| 書名：沃爾瑪效應 作者：查爾斯‧費希曼 出版：大塊文化 事實上，傳統上由零售商所負擔的工作和成本，沃爾瑪總是能夠轉嫁給供應商，這方面，他們很有天分。和競爭者比起來，該公司的管理成本和間接費用可以說是非常節儉，這樣的紀律反映在季報的損益表上，而這項紀律也的確令人尊敬，成為沃爾瑪實質的競爭優勢，並且還逐漸獲得好評。不論他們對基層員工如何吝嗇。 沃爾瑪能夠維持低廉成本的重要因素，並不只是基本的節儉而已，而是把成本策略性轉嫁給供應商，成為沃爾瑪企業經營的支柱。所有的零售商都想把他們的促銷案、庫存和後勤工作轉嫁給供應商。然而，在沃爾瑪，成本轉嫁並非恣意隨興的動作，而是持續而有系統的作為。沃爾瑪效應代表供應商幫沃爾瑪處理一大塊的事務；也代表一種聰明和不自私的做法，因為供應商和零售商之間的關係，權力是掌握在沃爾瑪手上。 所以，沃爾瑪會向許多供應商收上架費；沃爾瑪把銷售資料源源不絕地提供給供應商──提供廠商一個特別的窗口，以瞭解消費者的偏好──但也賦予這些供應商重責大任，分析一波又一波的資料，試著去瞭解商品賣得好或賣不好的原因，以及如何改善。 指派廠商擔任品類小隊長 此外，沃爾瑪在主要品類上，無論是草皮澆水器還是保險套，會指派一家廠商擔任品類小隊長（category captain），負責分析整個品類所有商品的績效，提出產品組合、展示方法和安排方式的建議，以提升銷售業績（即使提升的是競爭對手的業績）。 品類小隊長的工作，目前在零售業已很普遍，實際上，他們並不能真正決定牙刷貨架應該如何陳設，但還是有一定的影響力。而且，這個工作幫沃爾瑪在消費性商品行銷上，提供持續、深入、有時還頗有創意的分析，只是，沃爾瑪不用付錢而已。傳統上，這是消費性商品製造商和研究顧問的領域。雖然擔任品類小隊長可以擁有一些特權和掌握一些資訊，沃爾瑪卻吝於進一步給他們特別的好處。就這點看來，這也是另一種和沃爾瑪做生意的成本。 1985年起，麥可‧羅斯陸續在普雷特、露華濃、和華納蘭茂等三家消費性商品公司任職。羅斯說，他在普雷特工作時，「規則由我們訂，零售商只能照著我們的遊戲規則玩。」幾年之後，1990年代中期，他轉到露華濃時：「不管沃爾瑪怎麼說，我們都得照辦。」在這段期間，他見證了沃爾瑪影響力的壯大過程。 任職華納蘭茂時，羅斯擔任糖果部門的行銷主管，該公司的Trident口香糖、Dentyne口香糖、和Halls潤喉糖都很有名，這些品牌，被沃爾瑪指定為「糖果類」以及「結帳櫃檯前商品」的品類小隊長。 華納蘭茂花了150萬美元來做資料處理、市場研究、分析軟體，並指派三到四人處理這個品類任務。最後為糖果區提出建議，以及重新規劃當時有點凌亂的結帳櫃檯。 決策第一 交情擺兩旁 「我們還以為沃爾瑪會有所回報，讓我們的新產品有地方擺。」羅斯說道，他現在是獨立的零售顧問：「我們擔任小隊長時，就知道要為我們的建議負責。我想，我們是很負責了。我們認為，我們所提出來的研究成果，值得他們多給我們一些優待和貨架空間。」 華納蘭茂的糖果和口香糖需要在結帳櫃檯前，有更多、更好的展售格。但沃爾瑪不同意。羅斯表示，儘管投資了這麼多，做了這麼多的事，「我們一點兒好處也得不到。上層非常懊惱，也對我很感冒，因為我們在沃爾瑪的貨架空間一點也沒增加。」 此外，沃爾瑪雖然和供應商大談合夥之道，卻絕不會讓彼此的關係或交情，影響到生意上的決策。可愛公司（Lovable）是法蘭克‧格爾森二世的祖父 1926年所創，法蘭克是公司的最後一任總裁。該公司生產胸罩等女性貼身衣物，賣給許多零售商，一度是全美第六大貼身衣物製造商。 「從沃爾瑪一成立，我們就和他們往來了。」格爾森說道：「我們是他們第一批的供應商。」最後，沃爾瑪成為他們的最大客戶。「沃爾瑪有一支大鉛筆，」格爾森說：「他們的購買力之大，讓他們可以愛怎麼開單子，就怎麼開單子。如果他們不喜歡你的價格，他們會自己去找你的上下游，然後自己做──或者，他們會找到符合條件的人來做。」 1996年秋季，格爾森說道：「沃爾瑪違反了和我們所簽訂的合約。他們已經把（銷售）合約簽給我們了，但他們又自以為是，擅自把條件做大幅變動，事實上是構成違約要件了。」事隔多年，格爾森還是有法律上的顧慮，不願意詳談。「但是當你失去那麼大的客戶，你就知道，他們是無可取代的。」可愛公司在失去沃爾瑪時，已經感受到亞洲競爭對手所帶來的成本壓力了。 沃爾瑪把生意停掉之後16個月，可愛公司倒了。「他們的對人方式，有許多地方令人不滿。」格爾森說道：「他們實在沒必要這樣，把大家都趕盡殺絕……沃爾瑪把我們嚼得差不多了，再一口吐掉。」 【2006/09/16 經濟日報】 |
2006年9月16日 星期六
先睹為快》照著沃爾瑪的遊戲規則玩…
先睹為快》創業成功十大法則
| 書名：創業致勝經驗法則 作者：喬爾‧克茲曼、格林‧黎夫金 出版：梅霖文化 每年都有幾百家新創企業設立，這當中有90%會失敗；有些在營運第一年就破產關門，絕大多數則在五年內消失無蹤。是什麼因素造成大多數新創企業悲慘的命運？可是為什麼還有10%的新創企業能夠穿越逆境，不但存活，還欣欣向榮？ 作者帶領PwC會計師事務所的一群專家，花了四年時間，研究350家新創企業，並且深入訪談幾百位創投業者、企業執行長、董事會成員和天使投資人，徹底了解新創企業的各個層面，並為各行各業的新創企業勾繪出成功的路徑。 這項史無前例的研究，發現「創業成功」的十大法則： 1.組成至少三到四位成員的大型創業團隊。 2.延攬一位銷售或行銷人才。 3.團隊是成功的關鍵。 4.建立事業時，別擔心資金退場策略。 5.妥善管理現金。 6.鎖定某一個市場區隔。 7.慎選首位顧客，奠定發展基礎。 8.籌組有實效的董事會，不只是「看門狗」而已，還必須是「導師兼鬥士」。 9.創建獨特且高品質的產品或服務，然後打上不容易被忘記的品牌名稱。 10.抱持熱忱，享受創業過程。 【2006/09/16 經濟日報】 |
新書快遞》溫伯格的軟體管理學
| 作者：傑拉爾德 ．溫伯格 出版：經濟新潮社 要有高品質的軟體，就要有高品質的管理。這是本書的的的主題。 在第一卷《系統化思考》中，身為美國軟體工程界的權威，作者談到開發高品質軟體的第一個需求：學習如何做「正確的思考」──思考問題、解決之道，還有品質本身。他將軟體機構依其做事方式（軟體次文化）分類如下： 模式0（渾然不知）：我們都不知道自己正循著一個過程在做事。 模式1（變化無常）：我們全憑當時的感覺做事。 模式2（照章行事）：我們凡事皆依照工作慣例（除非我們陷入恐慌）。 模式3（把穩方向）：我們會選擇結果較好的工作慣例來行事。 模式4（防範未然）：我們會參照過往的經驗制定出一套工作慣例。 模式5（全面關照）：人人時刻都會參與所有事務的改善工作。 大多數軟體機構都處於模式1或模式2，這樣還無法有效的管理專案，更遑論因應變局。作者將協助模式1或2的機構轉型成模式3，以大幅提高專案成功的機會。 本書對於影響專案成敗的諸多變數（如規模、複雜度、風險、顧客的要求、人力、時間、壓力）進行動態分析；作者強調，「動作要早，動作要小」是掌控軟體過程的關鍵。 面對專案、產品、同事、客戶等等複雜狀況，需要「正確的思考」，也就是系統化的思考，因為唯有如此，才能「明白自己在做什麼」。 【2006/09/16 經濟日報】 |
新書快遞》變革領導
| 變革領導—實踐企業變革關鍵的8個步驟 作者：科恩 出版：天下文化 1996年，科特在《領導人的變革法則》中，勾勒出組織成功變革的八步驟，而廣受全球歡迎。 接著科特與科恩攜手，合著《引爆變革之心》，深入探討變革成功的因素，提出革命性「目睹—感受—變革」法，協助主管了解成功變革中，「情感」所扮演的關鍵角色。 如今《變革領導》進一步運用兩本書闡述的八個步驟和故事，讓領導者與經理人在組織中落實這八個步驟、實踐突破性情感變革法。 這本書稱得上非常完整的「變革操作手冊」。針對變革每個步驟的目標、執行手法、遭遇的考驗、成效評估、溝通等，以具體可行的評估工具、檢核表，提供推動變革最有效的架構。 【2006/09/16 經濟日報】 |
新書快遞》職場輕裝學
| 作者：陶德‧麗昂出版：天下文化 本書寫給所有關心職涯發展的年輕男性知識工作者、在乎身邊男人穿著打扮的女性，以及想要穿得有型有款的上班族型男。當今職場流行輕裝學，但很多上班族並不清楚，不用穿西裝套裝之後該穿什麼去上班？誤以為穿休閒一點，就是可以隨便一點。 作者以豐富的時尚文化觀察，循序漸進的介紹各式商務休閒服（Business Casual）的單品及搭配組合，並說明該服裝的文化意涵及起源。 作者一開始就以具體的服裝搭配實例，來檢測讀者的商務休閒服指數，依照正式程度依序為「傳統經典」、「簡約正式」、「都會舒適」、「活力休閒」四種。讀者很快就能找到適合自己類型的衣著建議。作者更將職場上易犯的穿著錯誤，以「救急Q&A」專欄一問一答方式解答情境問題，讓讀者有身入其境之感。 穿著得體，可以讓你更有自信，工作更順利、人際關係更好。別忘了，最有機會幫你一把的，其實就是穿著打扮。 【2006/09/16 經濟日報】 |
新書快遞》策略執行力
| 作者：赫尼比克 出版：培生華頓商學院評選 擬定策略是困難的，執行更是難上加難，但是沒有執行，策略便毫無意義。在大量調查和研究通用汽車、大通銀行、安萬特藥廠（Aventis）)和奇異等大公司的案例後，作者赫比尼克教授提出一套詳細的模型，幫助企業領導人在制定策略和成功地執行策略之間建立橋樑。 除了提出明確且完整的指導方針，以及分析企業執行策略困難重重的原因之後，作者還提供了各種關鍵領域的指示圖，包括組織架構、協調、資訊共用、激勵機制、控制、管理變革、企業文化以及公司內的權利角色和影響。 書中還以併購併案例的分析，說明「在面對重要、無處不在的實際問題時，應該如何具體執行策略；以及怎樣執行能節省管理層大量的時間、精力和金錢。」 透過本書，可以學到如何執行符合長期計畫的短期策略，又可維持競爭力，更明確界定責任、誘因與掌控因素，從基層開始改善協調與合作，並推廣至整個公司，更有效掌握變革與文化。此外，還可引導組織走向支持策略，而不是抗拒策略。 本書明白指出策略執行的技術，在闡明理論或重要觀念時，引用各個領域的知名企業為例來解說分析，諸如AT&T、嬌生、通用汽車、戴爾電腦、花旗銀行、奇異公司等。 書中涵蓋較多與執行相關的重要組織因素與決策，提供以數據為基準、全面整合性的方法，以促成策略奏效，比起其他與執行力相關書籍，更注重變革的管理。 【2006/09/16 經濟日報】 |
2006年9月15日 星期五
跟加班說再見
| 工商時報/經營知識/D3版 楊珮玲 2006/9/15 關鍵在管理高層的執行力和配合，員工個人也要提高工作效率才能早去早回。 在過去，日系企業或公家機關加班或超長工時的情形如家常便飯，極端的例子如「過勞死」等情形也偶有所聞。 為公司奉獻私人時間一事，究竟該被讚揚是具有犧牲精神，還是該被視為缺乏效率，是「必要之惡」還是「不必要之瘤」，該得到「蘿蔔」還是「棍子」，爭戰未歇，但是有群日本企業已開始了徹底與加班說再見的革命，他們以新的想法和做法開創新工作模式，也為傳統企業文化帶來新衝擊。 對經常加班的人來說，加班有時出於逼不得已，有時卻出於自我選擇。加班與整個企業的文化、上司對下屬加班的態度、工作的分配量是否均衡、組織的構造、員工本身的做事模式等等都有關聯。 有的日本公司先從技術面做起。例如強制一個禮拜有2天是「不加班日」，最近還有公司發展出「每天都是不加班」，每天都是下午6 點就要求員工結束所有作業。 而要改變陳年舊習，有時不得不下猛藥。例如下午6點要求所有員工放下工作後，半個小時之內就會把辦公室內的電器一一關掉，員工想工作也沒法繼續。 有時員工真的覺得有緊急工作非得在當天完成，也可以向公司申請加班，但這個加班的代價卻極昂貴，該部門會被課以罰金，從部門的紅利裡扣除。 但要能加班又能把事情做完，關鍵在於如何提高工作效率。為了讓員工高效率工作，有公司同時配套設計了所謂「專心時間」。 例如一天之中選擇2個小時是讓員工能在完全不受任何打擾的情形下專心工作。在這段時間內，連上司都不准去煩下屬，也儘量要求客戶不要在那段時間來電或拜訪，務求以最高效率儘速完成工作。 但工作難免有急件或季節性的高峰，此時如果不加班，常常無法依期限完成。這時候又該如何？有公司就先檢視一年中的作業流量情形，做出季節業務量的預測，繁忙季節之前就提前預備；同時在組織上做調整，對於急件或業務高峰期時調度其他部門人手來做支應，希望讓業務量能儘量平均化與合理化。 還有些專家從員工個人面著手，紛紛出版所謂《不加班的技術》的書籍，教員工如果在公司大制度面無法有效配合時，如何自立救濟。這些招數雖然不見得有學理根據，卻是頗有趣的心理效果。 例如有專家說，員工可以在自己桌子的周圍貼滿一堆3M貼紙，讓別人覺得這個人正處於極度忙碌的狀態，要求這個人再做新工作的情形可能也會減少。 還有人說，如果當天想早一點回家，就特別穿上比一般穿著還好的衣服，顯得當天下班後有什麼特別的活動，老板也許也比較不會把員工留到太晚。還有人說，儘量早點到辦公室，確立「早去早回」的型態，別人習慣後也比較不會老在傍晚才把工作丟過來。 事實上過去日本社會有很多加班情形，有部分原因來自加班有加班費。但近年來所謂「免費加班」的情形時有所聞，就算加了班也多拿不到一點錢。同時為了賺點加班費，反而把身體弄壞了，也是本末倒置。 不過要真能達到不加班的理想境界，公司最高層管理階級的執行力和配合是最大關鍵。最終目的是希望透過組織和人事管理，創造對員工和公司雙贏的環境。(作者為日本興銀第一生命．資產管理公司( DIAM)國際行銷部資深經理) |
CEO側寫》童至祥 理性感性兼具
| ■ 陳珮馨 身為台灣IBM第一位女性總經理，童至祥不擺架子，除了專注公司經營、更懂得感性分享，為公司注入一股新活力。 原來，IBM過去的正式會議，每個人都是正襟危坐，所有話題都和工作有關，只有離開會議室，私下聚首或是擦身而過時，才有機會彼此問候。 童至祥卻打破這套文化，主持完一場正式會議，她不忘問候大家，也提醒所有辛苦幹部，工作之餘，要記得「好好注意健康」，簡單的幾句話，聽在部屬耳中，飽含溫馨。 今年7月，在公關部門協助下，童至祥進了「錄音室」，每月錄製一集節目，短短八到十分鐘，避開嚴肅的數字、經營績效，侃侃談起生活感想、對公司文化的觀察等。 IBM公共關係部經理劉家容表示，難得有一位女性總經理，員工都很好奇，童至祥也很願意，趁機讓員工多認識她、交流想法，所以才迸出錄製節目的點子，每一集都放上公司內部網路，員工可以隨時下載。 今年初上任後，童至祥還推翻傳統，主動開放總經理特助「名額」，三個月一期，邀請公司員工輪流擔任，她也毫無保留地，盡情和身旁特助分享工作態度、臨場判斷等。 也是透過這個難得機會，公關部門才獲知，童至祥很愛看書，所以7月進錄音室後，一連三梯次，都由童至祥分享最新的閱讀心得。不過，談得輕鬆自在，童至祥仍會牽回公司文化、遠景，畫龍點睛之餘，更透露了一份認真。 【2006/09/15 經濟日報】 |
走出服務迷霧》笑一笑 紓壓增EQ
| ■ 林婉如 服務人員普遍年紀輕且較敏感，為了應付滿足各類顧客的需求，與公司不斷追求滿意度提升的雙重壓力，抗壓能力甚受考驗。企業除了加強服務人員的技能培訓，也應重視壓力的紓解與EQ的提升。 人有一個腦，卻有二個心緒，一個是積極、正向的，另一個是消極、負向的。這兩種心緒都具有兩項特質：兩者不能同時存在；兩者之間可以互相取代。以樂觀積極的態度，取代悲觀消極的態度，服務人員就可以化解情緒關卡，而且看待事情的角度（注意力）與態度，是絕對可以學習與訓練的。 無法靠內在影像自行做轉換時，可以採取暫時轉換情境法。例如談判陷入僵局時，來個 coffee break、製造驚奇、轉變氣氛，都可以快速改變情緒與思維。情境轉換，不僅對服務人員的情緒轉化有效，對顧客也不例外。 例如，將臨櫃發飆的顧客帶到客休室，請他坐下（最好是沙發式的軟式椅子）、奉杯咖啡或茶，都有助於緩和顧客的情緒。至於服務人員休息室，要布置得溫馨舒適，讓情緒緊繃的員工能轉換場景，放鬆心情。 至於電話中或直接面對客戶時，要如何讓服務人員的負面情緒在短時間內紓緩，避免不必要的衝突？深呼吸、喝口水、在紙上塗鴉、改變聲音表情、說句稱讚對方的話，都可以在瞬間達到降溫與降檔的作用，讓互動狀況處在可控制的範圍。 「微笑」是最好的降壓動作。許多人會說「心情不好那笑得出來」，殊不知「心情不好更需要微笑」。為了顧客而笑，恐怕只會越笑越苦。不如把微笑當作心情的美化劑，則會越笑越輕鬆，讓自己「輕舟過萬重山」，等事件過後，再處理深層的情緒。 許多研究都指向，「笑」可以提升工作績效，提高健康與人際指數。在企業內推動微笑運動，則人人都能快樂服務。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師， e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/09/15 經濟日報】 |
管理典範》建立高度共識 勾勒企業願景
| ■ 薛明玲 願景能使企業對未來發展有更寬廣的視野、為經營管理注入生命，並促進策略的形成。卓越企業對願景的勾勒，會謹守以下原則： 領導人肩負重責大任：領導風格對願景的達成有深遠的影響。卓越的領導人具備洞察變革及實踐革新的能力、意志及營運實務。他們以身作則、承諾提供資源、促進團隊合作、實施目標管理，並鼓勵溝通。這些領導人以開放的方式與員工對談、拜訪客戶以瞭解實務運作。他們認為，企業與內外部利害關係人的溝通，重要性不亞於和財務關係者的溝通。不過，企業願景不能僅靠領導人或執行長勾勒，它更是第一線主管的責任，因為主管最接近實務作業。他們不僅要在口頭上支持企業願景，更應努力讓願景反映在企業的標誌、流程、產品、服務與制度上。 透過討論廣徵意見凝聚共識：企業透過雙向對話的過程，能激發「獲利」之外更深層的核心目的。在透明開放的環境下，參與願景訂定的討論者，能坦誠地提出各項假設及問題，並接受公開的討論甚或挑戰。 這不全然是為了獲得「正確」的答案，而是希望在企業的價值體系下，找出未來在落實願景過程中，可能存在的障礙，並尋求解決方案。 與員工充分溝通願景的背景：最佳實務企業會在訂定願景的過程中，提供給員工充分資訊。通常，執行長或部門主管會先概述訂定願景的背景，並以真誠且鼓舞人心的方式，向員工溝通企業目前所處競爭環境、定位，以及未來的方向，讓員工充分瞭解及參與。 建立追求卓越的文化與環境：建立願景首須從企業文化著手，而且需涵蓋各階層員工、深入各營運層面。卓越企業會營造一個追求卓越的環境，包含良師輔導制度、高度協同合作、定期訪談客戶觀點、對變化的高度適應力、強烈的正直與責任感、持續的學習環境、有效的行為準則等特質。 【最佳實務】 美國液晶顯示器玻璃基板製造商康寧公司（Corning）成功地結合願景與企業文化。該公司管理階層將員工視為產品研發的主要動力，相當尊重提出不同意見的創新者。例如，獎勵員工進行實驗、自主思考。研究室不設置主管，由共同研究員負責指導，以免破壞員工的自主性。結果，研究室的科學家們平均每月產出 2,000種實驗性的玻璃。 （作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所Price-waterhouseCoopers「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/09/15 經濟日報】 |
行銷革新》訂價革新 與顧客博感情
