行銷焦點》廣告與新聞的行銷分際

【經濟日報／林育新】 消費者時代來臨，主控權移到消費者手上。在媒體數位化之後，消費者可以選擇自己想要的視聽內容，不著痕跡傳遞產品訊息的置入性行銷，將是廣告人發揮創意的新平台。不過，如何巧妙連結「廣告」與「內容」，考驗廣告人的智慧。 近年來，置入性行銷大行其道。電影「ET」中小外星人愛吃的某廠牌巧克力；「007」電影中男主角詹姆士龐德戴的名表，開的高級跑車；「流星花園」周邊產品熱賣等，都是眾所皆知的例子。不過，廠商運用置入性行銷似已走火入魔，招致節目廣告化、廣告節目化，甚至新聞廣告化，內容可信度大降，有欺騙消費者之嫌的批評。 一般人只要發現：「原來我剛才看的節目，介紹的產品是廣告呀。」馬上會對該產品產生負面印象，間接的殺傷力遠比傳統廣告大。國際廣告協會台北分會理事長蘇雄說：「這就是台灣畸型的發展。」 日前，台灣廣告主協會邀請產官學界，探討置入性行銷如何在「廣告」與「內容」之間取得完美連結。 未來打算成立一家置入性行銷公司的蘇雄指出，置入性行銷藉由產品和內容巧妙搭配，自然地將商品訊息、品牌、企業形象等滲透到消費者心裡。「要注意的是，內容過度商業化，反而會降低品質，造成反效果。」身為廣告主代表的台新銀行行銷傳播處副總經理黃逸甫也強調，置入性行銷要用得巧，首先要注意消費者的感受。 政大廣告系教授鄭自隆表示：「新聞要維持中立，不是用來當成價碼販售的。」他說，新聞媒體應該秉持道德公正、客觀立場陳述新聞事件。但太多業界人士，只求眼前的利益，以強迫、侵犯性的方式剝奪閱聽者的權利。 蘇雄直接點名台灣廣告主要負責，因為他們太強調數字、結果了，逼得公關、媒體購買商為了搶客戶不擇手段。國家通訊傳播委員會委員劉幼琍指出，根據該委員會統計，去年因為節目廣告化而開罰的案件就高達394件，罰鍰超過1億元。 凱絡媒體執行副總經理張正宜強調，新聞不應廣告化，以免有損新聞專業，並瓦解新聞倫理。一旦新聞廣告化，記者便成為被動的執行者，委託者決定新聞切入的面向，也可要求改稿、審核。 先擎公關總經理歐玫瑛感嘆，這種只要有錢就可以買新聞、節目的亂象，扼殺公關人員的創意。 鄭自隆預測置入性行銷會成為廣告行銷的主流，政府有必要立法規範，保護弱勢團體，畢竟，不是每個消費者都有自主判斷能力。 【2006/11/02 經濟日報】

IBM知識大學》營運策略差異化 賽局常勝軍

【經濟日報／童至祥】 善用每個創造營收的機會，並透過與客戶互動，建構差異化特色，才能在電信業勝出… 全球行動通信市場目前面對兩個課題：一是業者的傳統核心業務———語音服務，雖是主要營收來源，但市場已飽和，成長空間有限；二是數據服務占營收比重雖不高，卻成長潛力十足。 就語音服務來說，在行動電話費率較高的市場，業者可透過降低費率拉攏新客戶，或搶食固網業者的市場，以刺激本身的語音服務營收成長。但在美國市場，由於行動電話費率早已和固網電話費率不相上下，降低費率對於營收貢獻有限。因此，在行動電話用戶數增加之際，電信服務公司為了避免平均用戶貢獻度下降，語音業務的成長關鍵在於爭取「高話務量」的客戶。 精準區隔客層與訴求策略 換句話說，電信業者應運用更精準的客層區隔及訴求策略，專注於提升客戶的差異化體驗，從競爭者手中搶走貢獻度較大的高話務量客戶群。 至於數據服務市場，可從消費與企業數據服務兩方面來觀察。在企業數據應用方面，雖然未來市場規模比消費端數據市場小，但仍有成長空間。值得注意的是，以往電信業者所提供的企業解決方案是標準化的套裝組合，在企業需求驅動下，已逐漸轉為依據不同產業特質開發的專屬方案。 因此，行動通訊服務業者應該尋求具備專精產業知識和經驗的事業夥伴，共同開發各種量身定做的解決方案，並研擬一套合理的利潤分配共享機制。 根據2004年初Ovum市調公司公布的研究報告，目前占行動電話服務業者總營收20%的消費型數據服務，其中85%到90%來自簡訊服務；簡訊的普及和易於操作，促成消費端數據服務的成長。但由於手機功能快速擴充，運算能力不斷加強，電信業與消費性電子業已有匯流的趨勢，各式各樣的數據通訊應用將持續推陳出新。 例如摩托羅拉手機內建Apple軟體，讓用戶可播放從iTune付費下載的音樂；日本NTT DoCoMo率先推出「錢包手機」，運用智慧晶片，儲存用戶資料及現金，取代鈔票、信用卡、身分證及車票。 在跨產業數位匯流的競爭態勢下，行動電信服務業者要創造更高的營收，必須善用電信基礎設施，架構一個通用平台，讓手持裝置製造商或是相關應用服務開發商等策略夥伴，在平台上開發各種通訊應用，如隨選視訊、線上遊戲、行動理財或其他行動加值服務，方便用戶使用各種數據服務。 規劃良好的通路平台 透過開放的平台，電信業者不需要獨自投注鉅資，滿足消費者需要的各種服務，而是規劃一個良好的通路平台，邀請策略夥伴共同提供服務，創造更多可能性，縮短新產品及服務推出的時間及成本。 要達到上述目標，行動通訊服務業者必須具備下列關鍵能力。 產品組合快速推陳出新，並具備獲利能力：為吸引並留住高貢獻度的客戶，業者必須針對鎖定的客層，迅速推出具獲利能力的創新產品與服務；透過流程管理，在產品生命周期內創造效率。也要強化夥伴關係管理，善用各策略夥伴的獨特能力，以保有市場領導地位，並建立平台管理，用槓桿原理來分配資源。 將「以客戶為中心」的服務，提升為「差異化的客服體驗」：成功的跨業匯流通訊服務，必須針對不同客層的用戶提供差異化的服務體驗，多管道的自助式客戶服務、精準的分析能力、客服績效追蹤及彈性計費，是關鍵所在。 例如美國Sprint電信公司為了協助客戶服務流程轉型，2004年與IBM簽約，包括客服中心委外、網路系統建置與流程委外等。Sprint希望以最佳的客層區隔、自助式客戶服務等有效客服，增加顧客滿意度，並預估在三年內節省約5.5億美元客服成本。 善用新世代網路，滿足新世代需求：隨著無線及網路科技進步，消費者需求更趨多元，如使用手機傳送多媒體檔案、上網等，因此，必須把產品服務的平台轉換到以IP為基礎的新世代網路上，才能有彈性地滿足快速變化的客戶需求。 找出隱藏在企業管理流程的資源：多數電信公司歷經整合、併購，卻不見得將重複的商業流程去蕪存菁。業者應重新審視本身的作業流程，將人力資源、財務及資訊管理等，與提供差異化電信匯流服務無直接關聯的商業流程委外，把撙節下來的資源，投注於前三項能力。 具備隨需應變的關鍵能力 行動通訊服務業的未來充滿挑戰，例如WiMAX高速無線傳輸技術的崛起、網路電話的風行，帶來愈來愈多的語音服務替代方案，讓行動電話服務業者疲於應付。唯有具備以上四項隨需應變的關鍵能力，善用每一個可以創造營收的機會時，並透過與客戶的每次互動，創造與競爭對手的差異化特色，才能在電信業的賽局中成為常勝軍。 （作者是台灣IBM公司總經理） 【2006/10/26 經濟日報】

新書快遞》今天，就過你想要的生活

作者：史帝芬．夏畢洛（Stephen Shapiro） 出版：梅霖文化 從小師長就教導我們，想要出人頭地，必須訂定目標，努力去達成。但是在我們一心一意執著於想去的地方時，卻忘了享受眼前的現狀。我們犧牲今天，期待更美好的未來現身，到頭來卻發現事業有成，很少能使我們發自內心展顏歡笑。作者提出另一套哲學──不需要依賴目標和詳細的計畫，我們可以現在就過著不同凡響的生活。為每一刻而活，跟著自己的激情走，就可以開創成功的人生。 作者雖然事業有成，仍然感慨不易獲得個人滿足。他希望跳脫追求目標之苦，找到方法，讓人生真的心滿意足。因此，他在90天內，開車走過1.2萬哩，訪問各行各業150位特立獨行之士，學習他們如何過滿足又快樂的生活。這趟行程，他發現了八個生活祕方，可以擺脫目標造成的經常性壓力。 祕方一：看羅盤，不看地圖 經由自己的經驗、技能，以及價值，找到熱情。把這些東西當做羅盤，選定人生要走的方向，但不要確定明確的目的地。不必為你的人生畫好一張地圖。相反的，任令它翻滾起落，與時俱進。 祕方二：相信你絕對不會迷路 人生並沒有正確或錯誤的決定。那只是決定而已。而且，人生並沒有所謂的失敗，只有成長的機會。走進彎路並沒有什麼不好。看起來好像錯誤的每一次轉彎，其實是學習和嘗試新經驗的好機會。 祕方三：機會經常敲門，只是有時敲得很輕 時時留意有沒有新機會以出乎意料的方式蹦出。心無雜念，擴大注意焦點，允許隱微的訊息現身。有些最好的機會，往往出現在不可能的地方。 祕方四：知足惜福 深刻體會自己今天所在的位置，以及自己是什麼樣的人。不要冀求人生的份外之物，要懂得惜福，珍惜眼前已有的東西。 祕方五：尋找冒險 過著不同尋常生活的人，經驗通常十分廣泛。只要有機會，他們就會到新的地方旅行、調換工作（或職位）、嘗試新的嗜好，並且像探險家那樣思考。多樣化的經驗，可以豐富世界觀。 祕方六：成為吸引人的磁石 持續不斷培養新的人際關係，爭取別人的支持和情誼。認識新朋友，建立起關係之後，必須盡力往前推進更多步。 祕方七：擁抱極限 我們都是凡人。因此，會試著隱藏一些陰暗面，不想讓別人知道。其實，不必抗拒、避開或者否認這些極限，反而應該擁抱它們，將它們視為力量的來源。 祕方八：不忮不求 訂定傳統的目標之後，你會希望結果圓滿、順利、成功。你會在心理上和情緒上捲入結果裡面。至於渴望，你是全心全力投入於當下，但以超然物外的態度面對結果。這種心態會讓你擁有強有力的心境，精神百倍。 【2006/11/04 經濟日報】

