先睹為快》保留一段私人時間調整心情

書名：夢現力
出版：臉譜
作者：和仁達也
當你面臨重要決策卻情緒不穩時，該怎麼辦？
當我們面臨到困難的課題，必須要做判斷時，我們都知道要以冷靜的態度來處理。但是有時候難免會情緒不穩，情緒亢奮時，萬事皆樂觀；情緒低落時萬事皆悲觀。
在這種情形下可能會誤下判斷。也就是情緒不穩時，是沒辦法做決定的。在這個時候崛先生（日本知名節目製作人、東京迪士尼樂園總策劃崛貞一郎）會這麼做：
這時我會在心中放一個水平儀。水平儀的指標在正中央，所以可以看看自己的內心，看水平儀指標是不是到正中央來了。心情稍微有點不穩，指針就會偏掉。所以需要花一些時間去調整、必須客觀地審視。所謂保留一段私人的時間，就是為了觀察自己是不是已經平靜下來了。
例如「現在有點亢奮，我應該要更客觀地來審視。」這麼一來你就會客觀、冷靜地審視世界情勢、未來趨勢、周遭環境，找出因應對策。所以需要進行判斷時，一定要有一段私人時間。
我認為要刻意去規劃出這一段時間，我會經常注意，有計畫地讓自己休息。如果一直認為等到有空再休息，那麼就會因為工作忙碌而永遠抽不出時間。
沒錯，要讓自己客觀看事情，就要想到「心中的水平儀」，想辦法讓自己平穩下來。這麼一來也許你會發現上午的亢奮心情還沒平穩下來，或是發現自己昨天低落的心情。觀察心境的變化可以改變你的判斷，進而影響你的人生。
現代人大多都注意到心理健康愈來愈重要，可是有很多人卻不知道應該如何努力，以下是崛先生的具體建議：
首先先進行沈思，讓不安的心情靜下來。因為心情靜下來，思緒才可以飛到很遠的地方。例如想到明天要去大阪演講，演講完後搭新幹線回東京，然後也許我會和來聽演講的聽眾去啤酒屋喝一杯，之後回家睡覺。
然後是第二天起床，接下來很快地一個禮拜過去了、一個月過去了、一年過去了，然後是五年、十年，然後是未來的自己……，像這樣細細地刻劃未來，你就會離「現在」的自己愈來愈遠，這樣心情才能夠靜下來客觀地審視自己。
因為你的意識已經距離現在的自己很遙遠了。
因為已經做了一趟未來時空的冥想之旅，所以特別能感受到現在的時間很重要。我在聽崛先生的話時，腦袋出現自己臨死前回顧人生的畫面。感受到自己的心情不斷的變化。
只不過把時間拉離現在，就可以讓心情沈靜下來，讓心中充滿寧靜與祥和。
這就是崛先生所說的水平儀。想著自己今後展開的人生，眺望自己的未來之後再回來現在的時點上，這麼一來就容易使心情沈靜下來、客觀地審視自己。
【2006/07/01 經濟日報】

好書導讀》精算成本 賺最大利潤

■ 于泳泓 書名：優勢利潤完全教戰守策 作者：于泳泓 出版：梅霖文化 相信你一定同意，經營環境與營運模式早已經不是十年前的樣貌，而且可以說是截然不同！那麼你是不是還在用十年前的管理思維在管理呢？雖然，有些真理亙古不變，可是，有些控制因素卻早已經從生產製造者，轉到消費者手上。定價，就是最好的例證。 顛覆傳統定價思維 本書就是想要顛覆「定價=成本+毛利」的傳統思維。在無國界、無時差的激烈競爭環境，定價早已經不是決定在廠商手裡。相反地，是在消費者手上。消費者可以遍尋到最滿意的產品水準與價格，又能享受最好的優質服務。而你能決定的是什麼？不是價格、不是產品，當然也不是服務內容，而是成本。控制成本之後，才有利潤可言。 你一定會問，那怎麼控制成本？或者會說「我對原本的成本計算方法很有信心，它絕對讓我完全掌握真正的成本！」可是現在的問題不在於你的成本是多少，因為在一次比價過後，競爭對手絕對會達到你的成本水準，接下來的戰役，不用我說，大家心知肚明。 成本戰役 經理人的夢魘 一場永無止境的成本戰役，永遠是經理人無法擺脫的夢魘。怎麼樣讓夢魘變成別人無法達到的夢幻仙境，決定權可以在你。勝利的開端就是導入作業基礎成本制度（ABC，Activity-Base Costing）。不過，和所有制度一樣，導入並不是萬靈丹，有正確的成本觀念與認知，正確的導入方法，持續地改善，才是立於不敗的不變法則。 有別於傳統的成本資訊，ABC可以根據不同顧客的不同需求所耗用企業內不同程度的資源，真實反映不同作業基礎下的成本。所以ABC所提供的成本資訊，並非僅能做消極面的節流，而是能讓經營者進行更積極的獲利與顧客面改善。 因為ABC提供與營運流程面結合的資訊，讓經營者可以更清楚的掌握所有資源的運籌，並進而尋求資源運用極佳化的流程改造運動。 雖然ABC的優勢與帶給企業的效益，無庸置疑，不過，近年來台灣企業界推展ABC卻不如預期，最主要的原因不外乎，企業僅執著於財務報表的數字，誤將申報用途的財報資訊，與管理用途的管理報表混為一談；也可能是未將ABC制度與現有的系統加以結合所致。 也有的企業過度追求ABC的精確資訊，而在作業成本的估算上投入過多的人力與成本中，導致效益不彰。當然，也有未正確評估企業本身需求，一窩蜂導入，都影響了ABC該有的效益與效果。 正確導入作業基礎成本制度 感嘆於台灣普遍對ABC知識的錯誤認知，同時又有相關專業名詞的混亂，對於常常面對企業經理人求助的我來說，真是一個無法接受的遺憾。 就如同前述，企業經理人最常面對的壓力，便是成本刪減的壓力。但是，怎樣刪成本，卻又不致刪到根本，卻是一個經營管理的極致藝術。在此要強調的是，減分子的線性刪減成本方法，效果只有20%；同時被刪去的成本也有高達六成的比率，會在二至三年內恢復，所以，做到創造性的破壞，才是經理人應該追求的路。 （作者是致遠會計師事務所執行董事） 【2006/07/01 經濟日報】

新書快遞》無恥行銷

作者：黛比．艾倫 出版：麥格羅．希爾 本書集結一些知名作家、專業講者和成功創業家的無恥行銷概念、獨特構想和行銷策略，全書內容由一個主軸貫穿———就是他們打從心裡相信，「自我推銷」能幫自己一而再、再而三地超越競爭對手。 本書的宗旨是提供祕訣、工具和觀念，幫助你行銷、推銷自己與事業，達到另一個層次的成功。無論你對於行銷自己感到自在與否，本書將幫助你了解，「無恥自我行銷」是想功成名就的人必須具備的要件。「無恥」意謂對你自己、你的服務、你的產品，以及你想分享給世人的成果具備強烈的信念。 這些內容將會讓你在笑聲中讀完這本書。 這些供稿的作者們，不僅公開成功自我推銷的創意點子，來啟動你的大腦，也坦承他們感受最深刻、最悽慘的行銷失敗經驗與鹹魚翻身的故事。 【2006/07/01 經濟日報】