| ■ 林育新 傳統上，行銷只要把商品銷售出去就好，21世紀正式進入顧客關係行銷時代，企業行銷關注的焦點應是如何和顧客「搏感情」。由於價格通常是影響顧客購買決策的因素，如何降低消費者對價格的敏感度，進行收費方式的革新，就成了今日企業行銷的重要課題。 長期研究價格行銷的日本學習院大學教授上田隆穗，日前在一場台日行銷傳播界交流會上，提出強化顧客關係的收費方式（Customer Relationship Pricing,CRP） 的概念，呼籲企業應透過訂價策略的革新，與顧客建立長期的良性互動關係。 CRP這個學術名詞，對台灣來說或許很陌生，其實就是站在顧客的立場，制定合理的收費方式，強化買賣雙方的關係。 這個行銷觀念的崛起，主要因為通貨緊縮，加上市場成熟飽和，競爭激化，企業展開顧客爭奪戰，但是開發新顧客的效益愈來愈差，「二成的顧客可能就占八成的營業額」，因此強化與主顧客的長期關係，變得更為重要。 ★ 定額會員制收費 「未來不是單純銷售商品，而是提高服務的附加價值，行銷人員要知道消費者嚮往的是什麼，願意付出什麼代價。」上田隆穗認為由「物」而「事」，是21世紀行銷的必然趨勢，顧客要買的是隱身於「商品」背後的「服務」與價值，所以逐漸發展出定額會員制的收費方式。 最經典的例子就是，日本近來年流行的美指沙龍。它把「指甲長了就要剪」再單純不過的衛生習慣，變成時尚、奢華的美容指甲服務。 在日本有37家店、年營業額近15億日圓的Nail Station美指沙龍，以月費制行銷，訴求「馬上漂亮、一直美觀」為賣點，顧客每月交3,990日圓會費後，可以隨時到這個連鎖品牌的任何一家門市，接受修指與換色的服務，而且不用另外付費，減除消費者每次都要付費的痛苦，業者也可從一對一的服務中，掌握顧客的喜好，進行推薦。 採取這種收費方式的日本業者還包括，隱形眼鏡製造商Meni-con推出「月付1,660日圓的定額制隱形眼鏡」、NTT DoCoMo FOMA電子錢包的「月付3,990日圓任你傳」服務。 其實，知名的休閒俱樂部Club Med，推出包含餐飲住宿、活動費等在內的全包收費制度，以及台灣採取定額制收費的健身或瑜珈、美容中心、租書店、DVD出租、休閒俱樂部等，也屬此類。這種收費方式，不分行業，用意都在減輕付款的壓力，與顧客建立長久的關係。 在上田隆穗眼裡，各式各樣的收費方式就像小河流一樣，終究會匯流成大海，重要性與日俱增。他觀察日本幾家企業後，將他們的革新收費方式，分類為附加價值服務、成功報酬型及減低進入障礙等三種。 創新其實也可來自革新，汲取前人的經營經驗加以運用，也是行銷改革的一條捷徑。 ★ 先售後付收費 日本富山縣發展和漢藥有300多年歷史，富山藥商採用「配置藥」、「寄存藥」的行銷手法，將絆創膏、感冒藥、腸胃藥等常備藥送到全國各家庭中。藥商每隔四到六個月定期訪問，檢查藥箱內容，同時結算和補充使用完的藥品，按用藥收費，並且更換過期藥品。 由15家醫藥品批發業者統合成立的日本最大醫藥品批發業者Mediceo控股公司，就是看到富山寄存藥制度「後付方式」的行銷利基，也跟進研發出針對藥局行銷的Mediceo-epi電子支付及庫存系統。該公司根據各藥局的銷售實績，預測商品的個別需求，再根據預測數字定期到藥局補充商品，藥局實際銷售完才須付款。 這個新的交易方式，是供應鏈的大革新，對藥商來說，配送成本不比批發方式更高，對藥局來說，不但降低商品庫存以及庫存利息負擔，更避免藥品過期的浪費。 更重要的是，上田隆穗說，藥劑師可以從繁瑣的商品下單業務中解脫出來，增加和顧客諮詢溝通的時間，有效提高顧客服務。「這家公司靠這個革新的營運系統，2005年的合併營業額高達1兆658億日圓，比食品批發業龍頭還多出3,000億日圓以上。」 有鑒於藥局朝藥妝店轉型是必然趨勢，這家水平整合的批發藥商，在2005年10月1日，進一步與化妝品、日用品雜貨批發商Pal-tac整併，正式更名為Mediceo Paltac控股公司，未來其電子化營運系統，可以發揮的領域更寬廣，對營運績效助益更大。 ★ 報酬型收費 另一種創新的顧客關係訂價策略，是報酬型收費方式。日立製作所的節能設備事業，專門生產HDRIVE高壓交直流變化馬達，主要供應重工業及化學工業使用。然而，在日本經濟泡沫破裂後，廠商面對不景氣，緊縮設備投資支出，多半不願意再花大錢安裝這種省電裝置。 日立製作所為了突破顧客心防，先把這項產品的節約能源績效，視為對顧客最大的價值，並強調這項設備至少可以幫顧客省下一半電費的成本優勢 但是，光這樣還是不夠，日立抓顧客的心理，提供不需要初期投資的成本節約服務，根據節約部分收取微薄費用。「事實上顧客初期根本沒有花到半毛錢，還省下一筆電費。」上田隆穗說，所以顧客使用意願大幅提高。此外，日立將HDRIVE機能貨櫃化，變成移動電氣室，顧客不需要花設置費，解約時，也不需一筆拆除費用。而且，使用費包括透過電腦遠端監視和維護的費用，客戶無須另設維護人員。這個例子証實，只有幫顧客解決問題，企業才能為自己賺到錢。 ★ 降低進入障礙收費 新宿歌舞伎町一家不動產仲介公司，則是減低進入障礙收費方式的最佳代表。這家公司看準在特種行業工作的女性，多半手上沒有存款，無法負擔押金 、禮金、保證金等初期費用，但每天收入多，可以支付15萬日圓的高額房租，所以相對地收取比較高的租金，不收上述各項費用，反而提升業績。 販賣新車、中古車的ONIX是另一個讓消費者依自己的能力來付費的實例。上田隆穗說，「這家公司，讓你只要以半價就可以把賓士等高級名車開回家。」 ONIX認為高級或人氣車款，三年後的殘餘價值約還有新車價的一半，所以為鼓勵顧客購買，推出分期付款支付半價即可擁有新車的特殊行銷方式。 一旦車主在三年後不想繼續擁有車子，可以賣給公司，公司依殘餘價值行情收購，車子若有損傷，必須支付修理費用。這些歸還的汽車就成了優良的中古車，可以再賣給下一個顧客，這也是增加優良中古車庫存的最佳方法。 面對競爭白熱化及全球化，上田隆穗相信，「和顧客站在同一陣線，提供諮詢顧問，協助解決問題，發展可以建立長期消費者關係的革新收費方式，將是未來行銷的主流」。 【2006/09/15 經濟日報】 |
2006年9月14日 星期四
流程與效率的正負關係 在必要時濃縮流程把握時效
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 吳心怡 2006/9/14 不要讓跑流程浪費的時間變成競爭對手趁隙進攻的致命時差。 流程，是確保動作標準，並且執行徹底的一個方法。也是當做經由各個角度檢視，或保留執行過程的底稿。 我認為這是很重要的一個環節。 問題是，很多時候所謂的「流程」變成阻礙效率以及降低即時競爭力的罪魁禍首。 問題是，很多時候所謂的「流程」，變成了支持官僚的最大正當性。 問題是，很多時候所謂的「流程」反客為主，變得比原本的成功目的更重要，變得比跟競爭對手搶時間、打市場更重要。 於是，「流程」變成造成時間延宕、喪失先機、導致失敗的罪大惡極的累贅代名詞。 這真是冤啊！流程喊冤，被流程迫害的雄心壯志更冤！ 我們應該要思考一下，所謂的「流程」到底是什麼？存在目的是什麼？功能的極大化之後可以發揮到什麼樣的地步？或是可以破壞到什麼地步？功能的極小化之後又會有如何的正負效應？ 更重要的是，「流程」應不應該是最具原則、但也最具彈性的一個環節，以符合這個需要及時反應，即時出擊的世界。 但是，「原則」這個詞其牢不可破的固執性，與「彈性」這個詞的隨機變異性，會不會是根本上的衝突、根本上的相斥？ 因為當一個具堅守原則的「流程」被執行到底的時候，彈性幾乎是不存在的。 所以，如果你的競爭對手掌握你對流程化的堅持時，跑流程所產生的時間就會變成競爭對手趁隙進攻的完美時差。 怎麼辦？難道每次進行攻、打市場時必跑的內部流程必定會提供給對手一個門戶大開的攻擊時差？ 廢了流程吧！ 不，流程是不可廢的。流程是必須存在的。 但「流程」應該是整個活動中達成最有效率的部份。判斷需要時效性、檢視需要時效性、同意需要時效性、討論需要時效性、傳達需要時效性。 流程，應該是最有效率的判斷+檢視+支持的接力賽。 流程應該是最具機動性的。 必要時，流程不要一個一個跑。請聚在一起集體判斷。 因為消費者不會等你，競爭者不會放過你，市場不會留給你。 誤了時間，錯過時機。你唯一能擁有的祇是完美無瑕的流程。(作者為資深創意人／導演，minik1028@yahoo.com.tw) |
行銷革新 搶做市場先知
| ■ 林育新 在瞬息萬變及強敵環伺的競爭環境下，唯有預知未來市場的需求，才能搶先站在起跑點，行銷「革新」，則是啟動下一個潛在市場、持續成長的引擎。 日前，中華民國行銷傳播經理人協會、日本行銷協會及經濟日報，共同舉辦台日行銷傳播交流會，邀請兩地學者及業者分享日本、台灣及歐美的行銷創新案例，探討未來的行銷趨勢。 鑽研行銷戰略、消費者行為的慶應大學教授池尾恭一指出，大約50年前，日本自美國引進行銷概念，而後根據日本國內市場需求，注入創意、加以改良。 依照經濟學大師熊彼得的革新定義 ：「為了達成均衡，必須與既往的系統有所變化。」不斷創新，就是行銷的本質。池尾恭一說，今日的行銷發展，就是靠著各式各樣的革新，產生連鎖效應而成的，對人類生活和消費影響很大。 100公克的貼心思考 啟動革新的引擎，首要關鍵就是觀察、發掘人類潛在的需求。最成功的例子就是，1989年Sony領先推出的小型輕便攝影機，重量比舊款還輕100公克，但「少這100公克，對消費者來說有什麼差別嗎？」池尾恭一說。 早期家用攝影機主要用在拍攝紀錄成長中的子女或家庭生活，對一般消費者可能差別不大，因為他們在意的是價格。 Sony這項產品革新，則是針對旅行者設計，行銷人員看準旅行者希望在觀光地留下足跡，又不希望帶著笨重的攝影器材，抓住這種「輕便」的需求，Sony不惜克服各種技術困難，全力改良，結果新商品一上市，便成功打開市場，甚至引發同業跟進。 對流通業有專精研究的池尾恭一，談起流通業的行銷革新，特別以便利商店和新形態的辦公文具郵購業者來說明。 優先考量顧客利益 對流通業而言，以顧客的利益為先，是最大的使命，也是競爭關鍵，所以，業者無不藉由供應商和零售商的合作，透過科技將零售端的資訊回饋給供應商，並盡量消除供應鏈中對顧客沒有價值的流程，集中資源開發新產品，提高產品或服務的附加價值，以鞏固顧客。在這過程當中，「營運系統扮演舉足輕重的角色」，池尾恭一強調。 日本便利商店產業，1960年代末從美國引進，正值日本經濟起飛階段，它結合時間、空間便利性，所形成的購買方便性，正適合於生活水平提高、生活節奏變快的日本人。此外，隨著經營的演進，便利商店也陸續提供更多便利性的服務，如宅配、ATM、複印、代收、預購取貨付款等。這個產業的行銷革新，由於變化速度快，走在需求之先，值得其他業態參考借境。 差異行銷 開發多樣客層 日本經營辦公室文具郵購有成的「明日送達」公司，則是另一個值得學習的業態創新案例；成立於1993年的明日送達，看準當時的文具販售商及零售商，只接受大企業訂單，小企業的文具訂單，因為沒有人願意經營，反而是可以任意悠遊的藍海。 因此明日送達逆向操作，鎖定30人以下的中小企業及SOHO族。此外，因應外資企業削價競爭，採取低價策略，提供送貨到府服務，並強調訂貨隔天送達的差異化定位。再加上透過網路宣傳、用心傾聽顧客的聲音，終於逐漸開發多樣化客層。 便利商店和「明日送達」這種企業，之所以能夠持續提供購買的方便性，因應顧客隨時變化的需求，主要就是靠營運系統的核心優勢和營運模式的不斷革新。 池尾恭一指出，便利商店平均賣場面積約三、四十坪，販賣約2,500到3,000種商品，「因此，除了要賣消費者生活必需品、有代表性的商品，還要開發新商品，才能吸引顧客。」此外，隨著連鎖加盟業的蓬勃發展，需要建置有效且充裕的庫存空間，以即時補給資源和商品給第一線的門市。 另外，導入門市銷售時點即時情報系統 (POS)，透過電腦連線的收銀機整合條碼掃瞄器及通訊設備，可掌握各單品銷售狀況，降低門市低迴轉、無效率的庫存，進而提升營業額及商品迴轉率。而銷售情報訊息的累積 ，也可供開發新商品參考。 台灣從日本引進便利商店的經營形態，如今店數超過1萬家，已成為世界便利商店最密集的國家。 70年代起開始籌備引進7-Eleven的統一超商總經理徐重仁表示，為了配合消費者生活形態改變，過去25年，統一超商不斷突破，改變商業模式，做出幾項關鍵性的「革新」。例如因應少子化社會，以及現代人忙碌的生活需求，引進地方特產、傳統美食、便當等鮮食，提供代收、預購服務等；看好國際生活服務業可以提升國人生活品質與品味，引進星巴克、宅急便等，帶動喝咖啡風潮以及宅配的使用習慣；日本Mister Donut甜甜圈的引進，初期更創下日本單店五倍的可觀銷售量；無印良品的簡約自然設計風格，深獲年輕族群喜愛。 徐重仁運用對消費市場及趨勢的洞察力，結合統一超商既有通路的資源和基礎，架構起一個更加完整的生活消費服務網，既讓台灣消費者可以享受到國際生活產業的產品和服務，同時也為自己開創新市場。 因應老年化和少子化的浪潮，日本便利商店經營形態不斷創新，池尾恭一指出，最明顯的是，「從早期取代冰箱，進化為取代廚房。」 台灣的便利商店也跟著前進，統一超商就不斷為門市添入健康、趣味等新元素。門市硬體設備方面，更隨科技進步而持續升級，其中包括EOS系統升級為POS第二代，最近更引進多媒體機台i-bon，提供六大服務功能。 善用科技 掌握新商機 「善用科技，才能掌握新商機。」徐重仁說。目前日本部分地區已開放學生在便利商店申請在學證明。日本超商也與電信、金融業者合作，接受各種小額支付工具。如果法令可以適度開放，台灣便利商店這個網絡平台，將更能滿足消費者的生活便利需求。 這正呼應了池尾恭一強調的「流通業已經是確保顧客、製造商最佳利益的媒合事業」。 但媒合平台的運作，不能一成不變；明日送達便設置顧客服務中心，每天應付數千件顧客意見，同時利用傳真、電子郵件、問卷等不同管道，蒐集顧客的抱怨與問題，以實踐「為顧客而不斷進化」的經營理念。 為了方便顧客一次購足，該公司目前提供的商品數，已高達1.9萬餘種，除了文具用品，也和製造商合作開發獨家商品。 為了要有效處理品項繁多的商品，池尾恭一指出，明日送達發展出整合供應商、外部關連產業的接單、發送、下單系統，同時活用顧客購買紀錄，建構商品需求量的預測系統，方便製造商依據資料調整生產規模。這個系統讓它順理成章地取代製造商，主導市場。 由此可見，滿足不斷改變的消費需求，永遠是行銷革新的最高原則。辦公室用品郵購業和便利商店雖是不同的行業，但同時具備「最後一哩」的商業模式，前者是不分訂單大小，永遠以最快的速度、最機動的服務模式送達，這是過去文具製造商和大型批發商做不到的。 便利商店則利用密集且便利的據點優勢，提供網路訂貨、門市取貨付款的服務，也充分發揮「最後一哩」的關鍵角色，解決網路購物最大的障礙。 池尾恭一預言，「這種優勢定位，甚至可以結合顧客資料的累積，掌握顧客動向，延伸發展為小量網路銷售的新商機」。 【2006/09/14 經濟日報】 |
2006年9月13日 星期三
創業成功者常見的4項本質
| 工商時報/經營知識/D3版 林大朗 2006/9/13 受經濟不景氣之影響，許多上班族放棄朝九晚五的頭路，擠身自行創業的老闆階級。究竟一個創業者應具備何種特質，才能為往後經營方針奠定堅如磐石之成功要件？ 可歸類以下4點基本要件: 1、具備經濟數字觀念之應用能力 從事商業買賣，先決條件就是善於運用資金，錢要花在刀口上。有道是「賠本生意沒人做」，成本與費用合理的控管及損益平衡點之間的微妙關係，對一家店舖是否能賺錢是密不可分。若經營時沒有隨時掌控損益表，光憑營業額攀升沾沾自喜，就如沿崖走壁，一個不留神，可能就入萬劫不復之境。 2、做事心態與投入心力相對程度 一個人是否適合創業，從平日的工作態度可窺之一二，若總抱持上班混水摸魚，渾渾沌沌等下班之心態，創業成功機率微乎其微。因為當老闆沒有所謂上下班制，一天二十四小時思絮所及是店舖之林林總總。思維必需不斷創新與轉動，才能讓事業生生不息，蓬勃發展。 3、對於所創事業之了解與專業度 不管自創或加盟品牌，都必須對所創事業徹底了解，創業前多方評估及思索其未來潛力與發展之可能性，並藉由情資蒐整與專家諮詢得到協助。唯有認清自身優勢、劣勢與市場威脅、機會，再深入分析，獲取創業需求重點，以利後續事業發展方向與經營策略擬定。 4、不懼失敗與抗壓性之承受指數 創業成功例子少有一帆風順，換言之，創業過程中面臨之挫折與挑戰是無法預料的。如何見招拆招，化危機為轉機，是事業體能否永續經營的重要關鍵。而老闆必須承受的壓力是來自於心理與經濟層面，設定發展目標與最低停損點，運用經營智慧，過關斬將是創業者須具備之能力。 (作者為行政院中小企業協會創業諮詢專業顧問師) |
魏啟林談經濟》新台幣匯率何處去？
| 魏啟林 最近，一項針對明年7月美國聯邦基金利率的預測調查，大約有一半的國際大型投資銀行，預測在5.75%~6%之間，另一半則預測在4.75%~5%之間，由於現階段為5.25%，顯示對未來美國經濟的前瞻，竟然樂觀與悲觀參半。 對台灣經濟言，由於今年呈「內冷外熱」情勢，國內消費與國內投資實質萎縮，經濟成長主要依賴國外需求拉抬，做為國際需求動能的美國經濟前景，台灣自然與之禍福相依，影響出口競爭力的新台幣匯率在美元利率舉棋不定下，未來走向，也自然讓企業界大為關心。 事實上，2001年美國的網路科技產業泡沫化，正式引爆國際美元長達四年長期弱勢，然而在2005年第一季起，國際美元因受惠於2004年下半年起聯準會的持續升息，釋放相對其他主要經濟體的利差誘因，開始長達近一年半的反彈；惟今年第二季開始，美元又再度轉為弱勢整理，揆諸其因，國際美元未來面臨的壓力，包括三大因素，第一、自 2005年第一季以來美元走強的利差優勢將逐步消失；第二、美國自今年下半年起，經濟成長動能相對於其他主要國家經濟體開始走弱；最後、美國的結構性問題，貿易赤字與財政赤字的雙重隱憂依然未解。 今年8月8日眾所矚目的聯邦公開市場委員會，決議停止連續17次、長達二年的升息，預計升息循環將逐漸步入尾聲，然而，歐元區因受惠於內需支撐反應於經濟的亮麗表現，已帶動歐洲央行的升息步伐，日本今年正式宣告脫離通貨緊縮困境，日本央行已於7月份首度調升利率至0.25%水準，明確顯示，未來美國與其他主要經濟體的利差將逐步縮小。 美元弱勢的結構因素─雙赤字壓力一直無法獲得改善，尤其經常帳赤字在2000年後持續惡化，經常帳赤字占今年第一季GDP的6.4%，今年6月份貿易赤字仍維持負648.04億美元，貿易逆差持續擴大。 亞洲新興市場經濟的轉佳，已使今年以來亞洲貨幣相對於美元呈升值趨勢，迄8月底止，泰國泰銖升值達8.4%、印尼盾升值了7.4%、新加坡幣升值約5.4%、韓元亦升值4.5%、菲律賓披索升值約4.1%、人民幣升值1.42%、日圓約微幅升值0.7%，只有新台幣微貶了0.45%，偃然成為亞洲貨幣中的弱勢。 此外，衡量一國購買力平價指數的新台幣有效匯率指數，自2000年一直呈弱勢，目前指數約為92（2000年=100），外匯存底的累積速度亦逐年減緩。主因是國際收支中金融帳結構的改變，包括在2003年初、2004年底、及 2005年底至2006年前兩季，台灣的金融帳均呈現淨流出，由於台灣在國際金融市場仍屬淺碟型的資本市場，因此當金融帳呈淨流出、造成國際收支下降時，新台幣即面臨較強的貶值壓力。長期以來，新台幣與日圓、韓元走勢一直有高度的正相關性，近兩年來則呈現台幣與日圓具較高的正相關，反之與韓元逐漸脫鉤、連動性不明顯，由於韓國與台灣的出口競爭度最高，因此新台幣相對於韓元表現弱勢，應可提升我國廠商的出口競爭力。 展望未來，新台幣匯率趨勢仍不脫三大考量， 第一、經濟基本面表現：台灣經濟在第四季轉強或轉弱、進出口表現相對於其他競爭國家的強弱，以及中國大陸持續宏觀調控的後續影響； 第二、國際資金流向的變化：包括外資對台灣股市的動向、人民幣升值帶動亞洲貨幣升值的情境，以及國際資金的流向； 第三、國內外政局的變化：國際地緣政治的風險、國內政治的不確定性，政爭的紛擾、年底北高市長選舉的變數。 短期內，由於每年第四季為台灣傳統電子產業的出口旺季，在出口暢旺下，新台幣具升值條件，例如在2003、2004、2005年的第四季因出口暢旺，即帶動新台幣匯率的走升，可以推估，在全球景氣仍處於樂觀的期待下，第四季的出口轉佳，可能為新台幣提供升值空間。 （作者是台灣大學商學研究所兼任教授，華頓投信董事長） 【2006/09/13 經濟日報】 |