好書導讀》把限制當成挑戰

【經濟日報／邱文仁】 書名：妳，別想在我背後耍賤！ 作者：萳‧慕尼(Nan Mooney) 出版：三采文化 身為資訊科技產業的女性主管，又在人力資源行業待八年，我可以說相當了解，目前的台灣職場仍然以「男性遊戲規則」在運作。不過，從國外書籍得知，這是一種全球性的現象。 女性想要出人頭地，除了必須打破「男性思維運作的限制」外，也必須經過「陰性競爭」的考驗。所謂「陰性競爭」，就是「女性之間的角力」。由於兩者難度都頗高，因此「女性主管」目前仍是職場「少數民族」。 不過，我認為女性上班族與其責怪社會的既定現實，不如學習打破限制、突破困難，把「限制及困難」視為一種挑戰。以下是我的建議： 確定企圖心：為自己定下什麼職場目標，往往就會決定你的成就。想在職場上有一番成績，那就別害怕組織給你的限制及同儕帶來的壓力。如果妳有很強的企圖心，就要做好準備。除了專業能力外，還要具備抗壓力、溝通能力等「基本技能」。 敢於突破限制：儘早了解要突破的限制在哪裡？學習克服它！在男性居多的職場，女性的意見往往會被淹沒，成為「沒有聲音的人」。女性應該堅信，自己絕對有發表意見的權利。事前充分準備，有條理地陳述意見，並且言之有物，自然能表現出權威感，獲得他人的肯定。 面對陰性競爭：其實，同性之間，不一定是敵人。而且「同性之間的互助」，往往可以成就更大的事業舞台。不過，「互助」的要素，是彼此的尊重及共同成長。以我自己的經驗來說，願意分享成果及舞台給他人，收穫一定會更多。如何獲得「同性之間的互助」？這是有技巧可以學習的。 本書很深刻地剖析職場女性的人際關係、競爭與合作，以及需要突破的種種限制，並給予實用建議，是一本很好看的職場教戰書籍。 我建議有心在職場上出人頭地的妳，透過閱讀本書及思考，學習把職場障礙視為挑戰，並突破它！那妳終究會度過「職場的黑暗隧道」，品嚐成功的甜美果實。 （作者是104人力銀行行銷總監，本文是推薦序） 【2006/11/04 經濟日報】

新書快遞》孫子兵法與競爭優勢

作者：李建中、虞孝成
出版：交大出版社
縱橫古今，最有影響力的作戰寶典「孫子兵法」，該如何運用到現今詭譎多變的商戰中，導引企業創造競爭優勢呢？
本書結合陸軍上將李建中40餘年的戰略經驗、交通大學科技管理研究所教授虞孝成多年的企業實務與專業知識，費時三年多完成。無論組織或個人，都可透過深入淺出的文字論述、詳細清楚的表格分析，將戰場實用理則吸收消化成為本能，用以創造與發揮個人或團體的競爭優勢。【2006/11/04 經濟日報】

好書導讀》蘋果的滋味

書名：蘋果模式--全世界都讚嘆的創新管理學 作者：傑弗瑞．庫魯聖(Jeffrey L. Cruikshank) 出版：麥格羅．希爾 矽谷之所以為矽谷，是由很多的時代先驅因緣際會，一波接一波後浪推前浪，共同形塑出來的。從40年代的HP、60年代的英特爾、80年代的蘋果、90年代的Yahoo，到21世紀的Google，以及環繞在他們周邊、不那麼有名的科技公司、創投業者、中介者、律師、會計師等。 這些領導公司創造了科技典範、創新產品、經營模式，寫下各年代新興主流產業的故事。這個人傑地靈科技聖地的決策風範、開放態度、工作與生活風格、人才交鋒與相惜，以及多元文化融合，經過勾勒刻畫後，也有助於矽谷文化風貌的成形。但整個矽谷的風味，基本上是由上述幾家公司所界定與發揚光大的，而蘋果的大起大落，更為矽谷傳奇添加不少辛辣的味道。 作者從80年代初開始深入探索蘋果每一時期開發的產品和當時的競爭情勢、軟硬體的搭配與選擇、組織的運作，以及主導者的作為與決策，為研發管理、創新管理和新產品開發提供很好的參考。 討論的產品從LISA、麥金塔、Powerbook、iMac，一直到iPod，透過這些產品的開發歷程，詳細描述蘋果如何從早期的成功轉為失敗，以至喬布斯被迫出走，後來又重掌兵符。對喬布斯個人及公司的轉變，有很深的著墨，也是組織變革的參考案例。 但同樣重要的是，貫穿這20年的蘋果核心價值（包括產品至上、顧客至上、突破行銷模式），以及堅持的創新精神。 蘋果和喬布斯當然也犯過很多錯誤，例如和微軟交手，從供應商逐漸轉變為競爭對手。早期的成功或許讓喬布斯意氣風發、過分自信。他一直認為微軟是沒有品味的公司，即使他所堅持的品味曾讓自己吃盡苦頭。不過喬布斯眼光獨到，他的洞見力在個人電腦業沒有人可以望其項背。 但有時公司的技術與產品跟不上他的概念，或者不夠堅持，而使公司的營運起起伏伏。 作者旁徵博引故事細節，刻畫深入，不像有些公司傳記隱惡揚善，對企業主歌功頌德。本書描述公司產品開發不順利的過程較多，更切實地還原現場，反映當時的實際運轉，讓讀者瞭解創新的歷程是多麼的曲折，非一蹴可幾，要從多少失敗中學習，才有甜美的果實。 也因為如此，本書咀嚼起來酸甜苦辣五味雜陳，總結來說，這是蘋果的產品開發，以及員工、領導人、客戶、投資人對蘋果又愛又恨錯綜關係所譜出的交響史詩，會有點沈重嚴肅，但若想真正瞭解蘋果的味道，最好還是跟隨作者進入這趟旅程。 （作者是政大科管所所長， 本文是推薦序） 【2006/11/04 經濟日報】

先讀為快》不撿千元大鈔的人 會成功

書名：千萬別撿千元大鈔 作者：安田佳生 出版：圓神 眼前掉落一張千元大鈔，你會馬上衝過去撿起來？還是有些在意但路不拾遺？或者是不以為意的瀟灑走過？ 如果這是一塊錢，基本上可能沒人會撿。就算是五塊或十塊錢的銅板，會撿的人可能也不多。然而，換做「鈔票」可就另當別論。只是撿了這千元大鈔，難道就真的「賺到了」嗎？ 撿一塊錢 吃虧還是賺？ 過去我曾用消耗卡路里的角度來強調「撿一塊錢會吃虧」。看見一塊錢之後，走過去，蹲下來，放進口袋裡。這一連串的動作所需的卡路里，相當於一塊錢以上，因此撿一塊錢會吃虧。 可是，我並非因為會消耗卡路里，才希望你「不要撿千元大鈔」。那到底原因何在呢？ 因為撿千元大鈔時往下望的視線，將導致你看不見其他東西。最好的證據就是，成功致富的人都不會撿千元大鈔。不，應該說是不撿千元大鈔的人才會成功。 成功者不撿千元大鈔的理由，是因為他們的眼光，早就放在比千元大鈔更有價值的東西上。而撿千元大鈔的人，動機則在於撿了千元大鈔就賺到了的既定觀念。因為他們將千元和零元比較，決定撿與不撿。　　 可是，假設千元大鈔旁掉了一張萬元大鈔，你會撿那一張？貪心的人可能會回答說兩邊都撿，但如果只能撿其中一張，還有人會撿千元鈔票嗎？撿千元鈔票的人一定是個怪人。 只見小利 卻忽略珍寶 只不過在現實生活或職場上卻有很多這樣的怪人。這些人拘泥於千元大鈔，反而忽略了掉在一旁更有價值的東西。 據說相撲師父常用「土俵自有黃金屋」這句話來激勵弟子發憤練習，事實上，世間寶山無所不在，只是大多數的人都沒有拾寶的意願，因為寶物看起來跟一般石塊沒兩樣。 乍看之下可能是石塊，但經過研磨之後，卻可能是閃閃發光的晶鑽原石。換個說法，這個寶石就是我們習以為常的風景與日常生活中「有價值的資訊」。有價值的資訊會刺激靈感，帶動新商機或自我成長，成果之大，實非千元鈔票所能比擬。 然而要掌握成果，就必須捨棄眼前的千元大鈔。只要能以更遠大的目光放眼展望世界，將自己的眼界提升到以億元為單位的高標準，千元鈔票自然就會從眼界消失。 愛因斯坦說過：「所謂常識，不過是18歲以前的偏見罷了。」 眼光放遠 收穫更豐富 當然，捨棄自己堅信不移的常識與價值觀，的確需要極大的勇氣，尤其年歲越長就越難。 然而，成長就是變化。而變化，除了「捨棄」之外別無其他。 正如蜻蜓要能飛，必須先捨棄在水蠆（蜻蜓幼蟲）狀態時擁有的「游泳」能力。 我自從25歲創設公司之後，已過了15個年頭，其間甚至經歷過看不到一個月後，不！甚至一個禮拜之後會如何的痛苦時代。 回首想想，在公司即將倒閉，不斷在黑暗中徘徊的時候，我有意識或無意識之間所做的，就是「捨棄」這件事。 我開始捨棄自己挑選並習以為常的衣著，換穿別人為我挑選的時尚西裝，捨棄我擁有深厚情感的商標，以及「公司是自己私人所屬」的觀念。 在一次又一次無意識或迫於情勢，必須捨棄緊握在手中一個又一個的過去之間，我與公司一起成長了不少，一路走到今天。 你能捨棄幾個自己內在的「常識」以及掉落眼前的「千元大鈔」嗎？ 若這本書的一些章節能為您帶來一個新的契機，我將深感萬幸。 （本文為前言） 【2006/11/04 經濟日報】