新書快遞》經濟也瘋狂

出版：遠流 作者：亞克塞．塔爾列 如何每秒鐘賠掉739歐元？也就是每秒損失近新台幣3萬元。 這還真不容易辦到，除非在街上撒大面額的鈔票。但是，法國一家水資源公司「維凡迪」，為了更多元化發展，狂撒了130億歐元併購當時發展性看好的多家娛樂和網路企業，包括環球電影公司、美國網絡、歐洲有線電視 Canal Plus、數位音樂網站MP3.com等等。這一連串的併購行動，使維凡迪成為全球第二大媒體集團（僅次於美國線上時代華納），也改名為維凡迪環球集團。結果，卻血本無歸。 將「恐怖主義」放到華爾街股市交易！什麼？這些美國人真的瘋了！你一定認為這是作者開的大玩笑，我發誓這可是真的。因為市場預測似乎比專家的預測來得準，所以，美國五角大廈為了預測恐怖攻擊行動，靈光一閃：「將恐怖主義上市交易！」你沒聽錯！這個計畫曾在2003年夏天曝光。 「經濟」往往很瘋狂，而且還得會解讀。「重整」的意思是「炒員工魷魚」，「增資」指的是「要錢」。有個練習題，請你解讀看看：「法國阿爾斯通公司進行增資，以便取得重整計畫所需的金額」。 你知道如何解讀嗎？應該解釋為：「阿爾斯通需要一大筆錢來資遣一些員工。」 沒有什麼比經濟來得更瘋狂、更有趣了。本書作者以24封寫給姪兒的書信，將社會制度中令人不解、矛盾，甚至荒謬的現象逐一解讀。全書以反諷手法寫成，不僅告誡大家諸多經濟現況的亂象，同時也提醒大家做自己財物的主人。 【2006/07/01 經濟日報】

新書快遞》IT菁英英文

出版：眾文圖書 作者：鍾曉芸 場景一，竹科某電子上市公司的會議室裡，業務和工程師正和在西雅圖的美國客戶，以視訊會議討論產品的出貨期。客人要求一周內交貨，工程師雖知不可行，但無法用英文和客戶解釋的他，只好無奈接受。 場景二，剛進電子業的IT人，第一次參加電話會議，系統的英文說：“Please dial the pass code, followed by the pound key.”（代碼輸入後，請按#字鍵）。因為聽不懂#字鍵的英文是“pound key”，遲遲進不了電訊系統，造成當天的跨國會議以混亂收場。 類似這樣的場景，天天在IT產業出現。國際化浪潮襲面而來，英文，不但是許多IT族群的夢靨，也是職場升等、加薪配股與否的重要關鍵之一。 在前作《IT求生英文》中，作者針對業務和行銷人員的職場英文，提出完整的介紹。在新作《IT菁英英文》中，他再次針對工程師、品管、採購及業務，編寫更完整的IT英文。例如：工程師和品管人員討論「量產後的產品異常、規格討論」、業務和客戶之間的「議價、合約簽訂」；品管處理的「品質控制、客訴處理」，及採購人員在「委外流程」上會用到的英文。 除了專業英文的介紹外，在每章節前，作者特別對該主題相關的生態文化及前因後果，以深入淺出的方式說明。對於想進入科技業的求職者來說，不啻為一本可先了解IT產業樣貌的入門書。 【2006/07/01 經濟日報】

新書快遞》世界是平的也是斜的

世界是平的也是斜的———從本地觀點看切身經濟問題
出版：先覺
作者：王盈勛
全球政經環境的變動，牽引台灣走向轉彎處：兩岸關係的緊密與緊張、韓國與印度的崛起、產業全球分工體系的洗牌、市場競爭日益劇烈……，台灣人的競爭優勢還在嗎？你，準備好面對改變了嗎？
當不確定的未來已是必然，你需要的是一雙看懂世界的眼睛，在世界日益抹平、傾斜之時，找到自己的位置和機會。
《經理人月刊》總主筆、《數位時代雙週》編輯顧問王盈勛，長期觀察社會與經濟演化現象，為你破解似是而非的俗成觀點，與你一起探索根留台灣的安身立命之道。
社會的人性考驗：草莓族為什麼這麼冷？台灣人為什麼沒有創造力？韓國有那麼好，台灣有那麼糟嗎？
職場的物競天擇：學歷有用，還是證照吃香？什麼樣的工作才是好工作？非得前進大陸嗎？
產業的興衰真相：打造品牌，真的是台灣必走的路？會說故事，產品就能賣？台灣產業真的過度競爭嗎？
全球化與邊緣化：台灣是大國，還是小國？邊緣化的焦慮從何而來？面對不需要代工的網路與知識產業，台灣產業的下一步該怎麼走？
【2006/07/01 經濟日報】

設計標竿》國際工業設計四大獎

■ 文／鄭秋霜 德國iF Award 自1953年起每年10月於漢諾威評選，有「設計奧斯卡」之稱，與漢諾威CeBit展關係密切，一般認為得到iF設計獎，只是入圍，拿到iF金獎，才是真正把小金人抱回家。53年來「iF金獎」台灣僅有三座，分別是ASUS、BenQ及大可意念。 德國紅點獎（Reddot Award） 自1955年起舉辦，超過50年歷史，每年舉辦一次，獎項共分11類，得獎作品典藏於德國紅點設計博物館，被視為設計師邁向國際級大師所需經歷的洗禮。目前台灣得過首獎者只有極點及大可意念。 美國IDEA　Award 1980年成立，由商業周刊贊助及美國工業設計協會主辦的國際獎項。台灣今年首度奪得金獎，由大可意念摘下。 日本G-Mark獎 日本「優秀設計獎」，原是日本官方提升國內產品的標章制度，繼承了日本通產省1957年創設的「優秀設計產品評選制度」，1974年起此獎轉由日本工業設計振興會領導，1988年民營化，此獎類似我國優良設計產品評鑑制度。 （鄭秋霜整理，資料來源／大可意念、台創中心） 文創版交流信箱：culture.edn@udngroup.com 【2006/07/01 經濟日報】