陳立恆談創意》風格之必要
陳立恆
最近法藍瓷獲選進駐巴黎時尚家飾展（MAISON＆OBJET）的精品館，成為第一個進駐精品館的華人品牌，與Haviland、Wedgwood、Dibbern等歐洲百年瓷器品牌平起平坐。巴黎時尚家飾展之於家飾產業的地位，就如巴黎時裝展之於時裝產業的地位，同為時尚的前哨站與領航者。參展資格審查嚴謹，以確保秀展水準，每年吸引7萬多名買家前來，成為家飾產業的時尚流行指標。
法藍瓷之所以能夠順利獲選進駐，就在於擁有獨樹一格的創意與風格。在歐洲瓷器品牌或走向實用性的日用餐具，或走向純粹擺飾的裝飾瓷偶，將實用性與擺飾性孑然分開的同時，法藍瓷則強調「Functional Art」，做出了結合實用性與裝飾性的瓷器，並以豐富的色調與立體雕刻工藝，堅持走出一條不一樣的路，建立獨樹一格的風格，並獲得國際市場的肯定。
獨樹一幟的風格，成為了當今時代的必需品。
很多人進到展場第一件事，就追問「今年流行什麼style？」，走一圈後，就會發現不但各品牌的產品風格獨具，展現方式也是推陳出新，甚至連參觀者的打扮也都各具特色，展現了十足的個人風格。在巴黎時裝秀場上，可以清楚看到今年流行的是對於中世紀鬼魅幻想的哥德風，但是在巴黎家飾展裡，卻很難斷然歸納出絕對的單一主題，有華麗的奢華風潮，卻也有樂活概念的舒適時尚，各種風格齊頭並行，各有各的擁護者。
多元風格一向是居家產業的特色，而且有越演越烈的趨勢。居家產業不同於時裝，是個人在私密空間裡的品味展現，可以任由個人的興趣、好惡自然流露，整體塑造自己所喜歡的空間氛圍，不像穿著打扮必須在某個程度上趨從眾人的目光，或為環境場合所需。而且家具、家飾品為需經年累月使用的耐久財，在採買同時，更需考慮到是否真心喜歡，自然更是個人風格的充分展現。
多元風格來自於多元的創意。巴黎家飾展與眾不同的地方就在於它是由「法國工藝藝術家協會」與專業策展公司共同經營，在展場裡不但有世界知名品牌，還有特別保留給設計師展演的攤位，另外，更有一區是專門規劃給法國手工藝藝術家，看起來就像是創意市集的「國際版」，每個攤位都小小的，但充滿創意。有些是異材質結合的實驗作品，例如結合羽毛、鋼絲的鏤空燈罩，或者是象徵意味濃厚的作品，例如可以燒上私密話語的戒指…等，每個攤位都各具特色，且創作者都守候在自己的攤位上，充滿熱情的為參觀者解說自己的創作想法，藝術家們天馬行空的想像，為展覽帶來更豐富多元的色彩。
法國工藝藝術家協會成立於1886年，為藝術家與產業間的橋樑，提供法律、財務、技術與資訊等各方面的協助，協會以策展為主要收入來源，甚至擁有巴黎時尚家飾展50﹪的經營權，每年協助藝術家們到國際各大秀展展演，展現藝術家的創意並拓展市場機會，並在巴黎擁有三家專屬商店銷售作品，成立統一商標進行行銷推廣活動。協會主席Philippe Merloz和我因此次展覽而結為好友，他認為人們都有表達自我的慾望（People want to show who they are），藝術家或設計師們探索自己創作出了作品，消費者再從眾多作品裡挑選出自己喜愛的風格，每個人的想法不同、環境不同，自然喜愛不同風格的作品，隨著全球化的發展，作品風格將會越來越多元變化。
在風格當道的時代，你準備好了嗎？
（作者是法藍瓷總裁暨創意總監） 【2006/09/13 經濟日報】
最近法藍瓷獲選進駐巴黎時尚家飾展（MAISON＆OBJET）的精品館，成為第一個進駐精品館的華人品牌，與Haviland、Wedgwood、Dibbern等歐洲百年瓷器品牌平起平坐。巴黎時尚家飾展之於家飾產業的地位，就如巴黎時裝展之於時裝產業的地位，同為時尚的前哨站與領航者。參展資格審查嚴謹，以確保秀展水準，每年吸引7萬多名買家前來，成為家飾產業的時尚流行指標。
法藍瓷之所以能夠順利獲選進駐，就在於擁有獨樹一格的創意與風格。在歐洲瓷器品牌或走向實用性的日用餐具，或走向純粹擺飾的裝飾瓷偶，將實用性與擺飾性孑然分開的同時，法藍瓷則強調「Functional Art」，做出了結合實用性與裝飾性的瓷器，並以豐富的色調與立體雕刻工藝，堅持走出一條不一樣的路，建立獨樹一格的風格，並獲得國際市場的肯定。
獨樹一幟的風格，成為了當今時代的必需品。
很多人進到展場第一件事，就追問「今年流行什麼style？」，走一圈後，就會發現不但各品牌的產品風格獨具，展現方式也是推陳出新，甚至連參觀者的打扮也都各具特色，展現了十足的個人風格。在巴黎時裝秀場上，可以清楚看到今年流行的是對於中世紀鬼魅幻想的哥德風，但是在巴黎家飾展裡，卻很難斷然歸納出絕對的單一主題，有華麗的奢華風潮，卻也有樂活概念的舒適時尚，各種風格齊頭並行，各有各的擁護者。
多元風格一向是居家產業的特色，而且有越演越烈的趨勢。居家產業不同於時裝，是個人在私密空間裡的品味展現，可以任由個人的興趣、好惡自然流露，整體塑造自己所喜歡的空間氛圍，不像穿著打扮必須在某個程度上趨從眾人的目光，或為環境場合所需。而且家具、家飾品為需經年累月使用的耐久財，在採買同時，更需考慮到是否真心喜歡，自然更是個人風格的充分展現。
多元風格來自於多元的創意。巴黎家飾展與眾不同的地方就在於它是由「法國工藝藝術家協會」與專業策展公司共同經營，在展場裡不但有世界知名品牌，還有特別保留給設計師展演的攤位，另外，更有一區是專門規劃給法國手工藝藝術家，看起來就像是創意市集的「國際版」，每個攤位都小小的，但充滿創意。有些是異材質結合的實驗作品，例如結合羽毛、鋼絲的鏤空燈罩，或者是象徵意味濃厚的作品，例如可以燒上私密話語的戒指…等，每個攤位都各具特色，且創作者都守候在自己的攤位上，充滿熱情的為參觀者解說自己的創作想法，藝術家們天馬行空的想像，為展覽帶來更豐富多元的色彩。
法國工藝藝術家協會成立於1886年，為藝術家與產業間的橋樑，提供法律、財務、技術與資訊等各方面的協助，協會以策展為主要收入來源，甚至擁有巴黎時尚家飾展50﹪的經營權，每年協助藝術家們到國際各大秀展展演，展現藝術家的創意並拓展市場機會，並在巴黎擁有三家專屬商店銷售作品，成立統一商標進行行銷推廣活動。協會主席Philippe Merloz和我因此次展覽而結為好友，他認為人們都有表達自我的慾望（People want to show who they are），藝術家或設計師們探索自己創作出了作品，消費者再從眾多作品裡挑選出自己喜愛的風格，每個人的想法不同、環境不同，自然喜愛不同風格的作品，隨著全球化的發展，作品風格將會越來越多元變化。
在風格當道的時代，你準備好了嗎？
（作者是法藍瓷總裁暨創意總監） 【2006/09/13 經濟日報】
戴立寧專欄》公司法的無聲革命
| 戴立寧 也許你不會感覺得到，台灣的企業，因為公司法的修訂，正默默地面臨一場革命。 阿扁當家執政的短短六年，行政院長換了六位，經濟部長也不多不少，從叢林裡的小白兔，到養狼狗的管理專家，也有六位之多。六位院長和六位部長，走馬燈一樣地忙於應酬、忙於接機、忙於朝野間的惡鬥，瞎掰亂整。如果說能夠有餘力照顧到公司法制的整修，絕無僅有，那可真是莫大的恭維──公司法的修正，是從何時起意？有什麼樣的視野（vision）？如何進入立法程序？又如何三讀通過？似乎都在無聲無息、稍稍地進行。 公司法的變革，毫無疑問、嚴重地影響到台灣企業經營的生態。 其實這是一個極簡單的問題：公司是誰的？簡單的問題，簡單地回答：公司是屬於全體股東的。股東各忙於自己的事業，術業專攻，公司該交給誰來管理經營？所謂「公司民主」（corporate democracy），類似乎現代的民主政治，是如何把公司的業務交給適當人選去經營的一道程序。 董事會是公司的常設機關，負責公司常態業務的經營；是公司最重要的決策和執行組織。由「公司民主」所衍生出的「公司治理」（corporate governance）， 自然而然地，特別注意董事會的構成：從董事的選舉到董事會的運作。 董事會的構成，因為公司法198條對於董事選舉制度的變動，產生結構性的影響。原條文是這樣規定的：「股東會選任董事時，每一股份有與應選出董事人數相同之選舉權，得集中選舉一人，或分配選舉數人，由所得選票代表選舉權較多者，當選為董事。」 民國90年公司法修正時，靜稍稍地在強制性的「累積投票制」（cumulative voting system）前面，插上了「除公司章程另有規定外」輕飄飄地10個字。為了這10個字，主管公司法的經濟部更進一步地提示：「所謂章程之訂定，係對於上開累積投票制度可採不要累積方式，如每股僅有一個選舉權。」（91.3.27.經商字第09102052410號函） 公司法經過這樣的修訂，彰顯公司民主制度中最重要的「比例代表」精神，從此成為絕響。正如經濟部好心所提示的：「每股僅有一個選舉權」（straight voting）。每股僅有一個選舉權的結果：少數股東代表當選為董事成為不可能；董事會變成了一言堂，由贏家獨享（The winner takes all.）。 情事怎麼會發展到如此不堪的程度？原因當然不止一端。真希望這些道聽途說都是錯誤的：據說是為了節約經費和防犯弊端，如今政府法律案的草擬都是經由公開招標比價的方式辦理；於是乎特定的法律事務所或個人，以極低、極低的價格搶標（以服務其特定的客戶）。科員政治、財團治國，再加上反對黨的無能和立法委員的無知，如此這般，挾雜著大批法案，矇混過關。 大約10多年前，新聞報導中看到當時民進黨的兩位立法委員盧修一和朱高正，扭成一團、大打出手；有感而發，寫了一篇小文章，探討同為反對黨的兩位「德高望重」委員、一位留法的博士和一位留德的博士，究竟為了什麼而肢體糾纏、拳腳相向？結論是選舉制度。 也許就是因為這層原因，立法委員的選舉在下一屆面臨了極大的變革，嚴重影響到立法院的生態（也許就是因為這層原因吧，反對黨總是數說著1,000個理由和藉口，不敢輕易倒閣）。立法委員選舉制度的變革，大張旗鼓、轟轟烈烈；同樣重要（也許更重要），關係到台灣企業經營生態的公司董事選舉，掩旗息鼓、無聲無息，任由少數人操弄，如何不令人唏噓！？ （作者是東吳大學教授，專長財金法律） 【2006/09/13 經濟日報】 |
葉銀華談管理》金控插旗 插出分歧
| 葉銀華 「金控公司依金控法申請轉投資審核原則」的修正草案出爐，依筆者的意見，此次修正的重點是針對併購資訊做更明確的規範，在維持金融機構整併動能還是有政策的延續性。轉投資審核原則運作一年以來，引發許多爭議，包括：極致槓桿收購、併購資訊不明確，甚或傳出假外資之涉嫌圖利情事。原先轉投資審核原則較寬鬆，運作一年後發現申請的金控狀況百出，導致本次修正是有其必要性。 併購資訊首重明確性！原先轉投資審核原則最大的不確定性是可從5%買起，一年內可以不用購買股權至25%，亦即主併金控可以決定要買到數量（本文稱為金控插旗條款）。只要沒買到25%就非控制性持股，因此不符合金控法的精神（金控公司的轉投資是以對被投資公司管理為限），亦即併購資訊是不明確的，同時可能傷害被投資公司股東的權益。本次轉投資審核原則要求金控公司申請轉投資時，應提出購買股權至25%之計畫及整併方案列為申請書件，只是要求主併金控是真的要以併購為目的才來申請，不能懷著先插旗的心態。 有媒體報導上述修正可能會阻斷金融產業的敵意收購、扼殺金融股的股價，甚至評論此項修正為「箝制、而非適當之監理」。筆者要問有那麼嚴重嗎？由於轉投資審核原則對於主併金控之淨值負債比與雙重槓桿比率有所規範，原先有些主併金控是透過發行次順位債券與不可轉換之特別股，先購買部分股權，亦即先占有進可攻的地位，然後隨著時間的經過，再加大舉債併購額度或透過委託書徵求，取得被併金融機構過半的董事席位。上述的作法不僅加大主併金控的規模，而且其控制股東可以不需再投入任何資金（媒體稱為空手道）。 新修正審核原則要求主併金控一年內要有購買股權至25%的計畫，僅對上述極致槓桿收購者有影響，亦即新修正的審核原則是希望主併金控的控制股東要維持原有控制權則需再投入資金，或者引入策略投資者分享控制權。因此新修正的審核原則僅是限制了控制股東「空手道」的策略。事實上敵意收購本來就要快，而且資金要充足，否則成功機率微乎其微。 其實，證交法及相關規定早就在併購方面有著明確的規範，然而過去金控申請轉投資審核原則並未參酌。根據公開收購公開發行公司有價證券管理辦法（簡稱管理辦法）與證交法第43-2條，倘若任何人單獨與他人共同預定於50日內取得公開發行公司股權20%以上者，應採公開收購方式為之（tender offer），而且不能調降公開收購價格、降低預定數量與縮短收購期間。同時，參與應賣數量超過預定收購數量時，公開收購人應依同一比例向所有應賣人購買（管理辦法23條）。再者根據證交法第435條，公開收購人除了發生財務、業務狀況之重大變化或破產、死亡、受禁治產宣告者，經主管機關核准者才能停止公開收購（證交法第43-5條）。綜合而言，上述法律與管理辦法之併購資訊較明確，併購的條件與規範較為嚴謹。 再者，過去金控轉投資審核原則採自動核准機制，導致有些極致槓桿收購的案例在未經金管會審核下，自動對外宣告，卻引發社會巨大的反彈。在面對極大爭議下，本次金管會決定將原先自動核准制，恢復為金控法第36條所規定15天的審核期間（又是一項過去審核原則不符合金控法精神的例證）。 另外，過去案例同時發生主併金控之控制股東質押比率太高，以及透過海外分行之衍生性商品交易控有被投資公司股權，因此本次審核原則要求在這些方面增加資訊透明度。首先對於申請轉投資時點之最近六個月全體或個別董監事及大股東質押比率達50%以上者，應提出倘因利率上漲或股價下跌，致生資金週轉之因應方案，以及對金控公司經營的影響評估。其次，加強審查投資資金來源及內部人、關係人申報衍生性商品交易資訊。 綜觀目前一些申請轉投資的金控所引發的爭議，大部分是過去允許金控插旗所衍生的分歧現象。畢竟金控法第一條就闡明其設立目的是在發揮金融機構綜合經營效益的同時，還須維護公共利益。本次金控轉投資審核原則的修正，只在做併購資訊明確性的規範，以及提昇相關資訊的透明度，有助於維護公共利益，應值得社會大眾的期待。（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任） 【2006/09/13 經濟日報】 |
管理省思》多一分管理 少一分創新
| ■ 吳鴻麟 在任何組織中，經常可以看到兩種極端的管理模式，一種是主管事必躬親，大小事都管；另一種則是只管策略與大方向，不管執行方案和細節。 有一個故事提到一位年輕人經過一戶農家，看到老農夫把牛拴在一根小木樁上，年輕人納悶地問：「大伯，這根小木樁無法綁住這麼壯的牛，只要牠稍微用力就會掙脫逃跑。」「不會的！」老農夫笑著回答：「當牠還是小牛時，我就用這根木樁拴住牠。剛開始時，牠的確很不安分，也努力想掙脫，但經過一段時間發現無效後，就再也不浪費力氣與這根木樁鬥了。」 「後來牠塊頭變大了，有一天我故意把糧草放在稍遠處，並觀察牠的反應，結果只見牠叫兩聲，並未嘗試掙脫木樁，從此，只要有這根木樁在，牠就會乖乖的待著。」 這個故事讓我聯想到，許多企業為了傳承和發展，都亟力尋找優秀的新血，新人加入後，若遇到只管策略和大方向的主管，便會有發展的空間，經常提出突破傳統模式的創意或企劃案。許多網路科技的創新，就是在這樣的管理模式下產生的。 不幸地，大部分主管都是事必躬親，上焉者會直接交代部屬怎麼做，只要照指示去做，就可以交差了事。下焉者未給員工明確的方向，讓他們費時間揣摩上意。 有些主管深怕被部屬取代，部屬受到更上級長官賞識或嘉許時，會故意找碴，不讓員工有表現的機會。久而久之，員工會發現，要在這種「棒打出頭釘」組織文化生存，只有「靜候指示」。就如同故事中的牛，員工創意被一根無形的木樁畫地自限，企業談何競爭力。 戰國策所說的中「將治大者不治小，成大功者不小苛」、「傚小節者不能行大威」，值得管理者省思。要做大事業的人，不會管枝端末尾的瑣事；注重小細節的人，不會讓威名行於天下。因為處理事情的模式，可以反映管理者的氣度和格局。 領導者應該具有宏觀的視野，大開大闔地擘畫企業的遠景和贏的策略，而不是小鼻子小眼睛盯著細節，要員工「聽命行事」。多一分管理，少的不只是一分創新，而是企業永續經營和競爭能力。 【2006/09/13 經濟日報】 |
組織溝通》焦點討論法 ORID四部曲
| ■ 陳珮馨 焦點討論法，可以用在千百種場合，不管是職場訓練、暖身活動、好友慶生會，先前準備是關鍵，設想愈充分、臨場的引導也將愈流暢…… 走進中華人力資源管理協會主辦的「訓練發展俱樂部」，洋溢一片溫暖氣息，輝瑞大藥廠人力資源部經理狄家葳開放5分鐘，要大家站起身，交換姓名、最近的心情、參加活動的原因、想帶著哪些收穫回家？ 巧妙的設計，讓所有人忽然活躍起來，紛紛交換名片，就像許久未碰面的朋友。這一堂的主題是「焦點討論法」，席間全是人力資源專業人員，開放智慧引導科技公司總經理許逸臻擔任引導人。 眼看所有人坐定，許逸臻邀請大家把桌椅搬開，利用空間排好一圈椅子，又請十位自願者入座，燈光一暗，放起「蟲蟲危機」，當場變成一場電影欣賞會。 片中，成千上萬的螞蟻辛勤貯糧，只有飛力，一隻聰明、有創意螞蟻，得意地試用新機器，卻不小心闖大禍，弄翻了一整季的食物，很快地，蚱蜢集團就要來催討「貢物」了……。 短短15分鐘，大家還回味著動感片段，許逸臻切停影片，開燈，詢問大家「印象最深的片段」。 順著大家的回憶，許逸臻進一步追問：「你最能體會誰的心情？」有人最能體會站在一旁鼓勵螞蟻搬運的索尼；有人透過飛力，聯想到組織變革時，有創意的人不一定能獲得理解。 焦點討論法 四層次 精簡的情節，透過大夥的分享，一下子豐富了起來。結束影片分享，許逸臻才解釋這一段活動，如何呼應了「焦點討論法」的精神。她提出焦點討論法的四個層次： 第一步，引導人要帶領參與者發掘客觀的事實（Objective），透過觀察，大家可以了解事實，不過，也會發現每一個人記得的片段，都略為不同。 第二步，則要引導參與者，透過討論的材料，分享自身感受（Reflective）。例如，詢問大家，影片哪一幕讓你哭、哪一幕覺得可笑，透過片中的人物、情節，談出心中感受。 下一步，引導人丟出問題，鼓勵大家呈現多元觀點（Interpretive）。因此，許逸臻要大家，嘗試體會片中人物的心情，透過模擬、聯想，來揣測對方遇到的實地情況。 最後一步，才是作決定（Decisional），討論對未來的影響、後續的效果為何。 許逸臻稱這一系列為ORID，就像是一個人消化、吸收知識的過程，透過一層層的引導，可以協助團隊，分享每一位參與者的想法，或是合力激盪出新創意，一起解決棘手的難題等。 過程 最能凝聚團隊共識 ORID強調的是「過程」，不一定等於最終決策，但卻能呈現出，討論過程的豐富看法，協助團隊步調同一、凝聚共識。 這也是一般公司，最常忽略的一環。尤其，公事公辦的場合，往往忽略了感受的層面，於是，開會到一半，突然有人起身，摔門走出去，大家還搞不清楚，到底他在生什麼氣。 或是在時間壓力下，省略了許多步徑，例如，公司的市占率掉了一半，主管召開會議時，立刻就跳到最後一步，也就是速下決策的D。但是，跳過ORI，卻可能埋下不定時炸彈。 不過，唯有開放討論的場合，才適合端出ORID。許逸臻說，如果「答案」已知，或是決策已定，千萬別開展焦點討論法，否則就是找大家來背書，反而造成反效果。 當然，討論的材料可以相當多元，端視每一次的討論議題，如果是談公司策略，最好分發財務報表、競爭力分析，讓參與者事先閱讀，先吸收相關的客觀事實，才能真正進入分享。 引導人 討論的靈魂人物 合適的場地，也是關鍵元素，「空間是你的朋友」，許逸臻指著現場圍成一圈的椅子，提醒大家空間也很重要。 不過，焦點討論法的靈魂人物，還是穿針引線的「引導人」。身為台灣第一位通過國際認證的專業引導師，許逸臻懂得適時提問、拿捏介入時機，「沒有不對的答案，只有更好的問題。」她說。 隨著個性差異，引導人的風格，也是千變萬化，沒有好壞差異，許逸臻自稱為「表現型」，同為引導人的老公，就屬於「分析型」，但不管是哪一型，都必須掌握後續處理的能力，懂得帶領大家天馬行空，也要懂得及時收斂。 長期運用ORID、帶領團隊腦力激盪的狄家葳表示，這一套方法可以用在千百種場合，不管是職場訓練、暖身活動、好友慶生會，不管如何，先前準備都是關鍵，設想愈充分、臨場的引導也將愈流暢。 【2006/09/13 經濟日報】 |