領導智慧》無聲勝有聲的領導藝術

【經濟日報／羅耀宗】 2001年5月1日，就在雅虎公司虧損累累之際，新董事長兼執行長席梅爾（Terry Semel）走馬上任。 六個月默不作聲的執行長 但是整整六個月的時間內，他大多默不作聲，前後才公開發表談話三次。關於他打算如何挽救這家公司，頂多只提出一些曖昧不明的想法。不少觀察家因此懷疑雅虎是不是選錯了人。 這一年年中，人力資源副總裁薩田到任，上班的第一周，他問身邊的人：「我該做的第一件事是什麼？」幾乎每個人的答案都相同：「我們必須知道泰利在想什麼。得等他宣布計畫，告訴我們做什麼事。」 夏去秋來，到了10月，「我們還在等，」華爾街上的股票分析師說。席梅爾「對華爾街講的話不夠多、不夠詳細。竟然還沒有揭露2002年及以後的完整策略」。 有一次，薩田和席梅爾見面，告訴他別人的想法。她說：「每個人都在等他做重大的宣示。他們認為他的腳步不夠快。」席梅爾卻答說，他不在意別人說些什麼。在他和團隊擬妥計畫之前，不會宣布任何事情。 大半年的時間內，席梅爾經常把各業務單位主管叫來，美其名為開會，其實是找機會掂量他的領導團隊，並且廣聽建言。2001年11月15日，雅虎終於宣布復甦計畫，許多批評席梅爾的人，改口表示改革大計的籌謀和執行得花時間，很難說做就做。在席梅爾銳意改革之下，雅虎脫胎換骨，展開一段新生的旅程。 談起企業領導人，你會想到誰？像奇異公司前董事長兼執行長威爾許那種一根腸子通到底、有話直說的人？哈佛商學院企業倫理教授巴德洛克（Joseph L. Badaracco, Jr.）卻表示，真正的領導人會用各式各樣的方法解決難題，但更常見到他們不動聲色地捲起袖子幹活。 靜靜傾聽 然後做成決定 無聲的領導人？聽起來不是很矛盾？一點也不。著有《默默領導》（Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing）一書的巴德洛克說，用謙卑自制的態度、不屈不撓的精神，處理特別棘手問題的經理人，其實比想像中還多。他還強調有，「無聲」並不是「有聲」的相反詞。 所以他在接受《哈佛商學院實用知識》訪問時說：「你可以在許多偉大的英雄式領導人背後，發現他們悶不吭聲、耐性十足地做了很多事情。」巴德洛克懷疑，威爾許在職場生涯參加的無數次會議，不可能每一次都上演「威爾許一人秀」。他應該也會聽取在場每一個人的談話，然後宣布應該怎麼做才正確，接著激勵大家同心協心達成。 威爾許在他所著《致勝》一書的確提到：「你可以從任何地方廣徵意見──而且應該洗耳恭聽每個角落裡的聰明人怎麼說。」 席梅爾從五光十色的好萊塢到了雅虎之後，刻意保持低姿態，極力避開媒體的鎂光燈，很少接受報章雜誌記者採訪，尤其是凸顯個人題材的報導。 西北航空公司母公司NWA董事長魏爾森讚揚席梅爾是出色的領導人：「（他）靜靜地傾聽所有的觀點，然後做成決定。他不是那種敲鑼打鼓做事的人，卻贏得人們發自內心的尊重。」 曾經在草創時期資助雅虎的創業投資家李謝爾表示：「他不是那種猛拍胸脯，大言不慚說『我是救火隊』的人。他只顧全神貫注，默默埋首耕耘。」 無聲的領導，並不是現代的發明。老子早在西元前500年左右，就在《道德經》談到同樣的特質：「太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂：『我自然』。」 最佳領導 默默耕耘 意思是說：最好的統治者，百姓感覺不到他的存在。其次的統治者令百姓覺得可親而讚美他。再其次的統治者令百姓畏懼。更其次的統治者官逼民反，自取其辱。君王誠信不足，百姓不會信任他。英明的領導者優游自在，不輕易發號施令。等到功業建立，事情辦成，百姓都說，我們日出而作，日入而息，鑿井而飯，耕田而食，日子本來就是這麼過的（根本感覺不到英君的存在）。 在過度迷戀名流的文化中，每一個角落都有一個英雄。就像過去的軍事和政治英雄，我們也有無數的企業家明星。問題是，企業成功改造的故事，總是忽視「無聲的領導人」──在幕後默默耕耘的人。 這些無聲的領導人，不見得位居要津。正如巴德洛克說的：「不管組織內外，絕大多數困難、重要的人事問題，不是由高層某個人大手一揮就應聲而解。遠離注目焦點的人，小心謹慎、思慮周延、合理務實的努力，通常攸關重大。」簡單的說，是無聲的領導人，推動和改變這個世界。能說會道，並不等同於領導能力和成果。 （作者是自由撰稿人，個人網站「羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw/） 【2006/11/03 經濟日報】

上市櫃公司減資 故事才開始...

【經濟日報／徐谷楨】
台灣上市櫃公司高唱「減資進行曲」。8月，觀光股股王晶華現金減資72%；10月，凌陽減資50%；外資也猛點名光寶科、中華電等電子、電信業加入減資行列。
今年，台股企業掀起現金減資風潮，預期將延燒到明年，外資顯得「鼓聲隆隆」，但熟悉企業財務規畫的會計師透露：減資，故事才要開始。
多位會計師分析，公司辦理減資，有三種情況：賠錢、賺錢或企業進行分割。最常見的是賠錢的企業為彌補虧損、美化財報，先辦理減資，再增資引進新投資者。
股本縮小 財報會更好
反觀，若是獲利不錯的公司，由於手上現金多，但沒有投資效益，乾脆辦理現金減資，把錢還給股東，而且把股本「逆向」回歸給股東，會使股本縮小，提升每股盈餘，拉抬股價，相較於為彌補虧損而進行減資的公司，這種減資就像是股市的票房春藥。
最近手上錢滿為患的科技業，也準備加入減資行列，根據會計師歸納，賺錢的企業辦理現金減資有幾種原因：第一、股東須資金進行其他投資，這種情況例如富邦產險減資100億元，將錢還給母公司富邦金控；或者公司的資金太多，獲利穩定，且短期無投資計畫，主動把錢還股東，健康「瘦身」，這種情況例如晶華。
第二、企業股本擴充太快，但獲利成長速度已見趨緩，變成一隻「不會跳舞的大象」，因此大股東希望股本適度降低，提升每股報酬率。每股獲利提高將帶動股價上揚，最近外資倡議減資的觀點，像是光寶科、中華電信等都是被外資點名減資的族群。
減資也必須有其條件。會計師說，企業現金流量穩健，足以應付時才得以進行減資。
外資高喊減資，原因是他們認為企業價值被低估，公司手上現金又太多，股東拿到配發的新股「價值」有限。不如減資，還有機會改善每股盈餘，等到多頭來臨、股價翻揚，屆時有資金需求時，再辦理增資，可以募到的資金更多。
先減後增 營運有彈性
「現在退一步，未來可以進二、三步！」一位會計師如此形容。對於位居營運優勢的企業來說，因未來看好，減資其實在為將來保留彈性。
會計師進一步透露，不少企業在過去股價好時曾經辦理增資，例如以50元溢價發行新股，但現在減資卻只要退還股東每股10元面額，還有40元留在公司，所以對公司的現金部位影響有限，但對每股盈餘卻有立竿見影的效果，因此減資可說是不錯的財務操作。
企業因為過去景氣好，手上的現金愈抱愈多，但現在景氣平穩，看不到投資機會，公司的「銀彈」才顯得過剩。但這波減資風潮也並非完全「百利而無一害」，未來同類型產業很可能因為「比價」，產生減資的骨牌效應，「瘋狂減資」將是台灣資本市場未來值得密切關注的現象。
不過，會計師倒認為無須緊張，因為依過去經驗，每家公司減資都是大決策，通常經過深思熟慮，而是「看過去又看未來」後才提出的中長期的財務規畫；二來，上市公司永遠需錢，減資以後勢必將再增資。換言之，減資後，故事才要開始。
【2006/10/30 經濟日報】

美國子公司行為 台灣母公司要負責 (上)

