若無法克服對於人的特殊喜惡，磨合期將更長且痛苦。
面對不同價值觀的異質類型，若無法彼此了解，則雙方溝通與合作易不歡而散；或表面下合作無間，背地裡卻相互抱怨與批判。主管對於異質者的刻板印象與偏見，將築成一道無形的牆，有礙雙方的溝通與了解。
若任一方在溝通過程中情緒失控，極易引發雙方的怒火，且一發不可收拾。即使高層主管出面滅火，雙方暫時妥協退讓，但樑子一旦結下，以中國人重面子的特性，絕非可以輕易地化干戈為玉帛。
坊間有些企管顧問公司，推出體驗學習的課程，透過溯溪、尋寶等團隊任務，讓跨單位團隊成員卸除原有的任務糾葛與恩怨情仇，透過共同完成非正式的任務，協助團隊成員相互瞭解與融合，有助於減少磨合期的衝擊與矛盾。
不過，上述體驗活動只是融合的催化劑，跨部門團隊順利跨過磨合期的關鍵，在於主管能否放下對異質者的成見，克服主觀偏見與認知差距，且接受雙方的差異性，嘗試接納他們。
因此，主管須跨越原先設定的人際界線，設法突破人際互動的習慣領域，讓不同類型的人走入自己的生命中，和自己有良性的互動。主管願意增加人際互動的多元性與豐富性，才能讓跨功能團隊能真正密切合作，發揮各自的功能，完成共同的任務。
【2008/01/23 經濟日報】
企業廣角鏡》台商回流的迷思
【經濟日報╱葉匡時】
最近有關「台商回流」的討論甚囂塵上。台商回流之所以會成為熱門話題，與大陸這一兩年經營成本大幅上漲有關。許多台商因為無法負擔在大陸的經營成本，於是有不如歸去的想法。但，這個想法實現的可能有多大呢？
讓我們先弄清楚所謂台商回流，究竟是什麼樣的台商回流？回流來做什麼？回流的台商大致可略分為三類。
第一類是因為大陸經營成本提高，競爭力不夠的台商。如果這些回流的台商是因為大陸的土地、勞工、租稅、環保等成本升高，而無法繼續經營，但是回到台灣卻還有競爭能力，那是不是表示台灣的土地、勞工、租稅、環保等成本比大陸還低呢？
這可能嗎？許多想回來的台商，要求政府能大幅放寬引進外勞的規範，表示這些台商的經營模式還停留在勞力密集、低附加價值的產業。如果連中國大陸都已經積極地淘汰這些產業，難道台灣還需要引進嗎？
當初這些台商就是因為台灣的人力、土地、環保等成本提高，經營無以為繼，而西進大陸。大陸給了他們多年生存的空間，他們卻還是無法脫離原有低成本、低附加價值的經營模式，難道他們回台灣就能提高附加價值嗎？
第二類是在大陸經營成功，賺了很多錢，再回台灣投資，例如，旺旺集團這幾年在台灣投資飯店、媒體等。
從活絡經濟的角度來看，當然應該歡迎這一類的台商回流。但嚴格來說，這應該稱為「台資回流」而非「台商回流」。政府應該思考的是，那些在大陸很成功的台商，他們所賺的錢，究竟有多少回來台灣投資？很顯然，應該不是很多，否則，這幾年民間消費力不會衰退，民進黨這次立委選舉也不會輸到「哭著回去找媽媽」。對於這一類台商，政府應該反省的是，為什麼沒有更多的台資回流？
第三類也是在大陸經營成功的台商，但是他們沒有忘本，持續加強台灣作為經營總部的實力，包括人才培育、管理系統、研發能力等，使得他們能夠躋身國際級的企業；台達電、鴻海、捷安特等都可以歸為這一類的「台商回流」。
其實，這些台商從來就沒有真正的出走過，應該不算是台商回流。這些企業之所以能夠成為國際級企業，主要原因之一是他們掌握了大陸市場開放的機會，讓自己從一家台灣級企業轉型為國際級企業。對於這一類的企業，政府應該思考的是，台灣應該營造什麼樣的經營環境，才能發展出更多這一類的企業。
如果政府現在所著眼的「台商回流」都是第一類的企業，我想許多「愛台灣」的人只能仰天而嘆，什麼時候台灣企業才能脫離低成本、低附加價值的經營模式？
（作者是中山大學EMBA執行長；e-mail: kuangyeh@gmail.com）
【2008/01/23 經濟日報】
最近有關「台商回流」的討論甚囂塵上。台商回流之所以會成為熱門話題，與大陸這一兩年經營成本大幅上漲有關。許多台商因為無法負擔在大陸的經營成本，於是有不如歸去的想法。但，這個想法實現的可能有多大呢？
讓我們先弄清楚所謂台商回流，究竟是什麼樣的台商回流？回流來做什麼？回流的台商大致可略分為三類。
第一類是因為大陸經營成本提高，競爭力不夠的台商。如果這些回流的台商是因為大陸的土地、勞工、租稅、環保等成本升高，而無法繼續經營，但是回到台灣卻還有競爭能力，那是不是表示台灣的土地、勞工、租稅、環保等成本比大陸還低呢？
這可能嗎？許多想回來的台商，要求政府能大幅放寬引進外勞的規範，表示這些台商的經營模式還停留在勞力密集、低附加價值的產業。如果連中國大陸都已經積極地淘汰這些產業，難道台灣還需要引進嗎？
當初這些台商就是因為台灣的人力、土地、環保等成本提高，經營無以為繼，而西進大陸。大陸給了他們多年生存的空間，他們卻還是無法脫離原有低成本、低附加價值的經營模式，難道他們回台灣就能提高附加價值嗎？
第二類是在大陸經營成功，賺了很多錢，再回台灣投資，例如，旺旺集團這幾年在台灣投資飯店、媒體等。
從活絡經濟的角度來看，當然應該歡迎這一類的台商回流。但嚴格來說，這應該稱為「台資回流」而非「台商回流」。政府應該思考的是，那些在大陸很成功的台商，他們所賺的錢，究竟有多少回來台灣投資？很顯然，應該不是很多，否則，這幾年民間消費力不會衰退，民進黨這次立委選舉也不會輸到「哭著回去找媽媽」。對於這一類台商，政府應該反省的是，為什麼沒有更多的台資回流？
第三類也是在大陸經營成功的台商，但是他們沒有忘本，持續加強台灣作為經營總部的實力，包括人才培育、管理系統、研發能力等，使得他們能夠躋身國際級的企業；台達電、鴻海、捷安特等都可以歸為這一類的「台商回流」。
其實，這些台商從來就沒有真正的出走過，應該不算是台商回流。這些企業之所以能夠成為國際級企業，主要原因之一是他們掌握了大陸市場開放的機會，讓自己從一家台灣級企業轉型為國際級企業。對於這一類的企業，政府應該思考的是，台灣應該營造什麼樣的經營環境，才能發展出更多這一類的企業。
如果政府現在所著眼的「台商回流」都是第一類的企業，我想許多「愛台灣」的人只能仰天而嘆，什麼時候台灣企業才能脫離低成本、低附加價值的經營模式？
（作者是中山大學EMBA執行長；e-mail: kuangyeh@gmail.com）
【2008/01/23 經濟日報】
從多國企業到全球整合企業
【經濟日報╱蔡翼擎】
全球化啟動產業供應鏈的重新整合，也使產業價值鏈的利潤分配與企業定位重新結構；在此大趨勢中，許多企業發現：新時代的微笑曲線完全符合趨勢觀察家「知識經濟時代與服務經濟時代來臨」的預測，更向研發設計與行銷服務的兩端拉高，要突破微利的現狀，唯有強化產業創新的機制（知識化），並邁向產業服務化的新營運模式（服務化）。
日前在政大商學院科管所的演講會上，IBM全球資訊科技服務事業部總經理楊聯財指出，全球化不但改變企業的世界觀，而且影響全球資源整合、激化競爭生態，並給企業業務模式帶來創新壓力。
突破微利 強化產業創新
楊聯財指出，全球化已是企業經營的必要條件。以生產乳液的跨國企業為例，天然原料的採購由義大利某批發商負責，按壓式瓶蓋設計則來自瑞典某團隊，瓶身在中國工廠製造，成品組裝廠設在美國，全球採購中心則設在菲律賓，24小時客服專線由加拿大某電話中心負責；所有生產環節的分工及整合，靠的是一個全球化、標準化、資源共享的IT基礎架構。
全球資源整合所形成的供應鏈，也促成產業價值鏈各環節分享價值的消長。
以iPod為例，299美元的售價，美國蘋果電腦的設計及行銷拿走105美元（35%），日本廠商負責的核心零組件及整合產出拿走120美元（40%），通路及零售商拿走45美元（15%），台灣負責鑄造機型部分只分享29美元（10%），這些數字顯示新的價值鏈更為彎曲，未能掌握核心技術的簡單製造，所能獲得的價值也更低。
智慧資本與服務業崛起
楊聯財指出，知識經濟與服務經濟時代已經來臨，「全球產業正在快速轉型！」他表示，觀察台灣的經濟發展，便能明顯看到個別產業與整個經濟結構的轉型： 1966到1986年的20年期間，台灣經濟由農業轉變為勞力密集製造業、再邁向資本密集製造業；1987到2000年進入後製造業時代，主要產業已轉變為電子、資訊科技等資本與科技密集產業；2000年迄今，隨著全球經濟發展趨勢，進入知識經濟與服務經濟時代，智慧資本與服務業崛起。
值得注意的是，知識、服務經濟也都建立在全球化、標準化、資源共享的IT基礎架構上，透過科技、創新、開放平台，進一步開展前所未見的「創新年代」。
楊聯財進一步指出，「在創新年代，甚至創新（變）的本質也在轉變！」創新（變）的速率變得更快；創新本身變得更開放，需要更廣、更多元的協同創新，智慧財產的分享與合作，將更具商業價值。
在創新年代下，企業面對的環境愈複雜，公司營運難度也提高。據麥肯鍚調查，過去五年，企業營運複雜度大幅增高，三分之二的CEO認為「競爭、法令、顧客」是造成營運複雜度大增的三個主因。
喬治集團調查顯示，環境的複雜性造成業務發展的障礙，拉長前置時間、導致錯誤決策，進而影響利潤、降低競爭力、不利於顧客服務及企業聲譽。
在創新年代下，企業的限制條件也愈來愈多。據估計，目前全球各式各樣的規範已超過1萬條，不只來自各國的法律規章，也來自企業的商業交易夥伴，以及企業為遵守社會責任或維護品牌聲譽的自我約束。
另一方面，在創新年代下競爭加劇。楊聯財指出，創新年代的競爭對手往往出乎意料之外，電信公司不止和同業較勁，還得面臨網路公司的競爭；網路公司也得和異業的軟體公司競爭。
2006年的IBM調查顯示，65%的全球頂尖企業CEO表示，競爭及市場的壓力，促使他們計劃兩年內進行重要的企業變革。換言之，求變已是應變的唯一途徑。
策略變革 讓IBM大象跳舞
楊聯財指出，因應創新年代的「複雜、規範、競爭」3C挑戰，唯有結合古今智慧、運用科技、創造更有利的營運模式。
以IBM為例，IBM曾是一隻不會跳舞的大象，固守著龐大僵化的製造業體質與思維，既看走眼資訊科技服務化的大趨勢，更無法隨著新舞曲翩翩起舞，一度陷入生存危機。
在最黑暗時期進入IBM，楊聯財完整見證了IBM如何浴火重生。他回憶，1992年美國《財星雜誌》以「恐龍？」為題深度報導陷入危機的IBM。當時IBM現金流量枯竭、全球大裁員、信貸等級節節下降，股價更是一落千丈。
讓IBM挽回頹勢的人，並不懂IT，元智大學講座教授許士軍每次提到IBM浴火重生的故事總喜歡開玩笑說：「是個賣餅乾的人教會大象跳舞的！」IBM請來納貝斯克食品的執行長葛斯納，賣餅乾的執行長沒有IT的驕傲與執著，他認為「餅乾」要賣得出去，一定要合顧客的口味。
葛斯納提出五大策略，包括提升客戶滿意度、加強技術研發投資、強化全球資訊服務業務及團隊、精簡營運成本並建立高績效文化、開創網路運算領域的領導地位。楊聯財指出，這些策略不但重啟獲利泉源，更徹底改變IBM的體質。
楊聯財指出，資訊科技服務創新的最大課題在如何將人、科技、流程作最有效的運作？IBM體認在全球化下，企業體系營運所依據的世界觀也應全然改變。
因此，全球化企業的演進史，在20世紀是由以全球為出口市場的「國際企業」，演進為在各國直接投資分公司的「多國籍企業」；進入21世紀後，預料將朝「全球整合企業」發展。
IBM即運用新的世界觀進行全球化整合，並創新營運模式。在橫切面的布局上，秉持「最佳的服務座落在最佳的地點」的相對優勢原則，重新進行全球布局，例如，軟體研發實驗室設在台灣南港軟體科學園區，人力資源管理則設在菲律賓馬尼拉，應付帳款中心設在中國上海、採購業務設在深圳。
高品質服務保證流程管理
在縱剖面的結構上，IBM運用全球整合企業的概念，讓公司形成「一條鞭式的全球化組織團隊」，例如，在台灣IBM的工作者可以暢通無阻地馬上聯結到IBM紐約總部，具備高整合力及高效率，「此種結構概念，使垂直整合的力量變得非常強勢！」
另一個關鍵性的蛻變與成長驅力，來自IBM的「高品質服務保證流程管理」。楊聯財指出，服務是高度人性化的業務，在需求面上，服務的需求日趨多樣化，若再與供給面上產品商品化後整個生命周期可能發生的各種問題交織，想確保高品質的服務流程，就更不容易。
但IBM做到了，IBM把服務流程拆解，將服務作精簡與提升，並把人的能力歸類，成功的使服務產品化。
IBM靠蛻變創新已成功轉型為資訊科技服務業，全球資訊服務事業過去十年來成為IBM轉型的主力。
1996年全球資訊服務事業營收占比29%，硬體營收占比高達55%，但2004年IBM體質已完全改變，資訊服務營收占比48%，2005年再突破為 52%，至2006年已占53%；相對的，硬體只有25%，軟體占20%。這證明IBM已由資訊科技的硬體巨人，蛻變為資訊科技的服務業巨人。
【2008/01/23 經濟日報】
全球化啟動產業供應鏈的重新整合，也使產業價值鏈的利潤分配與企業定位重新結構；在此大趨勢中，許多企業發現：新時代的微笑曲線完全符合趨勢觀察家「知識經濟時代與服務經濟時代來臨」的預測，更向研發設計與行銷服務的兩端拉高，要突破微利的現狀，唯有強化產業創新的機制（知識化），並邁向產業服務化的新營運模式（服務化）。
日前在政大商學院科管所的演講會上，IBM全球資訊科技服務事業部總經理楊聯財指出，全球化不但改變企業的世界觀，而且影響全球資源整合、激化競爭生態，並給企業業務模式帶來創新壓力。
突破微利 強化產業創新
楊聯財指出，全球化已是企業經營的必要條件。以生產乳液的跨國企業為例，天然原料的採購由義大利某批發商負責，按壓式瓶蓋設計則來自瑞典某團隊，瓶身在中國工廠製造，成品組裝廠設在美國，全球採購中心則設在菲律賓，24小時客服專線由加拿大某電話中心負責；所有生產環節的分工及整合，靠的是一個全球化、標準化、資源共享的IT基礎架構。
全球資源整合所形成的供應鏈，也促成產業價值鏈各環節分享價值的消長。
以iPod為例，299美元的售價，美國蘋果電腦的設計及行銷拿走105美元（35%），日本廠商負責的核心零組件及整合產出拿走120美元（40%），通路及零售商拿走45美元（15%），台灣負責鑄造機型部分只分享29美元（10%），這些數字顯示新的價值鏈更為彎曲，未能掌握核心技術的簡單製造，所能獲得的價值也更低。
智慧資本與服務業崛起
楊聯財指出，知識經濟與服務經濟時代已經來臨，「全球產業正在快速轉型！」他表示，觀察台灣的經濟發展，便能明顯看到個別產業與整個經濟結構的轉型： 1966到1986年的20年期間，台灣經濟由農業轉變為勞力密集製造業、再邁向資本密集製造業；1987到2000年進入後製造業時代，主要產業已轉變為電子、資訊科技等資本與科技密集產業；2000年迄今，隨著全球經濟發展趨勢，進入知識經濟與服務經濟時代，智慧資本與服務業崛起。
值得注意的是，知識、服務經濟也都建立在全球化、標準化、資源共享的IT基礎架構上，透過科技、創新、開放平台，進一步開展前所未見的「創新年代」。
楊聯財進一步指出，「在創新年代，甚至創新（變）的本質也在轉變！」創新（變）的速率變得更快；創新本身變得更開放，需要更廣、更多元的協同創新，智慧財產的分享與合作，將更具商業價值。
在創新年代下，企業面對的環境愈複雜，公司營運難度也提高。據麥肯鍚調查，過去五年，企業營運複雜度大幅增高，三分之二的CEO認為「競爭、法令、顧客」是造成營運複雜度大增的三個主因。
喬治集團調查顯示，環境的複雜性造成業務發展的障礙，拉長前置時間、導致錯誤決策，進而影響利潤、降低競爭力、不利於顧客服務及企業聲譽。
在創新年代下，企業的限制條件也愈來愈多。據估計，目前全球各式各樣的規範已超過1萬條，不只來自各國的法律規章，也來自企業的商業交易夥伴，以及企業為遵守社會責任或維護品牌聲譽的自我約束。
另一方面，在創新年代下競爭加劇。楊聯財指出，創新年代的競爭對手往往出乎意料之外，電信公司不止和同業較勁，還得面臨網路公司的競爭；網路公司也得和異業的軟體公司競爭。
2006年的IBM調查顯示，65%的全球頂尖企業CEO表示，競爭及市場的壓力，促使他們計劃兩年內進行重要的企業變革。換言之，求變已是應變的唯一途徑。
策略變革 讓IBM大象跳舞
楊聯財指出，因應創新年代的「複雜、規範、競爭」3C挑戰，唯有結合古今智慧、運用科技、創造更有利的營運模式。
以IBM為例，IBM曾是一隻不會跳舞的大象，固守著龐大僵化的製造業體質與思維，既看走眼資訊科技服務化的大趨勢，更無法隨著新舞曲翩翩起舞，一度陷入生存危機。
在最黑暗時期進入IBM，楊聯財完整見證了IBM如何浴火重生。他回憶，1992年美國《財星雜誌》以「恐龍？」為題深度報導陷入危機的IBM。當時IBM現金流量枯竭、全球大裁員、信貸等級節節下降，股價更是一落千丈。
讓IBM挽回頹勢的人，並不懂IT，元智大學講座教授許士軍每次提到IBM浴火重生的故事總喜歡開玩笑說：「是個賣餅乾的人教會大象跳舞的！」IBM請來納貝斯克食品的執行長葛斯納，賣餅乾的執行長沒有IT的驕傲與執著，他認為「餅乾」要賣得出去，一定要合顧客的口味。
葛斯納提出五大策略，包括提升客戶滿意度、加強技術研發投資、強化全球資訊服務業務及團隊、精簡營運成本並建立高績效文化、開創網路運算領域的領導地位。楊聯財指出，這些策略不但重啟獲利泉源，更徹底改變IBM的體質。
楊聯財指出，資訊科技服務創新的最大課題在如何將人、科技、流程作最有效的運作？IBM體認在全球化下，企業體系營運所依據的世界觀也應全然改變。
因此，全球化企業的演進史，在20世紀是由以全球為出口市場的「國際企業」，演進為在各國直接投資分公司的「多國籍企業」；進入21世紀後，預料將朝「全球整合企業」發展。
IBM即運用新的世界觀進行全球化整合，並創新營運模式。在橫切面的布局上，秉持「最佳的服務座落在最佳的地點」的相對優勢原則，重新進行全球布局，例如，軟體研發實驗室設在台灣南港軟體科學園區，人力資源管理則設在菲律賓馬尼拉，應付帳款中心設在中國上海、採購業務設在深圳。
高品質服務保證流程管理
在縱剖面的結構上，IBM運用全球整合企業的概念，讓公司形成「一條鞭式的全球化組織團隊」，例如，在台灣IBM的工作者可以暢通無阻地馬上聯結到IBM紐約總部，具備高整合力及高效率，「此種結構概念，使垂直整合的力量變得非常強勢！」
另一個關鍵性的蛻變與成長驅力，來自IBM的「高品質服務保證流程管理」。楊聯財指出，服務是高度人性化的業務，在需求面上，服務的需求日趨多樣化，若再與供給面上產品商品化後整個生命周期可能發生的各種問題交織，想確保高品質的服務流程，就更不容易。
但IBM做到了，IBM把服務流程拆解，將服務作精簡與提升，並把人的能力歸類，成功的使服務產品化。
IBM靠蛻變創新已成功轉型為資訊科技服務業，全球資訊服務事業過去十年來成為IBM轉型的主力。
1996年全球資訊服務事業營收占比29%，硬體營收占比高達55%，但2004年IBM體質已完全改變，資訊服務營收占比48%，2005年再突破為 52%，至2006年已占53%；相對的，硬體只有25%，軟體占20%。這證明IBM已由資訊科技的硬體巨人，蛻變為資訊科技的服務業巨人。
【2008/01/23 經濟日報】
2008年1月22日 星期二
董事長愛說笑》咖啡文化
【經濟日報╱戴勝益】
常常看到衣著時髦或西裝筆挺的人，手上握著一杯星巴克，走在熙來攘往的人群中，握著它，似乎自己就是與眾不同！
星巴克一向以經營咖啡文化著稱，它以「極少的廣告費和不多的行銷活動」，在推廣全球的咖啡文化。
星巴克迷人之處為何？
有人會說，星巴克的咖啡文化訴求的是裝潢，其實不然，因為有些咖啡店的裝潢不比星巴克差。那麼星巴克的咖啡文化是什麼？又如何塑造的？
【心得分享】
我認為，星巴克的咖啡文化來自二方面：
一是現場工作人員的氣質。星巴克員工的應對談吐皆誠懇、成熟、有深度。這樣的服務態度，才會讓客人產生信任與信賴感。
一是總部塑造出來的社會形象，廣為世人傳頌。不管是關懷同仁，把同仁當作至寶，堅持一流的咖啡豆才用，或對地球環保、和諧的用心…，都是企業文化的一部分，這些也就變成了星巴克獨特的咖啡文化。
現在的傳媒如此發達，傳播更是普遍快速，有什麼方法比「塑造企業文化，然後讓其四處流傳」更有效率呢？（作者是王品集團董事長）
【2008/01/22 經濟日報】
常常看到衣著時髦或西裝筆挺的人，手上握著一杯星巴克，走在熙來攘往的人群中，握著它，似乎自己就是與眾不同！
星巴克一向以經營咖啡文化著稱，它以「極少的廣告費和不多的行銷活動」，在推廣全球的咖啡文化。
星巴克迷人之處為何？
有人會說，星巴克的咖啡文化訴求的是裝潢，其實不然，因為有些咖啡店的裝潢不比星巴克差。那麼星巴克的咖啡文化是什麼？又如何塑造的？
【心得分享】
我認為，星巴克的咖啡文化來自二方面：
一是現場工作人員的氣質。星巴克員工的應對談吐皆誠懇、成熟、有深度。這樣的服務態度，才會讓客人產生信任與信賴感。
一是總部塑造出來的社會形象，廣為世人傳頌。不管是關懷同仁，把同仁當作至寶，堅持一流的咖啡豆才用，或對地球環保、和諧的用心…，都是企業文化的一部分，這些也就變成了星巴克獨特的咖啡文化。
現在的傳媒如此發達，傳播更是普遍快速，有什麼方法比「塑造企業文化，然後讓其四處流傳」更有效率呢？（作者是王品集團董事長）
【2008/01/22 經濟日報】
經營智慧》菜單上的數字
【經濟日報╱本文摘自天下文化出版】
2004年3月某天，郭台銘在東京和日本S公司的副總裁中村先生共進午餐，這家公司是全球最大的消費性電子公司。雙方對產業前景的看法一致，索性約定2005年底前出貨100萬台筆記型電腦，並直接在午餐菜單上寫下了「100萬台」的漢字。
和日本S公司合作，也是鴻海從筆記型電腦純代工製造（OEM），跨入共同研發設計（ODM）最關鍵的一役。過去鴻海有很成功的桌上型電腦經驗，但是隨身攜帶的筆記型電腦是完全不同的電子產品，也是典型的高科技產品。不要說100萬台，可能連1萬台都沒有辦法達成。
過去台灣的筆記型電腦龍頭廣達電腦，就曾在1999年創下股價850元的紀錄，說明了這個領域的進入門檻仍高，不只是成本控制和經濟規模，還需要具備電磁、電機、散熱等相關技術。
鴻海決定接下筆記型電腦訂單，的確也吃盡苦頭。例如S公司曾對鴻海進行初步考核，鴻海製造筆記型電腦的綜合能力第一次評分，機構件部分得60分，硬體設計20分，軟體設計被打了一個大大的0分。
鴻海深知要得到客戶信任，除了提出更多創意的設計，也必須加強溝通，主要是因為S公司的相關設計師，不是留學法國、義大利，就是畢業於東京大學的高材生，眼光很高，要求也很嚴，鴻海必須更快地為客戶量身訂做和修改設計。
於是，鴻海直接到東京最貴地段設立設計支援辦公室，以服務客戶，從產品的外觀到量產過程，直接溝通，一一化解彼此的歧異。但是花這麼高的租金在日本設立辦公室，成本也注定更高。
從2004年3月在餐廳約定，到2005年1月5日開始量產，總共花了十個月的時間，2005年10月底，就達到了單一機種100萬台的紀錄。在11月1日的慶祝會上，這位中村先生拿出這張寫下數字的菜單，讓大家見證鴻海在高科技產品製造上的完美執行力。
這也是世界級高科技公司的氣魄，即使是在一張菜單上寫下的數字。
（本文摘自天下文化出版《解碼郭台銘語錄》）
【2008/01/22 經濟日報】
2004年3月某天，郭台銘在東京和日本S公司的副總裁中村先生共進午餐，這家公司是全球最大的消費性電子公司。雙方對產業前景的看法一致，索性約定2005年底前出貨100萬台筆記型電腦，並直接在午餐菜單上寫下了「100萬台」的漢字。
和日本S公司合作，也是鴻海從筆記型電腦純代工製造（OEM），跨入共同研發設計（ODM）最關鍵的一役。過去鴻海有很成功的桌上型電腦經驗，但是隨身攜帶的筆記型電腦是完全不同的電子產品，也是典型的高科技產品。不要說100萬台，可能連1萬台都沒有辦法達成。
過去台灣的筆記型電腦龍頭廣達電腦，就曾在1999年創下股價850元的紀錄，說明了這個領域的進入門檻仍高，不只是成本控制和經濟規模，還需要具備電磁、電機、散熱等相關技術。
鴻海決定接下筆記型電腦訂單，的確也吃盡苦頭。例如S公司曾對鴻海進行初步考核，鴻海製造筆記型電腦的綜合能力第一次評分，機構件部分得60分，硬體設計20分，軟體設計被打了一個大大的0分。
鴻海深知要得到客戶信任，除了提出更多創意的設計，也必須加強溝通，主要是因為S公司的相關設計師，不是留學法國、義大利，就是畢業於東京大學的高材生，眼光很高，要求也很嚴，鴻海必須更快地為客戶量身訂做和修改設計。
於是，鴻海直接到東京最貴地段設立設計支援辦公室，以服務客戶，從產品的外觀到量產過程，直接溝通，一一化解彼此的歧異。但是花這麼高的租金在日本設立辦公室，成本也注定更高。
從2004年3月在餐廳約定，到2005年1月5日開始量產，總共花了十個月的時間，2005年10月底，就達到了單一機種100萬台的紀錄。在11月1日的慶祝會上，這位中村先生拿出這張寫下數字的菜單，讓大家見證鴻海在高科技產品製造上的完美執行力。
這也是世界級高科技公司的氣魄，即使是在一張菜單上寫下的數字。
（本文摘自天下文化出版《解碼郭台銘語錄》）
【2008/01/22 經濟日報】
時間管理》找出忙 的原因
【經濟日報╱林婉翎】
相信很多人每天過得庸庸碌碌，被一堆事情搞得焦頭爛額，靜下心來，才赫然發現自己，「不知到底是為何而忙？」
不妨把自己從忙碌的情境中「抽離」出一段時間，試著站在制高點審視每件事的邏輯脈絡，找出自己「究竟為何而忙」，便可以提升工作效率、有效達到時間管理的目的。
趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，就是如此做好時間管理。
「當你每天都為類似的事情滅火時，卻沒有仔細思考，自己為何而忙？只會讓自己的身心愈來愈疲憊。」洪偉淦說。
洪偉淦之前廣泛閱讀坊間各類時間管理的書籍，歸納各書傳遞的時間管理智慧，不外乎「先解決最重要的事情，再解決次要事物」。
但後來他發現，在排列組合每件事情重要性的同時，新的工作又不斷湧入，新舊工作不斷累積的結果，重要的工作雖已完成，次要的事情卻可能堆積如山，「治標了，卻沒有治本！」
「把自己從忙碌中抽離，細細思考會發現，事件和事件間會有共通點。」洪偉淦指出。
例如，不同的顧客在不同的時間，來電客訴同樣的問題：拿到手中的商品序號出了問題。客服人員可能得為同樣的問題，耗費大量時間安撫客戶情緒。
此時，客服人員要試著抽離忙碌的問題處理，站在最高點綜觀整個問題的結構，理出事情發展的模式，可能會發現是最初分配序號的人出了問題。
試著找出每件問題的源頭，一次解決類似的問題，以減輕自己的擔子。洪偉淦說，最重要的，要把每次的經驗累積成個人智慧，讓自己下次遇到類似事件，能迅速找出解決的脈絡，「讓自己更聰明的調配時間」。
在工作崗位上，洪偉淦凡事不忘從忙碌的框架抽離，讓自己更透徹的思考每件事，提高工作效率。下班之後回到家，他也不忘把自己從工作情緒中抽離，靜下心來思考，「該如何陪伴家人，才能讓彼此情感更加密切」。
「要把和家人在一起的時間，嚴格看待，當作一回事！」洪偉淦有感於很多事業成功人士，忽略了與家人的互動，只要一得空，就會規劃帶家人出遊。
多數的空閒時間，洪偉淦留給家人，他會留點時間給自己做DIY。拿著小鎚子，敲敲打打做些小木工，是他熱愛的興趣。
「把自己沉溺在興趣當中，腦海自然無法思考其他事情，」他笑著說，透過這件最令他感到快樂的事情，他能順利擺脫煩躁的工作情緒。
有時候，在失眠的夜裡，只要思考該如何構圖、組裝「新作品」，煩躁的思緒便瞬間湮滅，讓他馬上入睡。
「試著把腦海，切換到不同的地方，靈感反而會不斷湧入。」洪偉淦說，專注於每個時間點，做每件事情，心情就可以獲得平衡。
【2008/01/22 經濟日報】
相信很多人每天過得庸庸碌碌，被一堆事情搞得焦頭爛額，靜下心來，才赫然發現自己，「不知到底是為何而忙？」
不妨把自己從忙碌的情境中「抽離」出一段時間，試著站在制高點審視每件事的邏輯脈絡，找出自己「究竟為何而忙」，便可以提升工作效率、有效達到時間管理的目的。
趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，就是如此做好時間管理。
「當你每天都為類似的事情滅火時，卻沒有仔細思考，自己為何而忙？只會讓自己的身心愈來愈疲憊。」洪偉淦說。
洪偉淦之前廣泛閱讀坊間各類時間管理的書籍，歸納各書傳遞的時間管理智慧，不外乎「先解決最重要的事情，再解決次要事物」。
但後來他發現，在排列組合每件事情重要性的同時，新的工作又不斷湧入，新舊工作不斷累積的結果，重要的工作雖已完成，次要的事情卻可能堆積如山，「治標了，卻沒有治本！」
「把自己從忙碌中抽離，細細思考會發現，事件和事件間會有共通點。」洪偉淦指出。
例如，不同的顧客在不同的時間，來電客訴同樣的問題：拿到手中的商品序號出了問題。客服人員可能得為同樣的問題，耗費大量時間安撫客戶情緒。
此時，客服人員要試著抽離忙碌的問題處理，站在最高點綜觀整個問題的結構，理出事情發展的模式，可能會發現是最初分配序號的人出了問題。
試著找出每件問題的源頭，一次解決類似的問題，以減輕自己的擔子。洪偉淦說，最重要的，要把每次的經驗累積成個人智慧，讓自己下次遇到類似事件，能迅速找出解決的脈絡，「讓自己更聰明的調配時間」。
在工作崗位上，洪偉淦凡事不忘從忙碌的框架抽離，讓自己更透徹的思考每件事，提高工作效率。下班之後回到家，他也不忘把自己從工作情緒中抽離，靜下心來思考，「該如何陪伴家人，才能讓彼此情感更加密切」。
「要把和家人在一起的時間，嚴格看待，當作一回事！」洪偉淦有感於很多事業成功人士，忽略了與家人的互動，只要一得空，就會規劃帶家人出遊。
多數的空閒時間，洪偉淦留給家人，他會留點時間給自己做DIY。拿著小鎚子，敲敲打打做些小木工，是他熱愛的興趣。
「把自己沉溺在興趣當中，腦海自然無法思考其他事情，」他笑著說，透過這件最令他感到快樂的事情，他能順利擺脫煩躁的工作情緒。
有時候，在失眠的夜裡，只要思考該如何構圖、組裝「新作品」，煩躁的思緒便瞬間湮滅，讓他馬上入睡。
「試著把腦海，切換到不同的地方，靈感反而會不斷湧入。」洪偉淦說，專注於每個時間點，做每件事情，心情就可以獲得平衡。
【2008/01/22 經濟日報】
管理新思維》輕鬆對話 聊出集體智慧
【經濟日報╱鄭秋霜】
世界變化太快，過去成功的模式很難複製，很多問題也不能只靠一個人解決，未來的管理要靠集體智慧，「世界咖啡館（World Cafe）」的新觀念，不失為凝聚集體智慧的有效方法。
趨勢科技董事長張明正與知名作家王文華去年6月創辦若水國際公司，推動「社會企業」，希望在社會公益與企業獲利之間找到平衡點。為了結合「想要讓台灣更好的人」，發揮他們的集體力量與智慧，落實社會企業的目標，若水日前在一場義工party上，首度舉辦「-World Cafe」創意活動。
元月11日晚，藍綠陣營正為隔天的立委選情最後衝刺；台北市安和路一條靜弄裡的一個小院子，也棸集三、四十人，圍著一張張小圓桌熱烈交談，不是為了隔天的選戰，而是商議如何以公益結合企業，為台灣創造更美好的明天。
公益+企業義工開party，組織社群，明天會更好。
這是若水國際公司舉辦義工party的現場。來自不同背景的義工，有外商企業的行銷主管、科技人、創業者、公益組織負責人等。有人剛開完一整天累人的會，有人遠從新竹、桃園而來。若水的兩位創辦人都親自與會。
"World Cafe"由華妮塔‧布朗發起，因為她相信「如果可以找到大家共同關心的提問，展開有意義的對話匯談，就能為各式組織和社群創造更美好的未來。」也就是把世界看作一個咖啡館，在這兒，每個人拋開威權、階層，放鬆的討論，擷取集體智慧。
參加若水義工的World Cafe，先要辦Check-in，張明正吹聲口哨，邀請大家入座。他形容，這就像去住飯店，辦好Check-in才會有安頓感。此外，創造一個像咖啡館般、讓人覺得舒適的空間，也是一個關鍵。
只見大家在不同的圓桌落座後，每一桌選出一位桌長，接著大家利用30秒的時間講述自己的核心專長，並討論如何以若水義工的身分，善用自己的核心專長，在2008年做一件最值得的利他事情。在所有人分享想法後，再利用兩、三分鐘時間達成共識，由桌長紀錄下來。
隨後桌長留在原位，其他成員自由地「轉檯」到他桌，繼續和不同的人就自己的專長、最想做的利他事情交換意見，並匯流成共識。
最後，王文華將各桌共識寫在一張大紙上，顯示大家覺得值得做的事情有六件，但在人力、資源有限的情況下，張明正希望義工選出三件最值得做的事。
當下大多數人同意，針對「需要被幫助的人」、「可提供幫助的人」建立一個平台，讓供需雙方有交流的管道，是最值得做的事。大夥便在這個共識下達成四項分工，並根據各自專長或興趣，選定參與的領域。
大夥聊聊吧權威領導過時啦，互相學習，集體智慧正in。
「未來的管理方法，一定是集體智慧，不是透過權威來分配工作，或告訴大家怎麼做。」張明正說。他認為，現在的世界變化太快，過去成功的模式，不能再複製來解決現在的問題，很多問題也很難再靠一個人的天縱英明去解決，因此，面對瞬息萬變世界，必須靠集體智慧去因應。權威式領導也不再適合今日的人才管理，必須重視集體智慧的價值，每個人都能自發性地自我管理、轉化提升，才能有方向性地學習及貢獻所長。
不過，要讓團隊中的每個人都勇於貢獻智慧，並不容易，因此，他強調：「平台是根」。有好的平台，會讓創意的產出可以累積，讓行為、創意不再只是單一事件，而是可以系統地運作，並減少人為因素的影響，不會因為不同的人不在其位，就中斷運作。
此外，平台的運作，可分成不同的區塊，讓不同專業的人選擇適合自己專長或感興趣的領域去發揮，勇敢做出承諾，若有人想跨入新的領域，也可以向別人請益，這就是平台的功能。
張明正指出，World Cafe的方法，與若水公司的VIPS精神吻合。
其中，V指的是Vision-driven（願景驅動），不再以獲利等指標來取捨事情，而是以願景做為推動力去達成目標。
I指的是Innovation（創新），若水強調用新的方法創造新的價值，已經有人投入、甚至形成一窩蜂現象，或者只要投入資金就可以完成的案子、，無法創造獨特價值的案子，若水就不會投入。
P指的是Participation（參與），也就是每個案子的執行者及最終接受者，都必須參與、共同創造，這種參與式的組織，是未來管理的新方向。
不爭+利他以水為師，貢獻專長，幫助別人成功。
最後的S，指的是Strategic discipline（策略性的取捨），每個人都有最迫切想做的事，但在資源、人力、時間有限下，不能什麼事都做，因此，「決定什麼事情不做更重要」，如此才能用有限的資源把事情做好。
王文華也強調，「集體智慧是若水的核心，而World Cafe就是我們的方法。」因為公益是眾人之事，World Cafe幫助若水運用集體智慧，替台灣的公益找到新方向。
元月31日，張明正與王文華還要邀請100位台灣各界的菁英，與推崇World Cafe方法的「第五項修練」作者彼得‧聖吉一起「喝咖啡」，探討2008台灣公益新策略。
「若水」的命名來自老子《道德經》的「上善若水，水善利萬物而不爭。」當天出席的義工，大多曾面對職場的激烈競爭，如今有人已「退役」，有人還在企業擔任高階主管，但都想以水為師，看「不爭」是否能帶來更大的利他效應。
雖然外界還不清楚若水的願景，但深知「熱情無法持續，是因為有情緒在」的張明正說，若水沒有情緒，更不會用若水認為利他的方式去利他，因為「若水做什麼不重要，幫助別人成功才重要」。
「我們是水，水是要去『浮』人家的。」張明正說，將來若水的專業義工團隊，將為有需要的社會企業提供輔助，也歡迎願意貢獻專長投入公益的人士，加入志工團隊。
這一晚的義工Party，可看出若水的確已召喚到一批想要伸援的人。雖然走出安和路的若水，走入台北午夜的街頭，走進繁忙的日常生活與工作，能否堅持承諾，為黑暗社會角落持續點燃一盞盞公益的燈，是這群義工未來要面對的考驗；不過，只要有更多「想要幫助人」的隱形人口，願意集結智慧、投入點燈的隊伍，社會的黑暗與孤寒就可能少一點。
【2008/01/22 經濟日報】
世界變化太快，過去成功的模式很難複製，很多問題也不能只靠一個人解決，未來的管理要靠集體智慧，「世界咖啡館（World Cafe）」的新觀念，不失為凝聚集體智慧的有效方法。