麥肯錫報告》前進中國 打造品牌三部曲

■ Kevin Lane、Claudia Sussmuth Dyckerhoff、Ian St-Maurice 中國都市街道上的霓虹燈海耀眼奪目，盡是全球知名品牌。消費者熱切地一家逛過一家，挑選耐吉 (Nike)球鞋、三星手機、海爾 (Haier)家電與更多知名品牌。 我們的調查顯示中國消費者非常迷戀名牌。例如在消費電子及食品飲料類別，就有超過80%的消費者，在回覆問卷時提到至少偶爾會購買名牌。69%的消費者甚至表示，如果能夠負擔得起的話，應該會購買更多的名牌產品，比起英國和美國的約57%高出許多。 行銷人員擔心的是，中國消費者雖然醉心於品牌，卻不會重複購買同一品牌，即使是對自己偏好的品牌也不例外。價格差異或是銷售點 (point-of-sale)行銷方式，都可能在一瞬間改變消費者行為。 當被問到在三個知名電視品牌（兩個國外與一個國內）之中會選擇哪一個時，49%的受訪者回答如果價格相近的話，他們會選擇新力。 但是我們的分析卻顯示，新力 (Sony)的溢價如果超過本土品牌長虹（本土知名品牌）價格的10%，就會有三分之一原本偏好新力的人會改選長虹。在已發展市場，廠商如果擁有新力在中國享有的品牌偏好率，溢價通常可以高達40%。我們這次在中國所作的調查也發現，消費電子的品牌偏好及忠誠度得分，在各類產品中是最高的。 運用行銷策略 中國消費者通常會在最後一分鐘改變心意，原因是受到店內宣傳或是銷售人員的建議所影響。65%表示通常會拎著不是原先預計購買的品牌離開。也有約相同數量的受訪者表示，幾乎每次都會購買促銷商品，即便不是他們最中意的品牌。 2002年時，摩托羅拉 (Motorola)與諾基亞 (Nokia)佔中國行動電話市場約40%。到了2003年，雖然名聲依舊響亮，但是合併市佔率跌落至30%以下，原因是消費者轉而購買便宜的本國製手機。2005年時，兩家再度成為市場霸主。儘管本次轉變歸因於幾項因素，但是改變速度之快，顯示中國消費者確實有顆善變的心，業者若欲將偏好轉化為營收，困難度當然也就可想而知。 在多數中國消費者態度變動不定的情況下，企業究竟應該如何打響自我品牌？麥肯錫調查顯示，銷售點 (point-of-sale)行銷方式大有可發揮的空間，同時也發現對某些產品而言，消費者會被產品的功能訴求所吸引（例如高性能），但其他產品要強調國族情懷。知道投其所好及掌握時機，便可以大幅增進品牌忠誠度。 中央電視台廣告營收自2000年至2005年成長超過一倍，從人民幣52.9億元躍升到124億元。問題是很多中國消費者開始漠視甚至抗拒行銷訊息，程度較西方消費者有過之而無不及。2004年的統計就是一個範例，72％的廣告時間觀眾會轉台或是離開房間，這個數字不僅超越許多大國，也超越了1999年的 42％。 我們檢視40個國內與國外快速消費品 (FM-CG)品牌，產品包括蘇打汽水、尿布、牙膏，結果顯示，平均每三位想要購買名牌產品的消費者裡，僅一位目前使用該品牌。消費性電子類別的數據落差幅度更大，平均每四位考慮購買某品牌的消費者裡，不到一位真正擁有此牌產品。 從這兩個例子看來，已發展市場目前的使用率都比業者所以為的來得低，流失的一部分原因是價格高昂，研究顯示，最大的問題還是消費者在最後一刻改變心意。即使消費者認為自己忠於某品牌，高達一半的機會，銷售人員還是有辦法使消費者將另一個品牌的產品放進購物籃裡。有時候，我們甚至看到銷售人員的影響力超過專業醫療人員的建議。 注重國族情懷 中國充斥著民族自豪感，這一點也反映在消費者對國貨的態度。在我們的調查中，有86%的受訪者表示自己信任國貨，只有53%表示信任外國貨。部分產品類別對國內品牌的偏好明顯強得多：例如食品類有87%的受訪者表示信任本土品牌，而信任外國品牌的僅有20%。 雖然消費者不分年齡層都表示對中國品牌的信任度高於外國品牌，但年紀較輕的成年受訪者對本國品牌信任度較低，反而對國外品牌信任度較高，也許是因為他們對外國廠商較強勢的產品如手機等，接觸較多。（青少年對國內品牌信任度最高，可能是因為在他們成長過程中，中國的財富已大幅地增加。） 建立品牌忠誠 跨國企業都會透過包裝及產品重設計來強化他們本土化的形象，例如推出紅豆冰淇淋、鮮蝦口味的洋竽片，或是由中國體育名將如籃球明星姚明，以及奧運金牌得主劉翔等為產品代言。國內企業以打進國際舞台為訴求來展現民族驕傲：例如本土電腦業者聯想 ( Lenovo)在其網站中文首頁上，就放了一張世界地圖，著名地標包括自由女神、艾菲爾鐵塔及雪梨歌劇院等建築物上，盤踞著一台聯想電腦，圖片上方還有「同步國際技術」的標語。 中國市場難以捉摸，在規劃品牌策略時，企業唯一能掌握的就是市場會持續不斷的變化。部分消費族群會成熟得很快，尤其是在較大的城市，因此消費者很快會對特定品牌產生忠誠度。但隨著中國各地的所得水準的提高，不斷湧出的新消費者會開始使用許多之前未用過的產品，並渴望嘗試新品牌。 為了建立獨特的品牌形象及顧客忠誠度，以便在面臨變動不羈的環境中產生較高的業務量與利潤，企業必須不斷重新評估其目標客群及行銷策略，將重點放在足以左右購買決策的因素上。雖然做起來不容易，但這卻也是在龐大市場上發展並建立品牌的難得機會。 (作者Kevin Lane、Claudia Sussmuth Dy-ckerhoff兩位都是麥肯錫上海分公司的董事，Ian St-Maurice是副董事。) 【2006/06/30 經濟日報】

走出服務迷霧》最佳服務節奏

■ 林婉如 戶政人員的服務，堪稱公務單位的模範，一位朋友說他向戶政人員發飆，不免讓我好奇。原來，朋友上戶政事務所辦事，話都還沒說完，工作人員就急著回答。朋友是位「家庭煮夫」，平日在家看盤做股票，帶獨生子，對他而言，有對象講話，是種享受也是福利，服務人員卻剝奪了他的權利，難怪他要生氣。 問題出在於「慢問快答」，服務人員未能配合民眾的節奏。服務人員若不懂傾聽顧客的需求，又怎能切合顧客的重點？其實傾聽的意思就是察言觀色，即「聽其言並觀其行」，唯有用心傾聽，才能測知顧客的節奏。 我則見識過「一問一答、不問不答」的應對方式： 客戶：您好，我在龍江路，你們可以派人來收件嗎？ 客服：我們現在已經不收件了。 客戶：這是什麼意思？ 客服：我們周六下午過三點就不收件了。 客戶：那周一早上來收件好了。 客服：喔！我們周一早上也不收件。 客戶：那你們到底幾時收件？ 客服：我們周一下午才收件 客戶：如果周一下午來收件，幾時會到花蓮？ 客服：周三。 這種「一問一答、不問不答」的應對方式，直讓我懷疑這位客服人員，是否有聽進我的話。 應對或進退是有節奏的。節奏快的人不喜歡與節奏慢的人為伍，節奏慢的人會覺得，快節奏是種壓力。所以，傑出的服務人員會針對不同的客戶，迅速調整服務的步調，以配合顧客的節奏，讓服務更和諧順暢。 最近，我的一張信用卡即將到期，卻遲遲未收到新卡，於是，打電話去銀行的客服部詢問。客服人員在核定一長串的個人資料後回答：「妳的信用卡已經核定了，只是還沒有寄出。」這樣簡單的答覆，根本消除不了我的焦慮。 於是，我問：「我什麼時候能收到新卡？」得到答案是「快了！」我接著解釋，因為有固定扣款支出，如果不續卡，打算用別家銀行的卡。對方仍是簡短的回答：「已經核了，只是還沒有寄。」我以過去總是在卡到期前幾個月就收到新卡，質疑作業延緩，客服人員竟以 「我們不會那麼早！」相應。 本來想瞭解狀況以放寬心，這會兒，談話的興致全消了，代之而起的是不悅的心情。如此「繁問簡答」的應對方式，如何能解顧客的憂慮？ 服務不但「量」要符合顧客的需求，還要配合對方的「節奏」，才具有和諧的「質」感。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師， e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/06/30 經濟日報】