人資管理》體檢執行力
| ■ 林行宜 鴻海集團總裁郭台銘曾說：「走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律。」的確，兌現承諾、貫徹決策的執行力，是推動企業邁向成功的重要力量。《執行力》一書指出，執行力為「企業領導人希望達成的目標，與組織實踐能力之間的落差」。 衡量執行力之前，應先確認所設定的目標是否符合下述SMART原則，唯有目標具有合理性與可行性，衡量執行力指標，才具有意義。 具體（ Specific）：過於遠大、含糊與空泛的目標，將難以聚焦與執行，目標應具體明確，才有助於落實執行。 可衡量（ Measurable）：抽象與概念化的目標，日後評量將引發爭議。量化的目標，有助於跟催與績效考核。 可達成（Achievable）：目標設定過高或過低，都將因不具挑戰性而失去努力的動力。應依據員工個別差異，設定多付出一點努力就可以達成的目標。 相關（ Relevent）：個人目標應與企業遠景、策略、組織目標相連結。 限定時間（Time-bound）：為便於排定工作計畫，設定的目標應包含明確的開始時間、完成時間。 確認目標符合上述SMART原則後，可就各項工作等級權數、績效指標權數與達成目標權數，衡量執行力分數。 執行力分數 = Σ〔工作等級權數 X Σ（績效指標權數）X（達成目標權數）〕 工作等級權數：可依據工作任務的緊急性、重要程度、工作負荷等，進行分級並給與不同的權數。 績效指標權數：每項任務依其特性，設定生產力、工作時程、成本、品質等構面之指標，並依據每項指標達成的難易程度，設定每項績效指標的權數。 達成目標權數：依據實際成果低於、等於或高於目標值的幅度，可設定不同的達標權數。 執行力的高低，取決於「能力」與「態度」兩構面。若員工執行力分數不理想，企業可透過學習規劃力、時間管理、風險管理、專案管理等各式訓練課程，協助員工提升完成任務的能力。至於態度改善方面，可透過培養主管引導能力、規劃獎酬制度、營造組織文化等，培養員工執行的意願。 「沒有執行力，那有競爭力」，人人都知道執行力的重要性，至於如何跨越理想與現實間的鴻溝，則有賴運用執行力的衡量、強化與獎酬，形成正向循環，逐步打造一支具備強大執行紀律，能將理想付諸實行的團隊。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/09/13 經濟日報】 |
2006年9月12日 星期二
贏在職場起跑點的6個加分題
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳順昌 2006/9/12 想找個好工作，得到主管青睞，最好先用功讀書拿個名校學歷，同時學會十八般專業武藝，然後打點自己成為帥哥美女，色藝雙全才可成為面試官的最愛。 |
從意外找出規則 駕馭不可知的未來
| 工商時報/我的大書坊/B6版 時報 2006/9/12 ■書名：外卡效應─讓趨勢突變的58個未來關鍵事件 ■作者：安琪拉．史坦穆勒＆卡爾漢茲．史坦穆勒 ■出版：臉譜 一次抓走私菸的行動，釀成了台灣二二八事件；兩架撞上雙子星大樓的飛機，引發了全世界新石油危機；印尼外海強震捲起的巨大海嘯，不但毀了東南亞六國，更讓位於東非的索馬利亞產生重大災情。這些事件，不論其衝擊範圍限於區域或是遍及全球，時至今日，我們都還在觀察、感受並體會著。這些事件，都對我們帶來了十分重大的影響與損失；事實上，這些影響並不在事件發生當下即停止，其所帶來的後續效應仍在持續發酵。 令人震驚的，不止於其所帶來的損失「無可估計」，更在於事件的「無可預測」。這樣的事件，安琪拉．史坦穆勒(Angela Steinmul ler)和卡爾漢茲．史坦穆勒(Karlheinz Steinmuller)兩位學者，以未來學概念，將其發展為「外卡」。 外卡在未來學研究中是一個相當新的概念，指的是「不同於風險管理中的典型有害事故；而是史無前例的，單一次發生，並且處在普通系統之外的。」它所產生的深遠影響力，足夠改變我們的現有體系、我們對事情的看法，甚至我們的世界觀。 外卡之吸引人類，是因為它符合我們充滿不確定的時代精神。對我們而言，外卡最大的意義在於：偶爾從對於未來的陳腐想法中掙脫，拋棄既存的思考模式並且發現新契機。包括： ●如何駕馭與外卡相關風險？ ●如何推論出外卡可能後果？ ●如何實際上進行外卡控管計畫？ 基本上與外卡打交道會浮現4個問題： ◎究竟哪個干擾事件對行為者是相干的？(辨別) ◎究竟干擾事件的可能性有多高，及具有什麼影響？(評估) ◎對於干擾事件人們如何做準備？(預防) ◎人們如何能知道干擾事件「即將來臨」，亦即可能性增大了？( 預警) 4個處理步驟通常是處於反覆特別是重複的過程，在其中它們被重複不斷地執行。特別是「預警」一直被認為是應該持續的工作。 潛在的外卡可以用不同的方式發現。最容易上手的是，透過普通的創造方法—小組式的腦力激盪來查明。像是「什麼事會讓你驚訝？」或者「什麼事會讓市場完全失序？」之類的問題能夠提供一個好的出發點。 同樣有效的是在辯論中採取理所當然緘默的態度。透過詢問專家也可以知道外卡。不過，選擇專家卻是關鍵點，最終，相對於非傳統的思考，人們仍然傾向於採用具相當高接受度的回答，即使這樣的失序並不經常發生。 一種另外的選擇是，使用歷史的類比，評估相似的情境，然後去詢問，當時的哪些事件或發展推翻了曾經幻想的未來圖像與計畫且為當今的狀況建構類似的事件。或許求助於他人也是有意義的，亦即此人很專業地與不尋常之事打交道。科幻小說家和科幻電影製作人經常訂定目標，盡可能提出原創的、不可能的或不尋常的(經常也是荒謬的 )點子。 在其尋求戲劇張力的關鍵點時，那些冒險家通常徹底地試探了科技與社會發展之運用契機與濫用的風險。藝術家一般說來是關於社會變遷的一部良好的感應器；此外，參觀展覽所獲得的刺激以及與畫家或劇場工作者對談亦是值得參考的。通常藝術家認為是隱喻、譬喻或諷喻的事物，會以一種有意義的方式表達或重新詮釋。 辨識外卡的六種途徑： 1.詢問專家。 2.腦力激盪。 3.篩選出版品與上網查詢。 4.歷史性的類比建構。 5.分析科幻小說。 6.在藝術與文化中搜尋趨勢。 究竟什麼才是應付外卡、研究外卡的合適設定？人們如何知道「正確的」、至關重要的外卡是哪一張？選擇的技巧在於盡可能涵蓋較廣泛的不連續性類別。 |
偏見行銷讀「塔木德經」悟行銷觀
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 吳心怡 2006/9/12 行銷人不能讓消費者用公平公正的眼光看待所有產品，而是一定要讓他們對你的產品有特殊愛好或情感 我發現一件有趣的事，古代的典籍簡章中常有超越時代性的行銷觀點與創意思惟，而且中外皆然。甚至源起於不同地點、時代的每個古老宗教，都有這類超越當代、適用當今的看法。今天我要從猶太教民法《塔木德經》上借用一句話跟大家分享。 「我們不以事物本身的樣貌看待事物，而是依我們的眼光看待它們。」----塔木德經(The Talmud)) 瞧，這句話就當時那個年代的狀況而言，很深刻、很真實，又很前衛吧！ 當我第一眼讀到這句話的時候，我立刻想到畫家梵谷。他的作品正是這句話最好的舉證。 但是行銷人並不是梵谷，無法跟梵谷一樣有自己獨特的眼光去解釋、表達、轉譯對事物的觀點。當然，我們也不必是梵谷，我們只要敢、只要有自己的眼光就行了。 問題來了！ 根據塔木德經的這段話，其實是要我們待人接物時，不應該有偏見。我們應該寬容坦白地看見事物本身，而非帶著既定成見或有色眼鏡去看。 但是，身為行銷人，很抱歉！你不可以見山是山。你必須以獨到而有趣的觀點，引導目標消費群去看山，而且不只是看見山而已，更重要的是看見這座山跟其他山有什麼不同？更更更重要的是為什麼非得這座山不可？ 山都是山，都是草木沙土歲月風霜的累積。如果行銷人看山是山，那麼每座山就都只是山，那麼你就是用跟他人一樣的產品力在拚。也就是說，你不是在拚人氣，不是在拚市場，不是在拚贏，不是在拚第一，或者正確地說你根本不是在拚。你在棄權，你在使自己無差異化，你在使自己不被認知。 行銷人一定要使目標消費群產生「偏見」，你絕對不能容許消費者用公平、公正的眼光看待所有產品，你一定要讓消費者對你的產品有偏見—特殊的愛好或情感。 我稱之為「偏見行銷」。 偏見行銷，才是行銷人面對自己的產品時該做的行銷。 當每個行銷人都有座山要賣的時候，偏見行銷可以讓這座山賣得快賣得好。 而偏見行銷的偏見，來自於行銷人你的觀點、你的塑造，也就是品牌。 所以，要當行銷人，先要有偏見！(作者為資深創意人，minik10 28@yahoo.com.tw) |
廁所新文化，舒適人性化
| 工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 蘇一仲(和泰興業董事長) 2006/9/12 古代皇帝如廁是件大事，全程行禮如儀，一個口令，一個動作，太監高唱：「預-備-」「掀-龍-袍！」「掏-龍-具！」「高-山-觀-瀑！」，接著：「抖-龍 -頭！」、「一-抖」、「再-抖」、「三-抖」，乾淨後，太監接著說：「收-龍-具！」「覆-龍-袍！」「禮-成」「恭-送-皇-帝！」。時代再進步，生活再忙碌，也少不了吃喝拉撒睡。 過去公廁具有「髒、臭、亂、濕、暗」的形象，有些常設於偏僻危險地點，再加上女廁配備不成比例，讓上廁所成為女性出門在外的夢魘，許多先進國家已致力於廁所文明的推動及公共衛生的改善，200 1年，Jack Sim於新加坡成立WTO(世界廁所組織，World Toilet Or ganization)，會員來自於47國(含台灣衛浴文化協會)，並訂每年的11月19日為世界廁所日，「廁所」的地位從難登大雅躍身成為國際新文化。 新廁所文化回歸「人性」的原點，據調查：正常人一天排尿約4至 5次，每人一年如廁次數達1460至1825次，又男女生理構造有別，女性在廁所的時間一次需100秒，為男性的一倍，男女生理構造有別，如廁方式有異，「觀瀑亭」問題以滴尿為首，常可看到標語題著：「來匆匆，去沖沖」、「靠近一點，你沒有想像中的那麼長」；女性如廁時間較長，再加上梳妝、生理期及育嬰的特別需求，「聽雨軒」的數量及設備即為設計要點，才不致像電影散場或音樂會中場休息一樣，男廁已空無一人，女廁卻是隊伍浩蕩長龍，形成強烈的對比。 日本有句話：「到別人家拜訪，只要看玄關和廁所，便知道這家的為人，是否勤勞？是否有品味？」若眼睛看到的是明亮整潔，耳朵聽到的是陣陣樂音，鼻子聞到的是怡人香氣，身體感受的是舒適貼心，使用體驗的是放鬆氣氛，就是一種享受，很多觀光客因台灣的風光水色，美食佳餚慕名而來，一次不好的如廁經驗，就會讓印象大打折扣，整齊清潔是社會文明的象徵，如廁後，為下一位著想，即用手整理乾淨，「自己方便，也給別人方便」，此為基本的禮儀。提升國民道德水準，打造台灣廁所新文化，由你我做起。 |
陳冲觀點》有報可看應該很快樂
| 陳冲 談到行銷創意，不得不想到John Wanamaker的傳奇。W氏在1989年被任命為美國郵政總局長（Postmaster General），提出發行紀念郵票及偏遠地區免費郵遞的構想，影響深遠。其實W氏之聞名，不在對郵政之貢獻，而係因其於1861年在費城創立美國第一家百貨公司，並且發明價格標識牌（price tag），提出不二價與不合退貨（one price and goods returnable）至今仍被廣泛採用的理念，其名言「在價格與神之前，人人平等。」（everybody should be equal before God and price），更是為後人所津津樂道；早在勞工意識抬頭前，W氏即在其企業內提供員工醫療、教育、娛樂與退休金等福利。最重要的是，W氏也是第一位買下報紙版面為其百貨公司刊登廣告的人，現代媒體大亨梅鐸（R. Murdoch）曾將廣告稱為報界的「金河」（rivers of gold），皆拜W氏當年的創意。 「對讀者銷售文字，對廣告主銷售讀者」，本是報紙的經營基礎，而在這兩項銷售收入中，正如眾所周知，報費不是報紙最主要的收入，廣告才是。歷經廣播、電視、雜誌的競爭，報社的廣告收入始終支持報紙不斷成長度過難關，但網路時代來臨，卻對報紙帶來空前重大衝擊，一項連梅鐸亦不得不承認「有時河也乾涸」（Sometimes rivers dry up）的衝擊。 以瑞士及荷蘭為例，已有半數的報紙廣告收入流向網路世界，依照廣告收入是「對廣告主銷售讀者」的原則觀之，廣告的流失其實是反映讀者的流失。依據英國的調查，在15至24歲的人口中，其閱讀報紙的時間，較使用網路前，減少約 30%；影響所及，報紙停業時有所聞（台灣亦發生數起），美國報業協會曾統計報社從業人員於1990年至2004年間減少約18%，先進國家的報社短期內雖尚能維持，但在二、三十年間倒閉半數，極有可能。美國北卡大學教授Philip Meyer甚至在2004年出版The Vanishing Newspapers一書，其中預言2043年「將會是最後一位讀者將最後一版報紙揉成一團丟棄的時刻」，已經直指報紙的末日。 報社積極調適因應，可以想見。投身網路，即為一項「路不轉人轉」的自然反應，1856年創立的挪威大報Schibsted自五年前大幅虧損即積極進入網路世界，除網路版報紙外，並設立與Google平分市場的蒐尋引擎Sesam，又建立專供分類廣告之入口網站FINN.no，結果去年因網路收入貢獻35%的營收而創下創報150年最佳業績。 其他國家亦紛紛仿效，依據美國報業協會表示，2006年第一季，美國報紙來自網路廣告收入較2005年同期成長35%，而達6億1,300萬美元，但整體廣告收入僅成長1.8%，金額為110億美元。由此可見，報紙本身廣告收入之絕對金額仍高，但已呈現負成長的危機。兼營副業的報紙亦不少，英國每日電訊報（Daily Telegraph）甚至成立網路商店無所不賣，居然在去年也創造全報三分之一的利潤。當然搶救讀者，更是重要工作，減少國際新聞、增加對社區、娛樂、運動等之報導，漸成風尚（台灣情形亦復如此），希望能挽回尤其是年輕的讀者群。當然也有老成之士為此種爭取廣告與讀者的手段引以為憂，但是競爭生存的壓力，早已隱然成形。 報紙是一項特殊的媒體產業。時效比雜誌快速，內容比電視深入，而相較網路報或部落格，則能以較多的採訪、編輯人才取勝。在世界各地報紙通常都是當日新聞議題之設定者（agenda set-ter），看台灣電子媒體通常均依日報之標題進行影像的追逐即可了解。更重要的是，報紙須教育高水準的公民使其成為民主的基石（up to the task of sus-taining the informed citizenry on which democracy depends）。誠如經濟學人雜誌所指出，報紙之用途不止於調查並報導新聞，其更能促使政府負責，在輿論的法庭中進行審判（in holding gov-ernments to account－trying them in the court of public opinion），即所謂第四權的觀念。 這年頭，有人看報很煩惱，也有人不看報很快樂。不過，報紙畢竟具有教育功能與社會意義，如果真到了Philip Meyer所說2043年無報可看、無第四權的境界，恐怕也很悲哀。所以看報請及早，有報可看其實也是一種幸福。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/09/12 經濟日報】 |
楊雅惠談創意》三十六頁回信
| 楊雅惠 法國大文豪羅曼羅蘭（Romain Rolland, 1866-1944）得到了1915年諾貝爾文學獎。當他21歲徬徨追夢時，寫了一封信給托爾斯泰（Leo Tolstoy, 1828-1910），請教人生與藝術的問題。托爾斯泰為俄國19世紀最偉大的文學家之一，創作了「戰爭與和平」鉅著，是羅曼羅蘭的偶像。年輕的羅曼羅蘭寫信給托爾斯泰之後，竟然喜出望外地接到一封厚厚的回信，長達36頁。 托爾斯泰雖未答覆羅曼羅蘭的全部問題，但回覆了一個關鍵性觀點：「做為一個藝術家的真正條件，是對人類的愛。」 這封信，對羅曼羅蘭的生涯，何等震撼！ 從此，羅曼羅蘭踏上了文學浩博之路，並以「約翰克利斯多夫」得到諾貝爾獎。他也寫信給印度的1913年諾貝爾獎得主泰戈爾（R. Tagore, 1861—1941），認為西方與東方必須攜手努力，尋求瞭解與愛，世界才有真正的和平。 托爾斯泰、羅曼羅蘭、泰戈爾，這些文學巨擘以及眾多大師，均致力於傳播愛與和平的理想。在諾貝爾獎頒發給羅曼羅蘭的典禮中，頒獎詞極力推崇他的理想主義和人道主義。羅曼羅蘭把獎金全數捐給國際紅十字會以及法國慈善團體，也發表一連串反戰文章，認為透過瞭解與互愛才能帶來世界和平與幸福。托爾斯泰撰寫「戰爭與和平」，始終懷著一份深摰的思想與愛心，在戰爭世代中不放棄健康和平的追求。 世人雖然承認他們在文學上的至高地位，但是，眾人可有認同落實其愛與和平之理想？ 中東戰火頻傳，南北韓核武伺衛，海峽兩岸武力威脅不斷，台灣朝野對抗不息。不平和的氣氛持續，不安定的恐懼環繞。 政治社會上的紛擾，牽動了全球經濟走勢。美國與伊拉克的戰爭，以色列與巴基斯坦、黎巴嫩的不息炮火，均使全球股民引頸屏息，眼睜睜地望著股價分分秒秒隨著爆炸聲響而上下震盪。只要中東問題懸宕，油價便會攀高，嚴重時甚至有 1970年石油危機再現之憂慮。美國聯準會密切地觀察中東戰事與油價的走勢，作為其是否繼續升息的重要考量。在恐懼氣氛彌漫下，搭飛機與載貨櫃赴英美都要細細檢驗，旅客大排長龍的面孔上露出了下次是否還要再來此觀光旅遊的猶豫。 非經濟因素對經濟的衝擊，一波比一波猛烈。政治因素、社會因素、宗教人文因素，都對經濟投下點火彈藥變數。雖然近來台灣之總體經濟持續成長，物價大致平穩，出口暢旺，但是，企業憂慮商機減少，經濟遠景晦暗，投資意願不振，金融業務難拓。在低迷氣息下，雖然政府喊著拚經濟，但在紛擾氛圍中，經濟難有舒張的空間，悲觀氣氛四方八方地襲迫而來。 平凡人物在煙硝中也要呼吸，芸芸眾生在時代巨輪中刻劃著歷史的軌跡。托爾斯泰在「戰爭與和平」中關愛著人群，期盼著曙光。也是這份關愛，讓他願意一筆一筆寫出贈與羅曼羅蘭的36頁信函。 既然環境面因素不利經濟發展，經濟政策的制定更要步步為營，謹慎因應。一個動亂的時代，能夠承受失敗的本錢愈來愈少，朝野不能一直陷在衝動對立下而矇蔽了專業的思維。何妨展卷，思考這些文學大師的關愛情懷，感受其筆下的聲聲呼喚，以清明的心靈，啟動專業知識與審慎研判的智慧，讓經濟能度過四周的風聲鶴唳，以穩健的步履前行。 （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/09/12 經濟日報】 |