【經濟日報／趙梅君】
在美國，如果法院認為母子公司在運作上實際是一個公司，可能會命母公司對子公司的行為負責。由於台灣尚無相同的概念，台灣企業主往往忽視在美的子公司被訴時，在台母公司也會被捲入跨國訴訟與面臨巨額賠償的風險。
公司法一般原則是，股東，不論是法人或自然人，對公司的責任以繳清其出資額為限，對於公司的債務均不必負責，此點美國與台灣並無差異。然而，美國法院為避免股東濫用公司的法定有限責任，藉由判決先例創設所謂的「揭穿公司面紗原則」，在某些特定情況下，法院會忽視公司獨立法人地位，而令隱身在公司面紗後的股東負起清償責任。
揭穿公司面紗原則
在美國，「揭穿公司面紗」原則不見於成文的公司法典；揭穿面紗與否，大多與個案中的事實高度相關。隨著判例累積，已可大致歸納出此原則的邏輯與應用。
美國法院動手揭穿面紗的第一個條件是，有詐欺、不實陳述，或者其它不法作為的存在。這是因為「揭穿公司面紗原則」是法院基於公平正義的理念，讓原告得以不受公司有限責任的限制，而直接向公司股東求償的一種手段。
此處所謂的「詐欺」，意義比法律一般的詐欺要廣泛：只要有足夠的證據證明，母公司設置子公司的目的，是利用子公司有限責任地位，以保護母公司免於債務或其它法律責任，那麼法院便可能據以揭穿面紗。而「不實陳述」，則是指子公司令債權人誤認其交易相對人是母公司。其它不法作為包括侵犯專利權、產品責任，違反證券交易法規，都是揭穿公司面紗的常見狀況。
母公司持有子公司的全部股權，或者子公司是閉鎖性公司，與母公司擁有共同的股東、高階主管或董事，通常是美國法院揭穿子公司面紗的第二個前提條件；若子公司是上市公司，股份在市場上自由交易且股權分散在不同股東手中，美國法院幾乎不會揭穿面紗。
是否逾越正常控制
接下來，美國法院審視的重點是，子公司是否只是母公司的變裝(alter ego)或工具(in-strumentality)。就此點，美國法院會考量母公司與子公司之間的關係，是否超越了可容許的「正常控制」。雖然母公司是子公司的唯一股東，有權指派子公司的董事會成員、訂立公司章程，但這些情況被美國法院視為母公司對子公司的「正常控制」，不足以構成揭穿面紗的理由。
美國法院會考量母公司介入子公司日常營運的幅度與方式。比如，子公司是否被母公司視為母公司企業組織內的一個部門？子公司的董事會或高階經理人是否直接聽命於母公司，為母公司的利益服務，而不行使獨立的政策判斷？母公司是否直接操作使用子公司名下的資產，如儀器、設備等？如果在上述的問題裡，大多數或全部的答案都是肯定的，那麼美國法院便有可能將子公司視為母公司的代理人或工具，揭穿子公司的面紗並要求母公司負責。
(作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見不代表事務所立場。本專欄周一刊登)
【2006/10/30 經濟日報】

減資拿回資金 股東課稅較少

【經濟日報／徐谷楨】
企業現金減資，為哪樁？跟「稅」，大有關係。會計師分析，當公司的現金部位很多，股東又有資金需求時，以公司辦理減資方式拿回資金，要繳的稅最少。
資誠會計師事務所稅務部會計師郭宗銘表示，如果公司的錢過剩，股東也有資金需求，想要把錢拿回去，有兩種方式，第一種是等盈餘分配，但這對股東來說有課稅問題。
第二種則是，按面額和持股比率進行現金減資，視同股東把原始出資額拿回去，所以沒有課稅的問題。但前提是，減資後不能低於規定的資本額門檻。
依照財政部在1997年發布解釋函令，股票發行公司因為辦理減資，而以現金收回股票（包括原始現金認股、盈餘轉增資以及資本公積轉增資配發的股票），如經查明這些股票是在收回後辦理註銷而不再轉讓，非屬證券交易所得稅條例所稱的「有價證券買賣行為」，因此不會發生課徵證券交易稅問題。
至於曾盛行的於買回庫藏股減資操作手法，郭宗銘說，必須是同一時間從大股東賣出、公司買入股票，但如果是法人股東，將產生證交所得稅，必須納入最低稅負制計算，只有個人股東買賣上市櫃公司股票沒有課最低稅負問題。
因此，現金減資對股東來說，可說是最好的方式，因為繳的稅最少。不過，現金減資也不是統統免稅，拿到錢的股東仍會遇到有二個課稅問題，端看減資所減的是哪一種股本，若股本來自土地溢價所得轉增資者，股東得繳所得稅，如果是曾經緩課的股票，比如獎勵投資條例時代，未分配盈餘轉增資，股票發給股東可以緩課，因此減資時視同「轉讓」，就得繳稅。
公司股本約有三種來源，一是原始現金增資，等於股東原始出資額，所以減資時不必課稅；二是過去的盈餘轉增資，股票股利雖已課過稅，但若有緩課股票，就必須課稅；三是資本公積轉增資，過去如果已經課過稅，減資時即不須再繳一次稅。
【2006/10/30 經濟日報】

會計經緯》資產負債表 顯現企業經營面貌

【經濟日報／陳伯松】
資產負債表上各科目的數據，是存量的觀念，顯示的是報表日（通常是年底日）資產負債的財務狀況。
報表日的各科目餘額，是企業全年度有關交易事項、紀錄的淨結果，用借貸原理來講，各科目的借方（或貸方）餘額，其實是全年度借方和貸方事項、紀錄的淨結果，而每一筆借方（貸方）事項、紀錄中，分錄相對的另一邊科目，大部分涉及損益，也就是涉及企業經營，攤開資產負債表上各科目的全年度借貸分錄，所顯示的正是企業經營、營運的全貌。
現金流動 彰顯原貌
資產方的各項目是企業所擁有和掌控的各項資源，企業運用這些資源來經營、營運。例如：銷貸借記現金或應收貸記收入，進貨則借記成本貸記現金或應付（隨後還是用現金來償付），可以這樣說，企業的正常營運必然涉及資產方科目的變動，而健全的資產結構往往也顯露出企業健全的產銷營運。如果對照現金流量表來看，在來自營業（尤其是本業）活動的現金流動，更足以彰顯原貌。
少數交易分錄的借貸兩方可能都屬資產科目，例如，借（貸）記長期股權投資，貸（借）記現金、應收款或其他資產科目，所顯露的是企業的轉投資行為，屬企業經營的重大策略範圍。
長期而言，企業正常經營的基礎在產銷活動、研發活動、創立品牌、通路活動上，這些活動的痕跡，由資產方的項目和結構來顯現樣貌。
也有一些企業的經營，不重上述各項活動，也就是不重資產運用和它的報酬的。相反的，他們注重資產負債表的右方，也就是資源來源的掌控與運作，在中國的財務會計界，稱之為「資本經營」，中國的國營企業之多，經營代理問題格外明顯，經營團隊普遍偏好資本經營，嚴重到官方的「財務與會計」專文來批判它。
「資本經營」，就是企業的籌資、融資活動，包括企業上市掛牌、融資、籌資、併購、分割、債務重組、資本重組…，這些活動顯示在會計分錄上，具有二個特色：一、幾乎是單筆或少數幾筆交易分錄；二、交易的重點放在負債、淨值方做文章。
國內有名的博達案，88年掛牌上市，89到91年的現金流量表顯示，博達的本業（必須造假）並不怎樣，倒是籌資、融資活動非常活躍，為博達創造了輝煌的假象，92年以後，無論籌資與融資能力都已不行，整個公司就等穿幫的日子來臨。
不務正業 有跡可循
迅碟89年掛牌，上市後長期投資和各項籌資、融資活動緊密結合，不但在財務報告附註揭露了迅碟的族譜，顯露轉投資七位同堂，前三代各有一家控股的子孫公司，而且，併購和分割同時進行，把公司的現金產出部門割外獨立，所有這些，結果是空洞化的迅碟和作弊的迅碟。
企業的長期營運，若顯現重點放在資產負債表的右方變動，其實是種警訊，警告投資人和債權銀行：這家公司不務正業。（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登）
【2006/10/26 經濟日報】

憧憬自由之丘

【經濟日報／大前研一】 30年前美國曾經歷過邁入M型社會的結構變化，只要看看他們的歷程動向，即可了解百貨公司的衰落是結構變化造成的。 從美國零售業營業額排行的變化來看，1971年名列前十名的，有八家是量販店（General Merchandise Store）和超級市場，百貨公司只有一家入榜。但到了2003年，以經營折扣商店起家的沃爾瑪（Wal-Mart）排名第一，量販店就只有席爾斯（Sears）一家。但席爾斯也在2004年被凱瑪特（Kmart）收購。 簡單來說就是，以中產階級為主客層的量販店沒落，以中下階層為主客層的折扣零售商店抬頭。美國零售業的榮枯盛衰，可說是邁入M型社會結構的必然趨勢。 現在相同的狀況也開始在日本發生了。 消費者這二、三年利用頻率增加的包括網路商店、百元商店、以食品為中心的超市、便利商店及藥妝店。利用頻率減少的大多是百貨公司，其次是休閒服飾專賣店、量販店。 因為年收入在600萬日圓以下的中下階層及下流階層，占了全世代人口的80%，此一階層人口的增加，理所當然帶動走低價格路線的零售業大躍進。 陷在結構變化當中的企業，該怎麼做才能提升業績？有很多經營者抱持的想法是「業績積弱不振是因為景氣不好」、「現在這種時機只能忍耐」，這種消極的想法，非但無法讓業績好轉，公司還有可能因此倒閉。如果經營者看不到已經發生的結構性變化，而不懂得採取因應措施，就算景氣回升，業績也無法成長。 所以讓業績成長的關鍵，就是以「憧憬自由之丘」的行銷手法獲得市場最大客層———中下階層客人的青睞 。 也就是提供「價格便宜，感覺如在自由之丘」（日本東京市內的高級住宅區）的商品及服務，讓大多數的人享受想住卻住不起的自由之丘氣氛。 事實上，以這種模式經營成功的商店已誕生。業績呈快速成長的「自然廚房」（Natu-ral kitchen）就是一例。 自然廚房是百元商品專賣店，販賣的都是讓人覺得在精品店、Interior shop才有的好商品。精品店、Interior Shop販賣的大都是義大利、北歐或日本製造的商品，價格不低；但自然廚房的商品主要來自中國大陸。 換句話說，自然廚房以「感覺中上階層、價格下流階層」的概念，得到了消費者的認同。 精品店或Interior Shop售價900日圓的馬克杯，在自然廚房只賣100日圓；一般售價800日圓的置物盒，在自然廚房也賣100日圓。自然廚房所用的手法是，拿著精品店的樣品到中國等地，要求依樣畫葫蘆大量生產，所以即使才賣100日圓，仍有25日圓的利潤。 相較於自然廚房，大創百貨（Daiso）的手法又不同。大創百貨的商品也賣100日圓，但是商品的感覺也像100日圓。如果把大創百貨販賣的商品放到伊藤榮堂或7—ELEVEN，至少都可以賣300日圓以上。大創之所以賣 100日圓，還有25日圓利潤，是因為流通架構以及成本結構有所不同。 自然廚房能夠以精品店、Interior Shop七分之一或八分之一的價格販售，也是因為採用和大創相同的流通架構、成本結構，模仿高價精品大量生產。它成功的祕訣就是把大創百貨的概念，帶進了質感更高的進口精品市場。 （本文摘自商周出版《M型社會》） 【2006/10/18 經濟日報】 m