跨國營運典範》仔細評估結盟夥伴實力

■ 資誠智識服務中心 以失敗收場的結盟合作案例，多半是因為未能事先進行調查。許多世界級企業都會在結盟合作前，進行詳盡的盡職評鑑（Due Diligence），檢驗合作夥伴的財務穩定度、過去的結盟經歷，以及策略願景、企業文化的相容度等，以確保合作順利。 尋找具共同策略重點的聯盟夥伴：最佳結盟合作，是建立在彼此擁有勢均力敵的產業競爭優勢的基礎上。不論是共享技術、合作研究、或合作開發新產品，這類結盟合作能在共同目標下，提供客戶更好的產品或服務，朝成功之路邁進。 確認結盟夥伴的目標不和企業抵觸：合作夥伴間的業務目標不可互相衝突，才能確保結盟合作成功，不會徹底失敗。例如，兩家合作逾十年的廠商，如今一家打算提升產品品質，另一家卻只想著如何降低成本，勢必面臨拆夥的命運。 瞭解潛在合作夥伴過去結盟經驗：從過去的結盟經驗，可以瞭解潛在合作夥伴排除障礙的能力，是否較能預測並克服伴隨而來的風險。此外，這些經驗也有助於合作更順利，及縮短結盟初期的磨合期。 找出具互補能力的聯盟夥伴：最佳實務企業會避免和核心能力類似的廠商合作，而尋找能和本身核心能力互補的廠商。因為藉由合作關係，不僅可以讓企業在不受限於時間與成本的情況下，取得所需的經營知識，也可以觸發內部研發單位產生新觀念。 縮小夥伴間的企業文化差異：研究顯示，結盟合作成功與否，和企業文化息息相關。能成功打造結盟關係的企業，必能認知彼此文化上的差異，並努力彌補。例如，大企業與小企業結盟，大企業由於組織龐大，決策稍顯緩慢、要求較多，小企業則較靈活，能立即面對問題。不過，對大企業看似無關緊要的一些要求，卻可能壓垮一家小企業。結盟夥伴應該完整定義彼此的職責，並分派具決策力的高層負責，以避免合作進展停滯。 【最佳實務】 IBM全球服務公司宣布和加拿大電信業者北電網路結盟時表示，雙方擁有共同的策略願景，能協助企業客戶深化客戶關係。在雙方的聯盟條件下，IBM全球服務提供客戶北電的客戶關係軟體，協助客戶利用單一軟體整合所有客戶接觸點，包括電話、傳真、網路、郵件、PDA或專人服務等，以提升客戶忠誠度。 快遞業者UPS與兩家網路帳務處理與付款業者Bottomline、Princeton eCom聯盟，提供所有企業客戶電子化的帳務交遞與支付服務。UPS希望透過滑鼠點選的帳務支付選項，提供客戶大量的價值，而Bottomline與 Princeton則因為這項聯盟而提升市占率。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/06/30 經濟日報】