陳柏松會計觀》怎樣，還迷信外資嗎？
| 陳柏松 台語有句俚語：「近廟欺神。」意思是貴遠賤近，貴疏賤親，這句話與「外國月亮比較圓」、「遠來和尚會唸經」涵義相同。 證券市場上對於成交量結構，常常會有這樣的期待：「提高法人比重」「引進外資」，甚至把證券市場國際化和引進外資加重外資比率劃上等號，把外資當成證券市場的救世主。 外資，國際間的熱錢，而不是聖誕老人，它永遠在找尋有利可圖的可泊港口。用聖經上的話說，就在找尋牛奶和蜜的地方。在外資眼裡，理想的資金可泊港口，必須是健全發展的市場，除此之外，擁有特殊吸引人優勢條件愈多，愈能吸引外資。 台灣的證券市場究竟擁有那些吸引外資前來的條件呢？以下有三個： 一、對證券交易所得免稅，而證券交易成本也不高。證券交易所得是資本利得，各國都對它課以所得稅，台灣卻長期（30年來）停徵證券交易所得稅，在世界上比較像樣的證券市場中，台灣這項優勢少有國家能夠比。此外，台灣的證券交易成本（含證券交易稅在內）也不超過千分之五，屬交易成本低的市場。 二、台灣的證券媒體和證券名嘴，大都很崇拜外資，在這樣的市場裡，以外資為馬首是瞻，他主動、你被動，買賣股票猶如身處戰場，居主動一方的外資，已經是勝家「先為不可勝」了。 三、台灣的證券市場有政府四大基金外加國安基金，均背負「護盤」的任務在身，而護盤時常常是在七嘴八舌的情況下，如羚羊般被推下鱷魚池。遠的不說，2000年那次，股價從一萬點高處跌到9,000點時，就有許多聲音催促要護盤。當時的許嘉棟部長也讓國安基金在8,500點處進場，結果當然慘不忍睹，那波空頭市場跌到3,400點才止。「護盤」，對外資來說，等於免費獲贈一個脫困的選擇權。世界上，這在那可找？ 近年來，外資進入台灣市場的資金，若以現金來衡量，有1,300億美元，占我國外匯存底的一半，若以所持股票的總值來計算，則占我國上市櫃公司股票總值的三分之一。因此，當股價指數在7,000點時，上市櫃公司股票總值約為新台幣18兆元，外資所持的則約值6兆元。當股價指數有一天來到1萬點時，假設所有條件都不變（例如：外資投入資金、持股比、我國外匯存底、貿易順逆差、資本帳…），則一方面，上述股票總值將超過新台幣25兆元，另方面，屬外資所有者超過8兆元，假設外資出清所有持股，並以匯率1比33換回美元，則我國外匯存底2,600億美元，將會被外資一口乾掉，乎乾啦！ 若以外資所持個股來看，台灣的重要公司都已經是外資所有了。例如：台積電，外資占72%，台達電67%，鴻海50%…各金控也都在25%-40%間。張忠謀先生、郭台銘先生其實都是專業經理人（被委任的代理人），而不是老闆。 當然，外資在台灣投資股票所圖的只是投資報酬，亦即資本利得（價差）＋股利＋利息的財務報酬總和，至於投資股權的另一項重大價值－行使股東權利，選出經營團隊，外資則尚未動用。這給國內的經營團隊一個重要啟示，在經營公司的同時，必須先安頓好外資，它才是真正的老闆。若運用得宜，小蝦米扳倒大鯨魚，也要靠外資助一臂之力，兆豐金民股鬥官股一役，是一個開端。 外資是熱錢，它來買賣股票，很少有直接投資。不必拒絕，但也無須膜拜。 （作者是會計研究發展基金會祕書長） 【2006/09/12 經濟日報】 |
企業變革》經營醫療事業 比照飯店
| ■ 蔡翼擎 國內醫療市場一直是「大者恆大」的寡占局面，除了社區化的個人診所外，檯面上的大型醫療事業幾乎都是財力雄厚的財團所投資。近年漸有小型醫療體系以具特色的經營策略建構出強勁競爭力，在強敵環伺中崛起，楊梅地區的天成醫療事業體系便是一個例子。 1991年起家的天成醫療事業體系快速竄起，醫療事業部主體已成長為包括中壢天晟醫院及楊梅天成醫院兩院三區、總床數850床的規模。另方面，勇於從事多角化的創新性投資，2005年配合健保實施，大力投資連鎖社區藥局事業部，在中壢及楊梅地區布建據點；更成立健康事業部，開發高級健診、美容、銀髮族保健等市場；也設立開發事業部，涉足醫院及銀髮族公寓興建。 日前中華知識經濟協會、台北大學商學院聯合主辦的「與成功者有約知識管理講座」，邀請天成醫療事業體系董事長張育美分享經驗。 創新是成長動力 張育美認為天成醫院快速成長，主要的動力來自創新，而創新的源泉則在服務業的精神。醫院雖然是服務業，但一般人很少把醫療事業和服務業聯想在一起，認為醫院的核心競爭力在醫事人員的醫術，醫院無法像服務業，以創新性的經營手法來提升服務品質、建立口碑。 張育美和擔任天成醫療事業體系總裁的夫婿徐萬興醫師，以新穎的觀念經營醫療事業，即飯店化、社區化、網路化、科技化、服務業化。 張育美最得意的是天成貫徹了「醫院飯店化」及「視病如親」的理念。她發現，一般醫院的設計並非顧客為導向，而是使用者（醫生）為導向。於是，她和夫婿創辦醫院時，便大膽重用飯店設計師，並親自參與設計。她要求大廳挑高、採用明亮而具現代感的裝潢及設備。有趣的是，天成醫院落成後，許多人誤以為是飯店，三不五時有路過的觀光客闖進來，張育美說：「這證明我們的醫院真的讓人有飯店的感覺。」 注入服務業精神 張育美也認為，「視病如親」看似醫療事業的最高標竿，其實是醫療事業最根本的服務精神。她教育員工「發揮同理心，就能做好的服務」，秉持著這項準則，把服務業的服務精神帶入僵硬而傳統的醫療事業，便會十分自然。 張育美表示，即使市場競爭十分激烈、大家在搶病人，「我的中心思想還是一樣。經營醫療事業是一種福報，想想看，哪一種事業能從人的生關照到死？」也因此，她和夫婿覺得經營醫療事業「很enjoy」，一直有著一股堅持的力量。 醫療事業要做到最好的服務，病患的心理、生理及心情，都必須照顧到，張育美因此嚴格要求售後服務，病人出了醫院大門後，仍會後續追蹤，即使是簡單的致電問候「好點沒？」就能讓病人感到窩心。 但也因醫療服務如此細膩與全面，天成整個事業體系雖然成長快速，醫院主體事業的發展腳步卻相當穩健，張育美表示，「醫療業是高門檻的服務業！」不論投資、服務品質提升，投入都相當大。近幾年大陸對台灣醫療界頻頻招手，張育美表示，「天成也被找過，但我們覺得暫時沒有實力再到大陸經營。」 張育美和徐萬興是科班出身的醫療專業人才，完全不受傳統而僵化的觀念所局限，可歸因於他們的學習熱忱。 學識經驗產業化 他倆不但是事業夥伴，還是一起切磋、較勁功課的同學。由於事業體系日趨龐大，夫妻倆對經營管理知識求知若渴，徐萬興回頭唸了台大EMBA學位，張育美也不甘示弱拿到中央大學EMBA學位。 張育美笑稱，徐萬興拿到學位後，便從「徐醫師」搖身一變為「徐教授」，常在董事會或醫院內部的各種會議中，引經據典，推廣自己的經營管理理念。 事實上，張育美對推動天成醫療事業體系的學習活動，也充滿熱情，除了開會愈來愈像上課，講究管理理論與策略分析，也亟力鼓舞院內醫生進修。 張育美最常灌輸的觀念是「管理能否用在醫院？」她讓所有成員清楚知道醫院的願景、方向，向醫生說明，現代化的醫院管理朝企業管理的模式演進，由醫師或醫療人員主導的模式已落伍，如果少了這一塊醫療管理領域的認知，不論是醫生或醫院都很容易陣亡。 自稱有著客家人硬頸精神的張育美，做什麼事都很努力，更難得的是有一股推己及人的熱情，周遭的人很難抗拒她。天成醫療事業體系不斷開創新事業，幾乎隨時得進行相關人員的教育訓練，張育美說，「我都自己作簡報，台下同仁很快樂，因為立場反過來了，他們坐著聽，我要很賣力的講。」 投入熱情與活力 任何新事業，張育美都帶頭學習。天成跨足較陌生的醫院及銀髮族公寓興建工程，張育美從買土地到營運，投入長達五年時間，深入了解每個細節，掌控工程品質與成本，也掌控工程的時間進程。 張育美指出，一家醫院的興建從尋覓地點適當的土地、向衛生署申請並獲核准，到興建階段的裝潢設計，再到日後的經營管理，過程非常龐雜，每一環節難度都很高。尤其現在政府規定200床以上的中型醫院必須法人化，投資動輒數十億元，而且其中25%的設備，必須由法人持有，這些政策都將加深醫療產業的寡占特質。 但無論如何，天成早已跨越資本及人才等各種門檻，加入大者恆大的循環圈。 【2006/09/12 經濟日報】 |
談判秘笈》反唇相譏 備而不用
■ 黃永猛
談判桌上，難免會碰到不善的對手，以蠻橫無理的言詞或強勢的態度逼迫我方讓步。此時，我方如隱忍不發，採取迴避策略，會讓對方看扁，更會鼓勵對方得寸進尺。此時，與其被動接招，不如主動出擊，採取反唇相譏策略，加以反制。
反唇相譏是一種急智的表現，可以適時且巧妙的化解對方的刁難，讓我方從對方的圈套中全身而退，並讓對方知難而退。
談判講究先禮後兵，非不得已，應儘量避免採取反唇相譏法刺激對方，此法只是備而不用。採取反唇相譏法應注意：
展現格局：對方越是無理取鬧，我方越要以「泰山崩於前也不為所動」的氣度，來吸納對方的情緒，不可隨之動怒，反而要冷靜思考如何回應，給自己一點緩衝時間，以選擇最佳方案。
仔細傾聽：回應前，先聽清楚對方的言詞，並再次確認對方的意圖，免得聽錯話遭對方反譏。理解對方的用意後，就需要研判對方的攻擊是屈辱人格，還是逞口舌之快。如是當眾屈辱，則須當場抗議，如是言詞上占便宜，只要不影響我方利益，便不需要立即回應。
幽默力量大：轉移焦點，發揮幽默感，將球拋回去。對於存心找碴者，適度的幽默感是最好的反諷武器，除了不傷和氣外，也能讓對方無言以對。自我解嘲也是讓對方無話可說，找不到攻擊點的妙方。
反唇回擊：當幽默反諷無法制止對方的無理取鬧時，只好以毒攻毒，全面回擊。此時，要將困難點回報決策層，並做好破局的最壞打算。示弱只會受辱，回擊至少可以保住面子並守住底線，贏得尊重。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/09/12 經濟日報】
談判桌上，難免會碰到不善的對手，以蠻橫無理的言詞或強勢的態度逼迫我方讓步。此時，我方如隱忍不發，採取迴避策略，會讓對方看扁，更會鼓勵對方得寸進尺。此時，與其被動接招，不如主動出擊，採取反唇相譏策略，加以反制。
反唇相譏是一種急智的表現，可以適時且巧妙的化解對方的刁難，讓我方從對方的圈套中全身而退，並讓對方知難而退。
談判講究先禮後兵，非不得已，應儘量避免採取反唇相譏法刺激對方，此法只是備而不用。採取反唇相譏法應注意：
展現格局：對方越是無理取鬧，我方越要以「泰山崩於前也不為所動」的氣度，來吸納對方的情緒，不可隨之動怒，反而要冷靜思考如何回應，給自己一點緩衝時間，以選擇最佳方案。
仔細傾聽：回應前，先聽清楚對方的言詞，並再次確認對方的意圖，免得聽錯話遭對方反譏。理解對方的用意後，就需要研判對方的攻擊是屈辱人格，還是逞口舌之快。如是當眾屈辱，則須當場抗議，如是言詞上占便宜，只要不影響我方利益，便不需要立即回應。
幽默力量大：轉移焦點，發揮幽默感，將球拋回去。對於存心找碴者，適度的幽默感是最好的反諷武器，除了不傷和氣外，也能讓對方無言以對。自我解嘲也是讓對方無話可說，找不到攻擊點的妙方。
反唇回擊：當幽默反諷無法制止對方的無理取鬧時，只好以毒攻毒，全面回擊。此時，要將困難點回報決策層，並做好破局的最壞打算。示弱只會受辱，回擊至少可以保住面子並守住底線，贏得尊重。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/09/12 經濟日報】
CEO觀點》專利共享 擴大創新效益
| ■ 童至祥 競爭日益激烈，創新成為確保企業獲利、累積領先優勢、鞏固營運基礎的重要策略之一。但在產業態勢與競爭關係更為複雜之下，過去「閉門造車」式的創新，效益正快速遞減。 這正說明了連續13年蟬聯美國專利權數量冠軍的IBM，為何會決定在去年釋出500項軟體專利，支持開放原始碼社群的發展，並陸續推動各項強調「協同創新」的作法，包括成立社區暨大學關係部門，積極與學術機構建立更深厚的互動關係，今年年初公布專利品質提升計畫等。 IBM希望在業界營造「專利共享」的氛圍，打造一個合作創新的平台。專利品質提升計畫是以前未有的模式，整合企業、政府、開放原始碼軟體社群、學術界等各界資源。 IBM希望以更嚴謹、公平、公開的方式規劃專利權授予的範圍，以鼓勵個別發明家、小公司、大企業和學術機構，繼續投資研發，進而提升專利權品質，避免因過度保護專利權，成為創新與公眾利益的阻礙。 從事研發創新已經超過一甲子的IBM體會到，領導者的真正價值不在於所累積的專利數量多寡，而在於所有的發明或創新是否對客戶、事業夥伴、產業、甚至社會全體都有益處。「共生共榮」才是創新效益的極致展現。 而這也是IBM自2001年起在全球推動校園聯合研究計畫的重要背景因素之一。IBM提供價值超過1億美元的軟硬體、技術及獎學金，和世界知名大學在眾多領域合作，進行創新研發。舉凡美國哈佛、耶魯、麻省理工、卡內基，英國劍橋、牛津等全球頂尖學府都獲選參與這項計畫。研發範圍涵蓋資訊科技、半導體、電子產業、氣候研究、生化科技、醫學等。 去年，台灣大學以電子產業價值鏈的隨需服務計畫，爭取到台灣第一個校園聯合研究專案。研究內容將以半導體供應鏈管理為主，並以3C產業及中小企業需求鏈管理為輔，研究從晶片研發、設計、製造，到電子產品通路行銷的整個價值鏈，如何隨市場與客戶需求變化，充分運用全球資源，提供快速、彈性、可靠且低成本的客製化服務。預期研發成果將可為台灣產業帶來極大助益。 今年，政治大學也以iCare協同創新研究計畫雀屏中選。IBM將與政大共同延伸SOA的應用層面，針對年長者及身心障礙等需要特殊照護的族群，藉由電子儀器的人性化應用，偵測受照護者的心理、生理狀況，並按照預設流程，傳送訊息給家人、醫院、甚至是家中的影像娛樂系統，讓受照護者可感受到最即時、溫馨且妥善的關懷與服務。這是全球第一個智慧型服務導向關懷照護的研究，人性化的解決方案，樹立了「溫馨科技」的典範。 IBM不僅樂於分享自身技術創新的成果，未來將繼續與更多國內大專院校進行聯合研究計畫，包含RFID、生物科技等領域，協助將台灣學術界的研發成就推上世界舞台，追求社會利益與商業價值兼備的「協同創新」。 （作者是台灣IBM公司總經理） 【2006/09/12 經濟日報】 |
經營話題》品牌價值 靠續航力
| ■ 梁定澎 明基電腦併購西門子手機部門後，投入許多努力，最近卻被摩根大通調降目標股價到6.5元，引起明基經營階層抱怨，分析師不瞭解品牌的價值。當然，我們對於投入品牌的努力應給予高度肯定，但也有必要打破品牌迷思———代工是低潤、沒有前途的，品牌則是高價值、經營提升的最佳表現。 看到許多大公司將製造業務委外，我們或許會認為品牌和銷售利潤比製造利潤高。但代工的製造利潤是低風險的利潤，品牌和銷售的利潤則屬高風險，加上無形資產投資，一旦品牌經營失敗，就不具任何殘餘價值，有時反而是負面價值（因為重建已經失去市場認同的品牌，可能比打新品牌還困難）。這些都是併購或建立品牌前必須考慮清楚的。 品牌價值，是指為了建立品牌所進行的各種努力，所建立起來的新客戶吸引力與舊客戶忠誠度。它的價值會依產業和消費特性而有很大的不同。 一般而言，理性購買、產品標準化、科技變化迅速的產品（如電腦），由於產品替代性高，品牌價值通常不高，產品功能與價格常常是決定性因素。這也是IBM脫售ThinkPad個人電腦品牌給聯想，聯想的市占率卻沒有因此明顯成長的背後原因。 反之，對於情緒性購買、產品非標準化，或科技變化少的的商品而言，品牌價值就很高。例如，可口可樂一直被評為第一品牌，就是因為消費者會因為口味的偏好而選擇可口可樂，加上產品不會因科技或其他因素而快速被淘汰，產品的價值更容易被肯定。 品牌的另一個特性，是它帶有品牌擁有者的部分特性，ThinkPad由IBM旗下轉到聯想手中，已是不同的ThinkPad，在移轉過程中，有些品牌價值已經消失。同樣的，西門子手機和明基的西門子手機，在消費者心目中是不同的品牌，價值並不相同，這也是很容易被忽略的地方。 由以上的分析，可以瞭解，高科技產品的品牌價值很低，必須不斷的投入研發和改善產品功能，才能讓品牌價值有發揮的空間。 在產品生命周期中走下坡而被淘汰的品牌，價值往往是負的。看看過去一些知名電腦品牌，如Burrough、DEC（曾是全球第三大電腦公司）如今安在？就是最好的證明。 （作者是中山大學講座教授，email:tpliang@mail.nsysu.edu.tw） 【2006/09/12 經濟日報】 |
董事長愛說笑》數位相機
2006年9月11日 星期一
【聯強EMBA】見詞生義
| 聯強e城市 杜書伍 2006/9/11 當我們針對一件事物而產生一個名詞的時候，在使用之初並不會出現太大問題，因為使用這個名詞的人，都是當初產生這個名詞的同一群人，他們都能深刻瞭解這個名詞的意涵為何。但是，當這個名詞逐漸向外擴散傳播，其他部門的成員，甚至公司以外的人士也開始使用這個名詞的時候，由於每經過一次傳播，這個名詞被解讀到的意涵就有可能產生些微偏離，於是問題就漸漸出現了。 一般人經常犯的毛病是「見詞生義」，看到或聽到一句話時，僅僅從字面上單純的意思去認知，並且在未經深思熟慮的情況下，便立即對此做出反應，結果往往導引到錯誤的觀念與結果。這種情形在組織運作，乃至於日常生活或社會現象方面，可謂屢見不鮮。 以公司同仁所熟知的「DIY市場」為例，由於聯強有許多產品是供應到「DIY市場」，所以說這是個同仁所「熟知」的名詞，但到底什麼是「DIY市場」？相信絕大部分同仁的答案會是「消費者自行組裝電腦的市場」，這從字面上來看，似乎沒有錯誤。但從實際的狀況來看，絕大部分的情形是「經銷商幫消費者組裝電腦的市場」，真正是消費者自己組裝電腦的比例，其實非常非常低，即使是極少數玩家級、具有自行組裝能力的使用者，也不盡然是自行組裝。如果我們只是「見詞生義」，看到、聽到一個名詞，以為每一個字都懂就表示真正瞭解這個名詞，那麼，將很容易產生錯誤的判斷與結果，而最可怕的錯誤，便是這種「以為已經瞭解，實際上卻不瞭解」的情形。 在管理方面，也常因為一般人的「見詞生義」而導致許多管理學上的名詞被誤解，導致組織運作上的諸多錯誤與偏差。十多年前，管理學開始在國內成為顯學之際，「人性化管理」便被奉為企業管理的圭臬。從字面上來看，「人性化管理」的意思是「管理要符合人性、要尊重個人」，這樣的說法並沒有錯，但常常出現的情形是，部分員工並未深度瞭解其內涵，反而擴大解釋為「管理上的一切作法均應順著個人的喜好，並以此出發來從事組織管理上的設計」，例如：彈性上下班時間、上班可以不拘形式、不修邊幅，甚至公司的政策要「完全」說服員工、要每一位員工都同意才可以實施等等，因而產生許多態度上的偏差與誤解。 再拿現代人相當重視的「創意」來講，許多人誤以為「創意」便是代表著一個沒有任何限制、可以完全自由發揮的空間。但是落實到企業經營來看，公司的一切作法都是架構在基本政策與市場策略之下，因此，「創意」的發揮應該是座落在公司定位的範疇之內，並且要考慮到公司所處時空環境下所具備的條件與成本因素，絕非任何漫無邊境、天馬行空的想法，都應該去嘗試。 又好比說「授權」，一般人見詞生義的結果，會以為主管將一件事情「授權」給部屬，便表示把這件事情完全交由部屬處理而不再過問。但實際上，「授權」是一種漸進的過程（詳見「授權與受權」主題），如果不能深度地瞭解此一名詞的意涵，則主管很可能授權之後便忽略了還要持續關照一段時間，結果導致運作出了問題；部屬也很容易誤以為獲得主管授權之後，便要一肩扛下所有問題，或是誤以為主管授權之後還不斷前來關照，是一種「不夠授權」的情形。 「見詞生義」的毛病除了針對一個名詞只從字面上去瞭解，而不深究其內涵，導致無法真正地瞭解「什麼是什麼？」之外，進一步延伸擴大，則是一個人對於事物只從表面上去認知，並且因此導致判斷的偏差，甚至決策上的錯誤。 由於一般人習慣用當時絕大多數人共同的認知來解釋所有的現象，往往使得所有問題歸咎出來的原因都一樣。例如，檢討某項業務的業績不佳時，最常被提出來的理由是「淡季」，以此解釋業績不佳是最不容易招致反駁的說法。然而，這樣反射性的思考卻隱藏著不少危險，或許當時的確是市場的淡季，但不同業務領域的淡旺季不見得同步，如果所有業績不好的原因都認為是「淡季」，那麼，真正的問題將因此無法被發覺出來。 上述種種現象其實都因為表面、淺薄的思考所導致，亦即直接從字面上粗略的字義去聯想、揣測一個詞句的意涵，並就此加以認定，於是導引到錯誤的觀念與作法。事實上，一個人聽到一個名詞，看到一個現象，如果能夠多花一點時間思考，便能避免掉這樣的缺失。從另一方面來看，很多人汲汲營營地去學習各種管理理論，但如果對於各種管理學名詞「見詞生義」，在未深入思考領悟的情況下便貿然應用在企業經營上，則不僅浪費資源而難見成效，且很可能導致反效果，未蒙其利、先受其害。 (取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) |