即時通訊 小心隱私權遭侵犯

【經濟日報／楊嘉凱】 大家都知道使用公司電腦收發電子郵件時要特別小心，但多數人卻忘了使用即時通訊軟體（IM）時，也該同樣小心。 透過即時通訊軟體，線上使用者可以互傳文字短訊進行對話，但使用者可能不知道自己隱私權已經受到侵犯，因為企業和政府機構可監控、記錄其網域內的電腦即時訊息內容。 最近兩起醜聞案凸顯隱私權不保的風險。美國佛州共和黨籍參議員佛里（Mark Foley）以電子郵件性騷擾國會實習生醜聞中，遭人爆料他與對方即時通訊時充滿露骨的性暗示，迫使佛里自動請辭。 另一起醜聞是惠普公司（HP）調查董事會洩密案時，亦曾以不正當手法追查公司發言人和華爾街日報記者之間的即時通訊內容。 據美國管理協會（American Management Association）和電子化政策機構（ePolicy Institute）調查，超過三分之一的員工上班時會使用即時通訊，但只有31%的企業限制使用，13%的企業會把即時通訊內容存檔。另外，已經有2% 的員工因即時通訊內容遭到開除，仍低於26%的員工因電子郵件內容遭開除。 即時通訊受歡迎的程度也引起主管機關注意，美國證券自營商協會（NASD）已要求會員把即時通訊內容視同書面及電子文件，需進行監管，並至少保存三年。 部分即時通訊軟體公司也推出新功能，協助企業追蹤員工的即時通訊內容。例如，美國線上公司（AOL）的免費即時通訊軟體專業版（AIM Pro）中，使用者可選擇是否把14天內對話內容儲存在硬碟中。另外，美國線上也推出功能更強的付費進階版（WebEx AIM Pro），使用者可以把所有對話內容儲存在伺服器上，以及設定阻擋某些關鍵字的發送。 微軟也推出即時通訊軟體，讓資訊部門搜索並紀錄員工的通訊內容。 專精勞工問題的執業律師蘭利表示，公司在處理性侵害、種族歧視和違反競業禁止協議時，即時通訊已變成企業重要記錄。他說：「現在企業變聰明了，為免吃上官司，許多業者把即時通訊納入公司內部通訊政策裡，明確規定即時通訊的使用範圍。」（譯自道瓊社） 【2006/10/29 經濟日報】

棍棒伺候？CEO甘苦談

【經濟日報／陳家齊】 體罰小孩可以教出未來的領袖嗎？教育專家的答案是不，但許多執行長的答案卻剛好相反。 執行長究竟是環境塑造或是天生稟賦，這個問題還有待解答。但執行長們的童年卻有驚人的共通點：他們都有過被甩耳光、鞭打、或被皮帶抽打的經驗。 兒童心理學家對此很不以為然。他們警告，家長不要誤以為藤條能教出膽識、對成功的渴望和其他領導者特質。相反地，體罰阻礙心智成長，傷害孩子的成就感。 不過，今日美國報在三個月內訪談了20多名執行長後發現，雖然沒有人說遭到虐待，但或多或少都挨過打。53歲的通用汽車公司執行長華戈納是典型例子。他說小時候有時會被「痛揍屁股」，但認為這不影響他未來的成就。 美國證券交易委員會並未規定執行長要交代童年回憶，所以今日美國報是在訪談中突襲這些執行長。 有些人拒答。但多數執行長都答了，還一邊擠出微笑。56歲的思科執行長錢伯斯說：「很少啦。」父母都是博士的錢伯斯說：「我爸比較嚴一點。」 有些執行長的父母下手較狠。財星五百大企業的Leggett & Platt刀具公司執行長哈夫納說，他每年大概被皮帶抽個六次。在他還是九歲時，曾被踢下地下室，然後鎖在那裡。54歲的哈夫納說：「我被打是因為該打。」他非常懷念他的父親。 體罰是否影響執行長的領導風格？多數說沒有影響，但許多執行長指出體罰帶來的正面教訓。哈夫納說：「我學到紀律、組織以及注意細節。」 新罕布夏大學社會學教授史特勞斯女士（Murray Straus）從1969年開始研究體罰，她毫不意外這些執行長都挨過揍，因為他們多在1950到1960年代長大。她說雖然制度性的體罰大量減少，九成孩子仍被打過。1998年的蓋洛普調查也發現，55%的父母認為「揍一頓有時很必要」。 但史特勞斯說，體罰帶來負面效果。如果只因為執行長都被打過，就說體罰有助於培養領導者，那等於在說：「儘管抽煙吧，因為三分之二的煙槍沒得肺癌。」 55歲的TD Ameritrade財務公司執行長摩格萊回憶，雙親是工作非常忙的移民，沒餘力讓孩子去學游泳，嚴格要求小孩不得靠近哈德遜河。 十歲的摩格萊和他九歲的弟弟在哈德遜河岸救了一隻受傷的鴿子。一年過後，他父親沒說原因就痛揍他一頓。摩格萊回房時，大笑的弟弟才告訴他救鴿子的事已和爸爸說了。 摩格萊說他學到，「嚴厲的愛勝過溫柔的愛」。他說：「有雨天才知晴天好。」 執行長挨揍在別的地方也能得到印證。塔米秋格魯（Eve Tahmincioglu）曾訪問55位執行長為寫書取材。書中探討執行長發跡的歷程，但有一章的名字是：「雙親：多點棍子，少些蘿蔔。」這些執行長都認為從雙親那裡學到紀律。 美國聯合勸募協會執行長加拉格爾告訴塔米秋格魯，他小時候的經驗應該符合受虐的定義。他說：「我爸成天醉醺醺的，他喝醉就非常兇暴。」加拉格爾學到不要自怨自艾，人能從困境中站起來。 殼牌（Shell）化學公司執行副董事長凱斯在塔米秋格魯的書中說，她的父親「以慈愛的方式」責打她。 塔米秋格魯有兩個小孩，四歲和六歲。有天他兒子在晚上胡鬧，她對他丈夫說：「揍他！執行長都挨過揍。」她說她沒有問每位執行長是否挨過打，但有問的都被打過。 Kaye/Bassman人力公司主管透納估計，九成高階主管都被揍過。他自己小時候也常常挨打。 史特勞斯認為，打小孩不見得就是壞父母，但如果他們不打小孩，孩子的表現可能更好。但對布拉克雷而言，屁股挨揍還有別的收穫。 小布拉克雷經常挨打，因此她會穿上好幾件內褲，減輕挨打的疼痛。她現在是年營收1億美元的內衣公司老闆，公司取了一個令人難以忘懷的名字：「打屁股」（Spanx）。 （取材自今日美國報） 【2006/10/29 經濟日報】

AIRBUS執行長賈洛 強勢管理 籌資造飛機

【經濟日報／湯淑君】 2005年初，空中巴士公司（Airbus）前景一片光明，眼看就要打敗波音公司（Boeing），成為商用客機工業的新霸主。沒想到短短18個月內，情勢竟然180度大逆轉。 空中巴士新旗艦巨無霸客機A380交貨一延再延，導致高階主管頻頻被撤換，十個月內就換掉兩名執行長。同時，波音新型夢幻客機（Dreamliner）則在中型客機市場振翅高飛。 但10月上旬賈洛（Louis Gallois）接下執行長兵符，可能是空中巴士扭轉劣勢的轉捩點。 航空業比科技，也比領導力，成功者往往是有遠見、有膽識、能洞悉公司更大利益何在的業者。空中巴士近來內部動盪不安，就是人的因素。 空中巴士是德國與法國合作的產物，受政治力影響甚大，被賦予管理重任的未必是最能幹的人。問題的癥結在於母公司歐洲航太（EADS）由兩名董事長共治，有如雙頭馬車，常令部屬無所適從。但最近空中巴士的亂局，追根究柢可能是因為有人想同時掌控EADS和空中巴士，此人就是佛吉德（Noel Forgeard）。 堅強、有創意的管理團隊，讓空中巴士在1980年代中期崛起。當年空中巴士的領導人是皮爾森（Jean Pierson），憑個人魅力說服同僚支持他的作法，並促使客戶捨棄波音的飛機、改向空中巴士下單。 皮爾森領導空中巴士在1990年代中期急起直追，變得與波音並駕齊驅。在波音自滿於現狀、畏懼冒險開發新市場時，皮爾森著手打造性能更好的新型客機，特別是A320型與A330型。強調基本工夫，努力提升可信度，終於讓空中巴士的市占率逐漸擴增，到1997年皮爾森退休時，甚至有超越波音的架勢。 相較於皮爾森全神貫注於改良飛機與開拓銷路，佛吉德則因為個人野心太大而模糊焦點。2000年EADS接管空中巴士時，佛吉德就表明想升職，於是當上EADS聯席董事長。 佛吉德也大談空中巴士的巨無霸客機計畫。但業界人士認為，這種飛機過大，沒什麼市場，而且不適合飛一些機場。另一大問題，是如何排定生產時程，讓這些巨型客機能如期交貨。 空中巴士低估問題的嚴重性，造成A380交機時間一再延期，終致負責這項計畫的佛吉德成為眾矢之的。 2005年夏季冒出另一個更令人憂心的問題。波音的夢幻客機儘管初具雛形，要等到2008年夏季才會交機，但卻在商機最大的中型客機市場造成轟動。佛吉德的應戰策略，是把A330型升級成350型，但航空公司反應冷淡，表示想要的不是翻新的舊機，而是走在時代最尖端的新機型， 但屋漏偏逢連夜雨。2005年7月，在巴黎航空展前夕，空中巴士宣布延期推出A350，理由是A380占用了大量的工程與財務資源，以至於無法兼顧新的計畫。 更糟的是，EADS領導階層又爆內鬨，法國籍與德國籍的幹部與董事唇槍舌劍，為爭奪主導權惡言相向。佛吉德在法方的力挺下，2004年獲選為EADS下任聯席執行長，並積極推動廢除「雙首長制」，為自己出任唯一執行長鋪路。 然而，德國立場堅定，不是因為反對設立唯一的執行長，而是因為佛吉德不但政治操作過火，而且不是適當人選。2005年6月，管理階層奪權之爭塵埃落定，由佛吉德與德國籍的安德斯（Thomas Enders）並肩擔任EADS聯席執行長。 但一年後，安裝機上娛樂系統等技術問題未能解決，迫使空中巴士宣布A380延後六、七個月交貨，讓原先期待2007年上半年開始交機的航空公司為之震驚，而且這已不是頭一遭了：一年前就延過一次。空中巴士那次支付數千萬美元的賠償金。 這次情況更嚴重，而且掀起漣漪效應。宣布交機日期再度延遲的次日，EADS股價市值幾乎一口氣跌掉70億美元。一些已訂購A380的客戶見狀，除了索賠外，還揚言取消訂單。結果，最近空中巴士又宣布再延期，交機之日看來遙遙無期。 佛吉德7月2日下台，由法國鐵路公司SNCF董事長兼EADS董事賈洛取而代之。空中巴士的經營重擔則交給史特萊夫（Christian Streiff），一位備受尊敬、但無航太工業背景的管理者。三個月後，史特萊夫因理念不合而離職，由熟悉航空業的賈洛繼任。 賈洛現在面臨的任務，是籌資100億美元打造A350。但最難的挑戰仍在於領導力———如何化解空中巴士與EADS彼此衝突的關係，並開創出一種強有力的管理作風。（取材自美國新聞周刊） 【2006/10/29 經濟日報】