趨勢科技董事長張明正與知名作家王文華去年6月創辦若水國際公司，推動「社會企業」，希望在社會公益與企業獲利之間找到平衡點。為了結合「想要讓台灣更好的人」，發揮他們的集體力量與智慧，落實社會企業的目標，若水日前在一場義工party上，首度舉辦「-World Cafe」創意活動。
元月11日晚，藍綠陣營正為隔天的立委選情最後衝刺；台北市安和路一條靜弄裡的一個小院子，也棸集三、四十人，圍著一張張小圓桌熱烈交談，不是為了隔天的選戰，而是商議如何以公益結合企業，為台灣創造更美好的明天。
公益+企業義工開party，組織社群，明天會更好。
這是若水國際公司舉辦義工party的現場。來自不同背景的義工，有外商企業的行銷主管、科技人、創業者、公益組織負責人等。有人剛開完一整天累人的會，有人遠從新竹、桃園而來。若水的兩位創辦人都親自與會。
"World Cafe"由華妮塔‧布朗發起，因為她相信「如果可以找到大家共同關心的提問，展開有意義的對話匯談，就能為各式組織和社群創造更美好的未來。」也就是把世界看作一個咖啡館，在這兒，每個人拋開威權、階層，放鬆的討論，擷取集體智慧。
參加若水義工的World Cafe，先要辦Check-in，張明正吹聲口哨，邀請大家入座。他形容，這就像去住飯店，辦好Check-in才會有安頓感。此外，創造一個像咖啡館般、讓人覺得舒適的空間，也是一個關鍵。
只見大家在不同的圓桌落座後，每一桌選出一位桌長，接著大家利用30秒的時間講述自己的核心專長，並討論如何以若水義工的身分，善用自己的核心專長，在2008年做一件最值得的利他事情。在所有人分享想法後，再利用兩、三分鐘時間達成共識，由桌長紀錄下來。
隨後桌長留在原位，其他成員自由地「轉檯」到他桌，繼續和不同的人就自己的專長、最想做的利他事情交換意見，並匯流成共識。
最後，王文華將各桌共識寫在一張大紙上，顯示大家覺得值得做的事情有六件，但在人力、資源有限的情況下，張明正希望義工選出三件最值得做的事。
當下大多數人同意，針對「需要被幫助的人」、「可提供幫助的人」建立一個平台，讓供需雙方有交流的管道，是最值得做的事。大夥便在這個共識下達成四項分工，並根據各自專長或興趣，選定參與的領域。
大夥聊聊吧權威領導過時啦，互相學習，集體智慧正in。
「未來的管理方法，一定是集體智慧，不是透過權威來分配工作，或告訴大家怎麼做。」張明正說。他認為，現在的世界變化太快，過去成功的模式，不能再複製來解決現在的問題，很多問題也很難再靠一個人的天縱英明去解決，因此，面對瞬息萬變世界，必須靠集體智慧去因應。權威式領導也不再適合今日的人才管理，必須重視集體智慧的價值，每個人都能自發性地自我管理、轉化提升，才能有方向性地學習及貢獻所長。
不過，要讓團隊中的每個人都勇於貢獻智慧，並不容易，因此，他強調：「平台是根」。有好的平台，會讓創意的產出可以累積，讓行為、創意不再只是單一事件，而是可以系統地運作，並減少人為因素的影響，不會因為不同的人不在其位，就中斷運作。
此外，平台的運作，可分成不同的區塊，讓不同專業的人選擇適合自己專長或感興趣的領域去發揮，勇敢做出承諾，若有人想跨入新的領域，也可以向別人請益，這就是平台的功能。
張明正指出，World Cafe的方法，與若水公司的VIPS精神吻合。
其中，V指的是Vision-driven（願景驅動），不再以獲利等指標來取捨事情，而是以願景做為推動力去達成目標。
I指的是Innovation（創新），若水強調用新的方法創造新的價值，已經有人投入、甚至形成一窩蜂現象，或者只要投入資金就可以完成的案子、，無法創造獨特價值的案子，若水就不會投入。
P指的是Participation（參與），也就是每個案子的執行者及最終接受者，都必須參與、共同創造，這種參與式的組織，是未來管理的新方向。
不爭+利他以水為師，貢獻專長，幫助別人成功。
最後的S，指的是Strategic discipline（策略性的取捨），每個人都有最迫切想做的事，但在資源、人力、時間有限下，不能什麼事都做，因此，「決定什麼事情不做更重要」，如此才能用有限的資源把事情做好。
王文華也強調，「集體智慧是若水的核心，而World Cafe就是我們的方法。」因為公益是眾人之事，World Cafe幫助若水運用集體智慧，替台灣的公益找到新方向。
元月31日，張明正與王文華還要邀請100位台灣各界的菁英，與推崇World Cafe方法的「第五項修練」作者彼得‧聖吉一起「喝咖啡」，探討2008台灣公益新策略。
「若水」的命名來自老子《道德經》的「上善若水，水善利萬物而不爭。」當天出席的義工，大多曾面對職場的激烈競爭，如今有人已「退役」，有人還在企業擔任高階主管，但都想以水為師，看「不爭」是否能帶來更大的利他效應。
雖然外界還不清楚若水的願景，但深知「熱情無法持續，是因為有情緒在」的張明正說，若水沒有情緒，更不會用若水認為利他的方式去利他，因為「若水做什麼不重要，幫助別人成功才重要」。
「我們是水，水是要去『浮』人家的。」張明正說，將來若水的專業義工團隊，將為有需要的社會企業提供輔助，也歡迎願意貢獻專長投入公益的人士，加入志工團隊。
這一晚的義工Party，可看出若水的確已召喚到一批想要伸援的人。雖然走出安和路的若水，走入台北午夜的街頭，走進繁忙的日常生活與工作，能否堅持承諾，為黑暗社會角落持續點燃一盞盞公益的燈，是這群義工未來要面對的考驗；不過，只要有更多「想要幫助人」的隱形人口，願意集結智慧、投入點燈的隊伍，社會的黑暗與孤寒就可能少一點。
【2008/01/22 經濟日報】
名家觀點》走出台灣製造的新風貌
【經濟日報╱李鍾熙】
最近大環境有許多變化，不但全球經濟版圖更替，大陸台商開始回流，國內也出現政策調整的呼聲。相信這些改變將會影響產業發展的動向，也是台灣製造業轉型，走出新風貌的好時機。
製造不但是台灣經濟成長的主力，過去也經歷大量外移及微利化的變遷，要再繼續往前發展，勢必要定位在「創造高價值」的方向上，而其型態則應走向「軟性製造」（soft manufacturing）。換句話說，未來不能只追求大量生產，也要注重高附加價值；不應只是單純硬體的製造，也要結合軟體及應用，才可能創造出相對的「比較優勢」（comparative advantage），立足國際。
「軟性製造」有別於傳統只重硬體的製造概念，強調運用資訊、模擬、設計、研發、系統、整合、服務等軟性能力，創造產品特色與差異化，為製造提升附加價值。這樣的概念曾由日本IBM所倡導實施，對未來台灣製造業，應可引領出下列幾種不同的新風貌：
首先是製造精緻化、頂級化。過去台灣製造業就產量而言，雖然有許多項目名列前茅，但其平均單價往往遠落於先進國家之後。 例如許多材料、工具機、光電產品等，往往在精度、純度或速度上與頂級產品有些微落差，價格卻相差數倍；另有些產品則因為設計或外觀不夠精緻，缺乏質感與特色，而落入低價競爭的命運。若能透過模擬、設計、科技與工藝的加值，都有機會由A等級晉升到A+等級，大幅提高附加價值。
其次是能快速跟緊國際風潮的製造。由於比其他人早一步切入新產品，機會和價值也就高出很多。例如，台灣廠商能隨著i-Pod、Wii、Pleo等新產品的推出，而成為其主要供應夥伴，就是最好的例子。當然，如果台灣廠商能夠獨立推出能引領風潮的創新產品，就更有競爭優勢了。要搶先切入下一波，除了速度和傑出的製造能力外，能洞燭機先，勇於搶先投入創新更是勝出的主因。
第三種類型是結合軟體和服務的加值製造。過去台灣廠商多是接單代工，只看到硬體的大量製造，卻忽略了產品的功能和價值的產生，多半來自其內含的軟體和相關的服務。例如結合遠距照護服務的醫療器材、結合安全監控能力的攝影感測器、結合人工智慧的手工具機、結合行動服務的智慧手機等，一旦硬體與軟體和服務結合，不但創造了與競爭者的差異，也大大提高了附加價值。
上列三種製造的新風貌，都超越了過去以硬體製造為主的思維，不但需充分運用資訊軟體工具，增加各種設計、模擬、研發等軟性能力，更需要仰賴高度的創新及國際合作。因此，只有更自由開放的環境與嶄新的政策思維，才能吸引人才，鼓勵應用整合與創新，讓高附加價值的軟性製造，在台灣生根茁壯。
時代的巨輪不停地往前滾動，台灣產業發展的模式也須不斷精進，當台商回流、轉機出現時，希望我們能把握機會，走出台灣製造的新風貌。
（作者是工研院院長）
【2008/01/22 經濟日報】
最近大環境有許多變化，不但全球經濟版圖更替，大陸台商開始回流，國內也出現政策調整的呼聲。相信這些改變將會影響產業發展的動向，也是台灣製造業轉型，走出新風貌的好時機。
製造不但是台灣經濟成長的主力，過去也經歷大量外移及微利化的變遷，要再繼續往前發展，勢必要定位在「創造高價值」的方向上，而其型態則應走向「軟性製造」（soft manufacturing）。換句話說，未來不能只追求大量生產，也要注重高附加價值；不應只是單純硬體的製造，也要結合軟體及應用，才可能創造出相對的「比較優勢」（comparative advantage），立足國際。
「軟性製造」有別於傳統只重硬體的製造概念，強調運用資訊、模擬、設計、研發、系統、整合、服務等軟性能力，創造產品特色與差異化，為製造提升附加價值。這樣的概念曾由日本IBM所倡導實施，對未來台灣製造業，應可引領出下列幾種不同的新風貌：
首先是製造精緻化、頂級化。過去台灣製造業就產量而言，雖然有許多項目名列前茅，但其平均單價往往遠落於先進國家之後。 例如許多材料、工具機、光電產品等，往往在精度、純度或速度上與頂級產品有些微落差，價格卻相差數倍；另有些產品則因為設計或外觀不夠精緻，缺乏質感與特色，而落入低價競爭的命運。若能透過模擬、設計、科技與工藝的加值，都有機會由A等級晉升到A+等級，大幅提高附加價值。
其次是能快速跟緊國際風潮的製造。由於比其他人早一步切入新產品，機會和價值也就高出很多。例如，台灣廠商能隨著i-Pod、Wii、Pleo等新產品的推出，而成為其主要供應夥伴，就是最好的例子。當然，如果台灣廠商能夠獨立推出能引領風潮的創新產品，就更有競爭優勢了。要搶先切入下一波，除了速度和傑出的製造能力外，能洞燭機先，勇於搶先投入創新更是勝出的主因。
第三種類型是結合軟體和服務的加值製造。過去台灣廠商多是接單代工，只看到硬體的大量製造，卻忽略了產品的功能和價值的產生，多半來自其內含的軟體和相關的服務。例如結合遠距照護服務的醫療器材、結合安全監控能力的攝影感測器、結合人工智慧的手工具機、結合行動服務的智慧手機等，一旦硬體與軟體和服務結合，不但創造了與競爭者的差異，也大大提高了附加價值。
上列三種製造的新風貌，都超越了過去以硬體製造為主的思維，不但需充分運用資訊軟體工具，增加各種設計、模擬、研發等軟性能力，更需要仰賴高度的創新及國際合作。因此，只有更自由開放的環境與嶄新的政策思維，才能吸引人才，鼓勵應用整合與創新，讓高附加價值的軟性製造，在台灣生根茁壯。
時代的巨輪不停地往前滾動，台灣產業發展的模式也須不斷精進，當台商回流、轉機出現時，希望我們能把握機會，走出台灣製造的新風貌。
（作者是工研院院長）
【2008/01/22 經濟日報】
2008年1月21日 星期一
管理教室》非營利組織也要打品牌
【經濟日報╱鄭秋霜】
非營利組織也需要經營品牌，才能累積社會大眾對品牌的認知和信任。
合樸農學市集發起人陳孟凱日前受邀到國立台北教育大學創新育成中心演講，分享合樸市集的四階段發展策略。
位於台中的合樸市集（Hope Market），每月舉辦一次農友市集，在綠草如茵的場地與音樂聲中舉行，促成食物生產者與消費者直接相遇，珍視人、食物與土地的關係，受到很多媒體關注及報導。
四階段經營策略
合樸也開設「好好務農」、「好好讀書」、「好好吃飯」及「好好生活」等課程，透過上課、實作及讀書會等方式，推廣合作、簡樸的生活理念。
把市集視為創意生活提案或新主張來經營，陳孟凱認為，至少要有四個不同階段的經營策略，且貫穿這四個階段的創意生活理念必須十分清楚，主事者應該隨時隨地檢討己，是否為了短期利益而背離理念。
第一個階段是「新鮮期」。任何的創意活動、生活主張或提案，剛提出時會引人好奇，想要一探究竟。在這個階段，創意活動發揮的能量有限，因為人們還沒被感動，也還未對它產生信任，因此此時須練好有形的基本功。陳孟凱說，畢竟「理念好，營運不好」不會有成效，應把基礎設施儘量做好。
以合樸市集為例，為了方便民眾買菜後，還能輕鬆逛市集，推出「蔬菜泊車」服務，讓消費者可以寄放買好的蔬果。
接著要進入「主題期」，透過各種主題活動，維繫新鮮感。
合樸市集去年舉辦的主題活動有「公平貿易咖啡」、「有機食用玫瑰」等。12月推出的「醃蘿蔔」活動，邀請醃蘿蔔達人教導民眾自己動手作，消費者買蘿蔔回家醃製後，翌月可以拿回市集參加票選。
一旦消費者採取了行動，創意活動就進入「互動期」。
以醃蘿蔔票選活動為例，就是為了讓消費者與市集產生互動，讓他們覺得自己是這個市集的一分子，而且為了衝票選人氣，他們往往樂於帶動親朋好友一起前往。陳孟凱表示，這樣的互動會帶給參與者較深刻的體驗及感動，並對市集產生認同及信任，此時，品牌才有價值。
當第三階段的「互動期」給消費者帶來感動與信任後，就可以進入第四階段「複製期」。
經營模式曝光後，合樸市集獲得不少單位的邀約，例如有家建商希望合樸到工地去辦市集，在了解這家公司沒有義工可以長期投入後，陳孟凱婉拒邀約，因為他不希望市集只是一次式事件，複製到其他地區，也要本著「讓消費者與生產者相遇」的長期理念。
加強消費者互動
為了累積消費者對品牌的信任與認同，合樸經常從事產地拜訪，將拜訪農民的過程寫成文章、拍成照片，放在網站上，與網友交流，並公開農友的聯絡方式與住址，歡迎消費者直接和農友互動，這些圖文成為合樸建立人際互動與信任的一環。
自去年5月推出，合樸市集每次開市都有20多家農友擺攤，估計吸引五、六百人人潮，且有不少網友希望合樸提供團購服務，但陳孟凱說，合樸認為首要之務是先灌輸立網友與農友更多的理念與共識，這需要耐心耕耘，不應該走捷徑，有更多的互信後，團購或是相關交易就水到渠成。
陳孟凱正在評估另一個地點，希望複製合樸模式，擴大讓消費者與生產者相遇，重新認識人、食物與土地的關係。
【2008/01/15 經濟日報】
非營利組織也需要經營品牌，才能累積社會大眾對品牌的認知和信任。
合樸農學市集發起人陳孟凱日前受邀到國立台北教育大學創新育成中心演講，分享合樸市集的四階段發展策略。
位於台中的合樸市集（Hope Market），每月舉辦一次農友市集，在綠草如茵的場地與音樂聲中舉行，促成食物生產者與消費者直接相遇，珍視人、食物與土地的關係，受到很多媒體關注及報導。
四階段經營策略
合樸也開設「好好務農」、「好好讀書」、「好好吃飯」及「好好生活」等課程，透過上課、實作及讀書會等方式，推廣合作、簡樸的生活理念。
把市集視為創意生活提案或新主張來經營，陳孟凱認為，至少要有四個不同階段的經營策略，且貫穿這四個階段的創意生活理念必須十分清楚，主事者應該隨時隨地檢討己，是否為了短期利益而背離理念。
第一個階段是「新鮮期」。任何的創意活動、生活主張或提案，剛提出時會引人好奇，想要一探究竟。在這個階段，創意活動發揮的能量有限，因為人們還沒被感動，也還未對它產生信任，因此此時須練好有形的基本功。陳孟凱說，畢竟「理念好，營運不好」不會有成效，應把基礎設施儘量做好。
以合樸市集為例，為了方便民眾買菜後，還能輕鬆逛市集，推出「蔬菜泊車」服務，讓消費者可以寄放買好的蔬果。
接著要進入「主題期」，透過各種主題活動，維繫新鮮感。
合樸市集去年舉辦的主題活動有「公平貿易咖啡」、「有機食用玫瑰」等。12月推出的「醃蘿蔔」活動，邀請醃蘿蔔達人教導民眾自己動手作，消費者買蘿蔔回家醃製後，翌月可以拿回市集參加票選。
一旦消費者採取了行動，創意活動就進入「互動期」。
以醃蘿蔔票選活動為例，就是為了讓消費者與市集產生互動，讓他們覺得自己是這個市集的一分子，而且為了衝票選人氣，他們往往樂於帶動親朋好友一起前往。陳孟凱表示，這樣的互動會帶給參與者較深刻的體驗及感動，並對市集產生認同及信任，此時，品牌才有價值。
當第三階段的「互動期」給消費者帶來感動與信任後，就可以進入第四階段「複製期」。
經營模式曝光後，合樸市集獲得不少單位的邀約，例如有家建商希望合樸到工地去辦市集，在了解這家公司沒有義工可以長期投入後，陳孟凱婉拒邀約，因為他不希望市集只是一次式事件，複製到其他地區，也要本著「讓消費者與生產者相遇」的長期理念。
加強消費者互動
為了累積消費者對品牌的信任與認同，合樸經常從事產地拜訪，將拜訪農民的過程寫成文章、拍成照片，放在網站上，與網友交流，並公開農友的聯絡方式與住址，歡迎消費者直接和農友互動，這些圖文成為合樸建立人際互動與信任的一環。
自去年5月推出，合樸市集每次開市都有20多家農友擺攤，估計吸引五、六百人人潮，且有不少網友希望合樸提供團購服務，但陳孟凱說，合樸認為首要之務是先灌輸立網友與農友更多的理念與共識，這需要耐心耕耘，不應該走捷徑，有更多的互信後，團購或是相關交易就水到渠成。
陳孟凱正在評估另一個地點，希望複製合樸模式，擴大讓消費者與生產者相遇，重新認識人、食物與土地的關係。
【2008/01/15 經濟日報】
董事長愛說笑》個性即命運
【經濟日報╱戴勝益】
市面上有很多命理的書，本本暢銷、人人有理，彷彿讀者看完後，一輩子的命運，會因為這本書而全然改變。
而這些年來，我觀察了很多人，證明自己的看法———個性即命運，是顛仆不破的真理。
證諸社會上很多才子、能人、顯赫家世背景者，若沒有具備好的個性，最後的命運，似乎都會有所缺憾。
一個內外在條件俱佳的人，我們常會以為，「上帝如此厚愛他，他應該會平順快樂過一生！」然而事實果真如此嗎？
【心得分享】
在我看來，再大的家業，也會因不好的個性，而傾家蕩產。再高的學歷，也會因不好的個性，而施展不開。再佳的知名度，也會因不好的個性，而狼狽不堪。再好的事業基礎，也會因不好的個性，而灰飛煙滅。再聰明的IQ，也會因不好的個性，而和組織格格不入。再強的人脈，也會因不好的個性，而離群索居。
帶著不好個性的人，宛如一個負數，任何數字和它相乘，都會變成更大的負數。（例：100X-1＝-100）
（作者是王品集團董事長）
【2008/01/15 經濟日報】
市面上有很多命理的書，本本暢銷、人人有理，彷彿讀者看完後，一輩子的命運，會因為這本書而全然改變。
而這些年來，我觀察了很多人，證明自己的看法———個性即命運，是顛仆不破的真理。
證諸社會上很多才子、能人、顯赫家世背景者，若沒有具備好的個性，最後的命運，似乎都會有所缺憾。
一個內外在條件俱佳的人，我們常會以為，「上帝如此厚愛他，他應該會平順快樂過一生！」然而事實果真如此嗎？
【心得分享】
在我看來，再大的家業，也會因不好的個性，而傾家蕩產。再高的學歷，也會因不好的個性，而施展不開。再佳的知名度，也會因不好的個性，而狼狽不堪。再好的事業基礎，也會因不好的個性，而灰飛煙滅。再聰明的IQ，也會因不好的個性，而和組織格格不入。再強的人脈，也會因不好的個性，而離群索居。
帶著不好個性的人，宛如一個負數，任何數字和它相乘，都會變成更大的負數。（例：100X-1＝-100）
（作者是王品集團董事長）
【2008/01/15 經濟日報】
職場揚帆秘笈》推銷自己 打敗空降部隊
【經濟日報╱編譯 林聰毅】
公司通常都會這麼說：「拔擢內部員工是公司的信念！」你非常有資格升職，但若公司雇用外面空降部隊，又該如何自處？更重要的是，現在該怎麼做？
招聘行業的研究顯示，內部員工與空降部隊競爭更高職位時，勝出機率只有三分之一。獵人頭業者Salveson Stetson集團的首席合夥人塞爾維森說，究其原因可能是公司想要獲得內部所欠缺的技能，否則就是想要引進新觀點與新想法，甚至是從不同行業延攬這類人才。公司招聘空降部隊，也是對「競爭的內部員工傳達一項訊息：他們正在公司內外覓尋可能的最佳人才」。
如何因應空降部隊的挑戰？Salveson集團的共同創辦人兼合夥人史泰森女士說，內部員工經常不夠積極爭取，她說：「想爭取更高職位的內部員工，不應假設同事和上司非常了解自己的資歷。」「向招聘決策者推銷自己，並傳遞強烈訊息，表達你有野心而且想要升職的意願，是必要的步驟。」
假如你已這樣做，而且得到出色的評價，但公司仍選擇了空降部隊，千萬要記得，經理人向來都是報喜不報憂，給予很高評價者，不見得完全對你誠實，你可能須趕緊找出答案，以了解空降部隊比你優越的條件，並尋求改善，為下次機會預做準備。
若你都嘗試過了，但升職再度擦身而過，有可能是這家公司不在乎你，最好是另謀他職。有時候，你若真想升職，就須勇往直前。
（系列完）
【2008/01/15 經濟日報】
公司通常都會這麼說：「拔擢內部員工是公司的信念！」你非常有資格升職，但若公司雇用外面空降部隊，又該如何自處？更重要的是，現在該怎麼做？
招聘行業的研究顯示，內部員工與空降部隊競爭更高職位時，勝出機率只有三分之一。獵人頭業者Salveson Stetson集團的首席合夥人塞爾維森說，究其原因可能是公司想要獲得內部所欠缺的技能，否則就是想要引進新觀點與新想法，甚至是從不同行業延攬這類人才。公司招聘空降部隊，也是對「競爭的內部員工傳達一項訊息：他們正在公司內外覓尋可能的最佳人才」。
如何因應空降部隊的挑戰？Salveson集團的共同創辦人兼合夥人史泰森女士說，內部員工經常不夠積極爭取，她說：「想爭取更高職位的內部員工，不應假設同事和上司非常了解自己的資歷。」「向招聘決策者推銷自己，並傳遞強烈訊息，表達你有野心而且想要升職的意願，是必要的步驟。」
假如你已這樣做，而且得到出色的評價，但公司仍選擇了空降部隊，千萬要記得，經理人向來都是報喜不報憂，給予很高評價者，不見得完全對你誠實，你可能須趕緊找出答案，以了解空降部隊比你優越的條件，並尋求改善，為下次機會預做準備。
若你都嘗試過了，但升職再度擦身而過，有可能是這家公司不在乎你，最好是另謀他職。有時候，你若真想升職，就須勇往直前。
（系列完）
【2008/01/15 經濟日報】
經營實務》法務與企業競爭力
【經濟日報╱方裕盛】
大陸今年起施行新版的勞動合同法及企業所得稅法。前者明顯保障受雇勞工，致使台商人事成本大增；後者規定除特定產業外，大陸境內企業所得稅率一律為25%。此外，大陸又將對盈餘匯出境外課徵10%稅捐，使得台商在大陸的經營雪上加霜。無怪乎一些台商已轉往越南另起爐灶。
然而，並非所有的法令都會增加企業的成本，還有一些法令用來提供獎助或租稅優惠，以扶助特定產業。例如：2007年7月4日公布施行的「生技新藥產業發展條例」，而「促進產業升級條例」，對於推動國內高科技產業的發展，成果更是有目共睹。
因此，不能一味認為法令變動會造成成本的增加，而要細究其規定是否影響同業之間的競爭，以致形成不公平待遇，進而削弱個別企業的競爭力。
事實上，企業營運和法律息息相關。每天翻開報紙，幾乎都能看到法律事件報導。例如：亞歷山大歇業事件、美商新帝控告NANDFlash相關業者，或是明基、英華達涉嫌內線交易。這些事件經過媒體披露後，更成為企業的公關事件，考驗企業主及發言系統的應變能力；若被報導的公司屬於上市（櫃）公司，則更關係投資人的權益。
以公司的行銷廣告及公關層面來看，產品包裝、型錄、廣告中的圖案，或是新聞稿內容的文字，都有可能引發著作權或商標權的爭議。日前，媒體報導「神鬼牌」醬油商標爭議事件，敗訴的一方勢須更換商標品牌，營運受到衝擊。而在專利侵權訴訟上，常見專利權人對外聲明被告如何侵害其專利權，藉以影響被告的聲譽及其客戶的信心。
為此，公平交易委員會曾制訂相關處理原則，藉以規範權利人發布警告函件的行為，這項處理原則，也往往成為被告用來反制原告的利器。
企業在聘用新人之際，也得將相關法律問題納入考慮，以及早採取預防措施。多年前的全友與力捷訴訟案，引發國內熱烈討論保密義務及競業禁止條款。目前，多數高科技公司任用新人，會要求簽訂聘僱合約書，明定保密義務及智慧財產權歸屬，有些公司還會規定競業禁止條款。
大陸施行的勞動合同法，便明確規定競業限制條款的內容，包括：限制的對象限於高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人員；應按月給予勞動者經濟補償；限制期限不得超過二年等。
縱使企業與員工簽訂合約或條款，仍難以防止跳槽或挖角所帶來的衝擊，因此，近年來已有業者改採控告離職員工及其新雇主侵害專利權的策略，藉此殺雞儆猴，遏阻公司人才的流失。
為了追求利潤，企業往往將法律事務視為成本，也因此，對於法務單位的重視程度，不如研發或業務單位。不過，一些大企業已開始正視法務的重要性，例如台積電先後找來陳國慈及杜東佑擔任法務長，並推行公司治理；鴻海則設有龐大的法務智權團隊，每年大量申請專利。這兩家公司都是在固有的管理功能上，加入法務智權的管理，以產生綜效，藉此提升產業競爭力。
曾有一位企業主表示，法務智權管理是公司的第六管。他指的是，公司營運的各個環節產、銷、人、發、財，均有相對應的法令或契約來規範，如果某個環節出了問題，將會產生法律責任，包括行政責任（如限制出境、罰鍰），民事責任（如違約金、損害賠償），甚至是刑事責任（如判刑、罰金）。
一旦企業要負擔法律責任，不僅會破壞企業及企業主的信譽及形象，嚴重的話，還會導致企業營運停擺。因此，企業與其視法務管理活動為成本，一味刪減，何不換個角度，視法令及契約為遊戲規則，仔細剖析法令、契約對公司營運的影響，進而採取因應措施，投入此一必要的成本，以提升企業競爭力。
（作者是英保達法務智權室資深經理）
【2008/01/15 經濟日報】
大陸今年起施行新版的勞動合同法及企業所得稅法。前者明顯保障受雇勞工，致使台商人事成本大增；後者規定除特定產業外，大陸境內企業所得稅率一律為25%。此外，大陸又將對盈餘匯出境外課徵10%稅捐，使得台商在大陸的經營雪上加霜。無怪乎一些台商已轉往越南另起爐灶。
然而，並非所有的法令都會增加企業的成本，還有一些法令用來提供獎助或租稅優惠，以扶助特定產業。例如：2007年7月4日公布施行的「生技新藥產業發展條例」，而「促進產業升級條例」，對於推動國內高科技產業的發展，成果更是有目共睹。
因此，不能一味認為法令變動會造成成本的增加，而要細究其規定是否影響同業之間的競爭，以致形成不公平待遇，進而削弱個別企業的競爭力。
事實上，企業營運和法律息息相關。每天翻開報紙，幾乎都能看到法律事件報導。例如：亞歷山大歇業事件、美商新帝控告NANDFlash相關業者，或是明基、英華達涉嫌內線交易。這些事件經過媒體披露後，更成為企業的公關事件，考驗企業主及發言系統的應變能力；若被報導的公司屬於上市（櫃）公司，則更關係投資人的權益。
以公司的行銷廣告及公關層面來看，產品包裝、型錄、廣告中的圖案，或是新聞稿內容的文字，都有可能引發著作權或商標權的爭議。日前，媒體報導「神鬼牌」醬油商標爭議事件，敗訴的一方勢須更換商標品牌，營運受到衝擊。而在專利侵權訴訟上，常見專利權人對外聲明被告如何侵害其專利權，藉以影響被告的聲譽及其客戶的信心。
為此，公平交易委員會曾制訂相關處理原則，藉以規範權利人發布警告函件的行為，這項處理原則，也往往成為被告用來反制原告的利器。
企業在聘用新人之際，也得將相關法律問題納入考慮，以及早採取預防措施。多年前的全友與力捷訴訟案，引發國內熱烈討論保密義務及競業禁止條款。目前，多數高科技公司任用新人，會要求簽訂聘僱合約書，明定保密義務及智慧財產權歸屬，有些公司還會規定競業禁止條款。
大陸施行的勞動合同法，便明確規定競業限制條款的內容，包括：限制的對象限於高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人員；應按月給予勞動者經濟補償；限制期限不得超過二年等。
縱使企業與員工簽訂合約或條款，仍難以防止跳槽或挖角所帶來的衝擊，因此，近年來已有業者改採控告離職員工及其新雇主侵害專利權的策略，藉此殺雞儆猴，遏阻公司人才的流失。
為了追求利潤，企業往往將法律事務視為成本，也因此，對於法務單位的重視程度，不如研發或業務單位。不過，一些大企業已開始正視法務的重要性，例如台積電先後找來陳國慈及杜東佑擔任法務長，並推行公司治理；鴻海則設有龐大的法務智權團隊，每年大量申請專利。這兩家公司都是在固有的管理功能上，加入法務智權的管理，以產生綜效，藉此提升產業競爭力。
曾有一位企業主表示，法務智權管理是公司的第六管。他指的是，公司營運的各個環節產、銷、人、發、財，均有相對應的法令或契約來規範，如果某個環節出了問題，將會產生法律責任，包括行政責任（如限制出境、罰鍰），民事責任（如違約金、損害賠償），甚至是刑事責任（如判刑、罰金）。
一旦企業要負擔法律責任，不僅會破壞企業及企業主的信譽及形象，嚴重的話，還會導致企業營運停擺。因此，企業與其視法務管理活動為成本，一味刪減，何不換個角度，視法令及契約為遊戲規則，仔細剖析法令、契約對公司營運的影響，進而採取因應措施，投入此一必要的成本，以提升企業競爭力。
（作者是英保達法務智權室資深經理）
【2008/01/15 經濟日報】
經營理念》放手，讓會贏的人去拚
【經濟日報╱林婉翎】
1994年，成立不到四年的台灣百帝廣告公司，資本額只有300萬元，虧損卻高達2,600萬元，負債嚴重、前途岌岌可危。連會計師都不看好它未來的發展，判定這家公司最好準備「關門大吉」…。
在一片不看好的聲浪中，前百帝廣告董事總經理楊淑鈴毅然決然，接下了這個重擔。
「我不喜歡把事情想得太複雜！」去年，剛離開工作13年的百帝廣告，接下台灣安吉斯媒體集團總經理一職的楊淑鈴說，「如果這是個機會，有挑戰是必然的。決定做，就好好掌握它，努力向前邁進。」
楊淑鈴回憶，剛接手台灣百帝時，公司財務狀況嚴重脫軌，「光是償還每個月的利息，就足以讓公司喘不過氣。」為了挽救企業營運，她開始大刀闊斧進行改革。
大刀闊斧 先止血再說吧
首先，為填補每個月因循環利息，不斷擴大的財務缺口，楊淑鈴把台灣百帝僅有的500萬元銀行存款，全部提領出來，把利息一次償還給公司最大債主—新加坡總公司。
此舉令總公司人員感到很訝異，紛紛告誡她，「千萬要想清楚！不要這個月剛還錢，下個月無法支付薪資，又來借錢，陷入惡性循環。」
但楊淑鈴心裡明白，要挽救傷痕累累的台灣百帝，不能再繼續失血，砍掉不斷增加的利息支出，是唯一的辦法。
接著，楊淑鈴在公司實施高道德標準的政策，員工的加班費、差旅費，一律採實報實銷，以免不實呈報，增加不必要的支出。，她還賣掉公務車、退租停車位，以降低養車成本。
除了一點一滴的節流，還要努力開源，才能及早還清負債。
無私精神 連員工也感動
在過去老三台的年代，楊淑鈴為了穩定公司收入，讓公司成為電視台廣告的甲級代理商，還把自己的房子拿去抵押借款。
「既然身為總經理，公司的問題就是我的責任。」楊淑鈴認為，自己是公司財務把關的第一人，風險大小，她可掌握，自覺這樣做，自己損失不大，「舉手之勞幫助公司，何樂不為？」她說。
自助人助，楊淑鈴無私為公司付出的態度，感動了新加坡總公司的大老闆，為她擔任銀行抵押的相對擔保人。開源節流的策略奏效，兩個月後，利息償還大半，順利止血。
公司重整兩、三年後，經營狀況慢慢步入正軌。楊淑鈴還找來擅於廣告策略與客戶經營的現任李奧貝納總經理黃國燦，擔任總經理；也延攬資深創意人葉旻振擔任執行創意總監，強化自己工作上較弱的環節。
「每個人都要學會利用別人的長處。職位不分高低，只有誰最擅長，不要讓職稱局限一個人的表現！」楊淑鈴不喜歡把自己的工作模式，套在別人身上，不論是找來黃國燦、葉旻振兩位廣告業的高手，共同扶持台灣百帝，或是對待每位下屬，她都秉持這種心態。
「這份工作，誰去做會贏，就放手讓他去盡情發揮。」楊淑鈴說，她願意扮演幕後工作人員，給予員工支撐的力量。她凡事只為公司好，深怕員工對工作失去了熱情，不再投入。
激發熱情 誰行誰就去衝
擁有超過25年廣告行銷經驗的楊淑鈴說，她最喜歡員工跑來告訴她，「老闆，我認為這麼做比較好！」只要員工有熱情、有想法，只要對公司好，她都樂觀其成。
三位實力堅強的領導人，果然帶領台灣百帝漸入佳境，陸續爭取到中華汽車、HINET等大客戶，製作的廣告也陸續獲獎。
1999、2002年，楊淑鈴榮獲百帝集團內部頒發的Best Manager獎；2005年，更獲頒經濟部商業司的「傑出廣告經營人獎」。
「過去，我一直以為自己是個保守的人，後來才發現，原來我還蠻大膽的！」楊淑鈴笑著說。
不論是把別人視為燙手山芋的台灣百帝，從小扶持到大；或者賦與員工最大的權責，讓他們盡情發揮；或是擔任麥肯廣告業務處長期間，毅然決然放下一切出國念書；或是去年，台灣百帝廣告與我是大衛廣告合併，轉任台灣安吉斯媒體集團總經理；不同的人生階段轉折，凡事決定了、緊抓機會努力向前衝，這就是楊淑鈴。
【2008/01/15 經濟日報】
1994年，成立不到四年的台灣百帝廣告公司，資本額只有300萬元，虧損卻高達2,600萬元，負債嚴重、前途岌岌可危。連會計師都不看好它未來的發展，判定這家公司最好準備「關門大吉」…。
在一片不看好的聲浪中，前百帝廣告董事總經理楊淑鈴毅然決然，接下了這個重擔。
「我不喜歡把事情想得太複雜！」去年，剛離開工作13年的百帝廣告，接下台灣安吉斯媒體集團總經理一職的楊淑鈴說，「如果這是個機會，有挑戰是必然的。決定做，就好好掌握它，努力向前邁進。」
楊淑鈴回憶，剛接手台灣百帝時，公司財務狀況嚴重脫軌，「光是償還每個月的利息，就足以讓公司喘不過氣。」為了挽救企業營運，她開始大刀闊斧進行改革。
大刀闊斧 先止血再說吧
首先，為填補每個月因循環利息，不斷擴大的財務缺口，楊淑鈴把台灣百帝僅有的500萬元銀行存款，全部提領出來，把利息一次償還給公司最大債主—新加坡總公司。
此舉令總公司人員感到很訝異，紛紛告誡她，「千萬要想清楚！不要這個月剛還錢，下個月無法支付薪資，又來借錢，陷入惡性循環。」
但楊淑鈴心裡明白，要挽救傷痕累累的台灣百帝，不能再繼續失血，砍掉不斷增加的利息支出，是唯一的辦法。
接著，楊淑鈴在公司實施高道德標準的政策，員工的加班費、差旅費，一律採實報實銷，以免不實呈報，增加不必要的支出。，她還賣掉公務車、退租停車位，以降低養車成本。
除了一點一滴的節流，還要努力開源，才能及早還清負債。
無私精神 連員工也感動
在過去老三台的年代，楊淑鈴為了穩定公司收入，讓公司成為電視台廣告的甲級代理商，還把自己的房子拿去抵押借款。
「既然身為總經理，公司的問題就是我的責任。」楊淑鈴認為，自己是公司財務把關的第一人，風險大小，她可掌握，自覺這樣做，自己損失不大，「舉手之勞幫助公司，何樂不為？」她說。
自助人助，楊淑鈴無私為公司付出的態度，感動了新加坡總公司的大老闆，為她擔任銀行抵押的相對擔保人。開源節流的策略奏效，兩個月後，利息償還大半，順利止血。
公司重整兩、三年後，經營狀況慢慢步入正軌。楊淑鈴還找來擅於廣告策略與客戶經營的現任李奧貝納總經理黃國燦，擔任總經理；也延攬資深創意人葉旻振擔任執行創意總監，強化自己工作上較弱的環節。
「每個人都要學會利用別人的長處。職位不分高低，只有誰最擅長，不要讓職稱局限一個人的表現！」楊淑鈴不喜歡把自己的工作模式，套在別人身上，不論是找來黃國燦、葉旻振兩位廣告業的高手，共同扶持台灣百帝，或是對待每位下屬，她都秉持這種心態。
「這份工作，誰去做會贏，就放手讓他去盡情發揮。」楊淑鈴說，她願意扮演幕後工作人員，給予員工支撐的力量。她凡事只為公司好，深怕員工對工作失去了熱情，不再投入。
激發熱情 誰行誰就去衝
擁有超過25年廣告行銷經驗的楊淑鈴說，她最喜歡員工跑來告訴她，「老闆，我認為這麼做比較好！」只要員工有熱情、有想法，只要對公司好，她都樂觀其成。
三位實力堅強的領導人，果然帶領台灣百帝漸入佳境，陸續爭取到中華汽車、HINET等大客戶，製作的廣告也陸續獲獎。
1999、2002年，楊淑鈴榮獲百帝集團內部頒發的Best Manager獎；2005年，更獲頒經濟部商業司的「傑出廣告經營人獎」。