要成為第一品牌 就不能只扮演追隨者
| 工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 陳彥淳 2006/9/11 擁有數個餐飲品牌的展圓國際公司董事長張寶鄰說：「要成為第一品牌，就是不能成為一個追隨著，而是成為一個創造者。」張寶鄰認為，品牌要成功，除了品質要好外，能讓消費者經深思熟慮後才下手採購、消費者，就是具有價值的品牌。 事實上，從元祖到餐飲品牌，張寶鄰面對每一個新事業，都在思考一個相同的問題，就是如何變成第一品牌？如果這個商品不是全新的，那該如何切出一塊新的市場，讓自己有機會變成這個新市場的第一品牌。 最好的例子，就是元祖的中秋雪餅，早年月餅多半以中式口味為主，若元祖也推出一樣的商品，成功機會非常小，為此元祖開發出內包冰淇淋的雪餅，成功劃出另一塊市場；在行銷手法上，當時市場流行折扣戰，張寶鄰卻把折扣的錢拿去買台灣沒有的玩具，把雪餅鎖定兒童市場，小孩主動拉著父母到門市購買，第一年賣出5千份，第2年就 4倍成長，最高賣到50萬份，短短一個中秋節，就為元祖帶進3億5千萬元的業績。 張寶鄰找到切入新市場的操作方程式，後面則搭配開發加盟連鎖作業，迅速擴大在市場上的影響力，這套由小而大、以小搏大的操作模式，目前正帶動展圓國際公司旗下的餐飲品牌陣容，每年以一年1至 2個品牌的速度擴張，一路從台灣延伸向海外市場，為打造全球品牌而努力。 |
市場先占的優勢與挑戰
| 工商時報/經營知識/D3版 林隆儀 2006/9/11 在競爭環境中，發展創新革命性產品的第一家公司稱為先進者或先占者(First Mover)，領導技術和新產品所帶來的持久性競爭優勢或獨佔地位，因而讓它享有先占優勢(First-Mover Advantage)。 例如英特爾在70年代初期率先推出第一代微處理器，至今仍然執全球半導體產業微處理器市場的牛耳；思科在80年代中期領先發展出第一代網際網路的路由器，目前仍然是該市場的領導廠商。 伯朗咖啡率先以矮胖型易開罐進入市場，成功的成為罐裝咖啡領導品牌；可口可樂成為可樂的代表品牌，提到沙士就聯想到黑松，蘋果汽水的代表品牌是蘋果西打，運動飲料非舒跑莫屬。 從競爭策略的觀點看，先占者搶先占有消費者的記憶空間，因而享有持久性的先占優勢。這些先占優勢有︰ 1.網絡效果︰先占者可透過技術授權方式，發揮網絡的擴散效果，以及利用正面回饋循環，在技術上牢牢的緊握消費者。 2.品牌忠誠度︰先占者可在消費者內心深處建立堅實不移的品牌忠誠度，使後進廠商找不到立足之地，即使找到可乘之機，也必須花費很高代價。 3.實現規模經濟︰先占者憑創新技術，可以比競爭者更迅速提高銷售量，快速發揮學習效果而實現規模經濟，進而享有成本優勢。 4.創造轉換成本︰當市場上出現新產品，而顧客考慮轉換品牌時，會審慎評估其轉換成本及風險，使後進廠商很難如願的進入市場和先占者競爭。 5.累積價值︰先占者率先進入及耕耘市場的結果，站穩市場利基之後就會產生相關的累積效果，例如市場知識、配銷通路、顧客需求、產品技術、製程技術等有價值的知識都會快速累積，使競爭優勢更形鞏固。 早起的鳥兒有蟲吃，這是先占優勢的最佳寫照，卻也出現早起的蟲兒被鳥吃的現象，先占者也有面臨挑戰的時候。味王公司早在民國6 8年間率先推出罐裝咖啡，不僅沒有嚐到先占優勢的滋味，反而留下遺憾的回憶。 先占者的挑戰有︰ 1.開拓成本高︰先占者為了要實現先占的理想，必須率先投入龐大的開拓成本，冒著知識不足及技術不成熟的風險，這些風險常常是後進者無須負擔的。因此在競爭過程中，先占者常居於成本劣勢。 2.容易出差錯︰新市場往往潛藏許多不確定性，勢必讓先占者遭遇許多前所未經歷過的困難，以致容易出差錯。 3.建立錯誤資源與能耐︰先占者難免要經歷一段摸索或試誤期，此期間所設定的目標顧客群可能不具市場代表性，可能存在有建立錯誤資源與能耐的風險。 4.投資次級或過時技術︰當創新產品是根據快速發展的基本技術而生產，就可能產生投資在次級技術或過時技術的風險。 先占者既然可享有先占優勢，也必須付出一定的代價，重點在於如何善用領導地位，先建立持久性競爭優勢，同時降低先占者劣勢的風險，做到趨吉避凶的境界。要達到這種境界通常有下列3種策略可循： 1.自行發展︰公司自己發展創新技術並導入市場。尤其是當公司擁有創新的輔助性資產與能耐，模仿者存在有一定的模仿障礙時，以及趁快速模仿創新的競爭者尚未出現時，自行發展創新技術最有效。 2.策略聯盟︰透過策略聯盟或合資來發展創新技術及導入市場。尤其是當公司缺乏創新性輔助資產與能耐時，為了掌握市場先機，和其他公司締結策略聯盟不失為絕佳選擇。 3.授權創新︰將創新技術授權其他公司，由其他公司執行創新及導入市場。尤其是公司缺乏創新性輔助資產與能耐，模仿障礙的困難度低，有能耐的競爭廠商很多時，授權可為公司創造更多利益。 企業在競爭環境中都希望出奇招、顯特質，自眾多競爭者中脫穎而出，在競爭者毫無準備的情況下攻佔市場，成功扮演先占者的角色，然而，天下沒有白吃的午餐，要成功扮演先占者，除了需要有一定的資產與能耐，更重要是要有過人的策略眼光，以及審慎評估的功力，在風險與利得之間找到最佳策略。 |
創業理念》OISHI！好吃音樂社品味好音樂
| ■ 摘自12期《活動平台》雜誌 當國內音樂市場忙著炒作同質性高的大眾產品之際，幾個大男生憑著對音樂的熱愛，努力耕耘網路雜誌，創辦「OISHI好吃音樂社」。對台灣音樂市場，他們有些不同的觀察與作法，認為需要更多好音樂與文化活動，刺激、活絡台灣音樂市場。 如同美味食物的會吸引來饕客，他們相信「好產品會自我行銷」，集結世界各地文化菁英為資源，在網路雜誌上分享優質、專業的音樂資訊，也透過引介國際知名團體、舉辦音樂活動帶入好音樂。今年3月，邀請日本音樂團體HIFANA來台演出；8月與旅行社異業結盟，開發日本音樂祭主題旅遊行程，讓台灣愛樂人與日本兩大知名音樂祭搭上線。 OISHI好吃音樂社今年首度與我的旅行社攜手合作，開發音樂祭主題旅遊行程，帶領台灣愛樂人前往日本朝聖，參加著名的Fuji Rock和Summer Sonic音樂祭。 OISHI好吃音樂社創辦人之一的Antony說，音樂祭主題旅遊行程，由旅遊業者代勞訂房、購買門票、安排參觀周遭旅遊景點等事宜。好吃以音樂資訊起家，熱愛音樂的人對其有一定的認同與信任，透過他們的號召，必然可以吸引台灣愛樂人。 對於開發日本音樂祭主題旅遊市場，我的旅行社市場行銷部經理昌明弘指出，和好吃音樂社合作主要考量「不同領域的核心團體所提出來的需求，比較能夠直接接觸到消費者。旅行社不能涵蓋這麼多領域，要突破，一定需要不一樣的人來設計。」他表示，日本暑假音樂活動相當盛行，兩大音樂祭門票早已售完，日本當地旅行社今年初便將舉辦場地所有旅館承包下來。 對兩大音樂祭的主辦單位來說，也是第一次有國外（台灣）的旅行社主動與他們協商，因而特別保留部分名額給台灣的旅遊團。 儘管發掘、引入市場鮮有或未見的音樂產品與活動，必須承擔一些風險，Antony仍堅定的表示：「我們相信好貨大家要，好的音樂也會讓台灣的音樂市場更加成熟，成熟的市場，一定不會讓好音樂有風險。」 （本文摘自12期《活動平台》雜誌 ） 【2006/09/11 經濟日報】 |
行銷新挑戰》一機在手 商機無窮
| ■ 林育新 隨著3G系統開台，手機提供的服務愈來愈多，成為普及率最高的個人媒體。因應第五媒體的到來，腦筋動得快的廣告主莫不希望趕搭行動通訊列車。要成為座上賓的先決條件是，了解行動電話是通信工具也是數位媒體，利用數位媒體的主動參與性和互動性，滿足不同層次使用戶的需求，創造消費者新的生活方式。 「就像科幻電影一樣，現在你可以在通話的同時看見對方…。走在路上時，電信業者可以為你提供新聞、體育與氣象消息，就像看電視一樣看新聞，還有戲劇等。等交通工具希望有點娛樂打發時間，可以從3G網絡下載新的遊戲，不必被同一款遊戲悶壞了…。只須輸入地址，手機便會出現一幅地圖，教你如何前往目的地。你也有一個電郵地址，讓你用手機收發郵件、發送影像訊息…。」這是三年前，《澳洲網絡指南》對3G應用的描述。 台灣最早利用手機進行雙向互動行銷的力揚科技總經理陳清育指出，第三代行動通訊的差別在於頻寬不同，便利性提高了，但「關鍵還是提供什麼服務，怎麼和用戶溝通」。 不過不少業者仍將傳統行銷手法移植到手機行銷，例如未經使用戶允許，任意發送廣告簡訊。台灣大哥大企業客戶處副總經理馮振武說：「有時反而產生負面效果，用戶連看都不看就刪除訊息。」 再者，用手機看電視、看廣告已不再遙不可及，但將既有電視內容搬到手機上，銜接上可能有問題。台灣大哥大企業客戶處副處長李春南說，必須考慮螢幕大小不同，提供適宜的內容，「手機當然可以轉播足球比賽，但使用者享受不到大銀幕轉播的緊張、刺激感，因為畫面太小了」。主攻3G市場的威寶電信提供的手機偶像劇，就由新加坡新傳媒公司製作的。 了解手機用戶的使用行為，掌握行動社群的特性，再應用各種行銷媒體延伸，和使用者雙向互動，就能達到精準行銷的目的。陳清育表示，業者不用擔心用戶會不會使用手機的功能，而是要憂慮自己知不知道用戶在做什麼。 根據他的資料分析，手機用戶常互傳簡訊、下載圖鈴、玩遊戲、上傳照片，所形成的行動社群多以交友為主。根據這些使用者特性，業者可針對個別用戶的屬性，依特定時間、特定地區傳送訊息或進行事件行銷。 陳清育舉「小S媽咪日記」為例，就是以熱門話題吸引用戶目光的成功案例。手機用戶可上行動部落格和網站瀏覽小S寫的文章，並立即表達意見；廠商也積極主動與用戶互動，除了培養用戶的忠誠度，也累積用戶偏好資料，供行銷分析用。 個人行動條碼、行動商務、行動電視、行動跑馬燈…，未來行動通訊應用只會愈來愈廣泛、多元，正如李春南所說的：「一機在手，趣味無窮。」誰先掌握手機族群的使用習慣，在第一時間做好戰略布局，誰就能搶得先機。 【2006/09/11 經濟日報】 |
SOHO族座右銘》運動的習慣
| ■ 羅智強 對SOHO族來說，「時時可做」的事，最後常常是「時時不做」。以培養運動習慣為例，對我一直是很大的挑戰。 我依照自己的時間狀況，每天安排一段時間運動，卻總在進行一、二周後，就失去耐性。說穿了，是惰性使然，輕易就給自己藉口：趕完這篇文案再說吧，明天有的是時間運動。 一直對運動提不起興趣，也是另一個原因。球類運動，自己沒天份也找不到球友；爬樓梯，在密閉空間，看不到風景、吹不到風，嫌單調；跑步又覺得太累；游泳還不錯，但總覺得泳池太擠…。 幸好，我沒有被這些理由完全擊敗。不斷地更換運動項目後，總算找到一個適合自己的運動：騎單車。 每天凌晨4點半到5點，天還未亮，我就會牽著單車，沿著景美溪右岸的河濱單車道，從木柵騎到新店邊界再騎回來，走兩趟，14公里的行程，約花一個多小時。 一路上景緻萬千，或可以看天的顏色從夜的深黑，漸轉為帶著螢光般的暗藍，然後暗的程度愈來愈淺，又蛻成一片悠悠的淡藍，接著天際線會染上薄薄的霞紅，最後看到埋在山裡的太陽探出頭來。除此之外，還可以聞著淡淡的草香、聽著晨間的鳥語、迎著拂面的微風、看著過往的行旅、哼唱著年少時最喜歡的舊曲…。說有多愜意，就有多愜意。 漫遊河岸的同時，很多寫作的靈感也會湧上心頭。經過了一番汗水的洗滌，會發現原本乾竭的靈思之井，又突然泉湧不已。 對SOHO族來說，很多事情，自我要求、自訂功課是很重要的，連運動也不例外。評估身邊可用的「運動資源」，再依興趣嘗試各種運動項目，然後找出適合也喜歡的運動。這個功課，不但可以增進健康，也可以提升工作效率。 （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/09/11 經濟日報】 |
智慧大富翁》變化人生起伏事業
| ■ 林富元 最近幾位朋友都被迫離開自己辛苦創立的公司，大嘆人生無常，事業多變。 人生難料，商場更是詭譎多變，各式各樣的鬥爭，每天都在上演著。外表看來光鮮亮麗的大老闆，可能被企業內部的波濤洶湧，搞得食不知味，寢食難安，日子過得遠比小職員不舒服、不痛快。 探討矽谷最近這幾起董事會革命的背後因素，就可以知道老闆有多難為。 天時地利不對：公司股價長期低迷不振，董事會不免拿經營者開刀。這一招常用的殺雞儆猴老招，正好讓有心人士找到變天的理由。 外力介入：全世界有數不清的大型私募基金，這些規模動輒數百億美元的基金，對價值被低估的企業虎視眈眈，企圖掠奪併購。他們經常玩弄的手法是鼓動董事會成員，在董事會上興風作浪。等到控制權易手之後，就想盡辦法拆散老團隊，讓新團隊駐進，再用各種方法將公司拆解或整合，或炒作新題材，最後轉手套利。創業家、企業家在這盤棋局中，只是卒子而已。 內賊野心：也有些戰功彪炳的公司功臣，只會埋首工作，不知逢迎拍馬有權有勢者，也不留意公司生態的改變，終究有一天會坐冷板凳。 引狼入室：有位朋友多年前幫人謀得職位，還幫他圓滿完成第一項工作任務。他以為為自己培養了可靠的班底，未料過沒幾年，這個有野心、有居心的新人， 用盡各種巧妙的方法挑撥離間，還經常使用暗喻法侮辱他，最後，甚至取代了他的位子。 上面談的似乎都是負面現象，在鼓勵大家以正面心態面對橫逆之餘，我也要提醒，不能過於一廂情願，陷入無知的羅曼蒂克，必須瞭解商場處處都是虎坑。 人生有起有落。爬上去不容易，掉下來似乎簡單多了。 追求「大起」的人，恐怕也要練習如何處理「大落」的殘局吧！ （Blog網站：www.happyboblin.com， 多元天使投顧、互聯網實驗室、矽谷玉山科技協會理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人） 【2006/09/11 經濟日報】 |
小小桐花在國際市場綻放
| ■ 鄭秋霜 今年初，台灣創意設計中心帶著國內設計師的桐花意念商品，首度進軍法蘭克福文具展，短短數天展期，就接到訂單。小小桐花在國際市場綻放，顯示台灣的文化故事在歐洲有賣點。 創意整合 搶占市場優勢 其中吉而好公司的桐花文具禮盒，接單成績最亮眼，今年推出後，元到7月已締造30萬美元銷售佳績，陸續還有客戶洽談中，這對還是中小企業的吉而好而言，是很大的鼓舞，更證明吉而好總裁侯淵棠重視設計、自創品牌的堅持是正確的。 吉而好以生產多樣化文具禮品為主，以自有設計及自有品牌C’LAVIE行銷世界，內銷主要供應超商及百貨公司。 早年，候淵棠經常出國取經。他表示，到了國外展場，「常常一天走下來，提了六、七袋產品型錄，人累到攤在路邊，卻發現沒有適合公司發展的產品，不禁擔憂明年公司怎麼辦？年年這樣，怎麼辦？」 這種「沒有明天，不知未來在哪裡」的感覺，讓侯淵棠決定將公司加速轉型為自行研發設計。 但走研發設計之路，公司的結構、市場及客戶都和過去截然不同。他估計，「至少要五年，才能轉型成功。」 為了成為文具禮品領域以設計見長的公司，吉而好最多時曾有16位設計師。後來考量產品多樣化、多材質的需求，必須有很多很好的協力廠商才能取勝，因此侯淵棠推動組織再造，鼓勵員工成立工作室，再將許多設計工作外包給他們，並成立創意企劃部，由懂設計的人來做產品設計規劃。 原本就有製造能力，加上很早就轉型做設計，侯淵棠認為，目前吉而好的優勢在於快速的創意整合能力。 沒有設計 產品就沒有價值 > 他舉例說，最近有家南韓的連鎖店有意進口運動相關文具，吉而好沒有這樣的產品系列，但隔天開會時，內部創意企劃人員已拿得出十幾個圖讓客戶挑選，而且價位、材質，以及快速打樣、產品化等過程，都很清楚。有時為了迎合客戶的訂單要求，「連同設計、開模、30萬件的量，只花45天」。種種經歷讓吉而好練就快速的創意整合能力。 侯淵棠指出，在景氣好、隨便做都能成功的年代，吉而好花錢投入設計，好像是件笨事。但走過20年的設計轉型路，尤其近年來看到許多台灣代工廠商關閉或被迫外移大陸，後來大陸製造業崛起，加速仿冒，台灣業者普遍意識到，沒有設計，產品就沒有價值，更堅定他重視設計與品牌的決心。 設計之路逐漸走穩，侯淵棠的下一步是加強品牌。他指出，吉而好十幾年前就推出C’LAVIE自創品牌，但近三年才開始做品牌行銷，因為只有設計、沒有品牌，無法獲利。 侯淵棠說，自有品牌目前只占營業額的10%，但與占90%的委託設計製造（ODM）業務相比，投入的心力有過之而無不及，因此，公司幹部曾質疑，這會影響公司ODM的產出，「有時我自己也懷疑，但無論如何，還是要做品牌。」 基於台灣近年來好設計師一一冒出，也還有許多製造能力很強的工廠根留台灣，但卻無法迅速推出好產品，其中欠缺的正是具快速整合能力的角色，侯淵棠希望未來吉而好能扮演這個角色，他正在推動成立「100家設計師的店」。 侯淵棠說，吉而好希望結合100位台灣優良設計師，幫設計師生產他們的品牌商品，不一定要掛吉而好的品牌，讓設計師可以專注於設計本業，不必插手產品生產，而且產品有通路可銷售，進一步促成設計師與產業的聯結。 侯淵棠也在吉而好南科新廠三樓，預留舒適創意空間，未來可做為南部地區設計師、藝術家及文創工作者交誼的場所。 文創理念 須精緻有趣 「精緻、有趣而富創意」，是吉而好的經營理念，從代工、設計、走向品牌，侯淵棠對於文化創意產業，有很多想法。 他舉例說，台灣人賣披薩，賣得再好，外國人也不會認定這是台灣的產品，但如果賣的是傳統食物（例如碗粿），就會被視為台灣美食。重點是，一個賣30元的碗粿，未來有沒有可能透過食材創新或現代口味的研發，售價提高到600元？候淵棠有個心願，希望以後能開店販售500元的碗粿。 「沒有品牌，設計很難獲利。」侯淵棠有感而發地說，文化產品不應只做內銷，更要站上國際舞台，變成普世價值，才是文創產業的正途。他建議政府應在國際行銷上助一臂之力，文創業者也要用力經營文化創意產品，才能讓台灣的文創產品行銷全球，並讓文化成為品牌的後盾。 【2006/09/11 經濟日報】 |
科技企業與法律》刑事攻防上訴審指南