新視界》讓華人的創造力在世界發光

■ 摘自《遠見雜誌》7月號 「其實你在台灣，不出國，照樣可以在台灣找到一份很好的工作，找到很好的對象，然後生活得很幸福美滿……但，你很容易就陷在自己看到的這個世界裡面，你會忘了外面的世界是很大的。」 曾任華視主播，現任香港鳳凰衛視資訊台副台長的吳小莉，當年，赴港工作後，曾短暫返台十個月，而有了這樣的深刻體悟：「不是說你不去加入這個世界，這個世界就會不轉動，世界還是會轉，只是你會愈轉愈遠，愈轉愈邊邊。」 今天，當其他與吳小莉同期的媒體圈朋友，都還在2,300萬人中打轉時，因為敢於加入這個世界，並挑戰這個世界，「吳小莉」這三個字，早已是13億中國人耳熟能詳的名字，甚至全球華人莫不知悉。 跳出2,300萬人的紅海，加入這個世界，是她的藍海策略。 台灣DNA結構 世界之最 其實，蕞爾小島一直在孕育傑出的國際人才，他們都是「台灣出身，立足藍海」值得分享的人物。 其中，有科技出身的全球超導體研究第一把手、香港科技大學校長朱經武；國際刑事鑑定權威、第一神探李昌鈺；美國電信業最高位階華裔、曾任貝爾實驗室副總裁的許濬；以及文理醫全才的香港城市大學校長張信剛等。 藝文類除了大導演李安、旅美小提琴家胡乃元外，還有瑪莎葛蘭姆舞團首席舞者許芳宜。 和金融相關的則有美國最成功華人創投家陳五福，與兩岸創投第一人、中經合董事長劉宇環。 出身台灣，是他們共同的背景；揚名國際，是他們共同的成就。 在台灣時，他們的世界和多數人一樣，但是他們因為選擇加入這個世界，他們的世界因此變得不同。 不管他們從台灣哪個角落來，在世界哪個角落功成名就，他們都在台灣接受最紮實的教育，在台灣度過塑成人格最精華的歲月。 台灣的土壤，究竟給了他們什麼養分，讓他們得以挑戰全世界？他們又在國際舞台上彰顯出什麼台灣獨特的價值？ 實幹──把吃苦當作吃補 首先是吃苦耐勞的精神。 「爸爸一天只睡四小時，」許芳宜回憶，她父親經營的藥房，每天清晨5點開，深夜12點關，完全是7-Eleven式經營，「我在父親身上，看到了一股勤勉、刻苦耐勞的精神。」 今天她成功，也是靠著那份專注、勤勉。一分一秒她捨不得浪費，所以整天不做雜事，只專注跳舞，連作夢，她都在夢中一次次排舞，直到日出，繼續出門跳舞，日復一日。 神探李昌鈺揚名國際，也是因著一股勤奮的力量。幾乎每天晚上、每個周末他都在加班，有些白人助手還會開玩笑說：「我們也想變成華人！因為華人有超人的能量，可以日夜兩頭燒，不要命工作。」 硬頸──可認賠但絕不認輸 台灣的土壤，也讓他們學會不認輸。 「在東方，我們習慣只講成功，社會也只接受成功，」點燃沈寂數十年的超導體研究，引發全球研究熱潮的朱經武，道出他20年來克服挫折的祕訣：「要把失敗當常態。」 在世人幾乎遺忘超導體時，朱經武仍堅持一人獨守。就算經費微薄，就算器材要低頭跟人借，就算實驗結果被火燒光，就算苦熬23年，看著成果一次次失敗，他未曾放棄。 由於朱經武與眾不同，所以美國一流學府柏克萊大學不惜三顧茅廬，所以香港科技大學為了延攬他當校長，連前香港特首董建華都親自出馬當說客。 而成就華人有史以來在美國電信業最高地位的許濬，在1970年代，來到華人普遍受到歧視的美國白人社會。 當多數華人默默忍受歧視，始終只敢坐在角落做研發時，他引領全體亞裔爭取應有的權利，他不服輸，他證明華人也能在白人社會出頭。 「歧視的問題都有，」許濬認為，其實不必等別人歧視，就有很多人常常自己與主流社會隔離，「很多歧視都是自己腦袋產生的。」 從小職員做起，最後許濬成為一人之下、萬人之上的貝爾實驗室副總裁。 台灣的土壤，讓他們知道必須比別人專業。 認同──樹高千丈 落葉仍歸根 台灣的土壤，還給了一份自我認同，那是讓人在大海中航行，不會迷途的羅盤。 「台灣有很多值得我驕傲的地方，」出身台南的旅美小提琴家胡乃元，因為一份認同，讓他的音樂充滿對家鄉的情感，就算客居紐約多年，每每有台灣的團體造訪演出：雲門舞集、漢唐樂府，甚至小西園與亦宛然的布袋戲，他都不忘參與。 因為一份認同，他在2004年組成「Taiwan Connection」，要在台灣散播音樂種子，進校園、巡迴花蓮、台東鄉下，至今已舉辦數十場音樂會，聆聽人次超過萬人。 「其實，不論相信宗教或文化，都能讓人無論身在何處，不陷入自我混亂，」在香港以文人校長著稱的張信剛，始終以文化上的中國人自居，因為他在台灣受教時，學的就是正統的中國文化教育，所以他始終以傳承中華文化於兩岸三地為念。 因為如此，他在海外求學時，不僅感化了同宿舍的同學學習中國文化，讓同學來到台灣做研究，而成為中國民間信仰大師。在美國當教授時，他更在保釣運動時在紐約主編手抄雜誌。 而1997年香港回歸前一年，張信剛接下香港城市大學校長職務後，更每個月舉辦「城市文化沙龍」，聯繫兩岸三地文化人士，傳播中華文化，白先勇、龍應台等台灣知名藝文人士都曾參與。 海外看台灣 土壤依然豐厚 此刻台灣的氣氛低迷。但是從這些在海外功成名就的人身上，似乎找到了台灣人的信心。無須妄自菲薄、自怨自艾，因為這片土地的土壤養分，始終豐厚。 亞洲第一個榮獲奧斯卡導演金像獎殊榮的李安就常說，他從台灣故鄉得到最主要的養分：就是濃厚而正統的儒家教養。他的成功不是憑空而來，而是有根深柢固的基礎，而這個基礎就是台灣給的。 李安的成功，來自台灣土壤豐厚的養分，其他許許多多傑出海外華人也是如此。 近幾年來，台灣陷入低迷的政治鬥爭中，但是已有愈來愈多海外傑出台灣人，開始回饋台灣，希望下一代比他們更好。 「要先打造一個更好的環境給下一代舞者，他們走起來才不會那麼辛苦。」深愛這片土地的許芳宜，深刻瞭解得之於台灣，也要回饋於台灣：「把你學的東西丟回來，我們多學一些，就不會輸人家那麼一大截！」 近來，揚名國際的李安，也開始以行動反哺台灣。他的回饋方式，就是以他的專業，鼓舞台灣下一代導演和藝術工作者。 6月初開始，籌畫新片的李安，選角的第一站是台灣，之後才打算去大陸。媒體透露，這次李安選秀的男女主角，希望以台灣人優先。「希望能為台灣電影做點事，」李安坦言。 「你既然抱怨台灣環境，你就必須要幫它成長啊，」許芳宜深信：「只要人才一直回來，我們終有一天能和國際平起平坐。」 【2006/06/30 經濟日報】

會計經緯》現代陶朱公—比爾蓋茲

■ 陳伯松 提到威廉．亨利．蓋茲四世(William Henry Gates Ⅳ)，全世界認識他的人不多，但若提到比爾．蓋茲(Bill Gates)，不認識他的人就不多。他是微軟創辦人，世界首富。在英語世界中，取名威廉的人常被暱稱為比爾，威廉．蓋茲從小被同學稱呼為比爾。比爾(bill)又有鈔票、支票的意思，這倒沒違反小蓋茲的本意，小蓋茲曾許下大願：要在20歲前，賺下第一個百萬美元。此願雖然事與願違，可是他後來成了全世界的陶朱公，財富一度達千億美元。 靠著法律 扳回劣勢 微軟並不是比爾創立的第一家公司，走軟體的路也不是原來的初衷。事實上，1972年比爾17歲就已經成立了一家Traf-O-Data公司，專門銷售電腦硬體，這家公司並沒成功。後來，比爾和保羅二人決定改走軟體，並於1975年成立微軟，這也符合他們的專長，他們的程式語言實力，可是從小就由Basic, Fortran, Cobol一步一腳印來的。 微軟集毀譽於一身，因為它好訟，引來爭議。大家不要忘了，他父親執業律師，而且與國會山莊關係良好，把比爾跟他老姐都送入國會山莊暑期工讀。小比爾從小就是法律人，曾經用5元的代價向他老姐永久租用一付棒球手套，小比爾為此訂了一份合約，還請他的父親在見證人處簽章。 此外，六年級時他向學校交出了一份報告「蓋氏家族的投資計劃」，報告中，他的父親就擔任公司的法律顧問。比爾不只玩科技，而且玩法律而致富。在微軟初創時，即使在美國，消費者也毫無保護著作權的概念，不甘心花大把鈔票買了硬體之後，還要另花大把鈔票買軟體，總覺得拷貝一下程式是理所當然的事。微軟在這樣的逆境中，用法律，一寸一寸扳回形勢，從國內發展到國外，從防禦性發展至攻擊性。 急流湧退 心存公益 值得注意的是，微軟從誕生、萌芽、到成長、茁壯，都不勞政府的扶持、獎勵、租稅減免等。相反地，美國有反托拉斯、反壟斷法律，跟大企業為難。1991年，美國聯邦公平交易委員會開始調查微軟壟斷市場的事證，案子後來雖然以和解為結局，微軟卻已經在法律世界裡，練就金剛不壞之身，深諳法律的箇中三味－法律，是社會公約，也是社會公器，更是政府行使暴力的工具，端看如何駕御它、轉換它來增進企業價值。 比爾最近再次宣布交出研發長一職，配合二年前交出執行長職務給大學同窗巴爾莫，比爾立志淡出微軟的心意很明顯，他將投入慈善事業，他以太太及自己的名義成立的基金會在全球及美國做公益慈善，專注在醫療、科技、教育、圖書館領域，基金規模高達291億美元。正當年富力壯之年，比爾急流湧退，所秉持的理念是什麼？ 資本主義以個人主義為基礎，個人主義核心價值的理念是：盡你所能，取你所需；合於公義，心存公益。這正是比爾一生的寫照，也說明了在資本主義的大地，如果缺乏這樣的文化滋養，就沒辦法產生像比爾這種在生命中瀟灑走著的平凡人。 （作者是會計研究發展基金祕書長。本專欄每周四刊登） 【2006/06/29 經濟日報】