馬歇爾：濃縮經驗 PCMPCL精髓

【經濟日報／蔡翼擎】 「『以參與者為中心的個案學程』（Program on Case Method and Participant- Centered Learning，PCMPCL）的成功關鍵在學生，也就是參與者！」哈佛商學院PCMPCL主任馬歇爾（Paul W. Mar-shall）指出，「教授必須謙虛下來，在此過程中同時扮演『教學』與『學習』兩種角色，激發學生投入與互動。」 馬歇爾近日來台參加政大商學院與哈佛商學院合作的「哈佛個案發行服務系統」啟動儀式，並現身說法，對哈佛以參與者為中心的個案教學法提出精闢看法。 他說，人類靠兩種途徑學習：一是「解釋」學習；一是「經驗」學習。以講授為主的傳統教學方法屬前者，但此種方法顯然不足。「人生重要的學習都來自經驗學習，得自學理解釋性的學習，微乎其微。」不論牙牙學語、蹣跚學步，或青春期的衝撞叛逆與戀愛失戀，人生重要價值的摸索與烙印，無一不是經過漫長「嘗試錯誤」的經驗學習歷程。 但生命有限，不可能靠親身經歷學習所有事物，必須藉助他人經驗啟發與領悟。因此，在「有限時間」下找出「有效方法」，一直是教育工作者的使命與挑戰。哈佛PCMPCL便是結合經驗學習與突破時間限制的有效途徑。 馬歇爾指出，PCMPCL的精髓就在：「濃縮經驗，再以參與互動的教育方法解放出來，讓學生得到大量經驗，並從中啟發出適合自己的解決方法。」 從經驗學習的角度著眼，馬歇爾認為，EMBA（經營管理碩士學程在職專班）是亞洲發現的good idea。亞洲的MBA沒有悠久的歷史，亟需MBA教育的企業經理人，也不可能回到年輕時光念MBA，而且「他們都有豐富的經驗可以告訴你」。他表示， MBA並非研究與創造理論的學術性學位，而是訓練學生「具備發現問題與解決問題的能力」，因此教學雙方都應有「移轉經驗」和「思考世界」的正確心態。 當然，好的個案也是PCMPCL成功的關鍵之一，馬歇爾指出，「好的個案通常就是好的故事，要有好的開始，要有張力，同時有問題待解決、必須作決策選擇」；另一方面，好的個案必須簡短扼要，個案寫作者要從主編的角度思考，讓個案簡短、問題縮小。他指出，傳統講授法使教授習慣「把更多資訊灌進去、把事情複雜化」，個案是不同的方向。 馬歇爾建議商管學院教授重新學習，「謙虛的把自己當成學生」，更重要的是以參與者為中心，「關心學生、注意他們想表達什麼」。 【2006/10/29 經濟日報】

觀點評析》成長與獲利的取捨

【經濟日報／朱文儀】 追求永續成長，一直是企業的核心價值。然而，成長策略應該遵循哪些原則？高成長是否一定導致高獲利？成長的軌跡應該如何設計？是逐外部環境而居？亦或繞行固有的核心能力？當成長策略將公司帶向多角化與集團化時，做為母公司，又該如何為轄下的子公司增加價值？ 這些問題，50年來一直為實務界與學界所關心。事實上，整個策略管理的學術領域，可以說是源自於此。 好好檢討BCG矩陣 談到管理多角化集團企業，我們自然而然會想到名氣響亮的「BCG矩陣」。這個於1960年提出，40餘年來幾乎攻佔所有管理教科書版面的知名理論，事實上也是推波助瀾導致1970到1980年代歐美企業過度多角化的關鍵元凶之一。 BCG矩陣將母公司視為投資者，大玩平衡組合的遊戲，強調母公司的唯一任務，就是在四種事業部門之間作資金挪移的動作。仔細想想，這當然有違一般人的管理常識：難道公司高層存在的目的，不是為每個單位創造附加價值，從研發、物流、生產到銷售，全面提升其品質與管理效率嗎？海斯內與馬洛似乎忘了身為高層的意義何在。 即便如此，若以BCG矩陣來分析薩根，仍可明顯看出海斯內與馬洛的錯誤，薩根沒有任何明星事業！唯一可望成為明星的是阿賽爾，只要中國與東歐的市場真如克瑞森的預測成長，阿賽爾就是薩根的明日之星。培養明日之星需要資金挹注，而海斯內與馬洛要求阿賽爾放棄執行中的擴充計畫，去拯救問題重重的賽柏倫，這是否正確？ 從1980年代多角化併購泡沫之後，管理學界檢討BCG矩陣的聲浪就不曾歇止，其中有幾個觀點適用於薩根。首先，成熟企業一定沒有前景，需要放棄嗎？想想前兩年紅遍全球的藍海策略。馬戲團、鐘表等行業，算不算成熟事業？太陽馬戲團與Swatch的例子，證明了成熟市場大有可為。 其次，過去十年管理學界提倡的資源基礎與核心能力觀點，強調多角化成長軌跡務必遵循「資源共享」與「技能移轉」兩大原則。對照3M的所有產品在黏著與薄膜塗裝這兩個核心能力的共享，薩根將導彈的噴塗技術應用到廚房爐具上，算是核心能力共享嗎？第三，全世界的公司在1980年代都學到一個寶貴教訓：資本市場是最有效率的資金分配者；任何好的企業策略，都應該能夠讓子公司募集到所需要的資金。如果賽柏倫的成長不具市場性，華爾街持負面評價，該策略還應該用內部資金來支持嗎？ 儘管所有的學術研究都指向一個事實：非相關多角化與併購摧毀公司價值，然而，當代企業的垃圾堆裡，仍凌亂躺著無以數計只求成長、卻罔顧公司利益的失敗案例。 看看併購失敗率 波特的研究指出，超過六成的併購案是失敗的，而非相關多角化的併購，失敗率更高達74%。班聯合企管顧問公司在研究過1500家公司之後指出，一個公司所做的最危險策略，就是偏離自己的核心；只有不到百分之十的公司，每年成長達8%，同時還能賺回資金成本。一言以蔽之，公司不可能只專注成長，卻忽略了最終是否能夠獲利。 薩根的困境，反映出專業經理人的管理兩難。身為MBA出身的專業經理人，即便馬洛對上述論點知之甚詳，他能否挑戰身兼大股東、董事長與CEO的海斯內？當理念不和時，也許馬洛應該慎重考慮個人的去留問題。何其幸運的是，我們都不是馬洛，可以放心大談所有的可能性，這就是個案分析迷人之所在。 （作者是台大工商管理系暨商學研究所副教授） 【2006/10/29 經濟日報】

學員心得分享》專業經理人vs.總裁

【經濟日報／盛元新】 哈佛個案教學之妙與其最著迷人的之處，就是在精心撰寫的哈佛個案裡，敘述企業所面臨的問題及情境，期望學員能在有限的資訊下，主動發覺其中潛藏的企業問題，並應用所學的管理知識，分析、討論解決問題的可行方案，再並經由課程中互動討論的方式，達到教學目的。 本個案中薩根公司的多角化策略是否合理？在眾多的事業部中，其核心競爭力又是什麼？多角化策略是否建立在核心競爭力的延伸，而不是非相關事業的多角化？一味地追求高科技、高風險的事業是否合理？連代表資本市場的華爾街分析師都不看好的事業成長策略，薩根公司有多少能耐和機會成功？利用阿賽爾這隻金牛，來餵養所謂的「問題」賽伯倫，是否正確？ 這雖然是個現代案例，卻反映所有時代的焦慮。多少公司陷入追求高科技、高風險、高成長的迷失中而不自覺，反而認為阻擋其執行策略的員工是絆腳石。 身為專業經理人的總經理，又有多少膽識將事實或反對意見，呈報一意孤行的總裁，讓他重新思考其多角化策略。 朱文儀教授以在「多角化策略」、「集團企業研究」和「新興經濟體研究」等學術研究領域的專長，主持這個個案時，充分掌握學術理論與實務之間的連結。 課堂中不時點出學員們忽略掉的問題，鼓勵學生發表自己的觀點，並聆聽他人的見解，經由熱烈的意見交流，讓學員體驗不同角度的分析觀點，並綜合判斷，最後形成自己的決策。 整個討論告一段落時，朱教授並與學員一起回顧個案相關管理理論，檢討理論本身的限制及其時空背景，讓我們充分體會，並拉近學術理論與現實企業問題的距離。 當每一位學員離開時，想必更有信心面對明天的問題，其錦囊裏或許又多了一個或很多個妙計。隨著參與個案討論的次數增加，我們是否也會集十八般武藝於一身，面對企業經營的問題，不再感到困難。 （作者是日月光集團副總經理） 【2006/10/29 經濟日報】