| ■ 張冀明 刑事上訴審包括「事實審」的第二審及「法律審」的第三審。除當事人即被告、檢察官及自訴人有權提起上訴外，被告的法定代理人、配偶也有權為被告利益提起。但被告犯最重本刑為三年以下有期徒刑的罪或某些特定犯罪，不可以上訴到第三審。 上訴審採合議制，二審高等法院由三位法官組成，三審最高法院由五位法官組成。如果單純由被告提起上訴，法院判決原則上只能維持或輕於第一審判決，不能比被告於第一審所受的判決更不利，此乃「不利益變更禁止」原則。但是，如果第一審判決有適用法律錯誤時，就無該原則的適用。 第二審為「事實覆審」，即高等法院全面重新審理被告犯罪事實、證據及法律適用。因此，無論第一審是否已提出的主張或證據，均可在第二審提出，只不過第二審始提出的主張或證據，如果沒有合理解釋何以拖延到第二審始提出，第二審法院較難採信。如同第一審程序，第二審程序亦可分為「準備程序」及「審理程序」，但實務上，第二審較少進行「證人交互詰問」。 法律規定第二審程序準用第一審程序，但上訴案件是由高等法院檢察官擔任攻、守的一方，第一審承辦檢察官並不「跟隨」到上訴審。理論上，二審雖仍是被告與檢察官的攻、守作戰，但實際為法院與被告間的「溝通」。不過，二審法官通常由一審法官升任，其經驗豐富，於閱覽卷宗後，通常有定見，無論一審判決是否有利，被告絕不可掉以輕心。 第三審屬「法律審」，最高法院依第二審判決所認定的事實，審酌第二審判決有否違法，因此，上訴第三審的理由須具體指出二審判決有適用法律錯誤或不適用法律等的違法，如：有應調查證據未予調查，或判決不載理由或所載理由矛盾等。上訴理由應於提出上訴聲明後十日內提出，當然在最高法院判決前可繼續補充上訴理由。 第三審原則上採行書面審理，例外情形才會開庭，由於最高法院僅審酌法律適用有無違法，宜委請專業律師辦理。最高法院如果發現二審判決確有未調查證據的情形，會撤銷二審判決並發回法院重新審理。因第三審採「限量分案」，一般而言，從上訴三審至判決結果常需時二、三年。 經最高法院判決的案件即告確定。不過，刑事訴訟法設有二種例外救濟制度，即「非常上訴」及「再審」。「非常上訴」是指當判決確定後發現判決有違背法律的情形，檢察總長可以向最高法院提起，被告雖無權直接提起，但法律未禁止被告可促請檢察總長提起。「再審」是對確定判決如有事實認定錯誤，如：事後發現判決依據的證據是偽造等，被告可提起。 原則上，如果被告判決有罪確定後，由判決法院的檢察官執行被告有罪的處罰，被告會收到檢察官通知執行的命令。但是，無論「再審」或「非常上訴」均無停止檢察官的執行，除非檢察官另以命令停止之。當然如果被告嗣後經上述救濟程序獲得「平反」時，被告可依「冤獄賠償法」，向國家請求冤獄賠償。（系列六） （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場，每周一刊登。） 【2006/09/11 經濟日報】 |
威爾許專欄》我賺錢 因為我是好老闆
| ■ 傑克．威爾許 芝加哥的無名氏問：就你的經驗，在能持續經營的前提下，如何成為求職者心目中的優選雇主？大約需要多久時間？可否提供三個關鍵因素。 答：您問有哪三個主要因素，但要成為優選雇主，實際上有六個關鍵。不過這也是非常值得追求的目標，如果能建立起讓許多人嚮往的公司，代表這家公司已具備最有力的競爭優勢：有最優秀的員工，組成最優秀的團隊。 六大關鍵組最優秀團隊，建立令人嚮往的公司… 提出六要素前，首先要回答關於時間的問題。這個過程少說都要以好幾年來計算，幾十年、甚至更久都有可能。其實這也是建立商譽的過程，任何一家公司的名聲，都是經由一份份年報、一個個職場經歷、一次次危機處理和復原等過程，點點滴滴累積而成。 例如國際商業機器公司（IBM）可能已努力了30年，才能在70年代贏得黃金標準的美譽，但不到十年又開始走下坡，聲譽也跟著滑落。後來再花十年左右，才能回到如今的位置。 然而，當今媒體無所不在，也大大改變了企業建立聲譽的速度。現在企業有可能因為某個「騷動因素」（buzz factor），靠著消費者的口耳相傳，一夜之間就大受歡迎。以科技公司為例，這些引起市場騷動的因素通常是有驚人的重大突破，或者推出與眾不同的新產品或服務。Google、eBay和蘋果電腦等公司的成功都是最佳例證。 當然，如香奈兒（Chanel）或法拉利（Ferrari）這類卓越或鼎鼎有名的品牌，也可能創造出一些「騷動因素」。 但「騷動因素」不但百年難得一見，也不是很穩定。當年蘋果靠麥金塔電腦享有盛譽，但後來其他個人電腦公司紛紛超前，蘋果的地位一落千丈，最後是靠iPod大熱賣才能鹹魚翻生。這些故事在在印證，多數企業最好還是用傳統的方式，按部就班建立起自己的地位。 以下就是六個關鍵因素，可供貴公司評估參考： 首先，優選雇主會展現不斷學習的決心，絕不是嘴巴上說說而已。這些公司會讓員工上課、接受各種訓練。這些都在昭告天下，這個組織非常希望能提供穩定的途徑，助員工提升個人能力。 學習冒險安排員工進修，鼓勵創意，提升獲利… 第二，優選公司一定奉行「實力主義」，員工的薪酬和升遷絕對與表現息息相關，用嚴密的評量制度讓員工了解他們的位置。大部分公司都一樣，一開始都考量人脈和學經歷，但進去後只看表現。那麼何以這些因素能讓一家公司成為優選企業？答案很簡單，因為有頭腦、自信和競爭精神的人才，一定會深受這種環境吸引而自動前來。 第三，優選雇主不只讓員工冒險，也鼓勵他們冒險犯難。這種文化正能吸引那些有創意、敢大膽突破的人才。 第四，優選雇主了解，對社會有益的事對公司也好。性別、種族和國籍絕對不是限制，每個人的想法都很重要。優秀雇主的眼光長遠且具世界觀，所作所為都會顧慮到對環境的影響。在這裡表現優良的員工通常可享有彈性的上班時間，換言之，優選雇主的態度非常開明。 第五，優選雇主在徵才時絕對嚴格把關。應徵過程困難重重，面試時不好過，之前的經驗和資料也會嚴格審查。當然這點看來有點不合邏輯，畢竟還沒成為正式的雇主前，通常很難要求什麼，但這些努力是值得的，用天才吸引天才是最有效的求才方式。 第六點，也是最後一點，優選雇主通常都會獲利，而且持續成長。公司股價不斷上漲自然會吸引優秀人才，但除此之外，唯有不斷發展的公司才能許你一個未來，讓你練就一身好本事，甚至也有不錯的實質報酬。 如我們一開始所說，成為優質雇主最棒的事，就是讓你找到優秀的人才，而且會形成良性循環。最好的團隊吸引最好的團隊，勝利會贏得更多勝利。 【2006/09/11 經濟日報】 |
2006年9月10日 星期日
看時事學英文》水火無情
| ■ 朱文章 美國恩龍公司前董事長雷伊，日前突罹病身亡。他涉內線交易，留下318億美元債務，公司股價從90美元跌到1美元，全球2萬名員工失業。雷伊曾一邊拋售公司股票時，一邊鼓勵員工持續投資，因此他的死訊傳出後，許多人還認為他詐死逃避刑責。無獨有偶，2002年法國維凡迪集團宣告，兩年內虧損363億歐元，也造成股東鉅大損失。 這兩家公司都以經營水電、能源起家；恩龍把能源和水電當成股票和債券投機，並以作帳欺騙投資人；維凡迪則跨足媒體，設立多元入口網站Vizzavi，燒錢像燒紙。兩家公司投資人下場之慘，可以水火無情（Fire and water have no mercy.）形容。 現代人喜逛街購物，花錢如流水，絕不手軟。"spendthrift"是指揮霍無度，一派暴發戶味道；相較之下，斤斤計較的人買一把青菜，要拿回菜販兩根蔥，英文可說成 "cheap bastard"。紐約時報有個"sophis-ticated shopper"購物專欄，專門報導精品減價消息，中文意思是把錢花在刀口上，三者花錢哲學各不相同。 例："Queen Marie was a heartless spendthrift who told the poor to eat brioche if they had no bread."「瑪麗皇后揮霍無度，還告訴沒飯吃的窮人何不食肉糜。」 陷入快速致富圈套 "Don't be a cheap bastard and always bring something to drink or eat to parties." 「記得帶點吃的去參加派對，別讓人家說你是小氣鬼。」 "Catering to the sophisticated shopper, this high-end boutique has an interna-tional collection of exquisite designer shoes." 「這家高級精品店陳列有名家設計的鞋子，供識貨的買家選購。」 企業要生存，除了開源更要節流，所謂滴水可以穿石（Dripping water can bore a hole through the hardest stone.），成功企業對於公司資源一定嚴加控管。古人強調「守拙」（go with your strengths or build on your strengths），以求步伐穩健。維凡迪本業賺錢，何以每日虧損6,000萬歐元？原來它為了經營多媒體，到處併購，甚至不惜花費新台幣1億元，買回被搶先登記的網站名稱，陷入想要快速致富的圈套（get rich quick scheme），成了冤大頭。 例："Go with your strengths, or become an expert in one area. It is where your credibility lies." 「有多少能力做多少事，要專精一門，這是建立個人信用的不二法門。」 "Jim thought he would be able to be a millionaire by investing in the new business, but it turned out to be a get rich quick scheme and he lost everything." 「吉姆以為可以賺大錢，沒想到這是騙人的圈套，他現在已一無所有。」 恩龍把水電資源當股票操作，維凡迪把介入多媒體當作經營策略，不約而同追求「奇貨」（rare commodity），也發生被「混水摸魚」（to fish in troubled waters）現象。差別在於恩龍出自高層主管居心不良，維凡迪則是被迫高價併購。花錢如水的力道雖然強大，但無法達到全面克敵制勝的預期目標，這印證了孫子的兵法思維———以水佐攻者強。水可以絕，不可以奪。 例："I don't think there would be any significant change except that our competitors will continue to fish in troubled waters as they have been doing so."「我預計競爭對手混水摸魚的情況會一直持續下去，不會停止。」 企業黑拇指人人怕 英文以「綠拇指」（green thumb）形容植栽高手，任何植物經他照料，都能欣欣向榮。維凡迪集團本業賺錢，但因擴張太快，以致大幅虧損，商場上可以「企業黑拇指」（a black thumb for business）形容其管理階層，這是他們一心以為鴻鵠將至的悲慘結局（the albatross of responsibility）。 英詩「古舟子詠」描述船難時饑渴難捱，某水手殺死棲在船上的信天翁，引起眾怒，罰他把鳥頸掛在脖子上，讓生氣的神處罰元凶。信天翁展翅可達2公尺，古代水手視為吉鳥，現用來形容災難。 例："Jim was wearing the albatross of responsibility for needing to solve the department's problems."「要解決部門這麼多紛擾，吉姆責無旁貸。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/09/10 經濟日報】 |
綠色思維 打造創新動能（上）
| ■ 林沂屏．梁源湘 18世紀工業革命後，人類開始恣意掠奪並貪婪享用大自然所賦予的珍貴環境。直至20世紀交替之際，全球終於開始歷經長年生態破壞的反作用力。 從全球氣候暖化的溫室效應、紫外線輻射增量的疾病反撲、極地冰河融化導致海面上升、南亞強震大海嘯的百廢待舉到卡崔娜重創美國南方的棄城慘況，迫使仰賴地球維生的你我，不得不重新思考「產業發展」與「環境永續」的衝突與矛盾。 企業須關切永續發展 有鑑於此，聯合國早於1992年就曾邀集世界各國元首於巴西舉行「地球高峰會議」，通過「21世紀議程」，發表「里約宣言」，提出「全球考量，在地行動」的概念，呼籲各國共同行動追求人類永續發展。 但能源危機持續惡化，水、空氣、糧食汙染問題層出不窮，環境災難所帶來後續的疾病與生活安全效應，正以加乘效果急速蔓延中，造成龐大的社會成本負荷。「里約宣言」希望能喚醒一味追求創新的組織，重視「綠色」思維的關鍵影響力，也將以往「資源角逐」的企業競爭拉高層次到「資源共享」的企業共榮，這正是所謂「企業社會責任的積極體現。 綠色創新重視TGM 歐洲愛普生(Epson)公司執行長Ramon Olle形容企業社會責任是「創造競爭力與就業的重要元素」，且承諾「環境改善」應該成為一項標準的企業實務，「企業應該鎖定目標，持續開發更具能源效率的產品」。 由此可知，低成本、高效率、快速反應市場等關鍵要素的競爭已然結束；今後企業的核心競爭力，還必須加上融合「創新動能」與「綠色思維」，才能成就永續經營的使命。 企業既然明瞭「綠色經營思維」是下一回合競爭的關鍵決勝點，與其消極被動的在國際環保規範催促下苟且偷生，不如以更積極且主動的態度提倡企業綠色願景，逐步將「綠色思維」昇華並落實為「綠色習慣」，並深植於企業經營的每一環節。 同樣的，在產品品質發展的歷程上，新世代產品的核心競爭力，也在「綠色創新」的引導下，正逐漸由「全面品質管理」（Total Quality Management，TQM），轉型為更具加值效益的「全面綠色管理」（Total Green Management，TGM）。 （作者是中國生產力中心產業經管組經理、顧問師） 【2006/09/10 經濟日報】 |
拋棄速成心態 精益生產發威
| ■ 許富華 「精益生產(Lean Production)」是個令管理階層又愛又恨的管理名詞。近幾年，「精益生產」逐漸成為台灣企業未來營運與發展的助力，但也有一些企業因為引進這個管理模式，而陷於發展瓶頸，令人不禁思考：為什麼一個好的管理模式會造成如此的現象？ 這個問題，可以從企業導入這套管理模式的「動機」、「導入方式」兩個方向切入。首先，就動機而言，一般可分為「主動」與「被動」二大類。ARC顧問集團 2004年10月發表的「ARC策略」一文提到，2004年，有36%的美國企業與70%的英國企業，將「精益」思維視為未來企業發展的主要提升方法。再從供應鏈的角度來思考，這代表合作的供應商亦將同步應用此一管理模式，以確保合作的夥伴關係。 所以，企業經營者若以不得不配合或做做樣子的心態，導入精益生產管理模式，必然會失敗，同時會損失一個重要客戶，甚或導致企業無法繼續經營的嚴重後果。 企業「主動」導入「精益生產」，主要是想藉此提升企業在「彈性」、「品質」、「供應鏈」與「持續改善」這四大面向的水準。精益生產可為企業帶來以下可衡量的效益： 1.平均交貨時間縮短。 2.生產時間縮短。 3.庫存及在製品周轉率提高。 4.間接製造費用與品質成本降低。 5.毛利率提升。 6.產品品質水準提升。 7.生產整備時間減少。 8.流程延遲時間下降。 9.庫存量下降。 10.設備移動率提升。 11.整體競爭力提升。 此效益成果有助於企業跳脫現有的紅海戰場，進而開拓新的藍海戰局，其中最具代表性的例子莫過於戴爾電腦L。戴爾造就了電腦自組平台，給予消費者最大的選擇彈性，這其中包含：20秒的訂單下單流程、90分鐘的物料供應系統、7小時的生產製造與1.5天的實體配送，達到三天交貨的標竿，讓競爭者望塵莫及。此外，也成就了不可思議的七小時庫存，將成本降到最低，把「精益」的精神發揮得淋漓盡致。 由上述可知，精益生產對企業有實質的幫助，然而，台灣企業成功導入案例並不多，到底哪裡出了問題？依據CPC顧問群多年來的導入經驗，發現問題在於「速成」的心態 。國外企業成功導入精益生產的時程，大致上規劃在五到七年之間，而台灣企業都希望能在三年內完成，甚或一年內。 如此的思考模式，會讓「精益生產」的兩個最主要的精神：「基礎扎根」與「文化塑造」，無法生根，而僅著重於制度模式的仿製，最後成為企業發展的瓶頸，而非助力。 任何管理制度與模式的導入，最重要的關鍵是，將其精神深植於企業文化。以精益生產來說，「挑毛病的文化」是其中的一個重要精神，但有多少企業的員工可以馬上就接受這樣的想法與理念，而不會產生排斥？經營者雖深刻體認新的管理模式可以帶來效益，但想到要長時間的基礎扎根與文化塑造，便怯步不前。 如此的愛恨糾葛必然會持續上演，成功只留給有毅力的人，只有一步一腳印，不斷地持續改善，企業才能永續經營。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/09/10 經濟日報】 |
張寶誠專欄》談策略規劃（下）
| ■ 張寶誠 上周提及策略規劃流程前兩個關鍵步驟，分別是對外進行整體及產業環境的需求分析；對內進行核心能耐分析。以下介紹第三個步驟： 步驟三：競爭分析 創造競爭優勢 前兩個步驟屬策略分析階段，第三個步驟則進入策略擬定階段，需強調策略規劃的目的，是要讓組織全體成員朝同一個方向前進，因此組織的共同目標是最重要的前提。在此前提下，結合步驟一與步驟二的分析結果，進行步驟三的競爭分析，從中評估與挑選可行性策略。 運用SWOT進行競爭分析，分析外在環境的威脅與機會，以及組織內部條件優勢與劣勢，如果呈現「環境／機會—能耐／強勢」的態勢，則擬定前進策略；處於「環境／威脅—能耐／強勢」的狀況，則積極擬定改善策略；若呈現「環境／機會—能耐／弱勢」，則採取暫緩策略，並加強核心能耐的培養；處於「環境／威脅—能耐／弱勢」的狀況，則必須採取撤退策略。 可行策略評估與選擇完成後，就進入策略展開的階段，此階段須就財務績效、顧客滿意、營運流程、學習成長四個構面，依據策略展開功能別方案。 落實執行力的關鍵：對的人做對的事 以上僅就策略規劃的流程與步驟做一概念性的描述，在策略規劃完成後，更重要的是如何落實執行，而執行力的關鍵就在於「找對的人做對的事」。 若將企業比擬為一艘巡航於汪洋中的戰艦，創辦人或董事長就如同船長，他的任務是在混沌中探尋策略；擘劃企業願景、強化企文共識。執行長則是舵手，他的任務是在混沌中追求精準；讓企業資源聚焦，強化資源整合。 在船長與舵手掌舵下，船隻的航向已定，管理階層等同於大副，他們的職責是在確定中集中火力；進行任務方向校準，強化執行的精度。至於為數眾多的執行人員，就如同水手，他們的任務是在確定中擴大戰果；進行任務核心擴張，強化經營綜效。 企業領導者、管理者及執行者都必須清楚自己在組織中的定位，以及應該扮演的角色、必須發揮的功能，努力在自我崗位上做對的事，並且把事情做對，也唯有如此，策略規劃的效益才能淋漓盡致地展現。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2006/09/10 經濟日報】 |
師法日本販賣士