工作智慧》正面解讀人生

■ 詹俊裕（新光產險總經理） 有人說：「一個人的成敗，決定於他面對問題的態度。」你面對問題的態度是抱怨、推卸責任或勇於任事？ 展茂光電董事長余宗澤談成功策略時，鼓勵大家要凡事正面解讀、正面回應，並努力維持身心靈的平衡。我非常認同他的看法，因為發生在我們身上的每一件事，不論好壞，上天必定有祂的安排，就好像生病等於提醒我們「該保養身體，注意健康」。 許多主管報告業績時，常會抱怨運氣不好，這種說法不就是將責任推給上天嗎？事實上，應該回歸基本面，徹底訓練每一位員工，讓他們發揮功能，善盡個人職責，才能寄望別人伸出援手，所以說「自助、人助、天助」。 主管應有勝不驕、敗不餒的心態。績效好，可以與其他主管分享經驗，績效不好，可以藉此深入檢討，瞭解箇中原因，並尋求根本解決之道。何況，問題愈多，改善空間愈大，學習機會也愈多。千萬不要悲觀面對或怨天尤人，甚至抱怨辦法不公平，而要積極樂觀面對每一個問題，並由小處務實的加以解決。 我們的一言一行也會影響他人，如果你一天到晚抱怨「我真倒楣」、「我真不幸」，每天在「怨天」，天怎麼會幫你呢？ 凡事正面解讀、正面回應，做該做的事，只要夠努力，相信「人事盡從天理見，才高豈得困林泉。」何況，上帝是公平的。 【2006/06/29 經濟日報】

管理一點靈》創意公益 品牌注入新活力

■ 鄭秋霜 企業做公益，只能單純的捐錢嗎？來點塗鴉、再來點嘻哈，會不會帶來不同的效果？企業新生代做慈善事業，不只不落父祖之後，還發揮創意，讓企業在回饋社會之餘，也為品牌注入新活力。 1974年創立的普騰電子，日前推出In-termixX慈善競標義賣展覽，贊助十台32吋液晶電視，邀集台、日、美、英13位藝術創作者，以Purity為題為電視外殼塗鴉，並將競標義賣這些全世界獨一無二的塗鴉液晶電視。 所得款項七成將捐助台灣兒童暨家庭扶助基金會，三成將作為洪健全教育文化基金會的洪于玲藝術創作獎助學金，除幫助貧困及輟學孩童接受教育，也將資助在設計及藝術領域求學、有經濟壓力的學生。 這項活動讓普騰電子的企業形象煥然一新，負責策劃的是普騰電子董事長洪敏昌的兒子、普騰電子企業創意中心設計總監洪裕淵。 洪裕淵大學念工業設計，並赴日本研讀MBA，他於2005年9月推動普騰電子企業創意中心成立，由他擔任設計總監，肩負以最有效率的成本服務企業體，積極推廣企業形象，並致力培育設計人才，為公司帶進創新與創意。 對於主導這次義賣活動，洪裕淵說：「做慈善，也可以用很有創意的方式，做得很有意義。」 「取之於社會，用之於社會」是國際牌創辦人洪建全，讓孫子感受最深刻的一項教誨，但洪裕淵想用不同的方式呈現，在得到姐姐洪于茹、好友紐約Freshness雜誌創辦人Dan H.的支持後，他決定結合國際藝文界人脈，首度嘗試將液晶電視與塗鴉藝術結合，並將完成的藝術品競標義賣。洪裕淵的堂哥十一事務公司負責人、知名設計師洪裕鈞也有作品參與展出。 也在普騰電子任職的洪于茹透露，這個活動從發想、規劃到完成，大概費時半年，不只藝術家進行創作，普騰電子的工程師也參與，才能做出世界獨一無二的電視，讓喜歡的人收藏。 對於下一代展現的創意，洪敏昌相當肯定。他表示，洪家一直重視公益慈善，這項結合電視與藝術創作的活動，繳出的成績單讓他十分驚喜。 從這項慈善競標義賣活動的規劃，也看出企業新生代的創意，不只藉由展覽鼓勵青少年投入藝術創作，還請來日本Hip-Hop DJ及MV視覺大師助陣，並舉辦嘻哈塗鴉派對，讓民眾近距離感受新興的都會塗鴉藝術，也為30多年的普騰品牌注入創意新活力。 【2006/06/29 經濟日報】