「過去，我一直以為自己是個保守的人，後來才發現，原來我還蠻大膽的！」楊淑鈴笑著說。
不論是把別人視為燙手山芋的台灣百帝，從小扶持到大；或者賦與員工最大的權責，讓他們盡情發揮；或是擔任麥肯廣告業務處長期間，毅然決然放下一切出國念書；或是去年，台灣百帝廣告與我是大衛廣告合併，轉任台灣安吉斯媒體集團總經理；不同的人生階段轉折，凡事決定了、緊抓機會努力向前衝，這就是楊淑鈴。
【2008/01/15 經濟日報】
豐田學傳技更傳心 解構驅動世界的Toyota Way
‧能力雜誌 2008/01/11
【文／梁源湘】
1990年在麻省理工學院(Massachuaetts institute of technology, MIT)「國際汽車研究計畫」完成後，沃麥克博士(Dr.James P.Womack)著作《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)一書，內容讚頌豐田汽車(Toyota)首創「精實生產」(Lean Thinking)概念。藉由大幅度消弭不必要的浪費與步驟，使作業流程重新得到流暢的效益，並且重新組合人力，以追求止於至善的改善精神，以低於原先一半的資源投入、成本費用、作業時間，同時創造卓越品質的汽車。
經營思維中摒除「成本減半」與「價值提升」的抵換關係，強調以「嚴格的愛」為員工管理起點、「現地主義」為現場改善關鍵、「習慣品質」為產品價值的核心，善用「工業工程」科學的知識與技法，務實的進行生產情報與資訊的掌握與分析，強調永遠回到製造的原點激發生產線同仁懷抱問題意識，在「平凡」的日常基礎改善中達到「超凡」的世界級製造品質。這不正是近年來管理思潮中「藍海策略」的核心觀念的務實體現嗎？
正當全球興起「豐田學」管理浪潮之際，豐田汽車社長渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)提出「環保＋安全＋育人」的新Toyota經營目標，立下了將「交通工具」製造成為節約能源、淨化空氣、有益健康的「健生器具」的豪語，甫獲得《財星雜誌》(Fortune)「世界最受讚賞企業」(The World's Most Admired Companies)榜單的肯定，高壽70歲的豐田汽車為全球管理典範的轉移再次樹立了「標竿」與「標準」，同時New Toyota Way也必將由「改變世界的機器」邁向「驅動世界的機制」。
筆者就Toyota於邁向永續卓越過程中強調的「經營心態」、「管理技術」、「產業體制」、「育才機制」等面向，一探豐田學驅動世界的祕密。
經營心態觀：大野耐一的微觀經濟思維
觀察日本經濟的知名著作《帝國啟示錄》中，作者白益民博士指出：90年代日本企業的「衰弱」，其實是日本企業刻意「弱化」的假象。全球企業喜歡以世界５百強的集團總營收排名衡量經營實力，然而日本卻反其道而行的寧願關注生產現場的機台稼動率、產品的不良率、製品的庫存量、顧客的回購率等……管理指標作為經營重點。
素有「日本復活之父」、「穿著工作服的聖賢」美譽的大野耐一(Daiichi ohno)，從二次世界大戰後，豐田陷入年銷售量僅剩3,275輛、工廠罷工、瀕臨破產的窘境，靠著豐田式生產系統(Toyota Production System, TPS)於21世紀攀上世界頂峰，強調以持續改善(Kaizan)的精神與態度進行及時生產(Just In Time, JIT)。深究其核心，就是兼容並蓄的Toyota Way，內涵為建立起一系列的管理體制，營造追求卓越、突破限制的積極性企業文化，好比水滸傳裡梁山聚義廳中以「濟弱扶傾、劫富濟貧」為號召，讓108條各路英雄好漢為了正義拋頭顱、灑熱血。就好比是Toyota所有成員堅持追求世界頂級造車工藝品質的「內聚力」；另一方面重視以優質團隊與個人「內驅力」的激發為目標，鼓勵「不滿足於現狀」的自主創新與專業提升為本質的人性尊重與人本觀點。
管理技術觀：武藏曲線的價值創造作為
2005年日本發表《製造業白皮書》指出，製造業在「製造／組裝」階段的利潤率創造遠高於「研究／開發」與「銷售／服務」，驗證了新力(Sony)研究所中村末廣所長所提出的「武藏曲線」，認為：「製造過程降低10％的成本＝經營層面在市場擴大銷售額的１倍；營運資金周轉率提高１％＝市場占有率增加10％」。企業的經營者應該回歸管理的原點，捫心自問大量的產品維修成本與設備維護成本流失了多少利潤？因為安全管理不善造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為未構築「以人為本」的管理模式與企業文化造成的關鍵人才流失、核心技術式微、訓練資源浪擲，進而重新招聘員工、培訓員工所損失的利潤又有多少？因為管理的缺失使得資源與資金大量無效的投入卻形成庫存，且背負高額的負債造成吃緊的現金流，高漲的資金成本等……，又流失多少利潤？
精實生產堅持在接到顧客訂單後，才開始依照顧客訂單的品質樣式、數量及在適當的交期之前才生產，而不採取預測性或計畫性生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。這種強調管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須犧牲短期財務效益也在所不惜。(本文作者為中國生產力中心產學經管研究組經理)
【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年1月號】
【文／梁源湘】
1990年在麻省理工學院(Massachuaetts institute of technology, MIT)「國際汽車研究計畫」完成後，沃麥克博士(Dr.James P.Womack)著作《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)一書，內容讚頌豐田汽車(Toyota)首創「精實生產」(Lean Thinking)概念。藉由大幅度消弭不必要的浪費與步驟，使作業流程重新得到流暢的效益，並且重新組合人力，以追求止於至善的改善精神，以低於原先一半的資源投入、成本費用、作業時間，同時創造卓越品質的汽車。
經營思維中摒除「成本減半」與「價值提升」的抵換關係，強調以「嚴格的愛」為員工管理起點、「現地主義」為現場改善關鍵、「習慣品質」為產品價值的核心，善用「工業工程」科學的知識與技法，務實的進行生產情報與資訊的掌握與分析，強調永遠回到製造的原點激發生產線同仁懷抱問題意識，在「平凡」的日常基礎改善中達到「超凡」的世界級製造品質。這不正是近年來管理思潮中「藍海策略」的核心觀念的務實體現嗎？
正當全球興起「豐田學」管理浪潮之際，豐田汽車社長渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)提出「環保＋安全＋育人」的新Toyota經營目標，立下了將「交通工具」製造成為節約能源、淨化空氣、有益健康的「健生器具」的豪語，甫獲得《財星雜誌》(Fortune)「世界最受讚賞企業」(The World's Most Admired Companies)榜單的肯定，高壽70歲的豐田汽車為全球管理典範的轉移再次樹立了「標竿」與「標準」，同時New Toyota Way也必將由「改變世界的機器」邁向「驅動世界的機制」。
筆者就Toyota於邁向永續卓越過程中強調的「經營心態」、「管理技術」、「產業體制」、「育才機制」等面向，一探豐田學驅動世界的祕密。
經營心態觀：大野耐一的微觀經濟思維
觀察日本經濟的知名著作《帝國啟示錄》中，作者白益民博士指出：90年代日本企業的「衰弱」，其實是日本企業刻意「弱化」的假象。全球企業喜歡以世界５百強的集團總營收排名衡量經營實力，然而日本卻反其道而行的寧願關注生產現場的機台稼動率、產品的不良率、製品的庫存量、顧客的回購率等……管理指標作為經營重點。
素有「日本復活之父」、「穿著工作服的聖賢」美譽的大野耐一(Daiichi ohno)，從二次世界大戰後，豐田陷入年銷售量僅剩3,275輛、工廠罷工、瀕臨破產的窘境，靠著豐田式生產系統(Toyota Production System, TPS)於21世紀攀上世界頂峰，強調以持續改善(Kaizan)的精神與態度進行及時生產(Just In Time, JIT)。深究其核心，就是兼容並蓄的Toyota Way，內涵為建立起一系列的管理體制，營造追求卓越、突破限制的積極性企業文化，好比水滸傳裡梁山聚義廳中以「濟弱扶傾、劫富濟貧」為號召，讓108條各路英雄好漢為了正義拋頭顱、灑熱血。就好比是Toyota所有成員堅持追求世界頂級造車工藝品質的「內聚力」；另一方面重視以優質團隊與個人「內驅力」的激發為目標，鼓勵「不滿足於現狀」的自主創新與專業提升為本質的人性尊重與人本觀點。
管理技術觀：武藏曲線的價值創造作為
2005年日本發表《製造業白皮書》指出，製造業在「製造／組裝」階段的利潤率創造遠高於「研究／開發」與「銷售／服務」，驗證了新力(Sony)研究所中村末廣所長所提出的「武藏曲線」，認為：「製造過程降低10％的成本＝經營層面在市場擴大銷售額的１倍；營運資金周轉率提高１％＝市場占有率增加10％」。企業的經營者應該回歸管理的原點，捫心自問大量的產品維修成本與設備維護成本流失了多少利潤？因為安全管理不善造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為未構築「以人為本」的管理模式與企業文化造成的關鍵人才流失、核心技術式微、訓練資源浪擲，進而重新招聘員工、培訓員工所損失的利潤又有多少？因為管理的缺失使得資源與資金大量無效的投入卻形成庫存，且背負高額的負債造成吃緊的現金流，高漲的資金成本等……，又流失多少利潤？
精實生產堅持在接到顧客訂單後，才開始依照顧客訂單的品質樣式、數量及在適當的交期之前才生產，而不採取預測性或計畫性生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存風險。這種強調管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須犧牲短期財務效益也在所不惜。(本文作者為中國生產力中心產學經管研究組經理)
【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年1月號】
感性＋理性 無印良品 成長神話不死
【經濟日報╱王家英】
日本無印良品2008年1月8日舉行董事會，通過重大人事異動案，公布2月起，帶領無印良品挽回頹勢、改革成功的大功臣社長松井忠三升任會長，第二號人物良品計劃專務兼商品總部部長金井政明升社長，期望藉由組織的活性化，加速拓展海外市場，商品也更多元化，並雄心勃勃地訂下長期目標，要讓海外市場營收占比由現在的一成，拉高到五成。
回顧無印良品近十年的發展軌跡，頗為戲劇化；它原是日本西友集團在1980年創立的自有品牌，從40項商品開始，如今成長為有近8,000種商品的生活提案（lifestyle ）通路品牌，日本及海外近400家店，2007年2月結算營收約1,400億日圓；產品種類更由最早的衣著，擴展到家用雜貨、家具、食品、餐飲、眼鏡、五金及住宅、花店等。
簡約的設計、自然的風格、合理的價格組合成的特有商業模式，讓無印良品一帆風順地走了20年，沒想到，到了2000年，業績一度急遽下滑，「無印神話」瀕臨破滅。
無印神話 重振雄風
當時，奉命接任社長的松井忠三，運用理性管理制度，戮力改革，2005年，無印良品重振雄風，營運績效由谷底翻升，走出一條新路。如今，無印良品持續改革創新，並且因應消費者需求、社會趨勢的改變，不斷調整步伐，甚至嘗試擁抱M型消費的兩端。它特有的經營模式及改革蛻變過程，成為日本許多企業研究效法的範例，值得由製造導向，轉為設計行銷管理導向、積極國際化的台灣企業探究。
經營無印良品的良品計劃株式會社，從商品企劃開發、製造、流通到銷售，一手包辦，被定位為零售製造業，卻沒有自己的工廠，在「就地取材生產加工、縮短製造流程」的一貫經營概念下，代工廠難以計數、遍布全球。
不但如此，無印良品的商品開發和企劃設計團隊也相當精簡。良品計劃生活雜貨部企劃設計室長安井敏指出，總部的企劃設計部門只有15人，邀請外部設計師組成的設計諮詢委員會，則有八位成員，還有四位專案合作的海外設計師。
金井政明分析，「無印良品的成功，主要歸因於優質商品、有道理的便宜、傾聽消費者心聲三大經營理念，以及嚴選良質素材、嚴格檢視製造流程及簡化包裝的三大堅持。」
在精簡設計團隊及全球代工生產模式下，無印良品如何落實這三大理念與堅持？
赤字嚴重 燒掉庫存
金井指出，早期，無印良品的商品企劃人員有如「素人設計師」，以自己的生活經驗和需求出發，尋找消費者生活中的需要，做為商品開發的考量。最具代表性的商品就是「破碎的香菇」，由於是從自己食用角度思考商品的本質，所以即使賣相不好，但因符合方便（不用自己切碎）、營養價值高、價格便宜等真正的需求，一樣可以大賣。
在市場只重產品外在和包裝的時代，無印良品就標示素材成分和產品來源，讓消費者安心購買。金井指出，「優質卻便宜，有機能性又輕巧，這些要求看似矛盾，卻是無印良品要幫消費者克服的事」。為了兼顧這二者，開發商品時，不論是素材或設計、生產，都認真思考「美的意識」和「良心感」，並且盡量堅持到底，不厭其煩的與工廠溝通，包裝方式也盡量去除與商品本質無關的部分。長久下來，便成了一種特色與文化，進而成為競爭優勢。
不過，隨著擴張腳步加速，無印良品也開始犯了許多成功企業的通病，2001年2月嚴重虧損，曾任西友人事主管的松井忠三接任社長，他立刻密集走訪全日本門市，透過面對面溝通和觀察，找出問題癥結，展開一連串的改革，其中包括改善經營流程、強化門市營運力、檢討展店策略、統一顧客管理及經營品牌等七大計畫。
談到無印良品的改革，台灣無印良品總經理王文欣最佩服的是，松井掌握股價暴跌後的時機，一口氣燒掉「三年累積下來、價值38億日圓的庫存服飾」。她說，「當時松井社長針對嚴重的赤字，採取外科手術式的止血，進而促成公司內部的團結。」第二個止血步驟是結束虧損的海外門市，無印良品的法國門市一年內減少一半。
30%委員會 降低管銷
光是燒掉庫存還不夠，王文欣指出，實事求是的松井，第三步是聘請外部專家組成經營改革團隊，同時先從服飾雜貨部門進行流程改造，讓產品生產過程、銷售及庫存透明化。為了提高毛利率，成立「30%委員會」，從改善工作內容來降低管銷費用，甚至要求習慣徹夜工作的日本人不准加班。
這套制度迄今仍嚴格落實執行，在東京池袋無印良品的總部大樓內，每個樓層的布告欄清楚列出各部門的超時工作加班費，費用愈多，表示該部門工作效率愈差。
松井認為，「30%委員會不只是降低費用，而是業務改革，透過讓工作消失或更有效率，提高整體生產效率。」改善的範圍包括門市作業、物流、總公司業務、貿易、門市租金、維護費用、人事費等，就連商品標籤的種類如此微小的細節，也因此減少了三分之一。
在無印良品的2008年營運計畫中，展店、併購和國際化是成長的三大重點；松井指出，為了讓良品計劃變成一個更完整的集團，將視需要併購或發展相關的事業，培育企業成長的新支柱，例如早期的花良品花店、2006年收購的IDE家具公司及MUJI NET住宅事業等。
目前無印良品在全球15國開了76家店，營收占比約一成，松井希望未來二、三年，海外店數可達100家，營利達到10億日圓，營收占比翻升二倍，長期目標則是提升至五成。「紐約時報廣場附近的第二家店，今年1月10日開幕，我們對中國市場也很感興趣」他說。
無印良品將於上海最繁華的浦東地區最大的購物中心正大廣場，開出中國市場的第二家店，為迎接2010年上海萬國博覽會的商機暖身。實際上，剛公布的人事異動中，包括原任海外市場的中村夏樹，調北京分公司負責人，籌備開店事宜。
量力而為 精準展店
難道無印良品不怕重蹈過去海外市場快速擴張失利的覆轍
松井很有信心的指出，過去開店失敗率高，是因為設定店數目標，不管情況如何一定要達成。「但是經營者要面對現實，現在無印良品是有多少實力，再決定開多少家店。」即使再好的店面，也要先衡量租金、立地條件是否適合自己的營運需求。
為了提高展店的精準度，2002年，松井特別參考以落實展店制度出名的日本零售業者島村集團的做法，花了一年時間完成「門市設立基準書」，每家店都必須依基準書中的25個項目逐一評分，符合開店標準，再到現場勘查確認。2003年，這套制度實施後，開出來的新店營業額，和原先預估的果真相去不遠。
除了精準，松井指出，「決策速度也很重要。」他解釋，過去展店會議，相關人員都出席，提出一大堆問題，反而不易有結論。後來，他接受島村集團社長的建議，出席會議的只有社長、營業和門市主管，開會效率大幅提升，開店成功率也提高。
從2001年起開始一連串改革計畫的日本無印良品，骨子裡已徹底的蛻變；原本感性導向的組織文化，增加了理性的管理與制度，松井喊出「看得見、算清楚、解決問題」的口號，凡事要求透明化，不論是設計創意和行銷、展店，都必須經過嚴格的檢驗，除了提高商機和績效，風險也相對降低。
對於外部環境的變化，無印良品記取過去的教訓，更積極的調整回應。根據調查，年所得400萬日圓以下的日本人口，占比高達43%，這個比率相當驚人，面對日益明顯的M形化社會趨勢，無印良品在堅守核心價值的原則下，也嘗試向M的兩端移動。
2007年起，日本和海外市場陸續出現的無印良品新概念店和新品牌計畫，處處展現新意。例如，日本部分門市推出的Lab Muji、無垢材實木家具系列等，因運用有機綿、天然實木等質佳天然素材，增添了一些色彩，價位明顯提高，訴求的是高檔客層。相對的，無印良品也善用各種餘材廢料，製作頭巾、抱枕和用品等，既達到環保目的，也減少成本，讓更多消費者可以用便宜的價格購買使用。
【2008/01/14 經濟日報】
日本無印良品2008年1月8日舉行董事會，通過重大人事異動案，公布2月起，帶領無印良品挽回頹勢、改革成功的大功臣社長松井忠三升任會長，第二號人物良品計劃專務兼商品總部部長金井政明升社長，期望藉由組織的活性化，加速拓展海外市場，商品也更多元化，並雄心勃勃地訂下長期目標，要讓海外市場營收占比由現在的一成，拉高到五成。
回顧無印良品近十年的發展軌跡，頗為戲劇化；它原是日本西友集團在1980年創立的自有品牌，從40項商品開始，如今成長為有近8,000種商品的生活提案（lifestyle ）通路品牌，日本及海外近400家店，2007年2月結算營收約1,400億日圓；產品種類更由最早的衣著，擴展到家用雜貨、家具、食品、餐飲、眼鏡、五金及住宅、花店等。
簡約的設計、自然的風格、合理的價格組合成的特有商業模式，讓無印良品一帆風順地走了20年，沒想到，到了2000年，業績一度急遽下滑，「無印神話」瀕臨破滅。
無印神話 重振雄風
當時，奉命接任社長的松井忠三，運用理性管理制度，戮力改革，2005年，無印良品重振雄風，營運績效由谷底翻升，走出一條新路。如今，無印良品持續改革創新，並且因應消費者需求、社會趨勢的改變，不斷調整步伐，甚至嘗試擁抱M型消費的兩端。它特有的經營模式及改革蛻變過程，成為日本許多企業研究效法的範例，值得由製造導向，轉為設計行銷管理導向、積極國際化的台灣企業探究。
經營無印良品的良品計劃株式會社，從商品企劃開發、製造、流通到銷售，一手包辦，被定位為零售製造業，卻沒有自己的工廠，在「就地取材生產加工、縮短製造流程」的一貫經營概念下，代工廠難以計數、遍布全球。
不但如此，無印良品的商品開發和企劃設計團隊也相當精簡。良品計劃生活雜貨部企劃設計室長安井敏指出，總部的企劃設計部門只有15人，邀請外部設計師組成的設計諮詢委員會，則有八位成員，還有四位專案合作的海外設計師。
金井政明分析，「無印良品的成功，主要歸因於優質商品、有道理的便宜、傾聽消費者心聲三大經營理念，以及嚴選良質素材、嚴格檢視製造流程及簡化包裝的三大堅持。」
在精簡設計團隊及全球代工生產模式下，無印良品如何落實這三大理念與堅持？
赤字嚴重 燒掉庫存
金井指出，早期，無印良品的商品企劃人員有如「素人設計師」，以自己的生活經驗和需求出發，尋找消費者生活中的需要，做為商品開發的考量。最具代表性的商品就是「破碎的香菇」，由於是從自己食用角度思考商品的本質，所以即使賣相不好，但因符合方便（不用自己切碎）、營養價值高、價格便宜等真正的需求，一樣可以大賣。
在市場只重產品外在和包裝的時代，無印良品就標示素材成分和產品來源，讓消費者安心購買。金井指出，「優質卻便宜，有機能性又輕巧，這些要求看似矛盾，卻是無印良品要幫消費者克服的事」。為了兼顧這二者，開發商品時，不論是素材或設計、生產，都認真思考「美的意識」和「良心感」，並且盡量堅持到底，不厭其煩的與工廠溝通，包裝方式也盡量去除與商品本質無關的部分。長久下來，便成了一種特色與文化，進而成為競爭優勢。
不過，隨著擴張腳步加速，無印良品也開始犯了許多成功企業的通病，2001年2月嚴重虧損，曾任西友人事主管的松井忠三接任社長，他立刻密集走訪全日本門市，透過面對面溝通和觀察，找出問題癥結，展開一連串的改革，其中包括改善經營流程、強化門市營運力、檢討展店策略、統一顧客管理及經營品牌等七大計畫。
談到無印良品的改革，台灣無印良品總經理王文欣最佩服的是，松井掌握股價暴跌後的時機，一口氣燒掉「三年累積下來、價值38億日圓的庫存服飾」。她說，「當時松井社長針對嚴重的赤字，採取外科手術式的止血，進而促成公司內部的團結。」第二個止血步驟是結束虧損的海外門市，無印良品的法國門市一年內減少一半。
30%委員會 降低管銷
光是燒掉庫存還不夠，王文欣指出，實事求是的松井，第三步是聘請外部專家組成經營改革團隊，同時先從服飾雜貨部門進行流程改造，讓產品生產過程、銷售及庫存透明化。為了提高毛利率，成立「30%委員會」，從改善工作內容來降低管銷費用，甚至要求習慣徹夜工作的日本人不准加班。
這套制度迄今仍嚴格落實執行，在東京池袋無印良品的總部大樓內，每個樓層的布告欄清楚列出各部門的超時工作加班費，費用愈多，表示該部門工作效率愈差。
松井認為，「30%委員會不只是降低費用，而是業務改革，透過讓工作消失或更有效率，提高整體生產效率。」改善的範圍包括門市作業、物流、總公司業務、貿易、門市租金、維護費用、人事費等，就連商品標籤的種類如此微小的細節，也因此減少了三分之一。
在無印良品的2008年營運計畫中，展店、併購和國際化是成長的三大重點；松井指出，為了讓良品計劃變成一個更完整的集團，將視需要併購或發展相關的事業，培育企業成長的新支柱，例如早期的花良品花店、2006年收購的IDE家具公司及MUJI NET住宅事業等。
目前無印良品在全球15國開了76家店，營收占比約一成，松井希望未來二、三年，海外店數可達100家，營利達到10億日圓，營收占比翻升二倍，長期目標則是提升至五成。「紐約時報廣場附近的第二家店，今年1月10日開幕，我們對中國市場也很感興趣」他說。
無印良品將於上海最繁華的浦東地區最大的購物中心正大廣場，開出中國市場的第二家店，為迎接2010年上海萬國博覽會的商機暖身。實際上，剛公布的人事異動中，包括原任海外市場的中村夏樹，調北京分公司負責人，籌備開店事宜。
量力而為 精準展店
難道無印良品不怕重蹈過去海外市場快速擴張失利的覆轍
松井很有信心的指出，過去開店失敗率高，是因為設定店數目標，不管情況如何一定要達成。「但是經營者要面對現實，現在無印良品是有多少實力，再決定開多少家店。」即使再好的店面，也要先衡量租金、立地條件是否適合自己的營運需求。
為了提高展店的精準度，2002年，松井特別參考以落實展店制度出名的日本零售業者島村集團的做法，花了一年時間完成「門市設立基準書」，每家店都必須依基準書中的25個項目逐一評分，符合開店標準，再到現場勘查確認。2003年，這套制度實施後，開出來的新店營業額，和原先預估的果真相去不遠。
除了精準，松井指出，「決策速度也很重要。」他解釋，過去展店會議，相關人員都出席，提出一大堆問題，反而不易有結論。後來，他接受島村集團社長的建議，出席會議的只有社長、營業和門市主管，開會效率大幅提升，開店成功率也提高。
從2001年起開始一連串改革計畫的日本無印良品，骨子裡已徹底的蛻變；原本感性導向的組織文化，增加了理性的管理與制度，松井喊出「看得見、算清楚、解決問題」的口號，凡事要求透明化，不論是設計創意和行銷、展店，都必須經過嚴格的檢驗，除了提高商機和績效，風險也相對降低。
對於外部環境的變化，無印良品記取過去的教訓，更積極的調整回應。根據調查，年所得400萬日圓以下的日本人口，占比高達43%，這個比率相當驚人，面對日益明顯的M形化社會趨勢，無印良品在堅守核心價值的原則下，也嘗試向M的兩端移動。
2007年起，日本和海外市場陸續出現的無印良品新概念店和新品牌計畫，處處展現新意。例如，日本部分門市推出的Lab Muji、無垢材實木家具系列等，因運用有機綿、天然實木等質佳天然素材，增添了一些色彩，價位明顯提高，訴求的是高檔客層。相對的，無印良品也善用各種餘材廢料，製作頭巾、抱枕和用品等，既達到環保目的，也減少成本，讓更多消費者可以用便宜的價格購買使用。
【2008/01/14 經濟日報】
威爾許答客問》好主管 也須扮演好領導
【編譯湯淑君】
維吉尼亞州的左瑞提克問：領導和管理有什麼差別？
答：你問了一個讀者最愛的問題，和「領導能力是與生俱來還是後天養成？」一樣，經常有人問起。那個問題本專欄曾回覆過，答案重複一遍，就是：「兩者皆是。」
但你的問題比較難。換句話說，我們不知道。
依我們之見，這只是語意上的差別。要達成任務，領導者必須管理員工及作業流程，而管理者若不能同時做好領導者應做的事，例如啟發、指導部屬，功能就相當有限。好的領導者善於管理，而好的主管善於領導。
那麼，兩者的界線何在？
姑且這麼說吧！倘若某職員會鉅細靡遺地打理好細節，但卻無法在駛向迪士尼樂園的巴士上帶動全車小朋友歡樂的氣氛。這種情況下，若不想冒犯此人，你會怎麼說？沒錯，你會告訴他：「你是個好管理者。」
（如有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄到welch.edn@udngroup.com，聯合報系會代為轉達。）
【2008/01/14 經濟日報】
維吉尼亞州的左瑞提克問：領導和管理有什麼差別？
答：你問了一個讀者最愛的問題，和「領導能力是與生俱來還是後天養成？」一樣，經常有人問起。那個問題本專欄曾回覆過，答案重複一遍，就是：「兩者皆是。」
但你的問題比較難。換句話說，我們不知道。
依我們之見，這只是語意上的差別。要達成任務，領導者必須管理員工及作業流程，而管理者若不能同時做好領導者應做的事，例如啟發、指導部屬，功能就相當有限。好的領導者善於管理，而好的主管善於領導。
那麼，兩者的界線何在？
姑且這麼說吧！倘若某職員會鉅細靡遺地打理好細節，但卻無法在駛向迪士尼樂園的巴士上帶動全車小朋友歡樂的氣氛。這種情況下，若不想冒犯此人，你會怎麼說？沒錯，你會告訴他：「你是個好管理者。」
（如有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄到welch.edn@udngroup.com，聯合報系會代為轉達。）
【2008/01/14 經濟日報】
智慧大富翁》完整的價值鏈
【經濟日報╱林富元】
和老友財訊雜誌社社長謝金河的對談中，我除了建議台灣應熱烈參與21世紀全球化的過程，也對環境的改善發表了一些看法。
股市不振，民心失望，政治人物卻忙著搞選舉，人民該如何自保？
面對這個大家都在探討的題目，我只能以自己的實際經驗來破題。
我在矽谷住了30年，不知聽過多少回「矽谷即將被其他地區取代」的論調。這些年來，矽谷從來都不是地產房租最便宜、工資最低，或者政府經常以優惠條款來振興企業的地區。這樣的矽谷怎不會被取代？怎麼不會失去光環？
早期美國製造業外移，便有人振振有詞的說，矽谷還有什麼生存的條件，結果矽谷成為全球的研發重鎮，變成全球科技業的朝聖地。後來，其他成本更便宜的地區興起，又有人說矽谷沒得玩了。結果，矽谷變得更多元、更熱鬧。
這一切可歸因於「完整環境」。矽谷沒有最便宜的房子或房租，沒有廉價的勞工或工程師，沒有最方便的交通，更沒有便民的地方政府。但它擁有人才、技術、資本、市場最完整的四大價值鏈，環環相扣，在此生根發芽。
累積全方位技術價值
台灣絕對擁有足夠的人才，而且是最頂尖的人才。台灣人天生愛冒險，憑自己的力量打天下，這份特質是日本、韓國、新加坡人民所沒有的。
所謂技術，不只是科技、技術，而是指創新的風氣與能力，以及勇於嘗試犯錯的精神，這正是矽谷的精髓，台灣也不遑多讓。幾十年來，透過自我磨練及與國外合作，我們非常有系統地累積自己的全方位技術價值。
所謂資本，30年以前的台灣可能稍嫌不足，但如今台灣已經是全世界最大的資金來源之一。擺在檯面上的數字不說，有位長者透露，隱藏在中國大陸及世界各地的台商資金，大概是檯面上數字的三倍以上，絕不輸給猶太人，或瑞士、瑞典人。只要提供一個好環境，這些資金就會回流到台灣，或以台灣作為基地。
全球市場 任何區域都可進攻
所謂市場，可能是大家認為台灣唯一缺乏的價值鏈。如果你不求「小打小鬧」，而是在全世界「大打大鬧」，我認為，全球化達到極致以後，就沒有所謂區域性或某個族群專有的市場，而是任何人在任何地區都可以嘗試進攻的全球市場。如此看來，台灣也完全不缺市場。
既然人才、技術、資本、市場這四大價值鏈、四大發展支柱，我們都擁有，當然沒有理由擔憂未來沒路可走。我們需要擔憂的，反而是自己會不會破壞這些已經存在的價值？會不會搞砸良好的環境？會不會製造劣幣驅逐良幣的現象，讓創業家以為無法在台灣生存，必須到上海或北京另謀發展？
如何改善環境，讓這些已經存在的四大價值顯現出來，是大家應該關注的迫切課題。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog 網站：http://www.happyboblin.com：happyboblin@yahoo.com)
【2008/01/13 經濟日報】
和老友財訊雜誌社社長謝金河的對談中，我除了建議台灣應熱烈參與21世紀全球化的過程，也對環境的改善發表了一些看法。
股市不振，民心失望，政治人物卻忙著搞選舉，人民該如何自保？
面對這個大家都在探討的題目，我只能以自己的實際經驗來破題。
我在矽谷住了30年，不知聽過多少回「矽谷即將被其他地區取代」的論調。這些年來，矽谷從來都不是地產房租最便宜、工資最低，或者政府經常以優惠條款來振興企業的地區。這樣的矽谷怎不會被取代？怎麼不會失去光環？
早期美國製造業外移，便有人振振有詞的說，矽谷還有什麼生存的條件，結果矽谷成為全球的研發重鎮，變成全球科技業的朝聖地。後來，其他成本更便宜的地區興起，又有人說矽谷沒得玩了。結果，矽谷變得更多元、更熱鬧。
這一切可歸因於「完整環境」。矽谷沒有最便宜的房子或房租，沒有廉價的勞工或工程師，沒有最方便的交通，更沒有便民的地方政府。但它擁有人才、技術、資本、市場最完整的四大價值鏈，環環相扣，在此生根發芽。
累積全方位技術價值
台灣絕對擁有足夠的人才，而且是最頂尖的人才。台灣人天生愛冒險，憑自己的力量打天下，這份特質是日本、韓國、新加坡人民所沒有的。
所謂技術，不只是科技、技術，而是指創新的風氣與能力，以及勇於嘗試犯錯的精神，這正是矽谷的精髓，台灣也不遑多讓。幾十年來，透過自我磨練及與國外合作，我們非常有系統地累積自己的全方位技術價值。
所謂資本，30年以前的台灣可能稍嫌不足，但如今台灣已經是全世界最大的資金來源之一。擺在檯面上的數字不說，有位長者透露，隱藏在中國大陸及世界各地的台商資金，大概是檯面上數字的三倍以上，絕不輸給猶太人，或瑞士、瑞典人。只要提供一個好環境，這些資金就會回流到台灣，或以台灣作為基地。
全球市場 任何區域都可進攻
所謂市場，可能是大家認為台灣唯一缺乏的價值鏈。如果你不求「小打小鬧」，而是在全世界「大打大鬧」，我認為，全球化達到極致以後，就沒有所謂區域性或某個族群專有的市場，而是任何人在任何地區都可以嘗試進攻的全球市場。如此看來，台灣也完全不缺市場。
既然人才、技術、資本、市場這四大價值鏈、四大發展支柱，我們都擁有，當然沒有理由擔憂未來沒路可走。我們需要擔憂的，反而是自己會不會破壞這些已經存在的價值？會不會搞砸良好的環境？會不會製造劣幣驅逐良幣的現象，讓創業家以為無法在台灣生存，必須到上海或北京另謀發展？
如何改善環境，讓這些已經存在的四大價值顯現出來，是大家應該關注的迫切課題。
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog 網站：http://www.happyboblin.com：happyboblin@yahoo.com)
【2008/01/13 經濟日報】
專家評論》進軍通路 突破傳統策略
【經濟日報╱陳俊忠】
市場預估，2005年到2010年間，全球紡織品與成衣服飾貿易產值年複合成長率達6%，其中平均成衣服飾貿易年增率達7%、紡織品達5%，我們雖稱紡織和成衣為傳統產業，但是從數字看來，很明顯仍是深具成長性的產業。
台灣過去的中小企業，規模都不大，以旭榮為例，2001年、2002年西進大陸投資，呈現爆發性的成長，2003年開始進軍非洲，短短幾年間營收已達到倍數成長。可見，傳統產業廠商也可以很賺錢，成長率不見得低。
旭榮的市場定位成功、經營步調紮實、財務狀況穩健，獲利率甚至高於產業平均；強大的研發能力及營運活動的全球布局，也是旭榮極大的優勢。因此，當面對購併N&R的機會時，旭榮最後決定放手一搏，透過購併垂直整合下游的貿易商通路。
策略規劃著重於，決策單位內外部與主客觀相關因素的整體考量與分析評估，雖無法證明旭榮選擇購併一定是最佳的決策，但對旭榮而言，進軍通路是追求成長的可能行動選項之一，也的確是台灣紡織廠商重要的策略突破。
過去，台灣的傳統製造業廠商，多從事產業價值活動中上游的原物料零組件與產品的製造組裝，專注於生產效率、規模經濟及低成本帶來的競爭優勢；而今日，廠商的策略思維可考慮延伸至價值活動下游、接近客戶端的通路及服務活動，以客戶需求、市場導向及附加價值提昇，來思考規劃企業未來的成長策略。
（作者是台大國際企業學系副教授）
【2008/01/13 經濟日報】
市場預估，2005年到2010年間，全球紡織品與成衣服飾貿易產值年複合成長率達6%，其中平均成衣服飾貿易年增率達7%、紡織品達5%，我們雖稱紡織和成衣為傳統產業，但是從數字看來，很明顯仍是深具成長性的產業。
台灣過去的中小企業，規模都不大，以旭榮為例，2001年、2002年西進大陸投資，呈現爆發性的成長，2003年開始進軍非洲，短短幾年間營收已達到倍數成長。可見，傳統產業廠商也可以很賺錢，成長率不見得低。
旭榮的市場定位成功、經營步調紮實、財務狀況穩健，獲利率甚至高於產業平均；強大的研發能力及營運活動的全球布局，也是旭榮極大的優勢。因此，當面對購併N&R的機會時，旭榮最後決定放手一搏，透過購併垂直整合下游的貿易商通路。
策略規劃著重於，決策單位內外部與主客觀相關因素的整體考量與分析評估，雖無法證明旭榮選擇購併一定是最佳的決策，但對旭榮而言，進軍通路是追求成長的可能行動選項之一，也的確是台灣紡織廠商重要的策略突破。
過去，台灣的傳統製造業廠商，多從事產業價值活動中上游的原物料零組件與產品的製造組裝，專注於生產效率、規模經濟及低成本帶來的競爭優勢；而今日，廠商的策略思維可考慮延伸至價值活動下游、接近客戶端的通路及服務活動，以客戶需求、市場導向及附加價值提昇，來思考規劃企業未來的成長策略。
（作者是台大國際企業學系副教授）
【2008/01/13 經濟日報】
國科會台灣本土個案》旭榮併購N&R 編織春天
【經濟日報╱陳珮馨】
個案摘要
旭榮集團總公司旭寬企業公司創立於1975年，主要產品是圓編針織布種，擁有優勢的研發能力，2002年布局中國大陸，先後透過合作，設立常州旭榮針織印染和青島旭榮即發紡織，並持續橫向擴張。