| ■ 黃惠怡 21世紀是零售業結構大幅轉型的年代，國際化的連鎖企業進入台灣市場，對中小型商店業者，產生極大的競爭壓力，也點出了國內對商業專業人才需求日益迫切。 實際上，零售業是以「人」服務為中心的產業，從業人員的素養與服務品質的高低，是業者決勝的關鍵。 販賣士分級術業有專攻 雁行理論是指同一產業，在不同國家依序興盛衰退，以及同一國家，不同產業依序興盛衰退的過程。研究戰後亞洲國家經濟快速成長現象的學者指出，亞洲國家雁行理論發展形態，是以日本為雁頭，其次為東亞新興國家，如南韓、台灣、香港、新加坡。 1970年，日本零售業也面臨快速成長，人才欠缺的窘況，因此日本商工會議所與全國商工會連合會，在日本通產省、中小企業廳的支援下，1973年實施「販賣士」檢定考試，經由考試合格者，授予資格。 日本販賣士制度推動的精神，不但考慮專業技術的領域，也顧及實際運用的需求，因此將證照檢定的層級區分成三個階段。 三級販賣士強調「販賣、待客」的基礎知識，以及「商品」的專門知識；二級販賣士除了強調相關知識外，更要加強「採購與店鋪管理」能力，以及從業人員「指導養成」能力：一級販賣士除了具備上述的知識與能力之外，對於流通業的「市場動向」和「企業經營」的專業素養，更應該深入了解。 日本零售業人員經歷此三階段的「專業技術」洗禮，逐漸為產業建構整體性經營管理的系統。 強化並且提升證照價值 日本推行販賣士制度多年，最大的成就是讓商業從業人員獲得肯定。在講求專業化的時代，這套制度不但強調理論基礎的重要，更強調專業技術活用的可貴，因此販賣士教材的內容，除了理論的闡述外，更結合實務運作的活用，真正落實「學以致用、知行合一」。 國內零售市場也逐漸進入多業種與多業態的快速發展階段，因此業界的複雜現象與激烈競爭，是可以預見的，日本的先例正可作為參考。 販賣士制度讓缺乏資源的中小企業業主，能夠利用共同的教育資源，進行自我充實，同時取得證照。一些中型連鎖店或商店，也充分利用此一教材資源，進行員工教育訓練，並鼓勵員工取得專業證照。 經濟部商業司對於國內連鎖加盟產業的國際發展人才培訓，一向不遺餘力，「連鎖加盟商業人才認證培育推廣計畫」中，特別規劃連鎖加盟國際高峰論壇，邀集日本、香港及國內專家學者，分享他們在連鎖加盟領域的專業經驗、最新的連鎖加盟資訊與人才培育等寶貴經驗。希望透過國際交流，達到厚植國內連鎖加盟產業競爭力的目標。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/09/10 經濟日報】 |
蘇振華賣衛浴 主打體驗行銷
| ■ 宋健生 傳統以目錄及產品展示的守株待兔行銷模式已經落伍，代理德國進口衛浴設備的楠弘貿易總經理蘇振華，首創「建築文化考察之旅」，邀請客戶親身體驗歐洲最先進的衛浴文化與生活品質，主動出擊、寓教於樂的行銷手法相當奏效，帶動業績逐年成長。 67年成立、總部設在高雄的楠弘貿易，是國內最大的頂級衛浴設備進口貿易商，旗下代理的品牌以德國頂級衛浴廚具為主，包括Villeroy& Boch、Grohe、Hoesch、Keuco及Dron-bracht等。目前，國內主要衛浴設備進口商，還包括麗舍及三緯等業者。 楠弘資本額6,000萬元，現在北、中、南各地設有八家門市，包括台北弘麗、桃園柏元、新竹柏加、台中林氏、築韻、嘉義柏熹、台南柏御及高雄柏正衛廚等，近五年平均成長率都在20%左右。 跳脫廝殺的紅海 擁有英國雪菲爾大學企管碩士學位的蘇振華表示，90年國內房地產不景氣，進口衛浴廚具市場也陷入景氣谷底，楠弘當時逆勢操作，首創歐洲建築文化考察之旅活動，主動出擊，也成功帶領楠弘跳脫削價競爭、流血廝殺的紅海。 其實，V&B、Grohe、Dronbracht等衛浴廚具品牌，在國內頂級豪宅市場相當受歡迎，包括台北信義之星、宏盛帝寶、台中聯聚和平大廈、龍寶心臻邸、長安桂冠及高雄鼎宇美術之星等案，都大量採用相關產品。 但蘇振華不諱言，長期以美、日文化為導向的國內一般消費者與建築開發商，對於歐洲的衛浴文化、生活品質仍相當陌生，國外廠商飛到台灣拜訪建商、設計師或建築師，由於只能靠簡報及口頭宣傳，無法讓客戶「心領神會」，效果也很有限。 在與擔任董事長的哥哥蘇振輝多次討論後，蘇振華突發奇想「何不乾脆把客戶直接帶到歐洲親身體驗！」安排參觀各地新建築開發案，以及深入衛浴設備生產工廠，親眼目睹生產線嚴謹的製作過程，或許較能爭取客戶認同。 楠弘自90年開始，與高雄建築開發公會合作，試辦歐洲建築文化考察之旅。第一年，考察團有28人報名參加，以高雄地區的建築師及部分建商為主，行程包括參觀科隆家具展、新開發建案及造訪V&B工廠等。 辦文化考察之旅 由於反應熱烈，歐洲建築文化考察之旅也持續擴大舉辦，繼台南建築公會之後，今年更北上與台中市建築公會合作，在龍寶建設董事長張麗莉的帶領下，中部30幾家建商及建築師代表，分別前往英國倫敦、德國柏林、法蘭克福等地參訪。 蘇振華強調，建築文化考察團的成員都是自費報名參加，行程則由楠弘安排。透過參訪，確實可以讓團員實地了解歐洲的建築文化、認識在地的生活品質，也增加與產品製造商的互動，進一步建立互信機制。 尤其在參訪行程中，建商與建築師、設計師，可以親眼目睹這些頂級衛浴廚具產品，被廣泛運用在住宿的五星級飯店中，可謂名至實歸。 「楠弘舉辦建築文化考察之旅，強調的是理性訴求，而非過份感性」蘇振華不希望客戶只是因一時衝動而購買，回去後卻又後悔，而是爭取生活文化與品牌價值的高度認同。如此，這種育教於樂的行銷模式，也才能真正打動客戶的心。 【2006/09/10 經濟日報】 |
南韓E-Mart 把露天市場搬到室內
| ■ 林聰毅 今春南韓折扣連鎖店E-Mart併購美國沃爾瑪公司（Wal-Mart）在南韓的16家門市後，面臨一項艱巨的任務：如何讓這些門市改頭換面，好吸引南韓消費者上門。 沃爾瑪的門市與E-Mart截然不同，後者較像是美國另一連鎖零售商目標公司（Target），店面寬敞、貨架較低，賣場氣氛喧鬧，E-Mart要的就是露天市場那種節慶氣氛。E-Mart母公司新世界（Shinsegae）執行副總裁鄭容鎮（音譯）說：「韓國人討厭倉儲量販店的購物環境。」 沃爾瑪先後退出南韓及德國市場，證明美式零售並非放諸四海皆準的成功模式，同時顯示在已成功孕育世界級製造商的南韓，也具備服務業的專業知識。沃爾瑪和法國家樂福 （Carrefour SA）等國際零售業者在南韓市場已落居下風，家樂福今年也退出南韓市場。 對新世界而言，收購沃爾瑪16家門市是E-Mart在拓展海外市場（尤其中國市場）之際，鞏固本國市場的重要一步。E-Mart已在上海開設七家門市，還在大陸其他地方尋找設立分店機會。 若剔除新收購的沃爾瑪門市，E-Mart目前經營83家分店。新世界去年逾八成的營業利益和營收來自這些連鎖店。今年第二季，新世界銷售額為20.2億美元，高於去年同期的17.6億美元。 E-Mart雖有濃郁的韓國特色，但和沃爾瑪一樣，也是師法他人成功的經驗。2001和2002年，鄭容鎮與一批商人及採購人員遍訪全球各地商店，希望找到改進E-Mart經營模式的靈感。他說：「我們融合美國、日本與歐洲的經營元素，創造出韓國折扣店的經營模式。」 新世界在積極推動全球擴張的新策略之際，經營階層也開始進行接班布局。62歲的董事長李明熙是三星集團創辦人李秉哲之女，目前已近屆退之齡，可能交棒給兒子鄭容鎮，但尚未宣布時間表。 1993年李明熙開設首家E-Mart商店，進入南韓市場的時間比家樂福和沃爾瑪分別早了三年和五年。1998年亞洲金融危機重創南韓經濟，新世界靈活應變，採取低價策略為E-Mart攻城掠地。美林公司分析師韓永赫（音譯）認為，「先發優勢」是E-Mart成功的最大因素，他們以非常優惠的價格買下很好的地段，比如在首爾市中心，E-Mart店面就設在人潮聚集的交通轉運站。 E-Mart的典型氛圍是熱鬧。在食品雜貨區，銷售員身穿繡有品牌商標的運動衫，大聲招攬民眾試用其產品，生鮮區也傳來此起彼落的叫賣聲。首爾市的管理顧問珍妮．崔（Janet Choi）說，他們把傳統的露天市場移植到室內。 面對這位在地深耕的競爭對手，家樂福決定棄守南韓市場，5月間以18.6億美元把旗下32家門市賣給服飾零售商E.Land集團。新世界隨後和沃爾瑪接洽，並出價8.72億美元收購後者在南韓的門市。沃爾瑪南韓門市去年銷售額為7.20億美元，虧損1,000萬美元，每平方呎的銷售額在南韓所有折扣連鎖店中敬陪末座。（取材自華爾街日報） 【2006/09/10 經濟日報】 |
比克斯 帶AOL轉型網路服務
| ■ 陳家齊 今年元月接任美國時代華納集團（Time Warner）營運長的比克斯（Jeff Bewkes），總是能掌握趨勢，提出精準獨到的見解，2000年當他還在集團旗下的HBO部門掌舵時，曾抨擊美國線上（AOL）想收購時代華納的計畫。果不其然，2001年網路泡沫破滅後，時代華納與AOL合併成為一場著名的災難，市值共跌掉2,000億美元，。 而當AOL的傳統收入來源萎縮、付費連線人數持續減少時，比克斯也曾敦促AOL應該積極擁抱寬頻時代，提供更多免費服務。但時代華納高層沒有聽進他的話。 現在看來，比克斯似乎是拯救AOL的不二人選。8月初，他與AOL執行長米勒（Jon Miller）共同宣布整頓計畫，明年初要裁員5,000人，多達全公司四分之一的人力。更重要的，AOL將全面轉型為網路服務公司，徹底放棄舊有的付費連線服務。 這場豪賭若要成功的關鍵在於，AOL的服務必須吸引足夠的使用者，賺到足夠的廣告收入，以彌補流失的舊訂戶收費。AOL原本有近1,800萬個訂戶，每月付費9.95美元到25.9美元，使用AOL的傳統撥號連線服務。這些付費訂戶過去四年中已減少900萬戶。 比克斯認為這個策略可行，時代華納董事會也全力支持。他說，裁員將使AOL每年省下10億美元支出。 整體而言，在轉型為網路服務公司前，AOL第二季也有10億美元淨利進帳，比去年同期的4.09億美元虧損好得多。 第二季廣告營收激增40%，對 AOL的轉型是一大鼓勵，雖然廣告部門獲利微幅滑落至5.05億美元。 美林分析師科亨（Jessica Reif Cohen）說，AOL的復興計畫還「有待檢驗」。AOL過去的「重整」計畫常雷聲大雨點小，成效不彰。即便在與時代華納合併前，AOL就已經步履蹣跚，猶如史前恐龍。當1990年代末期有線電視公司紛紛鋪設寬頻網路時，AOL高層還信心滿滿，認定消費者很慢才會從窄頻的撥號網路轉到寬頻網路。 AOL過去的獨家廣告經銷系統，也妨礙廣告商透過AOL打廣告。Avenue A/Razorfish網路廣告公司副總裁藍拓特說：「我認為他們直到2003年才察覺，自己是開著一輛古董車在現代賽車場與其他人競速。」 不過，AOL現在的確有許多牌可打。這些吸引用戶的服務包括樂手的錄音室側寫、短片、網路信箱以及美國市占率第一的即時傳訊服務。AOL改版後的影片網站也受到分析師稱讚，上面有許多安插廣告的完整影集，也有許多付費下載的短片。比克斯說：「這是整套令人讚嘆的服務。」 AOL還擁有MapQuest地圖網站、Moviefone電影訊息與售票網站，以及TMZ.com八卦新聞網站。TMZ.com最近因率先報導影星梅爾吉伯遜酒醉駕車的新聞而大出鋒頭。 比克斯本人的戰績也相當輝煌，他對於重整擁有優良傳統的企業相當有一套。在他七年的執掌下，HBO從一個岌岌可危、遭受競爭對手步步進逼的單純電影付費頻道，變成一個製作大量熱門影片、起死回生的熱門頻道。《黑道家族》、《慾望城市》都是在他任內推出，現已成為經典作品，並成為大眾文化的一股浪潮。 比克斯在時代華納的影響力愈來愈大，有希望成為下任執行長。不過在這之前，他得先把AOL整頓好才行。 （綜合外電報導） 【2006/09/10 經濟日報】 |
企業全球化 亞洲員工全天候待命
| ■ 謝璦竹 航海大發現證明地球是圓的，不過，這個事實的影響直到全球化時代才充分顯現。 全球各地都有員工意味著當一半的人睡夢正酣時，另一半人可能正在啜飲早晨的第一杯咖啡。如果全球整合代表愈來愈多的電話會議，那麼不分時區的電話將使員工的工作時間無限延長。 於是會發生以下的事件就不足為奇了：在電話會議中聽見有人酣聲大作。然而，地球是圓的這個看似淺顯的道理其實一點都不淺顯，總是有人在電話會議中天真地問道：你那邊現在幾點？ 在香港工作的戴羅有一次周五晚上被迫半途離開一場業餘棒球賽的延長賽，因為晚上九點半有電話會議。三個月後，再也受不了的戴羅設法調回美國。 企業全球化有其缺點，例如在亞洲工作的員工必須24小時待命，有如被手機綁住，人際及家庭關係變得緊張，老是睡眠不足。 中國大陸人力資源網站智聯招聘執行長劉浩說，他常常深夜還在跟美國的投資人講電話或在網際網路上聯繫，總要耗到凌晨三點。 服務於香港無線內容業的大衛‧王說，有一次他凌晨兩點起床，以便準備參加三點的電話會議。為了會議時聲音聽起來充滿朝氣，他喝咖啡、在屋子裡短跑以活絡血液，還跟自己說話好讓聲帶醒過來。會議時他的發言僅用了五分鐘，但會議完之後他已經毫無睡意。 橫跨美歐亞三洲的會議很難找到共同的好時間，在亞洲地區夜間時，歐洲是下午，美國是早上，當其他地區的與會者都很清醒時，只有在亞洲工作的人不是已經下班休息，就是已經上床、好夢正酣。 其實要算出彼此的當地時間一點都不難，但在亞洲工作的人總是被問：「你那邊現在幾點？」。台灣、中國大陸、香港及新加坡正好比紐約時間早12個小時，所以只要把「上午」跟「下午」對調就知道了。 如果你不在上述地點，只要在Google上鍵入例如「台灣現在幾點」（用英文）就可以找到答案。 真的那麼難換算嗎？還是美國的同仁根本就懶得去算？在香港一家美商零售公司工作的史博汀說：「他們根本不想處理這種小事。」 由於史博汀的公司的電子郵件及共用行事曆未能將他身在香港造成的時差考慮在內，他的美國同仁常常預約他凌晨三點開會，毫不考慮他那時候應該早就上床睡覺了，他只好配合。他說：「當你身處企業總部，很少會想到其他地方辦公室的情況。」 如果你有家人，尤其是幼齡小孩在身邊，電話老是半夜響起就不是你一個人的問題而已了。建議你把電話轉到靜音，但可別忘了接電話。 還記得前面提到調回美國的戴羅嗎？去年他又調回香港了，因為他在美國時要跟一個以亞洲為基地的團隊報告，還是得熬夜開會。 不然，可以參考資訊科技工程師艾倫的做法，她說服美國的同仁把所有問題集中在每周二晚間八點半至十點半討論。同事稱這個會議為「戰鬥俱樂部」。（取材自華爾街日報） 【2006/09/10 經濟日報】 |
成大管理論壇評論》掌握六大要素
| ■ 蔡明田、莊立民 組織創新本身是一種動態的過程，若僅單從組織創新的結果來探討便會失之偏頗，而無法窺得全貌。 本個案根據內容分析法發現，實際結果與理論上的建構模式之間仍存在一些差異，例如：組織創新的動機的產生，外在環境的影響會高於組織內的需求，而且在確認階段，仍須評鑑創新事物是否能達到預期目標。此外，個人、組織、外在環境三個因素交互作用與配合，亦會影響組織創新擴散的過程。 經過分析，我們發現，國營服務業組織創新擴散的成功案例，歸納了幾個最重要的因素： (一)組織創新擴散過程中，有傑出的領導者。 (二)組織創新擴散過程中，有優秀的創新倡導者。 (三)組織對外在環境有敏銳的觀察力。 (四)組織內縱向溝通模式很暢通，橫向單位與成員具有良好的協調與合作默契。 (五)組織對創新過程中，適時提供了必要且充裕的資源。 (六)政府提供了適當的輔導政策。 (七)組織創新擴散過程中，充分運用了科技。 【2006/09/10 經濟日報】 |
成大管理論壇》把創新傳出去
| ■ 蔡明田、莊立民 近十年來，台灣服務業蓬勃發展，由經濟部統計處公佈的資料顯示：服務業的生產毛額遠遠超過工業、商業與農、林、漁、牧業，顯示台灣已經進入「服務經濟」的時代。 面對這個趨勢，以及高度自由化社會發展的需求，公營事業的營運與管理模式也逐漸無法滿足需要，自1980年代起公營事業民營化成為各國普遍的發展趨勢，台灣在經濟自由化的大政方針下，也開始著手推行公營事業民營化。 姑且不論民營化的成效如何，組織創新，對國營化企業來說，已經是一股不可阻擋的趨勢。創新擴散則是民營化過程必須採取的重要策略。 然而，自從新產品擴散模式被提出以來，創新的擴散與採用理論，已發展出許多相關的修訂模式，這些模式幾乎都針對耐久財的創新產品（如電視、冰箱、微波爐……等等），對於日漸蓬勃發展的服務業產品幾乎少有相關探討。 一直到1990年代中期以後，始有創新擴散理論提出。2000年以後，開始有學者將組織創新過程分為：議題設定、合理化、重新定義/重新調整、確認、常規化等五個階段，然而，此模型目前尚未有實證的研究支持。 因此，本個案旨在探討服務業的創新擴散績效，以質性研究法，分析國營服務業排名中，績效頗佳且具備組織創新擴散環境與特質的國公營企業，並依據組織創新擴散模型，探討國營服務業「組織創新擴散」的現況與重要課題，再把創新拆散主要元素與組織創新過程的每個階段對照探討，以進一步分析該模型應用在國公營服務業的效用。 基本上，「創新擴散」一詞是指「組織或企業，改善或是發明一樣產品或文化時，推廣到大眾或員工的過程」。 這個過程包括組織採用新觀念或新行為，改善組織績效，或是用來取代組織原採行的內容，或進而將這些新觀念、新行為編入組織中的學習課程。甚至，企業如何把這些創新行為融入適合執行的組織單位中，並藉由網際網路資訊交流、傳播媒體，或人際傳播等方式在其他組織間或產業間流傳，也屬創新擴散範圍。 總之，組織創新事物的範圍擴大、組織改變的手段、外部環境改變的回應，或影響環境的一切行動，皆可稱之為組織創新的擴散。 以這套理論架構，探討台灣電力公司、台灣自來水公司、高雄港務局及中華電信等國營事業，透過嚴謹的內容分析，可以發現國營事業組織創新決策過程，可由五個階段排列而成： （一）議題設定階段： 1.國營服務業組織創新提案者的創新動機，受外在環境影響程度，大於組織內存在的問題和需求。 2.國營服務業組織創新文化較完善。 （二）合理化階段： 1.組織領導者的特質會影響創新方案的成功。 2.國營服務業組織內溝通模式較為完善。 3.國營服務業組織創新，多半採用權威性創新決策。 （三）再定義／再調整階段： 1.組織創新事物多來自組織內部。 2.國營服務業組織創新事物，是以既有的組織結構進行。 3.國營服務業組織創新倡導者為領導者。 （四）確認階段：此時人際管道的傳播功效較佳。 （五）常規化階段：以大眾媒體或區域性的傳播管道功效較高。 （作者是成功大學EMBA執行長、長榮大學EMBA副執行長） 【2006/09/10 經濟日報】 |
台大EMBA教室評析》策略優勢 算得出來
| ■ 湯明哲(王家英整理) 從三星的個案中，企業可以學到什麼政府可以學到什麼？ 分析三星的核心競爭力，可以發現，它是少數可以同時兼有成本與差異化二大競爭優勢的國際級企業，相對於其他國際大企業，除了亞馬遜同時擁有商業模式的差異化及成本優勢，其他如沃爾瑪，也只有成本優勢。一般企業在這二者間，往往無法兼顧，必須有所取捨。 另一方面，從三星與同業的財務結構分析比較，也可以印證，企業的策略優勢是可以計算出來的，任何成功的策略，都不是說說就算了，還是要有數字做後盾，也正因如此，所以三星敢利用產業景氣循環，創造出自己的優勢。 韓國三大企業集團LG、三星、現代的產值，占韓國GNP的45%，這些企業規模之大，面對的競爭環境是屬於奧運級的，反觀台灣的大企業，多以內銷為主，仍屬「省運級選手」，其間落差很大。可見，除了企業，政府也要有策略，不能處處採取自由經濟政策，三星等之所以能成為奧運級企業，正是韓國政府扶植企業集團化策略的產物。 三星的例子也顯示，中國大陸固然有人工成本優勢，但是企業的核心競爭力有許多要素，工資成本只是其一，最重要的還是本身的核心價值能否確立、維持，這才是跨國投資的重要考量。 （作者是台大國企系教授，王家英整理） 【2006/09/10 經濟日報】 |
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