樂活實踐》整合健康飲食供應鏈

■ 陳珮馨 通路商是夢想家，供應商就是實踐者，產品上市過程，一旦迸發新的概念、想法，立刻丟給供應商，透過專業的技術、經驗，把抽象想法變成真實成品…… 現代人追求更精緻的生活，不只要吃得飽，更希望能吃得好，超商業者嗅到這一股健康趨勢，接連推出健康、清爽新選擇。但是要落實這些概念並不容易，背後環節的控管及整合，考驗供應商與通路的決心與毅力。 統一超商這幾年推出沙拉系列、去年底上架新鮮水果，鮮食部商品採購經理周力行表示，推出沙拉、水果，就是希望消費者吃得健康、安心，這也是統一超商提倡的樂活（LOHAS）概念，透過新鮮的蔬菜水果，希望大家一起感受輕食魅力。 新鮮水果 上架 不過，說得簡單，實際推行起來，卻是困難重重，光是把「新鮮水果」搬上架，就費煞統一超商好幾年。尤其，水果、沙拉很難伺候，必須講求新鮮、乾淨、沒有殘留農藥，還要維持清爽的外表，絕對不能破壞賣相。 統一超商花了好幾年，才逐漸摸索出一條路來。五、六年前，曾經把整顆橘子、芭樂包上保鮮膜、擺上門市，結果不盡理想；前幾年，改嘗試加州進口的桃子、李子和櫻桃，但因價格太貴，仍舊不見銷售成績。 去年8月、新加入鮮食團隊的周力行，決定退回原點、重新尋找機會，他定下「大眾化」的市場策略，希望從台灣本土水果做起。 周力行分析，超商和量販店不一樣，超商要滿足消費者迅速、便捷的要求，必須承擔更高的包裝、配送成本，根本沒有條件打價格戰。 其次，台灣原來就是「水果王國」，大家平常愛吃的水果，不外乎芭樂、蘋果、香蕉、蕃茄、西瓜等，既然放棄打價格戰，何必捨近求遠？乾脆挑本土水果，全力提升品質、便利性，創造水果的「附加價值」。 於是，去年底率先推出橘子、聖女小蕃茄，眼看市場反應不錯，今年進一步推出芭樂，6月推出香蕉，未來將持續開發新品項。業績也隨著迅速攀升，比去年提升2.5倍。 推出新鮮水果已經不易，進一步「切片」處理，讓消費者付完錢、立刻享用，更是難上加難。去年底的橘子、小蕃茄，都是「完整」上架，還不敢挑選要切的水果，一直到今年技術突破了，才推出切片芭樂。 統一超商究竟如何跨出這一步？除了一貫的標準作業流程，上游供應商———新湖合作農場更是幕後功臣。 座落雲林縣的新湖合作農場，一肩挑起全省7-Eleven的沙拉、水果供應，每天早上十點半、下午兩點，低溫配送貨車分兩梯次，把剛出廠的新鮮商品送往台灣南北。 保鮮 傷透腦筋 走進農場內部，低溫的作業環境下，分切好的芭樂，隨著輸送帶一路浸泡鹽水、維生素C，經過五道清洗、冷風吹乾，透過人工裝袋、秤重，最後通過金屬檢驗器，就可以出貨了。 這些不起眼的小環節，藏著不少獨門絕招。為了防止芭樂變色，新湖合作農場場長陳清山費勁腦筋，設計鹽水池、維生素C池，透過多重浸泡，保持芭樂的新鮮度。 芭樂怎麼「切」，也是大學問。新湖合作農場原來靠人工切、切到肩膀關節都受傷了，還是追不上市場需求，陳清山苦思許久，設計出自動分切機器，工人只要按一個鈕，整顆芭樂先切四大塊，人工挖籽後，再自動分切小塊。 水果清洗也不易，萬一把水果弄爛了，洗得再乾淨也賣不出去。新湖合作農場改裝作業空間，外表看來，輸送帶只是穿過一道牆壁，其中的蔬菜、水果，已經翻過了五道清洗流程，刻意降低水溫，也是要減少破壞，維持蔬果外表新鮮。 2002年合作至今，統一超商提供強大的行銷通路，新湖合作農場扮演中游廠商、負責標準化的清洗、截切、包裝流程，一有任何困難，雙方隨時會商、協力尋求解方。 夢想 積極實現 統一超商是夢想家，供應商就是實踐者，產品上市過程，一旦迸發新的概念、想法，立刻丟給新湖合作農場，透過專業的技術、經驗，把抽象想法變成真實成品。 統一超商的通路壓力，也促使新湖合作農場改良新技術、生產流程，挑戰「完美」的極限。例如，防止芭樂變色、分切機器的誕生等，都是在需求壓力下，靈光一現的智慧。 除了標準化的清洗、截切、包裝，健康、安心的水果來源，也是重要的一環。新湖合作農場原來就有契作農家，利用溫室栽培聖女小蕃茄，但是其他的水果來源，就必須挨家挨戶找了。 為了找到上游供應商，周力行跟著陳清山跑遍農村、四處尋覓合作夥伴，沒想到最大瓶頸，竟然是卡在水果「規格」。 原來，門市賣的水果是單一定價，不可能稱斤論兩，只好找規格相仿的水果，否則消費者難以接受。尋找橘子供應商時，就碰到這個問題，幾乎沒有一家農民，有能力提供「同一規格」產品。 農藥 絕無殘留 好不容易，在嘉義找到一家大盤商，本身就擁有量販店、傳統市場通路，有能力消化不同規格的橘子、成本也較為低廉，才解決了棘手難題。經過這一次經驗，周力行表示，未來將會調整策略，改由水果貿易商、大盤商供貨。 所有貨源的的水果一定要檢測農藥殘留，才能運進新湖合作農場。新品上市時，統一超商也會委託台灣檢驗科技公司（SGS），確定沒有農藥，才能上架。 「每走一步，可能都會踩到地雷。」周力行說，他和水果奮戰了大半年，才發現其中大有學問，每一種水果需要不同的作法，很難把橘子的招數，複製到香蕉身上。 不過，再大的辛苦，都將化為「健康」元素，分享到每一位消費者身上；消費者的積極響應，也將回饋到中游、上游的供應廠商。 「消費者吃得壽命越長，我們賺越多！」陳清山大笑，他期待消費者、超商門市，一直到在地農戶，串成一個生命共同體，合力創造更安心的飲食生活。 【2006/06/29 經濟日報】

和上司關係更好的方法

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　羅傑盛2006/6/28 如果你和主管相處不融洽，身處台灣這樣的職場，建議你要有以下思考方式： 一、隨時練習放大格局思考工作內容，一旦有衝突，先分析大的結構性原因，試著清楚分析：這找你麻煩的老闆或主管，是對人？對事？如果他對你真的不滿，你覺得問題在誰？是你不守企業倫理，目無尊長，所以他不爽？還是他真的有偏見？ 二、如果真是衝著你這個人來的，仔細考慮，人地不宜，兩人就是不對盤，可以考慮辭職，天涯何處無芳草，不必委屈自己太多。 三、如果是你的問題，趁機學會企業倫理，改正自己的脾氣和做事方式。 四、公司的體制是不是出了問題？如果是，和主管約個時間好好談，談清楚，事情有可為就繼續留下來；不可為，也只有離開，另尋高就。民間企業就是這樣浮動，要學會上台積極，下台優雅。 五、加強邏輯思考與談判能力，將來才有和主管談判與分析問題的籌碼。 六、未來是強調個人品牌的時代，你除了強調個人品牌，不妨也適當讓主管了解你是多麼以團隊為重。 七、要補充工作專業上的不足。讓主管即使不是那麼喜歡你，卻少不了你。 八、放寬視野，培養當老闆的素養，站在CEO的立場做準備，職場上才會永遠有勝算。 九、人脈就是力量，運用人脈做出工作成績，前提是有付出才有人脈。 十、練習從主管眼光企畫工作流程。最佳工作三步驟：第一，先看別人怎麼幹活，第二，自己幹活，第三，領導別人幹活。