2003年，旭榮跨足成衣領域，在大陸、賴索托、肯亞與越南皆設有生產與行銷據點，依據客戶需求與產品特性，進行紡織與成衣供應鏈的整合，2005年時接手興堡國際公司，並且接收該公司的客戶美國中型貿易商N&R。
2004年至2005年，N&R因為工會抗爭在墨西哥撤廠，造成近3000萬美元損失，旭榮以提供30 萬美元周轉金，交換N&R 的25%股權，2006年底時，N&R的成衣訂單已佔旭榮的50% 。
2006年9月世界盃足球潮，美國市場運動服銷售雙倍成長，N&R大舉投入訂單，世足熱後，國際原油價格上漲，運動服市場瞬時萎縮，N&R爆發財務危機，債權銀行強制介入，持有25% 股權的旭榮集團有權優先購買。
2006年，旭榮集團總營收達美元2.55億元，為2002年時的0.9億元的二倍多，但面對競爭對手持續投入研發與深化整合，以及全球紡織產業的變化，總管理處黃特助很清楚，旭榮勢必得尋求突破和發展，N&R是否有可能為旭榮帶來向下游垂直整合的機會呢？
現場討論
展開核心討論前，個案主持人台大國際企業學系副教授陳俊忠請大家思考，紡織產業特質為何？
學員指出，紡織產業為勞力密集、進入障礙高，但是非市場因素影響很大，主要在於關稅和配額，廠商為降低成本，必須尋找非關稅區、非配額限制區，造成許多的來源國，也使得進口商和零售商必須到各地採購。
陳俊忠提醒大家，政府的角色及地主國的貿易政策，會影響廠商生產製造活動的區位選擇，除此之外，許多生產製造區位的政府希望吸引廠商持續留下，也紛紛提供相關的賦稅優惠。
「旭榮如何進行布局？」陳俊忠將焦點放到個案，學員回答，旭榮進行一系列的整合動作，包括成立總管理處、進行產銷分離及全球區位布局，不過面對下一階段的發展，陳俊忠接著問：「若你是旭榮高階主管，會考慮哪些成長路徑？」
垂直整合跨足下游
有學員建議，旭榮可在紡織和成衣產業，持續追求橫向的擴張，例如往日本、韓國發展；也建議邁向自有品牌，若是擔心美國競爭者多，可以往低度開發或開發中國家發展；也有學員建議旭榮，加深與品牌廠商互動，專精ODM/OEM；也有人建議旭榮提高與異業的結盟合作。
回到購併抉擇，陳俊忠分析，美國貿易商N&R屬於通路，是旭榮的下游客戶，因此旭榮若購併N&R，等於透過垂直整合涉入通路，紡織產業至今還沒有廠商這麼作，尤其對台灣傳統產業而言，大家對於進軍品牌仍有所遲疑，但若能從下游進入通路，很可能是一大突破。
「旭榮若是購併N&R，有哪些潛在好處或壞處？」陳俊忠請大家思考，有學員觀察財務指標，表示旭榮財務健全，購併後能掌握50%訂單來源，優點是能接近客戶端，了解市場客戶的成本結構、資訊和需求，取得所有的客戶名單，於是能篩選訂單，並大幅提高議價能力與獲利能力。
留住人才留住訂單
但是有學員質疑，貿易商的訂單很可能是跟人跑、不是跟著公司，購併後N&R的人員若離職，訂單可能也會流失，陳俊忠贊同，表示若要留住訂單，可能必須要留住關鍵人才；有學員建議，旭榮購併N&R後，可以進一步垂直整合，陳俊忠提醒，「N&R只是中型貿易商，深化下去，似乎對市場的整體影響不大。」
另有學員提出購併缺點，認為旭榮不熟悉通路，需要有足夠的管理人才，另美國市場文化與商業環境陌生，潛在許多未知風險，購併後的組織設計、人事安排都將是很大的挑戰。
「分析完優缺點，你會不會進行購併呢？」陳俊忠請大家下決策，有學員態度遲疑，表示旭榮購併N&R看來是被動反應，「N&R真的是最好的選擇嗎？有沒有其他貿易商能提供類似的商業模式？」
深入了解組織文化
有學員表示，旭榮必須衡量成衣市場在美國的情況，美國未來的貿易協定趨勢？購併後能有多大的成長幅度？今天若是換成歐盟市場，衡量因素又截然不同了。最後要深入了解N&R歷年的營收獲利、客戶關係、成長情況及其組織文化，以免重蹈許多跨國購併案因互補性與整合問題而失敗的命運。
最後，陳俊忠表示，以上都是從客觀角度，進行購併的優、缺點評估，儘管最終沒有標準答案，但從廠商競爭角度看來，過去紡織廠商沒有人敢切入美國市場的貿易商通路，因此旭榮若是購併N&R，的確是一大策略突破。
（陳珮馨摘自台大國企系副教授陳俊忠團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2008/01/13 經濟日報】
個案摘要
旭榮集團總公司旭寬企業公司創立於1975年，主要產品是圓編針織布種，擁有優勢的研發能力，2002年布局中國大陸，先後透過合作，設立常州旭榮針織印染和青島旭榮即發紡織，並持續橫向擴張。
2003年，旭榮跨足成衣領域，在大陸、賴索托、肯亞與越南皆設有生產與行銷據點，依據客戶需求與產品特性，進行紡織與成衣供應鏈的整合，2005年時接手興堡國際公司，並且接收該公司的客戶美國中型貿易商N&R。
2004年至2005年，N&R因為工會抗爭在墨西哥撤廠，造成近3000萬美元損失，旭榮以提供30 萬美元周轉金，交換N&R 的25%股權，2006年底時，N&R的成衣訂單已佔旭榮的50% 。
2006年9月世界盃足球潮，美國市場運動服銷售雙倍成長，N&R大舉投入訂單，世足熱後，國際原油價格上漲，運動服市場瞬時萎縮，N&R爆發財務危機，債權銀行強制介入，持有25% 股權的旭榮集團有權優先購買。
2006年，旭榮集團總營收達美元2.55億元，為2002年時的0.9億元的二倍多，但面對競爭對手持續投入研發與深化整合，以及全球紡織產業的變化，總管理處黃特助很清楚，旭榮勢必得尋求突破和發展，N&R是否有可能為旭榮帶來向下游垂直整合的機會呢？
現場討論
展開核心討論前，個案主持人台大國際企業學系副教授陳俊忠請大家思考，紡織產業特質為何？
學員指出，紡織產業為勞力密集、進入障礙高，但是非市場因素影響很大，主要在於關稅和配額，廠商為降低成本，必須尋找非關稅區、非配額限制區，造成許多的來源國，也使得進口商和零售商必須到各地採購。
陳俊忠提醒大家，政府的角色及地主國的貿易政策，會影響廠商生產製造活動的區位選擇，除此之外，許多生產製造區位的政府希望吸引廠商持續留下，也紛紛提供相關的賦稅優惠。
「旭榮如何進行布局？」陳俊忠將焦點放到個案，學員回答，旭榮進行一系列的整合動作，包括成立總管理處、進行產銷分離及全球區位布局，不過面對下一階段的發展，陳俊忠接著問：「若你是旭榮高階主管，會考慮哪些成長路徑？」
垂直整合跨足下游
有學員建議，旭榮可在紡織和成衣產業，持續追求橫向的擴張，例如往日本、韓國發展；也建議邁向自有品牌，若是擔心美國競爭者多，可以往低度開發或開發中國家發展；也有學員建議旭榮，加深與品牌廠商互動，專精ODM/OEM；也有人建議旭榮提高與異業的結盟合作。
回到購併抉擇，陳俊忠分析，美國貿易商N&R屬於通路，是旭榮的下游客戶，因此旭榮若購併N&R，等於透過垂直整合涉入通路，紡織產業至今還沒有廠商這麼作，尤其對台灣傳統產業而言，大家對於進軍品牌仍有所遲疑，但若能從下游進入通路，很可能是一大突破。
「旭榮若是購併N&R，有哪些潛在好處或壞處？」陳俊忠請大家思考，有學員觀察財務指標，表示旭榮財務健全，購併後能掌握50%訂單來源，優點是能接近客戶端，了解市場客戶的成本結構、資訊和需求，取得所有的客戶名單，於是能篩選訂單，並大幅提高議價能力與獲利能力。
留住人才留住訂單
但是有學員質疑，貿易商的訂單很可能是跟人跑、不是跟著公司，購併後N&R的人員若離職，訂單可能也會流失，陳俊忠贊同，表示若要留住訂單，可能必須要留住關鍵人才；有學員建議，旭榮購併N&R後，可以進一步垂直整合，陳俊忠提醒，「N&R只是中型貿易商，深化下去，似乎對市場的整體影響不大。」
另有學員提出購併缺點，認為旭榮不熟悉通路，需要有足夠的管理人才，另美國市場文化與商業環境陌生，潛在許多未知風險，購併後的組織設計、人事安排都將是很大的挑戰。
「分析完優缺點，你會不會進行購併呢？」陳俊忠請大家下決策，有學員態度遲疑，表示旭榮購併N&R看來是被動反應，「N&R真的是最好的選擇嗎？有沒有其他貿易商能提供類似的商業模式？」
深入了解組織文化
有學員表示，旭榮必須衡量成衣市場在美國的情況，美國未來的貿易協定趨勢？購併後能有多大的成長幅度？今天若是換成歐盟市場，衡量因素又截然不同了。最後要深入了解N&R歷年的營收獲利、客戶關係、成長情況及其組織文化，以免重蹈許多跨國購併案因互補性與整合問題而失敗的命運。
最後，陳俊忠表示，以上都是從客觀角度，進行購併的優、缺點評估，儘管最終沒有標準答案，但從廠商競爭角度看來，過去紡織廠商沒有人敢切入美國市場的貿易商通路，因此旭榮若是購併N&R，的確是一大策略突破。
（陳珮馨摘自台大國企系副教授陳俊忠團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2008/01/13 經濟日報】
新書快遞》全員反動一定賣
9個逆轉大賣的新產品成功故事
作者：吉村克己
出版：臉譜
一如往常，會議平淡無奇的進行著，部長所提的企畫案或研究主題，自社長以下全員一致通過。你心裡很清楚，那樣的企畫案執行起來不會有效果。你真想試試自己的點子，可是，怎麼也說不出口。或者，你已經提案好幾次，卻遭上層否定。
某位中小企業社長這麼說：「社長的工作是投資和培育人才。如果有六成的把握，我就投資。」但他繼續補充，最好能先算算「到底能不能賣錢」。
本書中登場的都是成功開發出戰後超級商品的技術專家。包括夏普公司負責研發世界首台掌上型電子計算機的佐佐木正、讓新力公司率先推出音樂CD與唱機的中島平太郎、讓柯尼卡公司推出世界第一台傻瓜相機的內田康男、讓豐田推出空前哈燒車Corolla的長谷川龍雄。
事實上，他們也和你有一樣的遭遇，但他們卻堅持不放棄──中島氏稱之為「潛伏研究」，內田氏則稱為「闇研」，也有人叫做「地下研究」。雖然字眼不同，所代表的卻都是在全體反對當中貫徹自己的信念。
或許你會說：「他們一定是天之驕子的技術專家吧！」然而，他們並非想像中作威作福的人。或許有人認為，只有高位者才能完成創新技術，有趣的是，於此登場的人雖都是核心人物，他們卻不認為自己是主角，他們在不知不覺間把周遭的支持者拉進來一起共事，這麼一來，反倒比他們自己站在最前頭衝鋒陷陣，更高明，更有效果。
正因為周遭的反對聲浪，理解者以及協力者才一個一個地慢慢出現在「信念者」的身邊，到最後，顧客才會一面倒的支持他。舉凡革命性的成功都有這麼個不可思議的共通點。沒有公司全員贊成的事，也沒有公司上上下下一體反對的事。
這些信念者如何在周遭人的反對中上緊發條？作者希望能稍許傳達出他們的堅持與活力。
【2008/01/13 經濟日報】
作者：吉村克己
出版：臉譜
一如往常，會議平淡無奇的進行著，部長所提的企畫案或研究主題，自社長以下全員一致通過。你心裡很清楚，那樣的企畫案執行起來不會有效果。你真想試試自己的點子，可是，怎麼也說不出口。或者，你已經提案好幾次，卻遭上層否定。
某位中小企業社長這麼說：「社長的工作是投資和培育人才。如果有六成的把握，我就投資。」但他繼續補充，最好能先算算「到底能不能賣錢」。
本書中登場的都是成功開發出戰後超級商品的技術專家。包括夏普公司負責研發世界首台掌上型電子計算機的佐佐木正、讓新力公司率先推出音樂CD與唱機的中島平太郎、讓柯尼卡公司推出世界第一台傻瓜相機的內田康男、讓豐田推出空前哈燒車Corolla的長谷川龍雄。
事實上，他們也和你有一樣的遭遇，但他們卻堅持不放棄──中島氏稱之為「潛伏研究」，內田氏則稱為「闇研」，也有人叫做「地下研究」。雖然字眼不同，所代表的卻都是在全體反對當中貫徹自己的信念。
或許你會說：「他們一定是天之驕子的技術專家吧！」然而，他們並非想像中作威作福的人。或許有人認為，只有高位者才能完成創新技術，有趣的是，於此登場的人雖都是核心人物，他們卻不認為自己是主角，他們在不知不覺間把周遭的支持者拉進來一起共事，這麼一來，反倒比他們自己站在最前頭衝鋒陷陣，更高明，更有效果。
正因為周遭的反對聲浪，理解者以及協力者才一個一個地慢慢出現在「信念者」的身邊，到最後，顧客才會一面倒的支持他。舉凡革命性的成功都有這麼個不可思議的共通點。沒有公司全員贊成的事，也沒有公司上上下下一體反對的事。
這些信念者如何在周遭人的反對中上緊發條？作者希望能稍許傳達出他們的堅持與活力。
【2008/01/13 經濟日報】
新書快遞》生活經濟學
作者：李誠等
出版：天下文化
經濟學若只是由許多術語、定義、公式與模型所建構出來的知識，就彷如貴族的語言，優雅而晦澀，與市井生活極度疏離，也無法回答一般人生活中的經濟疑惑：為什麼當台灣經濟以每年4%或5%速度在成長，自己的薪水卻多年來文風不動？雖然學到市場自由化的好處，但也發現在金融自由化多年之後，卻有好幾家銀行被掏空，留下一堆爛帳給社會來收拾。
消弭經濟知識與現實生活的隔閡，當然是經濟學者的工作。本書邀請各經濟領域的重要學者，分頭執筆，從著名的觀念「天下哪有白吃的午餐？」開始，以不同於一般經濟學書籍的方式，透過與生活密切相關的許多事情，如繳稅、工資、健保、環保、物價、菜價、股價等議題，簡短而淺顯的說明經濟學中的主要概念，以及經濟體系運行的方式。
本書也說明當前諸多經濟現象背後的經濟思維，如全球化、民營化以及三通的問題，還分析儒家思想是否反商，討論經濟學家應有的訓練。
此書沒有嚇人的公式與數學推導，將經濟觀念的討論緊扣在生活議題之上。所謂經濟生活，生活經濟。
【2008/01/13 經濟日報】
出版：天下文化
經濟學若只是由許多術語、定義、公式與模型所建構出來的知識，就彷如貴族的語言，優雅而晦澀，與市井生活極度疏離，也無法回答一般人生活中的經濟疑惑：為什麼當台灣經濟以每年4%或5%速度在成長，自己的薪水卻多年來文風不動？雖然學到市場自由化的好處，但也發現在金融自由化多年之後，卻有好幾家銀行被掏空，留下一堆爛帳給社會來收拾。
消弭經濟知識與現實生活的隔閡，當然是經濟學者的工作。本書邀請各經濟領域的重要學者，分頭執筆，從著名的觀念「天下哪有白吃的午餐？」開始，以不同於一般經濟學書籍的方式，透過與生活密切相關的許多事情，如繳稅、工資、健保、環保、物價、菜價、股價等議題，簡短而淺顯的說明經濟學中的主要概念，以及經濟體系運行的方式。
本書也說明當前諸多經濟現象背後的經濟思維，如全球化、民營化以及三通的問題，還分析儒家思想是否反商，討論經濟學家應有的訓練。
此書沒有嚇人的公式與數學推導，將經濟觀念的討論緊扣在生活議題之上。所謂經濟生活，生活經濟。
【2008/01/13 經濟日報】
先讀為快》行動力 決定最後成績
【經濟日報╱本報訊】
協助一家企業重整時，製造部經理來找我商談：他的部下N先生請辭，讓他傷透腦筋。
N先生是備受期待的人才，身兼幾個重要的企畫，他的辭職將會帶給公司相當大的混亂，但是我對這位經理說：
「不要勉強留他，你給他三天的時間重新考慮，如果初衷不變，就盡快放手讓他另謀高就吧！」
向上司表達不滿 用提案方式
這位經理並不同意我的說法，但是我的想法絲毫不改，因為在大原則下，重整中的公司不會挽留想要離去的員工。
當然，公司要盡可能避免優秀人才流失，但是重整的原動力是來自個人的意願而不是能力。優秀的人才如果沒有企圖心，對團隊組織毫無助益，反而會影響其他員工的向心力，有適得其反的風險。
失去優秀人才會造成陣痛，但是如果留下來的員工意志堅定，相信在短時間內就可以再培養出新的人才。何況，目前流動率高，只要丟出求才訊息，一定會有優秀的人來應徵，補足空缺。工作不順利，誰都會抱怨，這卻無法解決任何事情，甚至只會累積更多的不滿。
我一直習慣用提案給上司的方式，將不滿表現出來。例如沒有得到重要工作的分配，感到不滿時，我會研擬一份企畫書，請主管讓我執行。
或是當上司非善意的做法造成我的壓力時，我就會提議：「一星期開一次會，向大家說明課長的策略好嗎？」
將積壓在內心的事情表達出來，有助於一掃苦悶的情緒。
提案被通過，就當意外收穫，不滿的原因也會消失，是一個非常好的解決方法。如果是有建設性的提案遭到拒絕，上司對你的評價也不會因此一落千丈。只要注意表達方式，提案絕對不會有損失。
積壓在內心的不滿一吐為快，但是遭到拒絕時，不又累積新的不滿嗎？
不用擔心這一點。縱使有新的不滿，可以再用別種形式提案。有別於沉溺在酒精，只要是提案，重複幾次都無所謂。反而是訓練企畫力和解決問題的機會。
不過，這個方法對於化解薪資方面的不滿，並不管用。
「希望加薪」、「希望休假多一點」，要改變公司的政策，不是一般方法可以行得通。明知這個道理還提出要求的員工，只會讓公司認為你是個任性員工，降低對你的評價。
要解除這個不滿只有一個方法，就是改變自己。
拿出成績，領取績效獎金；提高工作效率，就不須在假日加班。要改變自己不是簡單的事情，但不去執行，這份不滿將永遠埋在心裡。
做事馬虎找託辭 難託付重任
只要能力強，上司一定看重你──這要視情況而論，應該說腦筋聰明、做事卻馬馬虎虎的員工永遠得不到上司的信任。
上司會疏遠這種腦筋好的員工，絕不是嫉妒或是自尊心作崇，而是聽膩了為偷懶編一大堆理由。
例如，將難度稍高的業務分派給部屬，這時候狡詐的員工會說：「這個應該很難，XX將會形成阻礙。」、「我想以現在的環境，大概只能完成八成吧。」
言下之意就是想要逃避。上司早已清楚案子的困難度，如果是極為困難的案子，不會委任給部屬。只要肯做就有達成的可能性，一開始就畫地自限，上司想必會認為：「重要的工作是無法交給這傢伙的。」
當工作無法達成目標時，也是一大堆理由：「我卯足了全力去做，卻因為品牌形象沒有很明確而受到影響。」、「價格比對手高是失敗的原因，其他部分最好再加強。」
好一個分析，不過那些都是不可預測的失敗因素嗎？既然不是突發性事件，應該可以採取反擊戰略。既然沒有執行這些策略，怎麼看都是偷懶。
部下是偷懶還是能力不足，經驗豐富的上司應該可以洞悉其間的差異。
主管應該關心的是，能力不足但認真工作的員工，加以指點助他一臂之力，對於偷懶的員工，訓誡比輔導更重要。。
最好的員工是腦筋好又腳踏實地的人。在我的經驗裡，這種員工少之又少。一般公司裡，大多數員工都缺乏某一種條件，這時候應該委任工作給哪一種員工？當然是能力雖然不是很好，但在工作上全力以赴的人。
部屬通常會認為只要有能力，上司就會分派重要的工作，但上司所著眼的卻不是「做得到或做不到」，而是「做與不做」的問題。如果誤解了這層意思，就枉費自己的能力，也極有可能成為失敗者。
【2008/01/13 經濟日報】
協助一家企業重整時，製造部經理來找我商談：他的部下N先生請辭，讓他傷透腦筋。
N先生是備受期待的人才，身兼幾個重要的企畫，他的辭職將會帶給公司相當大的混亂，但是我對這位經理說：
「不要勉強留他，你給他三天的時間重新考慮，如果初衷不變，就盡快放手讓他另謀高就吧！」
向上司表達不滿 用提案方式
這位經理並不同意我的說法，但是我的想法絲毫不改，因為在大原則下，重整中的公司不會挽留想要離去的員工。
當然，公司要盡可能避免優秀人才流失，但是重整的原動力是來自個人的意願而不是能力。優秀的人才如果沒有企圖心，對團隊組織毫無助益，反而會影響其他員工的向心力，有適得其反的風險。
失去優秀人才會造成陣痛，但是如果留下來的員工意志堅定，相信在短時間內就可以再培養出新的人才。何況，目前流動率高，只要丟出求才訊息，一定會有優秀的人來應徵，補足空缺。工作不順利，誰都會抱怨，這卻無法解決任何事情，甚至只會累積更多的不滿。
我一直習慣用提案給上司的方式，將不滿表現出來。例如沒有得到重要工作的分配，感到不滿時，我會研擬一份企畫書，請主管讓我執行。
或是當上司非善意的做法造成我的壓力時，我就會提議：「一星期開一次會，向大家說明課長的策略好嗎？」
將積壓在內心的事情表達出來，有助於一掃苦悶的情緒。
提案被通過，就當意外收穫，不滿的原因也會消失，是一個非常好的解決方法。如果是有建設性的提案遭到拒絕，上司對你的評價也不會因此一落千丈。只要注意表達方式，提案絕對不會有損失。
積壓在內心的不滿一吐為快，但是遭到拒絕時，不又累積新的不滿嗎？
不用擔心這一點。縱使有新的不滿，可以再用別種形式提案。有別於沉溺在酒精，只要是提案，重複幾次都無所謂。反而是訓練企畫力和解決問題的機會。
不過，這個方法對於化解薪資方面的不滿，並不管用。
「希望加薪」、「希望休假多一點」，要改變公司的政策，不是一般方法可以行得通。明知這個道理還提出要求的員工，只會讓公司認為你是個任性員工，降低對你的評價。
要解除這個不滿只有一個方法，就是改變自己。
拿出成績，領取績效獎金；提高工作效率，就不須在假日加班。要改變自己不是簡單的事情，但不去執行，這份不滿將永遠埋在心裡。
做事馬虎找託辭 難託付重任
只要能力強，上司一定看重你──這要視情況而論，應該說腦筋聰明、做事卻馬馬虎虎的員工永遠得不到上司的信任。
上司會疏遠這種腦筋好的員工，絕不是嫉妒或是自尊心作崇，而是聽膩了為偷懶編一大堆理由。
例如，將難度稍高的業務分派給部屬，這時候狡詐的員工會說：「這個應該很難，XX將會形成阻礙。」、「我想以現在的環境，大概只能完成八成吧。」
言下之意就是想要逃避。上司早已清楚案子的困難度，如果是極為困難的案子，不會委任給部屬。只要肯做就有達成的可能性，一開始就畫地自限，上司想必會認為：「重要的工作是無法交給這傢伙的。」
當工作無法達成目標時，也是一大堆理由：「我卯足了全力去做，卻因為品牌形象沒有很明確而受到影響。」、「價格比對手高是失敗的原因，其他部分最好再加強。」
好一個分析，不過那些都是不可預測的失敗因素嗎？既然不是突發性事件，應該可以採取反擊戰略。既然沒有執行這些策略，怎麼看都是偷懶。
部下是偷懶還是能力不足，經驗豐富的上司應該可以洞悉其間的差異。
主管應該關心的是，能力不足但認真工作的員工，加以指點助他一臂之力，對於偷懶的員工，訓誡比輔導更重要。。
最好的員工是腦筋好又腳踏實地的人。在我的經驗裡，這種員工少之又少。一般公司裡，大多數員工都缺乏某一種條件，這時候應該委任工作給哪一種員工？當然是能力雖然不是很好，但在工作上全力以赴的人。
部屬通常會認為只要有能力，上司就會分派重要的工作，但上司所著眼的卻不是「做得到或做不到」，而是「做與不做」的問題。如果誤解了這層意思，就枉費自己的能力，也極有可能成為失敗者。
【2008/01/13 經濟日報】
先讀為快》行動力 決定最後成績
【經濟日報╱本報訊】
協助一家企業重整時，製造部經理來找我商談：他的部下N先生請辭，讓他傷透腦筋。
N先生是備受期待的人才，身兼幾個重要的企畫，他的辭職將會帶給公司相當大的混亂，但是我對這位經理說：
「不要勉強留他，你給他三天的時間重新考慮，如果初衷不變，就盡快放手讓他另謀高就吧！」
向上司表達不滿 用提案方式
這位經理並不同意我的說法，但是我的想法絲毫不改，因為在大原則下，重整中的公司不會挽留想要離去的員工。
當然，公司要盡可能避免優秀人才流失，但是重整的原動力是來自個人的意願而不是能力。優秀的人才如果沒有企圖心，對團隊組織毫無助益，反而會影響其他員工的向心力，有適得其反的風險。
失去優秀人才會造成陣痛，但是如果留下來的員工意志堅定，相信在短時間內就可以再培養出新的人才。何況，目前流動率高，只要丟出求才訊息，一定會有優秀的人來應徵，補足空缺。工作不順利，誰都會抱怨，這卻無法解決任何事情，甚至只會累積更多的不滿。
我一直習慣用提案給上司的方式，將不滿表現出來。例如沒有得到重要工作的分配，感到不滿時，我會研擬一份企畫書，請主管讓我執行。
或是當上司非善意的做法造成我的壓力時，我就會提議：「一星期開一次會，向大家說明課長的策略好嗎？」
將積壓在內心的事情表達出來，有助於一掃苦悶的情緒。
提案被通過，就當意外收穫，不滿的原因也會消失，是一個非常好的解決方法。如果是有建設性的提案遭到拒絕，上司對你的評價也不會因此一落千丈。只要注意表達方式，提案絕對不會有損失。
積壓在內心的不滿一吐為快，但是遭到拒絕時，不又累積新的不滿嗎？
不用擔心這一點。縱使有新的不滿，可以再用別種形式提案。有別於沉溺在酒精，只要是提案，重複幾次都無所謂。反而是訓練企畫力和解決問題的機會。
不過，這個方法對於化解薪資方面的不滿，並不管用。
「希望加薪」、「希望休假多一點」，要改變公司的政策，不是一般方法可以行得通。明知這個道理還提出要求的員工，只會讓公司認為你是個任性員工，降低對你的評價。
要解除這個不滿只有一個方法，就是改變自己。
拿出成績，領取績效獎金；提高工作效率，就不須在假日加班。要改變自己不是簡單的事情，但不去執行，這份不滿將永遠埋在心裡。
做事馬虎找託辭 難託付重任
只要能力強，上司一定看重你──這要視情況而論，應該說腦筋聰明、做事卻馬馬虎虎的員工永遠得不到上司的信任。
上司會疏遠這種腦筋好的員工，絕不是嫉妒或是自尊心作崇，而是聽膩了為偷懶編一大堆理由。
例如，將難度稍高的業務分派給部屬，這時候狡詐的員工會說：「這個應該很難，XX將會形成阻礙。」、「我想以現在的環境，大概只能完成八成吧。」
言下之意就是想要逃避。上司早已清楚案子的困難度，如果是極為困難的案子，不會委任給部屬。只要肯做就有達成的可能性，一開始就畫地自限，上司想必會認為：「重要的工作是無法交給這傢伙的。」
當工作無法達成目標時，也是一大堆理由：「我卯足了全力去做，卻因為品牌形象沒有很明確而受到影響。」、「價格比對手高是失敗的原因，其他部分最好再加強。」
好一個分析，不過那些都是不可預測的失敗因素嗎？既然不是突發性事件，應該可以採取反擊戰略。既然沒有執行這些策略，怎麼看都是偷懶。
部下是偷懶還是能力不足，經驗豐富的上司應該可以洞悉其間的差異。
主管應該關心的是，能力不足但認真工作的員工，加以指點助他一臂之力，對於偷懶的員工，訓誡比輔導更重要。。
最好的員工是腦筋好又腳踏實地的人。在我的經驗裡，這種員工少之又少。一般公司裡，大多數員工都缺乏某一種條件，這時候應該委任工作給哪一種員工？當然是能力雖然不是很好，但在工作上全力以赴的人。
部屬通常會認為只要有能力，上司就會分派重要的工作，但上司所著眼的卻不是「做得到或做不到」，而是「做與不做」的問題。如果誤解了這層意思，就枉費自己的能力，也極有可能成為失敗者。
【2008/01/13 經濟日報】
協助一家企業重整時，製造部經理來找我商談：他的部下N先生請辭，讓他傷透腦筋。
N先生是備受期待的人才，身兼幾個重要的企畫，他的辭職將會帶給公司相當大的混亂，但是我對這位經理說：
「不要勉強留他，你給他三天的時間重新考慮，如果初衷不變，就盡快放手讓他另謀高就吧！」
向上司表達不滿 用提案方式
這位經理並不同意我的說法，但是我的想法絲毫不改，因為在大原則下，重整中的公司不會挽留想要離去的員工。
當然，公司要盡可能避免優秀人才流失，但是重整的原動力是來自個人的意願而不是能力。優秀的人才如果沒有企圖心，對團隊組織毫無助益，反而會影響其他員工的向心力，有適得其反的風險。
失去優秀人才會造成陣痛，但是如果留下來的員工意志堅定，相信在短時間內就可以再培養出新的人才。何況，目前流動率高，只要丟出求才訊息，一定會有優秀的人來應徵，補足空缺。工作不順利，誰都會抱怨，這卻無法解決任何事情，甚至只會累積更多的不滿。
我一直習慣用提案給上司的方式，將不滿表現出來。例如沒有得到重要工作的分配，感到不滿時，我會研擬一份企畫書，請主管讓我執行。
或是當上司非善意的做法造成我的壓力時，我就會提議：「一星期開一次會，向大家說明課長的策略好嗎？」
將積壓在內心的事情表達出來，有助於一掃苦悶的情緒。
提案被通過，就當意外收穫，不滿的原因也會消失，是一個非常好的解決方法。如果是有建設性的提案遭到拒絕，上司對你的評價也不會因此一落千丈。只要注意表達方式，提案絕對不會有損失。
積壓在內心的不滿一吐為快，但是遭到拒絕時，不又累積新的不滿嗎？
不用擔心這一點。縱使有新的不滿，可以再用別種形式提案。有別於沉溺在酒精，只要是提案，重複幾次都無所謂。反而是訓練企畫力和解決問題的機會。
不過，這個方法對於化解薪資方面的不滿，並不管用。
「希望加薪」、「希望休假多一點」，要改變公司的政策，不是一般方法可以行得通。明知這個道理還提出要求的員工，只會讓公司認為你是個任性員工，降低對你的評價。
要解除這個不滿只有一個方法，就是改變自己。
拿出成績，領取績效獎金；提高工作效率，就不須在假日加班。要改變自己不是簡單的事情，但不去執行，這份不滿將永遠埋在心裡。
做事馬虎找託辭 難託付重任
只要能力強，上司一定看重你──這要視情況而論，應該說腦筋聰明、做事卻馬馬虎虎的員工永遠得不到上司的信任。
上司會疏遠這種腦筋好的員工，絕不是嫉妒或是自尊心作崇，而是聽膩了為偷懶編一大堆理由。
例如，將難度稍高的業務分派給部屬，這時候狡詐的員工會說：「這個應該很難，XX將會形成阻礙。」、「我想以現在的環境，大概只能完成八成吧。」
言下之意就是想要逃避。上司早已清楚案子的困難度，如果是極為困難的案子，不會委任給部屬。只要肯做就有達成的可能性，一開始就畫地自限，上司想必會認為：「重要的工作是無法交給這傢伙的。」
當工作無法達成目標時，也是一大堆理由：「我卯足了全力去做，卻因為品牌形象沒有很明確而受到影響。」、「價格比對手高是失敗的原因，其他部分最好再加強。」
好一個分析，不過那些都是不可預測的失敗因素嗎？既然不是突發性事件，應該可以採取反擊戰略。既然沒有執行這些策略，怎麼看都是偷懶。
部下是偷懶還是能力不足，經驗豐富的上司應該可以洞悉其間的差異。
主管應該關心的是，能力不足但認真工作的員工，加以指點助他一臂之力，對於偷懶的員工，訓誡比輔導更重要。。
最好的員工是腦筋好又腳踏實地的人。在我的經驗裡，這種員工少之又少。一般公司裡，大多數員工都缺乏某一種條件，這時候應該委任工作給哪一種員工？當然是能力雖然不是很好，但在工作上全力以赴的人。
部屬通常會認為只要有能力，上司就會分派重要的工作，但上司所著眼的卻不是「做得到或做不到」，而是「做與不做」的問題。如果誤解了這層意思，就枉費自己的能力，也極有可能成為失敗者。
【2008/01/13 經濟日報】
威爾許專欄》員工訪調 要談大事別問小事
【經濟日報╱編譯劉道捷】
愛阿華州滑鐵盧（Waterloo）不具名人士問：我們公司每年都以「繼續改進」為名，進行員工訪調，卻從來沒有推動過任何真正改進。現在老闆要我提出改善方法。坦白說，我認為整個「員工訪調」根本沒有用，我們該不該甘脆改成全體員工大會的方式？
答：大家很容易討厭訪調，現在尤其如此，不是嗎？
不管你到那裡去，都會被幾十位「專家」煩死，他們會問你誰會贏、在那裡贏、贏多少之類的問題。幾小時後，訪調結果變了或差距太大，這些大師又會拚命亂問，不禁讓你覺得「整個訪調」其實不能讓你了解多少事情。
別這樣想。
探查經營管理方向公司的使命在那？經理人言行如一嗎？
政治訪調可能有缺陷，顯然也是不精確的科學；員工大會的確會出現有意義的辯論。但事實上，有效的員工訪調是真正有用的訪調。
關鍵當然是有效。不幸的是，太多員工訪調注重辦公室裡大家絮絮不休、出了公司大門就無關緊要的小事，這就是訪調結果出來後，你們公司一直未見有意義改善的原因。
相形之下，有效的訪調不會有停車空間或餐廳等常見的小事，而是影響重大又秘密之至的事情，是真正攸關大局的事情。
這種訪調探討四個不同的領域，第一、探究員工是否真正相信公司的使命和道德方向。例如，領導人可能整天侃侃而談，但如果員工不了解為什麼改變方向會提升公司競爭優勢和員工的事業生涯，領導人期望的未來永遠不會實現。
例如，你的策略從產品導向改為服務導向時，為什麼一定要在訪調時問員工，對下列說法的認同程度有多高：「我清楚了解服務對這個事業能否成功所扮演的角色」和「我贊成用我們最好的工程人才，提升我們提供服務的科技水準」。千萬不要以為員工一定會相信公司的說法，要去量度出來。
第二，有效的訪調可以了解經理人是否言行如一。言行如一、遵循公司價值觀的經理人，確實有無可比擬的激勵力量。利用訪調的保密性，可以找出能夠敦促員工奉獻的重要經理人。例如，訪調可能測試經理人在對抗官僚體系、或提倡某種優點時，會有什麼作為。此外，訪調可以問每個員工是否認同「我在報上和年報中，看到跟我們公司有關的報導符合我每天工作時的經歷」，藉此可以衡量高級經理人是否了解現實。
第三、有效的調查可以知道公司和競爭對手相比的表現如何，長久之後，市場當然會提供你這種資訊，但員工經常是最先知道公司是否落後的人。公司是否擅於科技創新？是否能夠保持高品質？要知道答案，高明的訪調要有鋒銳，要問員工是否同意下列說法、同意的程度多高：「我們的新產品和服務十分貼近顧客的需要嗎」、「兩年內，我們現有的科技計畫會確保我們還是市場領袖嗎？」
須將結果付諸行動回答若非「強烈同意」，就要採取行動...
最後，有效的調查可以得知公司人事管理制度的品質如何。如果你希望擁有最高明的團隊，你必須有最好的人力資源計畫，讓員工經常接受坦誠的考評，並且根據績效得到適當的報酬。這就是為什麼最有效的員工訪調會問員工下列問題：「公司是否提拔最能幹的員工」，以及「公司是否會堅決處理績效不好的員工」。在這種問題上，低於「強烈同意」的回答都需要採取行動。
行動是衡量任何有效員工調查的最後標準，你們對自己公司和現實世界的訪調讓你覺得沒有用，原因在於訪調的意義大約只有五分鐘。有效的員工訪調絕對不會太脫節，結果應該由整個組織分享，然後才可以確實要求經理人，負責拉近大家說需要改革被和實際改革之間的差距。
當然沒有一家公司或國家應該只靠訪調來管理，但就訪調來說，員工調查可能成為繼續改進的強大力量。任何時候我們都會贊成員工訪調。
【2008/01/21 經濟日報】
愛阿華州滑鐵盧（Waterloo）不具名人士問：我們公司每年都以「繼續改進」為名，進行員工訪調，卻從來沒有推動過任何真正改進。現在老闆要我提出改善方法。坦白說，我認為整個「員工訪調」根本沒有用，我們該不該甘脆改成全體員工大會的方式？
答：大家很容易討厭訪調，現在尤其如此，不是嗎？
不管你到那裡去，都會被幾十位「專家」煩死，他們會問你誰會贏、在那裡贏、贏多少之類的問題。幾小時後，訪調結果變了或差距太大，這些大師又會拚命亂問，不禁讓你覺得「整個訪調」其實不能讓你了解多少事情。
別這樣想。
探查經營管理方向公司的使命在那？經理人言行如一嗎？
政治訪調可能有缺陷，顯然也是不精確的科學；員工大會的確會出現有意義的辯論。但事實上，有效的員工訪調是真正有用的訪調。
關鍵當然是有效。不幸的是，太多員工訪調注重辦公室裡大家絮絮不休、出了公司大門就無關緊要的小事，這就是訪調結果出來後，你們公司一直未見有意義改善的原因。
相形之下，有效的訪調不會有停車空間或餐廳等常見的小事，而是影響重大又秘密之至的事情，是真正攸關大局的事情。
這種訪調探討四個不同的領域，第一、探究員工是否真正相信公司的使命和道德方向。例如，領導人可能整天侃侃而談，但如果員工不了解為什麼改變方向會提升公司競爭優勢和員工的事業生涯，領導人期望的未來永遠不會實現。
例如，你的策略從產品導向改為服務導向時，為什麼一定要在訪調時問員工，對下列說法的認同程度有多高：「我清楚了解服務對這個事業能否成功所扮演的角色」和「我贊成用我們最好的工程人才，提升我們提供服務的科技水準」。千萬不要以為員工一定會相信公司的說法，要去量度出來。
第二，有效的訪調可以了解經理人是否言行如一。言行如一、遵循公司價值觀的經理人，確實有無可比擬的激勵力量。利用訪調的保密性，可以找出能夠敦促員工奉獻的重要經理人。例如，訪調可能測試經理人在對抗官僚體系、或提倡某種優點時，會有什麼作為。此外，訪調可以問每個員工是否認同「我在報上和年報中，看到跟我們公司有關的報導符合我每天工作時的經歷」，藉此可以衡量高級經理人是否了解現實。
第三、有效的調查可以知道公司和競爭對手相比的表現如何，長久之後，市場當然會提供你這種資訊，但員工經常是最先知道公司是否落後的人。公司是否擅於科技創新？是否能夠保持高品質？要知道答案，高明的訪調要有鋒銳，要問員工是否同意下列說法、同意的程度多高：「我們的新產品和服務十分貼近顧客的需要嗎」、「兩年內，我們現有的科技計畫會確保我們還是市場領袖嗎？」
須將結果付諸行動回答若非「強烈同意」，就要採取行動...