哈佛個案在台大》當多角化天使變魔鬼…

【經濟日報／摘自哈佛商學院個案】 個案摘要薩根公司（Sargon Corporation）公司曾經是一家小型國防設備承包商，現在則是多角化的製造商，業務項目包括前任董事長於1970年初買下的家庭用具事業部阿賽爾（Arcel ）、一直屬於薩根副業的汽車煞車系統、1983年由執行長海斯內（Hal Hestnes）創立的通訊設備零組件、1989年併購的語音辨識系統，以及最近併購的一家企業網路路由器與集線埠製造商賽伯倫。 1977年海斯內掌位時，公司獲利幾乎都是國防設備事業貢獻，但時代不同了，今年底薩根有一半的獲利，是來自非國防設備事業，其中阿賽爾提供大部分的金援。面對未來策略，薩根希望阿賽爾能挹注資金，協助公司未來投資，總裁馬洛（Jack Marlowe）也特別指示家庭用具事業部總裁克瑞森（Charlie Crescent）要縮減規模、撙節開支。 問題在於，克瑞森無法從更高視野看薩根，他聽不進馬洛的指示，不斷把獲利再投資回阿賽爾，例如研發尖端機器、更換電腦系統，並在中國建立一組業務團隊等。 雖然克瑞森的確是天生的領域，他對於阿賽爾的每一位員工瞭若指掌，並在上任兩年內，就將阿賽爾的獲利率從2%提升到7%。 到底該如何處置克瑞森，海斯內已經向馬洛下最後通牒，究竟是讓克瑞森走？緊盯他對阿賽爾的規劃？把他調部門？或是另找出路？事實上，海斯內早就屬意通訊部門的詹森為替代人選，只是馬洛不確定他是否能勝任，眼看要下最後決定了…。 現場討論陳珮馨 這一次的討論內容屬於哈佛商學院的小個案，完全是虛擬情境，提供的背景資料也比較精簡。擔任主持人的台大工商管理系暨商學研究所副教授朱文儀，鼓勵大家先畫出公司組織圖，列出薩根公司多角化經營的項目。 「薩根公司出了什麼問題呢？」朱文儀問，她要大家先行分析，學員也紛紛提出一連串的疑點，包括多角化策略的方向太凌亂、高階管理團隊不夠強、資金來源過於仰賴阿賽爾單一事業部門等。 對於引爆爭議者克瑞森的評價，有的學員認為，他屬於工程型的作業主管，可以把部門營運得很好，交出漂亮成績，但是不善於平行管理及向上管理；雖然可以搏得部屬愛戴，卻無法配合整體集團策略。 企業搖錢樹就算犧牲前途，也要回饋母公司？ 不過，朱文儀也提醒大家，薩根併購賽伯倫時，只有克瑞森敢站出來，反對該項併購案，不管評價如何，他在多角化企業文化中，的確算是特殊的高階主管。也有學員肯定克瑞森，表示若自己是海斯內，一定會器重他，反觀馬洛才應該被處置。 對於薩根透過阿賽爾挹注賽伯倫的策略，有學員不以為然，既然認定賽伯倫有前景，就應該向銀行貸款或吸引創投資金來投資它；另一方面，應該放手讓阿賽爾自給自足，就能繼續如克瑞森所規劃的垂直整合上下游、或是向中國大陸發展。 問題是，華爾街分析師並不看好薩根，朱文儀提醒，華爾街的質疑理由包括：不相干的多角化經營、領導力和市占率；若是創投公司，最主要的判斷角度，也多從管理團隊的領導著手，顯然外界對於薩根的領導力仍有質疑。 朱文儀引導大家，重新分析薩根的多角經營策略，海斯內身為集團擴張策略主事者，顯然格外鍾情高科技領域及仍處於起步階段的行業，這些新創事業通常風險也高。 一味多角化旗下過多非相關產業，暗藏危機。 不過，這樣的偏好卻暗藏迷思，朱文儀指出，評斷一個行業是否值得投資，和它是否為高科技無關；其次，剛起步的行業成長力較高，並不一定等於獲利高。可惜的是，策略管理大師波特（Michael E. Porter）提出五力分析後，許多領導者過度簡化，誤拿高科技和新創事業當指標了。 「若你是馬洛，你會給海斯內什麼建議？」朱文儀問大家，學員的意見分成兩極，一派主張叫克瑞森走人，但看在勞苦功高的份上，應該要付他極高補償，但是反對者認為，克瑞森如果走人，家庭用品事業部立刻會垮。另一派則主張讓克瑞森升官，例如讓他同時負責阿賽爾和賽伯倫，附上條件幾年內不可賣出賽伯倫等，就能平衡二部門發展，但也有人主張，阿賽爾既然還有機會，策略重點應該是幫阿賽爾研擬新定位。 為了釐清思緒，朱文儀鼓勵大家透過「BCG矩陣」分析，發現阿賽爾和國防設備事業成長率低、市佔率高，是薩根的金牛事業（Cash Cows）；煞車系統成長率低、市佔率低，顯然淪為落水狗（Dogs）；剩下的部門包括語音辨識、通訊設備零組件和賽伯倫，雖然成長率高、但市佔率均低，全部都是問號事業（Question marks），但是明星事業（Stars）從缺。 薩根的問號產業太多了，明星產業卻連一個也沒有，朱文儀說，可見薩根不應該太快進入高科技和早期階段的產業，其次，海斯內要求阿賽爾挹注的賽伯倫，本身也是問號產業，值得如此大筆投資嗎？可見薩根陷入不當的管理模式。 「該如何重整薩根？」朱文儀問，有學員表示，既然沒有明星產業，就應該努力創造，如果克瑞森前進中國大陸的策略正確，阿賽爾就會是未來的明星。淪為落水狗的煞車系統應該處置掉，國防設備事業現在仍是金牛，每年貢獻一半獲利，等到未來淪為落水狗時，也必須一併處決。 併購向前衝借鏡歷史錯誤，別陷入擴張版圖迷思。 順著BCG矩陣的分析，朱文儀提出反思性的總結，首先，母公司執意拿金牛事業的大筆資金，去補貼前途未卜的問題事業，究竟是對是錯？為何不把投資權還給資本市場，讓股東從中做出最後的決定。 其次，1970年代管理學界就得知，企業從水平擴充、垂直整合、進一步邁入相關領域多角化經營時，多半還能維持更高的獲利能力，可是一旦跨入非相關的多角化經營，就是企業走向衰退的時候了。 可惜的是，多半的企業領導者卻仍然相信購併，不斷往前擴大規模，回到薩根的個案，喜歡投入新興市場的海斯內，是否也犯了相同的歷史錯誤，陷入不斷往前的迷思了呢？ 「如果你是馬洛，你會告訴海斯內實情嗎？」朱文儀再一次詢問，設想49歲的馬洛，應該擁有美滿家庭、孩子也還在唸書，擔著龐大的家庭責任，如何面對執行長的逼問？克瑞森事件只是問題的冰山一角，朱文儀無奈地說，因為現實世界存在太多海斯內和馬洛了，台下學員也紛紛苦笑。 【2006/10/29 經濟日報】

學者難管的 七宗罪(英漢對照)

【經濟日報／Lucy Kellaway】 If I had to write down all the senior management positions I would hate to hold the list would go on forever. All big man-agement jobs are beastly: they are stressful and frustrating and almost always end in failure. 如果我把自己不想做的高層管理職位全寫下來，列成一個清單，那肯定會非常長。所有管理職位都很討厭、充滿壓力、讓人沮喪，且幾乎全部以失敗告終。 Yet at the top of my list of undesirable jobs would be running Harvard University, where Larry Summers resigned as president last week - just in time to save himself the ignominy of a vote of no confidence. It is not just the top slot at Harvard I would turn down. It is the head of any university, in particular a successful one. 不過，我討厭的高層職位清單之首是當哈佛大學校長。上周，哈佛大學現任校長拉里．薩默斯宣布辭職。幸虧他及時引退，否則恐怕就要被投以不信任票，無端遭受恥辱。我要回絕的還不僅是哈佛大學的校長寶座。事實上，讓我當任何大學的校長我都不幹，尤其是成功的大學。 The point of being at the helm of a ship (or organisation) is that you get to steer the thing. In most companies changing course is hard; at big,successful universities it seems impossible. The reason is that academics, especially good ones, make employees from hell. There is little about their abilities,dispo-sitions or the structure of their work that e-quips them to be components in a modern, flexible organisation. I can think of seven things that make them entirely unsuited for such a part. 當一艘船（或組織）的舵手，就得掌握航向。在大多數企業，改變既定航向很困難。在大的名校，改變航向則幾無可能。原因是，學術圈的人，尤其是那些大牌人士，簡直就是魔鬼員工。論能力、秉性和工作性質，他們都無法在現代的靈活組織中生存。我可以列出他們根本不能適應的七大原因： 1. They are very clever. This is not an ad-vantage in most institutions as it means that they can think for themselves. （They may not actually be that clever, but they think they are - which may be worse.） 他們太聰明。在大部分機構，太聰明根本就不是優勢，因為他們能夠獨立思考。（有時候，或許他們並不是太聰明，卻自以為很聰明，這樣更糟糕。） 2. Some have spectacularly low levels of emotional intelligence, which is often more im-portant than IQ in getting things done. 他們中有些人的EQ低得嚇人，而很多時候EQ對成功的影響比IQ還大。 3. They are not team players, to put it mildly. Many are introverted. Moreover, the structure of university life means their col-leagues （in most subjects save science） are their rivals. 他們不擅長團隊合作，這麼說都還是輕描淡寫。很多學術人士非常內向。另外，由於學校本身的結構特點，（在科學之外的很多學科）他們的同事也就是他們的對手。 4. Criticism is a way of life. The mind of the academic is trained to pull holes in things. So when presented with a new initiative, they question it and deem it a waste of time as a matter of course. 批評是一種生活方式。學術人士是經過專業培訓，專門用來挑剔的。所以推出什麼新措施，他們首先會質疑，而且很自然地覺得新措施完全浪費時間。 5. There is no line of authority. In a big company everyone sucks up to their bosses and agrees with them. In a university, there is less to be gained by brown-nosing, so dis-agreement prevails. 沒有上下級關係。在大公司裡，每個人都要巴結老闆，和老闆看法保持一致。在大學裡，拍馬屁沒有多少市場，所以表示異議大行其道。 6. They are complacent and have an interest in the status quo that has given them secure jobs and pensions. 他們很自滿，而且想維持現狀，因為現狀之下他們會有穩定的工作和退休金。 7. Because their status largely depends on their research, which may only be understood by a tiny number of people, insecurity, petti-ness and bitchiness often result. 由於他們的地位主要是靠研究，而他們的研究只有很少一些人看得懂，所以就會產生不安全感、小家子氣和滿腹怨言。 The grander the university the bigger the egos and the worse all these factors tend to be. 學校愈名牌，學術人士愈自大，上述各種症狀就愈明顯。 Universities function adequately enough when everyone is left to their own devices. Incompetent management seems not to matter, the ship goes on sailing. The trouble comes when dras-tic change is needed. 如果人盡其才，大學應該能夠合理運作。管理階層稱職與否似乎無所謂，船照舊航行。然而到了需要劇烈變革之際，麻煩就會逐一浮現。 （本文摘自培生出版《讀金融時報學英文3—深度評論》） 【2006/10/29 經濟日報】