最後，有效的調查可以得知公司人事管理制度的品質如何。如果你希望擁有最高明的團隊，你必須有最好的人力資源計畫，讓員工經常接受坦誠的考評，並且根據績效得到適當的報酬。這就是為什麼最有效的員工訪調會問員工下列問題：「公司是否提拔最能幹的員工」，以及「公司是否會堅決處理績效不好的員工」。在這種問題上，低於「強烈同意」的回答都需要採取行動。
行動是衡量任何有效員工調查的最後標準，你們對自己公司和現實世界的訪調讓你覺得沒有用，原因在於訪調的意義大約只有五分鐘。有效的員工訪調絕對不會太脫節，結果應該由整個組織分享，然後才可以確實要求經理人，負責拉近大家說需要改革被和實際改革之間的差距。
當然沒有一家公司或國家應該只靠訪調來管理，但就訪調來說，員工調查可能成為繼續改進的強大力量。任何時候我們都會贊成員工訪調。
【2008/01/21 經濟日報】
供需之間》技職教育 應回歸專業技能本質
【經濟日報╱薛中鼎】
技職教育的目的，應該是加強學生賺錢謀生的能力。但是以我20多年待在企業的經驗，來看技職院校的教育內涵，有點牛頭不對馬嘴的感覺。
技職院校授課內容，與辦校使命、企業需求，有明顯的落差，其中的關鍵就在教育體制出了問題。
簡單來說，人生有幾個賺錢謀生的方向，包括做個專職人員、做個自由工作者、做個投資人、自行創業。
因此，技職院校的課程內容，應該教導學生如何提高專業技能、學會投資賺錢、成為成功的創業人。個人的賺錢能力提高了，社會的總體財富也會因而增加，國家才會更為富裕。
不過，現階段的技職教育顯然偏離正軌，究其原因如下：
首先是定位混亂。基於招生考量，技職院校都希望能夠升等，成為正規大學。因此辦校的方向是技職教育，還是研究型教育，就抓不到定位。學校為了要升等，就要強調研究。其實所謂的研究，與企業的經營互不相關。企業家的特質，與學者的特質，基本上是不同的。技職院校要培育企業人，還是研究學者，方向必須清楚。
其次是教師研究導向、學位至上。目前技職院校教師聘用資格，與正規大學沒有差別，基本上著重博士學位。教育部對於技職院校的評鑑，也很在意此點。因此，技職院校講師為了升等，都在進修博士學位，較少把重點放在企業經營的實務上。
我在企業界20多年，清楚知道，企業界在意的是，商機的掌握與有效的執行。學術界的引經據典，或是做統計問卷的迴歸分析、卡式檢驗等「研究」，他們是沒有興趣的。
簡單來說，經營企業的企業家，與浸淫於學術研究的學者（尤其是管理學界），好像一個在打籃球，一個在踢足球，在兩個不同的場地，各玩各的遊戲。
技職院校學生如何期待，毫無職場、投資、創業經驗的教師，指導他們在職場出人頭地、在風雲詭譎的投資市場避險獲利、踏出創業第一步的秘訣？
羅伯特‧清崎在暢銷書《富爸爸窮爸爸》中指出，他有兩個爸爸，一個是有錢的企業家「富爸爸」，另一個擔任大學教授的親生父親「窮爸爸」。這兩個爸爸最根本的差異，在於對事情的看法南轅北轍。換句話說，某些根深柢固的觀念，注定你會成為窮人；其他截然不同的觀念，會幫助你成為富人。
作者說，他最終能成為個有錢人，得歸功於「富爸爸」教導許多讓他成為有錢人的觀念。所以，成功的企業家必然有他的人格特質與思考模式。一事無成的傢伙，也必然有讓他失敗的人格特質與思考模式。
因此，這可以導引出兩個有趣的問題：如果技職院校的教師，都是不會賺錢的「窮爸爸」，他們又如何教學生賺錢致富之道？學生到技職院校求學，希望能提升職場競爭力，或是發財致富，是否也是緣木求魚呢？
體制有了偏差，技職教育就很難與職場的需求相輔相成；也很難具體提升學生賺錢謀生的能力。要正辦好技職教育，就必須發揮企業家的精神，把技職教育的觀念整理清楚，再建立良好的體制。然後堅持方向，從務實的觀點，把事情執行到底。
（作者任職技職院校，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，email：ctshueh@hotmail.com）
【2008/01/21 經濟日報】
技職教育的目的，應該是加強學生賺錢謀生的能力。但是以我20多年待在企業的經驗，來看技職院校的教育內涵，有點牛頭不對馬嘴的感覺。
技職院校授課內容，與辦校使命、企業需求，有明顯的落差，其中的關鍵就在教育體制出了問題。
簡單來說，人生有幾個賺錢謀生的方向，包括做個專職人員、做個自由工作者、做個投資人、自行創業。
因此，技職院校的課程內容，應該教導學生如何提高專業技能、學會投資賺錢、成為成功的創業人。個人的賺錢能力提高了，社會的總體財富也會因而增加，國家才會更為富裕。
不過，現階段的技職教育顯然偏離正軌，究其原因如下：
首先是定位混亂。基於招生考量，技職院校都希望能夠升等，成為正規大學。因此辦校的方向是技職教育，還是研究型教育，就抓不到定位。學校為了要升等，就要強調研究。其實所謂的研究，與企業的經營互不相關。企業家的特質，與學者的特質，基本上是不同的。技職院校要培育企業人，還是研究學者，方向必須清楚。
其次是教師研究導向、學位至上。目前技職院校教師聘用資格，與正規大學沒有差別，基本上著重博士學位。教育部對於技職院校的評鑑，也很在意此點。因此，技職院校講師為了升等，都在進修博士學位，較少把重點放在企業經營的實務上。
我在企業界20多年，清楚知道，企業界在意的是，商機的掌握與有效的執行。學術界的引經據典，或是做統計問卷的迴歸分析、卡式檢驗等「研究」，他們是沒有興趣的。
簡單來說，經營企業的企業家，與浸淫於學術研究的學者（尤其是管理學界），好像一個在打籃球，一個在踢足球，在兩個不同的場地，各玩各的遊戲。
技職院校學生如何期待，毫無職場、投資、創業經驗的教師，指導他們在職場出人頭地、在風雲詭譎的投資市場避險獲利、踏出創業第一步的秘訣？
羅伯特‧清崎在暢銷書《富爸爸窮爸爸》中指出，他有兩個爸爸，一個是有錢的企業家「富爸爸」，另一個擔任大學教授的親生父親「窮爸爸」。這兩個爸爸最根本的差異，在於對事情的看法南轅北轍。換句話說，某些根深柢固的觀念，注定你會成為窮人；其他截然不同的觀念，會幫助你成為富人。
作者說，他最終能成為個有錢人，得歸功於「富爸爸」教導許多讓他成為有錢人的觀念。所以，成功的企業家必然有他的人格特質與思考模式。一事無成的傢伙，也必然有讓他失敗的人格特質與思考模式。
因此，這可以導引出兩個有趣的問題：如果技職院校的教師，都是不會賺錢的「窮爸爸」，他們又如何教學生賺錢致富之道？學生到技職院校求學，希望能提升職場競爭力，或是發財致富，是否也是緣木求魚呢？
體制有了偏差，技職教育就很難與職場的需求相輔相成；也很難具體提升學生賺錢謀生的能力。要正辦好技職教育，就必須發揮企業家的精神，把技職教育的觀念整理清楚，再建立良好的體制。然後堅持方向，從務實的觀點，把事情執行到底。
（作者任職技職院校，曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，email：ctshueh@hotmail.com）
【2008/01/21 經濟日報】
行銷「心」接觸 說故事給你聽…
【經濟日報╱林婉翎】
「很多地方都有階梯，但只要一個階梯，就足以將我打敗！我要找的房子，一個階梯都不能有！」電視廣告裡，患有罕見疾病「三好氏遠端肌肉病變」的主播楊玉欣感性訴說自己的購屋經驗…。
眼尖的人不難發現，過去一年，房仲業者紛紛調整廣告操作模式，大打感性、溫馨牌，不再對著消費大眾推銷企業品牌、大談最新研發的e化服務…。
取而代之的是，一則則感動人心的故事。甚至，廣告鏡頭不再聚焦於企業，讓一般社會大眾、女性或是居於房仲業基層的業務員扮演主角。
感動的事物 更能深植人心
「理性的東西談久了，消費者會慢慢沒感覺，相形之下，感動的事物，比較能深植人心。」住商不動產行銷企劃處執行經理林如珊說。
比起一味推銷自己的服務有多好、最新研發的看屋系統多先進，林如珊認為，藉由情感的力量，把行銷觸角延伸到人心深處，反而較能把品牌印象深烙於消費者腦海。
以房仲業的產業特性來說，產品屬於高價品，一般人一生頂多換屋二到三次，因此每次購屋都慎重其事。但房仲品牌林林種種，各家品牌廣告訴求的服務大同小異，也陸續推出的最新e化服務方便購屋者上網找屋、看屋，在差異化有限下，獲得購屋者的信任，成為房仲業者勝出的關鍵。
「房仲業做為買賣雙方中介的角色，要能取得雙方的信任。」信義房屋企劃部協理廖崇智指出。
由於信任，讓賣方願意把房子託付給毫無干係的業務員；因為信任，買方相信透過這個中間人能找到美好的房子。信任，是形成買方、賣方、仲介三者關係的核心，但在廣告中表達這個抽象的概念，並非易事。
這幾年，房仲業者開始回頭審視房仲業的根本，深究品牌平時和消費者建立、形成關係的那一端，究竟是什麼？
「房仲經理人就是房仲業的骨架！」住商不動產企劃研究室專案主任徐佳馨說，對沒有實體商品的房仲業而言，平時站在銷售最前端的房仲經理人，就是房仲業最重要的資產，也是代表品牌形象的門面。
讓第一線人員 凸顯品牌形象
「消費者愈來愈聰明，第一線業務人員提供的服務，深深影響他們對品牌的觀感。」永慶房屋公關活動課副理梁惠燕表示。
消費者的售屋、購屋經驗，慢慢形塑他們對品牌的印象。腦筋動得快的業者，藉由故事翻拍、現身說法等手法拍攝廣告，把消費者的購屋故事，化成一幕幕感人的畫面。
把平時站在第一線的房仲經理人，搖身一變為廣告主角，在大螢幕上細說品牌與客戶的互動故事，透過故事和感動行銷，企圖博得消費者的信任。
例如，永慶房屋的「罕見天使楊玉欣的找屋夢」電視廣告，訴求木新店店長施慶協、秀名店專業經理人王雲昆協助楊玉欣找屋的過程。
又如住商不動產新推出的廣告，描述一位凡事都把客戶擺在第一位，只要客戶有需求，就放下自己手邊的工作，趕在第一時間為顧客服務的業務員。
各個房仲品牌的廣告，雖透過不同的故事舖陳，建立消費者信任的最後目的，卻是一致的。
從不同的廣告訴求模式，也可以觀察到各品牌主打不同的目標群。
訴求「信任，帶來新幸福」的信義房屋，分析企業內部的購屋統計資料，發現近幾年女性首次購屋比率大幅攀升到58.3%，明顯超越男性的41.7%。
看準時代趨勢，信義房屋主攻剛崛起的女力市場，從女性的生活經驗，找尋感動的故事，擴散廣告的感染力。
品牌說故事 尋求消費者共鳴
在長達90秒的電視廣告中，一個失戀女孩搬離男友的同居地，獨力找到新住處。這則廣告在最後幾秒，才出現主角與房仲業務互動的畫面。
信義房屋廖崇智表示，廣告既然主打女性市場，廣告溝通就應該較專注於品牌與女性的「women's talk」，尋求一個能和女性引起共鳴的說故事方式。
當各家房仲業者大打感性廣告營造品牌形象，第一線服務人員是否能傳遞給消費者一致性的感受？當房仲糾紛層出不窮之際，房產交易是否能讓買賣雙方真正放心？套一句住商不動產林如珊說的話：「雖然各家的e化服務不斷翻新，人的服務，才是一輩子的。」
【2008/01/21 經濟日報】
「很多地方都有階梯，但只要一個階梯，就足以將我打敗！我要找的房子，一個階梯都不能有！」電視廣告裡，患有罕見疾病「三好氏遠端肌肉病變」的主播楊玉欣感性訴說自己的購屋經驗…。
眼尖的人不難發現，過去一年，房仲業者紛紛調整廣告操作模式，大打感性、溫馨牌，不再對著消費大眾推銷企業品牌、大談最新研發的e化服務…。
取而代之的是，一則則感動人心的故事。甚至，廣告鏡頭不再聚焦於企業，讓一般社會大眾、女性或是居於房仲業基層的業務員扮演主角。
感動的事物 更能深植人心
「理性的東西談久了，消費者會慢慢沒感覺，相形之下，感動的事物，比較能深植人心。」住商不動產行銷企劃處執行經理林如珊說。
比起一味推銷自己的服務有多好、最新研發的看屋系統多先進，林如珊認為，藉由情感的力量，把行銷觸角延伸到人心深處，反而較能把品牌印象深烙於消費者腦海。
以房仲業的產業特性來說，產品屬於高價品，一般人一生頂多換屋二到三次，因此每次購屋都慎重其事。但房仲品牌林林種種，各家品牌廣告訴求的服務大同小異，也陸續推出的最新e化服務方便購屋者上網找屋、看屋，在差異化有限下，獲得購屋者的信任，成為房仲業者勝出的關鍵。
「房仲業做為買賣雙方中介的角色，要能取得雙方的信任。」信義房屋企劃部協理廖崇智指出。
由於信任，讓賣方願意把房子託付給毫無干係的業務員；因為信任，買方相信透過這個中間人能找到美好的房子。信任，是形成買方、賣方、仲介三者關係的核心，但在廣告中表達這個抽象的概念，並非易事。
這幾年，房仲業者開始回頭審視房仲業的根本，深究品牌平時和消費者建立、形成關係的那一端，究竟是什麼？
「房仲經理人就是房仲業的骨架！」住商不動產企劃研究室專案主任徐佳馨說，對沒有實體商品的房仲業而言，平時站在銷售最前端的房仲經理人，就是房仲業最重要的資產，也是代表品牌形象的門面。
讓第一線人員 凸顯品牌形象
「消費者愈來愈聰明，第一線業務人員提供的服務，深深影響他們對品牌的觀感。」永慶房屋公關活動課副理梁惠燕表示。
消費者的售屋、購屋經驗，慢慢形塑他們對品牌的印象。腦筋動得快的業者，藉由故事翻拍、現身說法等手法拍攝廣告，把消費者的購屋故事，化成一幕幕感人的畫面。
把平時站在第一線的房仲經理人，搖身一變為廣告主角，在大螢幕上細說品牌與客戶的互動故事，透過故事和感動行銷，企圖博得消費者的信任。
例如，永慶房屋的「罕見天使楊玉欣的找屋夢」電視廣告，訴求木新店店長施慶協、秀名店專業經理人王雲昆協助楊玉欣找屋的過程。
又如住商不動產新推出的廣告，描述一位凡事都把客戶擺在第一位，只要客戶有需求，就放下自己手邊的工作，趕在第一時間為顧客服務的業務員。
各個房仲品牌的廣告，雖透過不同的故事舖陳，建立消費者信任的最後目的，卻是一致的。
從不同的廣告訴求模式，也可以觀察到各品牌主打不同的目標群。
訴求「信任，帶來新幸福」的信義房屋，分析企業內部的購屋統計資料，發現近幾年女性首次購屋比率大幅攀升到58.3%，明顯超越男性的41.7%。
看準時代趨勢，信義房屋主攻剛崛起的女力市場，從女性的生活經驗，找尋感動的故事，擴散廣告的感染力。
品牌說故事 尋求消費者共鳴
在長達90秒的電視廣告中，一個失戀女孩搬離男友的同居地，獨力找到新住處。這則廣告在最後幾秒，才出現主角與房仲業務互動的畫面。
信義房屋廖崇智表示，廣告既然主打女性市場，廣告溝通就應該較專注於品牌與女性的「women's talk」，尋求一個能和女性引起共鳴的說故事方式。
當各家房仲業者大打感性廣告營造品牌形象，第一線服務人員是否能傳遞給消費者一致性的感受？當房仲糾紛層出不窮之際，房產交易是否能讓買賣雙方真正放心？套一句住商不動產林如珊說的話：「雖然各家的e化服務不斷翻新，人的服務，才是一輩子的。」
【2008/01/21 經濟日報】
智慧大富翁》3P發掘價值企業
【經濟日報╱林富元】
我的事業以風險創業投資為主，到處尋找草創團隊陣容堅強，所投入市場正要開始起飛、擁有妥善商業模式的新創企業。
這幾年亞洲成長動力驚人，市場龐大，在這個機動而多變的資本市場，相信可以找到許多值得投資的璞玉。
因此我有一個有趣的想法，想把風險創投事業用來篩選新創企業的嚴格標準，複製到上市公司的篩選上。也就是說，以風險創投的紀律與標準，來評估上市公司的成長機會。如此，可以透過公開可信的財務資訊，但仍以風險管理模式進行基本價值的篩選。
結果我發現，雖然上市公司與未上市公司有報表精確度及透明度的差異，但基本價值的評估是相同的。
什麼樣的上市股票有巨大成長潛力？最好的公司？第一名的公司？不見得。從安全的角度來看，最好的企業或許是比較穩健的投資，但不見得是最能賺錢的股票，因為它們可能已經漲了好幾番，公司產品的市場占有率已經很高，上檔空間不大。
反過來說，什麼是最差的股票？有些公司股價表現或許不佳，本益比只有1或2，但是公司有翻身的本錢，或許本益比可以提高到3或4，那麼這支股票反而會賺更多的錢。
因此，要發掘璞玉，除了閱讀財務報表，還是要下很大工夫做根本功課。這也就是我所謂的「將投資新創企業的原則與紀律，應用到上市股票投資上」。這可以3P來說明：
1.搞清楚經營團隊（People）。就像審核新創企業，最重要的還是要了解經營團隊。他們是否有能力、決心、願景，以及具有領導力與融和力？有許多曾經叱吒風雲的企業，因為失去核心人物，公司表現便一瀉千里；有些上市公司則因為領導卓越而百戰百勝。不能只聽聽執行長或財務長的套招，應該多方了解公司多層次的意向與動力。
2. 搞清楚產品（Products）。不管公司的產品是服務或成品，都必須了解其市場地位。產品很好的公司，未來會推出什麼新產品？產品正在挨打的公司，是否有什麼醞釀中的奇招？研發能力如何？與客戶的互動如何？
3.搞清楚潛力（Potential）。也許產品的市場占有率目前還小，但具有競爭力與優勢，這樣的公司未來反而最有成長空間。反之，在市場上已占盡優勢的公司，或許還會繼續成長，但是成長的空間與速度，是否相對迷人？
我曾在晚上到新創企業的停車場去看員工的車子是否還在，車子還在代表有人留下來加班，靠這種觀察，我選了幾家成功的公司。同樣的，用其他踏實的方法去了解一家上市公司的後續動力，也可以幫助你找出有價值的璞玉！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog網站：www.happyboblin.com;email：happyboblin@yahoo.com)
【2008/01/21 經濟日報】
我的事業以風險創業投資為主，到處尋找草創團隊陣容堅強，所投入市場正要開始起飛、擁有妥善商業模式的新創企業。
這幾年亞洲成長動力驚人，市場龐大，在這個機動而多變的資本市場，相信可以找到許多值得投資的璞玉。
因此我有一個有趣的想法，想把風險創投事業用來篩選新創企業的嚴格標準，複製到上市公司的篩選上。也就是說，以風險創投的紀律與標準，來評估上市公司的成長機會。如此，可以透過公開可信的財務資訊，但仍以風險管理模式進行基本價值的篩選。
結果我發現，雖然上市公司與未上市公司有報表精確度及透明度的差異，但基本價值的評估是相同的。
什麼樣的上市股票有巨大成長潛力？最好的公司？第一名的公司？不見得。從安全的角度來看，最好的企業或許是比較穩健的投資，但不見得是最能賺錢的股票，因為它們可能已經漲了好幾番，公司產品的市場占有率已經很高，上檔空間不大。
反過來說，什麼是最差的股票？有些公司股價表現或許不佳，本益比只有1或2，但是公司有翻身的本錢，或許本益比可以提高到3或4，那麼這支股票反而會賺更多的錢。
因此，要發掘璞玉，除了閱讀財務報表，還是要下很大工夫做根本功課。這也就是我所謂的「將投資新創企業的原則與紀律，應用到上市股票投資上」。這可以3P來說明：
1.搞清楚經營團隊（People）。就像審核新創企業，最重要的還是要了解經營團隊。他們是否有能力、決心、願景，以及具有領導力與融和力？有許多曾經叱吒風雲的企業，因為失去核心人物，公司表現便一瀉千里；有些上市公司則因為領導卓越而百戰百勝。不能只聽聽執行長或財務長的套招，應該多方了解公司多層次的意向與動力。
2. 搞清楚產品（Products）。不管公司的產品是服務或成品，都必須了解其市場地位。產品很好的公司，未來會推出什麼新產品？產品正在挨打的公司，是否有什麼醞釀中的奇招？研發能力如何？與客戶的互動如何？
3.搞清楚潛力（Potential）。也許產品的市場占有率目前還小，但具有競爭力與優勢，這樣的公司未來反而最有成長空間。反之，在市場上已占盡優勢的公司，或許還會繼續成長，但是成長的空間與速度，是否相對迷人？
我曾在晚上到新創企業的停車場去看員工的車子是否還在，車子還在代表有人留下來加班，靠這種觀察，我選了幾家成功的公司。同樣的，用其他踏實的方法去了解一家上市公司的後續動力，也可以幫助你找出有價值的璞玉！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog網站：www.happyboblin.com;email：happyboblin@yahoo.com)
【2008/01/21 經濟日報】
名家觀點》攤販經濟學
【經濟日報╱孫震】
去年12月23日聯合報頭版頭條報導，嘉義市有一對夫妻羅先生和羅太太擺攤賣甘蔗和百合花，以微薄的收入養活一家八口，因為警察天天來取締，被開了好幾張罰單。羅家讀嘉義女中高三的女兒心婷上市府網站陳情，希望市長不要每天派警察取締，留口飯給一家人糊口。心婷說：「…日子真的很難過，我明年要考大學了，念書的錢都沒有，難道窮人家小孩連念書的機會都沒有？」又說：「家裡的負擔真的很大，爺爺奶奶年紀都大了，也要幫忙採檳榔賺錢。」
攤販在台灣經濟中扮演重要的角色（在別的國家可能也一樣），很多家庭靠它養家活口。不過要養活八口之家，並有三個小孩念書不容易，羅家除了祖父母採檳榔，母親兼差種花，可能還有祖上留下來的房子，否則要付房租，日子更難過。政府的攤販政策應慎加思考，取締政策如果有效，怎會到處是攤販？如果取締真的成功了，原來擺攤子的人家如何活下去呢？奉命取締的警察，應執法如山抑虛應故事才算是好警察？
攤販需要的資金少，技術水準低，是比較容易進入的行業。因此每當經濟成長率降低，攤販就會增加，攤販增減是衡量景氣盛衰很好的指標。這幾年台北市和鄰近的市鎮攤販顯著增加。我住板橋，經常搭捷運到台北市，從我住的地方到最近的捷運站，沿路都有攤販，黃昏時更多。在我印象中，只有1974年第一次能源危機後，台北的攤販比今天多。
我記得1975年2月政府派我到南韓訪問，看南韓如何克服能源危機後的經濟衰退以促進經濟復甦。我回國後建議新台幣貶值和降低利率，但不為政府接受。我後來寫信給行政院蔣經國院長說，現在景氣不振，台北市攤販遍地，都是政府為穩定物價採取高利率政策的代價。我不敢說蔣院長聽信了我的意見，但他一向關心經濟弱勢人民的生活，終於將利率降低；台灣經濟也於1975年下半年開始復甦。當時台灣農村尚有調節失業的功能，吸收一部分都市失業的人回老家吃飯；如今早已失去此一功能，更需要靠擺攤謀生了。
因此攤販對社會最重要的貢獻就是使一些失去「頭路」的人，可以靠自己的勞力，為消費者提供一些便宜、方便的商品，賺點小錢以養家活口。這些家庭如果由政府的社會福利救助，政府支出就得增加；政府支出增加，人民的稅負就得增加。而政府不論花錢或收稅都需要成本，因此政府所支出的或人民所負擔的，都要比社會福利的受惠者所得到的多。
攤販所售出的商品，或其所生產的價值，很大部分是取代現有商店的商機，使其銷貨和收入減少。攤販對就業的貢獻大於對生產的貢獻，因而使勞動的平均生產力降低。不過由於價格低廉，並且接近顧客，仍然創造了新增的需要，使總產值增加，經濟成長率提高。
攤販另外一個重要貢獻就是價格低。價格低使低收入者的生活費用降低，實質所得提高，可以維持較低的工資。而較低的工資使生產力較低的產業得以生存，提供就業，讓更多人有飯吃。我這樣寫著心裡很難過。以前台灣在工業化、都市化初期，農村人口遷移到都市邊緣討生活，隨了經濟的快速成長，被現代部門吸收，改善生活，改換門楣；如今經濟衰落，很多人不得不重拾舊業，等待再起的機會。
攤販所售的商品價格低有下面三個主要原因：第一，不需要納稅和付房租，沒有店面需要維護打掃，也不需要做廣告。第二，攤子擺在交通頻繁、行人如織的街巷轉角和人行道上，其所產生的妨礙交通、製造髒亂、破壞市容等社會成本，形成經濟學中所謂外部不經濟（external diseconomies），為社會大眾特別是鄰近商店住家所吸收。第三，不計算利潤，甚至容忍負利潤浸蝕工資。事實上越來越多攤販，只是以攤販為自我僱用的工具，賺取日愈微薄的工資。
最近行政院主計處發布國民所得統計，今年第三季成長率大幅提高，因而上修全年經濟成長率。然而我家附近的攤販卻一直增加，尤其到了下午，推車子的，擺地攤的，一家一家多起來。大部分是推車子賣吃食的，包括烤地瓜、炸甜甜圈、麻糬、滷味、豬血糕，還有麵點；擺地攤賣衣物、皮包和小飾品的要到黃昏才出現，一字排開。賣紅豆餅、蔥油餅、手抓餅、臭豆腐和現榨果汁的在別的路口。
我內人有時候買回來牛肉餡餅，清香而不油膩，我覺得比「半畝園」的還好吃，不知設攤何處。我住板橋多年，未見警察取締攤販，我覺得是較開明的政策，或可供嘉義市參考。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2008/01/21 經濟日報】
去年12月23日聯合報頭版頭條報導，嘉義市有一對夫妻羅先生和羅太太擺攤賣甘蔗和百合花，以微薄的收入養活一家八口，因為警察天天來取締，被開了好幾張罰單。羅家讀嘉義女中高三的女兒心婷上市府網站陳情，希望市長不要每天派警察取締，留口飯給一家人糊口。心婷說：「…日子真的很難過，我明年要考大學了，念書的錢都沒有，難道窮人家小孩連念書的機會都沒有？」又說：「家裡的負擔真的很大，爺爺奶奶年紀都大了，也要幫忙採檳榔賺錢。」
攤販在台灣經濟中扮演重要的角色（在別的國家可能也一樣），很多家庭靠它養家活口。不過要養活八口之家，並有三個小孩念書不容易，羅家除了祖父母採檳榔，母親兼差種花，可能還有祖上留下來的房子，否則要付房租，日子更難過。政府的攤販政策應慎加思考，取締政策如果有效，怎會到處是攤販？如果取締真的成功了，原來擺攤子的人家如何活下去呢？奉命取締的警察，應執法如山抑虛應故事才算是好警察？
攤販需要的資金少，技術水準低，是比較容易進入的行業。因此每當經濟成長率降低，攤販就會增加，攤販增減是衡量景氣盛衰很好的指標。這幾年台北市和鄰近的市鎮攤販顯著增加。我住板橋，經常搭捷運到台北市，從我住的地方到最近的捷運站，沿路都有攤販，黃昏時更多。在我印象中，只有1974年第一次能源危機後，台北的攤販比今天多。
我記得1975年2月政府派我到南韓訪問，看南韓如何克服能源危機後的經濟衰退以促進經濟復甦。我回國後建議新台幣貶值和降低利率，但不為政府接受。我後來寫信給行政院蔣經國院長說，現在景氣不振，台北市攤販遍地，都是政府為穩定物價採取高利率政策的代價。我不敢說蔣院長聽信了我的意見，但他一向關心經濟弱勢人民的生活，終於將利率降低；台灣經濟也於1975年下半年開始復甦。當時台灣農村尚有調節失業的功能，吸收一部分都市失業的人回老家吃飯；如今早已失去此一功能，更需要靠擺攤謀生了。
因此攤販對社會最重要的貢獻就是使一些失去「頭路」的人，可以靠自己的勞力，為消費者提供一些便宜、方便的商品，賺點小錢以養家活口。這些家庭如果由政府的社會福利救助，政府支出就得增加；政府支出增加，人民的稅負就得增加。而政府不論花錢或收稅都需要成本，因此政府所支出的或人民所負擔的，都要比社會福利的受惠者所得到的多。
攤販所售出的商品，或其所生產的價值，很大部分是取代現有商店的商機，使其銷貨和收入減少。攤販對就業的貢獻大於對生產的貢獻，因而使勞動的平均生產力降低。不過由於價格低廉，並且接近顧客，仍然創造了新增的需要，使總產值增加，經濟成長率提高。
攤販另外一個重要貢獻就是價格低。價格低使低收入者的生活費用降低，實質所得提高，可以維持較低的工資。而較低的工資使生產力較低的產業得以生存，提供就業，讓更多人有飯吃。我這樣寫著心裡很難過。以前台灣在工業化、都市化初期，農村人口遷移到都市邊緣討生活，隨了經濟的快速成長，被現代部門吸收，改善生活，改換門楣；如今經濟衰落，很多人不得不重拾舊業，等待再起的機會。
攤販所售的商品價格低有下面三個主要原因：第一，不需要納稅和付房租，沒有店面需要維護打掃，也不需要做廣告。第二，攤子擺在交通頻繁、行人如織的街巷轉角和人行道上，其所產生的妨礙交通、製造髒亂、破壞市容等社會成本，形成經濟學中所謂外部不經濟（external diseconomies），為社會大眾特別是鄰近商店住家所吸收。第三，不計算利潤，甚至容忍負利潤浸蝕工資。事實上越來越多攤販，只是以攤販為自我僱用的工具，賺取日愈微薄的工資。
最近行政院主計處發布國民所得統計，今年第三季成長率大幅提高，因而上修全年經濟成長率。然而我家附近的攤販卻一直增加，尤其到了下午，推車子的，擺地攤的，一家一家多起來。大部分是推車子賣吃食的，包括烤地瓜、炸甜甜圈、麻糬、滷味、豬血糕，還有麵點；擺地攤賣衣物、皮包和小飾品的要到黃昏才出現，一字排開。賣紅豆餅、蔥油餅、手抓餅、臭豆腐和現榨果汁的在別的路口。
我內人有時候買回來牛肉餡餅，清香而不油膩，我覺得比「半畝園」的還好吃，不知設攤何處。我住板橋多年，未見警察取締攤販，我覺得是較開明的政策，或可供嘉義市參考。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2008/01/21 經濟日報】
經營智慧》制度和彈性間找平衡
【經濟日報╱本報訊】
大象會跳舞，不是四肢減重了，而是頭腦靈活，方向走對了。
自從藍色巨人IBM成功地改造之後，便成為大公司突破僵化限制的典範。IBM執行長葛斯納也寫了《誰說大象不會跳舞》，來形容這家全球最大的電腦公司雖然如「巨象」一般，卻也能靈活應變。
成功企業 看能力與彈性
郭台銘就指出，今天企業要成功不在規模大小，而在於「能力」和「彈性」，小企業的優點就是容易有彈性，大企業的優勢則是具有一定的規模經濟能力，所以，經營企業，重要的是怎麼在制度和彈性之間，找到平衡。
如大象般的大企業，要靈活地經營，必須有很好的網路訊息系統。IBM本身就是硬體兼軟體製造商，IBM把所有部門的功能，用最佳的資訊網路串聯起來，造成了「大象會跳舞」。
郭台銘舉例，相對於大象的「笨重」，螞蟻其實是一種標準的網路經濟型動物。一隻小螞蟻發現了糖但搬不動，牠會馬上找一大堆同伴，組合成快速搬運網路系統，可稱之為「螞蟻雄兵」。
在全球化時代，郭台銘認為螞蟻會存在，大象也會存在。網路雖然讓很多小公司容易組成「螞蟻雄兵」，但對大企業來說，其實也不是壞事，反而能讓它的神經系統更敏感。鴻海在全世界逾15國都有工廠，物料管制人員可以在企業網站找到所需的物料，內部很多的訊息可以在很短的時間內送到全世界的每個角落。
各層級與環節資訊共享
在鴻海，製造生產系統上中下游各單位的製造環節，有不同的材料屬性和製造過程，有負責原料的，有做模具的，有做成型加工的，有做烤漆的。
過去當客戶下訂單後，常常是一個部門接一個部門地得知訊息。現在，各部門可以同步得到資訊，及早做好準備、看準方向。
郭台銘比喻，就像過去等火車，總是在車子快要到之前，人們才曉得要準備上車。可是現在，車子還在三站、五站之前，就可以通知乘客還有15分鐘才會到。在這15分鐘內，乘客就可以做其他的事情。
所以網路經濟時代中，分享資訊很重要，鴻海每一個層級、環節的資訊分享，現在可以做到同步，處理事情的彈性就會很大，速度也會很快，所以郭台銘指出，只要「大象會跳舞」，就可以像螞蟻般快速行動。
（本文摘自天下文化出版《解碼郭台銘語錄》）
【2008/01/21 經濟日報】
大象會跳舞，不是四肢減重了，而是頭腦靈活，方向走對了。
自從藍色巨人IBM成功地改造之後，便成為大公司突破僵化限制的典範。IBM執行長葛斯納也寫了《誰說大象不會跳舞》，來形容這家全球最大的電腦公司雖然如「巨象」一般，卻也能靈活應變。
成功企業 看能力與彈性
郭台銘就指出，今天企業要成功不在規模大小，而在於「能力」和「彈性」，小企業的優點就是容易有彈性，大企業的優勢則是具有一定的規模經濟能力，所以，經營企業，重要的是怎麼在制度和彈性之間，找到平衡。
如大象般的大企業，要靈活地經營，必須有很好的網路訊息系統。IBM本身就是硬體兼軟體製造商，IBM把所有部門的功能，用最佳的資訊網路串聯起來，造成了「大象會跳舞」。
郭台銘舉例，相對於大象的「笨重」，螞蟻其實是一種標準的網路經濟型動物。一隻小螞蟻發現了糖但搬不動，牠會馬上找一大堆同伴，組合成快速搬運網路系統，可稱之為「螞蟻雄兵」。
在全球化時代，郭台銘認為螞蟻會存在，大象也會存在。網路雖然讓很多小公司容易組成「螞蟻雄兵」，但對大企業來說，其實也不是壞事，反而能讓它的神經系統更敏感。鴻海在全世界逾15國都有工廠，物料管制人員可以在企業網站找到所需的物料，內部很多的訊息可以在很短的時間內送到全世界的每個角落。
各層級與環節資訊共享
在鴻海，製造生產系統上中下游各單位的製造環節，有不同的材料屬性和製造過程，有負責原料的，有做模具的，有做成型加工的，有做烤漆的。
過去當客戶下訂單後，常常是一個部門接一個部門地得知訊息。現在，各部門可以同步得到資訊，及早做好準備、看準方向。
郭台銘比喻，就像過去等火車，總是在車子快要到之前，人們才曉得要準備上車。可是現在，車子還在三站、五站之前，就可以通知乘客還有15分鐘才會到。在這15分鐘內，乘客就可以做其他的事情。
所以網路經濟時代中，分享資訊很重要，鴻海每一個層級、環節的資訊分享，現在可以做到同步，處理事情的彈性就會很大，速度也會很快，所以郭台銘指出，只要「大象會跳舞」，就可以像螞蟻般快速行動。
（本文摘自天下文化出版《解碼郭台銘語錄》）
【2008/01/21 經濟日報】
2008年1月20日 星期日
威爾許答客問》外資參一腳 未必是災難
【編譯湯淑君】
伊利諾州的薩克問：外國主權財富基金紛紛入股美國企業，你的看法如何？售出的股權很可觀，例如新加坡政府購得10%的瑞士銀行（UBS）股權。對管理階層的衝擊可能也很大，例如阿拉伯親王阿瓦里德就把花旗執行長普林斯給趕下台。
答：等等。單憑一個沙國王室成員，就能把普林斯逼下董事長與執行長職位嗎？或者，逼他走的其實是花旗董事會，而董事會曾聽取多方建議，包括一名碰巧是沙國王室成員的長期大股東？
我們認為，是第二種情況。而且，簡單說，那正是我們毫不擔心外國財富基金最近投資暴增的原因。這些基金由一國政府或州政府控有，用國庫的錢投資。
的確，誠如你說的，有些股權投資額很可觀。
除了投資瑞銀之外，新加坡國營的淡馬錫控股公司最近還買進9%的美林公司股權；中國政府花50億美元入股摩根士丹利，杜拜政府的投資集團則買下6.5%的米高梅幻象公司股權。但這些交易不令人擔憂，主要反映外國投資人，不論是政府或個人，也和其他人一樣，為了尋求獲利機會而投資美國公司。
他們相中基本面好的公司，不僅因為能向這些企業學習，也因為這些公司的股價因美元疲軟和陷入困境而被低估，但未來運勢仍可望轉強。換言之，他們瞧見極划算的交易，希望參與其事。我們認為，最近主權財富基金動作頻頻，只是全球化的自然發展。至少到目前為止，都是好事。
說「至少到目前為止」，是因為我們沒忘記，外國人投資美國策略資產有其潛在危險。極端仇外者總是把情況說得像是世界末日。這種說詞你都聽過了，不再贅述。我們倒不必完全斥之為無稽之談，只是以目前的外國投資水位來看，威脅國家發展的可能性極低。萬一情況轉變，可預見美國企業的董事會將善盡保護國土安全之責；否則，不久前的歷史明白顯示，政府勢必插手干預，以彌補董事會的怠忽職守。
然而，何必老是聚焦於外國投資的弊端？
最好往好處看。此刻，境外資金從四面八方流入美國，回收近年來我們買中東石油與低價進口貨的鉅額資金。這正是全球化的作用。隨著資金再循環，全球化讓世上不計其數的窮人機會增多了，最棒的是，提升了國與國之間的經濟、政治和社會依存度。
所以，我建議你換個角度，來看待可能令你不安的外國投資。美國企業在時局艱困時，總是能引來尋求機會、力促公司改革的股東，像是伊坎恩（Carl Icahn）或裴爾茲（Nelson Pelz）。
有時候他們看來容光煥發，像是剛從華頓或哈佛商學院畢業的避險基金經理人。
只是現在，他們有時看來一副中國、沙烏地阿拉伯或別國人的臉孔。這都無關緊要。他們都追求同一目標：在美國資本市場獲利的機會。
【2008/01/14 經濟日報】
伊利諾州的薩克問：外國主權財富基金紛紛入股美國企業，你的看法如何？售出的股權很可觀，例如新加坡政府購得10%的瑞士銀行（UBS）股權。對管理階層的衝擊可能也很大，例如阿拉伯親王阿瓦里德就把花旗執行長普林斯給趕下台。
答：等等。單憑一個沙國王室成員，就能把普林斯逼下董事長與執行長職位嗎？或者，逼他走的其實是花旗董事會，而董事會曾聽取多方建議，包括一名碰巧是沙國王室成員的長期大股東？
我們認為，是第二種情況。而且，簡單說，那正是我們毫不擔心外國財富基金最近投資暴增的原因。這些基金由一國政府或州政府控有，用國庫的錢投資。
的確，誠如你說的，有些股權投資額很可觀。
除了投資瑞銀之外，新加坡國營的淡馬錫控股公司最近還買進9%的美林公司股權；中國政府花50億美元入股摩根士丹利，杜拜政府的投資集團則買下6.5%的米高梅幻象公司股權。但這些交易不令人擔憂，主要反映外國投資人，不論是政府或個人，也和其他人一樣，為了尋求獲利機會而投資美國公司。
他們相中基本面好的公司，不僅因為能向這些企業學習，也因為這些公司的股價因美元疲軟和陷入困境而被低估，但未來運勢仍可望轉強。換言之，他們瞧見極划算的交易，希望參與其事。我們認為，最近主權財富基金動作頻頻，只是全球化的自然發展。至少到目前為止，都是好事。
說「至少到目前為止」，是因為我們沒忘記，外國人投資美國策略資產有其潛在危險。極端仇外者總是把情況說得像是世界末日。這種說詞你都聽過了，不再贅述。我們倒不必完全斥之為無稽之談，只是以目前的外國投資水位來看，威脅國家發展的可能性極低。萬一情況轉變，可預見美國企業的董事會將善盡保護國土安全之責；否則，不久前的歷史明白顯示，政府勢必插手干預，以彌補董事會的怠忽職守。
然而，何必老是聚焦於外國投資的弊端？
最好往好處看。此刻，境外資金從四面八方流入美國，回收近年來我們買中東石油與低價進口貨的鉅額資金。這正是全球化的作用。隨著資金再循環，全球化讓世上不計其數的窮人機會增多了，最棒的是，提升了國與國之間的經濟、政治和社會依存度。
所以，我建議你換個角度，來看待可能令你不安的外國投資。美國企業在時局艱困時，總是能引來尋求機會、力促公司改革的股東，像是伊坎恩（Carl Icahn）或裴爾茲（Nelson Pelz）。
有時候他們看來容光煥發，像是剛從華頓或哈佛商學院畢業的避險基金經理人。
只是現在，他們有時看來一副中國、沙烏地阿拉伯或別國人的臉孔。這都無關緊要。他們都追求同一目標：在美國資本市場獲利的機會。
【2008/01/14 經濟日報】
石滋宜觀點》真心傾聽員工聲音
【經濟日報╱黃祖強整理】
如何建立團隊合作的企業文化，最常提到的就是透過傾聽員工的聲音，建立互信。不過，很多企業經營者做決策時卻不願意納入員工的異見，反而忽略掉有價值的訊息。
事實上，傾聽員工聲音，不是為了樹立卓越領導人的形象，而是身為領導人必備的人本態度，這種心態最重要的附加價值，是幫公司創造機會，提升整體競爭力。
即使迪士尼公司這樣以人為本的企業，也曾發生高層不信賴員工，彼此關係緊張的窘境。
迪士尼原本有個「高爾夫度假飯店」，位於迪士尼世界裡的軍方休閒中心，屬於聯邦政府的資產，只服務軍人及其眷屬。在改造之前，住房率雖有90%，但住房率還是不如集團內經常客滿的其他飯店。
經營高層想要瞭解其中原因，由管理部召集訂房部員工討論，員工認為是命名出了問題。他們指出，通常訂房都由妻子負責，看到飯店有「高爾夫」三個字，不免擔心任軍職的先生來這裡會只顧著打高爾夫球，不陪家人到遊樂園玩，因而改選別家飯店。
但是經營高層不採納第一線員工的意見，反而向外部的行銷顧問公司取經，沒想到行銷顧問提供相同的建議。
經營高層坦然面對這個錯誤，回頭找員工，請他們為飯店命名，最後由「迪士尼飯店」出線，這個品牌一直用到飯店易主更名為「綠蔭度假村」為止。
迪士尼經營者亡羊補牢，避免與員工間的信賴關係毀於一旦，也讓自己的損失減至最低。
所以，養成傾聽的習慣，贏得員工的信賴，讓他們勇於呈報事實，幫助你減少判斷盲點，是領導者的必修課！
（作者是全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人，黃祖強整理）
【2008/01/16 經濟日報】
如何建立團隊合作的企業文化，最常提到的就是透過傾聽員工的聲音，建立互信。不過，很多企業經營者做決策時卻不願意納入員工的異見，反而忽略掉有價值的訊息。
事實上，傾聽員工聲音，不是為了樹立卓越領導人的形象，而是身為領導人必備的人本態度，這種心態最重要的附加價值，是幫公司創造機會，提升整體競爭力。
即使迪士尼公司這樣以人為本的企業，也曾發生高層不信賴員工，彼此關係緊張的窘境。
迪士尼原本有個「高爾夫度假飯店」，位於迪士尼世界裡的軍方休閒中心，屬於聯邦政府的資產，只服務軍人及其眷屬。在改造之前，住房率雖有90%，但住房率還是不如集團內經常客滿的其他飯店。
經營高層想要瞭解其中原因，由管理部召集訂房部員工討論，員工認為是命名出了問題。他們指出，通常訂房都由妻子負責，看到飯店有「高爾夫」三個字，不免擔心任軍職的先生來這裡會只顧著打高爾夫球，不陪家人到遊樂園玩，因而改選別家飯店。
但是經營高層不採納第一線員工的意見，反而向外部的行銷顧問公司取經，沒想到行銷顧問提供相同的建議。
經營高層坦然面對這個錯誤，回頭找員工，請他們為飯店命名，最後由「迪士尼飯店」出線，這個品牌一直用到飯店易主更名為「綠蔭度假村」為止。
迪士尼經營者亡羊補牢，避免與員工間的信賴關係毀於一旦，也讓自己的損失減至最低。
所以，養成傾聽的習慣，贏得員工的信賴，讓他們勇於呈報事實，幫助你減少判斷盲點，是領導者的必修課！
（作者是全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人，黃祖強整理）
【2008/01/16 經濟日報】
管理智慧》打破砂鍋問到底
【經濟日報╱摘自《解碼郭台銘語錄》】
郭台銘用全球第一大半導體公司英特爾做例子，來解釋為什麼英特爾這家公司受人尊敬。最主要的，就是英特爾人做事實事求是、了解每一個細節，最後反而會得到別人的尊敬。
英特爾的主要產品是晶片，製造晶片一定要用到半導體設備，而半導體設備公司會把同樣的產品上午賣給英特爾，下午可能就會賣給英特爾在美國的競爭對手超微或德儀，第二天上午，再賣給日本的廠商，下午再賣給台灣的聯電、台積電……。
同樣的設備，英特爾的產品為什麼還是領先競爭對手，做到世界第一？因為，如果只是花錢把設備買來安裝好，然後按鈕一按，傻子都會做，這只是科技業的勞工所為。
英特爾是怎麼做的呢？英特爾向半導體設備商買了製造機器之後，先讓供應商在生產線上試車，試車完畢之後就把布窗拉上，再請供應商的工程師退出去，英特爾自己的技術人員過來改裝。例如，設備原來是做到90奈米的產品，英特爾自己改裝之後，甚至可以再縮小一半，到達45奈米；原來一分鐘做八個，改裝後一分鐘可以做40個。
想了解細節須追根究柢
英特爾工程師會生產，還會修改設備，更有科技創新的內涵，所以才有第一名的效率，贏得同業的尊敬。「我們有能力做到嗎？我們不過是一個靠公司花費買設備的低級勞力工作者！」郭台銘語重心長地指出，在賣設備的人眼中，許多客戶其實不值得尊敬，因為這些客戶不懂，他們才賣給這些客戶。
郭台銘曾在洛杉磯聽到一個笑話：一個老外去買廣東人的叉燒，廣東人用粵語對夥計說：「鬼佬來買叉燒，就給他昨天的！」但他沒想到那個老外在香港住了20年，會講一口流利的廣東話，所以「鬼佬」就回答他：「對不起！我不要昨天的，我要今天的！」廣東人嚇了一跳！
「今天，只有懂技術，別人才會把一流的東西給你，」郭台銘提醒員工，不懂技術，別人不但不尊敬你，而且給你的都是二流貨。
要懂技術、了解細節，就要不恥下問、追根究柢。郭台銘強調，承認錯誤絕不是丟臉，而是要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連裡子也丟掉。」特別是資深主管會議時，要把案例都拿出來檢討，因為唯有真誠地面對錯誤，打破砂鍋問到底，才會得到真正的知識。
郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」他甚至在公司內部指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門可以分門別類，做一本《錯誤大典》，說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何改善？
把握每一次發問的機會
郭台銘自己，也把握每一次發問的機會。2006年4月，郭台銘有一趟美國的商務之旅，除了觀察景氣變動之外，最重要的行程之一是和回鍋戴爾電腦的「新任」執行長邁可‧戴爾（Michael Dell）碰面，「我想問他當初交棒給羅林斯（Kevin Rollins），之後卻無法順利達到目標的原因。」郭台銘對員工表示。
戴爾電腦曾是全球最大的PC公司，但是2007年遭到惠普電腦的強力反擊，讓出了第一的王座。戴爾電腦的規模大約是900億美元，約新台幣3兆元，正好可以給2008年準備邁向2兆元的鴻海一個借鏡，思考要如何接班，才能穩住第一的寶座。
（本文摘自天下文化出版
《解碼郭台銘語錄 》）
【2008/01/16 經濟日報】
郭台銘用全球第一大半導體公司英特爾做例子，來解釋為什麼英特爾這家公司受人尊敬。最主要的，就是英特爾人做事實事求是、了解每一個細節，最後反而會得到別人的尊敬。
英特爾的主要產品是晶片，製造晶片一定要用到半導體設備，而半導體設備公司會把同樣的產品上午賣給英特爾，下午可能就會賣給英特爾在美國的競爭對手超微或德儀，第二天上午，再賣給日本的廠商，下午再賣給台灣的聯電、台積電……。
同樣的設備，英特爾的產品為什麼還是領先競爭對手，做到世界第一？因為，如果只是花錢把設備買來安裝好，然後按鈕一按，傻子都會做，這只是科技業的勞工所為。
英特爾是怎麼做的呢？英特爾向半導體設備商買了製造機器之後，先讓供應商在生產線上試車，試車完畢之後就把布窗拉上，再請供應商的工程師退出去，英特爾自己的技術人員過來改裝。例如，設備原來是做到90奈米的產品，英特爾自己改裝之後，甚至可以再縮小一半，到達45奈米；原來一分鐘做八個，改裝後一分鐘可以做40個。
想了解細節須追根究柢
英特爾工程師會生產，還會修改設備，更有科技創新的內涵，所以才有第一名的效率，贏得同業的尊敬。「我們有能力做到嗎？我們不過是一個靠公司花費買設備的低級勞力工作者！」郭台銘語重心長地指出，在賣設備的人眼中，許多客戶其實不值得尊敬，因為這些客戶不懂，他們才賣給這些客戶。
郭台銘曾在洛杉磯聽到一個笑話：一個老外去買廣東人的叉燒，廣東人用粵語對夥計說：「鬼佬來買叉燒，就給他昨天的！」但他沒想到那個老外在香港住了20年，會講一口流利的廣東話，所以「鬼佬」就回答他：「對不起！我不要昨天的，我要今天的！」廣東人嚇了一跳！
「今天，只有懂技術，別人才會把一流的東西給你，」郭台銘提醒員工，不懂技術，別人不但不尊敬你，而且給你的都是二流貨。
要懂技術、了解細節，就要不恥下問、追根究柢。郭台銘強調，承認錯誤絕不是丟臉，而是要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連裡子也丟掉。」特別是資深主管會議時，要把案例都拿出來檢討，因為唯有真誠地面對錯誤，打破砂鍋問到底，才會得到真正的知識。
郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」他甚至在公司內部指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門可以分門別類，做一本《錯誤大典》，說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何改善？
把握每一次發問的機會
郭台銘自己，也把握每一次發問的機會。2006年4月，郭台銘有一趟美國的商務之旅，除了觀察景氣變動之外，最重要的行程之一是和回鍋戴爾電腦的「新任」執行長邁可‧戴爾（Michael Dell）碰面，「我想問他當初交棒給羅林斯（Kevin Rollins），之後卻無法順利達到目標的原因。」郭台銘對員工表示。
戴爾電腦曾是全球最大的PC公司，但是2007年遭到惠普電腦的強力反擊，讓出了第一的王座。戴爾電腦的規模大約是900億美元，約新台幣3兆元，正好可以給2008年準備邁向2兆元的鴻海一個借鏡，思考要如何接班，才能穩住第一的寶座。
（本文摘自天下文化出版
《解碼郭台銘語錄 》）
【2008/01/16 經濟日報】
產業觀測》開闢台灣產業變革新路
【經濟日報╱劉仁傑】
最近，我陸續在一些交流或演講場合，介紹2000年以來台灣的產業群聚與新近受矚目的自行車與工具機產業。這兩個過去未受到太多關注的傳統產業，如今峰迴路轉，成為台灣產業成長或升級最不容忽視的力量。
我們持續研究發現，齊集在中台灣的這兩大產業，近年如火如荼地相繼推動產業體系變革。他們的變革不僅牽動台灣整體產業的變革，甚至帶動國內外有識之士，從中洞察台灣產業未來的風潮。
A-Team 活絡中台灣產業
台灣自行車的產業體系變革，源自2002年A-Team的誕生，以及業界領導人的強烈危機意識與發展願景。
回顧新世紀的產業環境，台灣成車廠、零件廠紛紛外移大陸，一樣的生產技術，卻面臨更激烈的價格戰，大陸取代台灣的速度愈來愈快。由巨大與美利達兩大成車廠結合一群零件廠共同籌組的A-Team，在國瑞汽車的輔導下，第一階段達成降低零組件庫存、縮短交期，以及調適多樣少量高附加價值產品生產，績效顯著。
2004年開始的協同研發，巨大的高功能車Re-vive系列、美利達的輕量車Juliet系列，都交出亮麗的成績單。巨大與美利達所帶動的產業製造體系變革，不僅創造產值與獲利的歷史高峰，也使台灣成為全球高級自行車的研發及製造重鎮。
A-Team堪稱台灣自行車產業提升競爭力的自發性計畫，調適多樣少量高附加價值產品生產成效，已普獲肯定，會員已超過20家。
同時，A-Team團隊的高品級形象，對外不僅得到國外知名廠商青睞，Colnago、Shimano相繼成為國外贊助會員；對內也直接影響工具機、面板、鋼鐵、扣件與PC產業，帶動台灣產業體系變革。
幾乎在同一時間，東海大學產業創新經營研究室，連續八年發表精密機械產業研究報告。儘管台灣工具機產業產銷值連年創新高，最近三年我們一直呼籲，工具機業應該「居安思危」，積極進行產業體系的變革。
研究發現，2000年前後以來，台灣一直與日本並列為中國大陸兩大工具機進口國。然而，最近兩年日本已大幅領先，德國後來居上，台灣跌落到第三，主要可歸因於大陸本土工具機中低價位機種日漸成熟。此外，1990年台灣曾是日本第四大工具機進口國，僅次於美、德、瑞；不過，2005年已被中國大陸、南韓與泰國趕上，淪落為日本的第七大工具機進口國。
M-Team 帶動產業變革
事實顯示，屢創產銷高峰的台灣工具機產業，已經面臨歷史性的危機。
因此，過去三年，東海大學產業創新經營研究室積極舉辦研討會，結合中衛發展中心與生產力中心，推動台灣工具機產業的體系變革。2006年9月，台中精機與永進機械領軍21家體系廠商，所籌組的M-Team正式起跑，堪稱重要的里程碑。
M-Team的最重要精神，就是從TPS的消除浪費做起，進行製造及供應鏈體系的變革，試圖同時達成產品差異化與製程差異化。
一年多來，M-Team所帶動的產業體系變革，已經在M-Team體系內外全面發酵。例如，擁有東台精機、榮田機器與亞太菁英三家企業，產品特質完整的東台集團，就積極關注M-Team的發展，規劃製造體系變革。
最近納入勝傑、松穎、眾程的友嘉麗偉集團，也正積極規劃產業製造體系的整合與變革。友嘉麗偉與日本高松機械2004年成立杭州友佳高松，第二年即開始獲利，在日本工具機業界傳為美談。高松機械是日本推動TPS最成功的企業之一。最近，高松機械的一組高層人員，巡視友嘉麗偉的五家廠商。與日本夥伴的綿密互動，是否能使友嘉麗偉加速產業製造體系的變革，值得觀察。
產業創新 未必要花大錢
工具機及零組件同業公會理事長楊德華所領導的程泰亞崴集團，最近也快速成長，積極性似不亞於上述三大集團。
工具機產業四大集團的體系變革競爭，已經蓄勢待發。最近財團法人工具機發展基金會董事會，也通過除既有的產品研發創新獎項之外，新設「製程創新獎」。一位業者表示，製程創新獎的設立，除了強調製程創新與產品創新同等重要外，由於工具機模組廠或其他協力廠也能參與，對產業升級的實質影響將更為深遠。
事實上，這股源自自行車，由中台灣所帶動的產業體系變革，影響已經擴及全台。例如，財團法人金屬工業研究發展中心和中鋼公司成立「用鋼產業升級研發推動辦公室」，致力於用鋼產業分析及產業高值化轉型升級等研發工作，目前已有瑞利等八項專案正在進行。
金屬工業研究發展中心也協助奇美電子，整合FPD製程設備及零組件廠商，考慮推動TPS與協同研發。此外，由友信國際號召恒耀工業、穎明工業等三大中心廠、八家專業供應廠商所組成的扣件產業S-Team；由佳聯與普發等12家小型機械廠、貿易商、加工廠商所籌組的MITeam；尚未浮上檯面的還有工業用PC廠…。
創新對台灣產業非常重要，但不一定要花大錢。目前進行中的產業體系變革，聚焦於透過體系廠商間的磨合，達成很困難或很麻煩的差異化目標。這項變革非常困難，花的錢卻不多。
日本工具機發展經驗顯示，製造體系精進才能使產品與科技創新真正落實。過去政府長期鼓吹各項科技專案，重點大都放在需要龐大預算的尖端與昂貴科技創新，已經到需要改弦易轍的時候了。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授）
【2008/01/16 經濟日報】
最近，我陸續在一些交流或演講場合，介紹2000年以來台灣的產業群聚與新近受矚目的自行車與工具機產業。這兩個過去未受到太多關注的傳統產業，如今峰迴路轉，成為台灣產業成長或升級最不容忽視的力量。
我們持續研究發現，齊集在中台灣的這兩大產業，近年如火如荼地相繼推動產業體系變革。他們的變革不僅牽動台灣整體產業的變革，甚至帶動國內外有識之士，從中洞察台灣產業未來的風潮。
A-Team 活絡中台灣產業
台灣自行車的產業體系變革，源自2002年A-Team的誕生，以及業界領導人的強烈危機意識與發展願景。
回顧新世紀的產業環境，台灣成車廠、零件廠紛紛外移大陸，一樣的生產技術，卻面臨更激烈的價格戰，大陸取代台灣的速度愈來愈快。由巨大與美利達兩大成車廠結合一群零件廠共同籌組的A-Team，在國瑞汽車的輔導下，第一階段達成降低零組件庫存、縮短交期，以及調適多樣少量高附加價值產品生產，績效顯著。
2004年開始的協同研發，巨大的高功能車Re-vive系列、美利達的輕量車Juliet系列，都交出亮麗的成績單。巨大與美利達所帶動的產業製造體系變革，不僅創造產值與獲利的歷史高峰，也使台灣成為全球高級自行車的研發及製造重鎮。
A-Team堪稱台灣自行車產業提升競爭力的自發性計畫，調適多樣少量高附加價值產品生產成效，已普獲肯定，會員已超過20家。
同時，A-Team團隊的高品級形象，對外不僅得到國外知名廠商青睞，Colnago、Shimano相繼成為國外贊助會員；對內也直接影響工具機、面板、鋼鐵、扣件與PC產業，帶動台灣產業體系變革。
幾乎在同一時間，東海大學產業創新經營研究室，連續八年發表精密機械產業研究報告。儘管台灣工具機產業產銷值連年創新高，最近三年我們一直呼籲，工具機業應該「居安思危」，積極進行產業體系的變革。
研究發現，2000年前後以來，台灣一直與日本並列為中國大陸兩大工具機進口國。然而，最近兩年日本已大幅領先，德國後來居上，台灣跌落到第三，主要可歸因於大陸本土工具機中低價位機種日漸成熟。此外，1990年台灣曾是日本第四大工具機進口國，僅次於美、德、瑞；不過，2005年已被中國大陸、南韓與泰國趕上，淪落為日本的第七大工具機進口國。
M-Team 帶動產業變革
事實顯示，屢創產銷高峰的台灣工具機產業，已經面臨歷史性的危機。
因此，過去三年，東海大學產業創新經營研究室積極舉辦研討會，結合中衛發展中心與生產力中心，推動台灣工具機產業的體系變革。2006年9月，台中精機與永進機械領軍21家體系廠商，所籌組的M-Team正式起跑，堪稱重要的里程碑。
M-Team的最重要精神，就是從TPS的消除浪費做起，進行製造及供應鏈體系的變革，試圖同時達成產品差異化與製程差異化。
一年多來，M-Team所帶動的產業體系變革，已經在M-Team體系內外全面發酵。例如，擁有東台精機、榮田機器與亞太菁英三家企業，產品特質完整的東台集團，就積極關注M-Team的發展，規劃製造體系變革。
最近納入勝傑、松穎、眾程的友嘉麗偉集團，也正積極規劃產業製造體系的整合與變革。友嘉麗偉與日本高松機械2004年成立杭州友佳高松，第二年即開始獲利，在日本工具機業界傳為美談。高松機械是日本推動TPS最成功的企業之一。最近，高松機械的一組高層人員，巡視友嘉麗偉的五家廠商。與日本夥伴的綿密互動，是否能使友嘉麗偉加速產業製造體系的變革，值得觀察。
產業創新 未必要花大錢
工具機及零組件同業公會理事長楊德華所領導的程泰亞崴集團，最近也快速成長，積極性似不亞於上述三大集團。
工具機產業四大集團的體系變革競爭，已經蓄勢待發。最近財團法人工具機發展基金會董事會，也通過除既有的產品研發創新獎項之外，新設「製程創新獎」。一位業者表示，製程創新獎的設立，除了強調製程創新與產品創新同等重要外，由於工具機模組廠或其他協力廠也能參與，對產業升級的實質影響將更為深遠。
事實上，這股源自自行車，由中台灣所帶動的產業體系變革，影響已經擴及全台。例如，財團法人金屬工業研究發展中心和中鋼公司成立「用鋼產業升級研發推動辦公室」，致力於用鋼產業分析及產業高值化轉型升級等研發工作，目前已有瑞利等八項專案正在進行。
金屬工業研究發展中心也協助奇美電子，整合FPD製程設備及零組件廠商，考慮推動TPS與協同研發。此外，由友信國際號召恒耀工業、穎明工業等三大中心廠、八家專業供應廠商所組成的扣件產業S-Team；由佳聯與普發等12家小型機械廠、貿易商、加工廠商所籌組的MITeam；尚未浮上檯面的還有工業用PC廠…。
創新對台灣產業非常重要，但不一定要花大錢。目前進行中的產業體系變革，聚焦於透過體系廠商間的磨合，達成很困難或很麻煩的差異化目標。這項變革非常困難，花的錢卻不多。
日本工具機發展經驗顯示，製造體系精進才能使產品與科技創新真正落實。過去政府長期鼓吹各項科技專案，重點大都放在需要龐大預算的尖端與昂貴科技創新，已經到需要改弦易轍的時候了。
（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授）
【2008/01/16 經濟日報】
ECO交流道》張仁敦午餐會 聆聽基層心聲
【經濟日報╱王家英】
全家便利商店總經理張仁敦，接下經營重任之後，為了加強與員工互動溝通，特別利用午休時間，開闢每周一次的「總經理午餐會」，每次十人，一起吃著自家的便當。半年下來已經陸續與180位經理級以下員工共進過午餐，由於效果很好，今年將繼續推動，希望總部數百名員工都可輪流參加。
負責這項企業內活動的全家便利商店公關及品牌經理林翠娟指出，一般主管透過會議，經常有機會和總經理碰面交流，但基層員工反而很難和總經理直接面對面，久而久之，自然覺得總經理高高在上，難以親近。
「總經理午餐會，最初用意就是加強組織內部溝通，讓基層同仁有機會和總經理輕鬆雙向對話，提出他們的意見和想法，也讓經營者更能了解員工的需求和管理的方向。」她說。
根據全家過去半年舉辦午餐會的經驗，大部分員工提出的意見，多半是針對工作環境或管理制度方面，所以，今年起，負責管理與財務的全家執行副總葉榮廷，也同時出席午餐會，立即具體回應員工的建議與疑問。
有趣的是，總經理午餐會的「周邊效益」開始發酵；林翠娟指出，這種直接溝通模式，讓員工覺得自己的聲音被重視，也是自我表現的好機會，所以，已經有不少員工，特別準備投影片，在午餐會時提出專題報告。
從經營者的角度來看，這種非正式的組織活動，也是發掘人才的好管道；從互動中，可以看出員工的積極性、表達能力、創意、領導或團隊魅力，讓企業在選才、養才、用人方面，多了更多元的選擇與思考。看來，小小午餐會，效果還不容輕忽呢！
【2008/01/17 經濟日報】
全家便利商店總經理張仁敦，接下經營重任之後，為了加強與員工互動溝通，特別利用午休時間，開闢每周一次的「總經理午餐會」，每次十人，一起吃著自家的便當。半年下來已經陸續與180位經理級以下員工共進過午餐，由於效果很好，今年將繼續推動，希望總部數百名員工都可輪流參加。
負責這項企業內活動的全家便利商店公關及品牌經理林翠娟指出，一般主管透過會議，經常有機會和總經理碰面交流，但基層員工反而很難和總經理直接面對面，久而久之，自然覺得總經理高高在上，難以親近。
「總經理午餐會，最初用意就是加強組織內部溝通，讓基層同仁有機會和總經理輕鬆雙向對話，提出他們的意見和想法，也讓經營者更能了解員工的需求和管理的方向。」她說。
根據全家過去半年舉辦午餐會的經驗，大部分員工提出的意見，多半是針對工作環境或管理制度方面，所以，今年起，負責管理與財務的全家執行副總葉榮廷，也同時出席午餐會，立即具體回應員工的建議與疑問。
有趣的是，總經理午餐會的「周邊效益」開始發酵；林翠娟指出，這種直接溝通模式，讓員工覺得自己的聲音被重視，也是自我表現的好機會，所以，已經有不少員工，特別準備投影片，在午餐會時提出專題報告。
從經營者的角度來看，這種非正式的組織活動，也是發掘人才的好管道；從互動中，可以看出員工的積極性、表達能力、創意、領導或團隊魅力，讓企業在選才、養才、用人方面，多了更多元的選擇與思考。看來，小小午餐會，效果還不容輕忽呢！
【2008/01/17 經濟日報】
經營智慧》總有改善空間
【經濟日報╱摘自天下文化出版《解碼郭台銘語錄》】
天下沒有完美的辦法，
但總有更好的辦法。
當鴻海規模愈來愈大，外界愈來愈注意鴻海的成功，郭台銘就常常對內部強調，「世界上沒有完美的企業，一定還有改善的空間！」
企業愈大，彈性可能愈差。郭台銘在2004年底就對員工強調，鴻海是以製造產能起家，要成功地結合全球品牌為「客戶」，就必須了解「產品」狀況，進一步建置「系統」，再決定全球化組織的「地理位置」。經過內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，就是希望以通路來確保「彈性」。
保持彈性 維持優勢
「為了我們的客戶，我們必須跨入通路！」郭台銘說。通常企業集團發展到一定規模，和速度相較之下，彈性會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場產品變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場的「產品」需求，這是鴻海集團進入通路市場的最重要理由。
「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有IT公司的挑戰。
接觸通路客戶，也是「掃餅乾屑」策略的延伸。主要是最近三年全球IT市場「大者恆大」的態勢確立，小品牌不易生存，而鴻海的客戶全是全球前三大品牌，但是市場多樣化需求始終存在，如何能建立密度更高的市場版圖，也照顧更多樣化的客戶，這種小而多的客戶就像「餅乾屑」，鴻海就可以用「通路」的方式來處理，直接服務不同客戶。
踏入通路，也有助於提高市場導向的設計開發能力，克服組織規模過大所失去的彈性。
鴻海內部人士指出，過去的鴻海集團定位為專業的IT元件製造商，產品涉及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等，之前做代工不直接面對消費者，但建立通路之後，變得更像鴻海集團內的一個觸角，把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。
打造通路之後，郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單替通路客戶設計、生產、服務，甚至可替通路客戶介紹新生意。未來鴻海的代工大客戶也能把產品賣給鴻海的通路夥伴，三方形成更緊密的合作關係。
為品牌客戶提供更多服務
為品牌客戶提供更多服務，也可以強化組織彈性，避免僵化。「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」郭台銘在2006年股東會後進一步分析，現在的工廠對客戶的服務，已不單單是「Take Order」（拿訂單）而已，不只是「要什麼就給什麼」，而是鴻海也能給市場回饋，甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。
大者恆大，讓企業很容易和市場脫節，不了解客戶的需求。但透過經營通路，可以讓鴻海接觸到第一線的客戶，了解市場、懂得客戶，雖然產品千變萬化、少量多樣，卻可以讓組織活化，也開始讓研發部門更有彈性地去從事技術研發，改造生產流程。
過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是設計和通路卻是彼此都可以合作的地帶，郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只做代工業務，可能讓鴻海陷入組織僵化的困境。
但要建立通路，這是鴻海的全新經驗，「這對他們的確是一項挑戰，」高盛證券金文衡指出，這是「少量多樣」的市場，而不是過去「少樣多量」的營運模式，鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。
【2008/01/17 經濟日報】
天下沒有完美的辦法，
但總有更好的辦法。
當鴻海規模愈來愈大，外界愈來愈注意鴻海的成功，郭台銘就常常對內部強調，「世界上沒有完美的企業，一定還有改善的空間！」
企業愈大，彈性可能愈差。郭台銘在2004年底就對員工強調，鴻海是以製造產能起家，要成功地結合全球品牌為「客戶」，就必須了解「產品」狀況，進一步建置「系統」，再決定全球化組織的「地理位置」。經過內部多次反覆討論，郭台銘終於做出大膽決定，以跨入「通路」的方式來維持全面的競爭優勢，就是希望以通路來確保「彈性」。
保持彈性 維持優勢
「為了我們的客戶，我們必須跨入通路！」郭台銘說。通常企業集團發展到一定規模，和速度相較之下，彈性會降低很多，在這樣的情況下，如果更早了解市場產品變化，也就是掌握了「品牌客戶」的「客戶情況」，其實更能快速迎合市場的「產品」需求，這是鴻海集團進入通路市場的最重要理由。
「通路市場唯一不變的真理，是它每天都在變：消費者的口味在變，市場在變，技術在變。」高盛證券分析師金文衡指出，這種變化，其實是所有IT公司的挑戰。
接觸通路客戶，也是「掃餅乾屑」策略的延伸。主要是最近三年全球IT市場「大者恆大」的態勢確立，小品牌不易生存，而鴻海的客戶全是全球前三大品牌，但是市場多樣化需求始終存在，如何能建立密度更高的市場版圖，也照顧更多樣化的客戶，這種小而多的客戶就像「餅乾屑」，鴻海就可以用「通路」的方式來處理，直接服務不同客戶。
踏入通路，也有助於提高市場導向的設計開發能力，克服組織規模過大所失去的彈性。
鴻海內部人士指出，過去的鴻海集團定位為專業的IT元件製造商，產品涉及連接器、主機板、散熱風扇、機箱等，之前做代工不直接面對消費者，但建立通路之後，變得更像鴻海集團內的一個觸角，把客戶的需求以最快的速度回報給工廠。
打造通路之後，郭台銘更希望創造三贏的局面。鴻海不單替通路客戶設計、生產、服務，甚至可替通路客戶介紹新生意。未來鴻海的代工大客戶也能把產品賣給鴻海的通路夥伴，三方形成更緊密的合作關係。
為品牌客戶提供更多服務
為品牌客戶提供更多服務，也可以強化組織彈性，避免僵化。「我們的通路絕不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」郭台銘在2006年股東會後進一步分析，現在的工廠對客戶的服務，已不單單是「Take Order」（拿訂單）而已，不只是「要什麼就給什麼」，而是鴻海也能給市場回饋，甚至包括客戶如何應付競爭對手的需求。
大者恆大，讓企業很容易和市場脫節，不了解客戶的需求。但透過經營通路，可以讓鴻海接觸到第一線的客戶，了解市場、懂得客戶，雖然產品千變萬化、少量多樣，卻可以讓組織活化，也開始讓研發部門更有彈性地去從事技術研發，改造生產流程。
過去所有人都認為，品牌與代工業務絕對有所衝突。但是設計和通路卻是彼此都可以合作的地帶，郭台銘深知，鴻海到了一定的經濟規模之後，如果只做代工業務，可能讓鴻海陷入組織僵化的困境。
但要建立通路，這是鴻海的全新經驗，「這對他們的確是一項挑戰，」高盛證券金文衡指出，這是「少量多樣」的市場，而不是過去「少樣多量」的營運模式，鴻海必須經歷換腦袋的挑戰。
【2008/01/17 經濟日報】
人資平台》菁英人才管理五大現象
【經濟日報╱陳珮馨】
企業急著找管理人才、領導者急著找接班人，這是缺乏領導力的時代，菁英人才管理成為炙手可熱的話題。
深耕台灣十年，DDI美商宏智國際顧問公司觀察長期趨勢，發現2005年以來，台灣企業對於中高階人才評鑑和發展的需求，持續直線上升，清楚指出人才培育的方向。
DDI台灣分公司總經理葉庭君舉例，近二到三年，DDI協助評鑑的主管人才，超過5,000人次，協助企業作好菁英人才管理的營業收入，已經超過總營業收入一半。她強調，13年前麥肯錫顧問公司喊出的「人才戰爭」，顯然有愈演愈激烈的趨勢。
探討背後原因，葉庭君表示，愈來愈多的在地企業，尤其是高科技產業必須全球布局，亟須優秀的中高階主管人才，但是外界的空降部隊陣亡率實在太高。根據統計，64.8%的企業認為，從內部晉升主管遠比外部挖角還好。
高科技企業的領導幹部即將退休，逐漸邁入傳承接班的階段，也是促成菁英人才管理，變成企業當務之急的原因。除此之外，許多企業嘗試將傳承接班、建立菁英人才管理，視為留住人才的策略。
只是，企業都意識到菁英人才管理的重要性，真正付諸行動的卻不多。負責全球行銷暨業務發展的DDI資深副總裁魏林斯（Richard Wellins），即從企業領導人的角度，觀察菁英人才管理的趨勢，並從中歸納五大現象：
現象一 選才 CEO首要挑戰
根據DDI研究報告，38.6%的亞洲企業CEO承認，「找到適任人才」是最大挑戰，甚至比「維持企業獲利成長」還急迫。其次，36.5%的高階經理人認為，「錯置人才」是企業推動策略和業務的最大阻礙。
值得關注的是，亞洲市場蓬勃成長，形成中高階主管人才缺口，使得亞洲企業的菁英人才荒格外嚴重。魏林斯表示，CEO十大挑戰排名中，亞洲CEO將找到適任人才列為首位，但是在美國或歐洲國家，這項挑戰排在六、七名。
其次，「錯置人才」躍居最大挑戰，並非代表企業缺乏策略，魏林斯說，很多企業具備完備制度，卻沒有合適的人來推動，結果仍是枉然。
現象二 人才供給和企業需求落差擴大
菁英人才管理的第二大現象，就是人才供需嚴重失衡，以不同的工作階層劃分，低階的工作職務供過於求，但是中、高階職務需求遠大於供給，尤其是航太、生化科技、軟體工程和醫藥等高度專業的人才極為搶手。
台灣地區的情況尤其嚴重，DDI發現五成的台灣企業主表示，尋覓人才過程遭遇困難，比例僅次於澳洲，情況比香港、美國、英國、中國和印度還嚴重。
現象三 人才爭奪的戰國時代來臨
人才爭奪戰無可避免，可惜的是，大部分企業還未做好準備，高達55%的CEO認為，企業未來的表現，極可能受到領導人不足影響，其中只有五分一的主管表示，花費大量時間關注人才議題，但是只有3%的主管認為，企業的人才管理優異。
「當CEO願意參與，事情就會改觀！」魏林斯指出關鍵。他認為CEO大喊人才荒、認定人才培育很重要，但實質上說的遠比做的多。他以奇異前執行長威爾許花70%的時間，投入企業人才培育為例，勉勵CEO起身帶頭。
現象四 職涯異動考驗人才與企業智慧
令人訝異的是，19%的受訪者表示，職務調動是生涯中最大的挑戰，甚至比失去親友、離婚和搬遷都還棘手。根據DDI全球領導人職涯異動研究報告，全球高達八成以上的經理人認為，企業並未在他們升遷之前，提供必要的協助或心理建設。
失去親友、離婚可以找專家協助，經理人面對升遷挑戰，卻茫然不知如何求援，魏林斯表示，企業有責任協助菁英人才，克服職涯異動的心理壓力，才能為組織帶來良性效果。
現象五 高層與人資部門須緊密合作
企業高層與人資部門的互動，將是解開人才難題的關鍵。DDI調查發現，僅有19%的企業高層，願意把人資部門視為策略夥伴。
為了在全球人才戰中勝出，魏林斯建議，善加運用科技，是提升人資策略角色的有效途徑，不但能協助企業，更有效率管理人才，也可以幫助人資部門，進一步分析資料，進行更好的人力資源預測。
新一代年輕人的生活形態，截然不同於上一世代，年輕人習於網路世界，悠遊在虛擬的學習情境下，企業人資部門不能睜眼不見，必須起身因應，嘗試為年輕員工尋找適合的學習方式。
菁英人才管理是「企業議題」，魏林斯提醒，企業必須跳脫人才層次，從更深遠的眼光，尋求積極的策略和作法，才能在全球人才爭奪戰中，脫穎而出。
【2008/01/17 經濟日報】
企業急著找管理人才、領導者急著找接班人，這是缺乏領導力的時代，菁英人才管理成為炙手可熱的話題。
深耕台灣十年，DDI美商宏智國際顧問公司觀察長期趨勢，發現2005年以來，台灣企業對於中高階人才評鑑和發展的需求，持續直線上升，清楚指出人才培育的方向。
DDI台灣分公司總經理葉庭君舉例，近二到三年，DDI協助評鑑的主管人才，超過5,000人次，協助企業作好菁英人才管理的營業收入，已經超過總營業收入一半。她強調，13年前麥肯錫顧問公司喊出的「人才戰爭」，顯然有愈演愈激烈的趨勢。
探討背後原因，葉庭君表示，愈來愈多的在地企業，尤其是高科技產業必須全球布局，亟須優秀的中高階主管人才，但是外界的空降部隊陣亡率實在太高。根據統計，64.8%的企業認為，從內部晉升主管遠比外部挖角還好。
高科技企業的領導幹部即將退休，逐漸邁入傳承接班的階段，也是促成菁英人才管理，變成企業當務之急的原因。除此之外，許多企業嘗試將傳承接班、建立菁英人才管理，視為留住人才的策略。
只是，企業都意識到菁英人才管理的重要性，真正付諸行動的卻不多。負責全球行銷暨業務發展的DDI資深副總裁魏林斯（Richard Wellins），即從企業領導人的角度，觀察菁英人才管理的趨勢，並從中歸納五大現象：
現象一 選才 CEO首要挑戰
根據DDI研究報告，38.6%的亞洲企業CEO承認，「找到適任人才」是最大挑戰，甚至比「維持企業獲利成長」還急迫。其次，36.5%的高階經理人認為，「錯置人才」是企業推動策略和業務的最大阻礙。
值得關注的是，亞洲市場蓬勃成長，形成中高階主管人才缺口，使得亞洲企業的菁英人才荒格外嚴重。魏林斯表示，CEO十大挑戰排名中，亞洲CEO將找到適任人才列為首位，但是在美國或歐洲國家，這項挑戰排在六、七名。
其次，「錯置人才」躍居最大挑戰，並非代表企業缺乏策略，魏林斯說，很多企業具備完備制度，卻沒有合適的人來推動，結果仍是枉然。
現象二 人才供給和企業需求落差擴大
菁英人才管理的第二大現象，就是人才供需嚴重失衡，以不同的工作階層劃分，低階的工作職務供過於求，但是中、高階職務需求遠大於供給，尤其是航太、生化科技、軟體工程和醫藥等高度專業的人才極為搶手。
台灣地區的情況尤其嚴重，DDI發現五成的台灣企業主表示，尋覓人才過程遭遇困難，比例僅次於澳洲，情況比香港、美國、英國、中國和印度還嚴重。
現象三 人才爭奪的戰國時代來臨
人才爭奪戰無可避免，可惜的是，大部分企業還未做好準備，高達55%的CEO認為，企業未來的表現，極可能受到領導人不足影響，其中只有五分一的主管表示，花費大量時間關注人才議題，但是只有3%的主管認為，企業的人才管理優異。
「當CEO願意參與，事情就會改觀！」魏林斯指出關鍵。他認為CEO大喊人才荒、認定人才培育很重要，但實質上說的遠比做的多。他以奇異前執行長威爾許花70%的時間，投入企業人才培育為例，勉勵CEO起身帶頭。
現象四 職涯異動考驗人才與企業智慧
令人訝異的是，19%的受訪者表示，職務調動是生涯中最大的挑戰，甚至比失去親友、離婚和搬遷都還棘手。根據DDI全球領導人職涯異動研究報告，全球高達八成以上的經理人認為，企業並未在他們升遷之前，提供必要的協助或心理建設。
失去親友、離婚可以找專家協助，經理人面對升遷挑戰，卻茫然不知如何求援，魏林斯表示，企業有責任協助菁英人才，克服職涯異動的心理壓力，才能為組織帶來良性效果。
現象五 高層與人資部門須緊密合作
企業高層與人資部門的互動，將是解開人才難題的關鍵。DDI調查發現，僅有19%的企業高層，願意把人資部門視為策略夥伴。
為了在全球人才戰中勝出，魏林斯建議，善加運用科技，是提升人資策略角色的有效途徑，不但能協助企業，更有效率管理人才，也可以幫助人資部門，進一步分析資料，進行更好的人力資源預測。
新一代年輕人的生活形態，截然不同於上一世代，年輕人習於網路世界，悠遊在虛擬的學習情境下，企業人資部門不能睜眼不見，必須起身因應，嘗試為年輕員工尋找適合的學習方式。
菁英人才管理是「企業議題」，魏林斯提醒，企業必須跳脫人才層次，從更深遠的眼光，尋求積極的策略和作法，才能在全球人才爭奪戰中，脫穎而出。
【2008/01/17 經濟日報】
經營智慧》爭取榮譽的新競賽
【經濟日報╱天下文化出版《解碼郭台銘語錄 》】
成長，你的名字就叫痛苦。
鴻海內部定期會有頒獎典禮，獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為他在工廠一向都穿制服。郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」
老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42周，就達到世界第一。
高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手，郭台銘以老虎伍茲不斷超越顛峰的運動精神，提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果。他也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手六桿。
就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以發展高科技就變成一個「結構型的難題」。
而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。
（本文摘自 天下文化出版《解碼郭台銘語錄 》
【2008/01/18 經濟日報】
成長，你的名字就叫痛苦。
鴻海內部定期會有頒獎典禮，獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為他在工廠一向都穿制服。郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」
老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42周，就達到世界第一。
高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手，郭台銘以老虎伍茲不斷超越顛峰的運動精神，提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果。他也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手六桿。
就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以發展高科技就變成一個「結構型的難題」。
而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。
（本文摘自 天下文化出版《解碼郭台銘語錄 》
【2008/01/18 經濟日報】
品牌之鑰》品牌說故事 形象再升級
【經濟日報╱鄭秋霜】
面對國外品牌不斷進入台灣，今年邁入第15年的生活雜貨產業本土品牌生活工場，在反求諸己，重新認識自己後，決定透過訴求故事行銷、減量經營等策略，重建品牌形象，提升品牌定位。
受到卡債風暴、內需市場萎縮及競爭者眾等因素影響，生活工場過去兩年營業額都負成長，今年正逢生活工場15周年，總經理許宏榮除了希望營運績效提升外，更希望品牌再升級。
許宏榮表示，生活工場早年的品牌風格定位是「NBS」，也就是Natural（自然）、Basic（基本）及Simple（簡單）；五、六年前調整成現「F4」，分別是Fashion（時尚）、Family（家庭）、Fun（好玩）及Friendly（友善）。今年將透過15周年的整體活動，深化及提升品牌定位。
經典商品 重新包裝
故事行銷，將是生活工場品牌升級策略重要的一環，其中重新包裝「八大經典商品」，是重頭戲。
生活工場每一季都推出新品，一年估計推出2,000個新品，目前全省總共販售6,000個品項，換句話說，幾乎每三年商品就會全部翻新，但也有些經典長銷商品，經得起時間考驗，至今仍受消費者喜愛。
生活工場將由消費者、店長及資深員工所票選出來「都會皮質收納」、「西班牙玻璃」等八大經典商品，重新包裝設計，更符合現代生活的需求。
為了加深消費者對經典商品的認識，生活工場推出15周年特刊，介紹這些商品的起源，以及名人的使用經驗分享，藉此豐富商品的故事性。
其次，有鑑於近年來超商打得火熱的公仔行銷戰，業績提振效益可觀，生活工場也將在5月推出「家居貓系列」專屬公仔，以九大行星命名的家居貓，每隻都有獨特鮮明的性格，未來可單獨販售，也可搭配經典商品消費滿額送，被視為故事行銷的另一波重頭戲。
身為生活雜貨業的本土品牌先驅，生活工場今年也將凸顯本土特色，推出「原鄉時尚」設計比賽得獎隊伍作品，開發一系列以台灣「紅龜粿」為創意發想元素的居家設計商品。這個名為「On-good」的系列，將是生活工場提倡台灣文化創意時尚的新嘗試。
為了吸引消費者在非促銷檔期購買，生活工場挑選出200項商品，推出「Best Buy」推薦商品活動，讓消費者時時都能撿便宜，不必等到年中慶及周年慶才下手。
減量經營 傾聽顧客聲音
雖然原物料成本已漲近兩成，生活工場透過「Best Buy」策略擴大進貨，較易向供應商取得較有利價格，壓低的售價則由生活工場與供應商共同吸收，以互相扶持走過景氣低迷。
生活工場也將採取「減量經營」策略，以提升品牌價值。針對現有門市汰弱留強，例如位在沒落商圈的門市，租約到期，就順勢結束不再續約，但在好的地段，則可以適時開新點。許宏榮說，未來生活工場將不強求店數，但希望藉減量經營策略，讓每個門市都位在最適合的區位，締造佳績。
為了提升服務品質，傾聽顧客需求，生活工場今年也將舉辦為期一個月的「神秘客」活動，採取網路報名，被選上的人可以獲得某個額度的購物禮券，扮演神秘客，到指定的生活工場門市購物，並將購物期間發現的服務人員態度等問題，填好問卷，供生活工場改善參考。
「顧客的聲音，就是天使的聲音。」許宏榮說，生活工場目標客層為20到40多歲的女性，最核心客層是25到35歲的女性上班族及家庭主婦，目前有190萬會員，會員每年貢獻約六成五的營業額，所以生活工場積極傾聽他們的心聲，以滿足他們的需求。
【2008/01/18 經濟日報】
面對國外品牌不斷進入台灣，今年邁入第15年的生活雜貨產業本土品牌生活工場，在反求諸己，重新認識自己後，決定透過訴求故事行銷、減量經營等策略，重建品牌形象，提升品牌定位。
受到卡債風暴、內需市場萎縮及競爭者眾等因素影響，生活工場過去兩年營業額都負成長，今年正逢生活工場15周年，總經理許宏榮除了希望營運績效提升外，更希望品牌再升級。