ISO 10015 開啟教育訓練新視野

【經濟日報／李美芬】 完整且適當的教育訓練，不但可以提升員工的專業知識、能力和技能，也可確保企業競爭優勢和卓越管理。 訪談企業，發現多數企業主及高階主管都認同「人才」是非常重要的資產，有些企業甚至表示，提升內部人力素質，是永續經營的關鍵因素之一。但他們普遍認為，高素質人才不易獲得及培養。 話雖如此，企業在不景氣的當下，還是選擇教育訓練作為開刀的對象，這主要歸因於，企業主無法確信訓練的投入是否會與績效提升劃上等號。 讓訓練與績效連結 企業想要提升績效，必須有正確的教育訓練策略與管理。ISO10015提供一種確保訓練與績效之間的連結、促成組織效能的管理工具，並以ISO9001第 6.2.2條為指導綱要，確保組織內訓練系統及課程安排的績效提升。而ISO10015＋則為驗證的標準，闡述學員執行訓練品質管理系統稽核，所需要的系統管理驗證要求，適用於產品及管理／功能培訓。 至於，衡量教育訓練投資是否有效，關鍵在於結合訓練與績效兩者，績效的項目應源自於組織的願景及策略，由上往下展開，將組織未來發展的策略與培訓目標作連結之後，找出組織所需職能和現有職能之間的差距，以確認訓練的方向及目標，再進一步系統性地實施訓練流程。 ISO 10015將訓練分為四個步驟，分別為： 界定訓練需求：透過面談、問卷調查或觀察等方式進行現在與未來的組織分析、職務分析、績效分析，找出績效缺口，作為訓練的目標及方向。 培訓設計規劃：首先列出法令、經費、合適的員工與教練以及員工心態與態度等限制；接著選擇適當的途徑，包括適當的計畫、由誰提供訓練等；然後界定計畫內容，按照品質管理的原則擬定未來的訓練需求；最後則是選擇訓練提供者，必須通過專業的認定。 培訓提供：組織提供工具、設備與教材，給予受訓者訓練適合其能力的課程，並要求訓練成果表現在工作績效上，在訓練的最後階段，培訓者與受訓者都必須向管理者報告結果。 訓練結果評估：評估程序是為了確保訓練的成效，並符合短期目標，檢視內容包括受訓者的滿意度、受訓者知識技能的增進程度、受訓者的工作績效、受訓者的管理滿意度、對公司所產生的影響。 定期監測確保成效 當然，要確定每個步驟是否都落實，最重要的是，定期「監測」四個步驟，如此一來，便可以確認執行後的成果否達到預期目標，以及符合原本的需求。 ISO10015訓練指導綱要的內容及要求，最重要的精神在於落實執行及不斷監控修正。訓練成功的關鍵，在於確保每個訓練流程及步驟都達到要求，否則，立刻採取修正措施，如此才能確保訓練內容的品質，訓練的投入才能發揮成效。 （作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2006/10/29 經濟日報】

連鎖加盟 自有品牌闖天下

【經濟日報／劉紹安】 走在街上，不難發現連鎖加盟形態的店家日漸增多，舉凡早餐店、便利超商、咖啡店、飲料專賣店、藥妝店等，只要與日常生活相關的商品，都有連鎖加盟的身影。連鎖加盟店己融入消費者的生活，進而更改變其生活習慣及消費方式。 連鎖加盟事業的蓬勃發展，造就出許多知名的品牌，但礙於投資者多為中小企業，在資金和人力短缺之下，使得這些以連鎖加盟發展的自有品牌，只能局限在國內市場發展，甚至有業者認為品牌國際化遙不可及。 其實只要審慎觀察和投資，連鎖加盟企業打入國際市場並非難事。以下是幾個考慮要素： 衡量合作條件 跨入國際市場前，除了要先衡量企業本身所從事的業態性質、經營規模、管理能力是否適合發展國際品牌，也要審慎評估國外市場環境，謹慎選擇合作對象，包括是否具有足夠的國外管理、技術、行銷支援能力。 區隔競爭品牌 為了與國外競爭品牌有明顯區隔，首先應進行品牌定位，讓消費者有明確的認知與觀感，接著結合產品、服務、行銷活動等，凸顯品牌的獨特價值，創造品牌差異性。與競爭對手產品有了明顯的區隔後，目標市場顧客群就會非常明確。維持差異性的秘訣在於不斷研發創新，經營模式與時俱進，善用科技技術提升營運效率。 強化自我價值 品牌絕對是連鎖加盟事業的重要資產，通常自有品牌的命名多與商店名稱有關，所以自有品牌資產管理不容忽視。應以增進品牌資產為目的，建構一套完整的品牌發展策略，達到消費者從事購買行為時，可以快速辨識產品，也有助於建立產品獨特形象和特質，最後品牌資產才能長久及穩定地為連鎖企業帶來更大的獲利。 運用行銷工具 連鎖品牌國際化，光靠品牌是不夠的，須與整體行銷組合密切配合。以產品策略來說，品牌為構成產品價值的一個要素，有助於產品形象的建立，使顧客在獲得實質利益並解決問題後，還可獲得心理上的滿足，甚至是對品牌價值的認同。以通路策略來看，品牌有區別競爭產品或服務的效果，可暗示產品或服務的特色，與顧建立長期信賴關係，並為消費者的未來重複購買行為，打下良好基礎。 以價格策略來講，品牌可以擴張企業知名度與所賦予的產品特性，在顧客心目中建立「不可取代」的地位，提升差別訂價的合理性。以促銷推廣而言，品牌是廣告的最佳工具。廣告雖然可以創造產品印象，但這種印象通常很薄弱，大多是曇花一現，在眾多的廣告中，消費者不容易留下記憶，也很容易被其他競爭產品取代，但透過品牌的建立，可使這種印象實際聚焦在標誌上。 零售業邁向連鎖經營已成趨勢，展望未來，連鎖品牌勢必走向國際化，一旦品牌不斷擴張、衍生，在國際打出一片天時，將可為企業創造可觀的利潤。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/10/29 經濟日報】

解決問題回歸設計本質（上）

【經濟日報／邱宏祥】 在全球化光環的加持下，「設計」日益重要，對商品銷售以及企業經營有莫大的影響。近年來，國內企業也因商品設計精湛深受消費者青睞，贏得多項世界級設計競賽獎項。不過，資訊傳遞無遠弗屆，已促使商品的生產模式產生質變，設計差異化、市場區隔以及焦點行銷等傳統作法，不再是商品成功的保證。 傳統做法面臨挑戰 這可歸因於以下幾個現象： 新產品設計容易達成：技術成熟及設計應用普及，特定類別的產品推陳出新迅速、容易。 創新研發技術門檻高：在市場全球化趨勢下，新產品功能日益完善，使得突破性創新、技術研發日益困難，形成高成本、高門檻現象。 媒體訊息傳播氾濫：廣告媒介多元、訊息臨界於飽和，造成新產品訊息充斥，消費者無暇接受或心生排斥。 數位時代新產品與服務帶來的競爭：網際網路對商業發展的推波助瀾，以及運用成熟，成為新的訊息交流及交易平台，解構消費層及市場。 上述現象造成一般人對設計本質的曲解。真正的設計其實是用來解決問題的方法，「解決問題」才是關鍵所在。 以筆者商業設計多年的輔導經驗來解讀，初期的商業設計輔導著重委託者目前缺乏的部分，設計流程分需求確認、創意發展、修正應用以及完稿（打樣、印製）移交等四大階段，最後會提供商業化的設計成品。近期的商業設計輔導著重於，為企業建立特色，設計流程由原先的四大階段，再加上「市場定位」階段，以塑造特色及尋求差異化。 不可諱言的，在各界積極倡議下，設計日漸普及，設計方法也日趨成熟，設計師們得以輕鬆地應用設計，而此間接地把消費者的胃口愈大，相信不久之後，消費者購買商品時注重的已經不是設計，屆時免不了又掀起一場價格殺戮戰。 重新思考設計功能 因此，企業經營者和設計師有必要重新思考「設計」的功能：當大家都能充分運用設計時會產生什麼結果？我們要的是與眾不同的創意、一個新功能、一個新造型還是一個商機？設計會是一個賺錢的事業，或是協助企業賺錢的方法嗎？ 答案是，設計被過度消費的現象，應該設法抑制。因為，表面上廠商的荷包和消費者的選擇都變多了；實際上，隨著廠商及設計師對設計本質追求及堅持的潰堤，市場充斥著光鮮亮麗的商品，在幾番競爭後，利潤反而會走下坡；而消費者在眾多商品的寵幸下，胃口被養大了、需求的本質失去了焦點，商品更替愈來愈快、顧客的品牌忠誠度則愈來愈低。 （作者是中國生產力中心設計事業群總監） 【2006/10/29 經濟日報】