許宏榮表示，生活工場早年的品牌風格定位是「NBS」，也就是Natural（自然）、Basic（基本）及Simple（簡單）；五、六年前調整成現「F4」，分別是Fashion（時尚）、Family（家庭）、Fun（好玩）及Friendly（友善）。今年將透過15周年的整體活動，深化及提升品牌定位。
經典商品 重新包裝
故事行銷，將是生活工場品牌升級策略重要的一環，其中重新包裝「八大經典商品」，是重頭戲。
生活工場每一季都推出新品，一年估計推出2,000個新品，目前全省總共販售6,000個品項，換句話說，幾乎每三年商品就會全部翻新，但也有些經典長銷商品，經得起時間考驗，至今仍受消費者喜愛。
生活工場將由消費者、店長及資深員工所票選出來「都會皮質收納」、「西班牙玻璃」等八大經典商品，重新包裝設計，更符合現代生活的需求。
為了加深消費者對經典商品的認識，生活工場推出15周年特刊，介紹這些商品的起源，以及名人的使用經驗分享，藉此豐富商品的故事性。
其次，有鑑於近年來超商打得火熱的公仔行銷戰，業績提振效益可觀，生活工場也將在5月推出「家居貓系列」專屬公仔，以九大行星命名的家居貓，每隻都有獨特鮮明的性格，未來可單獨販售，也可搭配經典商品消費滿額送，被視為故事行銷的另一波重頭戲。
身為生活雜貨業的本土品牌先驅，生活工場今年也將凸顯本土特色，推出「原鄉時尚」設計比賽得獎隊伍作品，開發一系列以台灣「紅龜粿」為創意發想元素的居家設計商品。這個名為「On-good」的系列，將是生活工場提倡台灣文化創意時尚的新嘗試。
為了吸引消費者在非促銷檔期購買，生活工場挑選出200項商品，推出「Best Buy」推薦商品活動，讓消費者時時都能撿便宜，不必等到年中慶及周年慶才下手。
減量經營 傾聽顧客聲音
雖然原物料成本已漲近兩成，生活工場透過「Best Buy」策略擴大進貨，較易向供應商取得較有利價格，壓低的售價則由生活工場與供應商共同吸收，以互相扶持走過景氣低迷。
生活工場也將採取「減量經營」策略，以提升品牌價值。針對現有門市汰弱留強，例如位在沒落商圈的門市，租約到期，就順勢結束不再續約，但在好的地段，則可以適時開新點。許宏榮說，未來生活工場將不強求店數，但希望藉減量經營策略，讓每個門市都位在最適合的區位，締造佳績。
為了提升服務品質，傾聽顧客需求，生活工場今年也將舉辦為期一個月的「神秘客」活動，採取網路報名，被選上的人可以獲得某個額度的購物禮券，扮演神秘客，到指定的生活工場門市購物，並將購物期間發現的服務人員態度等問題，填好問卷，供生活工場改善參考。
「顧客的聲音，就是天使的聲音。」許宏榮說，生活工場目標客層為20到40多歲的女性，最核心客層是25到35歲的女性上班族及家庭主婦，目前有190萬會員，會員每年貢獻約六成五的營業額，所以生活工場積極傾聽他們的心聲，以滿足他們的需求。
【2008/01/18 經濟日報】
他山之石》減法設計 編輯生活的高手
【經濟日報╱王家英】
在奢華極品與低調奢華二股流行勢力的夾攻下，日本無印良品代表的是一種低調無為的生活美學，刻意用「減法」消除不必要的設計，簡化製程與包裝，沒有設計師的名字在商品間流動，長期以來，吸引許多追求簡約、平實的消費者，並且獲得不少設計大獎。
弔詭的是，無印良品許多暢銷品，雖然沒有打上設計師的名字，但忠實顧客和設計內行人士，幾乎一看就知道出自那一位名家之手。讓人不禁好奇，為什麼許多國際級大師願意匿名與之長期合作？
商品價值 取決使用者感受
2008年2月起將接任日本良品計劃社長，現任專務兼商品總部部長的金井政明指出，為無印良品設計產品的設計師，基本上都認同它的品牌理念，認為過度的設計過時了，設計的用意在呈現商品「原來如此」的本質，至於商品的價值，不應由廠商用包裝堆疊出來，而是取決於使用者的感受。
此外，許多設計師出名之後也會反思，「消費者究竟是為了自己的名氣而購買商品，還是因為真心喜愛或需要 」金井說，「匿名」正是設計師自我檢驗的方法。
早期，無印良品是採取「素人設計師」方式（即門外漢式的做法），商品開發人員設身處地，以消費者的心情和需求設計商品。這種做法固然形塑了特有的品牌風格，但隨著環境及生活形態改變，以及競爭者的出現，無印良品開始借重專業設計師的創意，讓消費者更能理解無印良品一脈相承的「All value no frills」（不裝飾）概念，同時強化商品開發的精確度。
曾任無印良品早期創意總監的設計師田中一光，設計的牛皮紙材質「沒有日期的桌曆」，就是代表性商品，由於沒有年度、日期，顧客「愛怎麼用就怎麼用」，很受歡迎。對無印良品來說，因為沒有日期，也就沒有過期庫存的問題。
不過，無印良品去年底首次推出「有日期和月份」的2008年桌曆，和「沒有日期的桌曆」同時陳售，銷售數字顯示，前者占八成，後者只有二成。
這個現實反映時代和需求在改變，所以，無印良品必須在事業經營和「原來如此」的傳統理念之間，求取平衡。金井指出，最好的方法就是借重設計師的專業，在更多暢銷品中賦予「無意識設計，卻讓人心有同感」的精神；日本設計師深澤直人設計的壁掛式CD Player是最佳範例。
無印良品商品總部生活雜貨部企劃設計室長安井敏，本身就是個出色的設計師，他曾多次獲得腳踏車設計大賽，為無印良品設計的角紙管組合收納，甚至獲得2005年iF金牌獎。
他指出，28年來，無印良品開發設計商品，一直在推動「簡略工程」的概念，大部分廠商開發商品是創造新需求，無印良品是在消費者既有的需求和既有的產品中，尋找可以簡化、改善的空間，「反覆探究商品的原形」。16年前上市的附床板床墊即為一例，當時家具店賣的床墊與床台各自獨立，但是，「就床而言，最基本的需求就是床墊而已」。
工廠原本不願意生產這種產品，沒想到上市後大賣，每周都以貨櫃大量進貨，還供不應求。
台灣廠商生產製造的SUS多功能組合收納架，是無印良品另一個長銷品，分析其成功因素，在於以最少的零件組合達到多變化、輕便靈巧的功能，非常適合辦公室和SOHO族的空間需求，在台灣生產，則讓它具備價格競爭優勢。
觀察生活樣貌 徵求妙點子
近五年來，因應環境改變，及更貼近消費者的需求，無印良品的商品開發方式也不斷創新；五年前，成立網站供網友提出各種點子，找出具潛力的開發設計，再上網展示，讓消費者票選，只要有超過1,000人票選的，就由商品開發人員和外部設計師合作，將之商品化。
無印良品生活雜貨中的人氣商品「懶骨頭沙發」及可攜式照明，就是如此產生的。
在這個同時，無印良品開始舉辦「MUJI AWARD國際設計競賽」，第一屆就募集來自各國的5,000件作品，等於提供無印良品豐富的靈感，調整既有的觀點，以不同的角度開發新商品。
另一個做法則是觀察真實的消費者生活樣貌，找出問題與需求，再透過專業的設計，提出解決方案。無印良品商品企劃室設計師桑野陽平指出，新推出的一系列方形瓶身沐浴補充瓶，就是拜訪400戶家庭，進行浴室現狀調查後，開發出來的，「這種設計工作，比較像編輯生活，解決不便之處，也去除不必要的部分。」
他說明，「一般家庭浴室充斥各式各樣的包裝，視覺上容易雜亂無章，外觀整齊清爽的方形補充瓶，易於收納整理，透明的材質則可呈現各種液體原色之美，讓空間更舒適。」
就是這種細膩的觀察能力，讓無印良品培養出Over Zoning 的生活提案開發能力，套用安井的話，這種「脫離原有的框架，創造新的商品類別」的能力，成為它的一大優勢與競爭門檻。
便宜有道理 價格競爭具優勢
近年來，無印良品開發World MUJI、Found MUJI二條新產品線。安井敏解釋，「前者是透過國際設計師開發出兼具世界觀和無印良品精神的商品，如從捷克傳統手工藝發想出來的直角襪；後者則是從日本設計師的角度，開發符合品牌理念的全球化設計，無垢材原木訂製家具即屬此類。」
其實，外界對無印良品更好奇的是它的商品設計開發流程管理，十餘個商品開發企劃人員，面對8,000項產品，到底是如何分工運作，並做好品管？
桑野指出，通常商品開發以半年為單位，其間每隔二個月，商品採購和企劃設計人員會舉行「first」、「second」、「final」三場檢討會，先後討論創意概念、模型製作以及最後的確認設計、製作模具。通常由設計師組成的外部顧問委員會也會參與，提出客觀的意見。
在這種會議上，經常出現激烈爭辯的場面，商品開發主管角田徹指出，設計企劃人員都希望開發的商品能夠生產，但是商品的汰換更新，必須經過嚴格務實的檢視，有足夠的市場性、獨特性及接受度，才有商品化的條件。
商品一旦設計好，決定生產，採購人員在安全性、環保節約、簡化包裝等原則下，嚴選合適素材，找到合適的工廠，以合理的價格生產供應，並與工廠充分溝通，讓製程合理化，做好品管。角田帶領三位採購人員，加上品管人員，總計七人，負責的家具品項數有600多種，工廠遍及全球，分散在海角天涯，以遷就特殊原物料產地，就近生產加工的原則。
商品生產後，採購人員接著進行商品行情調查，做為訂價的依據，並針對價格接受度、產品獨特性進行問卷調查。
最近原物料行情上漲，無印良品如何保持低成本及「有道理的便宜」的價格競爭優勢？
角田指出，一方面從設計上刪除不必要的材質，節省物料，一方面尋找合適的替代素材。有些產品因為設計的考量，導致生產成本增加，但又要維持合理售價，這時就得和代工廠協調溝通，盡量壓低供貨成本，另外增加有利潤的其他訂單，讓工廠可以截長補短。由於無印良品的訂單通常都很可觀，工廠多半樂於配合。
由此可見，除了靠感性的設計、美好的創意，商品化之前一關關務實的檢驗、嚴格的生產管理、深入的市場調查，才是確保商品暢銷的不二法則，無印良品就是這樣一點一滴地累積出品牌魅力及業績的。
【2008/01/18 經濟日報】
在奢華極品與低調奢華二股流行勢力的夾攻下，日本無印良品代表的是一種低調無為的生活美學，刻意用「減法」消除不必要的設計，簡化製程與包裝，沒有設計師的名字在商品間流動，長期以來，吸引許多追求簡約、平實的消費者，並且獲得不少設計大獎。
弔詭的是，無印良品許多暢銷品，雖然沒有打上設計師的名字，但忠實顧客和設計內行人士，幾乎一看就知道出自那一位名家之手。讓人不禁好奇，為什麼許多國際級大師願意匿名與之長期合作？
商品價值 取決使用者感受
2008年2月起將接任日本良品計劃社長，現任專務兼商品總部部長的金井政明指出，為無印良品設計產品的設計師，基本上都認同它的品牌理念，認為過度的設計過時了，設計的用意在呈現商品「原來如此」的本質，至於商品的價值，不應由廠商用包裝堆疊出來，而是取決於使用者的感受。
此外，許多設計師出名之後也會反思，「消費者究竟是為了自己的名氣而購買商品，還是因為真心喜愛或需要 」金井說，「匿名」正是設計師自我檢驗的方法。
早期，無印良品是採取「素人設計師」方式（即門外漢式的做法），商品開發人員設身處地，以消費者的心情和需求設計商品。這種做法固然形塑了特有的品牌風格，但隨著環境及生活形態改變，以及競爭者的出現，無印良品開始借重專業設計師的創意，讓消費者更能理解無印良品一脈相承的「All value no frills」（不裝飾）概念，同時強化商品開發的精確度。
曾任無印良品早期創意總監的設計師田中一光，設計的牛皮紙材質「沒有日期的桌曆」，就是代表性商品，由於沒有年度、日期，顧客「愛怎麼用就怎麼用」，很受歡迎。對無印良品來說，因為沒有日期，也就沒有過期庫存的問題。
不過，無印良品去年底首次推出「有日期和月份」的2008年桌曆，和「沒有日期的桌曆」同時陳售，銷售數字顯示，前者占八成，後者只有二成。
這個現實反映時代和需求在改變，所以，無印良品必須在事業經營和「原來如此」的傳統理念之間，求取平衡。金井指出，最好的方法就是借重設計師的專業，在更多暢銷品中賦予「無意識設計，卻讓人心有同感」的精神；日本設計師深澤直人設計的壁掛式CD Player是最佳範例。
無印良品商品總部生活雜貨部企劃設計室長安井敏，本身就是個出色的設計師，他曾多次獲得腳踏車設計大賽，為無印良品設計的角紙管組合收納，甚至獲得2005年iF金牌獎。
他指出，28年來，無印良品開發設計商品，一直在推動「簡略工程」的概念，大部分廠商開發商品是創造新需求，無印良品是在消費者既有的需求和既有的產品中，尋找可以簡化、改善的空間，「反覆探究商品的原形」。16年前上市的附床板床墊即為一例，當時家具店賣的床墊與床台各自獨立，但是，「就床而言，最基本的需求就是床墊而已」。
工廠原本不願意生產這種產品，沒想到上市後大賣，每周都以貨櫃大量進貨，還供不應求。
台灣廠商生產製造的SUS多功能組合收納架，是無印良品另一個長銷品，分析其成功因素，在於以最少的零件組合達到多變化、輕便靈巧的功能，非常適合辦公室和SOHO族的空間需求，在台灣生產，則讓它具備價格競爭優勢。
觀察生活樣貌 徵求妙點子
近五年來，因應環境改變，及更貼近消費者的需求，無印良品的商品開發方式也不斷創新；五年前，成立網站供網友提出各種點子，找出具潛力的開發設計，再上網展示，讓消費者票選，只要有超過1,000人票選的，就由商品開發人員和外部設計師合作，將之商品化。
無印良品生活雜貨中的人氣商品「懶骨頭沙發」及可攜式照明，就是如此產生的。
在這個同時，無印良品開始舉辦「MUJI AWARD國際設計競賽」，第一屆就募集來自各國的5,000件作品，等於提供無印良品豐富的靈感，調整既有的觀點，以不同的角度開發新商品。
另一個做法則是觀察真實的消費者生活樣貌，找出問題與需求，再透過專業的設計，提出解決方案。無印良品商品企劃室設計師桑野陽平指出，新推出的一系列方形瓶身沐浴補充瓶，就是拜訪400戶家庭，進行浴室現狀調查後，開發出來的，「這種設計工作，比較像編輯生活，解決不便之處，也去除不必要的部分。」
他說明，「一般家庭浴室充斥各式各樣的包裝，視覺上容易雜亂無章，外觀整齊清爽的方形補充瓶，易於收納整理，透明的材質則可呈現各種液體原色之美，讓空間更舒適。」
就是這種細膩的觀察能力，讓無印良品培養出Over Zoning 的生活提案開發能力，套用安井的話，這種「脫離原有的框架，創造新的商品類別」的能力，成為它的一大優勢與競爭門檻。
便宜有道理 價格競爭具優勢
近年來，無印良品開發World MUJI、Found MUJI二條新產品線。安井敏解釋，「前者是透過國際設計師開發出兼具世界觀和無印良品精神的商品，如從捷克傳統手工藝發想出來的直角襪；後者則是從日本設計師的角度，開發符合品牌理念的全球化設計，無垢材原木訂製家具即屬此類。」
其實，外界對無印良品更好奇的是它的商品設計開發流程管理，十餘個商品開發企劃人員，面對8,000項產品，到底是如何分工運作，並做好品管？
桑野指出，通常商品開發以半年為單位，其間每隔二個月，商品採購和企劃設計人員會舉行「first」、「second」、「final」三場檢討會，先後討論創意概念、模型製作以及最後的確認設計、製作模具。通常由設計師組成的外部顧問委員會也會參與，提出客觀的意見。
在這種會議上，經常出現激烈爭辯的場面，商品開發主管角田徹指出，設計企劃人員都希望開發的商品能夠生產，但是商品的汰換更新，必須經過嚴格務實的檢視，有足夠的市場性、獨特性及接受度，才有商品化的條件。
商品一旦設計好，決定生產，採購人員在安全性、環保節約、簡化包裝等原則下，嚴選合適素材，找到合適的工廠，以合理的價格生產供應，並與工廠充分溝通，讓製程合理化，做好品管。角田帶領三位採購人員，加上品管人員，總計七人，負責的家具品項數有600多種，工廠遍及全球，分散在海角天涯，以遷就特殊原物料產地，就近生產加工的原則。
商品生產後，採購人員接著進行商品行情調查，做為訂價的依據，並針對價格接受度、產品獨特性進行問卷調查。
最近原物料行情上漲，無印良品如何保持低成本及「有道理的便宜」的價格競爭優勢？
角田指出，一方面從設計上刪除不必要的材質，節省物料，一方面尋找合適的替代素材。有些產品因為設計的考量，導致生產成本增加，但又要維持合理售價，這時就得和代工廠協調溝通，盡量壓低供貨成本，另外增加有利潤的其他訂單，讓工廠可以截長補短。由於無印良品的訂單通常都很可觀，工廠多半樂於配合。
由此可見，除了靠感性的設計、美好的創意，商品化之前一關關務實的檢驗、嚴格的生產管理、深入的市場調查，才是確保商品暢銷的不二法則，無印良品就是這樣一點一滴地累積出品牌魅力及業績的。
【2008/01/18 經濟日報】
生活智慧》啜一口 酒瓶裡的詩
【經濟日報╱陳珮馨】
台灣人周旋工作，努力從忙碌中，萃取人生精華，其實人生道理無所不在，一桌佳餚或是一杯紅酒，背後隱藏的是數不完、品味不盡的生活滋味。
元大金控董事長顏慶章是箇中高手，從一杯紅酒追溯到1855 年的巴黎世界博覽會、剖析波爾多酒莊分級制度緣起，話鋒一轉，吟起英國詩人的頌讚詞，形容酒彷彿裝入瓶子的詩（Wine is bottled poetry.）。
曾任財政部長、世界貿易組織（WTO）常駐代表，顏慶章人生戰績輝煌，卸下政壇角色後，旋即轉任金融界，去年親身參與復華合併案，他承認背後很辛苦，每一關卡都是挑戰，但是人前的他仍從容以對。
現代人忙得理所當然，顏慶章反其道而行，不希望自己掉入忙碌的陷阱，他認為只有「速度」、沒有深度的日子，沒有多大意義，不如放慢腳步，培養深度，才能真正品味人生。
在他眼中，任何人事物，只要有系統、有條理的鑽研下去，就算是吃喝玩樂，都可以是一門大學問，一杯紅酒端到他眼前，透露的是文人的深奧哲理、也是詩人的情懷。
紅酒研究久了，忍不住滔滔思緒，顏慶章決定下筆為文，寫的不是關務、租稅法，也無關WTO或國際經濟，卻是從紅酒談起，十年前他出版《法國葡萄酒品賞》，從歷史角度暢述葡萄酒發展史。
去年開始，他再度舉筆，從長期蒐集與紅酒相關的詩人文句中，挑出有感動的片段，配合隨筆散文，發表於雜誌專欄，近期決定集結出書，為這一段人與紅酒的奇遇，留下美好註腳。
【2008/01/20 經濟日報】
台灣人周旋工作，努力從忙碌中，萃取人生精華，其實人生道理無所不在，一桌佳餚或是一杯紅酒，背後隱藏的是數不完、品味不盡的生活滋味。
元大金控董事長顏慶章是箇中高手，從一杯紅酒追溯到1855 年的巴黎世界博覽會、剖析波爾多酒莊分級制度緣起，話鋒一轉，吟起英國詩人的頌讚詞，形容酒彷彿裝入瓶子的詩（Wine is bottled poetry.）。
曾任財政部長、世界貿易組織（WTO）常駐代表，顏慶章人生戰績輝煌，卸下政壇角色後，旋即轉任金融界，去年親身參與復華合併案，他承認背後很辛苦，每一關卡都是挑戰，但是人前的他仍從容以對。
現代人忙得理所當然，顏慶章反其道而行，不希望自己掉入忙碌的陷阱，他認為只有「速度」、沒有深度的日子，沒有多大意義，不如放慢腳步，培養深度，才能真正品味人生。
在他眼中，任何人事物，只要有系統、有條理的鑽研下去，就算是吃喝玩樂，都可以是一門大學問，一杯紅酒端到他眼前，透露的是文人的深奧哲理、也是詩人的情懷。
紅酒研究久了，忍不住滔滔思緒，顏慶章決定下筆為文，寫的不是關務、租稅法，也無關WTO或國際經濟，卻是從紅酒談起，十年前他出版《法國葡萄酒品賞》，從歷史角度暢述葡萄酒發展史。
去年開始，他再度舉筆，從長期蒐集與紅酒相關的詩人文句中，挑出有感動的片段，配合隨筆散文，發表於雜誌專欄，近期決定集結出書，為這一段人與紅酒的奇遇，留下美好註腳。
【2008/01/20 經濟日報】
管理智慧》蓄積企業活力 有夢最美─練習曲
【經濟日報╱徐木蘭】
〈劇情簡介〉
大學就要畢業的明相騎上自行車，獨自一人展開七天六夜的單車環島旅程。逆時針的環島路線，東岸到西岸的逆風行，一路所遇見的人與景，交織相扣，譜出生命的和弦。
他先是遇到藉影像製造夢想的工作者，專心一意的，想將太平洋的風捕捉入境；在花蓮海邊遇見來自立陶宛的年輕女孩，她說她的國家沒有山；旅程中寂寞的時候，他在海邊彈著吉他，伴著月色和海潮聲，以大地為床，就地而眠；肚子餓的時候，和租遊覽車一邊抗議工廠倒閉一邊旅遊的工廠女工分享便當；疲累的時候，他停駐外公外婆家，一聲「阿公、阿嬤」喚起許多人的童年往事和遺忘已久的血肉親情……。
回到高雄，旅程結束，回憶卻正要開始。12段精彩的偶遇，是明相難以忘懷的生命滋味，停好一路相隨的單車，打開電腦，拿起吉他，他輕輕彈起屬於他的生命練習曲...。
〈討論題綱〉
一、任何企業組織要具有活力，首先必須鼓勵員工追求夢想，這個夢想可能是內部創業或深度旅遊，領導人如何鼓勵員工築夢成真？如何蓄積企業活力?
二、成功的企業必須兼顧組織獲利與員工的健康，如何鼓勵員工追求既環保又健康的休閒生活?
〈討論內容〉
人是組織中最有價值的資源，不但是構成組織的基本元素，也是組織中其他資源能否發揮其效益的原動力。為使員工的潛力發揮極致，人員的激勵是不可缺少的環節之一。
在一般情況下，激勵是將外界所施加的推動力或吸引力，轉化為自身動力，促進組織目標達成後，進而協助員工成就個人目標，築夢成真，但是要讓自我的夢想實現，必須注入生命的熱情與活力。
熱情活力 融入生活
影片裡，男主角遇到一位國小老師，老師問他：「你為什麼要騎單車環島? 」他答說：「有些事現在不做，要等到什麼時候? 」這句話，點醒了許多現代人，省思自己在工作之外，是否該為生活注入更多熱情與活力?
在企業組織中，如何讓員工將全部心力投入工作並實現個人的夢想，更是一門領導的藝術。
首先，領導者必須要了解公司員工內心的想法，建立起員工和領導者之間溝通的橋樑，排除人力開發的障礙：譬如薪資結構的不盡理想、年終考核的流於形式、用人制度的不夠靈活等，進而提升公司內部上下一心的強大凝聚力；其次，一間好公司必須要有良善的制度，讓員工擁有理想和抱負，工作內容的明確化與豐富化、有系統的輪調制度、工作熱忱的激勵、領導與溝通能力的再強化和組織文化的建構等等，都可以開發員工的潛力。
腦力激盪 實現理想
當然，公司內部也可以舉辦創意競賽，讓員工從個人的工作崗位上提出創意和理想，鼓勵他們踴躍尋找夢想，繼而提供資源鼓勵員工加以實現，以找回員工的熱情與活力。
這種做法其實就是公司和員工共同進行一場腦力激盪，用夢想與創意，改革企業組織內部的運作流程，以符合現代組織強調永續發展以及蓄積企業活力的理念。
成功的企業必須兼顧組織的獲利與員工的健康，其中員工的健康又包含了身體狀態與心理層面，如何讓員工適度紓壓，是現代管理者的挑戰。
國際企業間對「員工健康管理為企業風險管理之一部分」的新意識日益提高，2006年底台灣愛普生科技主辦，以提倡全民體育運動、促進正當休閒與培養團隊互助合作的員工健康活動，吸引台灣十餘家業界共襄盛舉，展現了企業對員工健康休閒的重視。
壓力管理 (stress management)的概念及技巧，更是企業不可忽視的課題。管理學者Gerard Hargreaves在1991年提出壓力管理的四個行動構面，包括改變壓力原因、培養應付技能、大腦運作及平衡生活。
改變壓力的方式，包括增加資源、規避壓力來源及重新整理自己的生活型態等。培養應付技能則是指設法培養一些技術，進行時間管理、有主見及提升溝通的技巧等。
安排休閒 紓解壓力
在大腦運作方面，個人的思考會給自己帶來許多壓力，認識自己的思維方式並分析負向思考所造成的傷害，可以減少帶給自己的壓力。最重要的是注重平衡生活，注意健康、居住環境、生活作息、安排適宜的休閒活動等，都有助於紓解壓力。
以新竹貨運為例，在營運長陳榮泉鐵腕執行，與勞安中心經理陳淑真熱忱推動下，成功打造出健康職場。短短一年即擺脫辛苦、骯髒、危險的三Ｋ形象，真正落實「有健康的員工才有健康的企業」目標。
新竹貨運一方面協助走在最前線的營業司機（SD，Sales Driver ），熟悉各種資訊系統、以笑容為客戶服務，並且要求嚴格稽查任何與香菸相關的產品，要求無煙服務環境。另與國民健康局、地方政府衛生局或附近醫院合作，經常舉辦體適能講座、癌症篩檢、健康講座等。
隨著健康休閒時代的來臨，員工深深體認到工作不再只是生活的唯一，追求工作與健康休閒生活的平衡，釋放工作壓力的管道，是一大關鍵。如同影片中的主角，以大學生的身分，騎著腳踏車環島，帶著簡單的行囊與一把大吉他，尋找生命中不同生活的感動，終於體會出另類人生思考的方式。
勇於突破 創造幸福
領導者鼓勵員工在工作之餘，追求健康休閒的自我，即是將生活中的體驗感受融入工作學習之中。具有效能的現代化領導者，應鼓勵員工勇於嘗試與突破，讓員工在工作之餘，參加不同的休閒活動，滿足人際關係，創造最大的幸福感，達到放鬆、健康、快樂與幸福的理想境界。
總之，一個人具有健康的身心，才能擁有成功的事業與幸福的人生。管理者除了要建立完善的制度外，必須鼓勵員工去實現夢想，找回熱情與活力，讓企業達成健康快樂(healthy & happy)的2H目標。
(作者世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，李毅志、曾繁浩整理，作者改寫)
【2008/01/20 經濟日報】
〈劇情簡介〉
大學就要畢業的明相騎上自行車，獨自一人展開七天六夜的單車環島旅程。逆時針的環島路線，東岸到西岸的逆風行，一路所遇見的人與景，交織相扣，譜出生命的和弦。
他先是遇到藉影像製造夢想的工作者，專心一意的，想將太平洋的風捕捉入境；在花蓮海邊遇見來自立陶宛的年輕女孩，她說她的國家沒有山；旅程中寂寞的時候，他在海邊彈著吉他，伴著月色和海潮聲，以大地為床，就地而眠；肚子餓的時候，和租遊覽車一邊抗議工廠倒閉一邊旅遊的工廠女工分享便當；疲累的時候，他停駐外公外婆家，一聲「阿公、阿嬤」喚起許多人的童年往事和遺忘已久的血肉親情……。
回到高雄，旅程結束，回憶卻正要開始。12段精彩的偶遇，是明相難以忘懷的生命滋味，停好一路相隨的單車，打開電腦，拿起吉他，他輕輕彈起屬於他的生命練習曲...。
〈討論題綱〉
一、任何企業組織要具有活力，首先必須鼓勵員工追求夢想，這個夢想可能是內部創業或深度旅遊，領導人如何鼓勵員工築夢成真？如何蓄積企業活力?
二、成功的企業必須兼顧組織獲利與員工的健康，如何鼓勵員工追求既環保又健康的休閒生活?
〈討論內容〉
人是組織中最有價值的資源，不但是構成組織的基本元素，也是組織中其他資源能否發揮其效益的原動力。為使員工的潛力發揮極致，人員的激勵是不可缺少的環節之一。
在一般情況下，激勵是將外界所施加的推動力或吸引力，轉化為自身動力，促進組織目標達成後，進而協助員工成就個人目標，築夢成真，但是要讓自我的夢想實現，必須注入生命的熱情與活力。
熱情活力 融入生活
影片裡，男主角遇到一位國小老師，老師問他：「你為什麼要騎單車環島? 」他答說：「有些事現在不做，要等到什麼時候? 」這句話，點醒了許多現代人，省思自己在工作之外，是否該為生活注入更多熱情與活力?
在企業組織中，如何讓員工將全部心力投入工作並實現個人的夢想，更是一門領導的藝術。
首先，領導者必須要了解公司員工內心的想法，建立起員工和領導者之間溝通的橋樑，排除人力開發的障礙：譬如薪資結構的不盡理想、年終考核的流於形式、用人制度的不夠靈活等，進而提升公司內部上下一心的強大凝聚力；其次，一間好公司必須要有良善的制度，讓員工擁有理想和抱負，工作內容的明確化與豐富化、有系統的輪調制度、工作熱忱的激勵、領導與溝通能力的再強化和組織文化的建構等等，都可以開發員工的潛力。
腦力激盪 實現理想
當然，公司內部也可以舉辦創意競賽，讓員工從個人的工作崗位上提出創意和理想，鼓勵他們踴躍尋找夢想，繼而提供資源鼓勵員工加以實現，以找回員工的熱情與活力。
這種做法其實就是公司和員工共同進行一場腦力激盪，用夢想與創意，改革企業組織內部的運作流程，以符合現代組織強調永續發展以及蓄積企業活力的理念。
成功的企業必須兼顧組織的獲利與員工的健康，其中員工的健康又包含了身體狀態與心理層面，如何讓員工適度紓壓，是現代管理者的挑戰。
國際企業間對「員工健康管理為企業風險管理之一部分」的新意識日益提高，2006年底台灣愛普生科技主辦，以提倡全民體育運動、促進正當休閒與培養團隊互助合作的員工健康活動，吸引台灣十餘家業界共襄盛舉，展現了企業對員工健康休閒的重視。
壓力管理 (stress management)的概念及技巧，更是企業不可忽視的課題。管理學者Gerard Hargreaves在1991年提出壓力管理的四個行動構面，包括改變壓力原因、培養應付技能、大腦運作及平衡生活。
改變壓力的方式，包括增加資源、規避壓力來源及重新整理自己的生活型態等。培養應付技能則是指設法培養一些技術，進行時間管理、有主見及提升溝通的技巧等。
安排休閒 紓解壓力
在大腦運作方面，個人的思考會給自己帶來許多壓力，認識自己的思維方式並分析負向思考所造成的傷害，可以減少帶給自己的壓力。最重要的是注重平衡生活，注意健康、居住環境、生活作息、安排適宜的休閒活動等，都有助於紓解壓力。
以新竹貨運為例，在營運長陳榮泉鐵腕執行，與勞安中心經理陳淑真熱忱推動下，成功打造出健康職場。短短一年即擺脫辛苦、骯髒、危險的三Ｋ形象，真正落實「有健康的員工才有健康的企業」目標。
新竹貨運一方面協助走在最前線的營業司機（SD，Sales Driver ），熟悉各種資訊系統、以笑容為客戶服務，並且要求嚴格稽查任何與香菸相關的產品，要求無煙服務環境。另與國民健康局、地方政府衛生局或附近醫院合作，經常舉辦體適能講座、癌症篩檢、健康講座等。
隨著健康休閒時代的來臨，員工深深體認到工作不再只是生活的唯一，追求工作與健康休閒生活的平衡，釋放工作壓力的管道，是一大關鍵。如同影片中的主角，以大學生的身分，騎著腳踏車環島，帶著簡單的行囊與一把大吉他，尋找生命中不同生活的感動，終於體會出另類人生思考的方式。
勇於突破 創造幸福
領導者鼓勵員工在工作之餘，追求健康休閒的自我，即是將生活中的體驗感受融入工作學習之中。具有效能的現代化領導者，應鼓勵員工勇於嘗試與突破，讓員工在工作之餘，參加不同的休閒活動，滿足人際關係，創造最大的幸福感，達到放鬆、健康、快樂與幸福的理想境界。
總之，一個人具有健康的身心，才能擁有成功的事業與幸福的人生。管理者除了要建立完善的制度外，必須鼓勵員工去實現夢想，找回熱情與活力，讓企業達成健康快樂(healthy & happy)的2H目標。
(作者世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，李毅志、曾繁浩整理，作者改寫)
【2008/01/20 經濟日報】
管理教室》善用社群力量 累積知識庫
【經濟日報╱林芬慧】
個案描述
「Yahoo!奇摩知識+」是一個提供知識問與答的平台。由網友提出任何問題，再由網友回答；原提問者可從數個網友的回答中，選擇一個最適用的解答。
這個平台2004年11月創立以來到2007年底，已累積1000萬條知識。藉由網友和社群的力量，原本隱藏在個人手中的知識，轉化成文字敘述，由此平台呈現並儲存，再透過知識分享機制，輔以搜尋技術，讓大眾將自己的經驗、知識、心得數位化，並分享給他人，豐富搜尋引擎的資料。
韓國引進 創造人氣
知識+的網站概念最早是由韓國Yahoo!團隊建立。為衝高網站人氣，2004年初，Yahoo!奇摩特別引進來台。初期，許多人抱持著異樣的眼光，現在證實，「知識+」不只是Yahoo!奇摩的一個衝高點閱率的利器，也獲得2005年網路「金手指網路廣告獎－最佳社群創造獎」。
Yahoo!奇摩利用搜尋功能，將「知識+」的問題及答案放入搜尋結果中，一方面增加搜尋內容的多樣化，同時也為「知識+」打響名聲，吸收龐大的網路社群。這項知識互動服務，無形中提高網路使用者的忠誠度，也讓Yahoo!奇摩點閱率大幅提昇；廣告收入跟著成長。
簡易平台 親和力高
「知識+」沒有技術門檻，只要會上網、打字即可使用，它創立的本意是讓人們的隱性知識呈現在網路上，尤其是沒有意願或沒有能力製作網頁的族群。「知識+」的行銷主管曾經表示，它的介面是針對台灣網友設計，但和Yahoo!奇摩的其他服務很像，都是希望網友一用就能上手。Yahoo!在其他國家也設立了類似的服務，例如美國便稱為Yahoo! Answers ，網站的介面和台灣的完全不同。
鼓勵網友 分享貢獻
在經營上，「知識+」採取「等級高手」的榮譽制度，知識等級愈高，表示在此平台貢獻愈多，其功能權限亦不同。「知識+」設計了一套知識點數的累積方式，以吸引網友進站貢獻知識。
知識點數純粹是一種榮譽的表徵，不能移轉或買賣，沒有經濟的實值利益。亂發問的提問者或是不負責任亂貼解答的回答者，點數會被倒扣。目的在於鼓勵網友正面積極參與，避免不負責任的發言及內容。
某些網友偏愛提出假正經、真搞怪的內容。卻有網友特別喜歡這樣的風格；2005年「知識+」出現了一位"Kuso"名人－手槍伯，其行徑被視為破壞，帳號及發表內容屢屢被刪除，卻仍在網路上一再被轉載、轉寄，引起眾多網友注意；甚至還有「手槍伯迷」，特別來信詢問：「如何發問才可讓手槍伯回答？」。國內已有出版社將這位搞怪手槍伯發表的問題及回答集結成冊，出版專書，甚至成為前幾名的暢銷書。
專家評論》創造網路核心能力 與獲利模式
Yahoo!奇摩的「知識+」，創立三年來已累積1000萬條知識，成為台灣第一大知識網站。許多學生也利用這個網站來找作業的答案。龐大的資料庫，加上使用者習慣建立，大家持續問新的問題及回覆答案，只會讓知識 像滾雪球一菱，越滾越大。
搜尋引擎+知識分享
知識+所提供的知識建構平台，與一般使用搜尋器獲取知識是完全不一樣的設計概念。搜尋引擎所能找到的知識，是呈現在網頁的資料，前提是這樣的資訊已經存在於某個網頁中。而在網路的茫茫大海中，英語仍是網頁或網站的主流，藉由搜尋器所找出來的相關網頁，以英語為多。對於弱勢的語言來說，通常其科技發展和經濟實力，也是居於弱勢，網頁數量也少。這些語言的使用者，要藉由搜尋器尋找其語言的知識，機會相對少。
近年來，許多不同的網路軟體，提供完全沒有程式能力的網友交流和活動，例如「部落格」（blog）、交友網站或語音影像交流網等，網路資訊愈加多元豐富，透過搜尋引擎，可以找到更多不同類型的資料，進而促成各式各樣的網路社群；網站的內容不再完全由網站經營者提供，網友或社群也成為建構網站內容的貢獻者。
網友問答建立知識庫
知識+藉由網路社群的使用，以「問」、「答」來建構網站知識內容。只要網友會打字，就可輕鬆發問，選答案，甚至學生也可將作業問題貼上，以獲得網友的回應和解答。這樣的知識建構平台，對於科技力弱小的國家或語系，若需要特定的文化、風俗或是地方性知識的人，是最方便的選擇。
此外，例如某人的配偶或是父母親等親屬關係，除非是名人，曾被媒體記錄或報導，網路搜尋器無法找到這樣的關連性，也可能讀了數十個網頁還是沒有答案。知識 的平台，則可藉由問答得到答案，只要有網友願意回答，就可能產生有效的答案。
多元服務衝網站黏度
在Web 1.0的時代，網站經營者必須自行建置網站的內容；在Web 2.0的時代，則要藉由網友和社群的力量。快速建立大型資料庫，主要有兩種方式：
（一）號召網路義工共同建置：例如資料量已超越大英百全書的「維基百科」Wikipedia，便由分佈在世界各處，使用各種不同語言的網路義工共同建置的廣大知識資料庫。或是由朱學恆發起的OOPS，號召全球華人共同上網翻譯美國麻省理工學院的開放式課程（MIT OpenCourse Ware，簡稱MI-TOCW）。
（二）以參與者架構設計網站：當網友使用網站所提供的服務時，便同時在建構網站的資料內容，例如部落格，或是「Yahoo!奇摩知識 」這樣的網站。
網路上各種型態的服務，多元、快速的提供出來，新設立的網站力求快速衝流量、衝會員數，已具規模的網站既要小心經營既有的社群，也要隨時擴充必要服務，以維持網站的黏度和新鮮度。兩者都要善用社群力量，提供更讓網友喜愛的服務，藉由網友和社群創造網路的核心能力和獲利模式。
「知識+」在短短三年間獲得上千萬的知識數量，雖然沒有營利，卻為Yahoo!奇摩帶來更高的網站流量，並且結合搜尋器和Yahoo!奇摩的其他服務，達成多種服務的綜效，也因此帶來更多廣告效益。
（作者是中山大學資管系教授）
【中山管理學院聲明】
中山管理教室為中山管理學院關懷本土產業經營而開拓的個案研究內容，之前討論的Kennex興衰個案，敘述「有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍」，來源乃中華民國工業總會產業透視專題的「體育用品產業透視」有關肯尼士的報導。頃獲肯尼士全球公司總經理姚鸛鳴指出，該公司於2002年經台中地方法院拍賣取得Kennex品牌，Kennex品牌已與羅光男先生無關。
【2008/01/20 經濟日報】
個案描述
「Yahoo!奇摩知識+」是一個提供知識問與答的平台。由網友提出任何問題，再由網友回答；原提問者可從數個網友的回答中，選擇一個最適用的解答。
這個平台2004年11月創立以來到2007年底，已累積1000萬條知識。藉由網友和社群的力量，原本隱藏在個人手中的知識，轉化成文字敘述，由此平台呈現並儲存，再透過知識分享機制，輔以搜尋技術，讓大眾將自己的經驗、知識、心得數位化，並分享給他人，豐富搜尋引擎的資料。
韓國引進 創造人氣
知識+的網站概念最早是由韓國Yahoo!團隊建立。為衝高網站人氣，2004年初，Yahoo!奇摩特別引進來台。初期，許多人抱持著異樣的眼光，現在證實，「知識+」不只是Yahoo!奇摩的一個衝高點閱率的利器，也獲得2005年網路「金手指網路廣告獎－最佳社群創造獎」。
Yahoo!奇摩利用搜尋功能，將「知識+」的問題及答案放入搜尋結果中，一方面增加搜尋內容的多樣化，同時也為「知識+」打響名聲，吸收龐大的網路社群。這項知識互動服務，無形中提高網路使用者的忠誠度，也讓Yahoo!奇摩點閱率大幅提昇；廣告收入跟著成長。
簡易平台 親和力高
「知識+」沒有技術門檻，只要會上網、打字即可使用，它創立的本意是讓人們的隱性知識呈現在網路上，尤其是沒有意願或沒有能力製作網頁的族群。「知識+」的行銷主管曾經表示，它的介面是針對台灣網友設計，但和Yahoo!奇摩的其他服務很像，都是希望網友一用就能上手。Yahoo!在其他國家也設立了類似的服務，例如美國便稱為Yahoo! Answers ，網站的介面和台灣的完全不同。
鼓勵網友 分享貢獻
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某些網友偏愛提出假正經、真搞怪的內容。卻有網友特別喜歡這樣的風格；2005年「知識+」出現了一位"Kuso"名人－手槍伯，其行徑被視為破壞，帳號及發表內容屢屢被刪除，卻仍在網路上一再被轉載、轉寄，引起眾多網友注意；甚至還有「手槍伯迷」，特別來信詢問：「如何發問才可讓手槍伯回答？」。國內已有出版社將這位搞怪手槍伯發表的問題及回答集結成冊，出版專書，甚至成為前幾名的暢銷書。
專家評論》創造網路核心能力 與獲利模式
Yahoo!奇摩的「知識+」，創立三年來已累積1000萬條知識，成為台灣第一大知識網站。許多學生也利用這個網站來找作業的答案。龐大的資料庫，加上使用者習慣建立，大家持續問新的問題及回覆答案，只會讓知識 像滾雪球一菱，越滾越大。
搜尋引擎+知識分享
知識+所提供的知識建構平台，與一般使用搜尋器獲取知識是完全不一樣的設計概念。搜尋引擎所能找到的知識，是呈現在網頁的資料，前提是這樣的資訊已經存在於某個網頁中。而在網路的茫茫大海中，英語仍是網頁或網站的主流，藉由搜尋器所找出來的相關網頁，以英語為多。對於弱勢的語言來說，通常其科技發展和經濟實力，也是居於弱勢，網頁數量也少。這些語言的使用者，要藉由搜尋器尋找其語言的知識，機會相對少。
近年來，許多不同的網路軟體，提供完全沒有程式能力的網友交流和活動，例如「部落格」（blog）、交友網站或語音影像交流網等，網路資訊愈加多元豐富，透過搜尋引擎，可以找到更多不同類型的資料，進而促成各式各樣的網路社群；網站的內容不再完全由網站經營者提供，網友或社群也成為建構網站內容的貢獻者。
網友問答建立知識庫
知識+藉由網路社群的使用，以「問」、「答」來建構網站知識內容。只要網友會打字，就可輕鬆發問，選答案，甚至學生也可將作業問題貼上，以獲得網友的回應和解答。這樣的知識建構平台，對於科技力弱小的國家或語系，若需要特定的文化、風俗或是地方性知識的人，是最方便的選擇。
此外，例如某人的配偶或是父母親等親屬關係，除非是名人，曾被媒體記錄或報導，網路搜尋器無法找到這樣的關連性，也可能讀了數十個網頁還是沒有答案。知識 的平台，則可藉由問答得到答案，只要有網友願意回答，就可能產生有效的答案。
多元服務衝網站黏度
在Web 1.0的時代，網站經營者必須自行建置網站的內容；在Web 2.0的時代，則要藉由網友和社群的力量。快速建立大型資料庫，主要有兩種方式：
（一）號召網路義工共同建置：例如資料量已超越大英百全書的「維基百科」Wikipedia，便由分佈在世界各處，使用各種不同語言的網路義工共同建置的廣大知識資料庫。或是由朱學恆發起的OOPS，號召全球華人共同上網翻譯美國麻省理工學院的開放式課程（MIT OpenCourse Ware，簡稱MI-TOCW）。
（二）以參與者架構設計網站：當網友使用網站所提供的服務時，便同時在建構網站的資料內容，例如部落格，或是「Yahoo!奇摩知識 」這樣的網站。
網路上各種型態的服務，多元、快速的提供出來，新設立的網站力求快速衝流量、衝會員數，已具規模的網站既要小心經營既有的社群，也要隨時擴充必要服務，以維持網站的黏度和新鮮度。兩者都要善用社群力量，提供更讓網友喜愛的服務，藉由網友和社群創造網路的核心能力和獲利模式。
「知識+」在短短三年間獲得上千萬的知識數量，雖然沒有營利，卻為Yahoo!奇摩帶來更高的網站流量，並且結合搜尋器和Yahoo!奇摩的其他服務，達成多種服務的綜效，也因此帶來更多廣告效益。
（作者是中山大學資管系教授）
【中山管理學院聲明】
中山管理教室為中山管理學院關懷本土產業經營而開拓的個案研究內容，之前討論的Kennex興衰個案，敘述「有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍」，來源乃中華民國工業總會產業透視專題的「體育用品產業透視」有關肯尼士的報導。頃獲肯尼士全球公司總經理姚鸛鳴指出，該公司於2002年經台中地方法院拍賣取得Kennex品牌，Kennex品牌已與羅光男先生無關。
【2008/01/20 經濟日報】
志同道合 CPC WAY
【經濟日報╱張寶誠專欄】
若將CPC WAY精煉為一段文字來加以詮釋，即是：CPC為致力於企業生產力（Productivity）提升，促使顧客成功（Customers’success），組織效率（Efficiency）講精實（Lean）合理，組織效能（Effectiveness）論價值學習（Learn），積極開創學習的文化；秉持一貫創新（Innovation）求勝、追求卓越（Excellence）的理念，以當責（Accountability）為所有同仁共同的承諾（Commitment）。
並在全流程e化的工作環境中，發揮專業（Professional）與團隊合作（Team work）的精神，根本建立紀律的文化；讓對的人「做對的事，並把對的事做對、做好（Do the right things right）」，最終落實績效的文化；對內本於互愛（Love）塑造職場家庭化氛圍；對外綻放熱情（Passion）以造福社區、回饋鄉里，實現社會責任（Social Responsibility）；寓樂趣於工作，植喜悅於生活，既熱愛工作也享受生活（enjoy life）。
為契合CPC WAY的核心價值，我們更將八大發展策略再次精煉為：創新思維行動化（創新Innovation）、資訊應用專業化（專業Professional）、組織運作精實化（精實Lean ）、標竿實務卓越化（學習Learn）、經管服務先進化（創新Innovation）、知識能量資產化（專業Professional）、服務範疇高值化（精實Lean）、核心職能學習化（學習Learn）。
為了讓同仁時時將CPC WAY銘記在心，融入思維，內化為生活，我們淬煉出CPC WAY的重要關鍵字，包括：
一個承諾：當責。
二個追求：追求精實合理、追求價值學習。
三個文化：學習的文化、紀律的文化、績效的文化。
四個思維：合理化、團隊化、價值化、家庭化。
五個理念：創新、專業、當責、精實、學習。
六層意涵：企業生產力、顧客成功、核心價值、工作方法、生活方式、社會責任。
七個概念：三個文化＋四個思維。
八大策略：（IPLL）的平方。
九大基石：一個基石策略＋八大策略。
十個關鍵字：創新、當責、專業、精實、學習、團隊合作、讓對的人「做對的事，並把對的事做對做好」、互愛、熱情、社會責任。
因為志同道合，所以能攜手同心，自今以後，CPC WAY不但是CPC的每一份子需遵守與落實的承諾，更是打造及實踐CPC希望藍圖的依歸。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2008/01/20 經濟日報】
若將CPC WAY精煉為一段文字來加以詮釋，即是：CPC為致力於企業生產力（Productivity）提升，促使顧客成功（Customers’success），組織效率（Efficiency）講精實（Lean）合理，組織效能（Effectiveness）論價值學習（Learn），積極開創學習的文化；秉持一貫創新（Innovation）求勝、追求卓越（Excellence）的理念，以當責（Accountability）為所有同仁共同的承諾（Commitment）。
並在全流程e化的工作環境中，發揮專業（Professional）與團隊合作（Team work）的精神，根本建立紀律的文化；讓對的人「做對的事，並把對的事做對、做好（Do the right things right）」，最終落實績效的文化；對內本於互愛（Love）塑造職場家庭化氛圍；對外綻放熱情（Passion）以造福社區、回饋鄉里，實現社會責任（Social Responsibility）；寓樂趣於工作，植喜悅於生活，既熱愛工作也享受生活（enjoy life）。
為契合CPC WAY的核心價值，我們更將八大發展策略再次精煉為：創新思維行動化（創新Innovation）、資訊應用專業化（專業Professional）、組織運作精實化（精實Lean ）、標竿實務卓越化（學習Learn）、經管服務先進化（創新Innovation）、知識能量資產化（專業Professional）、服務範疇高值化（精實Lean）、核心職能學習化（學習Learn）。
為了讓同仁時時將CPC WAY銘記在心，融入思維，內化為生活，我們淬煉出CPC WAY的重要關鍵字，包括：
一個承諾：當責。
二個追求：追求精實合理、追求價值學習。
三個文化：學習的文化、紀律的文化、績效的文化。
四個思維：合理化、團隊化、價值化、家庭化。
五個理念：創新、專業、當責、精實、學習。
六層意涵：企業生產力、顧客成功、核心價值、工作方法、生活方式、社會責任。
七個概念：三個文化＋四個思維。
八大策略：（IPLL）的平方。
九大基石：一個基石策略＋八大策略。
十個關鍵字：創新、當責、專業、精實、學習、團隊合作、讓對的人「做對的事，並把對的事做對做好」、互愛、熱情、社會責任。
因為志同道合，所以能攜手同心，自今以後，CPC WAY不但是CPC的每一份子需遵守與落實的承諾，更是打造及實踐CPC希望藍圖的依歸。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2008/01/20 經濟日報】
充電站》有效打擊拖字訣
【經濟日報╱本報訊】
你已經設定了事情的輕重緩急，擬定完成任務的計畫和時間表，還有什麼因素會讓你無法全力衝刺？最常見的就是︰
完美主義：工作已經夠好了，但你怎樣都停不下來。
拖延：老是把重要的任務和活動往後延。
你可能花了太長的時間琢磨某個專案，或一再拖延，不論是哪一種情形，都會浪費時間。也有可能是準時完成任務，到頭來還是錯過了最後期限。完美主義是一道很細膩的障礙︰你很努力，而且做得很好，可是不管怎麼樣，你就是不滿意，而且不斷地調整。
以下三個簡單問題，有助於檢核工作處理是否傾向過度完美主義：
1.這作工作的報酬是否值得你花那麼多力氣？
2.是不是有更簡單或更省時的方法？
3.是否忽略了其他計畫，只為了把這個案子做到「完美」？
如果每一個答案都是肯定的，或許代表你在這個案子上所費的力氣，已超過真正需要或值得花費的力氣了。
在所有的問題當中，拖拖拉拉是最大的陷阱。道理誰都知道，但還是會不斷地陷入這個陷阱，浪費時間和精力。以下兩個方式可克服拖延的習慣：
瑞士乳酪法：覺得工作過於複雜，或耗費太多時間，先不要逼迫自己直接投入工作，可以先處理一些與主要專案有關，但可以迅速完成的簡單工作，接下來再處理其他相關的工作。這就好比在乳酪上戳洞一樣，洞鑽得愈多，你對專案的參與程度就愈高，專案被完成的比例就愈大。
嬰兒跨步法：將龐雜的任務分解成一連串可以輕易解決的工作，這樣的解構方式需要周詳的規劃，但有相當不錯的成效。
可在行事曆上進行規劃，從截止日期往前推，列出該處理的細項工作。在每個步驟完成之後，不妨為自己安排一些小小的獎勵，這樣一來，專案執行就更容易、也更有成效。
（本文摘自中國生產力中心出版《3天速成！時間管理》）
【2008/01/20 經濟日報】
你已經設定了事情的輕重緩急，擬定完成任務的計畫和時間表，還有什麼因素會讓你無法全力衝刺？最常見的就是︰
完美主義：工作已經夠好了，但你怎樣都停不下來。
拖延：老是把重要的任務和活動往後延。
你可能花了太長的時間琢磨某個專案，或一再拖延，不論是哪一種情形，都會浪費時間。也有可能是準時完成任務，到頭來還是錯過了最後期限。完美主義是一道很細膩的障礙︰你很努力，而且做得很好，可是不管怎麼樣，你就是不滿意，而且不斷地調整。
以下三個簡單問題，有助於檢核工作處理是否傾向過度完美主義：
1.這作工作的報酬是否值得你花那麼多力氣？
2.是不是有更簡單或更省時的方法？
3.是否忽略了其他計畫，只為了把這個案子做到「完美」？
如果每一個答案都是肯定的，或許代表你在這個案子上所費的力氣，已超過真正需要或值得花費的力氣了。
在所有的問題當中，拖拖拉拉是最大的陷阱。道理誰都知道，但還是會不斷地陷入這個陷阱，浪費時間和精力。以下兩個方式可克服拖延的習慣：
瑞士乳酪法：覺得工作過於複雜，或耗費太多時間，先不要逼迫自己直接投入工作，可以先處理一些與主要專案有關，但可以迅速完成的簡單工作，接下來再處理其他相關的工作。這就好比在乳酪上戳洞一樣，洞鑽得愈多，你對專案的參與程度就愈高，專案被完成的比例就愈大。
嬰兒跨步法：將龐雜的任務分解成一連串可以輕易解決的工作，這樣的解構方式需要周詳的規劃，但有相當不錯的成效。
可在行事曆上進行規劃，從截止日期往前推，列出該處理的細項工作。在每個步驟完成之後，不妨為自己安排一些小小的獎勵，這樣一來，專案執行就更容易、也更有成效。
（本文摘自中國生產力中心出版《3天速成！時間管理》）
【2008/01/20 經濟日報】
掃除四大路障 績效領先
【經濟日報╱呂玉娟】
從主管到員工，每個人都要追逐自己設定或組織要求的目標與績效，而一天就只有24小時，要讓生活與工作游刃有餘，就必須學會以最少時間創造最高效益的方法與技巧。
時間不夠用，事情做不完，有時並不是你不懂得設定優先順序及分辨輕重緩急，只是工作流程中一些被忽略的小事，成為阻礙工作效率的路障。
路障一：雜亂的辦公桌與檔案
根據《華爾街日報》報導，美國企業主管因為辦公桌與檔案雜亂無章，資料未擺在正確的位置，每天平均要浪費一小時來尋找所需的資訊，這代表一年就浪費六周的時間。
另一項調查顯示，上班族每周浪費三小時在尋找「不見」的物品。物品不會憑空消失，只是不知道放到哪裡了。工作空間的整理，對工作效能有很大的影響，工作空間必須盡量靠近共事者或所需資源，以便隨時溝通，或方便拿取資料，使用過後，也要確實物歸原處。一旦養成好習慣，即使是小小動作，效率也能大大加分。
路障二：文具物品用時方恨少
急著裝訂報告，訂書針卻沒有了；急著列印文件，紙張卻用完了。這種小事累積起來，不但浪費時間，還會讓人抓狂。平時就將文具用品擺放在固定地點，不但存取方便，更可以節省翻找的時間。此外，隨時掌握物品的存量，適時補充，避免在分秒必爭的關鍵時刻，還得將時間消耗在文具用品尋找與補充上。
路障三：擾人的電話
電話便利了人與人之間的溝通，但也可能變成效率殺手。事實上，多數電話耗費的時間，都比真正需要的時間更長，要提升工作效能，必須避免耗費過多時間在不重要的電話交談上。
要提高電話溝通的效率，可以掌握以下技巧：
1.開場白問候精簡，迅速進入正題。
2.事先寫下談話主題，避免離題；主控談話內容與節奏。
3.桌上擺放時鐘提醒時間，避免話匣子一打開就停不了。
4.挑選對方較不忙的時候打電話，減少等待時間；如果對方是「長舌族」，就要挑選對方最忙的時間，以求速戰速決。
5.運用來電顯示功能，進行電話過濾，避免無謂的干擾；輸入常用電話，使用記憶撥號，按一個鍵即可撥出，節省尋找號碼及撥號的時間。
路障四：塞爆的電子郵件信箱
電子郵件信箱動不動就塞爆，休幾天假就累積數百封e-mail，讓人不知從何看起，已有不少人覺得e-mail的發明真是個詛咒。
管理e-mail有下列撇步：
1.善用刪除鍵，刪除任何明顯的垃圾郵件，連開都不必開。
2.不必把e-mail信箱告訴每一個人，選擇對象告知。
3.不要用e-mail來回應需要一連串往返通訊的事，這種事以電話或當面說更有效率。
4.發信時主旨欄要明確、引人注意，才不會被當成垃圾郵件處理。
5.定時檢視信箱，不必一收到信立刻打開，或者看了內容就立即處理，如果整天老想著檢查電子郵件，可能會打斷工作的流程與思路。
6.如果不想讓笑話之類的郵件擠爆信箱，可以態度堅決地表明拒絕此類信件，尤其「轉寄給幾十位好朋友，否則會有噩運」之類危言聳聽的信件。
時間管理很重要，但也別忘了隨時清除影響工作效率的路障，更能創造事半功倍的高績效。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
從主管到員工，每個人都要追逐自己設定或組織要求的目標與績效，而一天就只有24小時，要讓生活與工作游刃有餘，就必須學會以最少時間創造最高效益的方法與技巧。
時間不夠用，事情做不完，有時並不是你不懂得設定優先順序及分辨輕重緩急，只是工作流程中一些被忽略的小事，成為阻礙工作效率的路障。
路障一：雜亂的辦公桌與檔案
根據《華爾街日報》報導，美國企業主管因為辦公桌與檔案雜亂無章，資料未擺在正確的位置，每天平均要浪費一小時來尋找所需的資訊，這代表一年就浪費六周的時間。
另一項調查顯示，上班族每周浪費三小時在尋找「不見」的物品。物品不會憑空消失，只是不知道放到哪裡了。工作空間的整理，對工作效能有很大的影響，工作空間必須盡量靠近共事者或所需資源，以便隨時溝通，或方便拿取資料，使用過後，也要確實物歸原處。一旦養成好習慣，即使是小小動作，效率也能大大加分。
路障二：文具物品用時方恨少
急著裝訂報告，訂書針卻沒有了；急著列印文件，紙張卻用完了。這種小事累積起來，不但浪費時間，還會讓人抓狂。平時就將文具用品擺放在固定地點，不但存取方便，更可以節省翻找的時間。此外，隨時掌握物品的存量，適時補充，避免在分秒必爭的關鍵時刻，還得將時間消耗在文具用品尋找與補充上。
路障三：擾人的電話
電話便利了人與人之間的溝通，但也可能變成效率殺手。事實上，多數電話耗費的時間，都比真正需要的時間更長，要提升工作效能，必須避免耗費過多時間在不重要的電話交談上。
要提高電話溝通的效率，可以掌握以下技巧：
1.開場白問候精簡，迅速進入正題。
2.事先寫下談話主題，避免離題；主控談話內容與節奏。
3.桌上擺放時鐘提醒時間，避免話匣子一打開就停不了。
4.挑選對方較不忙的時候打電話，減少等待時間；如果對方是「長舌族」，就要挑選對方最忙的時間，以求速戰速決。
5.運用來電顯示功能，進行電話過濾，避免無謂的干擾；輸入常用電話，使用記憶撥號，按一個鍵即可撥出，節省尋找號碼及撥號的時間。
路障四：塞爆的電子郵件信箱
電子郵件信箱動不動就塞爆，休幾天假就累積數百封e-mail，讓人不知從何看起，已有不少人覺得e-mail的發明真是個詛咒。
管理e-mail有下列撇步：
1.善用刪除鍵，刪除任何明顯的垃圾郵件，連開都不必開。
2.不必把e-mail信箱告訴每一個人，選擇對象告知。
3.不要用e-mail來回應需要一連串往返通訊的事，這種事以電話或當面說更有效率。
4.發信時主旨欄要明確、引人注意，才不會被當成垃圾郵件處理。
5.定時檢視信箱，不必一收到信立刻打開，或者看了內容就立即處理，如果整天老想著檢查電子郵件，可能會打斷工作的流程與思路。
6.如果不想讓笑話之類的郵件擠爆信箱，可以態度堅決地表明拒絕此類信件，尤其「轉寄給幾十位好朋友，否則會有噩運」之類危言聳聽的信件。
時間管理很重要，但也別忘了隨時清除影響工作效率的路障，更能創造事半功倍的高績效。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
做好時間管理 工作SO EASY
【經濟日報╱陳盈如】
你是不是常有這種感覺：明明已經很努力了，還是常被工作追著跑？加班成為家常便飯，為什麼事情還是一件接著一件來？即使已經完成了很多事，還是高興不起來，因為成就感早已被那些還沒完成的事情給淹沒了。
工作繁多，時間有限，要怎麼分配才能游刃有餘？中國生產力中心教育訓練特約講師田珈瑋指出，時間管理出問題，最常見的原因是未按事情的輕重緩急，事先排定優先順序，給予每一件事適當的時間，很多人將很多時間花在無意義或不重要的事情上，只留下少許時間給真正重要的事。
凡事未預排優先順序，就會有接二連三不相關的事陸續進來，占滿自己的時間表，慢慢影響了進度，最後發展成自己無法掌控及預料的結果。決定事情的處理順序及輕重緩急是有技巧的，而且非常重要。
技巧一：分辨輕重緩急
時間管理的第一步，是把每天要做的事情妥善分類，按照輕重緩急做出更細部的行動計畫。
第一類是「重要又緊急」的事。這些事情，第一時間必須完成，而且二話不說馬上要去做。
第二類是「重要卻不緊急」的事。平時要多注意這類事情，如果一再拖延，就會變成重要又緊急的事，應該擬定具體目標和化整為零的計畫，按時完成。久而久之，將會發現緊急而重要的事情愈來愈少，達到「凡事豫則立」的境界。
第三類是指「緊急但不重要」的事。通常是些臨時性、看起來似乎需要立刻採取行動的事情，可以先想想完成這些事項是否只是滿足別人的要求，能否加以婉拒，或利用工作空檔來完成即可。
第四類是「不緊急不重要」的事。不必多花精神體力，甚至可以託付別人完成。
技巧二：養成良好習慣
時間管理也是一種個人習慣的養成，先把一天要做的事，列出清單，並安排處理的順序，把類似的事情或順道可以完成的事情集中處理，在每項工作完成後要定時進行記錄和查閱，並花時間做明天和後天的工作計畫，以及訂定下個月的任務目標。如此，就可以兼顧事情的急迫性和長期性。有些事無法每天做，但可以每日、每周、每月做一次或兩次，雖然無法立即看到成效，但是長期下來卻能累積可觀的成果。
技巧三：有效的授權
時間管理效益不彰的原因之一，在於不懂得授權。許多主管抱怨時間不夠用，經常加班，還把工作帶回家，對於交代給他人做的事情總是不放心，要求部屬每件事情都向自己彙報，如此耗費心力又無法提升工作效率的情況屢見不鮮。田珈瑋強調，授權不是把自己不想做、不要做的工作丟出去，而是要用一種啟發性的觀點去引導員工，教授他們做事的技能，引導他們做得更快、更好，才能達到有效授權。
田珈瑋歸納出時間管理的幾點要訣：
1.設定優先順序，將工作按照急緩程度排列順序，優先處理緊急事件，可緩辦者， 等時間充裕時再處理。
2.將事情運用表格格式化，依先後順序分門別類處理。
3.面臨問題不拖延，避免堆積如山，徒增壓力。
4.不要只思考問題，不採取行動，儘快設法著手解決問題。
5.不是每件事都必須做，面對同時出現的問題，要有所取捨。
6.學會說「不」的藝術，不要過度承諾，適度拒絕他人的要求或請託。
7.多利用身邊的資源，共同協力完成會比單打獨鬥，來得快又好。
8.無法解決的問題，不要鑽牛角尖過度煩惱。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
你是不是常有這種感覺：明明已經很努力了，還是常被工作追著跑？加班成為家常便飯，為什麼事情還是一件接著一件來？即使已經完成了很多事，還是高興不起來，因為成就感早已被那些還沒完成的事情給淹沒了。
工作繁多，時間有限，要怎麼分配才能游刃有餘？中國生產力中心教育訓練特約講師田珈瑋指出，時間管理出問題，最常見的原因是未按事情的輕重緩急，事先排定優先順序，給予每一件事適當的時間，很多人將很多時間花在無意義或不重要的事情上，只留下少許時間給真正重要的事。
凡事未預排優先順序，就會有接二連三不相關的事陸續進來，占滿自己的時間表，慢慢影響了進度，最後發展成自己無法掌控及預料的結果。決定事情的處理順序及輕重緩急是有技巧的，而且非常重要。
技巧一：分辨輕重緩急
時間管理的第一步，是把每天要做的事情妥善分類，按照輕重緩急做出更細部的行動計畫。
第一類是「重要又緊急」的事。這些事情，第一時間必須完成，而且二話不說馬上要去做。
第二類是「重要卻不緊急」的事。平時要多注意這類事情，如果一再拖延，就會變成重要又緊急的事，應該擬定具體目標和化整為零的計畫，按時完成。久而久之，將會發現緊急而重要的事情愈來愈少，達到「凡事豫則立」的境界。
第三類是指「緊急但不重要」的事。通常是些臨時性、看起來似乎需要立刻採取行動的事情，可以先想想完成這些事項是否只是滿足別人的要求，能否加以婉拒，或利用工作空檔來完成即可。
第四類是「不緊急不重要」的事。不必多花精神體力，甚至可以託付別人完成。
技巧二：養成良好習慣
時間管理也是一種個人習慣的養成，先把一天要做的事，列出清單，並安排處理的順序，把類似的事情或順道可以完成的事情集中處理，在每項工作完成後要定時進行記錄和查閱，並花時間做明天和後天的工作計畫，以及訂定下個月的任務目標。如此，就可以兼顧事情的急迫性和長期性。有些事無法每天做，但可以每日、每周、每月做一次或兩次，雖然無法立即看到成效，但是長期下來卻能累積可觀的成果。
技巧三：有效的授權
時間管理效益不彰的原因之一，在於不懂得授權。許多主管抱怨時間不夠用，經常加班，還把工作帶回家，對於交代給他人做的事情總是不放心，要求部屬每件事情都向自己彙報，如此耗費心力又無法提升工作效率的情況屢見不鮮。田珈瑋強調，授權不是把自己不想做、不要做的工作丟出去，而是要用一種啟發性的觀點去引導員工，教授他們做事的技能，引導他們做得更快、更好，才能達到有效授權。
田珈瑋歸納出時間管理的幾點要訣：
1.設定優先順序，將工作按照急緩程度排列順序，優先處理緊急事件，可緩辦者， 等時間充裕時再處理。
2.將事情運用表格格式化，依先後順序分門別類處理。
3.面臨問題不拖延，避免堆積如山，徒增壓力。
4.不要只思考問題，不採取行動，儘快設法著手解決問題。
5.不是每件事都必須做，面對同時出現的問題，要有所取捨。
6.學會說「不」的藝術，不要過度承諾，適度拒絕他人的要求或請託。
7.多利用身邊的資源，共同協力完成會比單打獨鬥，來得快又好。
8.無法解決的問題，不要鑽牛角尖過度煩惱。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2008/01/20 經濟日報】
高階主管獲聘董事 成趨勢
【經濟日報╱吳國卿】
穆凱伊（Anne Mulcahy）1997年以全錄（Xerox）副總裁身份加入目標公司（Target）董事會時，曾引起眾人側目。當時，層級低於執行長的主管，很少獲聘出任其他上市公司的董事。她說：「我完全不合潮流。」
現在情勢已經改觀。穆凱伊當上全錄執行長，她的兩名副手則在別的公司擔任董事。不僅如此，在她任內，全錄董事會也聘請兩位別家公司的非執行長主管加入董事會，而且正物色第三位。她說，延攬這些人才「對全錄好處太多了」。
其他人似乎也同意這種看法。據人才招募業者史都華公司（Spencer Stuart）統計，標準普爾500指數成分股公司的新獨立董事中，有29%不是公司執行長，高於2001年時的18%。史都華美國董事會運作部主任道姆指出，這個趨勢還會持續，因為「董事會正多方尋求不同的人才」。
公司治理專家舉出助長這種趨勢的數個理由。其中之一是：執行長減少外務已漸成趨勢。據由大公司執行長組成的企業圓桌組織（Business Roundtable）統計，超過四分之一的執行長只擔任自家公司董事，而48%的執行長只兼任一個其他公司的董事。例如，也是花旗集團董事的穆凱伊，一年要推辭六個出任別家董事的邀聘。
另外，投資人的要求和沙賓法案的改革，也促使董事會延攬更多金融、法律和行銷專才出任獨立董事。而企圖心旺盛的高階主管，則視董事資歷為未來擔任執行長的磨鍊機會。穆凱伊說：「董事資歷是在別人的公司學習當領導人的實驗室。」
韋絲特（Mary West）2005年加入潘尼百貨董事會時，擔任卡夫食品（Kraft Foods）集團副總裁，她說：「董事席是擴展我視野的好方法。」45歲的韋絲特近日被任命為卡夫的行銷長，她說，她把從潘尼的品牌組合學到的教訓，融入卡夫的咖啡行銷中。此外，她對卡夫董事會的報告也變得更有選擇性，因為她現在更能了解董事會成員的觀點。
對忙碌的主管來說，平衡董事職責與每日繁重的工作是一大考驗。全錄財務長金默曼（Lawrence A. Zimmerman）擔任Brunswick公司的董事，去年他無法出席27%的董事會與委員會會議，因為他在2005年12月接受這項董事職務時，已來不及重新安排2006年的行程。
金默曼和全錄總裁本斯（Ursula Burns）各擔任兩家其他公司的董事。穆凱伊說，她要求兩位部屬把全錄的職責擺第一，如果有衝突時，儘量利用電話參與別家公司的董事會議。這三位全錄主管的助理每年9月集會一次，協調次年全錄的重要會議與主管參加別家公司董事會的行程。因此，金默曼2007年參加了所有Brunswick的董事會議。
另一個問題是，來自其他公司的財務、科技、行銷和法務部主管，參與董事會的決策，可能干擾管理部門的運作，引起主管抱怨。
梅耶絲（Michele Coleman Mayes）是Pitney Bowes公司法務長，在2004年出任剛公開上市的紐約保險業者Assurant公司董事職。她提議該公司加強倫理規範，並給董事會更大決定海外擴張的權力，結果遭到部分Assurant主管抗拒。她說：「他們想阻止我的一些構想。」
不過，梅耶絲的若干構想後來還是被採納。去年7月，美國證券管理委員會（SEC）宣布，經過對Assurant保險業務運作的調查後，準備對該公司五名高階主管提出民事控告。公司董事會隨即成立以梅耶絲為首的特別委員會，決定暫停其中三名主管行政職，並開革另外兩名。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/20 經濟日報】
穆凱伊（Anne Mulcahy）1997年以全錄（Xerox）副總裁身份加入目標公司（Target）董事會時，曾引起眾人側目。當時，層級低於執行長的主管，很少獲聘出任其他上市公司的董事。她說：「我完全不合潮流。」
現在情勢已經改觀。穆凱伊當上全錄執行長，她的兩名副手則在別的公司擔任董事。不僅如此，在她任內，全錄董事會也聘請兩位別家公司的非執行長主管加入董事會，而且正物色第三位。她說，延攬這些人才「對全錄好處太多了」。
其他人似乎也同意這種看法。據人才招募業者史都華公司（Spencer Stuart）統計，標準普爾500指數成分股公司的新獨立董事中，有29%不是公司執行長，高於2001年時的18%。史都華美國董事會運作部主任道姆指出，這個趨勢還會持續，因為「董事會正多方尋求不同的人才」。
公司治理專家舉出助長這種趨勢的數個理由。其中之一是：執行長減少外務已漸成趨勢。據由大公司執行長組成的企業圓桌組織（Business Roundtable）統計，超過四分之一的執行長只擔任自家公司董事，而48%的執行長只兼任一個其他公司的董事。例如，也是花旗集團董事的穆凱伊，一年要推辭六個出任別家董事的邀聘。
另外，投資人的要求和沙賓法案的改革，也促使董事會延攬更多金融、法律和行銷專才出任獨立董事。而企圖心旺盛的高階主管，則視董事資歷為未來擔任執行長的磨鍊機會。穆凱伊說：「董事資歷是在別人的公司學習當領導人的實驗室。」
韋絲特（Mary West）2005年加入潘尼百貨董事會時，擔任卡夫食品（Kraft Foods）集團副總裁，她說：「董事席是擴展我視野的好方法。」45歲的韋絲特近日被任命為卡夫的行銷長，她說，她把從潘尼的品牌組合學到的教訓，融入卡夫的咖啡行銷中。此外，她對卡夫董事會的報告也變得更有選擇性，因為她現在更能了解董事會成員的觀點。
對忙碌的主管來說，平衡董事職責與每日繁重的工作是一大考驗。全錄財務長金默曼（Lawrence A. Zimmerman）擔任Brunswick公司的董事，去年他無法出席27%的董事會與委員會會議，因為他在2005年12月接受這項董事職務時，已來不及重新安排2006年的行程。
金默曼和全錄總裁本斯（Ursula Burns）各擔任兩家其他公司的董事。穆凱伊說，她要求兩位部屬把全錄的職責擺第一，如果有衝突時，儘量利用電話參與別家公司的董事會議。這三位全錄主管的助理每年9月集會一次，協調次年全錄的重要會議與主管參加別家公司董事會的行程。因此，金默曼2007年參加了所有Brunswick的董事會議。
另一個問題是，來自其他公司的財務、科技、行銷和法務部主管，參與董事會的決策，可能干擾管理部門的運作，引起主管抱怨。
梅耶絲（Michele Coleman Mayes）是Pitney Bowes公司法務長，在2004年出任剛公開上市的紐約保險業者Assurant公司董事職。她提議該公司加強倫理規範，並給董事會更大決定海外擴張的權力，結果遭到部分Assurant主管抗拒。她說：「他們想阻止我的一些構想。」
不過，梅耶絲的若干構想後來還是被採納。去年7月，美國證券管理委員會（SEC）宣布，經過對Assurant保險業務運作的調查後，準備對該公司五名高階主管提出民事控告。公司董事會隨即成立以梅耶絲為首的特別委員會，決定暫停其中三名主管行政職，並開革另外兩名。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/20 經濟日報】
培養接班人 從五步驟著手
【經濟日報╱陳家齊】
企業面對的全球化競爭日益激烈，企業規模擴大，使接班人的培養更形重要，企業董事會必須及早準備培養企業接班人的計畫，而尋找接班人有其理想流程，以下是五項重要作法：
一、從內培養、選拔人才：
從公司內部培養接班人是最佳途徑，因此必須及早準備。針對公司最上三層的管理人選，都必須建立培植計畫。每年評估這些主管的需求，訓練他們承擔更大的管理責任。
在執行長預定離職的四年前，就得開始培養接班人，選出數個可能的繼承人選，及早訓練，不要只有一名候選人。董事會要透過正式會議與非正式的聚餐場合，詢問候選人的意見，評估他們與同僚的關係。
二、為執行長突然離職作準備：
每年都要詢問現任執行長，如果他離職，可能的繼任者是誰。如果沒有合適人選，隨時準備把資深、有經驗的高階主管提任為臨時執行長，確保公司運作。
三、以執行長所需的品格，評估繼任者的潛力：
通常繼任者原先只擔任部門主管，沒有機會代表整個公司對外打交道，不曾擬定整體經營戰略，或獨自下重大決策。而這些都是執行長必備的能力。
在尋找理想人選時，董事會要注意能夠傾聽、不會打斷他人講話的主管。研究他們的家庭與私生活狀況，從中評估他們的操守、穩定性以及承受壓力的能力。
四、空降執行長必須三思：
理想上，企業內部的培植計畫可以孕育出新任執行長。但在公司面臨重大變革時，引進外來人才有時更能帶領公司改革。
但延攬外人出任執行長，經常會誘發高階主管整批離職。為了減少這種衝擊，最好事先在高階人才庫中經常引進外來人才，不要等執行長離職後才向外找人。
五、審慎使用獵人頭公司的服務：
尋找接班人最好由董事會自己來，一旦被迫請獵人頭公司代勞，也不要把整個求才過程都丟給他們處理。擬出詳細的執行長需求，因為人力諮詢公司最多只能達到這些要求。引用業界的標準，訂出實際的評估基準，讓人力公司有所依循。
（取材自美國商業周刊）
【2008/01/20 經濟日報】
企業面對的全球化競爭日益激烈，企業規模擴大，使接班人的培養更形重要，企業董事會必須及早準備培養企業接班人的計畫，而尋找接班人有其理想流程，以下是五項重要作法：
一、從內培養、選拔人才：
從公司內部培養接班人是最佳途徑，因此必須及早準備。針對公司最上三層的管理人選，都必須建立培植計畫。每年評估這些主管的需求，訓練他們承擔更大的管理責任。
在執行長預定離職的四年前，就得開始培養接班人，選出數個可能的繼承人選，及早訓練，不要只有一名候選人。董事會要透過正式會議與非正式的聚餐場合，詢問候選人的意見，評估他們與同僚的關係。
二、為執行長突然離職作準備：
每年都要詢問現任執行長，如果他離職，可能的繼任者是誰。如果沒有合適人選，隨時準備把資深、有經驗的高階主管提任為臨時執行長，確保公司運作。
三、以執行長所需的品格，評估繼任者的潛力：
通常繼任者原先只擔任部門主管，沒有機會代表整個公司對外打交道，不曾擬定整體經營戰略，或獨自下重大決策。而這些都是執行長必備的能力。
在尋找理想人選時，董事會要注意能夠傾聽、不會打斷他人講話的主管。研究他們的家庭與私生活狀況，從中評估他們的操守、穩定性以及承受壓力的能力。
四、空降執行長必須三思：
理想上，企業內部的培植計畫可以孕育出新任執行長。但在公司面臨重大變革時，引進外來人才有時更能帶領公司改革。
但延攬外人出任執行長，經常會誘發高階主管整批離職。為了減少這種衝擊，最好事先在高階人才庫中經常引進外來人才，不要等執行長離職後才向外找人。
五、審慎使用獵人頭公司的服務：
尋找接班人最好由董事會自己來，一旦被迫請獵人頭公司代勞，也不要把整個求才過程都丟給他們處理。擬出詳細的執行長需求，因為人力諮詢公司最多只能達到這些要求。引用業界的標準，訂出實際的評估基準，讓人力公司有所依循。
（取材自美國商業周刊）
【2008/01/20 經濟日報】
麥當勞複製星巴克 風險高
【經濟日報╱湯淑君】
星巴克稱霸高檔咖啡零售市場多年，但美國連鎖速食業龍頭麥當勞希望打破這種局面。
麥當勞計劃今年在全美總計1.4萬家門市設置咖啡吧，並請咖啡師在現場調配拿鐵、卡布奇諾等口味的咖啡，複製星巴克咖啡秀體驗的味道濃厚。
此舉讓星巴克備感威脅，星巴克甚至請創辦人舒茲回鍋重掌執行長兵符，嚴陣以待。但觀察家認為，麥當勞採取的策略風險很高，萬一操作不當，反而可能弄巧成拙。
評論家達南（Chris Dannen）就在Fast Company雜誌的部落格上撰文直言，麥當勞的策略謬誤，注定失敗。他寫道：「麥當勞想摧毀西雅圖超級品牌，卻可能被自己的攻勢弄得殘廢。」
達南說，麥當勞固然擁有堅強的品牌實力，但若想如法炮製星巴克的策略，「可能疏遠顧客、弄混菜單，並自掘資金黑洞」。
達南預言麥當勞的計畫必敗，原因很簡單：「漢堡和薯條是配冷飲吃的。這種習慣會持續下去。」
他指出，麥當勞以前也拿披薩做過實驗，但結果「慘不忍睹」。由此推論，他認為麥當勞在店內擺設咖啡吧，也可能面臨同樣的下場。
（取材自紐約時報）
【2008/01/20 經濟日報】
星巴克稱霸高檔咖啡零售市場多年，但美國連鎖速食業龍頭麥當勞希望打破這種局面。
麥當勞計劃今年在全美總計1.4萬家門市設置咖啡吧，並請咖啡師在現場調配拿鐵、卡布奇諾等口味的咖啡，複製星巴克咖啡秀體驗的味道濃厚。
此舉讓星巴克備感威脅，星巴克甚至請創辦人舒茲回鍋重掌執行長兵符，嚴陣以待。但觀察家認為，麥當勞採取的策略風險很高，萬一操作不當，反而可能弄巧成拙。
評論家達南（Chris Dannen）就在Fast Company雜誌的部落格上撰文直言，麥當勞的策略謬誤，注定失敗。他寫道：「麥當勞想摧毀西雅圖超級品牌，卻可能被自己的攻勢弄得殘廢。」
達南說，麥當勞固然擁有堅強的品牌實力，但若想如法炮製星巴克的策略，「可能疏遠顧客、弄混菜單，並自掘資金黑洞」。
達南預言麥當勞的計畫必敗，原因很簡單：「漢堡和薯條是配冷飲吃的。這種習慣會持續下去。」
他指出，麥當勞以前也拿披薩做過實驗，但結果「慘不忍睹」。由此推論，他認為麥當勞在店內擺設咖啡吧，也可能面臨同樣的下場。
（取材自紐約時報）
【2008/01/20 經濟日報】
回鍋CEO內外挑戰 星巴克力圖重燃咖啡熱情
【經濟日報╱陳家齊】
星巴克咖啡（Starbucks）成功改變美國人喝咖啡的習慣，以標準化的制式流程，把高價咖啡的服務體驗迅速複製到逾1.5萬家店面。而現在，星巴克卻可能正在品嚐自己因此種下的苦果。
在股價一年跌掉近一半的情況下，星巴克創辦人兼董事長舒茲（Howard Schultz）本月初回鍋擔任執行長，他早在去年就警告，星巴克的咖啡變成標準規格 的「商品」，不但失去獨特吸引力，還很容易被其他新進競爭者複製。
兩家紐約星巴克店面的一天，可以說明這個「商品化」的狀況。一家星巴克的店面黑板上，手寫粉筆字寫著：「今天就試試無糖糖漿吧」，咖啡師向顧客推薦大杯低糖拿鐵。而在三個街區外的星巴克，大杯低糖拿鐵也是黑板上推薦的「本日咖啡」。
這些黑板字內容，與主廚們的「特別」推薦，全都是當天星巴克總部發送到1萬多家美國分店的統一指令。以這種方式，星巴克從1990年一個只有84家分店的小連鎖店，急速擴張至目前的規模，幾乎每天開張五家新店。在舒茲回鍋前，星巴克的目標是未來四年還要再開1萬家分店。
隨著美國經濟走緩，投資者懷疑美國人是否還會繼續毫不在意地暢飲每杯3、4美元的咖啡。農產品原物料價格急速飆漲，加上美國咖啡市場出現飽和跡象，麥當勞等新進對手強力競爭，使星巴克腹背受敵。星巴克必須吸收高漲的食品原料成本，否則值此美國經濟走緩之際，像是星巴克最近兩度調高價格的措施，等於把顧客送到對手門前。
重整旗鼓 避免韻味流失
除了舒茲7日重掌執行長職務，星巴克11日還公布高層人事的大幅變動，顯示舒茲推動改革的決心。舒茲認為星巴克失去企業精神，提供的咖啡「文化體驗」在急速擴張中稀釋走味。換句話說，舒茲著眼的是星巴克的內部問題。
以咖啡機為例，星巴克為了統一規格、提高送咖啡的速度，把原本古意盎然的義式人工咖啡機，換成全自動的咖啡機。這讓星巴克員工看來僅是操作機器的咖啡工人，而非星巴克刻意想營造的咖啡藝匠。咖啡快速上桌了，但「咖啡體驗」的韻味流失。
特殊臂章 獎勵優質員工
曾在星巴克擔任實習咖啡師的富蘭克爾，在他的書「敲打收銀機」（Punching In）中描述，他在一片混亂的情況下匆促接受訓練，根本沒時間閱讀那些總公司的「精神指令」。到最後，這些「咖啡師」僅僅只是把各種配料「草草混合」，就做成一杯貴死人的飲料。
舒茲不見得會同意富蘭克爾的講法，但他明顯對把咖啡變成流水線商品的傾向感到焦慮，使他在回任執行長時，開頭就談這個問題。星巴克已經推出一些措施提升員工的咖啡素養，這包括「咖啡護照」，讓員工免費品嚐各種咖啡，以及給服務應對得體的員工特殊臂章。
投資人看來似乎相信，舒茲的個人魅力可以扭轉這個「商品化」的內部問題。但他要面對更多的外部挑戰：麥當勞正在各分店加設咖啡區，提供該公司史上最多樣化的咖啡菜單。Dunkin’Donuts甜甜圈連鎖店也在賣咖啡。475家分店的Caribou咖啡、160家分店的Peet's咖啡茶飲，都是規模較小但威脅十足的競爭者。在星巴克的40多個海外市場，甚至還有像台灣7-11這種廉價店頭現煮咖啡來搶生意。
舒茲目前先以降低展店速度的方式，加強星巴克的核心能力。然而，想把一個在北美有10,600家分店的連鎖集團，改造出新鮮、獨特的風貌已非易事；星巴克的員工絕大多數都是計時打工者，想讓他們都燃起和舒茲一樣的咖啡熱情，更是一項艱鉅挑戰。
（綜合外電）
【2008/01/20 經濟日報】
星巴克咖啡（Starbucks）成功改變美國人喝咖啡的習慣，以標準化的制式流程，把高價咖啡的服務體驗迅速複製到逾1.5萬家店面。而現在，星巴克卻可能正在品嚐自己因此種下的苦果。
在股價一年跌掉近一半的情況下，星巴克創辦人兼董事長舒茲（Howard Schultz）本月初回鍋擔任執行長，他早在去年就警告，星巴克的咖啡變成標準規格 的「商品」，不但失去獨特吸引力，還很容易被其他新進競爭者複製。
兩家紐約星巴克店面的一天，可以說明這個「商品化」的狀況。一家星巴克的店面黑板上，手寫粉筆字寫著：「今天就試試無糖糖漿吧」，咖啡師向顧客推薦大杯低糖拿鐵。而在三個街區外的星巴克，大杯低糖拿鐵也是黑板上推薦的「本日咖啡」。
這些黑板字內容，與主廚們的「特別」推薦，全都是當天星巴克總部發送到1萬多家美國分店的統一指令。以這種方式，星巴克從1990年一個只有84家分店的小連鎖店，急速擴張至目前的規模，幾乎每天開張五家新店。在舒茲回鍋前，星巴克的目標是未來四年還要再開1萬家分店。
隨著美國經濟走緩，投資者懷疑美國人是否還會繼續毫不在意地暢飲每杯3、4美元的咖啡。農產品原物料價格急速飆漲，加上美國咖啡市場出現飽和跡象，麥當勞等新進對手強力競爭，使星巴克腹背受敵。星巴克必須吸收高漲的食品原料成本，否則值此美國經濟走緩之際，像是星巴克最近兩度調高價格的措施，等於把顧客送到對手門前。
重整旗鼓 避免韻味流失
除了舒茲7日重掌執行長職務，星巴克11日還公布高層人事的大幅變動，顯示舒茲推動改革的決心。舒茲認為星巴克失去企業精神，提供的咖啡「文化體驗」在急速擴張中稀釋走味。換句話說，舒茲著眼的是星巴克的內部問題。
以咖啡機為例，星巴克為了統一規格、提高送咖啡的速度，把原本古意盎然的義式人工咖啡機，換成全自動的咖啡機。這讓星巴克員工看來僅是操作機器的咖啡工人，而非星巴克刻意想營造的咖啡藝匠。咖啡快速上桌了，但「咖啡體驗」的韻味流失。
特殊臂章 獎勵優質員工
曾在星巴克擔任實習咖啡師的富蘭克爾，在他的書「敲打收銀機」（Punching In）中描述，他在一片混亂的情況下匆促接受訓練，根本沒時間閱讀那些總公司的「精神指令」。到最後，這些「咖啡師」僅僅只是把各種配料「草草混合」，就做成一杯貴死人的飲料。
舒茲不見得會同意富蘭克爾的講法，但他明顯對把咖啡變成流水線商品的傾向感到焦慮，使他在回任執行長時，開頭就談這個問題。星巴克已經推出一些措施提升員工的咖啡素養，這包括「咖啡護照」，讓員工免費品嚐各種咖啡，以及給服務應對得體的員工特殊臂章。
投資人看來似乎相信，舒茲的個人魅力可以扭轉這個「商品化」的內部問題。但他要面對更多的外部挑戰：麥當勞正在各分店加設咖啡區，提供該公司史上最多樣化的咖啡菜單。Dunkin’Donuts甜甜圈連鎖店也在賣咖啡。475家分店的Caribou咖啡、160家分店的Peet's咖啡茶飲，都是規模較小但威脅十足的競爭者。在星巴克的40多個海外市場，甚至還有像台灣7-11這種廉價店頭現煮咖啡來搶生意。
舒茲目前先以降低展店速度的方式，加強星巴克的核心能力。然而，想把一個在北美有10,600家分店的連鎖集團，改造出新鮮、獨特的風貌已非易事；星巴克的員工絕大多數都是計時打工者，想讓他們都燃起和舒茲一樣的咖啡熱情，更是一項艱鉅挑戰。
（綜合外電）
【2008/01/20 經濟日報】
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