創意學》拔除創意三毒

■ 賴聲川 人的「經驗」、「習性」、「動機」如果運作得當，這三個課題加起來可以直接造就我們的創意，但如果不是在很好的狀態下運作，反而成為阻擋創意的屏障。 經驗 不當累積後座力強 為什麼有些經驗我們記得清清楚楚，有些事情要花很大力氣才能得到一個模糊的回憶？我們並未刻意在心中做標示，而是一種內在的機制在分類、判斷經驗的重要與否、儲存與否。對於許多創意人來說，這樣的經驗不但成為創作的素材，也成為創意的原動力。 舉例來說，一個人只吃油膩的速食餐飲，一連吃了20年，然後變得肥胖、血脂過高，誰該為脂肪的累積負責？當我們不清楚、不自覺的時候，經驗可以是不斷傷害自己的「毒」。 習性 最可怕的滅音器 習性是創意三毒中最強大的敵人。我們的心不斷在累積作業模式，這些作業模式就是習性。習性引導自己用某種固定的方式看待世界，這就抹殺了個人的創意。因為習性拘束了心。拘束的心永遠在尋找標準答案，充滿創意的人總是透過創意的習性，在尋找另類答案。 事實上，這兩種習性都可能阻擋真正的創意，因為兩者都容易掉入重複的行為模式。前者落入僵硬的模式；後者落入自由聯想的模式。兩種模式都可能造成嚴重的誤判。 創意習性的僵化，源自創意人一開始創作時還能展現出脫俗的風格，但不久後，就掉入自己創意習性、千篇一律的標準答案中，不再有新意。自由聯想的創意習性也可能造成誤判，好比說，某產品有著保守的形象及歷史，某家廣告公司的創意總監說服了業主做廣告，但因為創意總監不受束縛的習性、總會做出狂野的自由聯想，自然會做出一支狂野的廣告，我們不難預見失敗。 這就是習性的「毒」性。習性影響我們一切作為。習性讓我們快速跳到結論。生活中如此，創意上亦然。 動機 自動運作僵化創意 三毒之中最不容易注意、卻最重要的就是「動機」。因為改造動機，就能直接影響習性，習性又能夠對經驗的累積發揮立即作用。 動機是我們做任何事背後的理由。人生中大大小小行為背後都有動機，有的容易觀察，更多是隱藏的，甚至連自己都不知道為什麼。創意的過程固然重要，但沒有一樣事情比當初創作動機影響力更大。 舉例來說，如果作家動機是賺錢，他還是可能寫出藝術價值高的作品。但是因為他的主要內在動機是賺錢，他的構思會採取某種策略，這種策略會不同於沒有經濟考量的策略。動機直接影響作品的角度、概念的形成，這是創意人有意的，也可能是創意人的潛意識作用。 若不檢視創作動機，創意人就甘願被一些不知名的力量推動著。到後來，自己為誰服務、什麼力量驅動他拚命，都不見得清楚。此時，創意的動機變得和其他生活中任何習性一樣，設定在「自動駕駛」上。在這情況之下，「動機」是一種「毒」。 轉化三毒成三智慧 經驗、習性、動機這麼容易就變成「自動」運作。我們既不主動爭取經驗，也沒想過需要調整自己對經驗的觀點與看法，於是經驗的累積，未必成智慧，反而可能在累積身體脂肪的同時，也累積心中的脂肪。操控對經驗的反應正是「習性」，習性背後隱藏著很少被注意到但極為重要的「動機」。 經驗、習性、動機成呆滯及自動狀態，對嚮往具有創意的朋友來說，這就是「毒」，因為現在的模式只會讓生活轉入固定模式，讓自己愈來愈僵化。必須找方法，讓遮蔽創意的「三毒」，轉變成造就創意的「三智慧」。 （本文摘自天下雜誌即將出版《賴聲川的創意學》） 【2006/06/28 經濟日報】

優質人才養成秘訣：榮譽感+人文素養

■ 王家英
競爭力來自好的整合，而且是聚焦的整合與聯結，不論國家、社會、企業、個人皆然。台大教授劉順仁引經據典、旁徵博引，傳達一些根本而重要的價值觀，期望激發更多省思與警惕……
連續出版《財報就像一本故事書》、《管理要像是一部好電影》二本書的台大會計系所教授劉順仁，年輕時由經濟轉攻會計時，就發願要把會計學教得活潑精采，這二年他嘗試寫非學術性的通俗管理書，筆調淺顯、活潑，卻成功傳遞財務管理及企業競爭力的要義，獲得許多好評和市場的支持。
「You have to pratice what you preach.」劉順仁說，他經常在課堂上告訴學生，如何運用策略，創造獨特（unique ）價值，所以，在動筆寫作之前，他就設定策略目標，要寫既有教育價值，也有娛樂效果的的管理書籍，並且設定完成期限及寫作格式，朝著目標努力達成。
回歸生活與人格養成
其實，劉順仁的企圖心不止於此；透過文字和穿插的故事、人物，他更想傳達的是一些根本而重要的價值觀，甚至激發讀者省思與警惕。
劉順仁說，在這二年寫作的過程中，「我不斷思考，除了專業能力，管理者、領導者，是否更須具備人文精神與榮譽感？」如果沒有這些特質或價值，如何能培養真正的優質人才、創造競爭力？
問題是，人文精神或榮譽感、倫理，都不能急就章，要用時才「補」，必須更早開始，回歸生活與人格養成中。劉順仁本身就是最好的例子。唸建中時，他加入學校社團國學社，在當時的國文老師辛意雲帶領下，接觸史記、論語等四書五經。
雖然當時不見得完全吸收了解這些文字的內涵，「但這種古典文化的洗禮，對年輕心靈的衝擊很大，也烙下人文哲史的戳記」，奠下他日後進行學術觀察研究的另一種思考角度，反而醞釀激盪出更豐富的成果。
今天回想起來，劉順仁認為「史記」其實是最棒的企業個案寫作範本；哈佛企業個案研究，用意在讓領導人透過真實的企業故事研討，模擬企業經營可能碰到的各種情境，進而訓練觀察思考及決策力。史記平實的探討許多歷史人物的成敗、心境及人性弱點，這種既客觀又感性的表達方式，可以說是最能打動人心的學習教材。
創新力的活水源頭
人文精神及素養，不但是個人、組織、社會平衡協調的重要元素，甚至是創新力的一種源頭活水。
談到創新，劉順仁強調，這不是散漫隨興的心智活動，「應該是一種有意識的學習」；例如，從巴黎的畢卡索美術館可以看出，這位立體主義繪畫大師，也是在模仿安格爾的名畫之後，才逐漸蛻變出自己的風格。
所以，不論企業或社會，在有計畫、目標與效益考量的創新之餘，也要適度的運用公共財、文化財，去支持創新種子的醞釀。「創新必須是人追求樂趣、探索未知世界及個人認同的一種過程」，如果沒有這些短期看不到成果的創新活動的激盪，就不會形成創新社會，也不會進入創新式的經濟。
然而，這不表示創新可以天馬行空，還是需要策略性的創新，即透過策略專注、資源給予、目標選定等計劃性的運作，創造經濟效益。豐田、德州儀器，都是最好的例子。
策略性創新與刻意的創意留白，比重該如何拿捏？劉順仁說，「大概是七與三，或八與二。」
正如創新需要有策略和紀律，競爭力主要是來自好的整合，劉順仁強調，「而且是聚焦的整合與聯結，不論是國家、社會、企業、個人皆然。」
他舉新加坡為例，新加坡是小國，人民有強烈的不安全感，為了維持高水平的生活，國家自我定位為「中間人」，賺取中國大陸、印度崛起的錢，政府施政、企業和個人發展都全力配合這個定位。
熱愛棒球的劉順仁再舉美國巨人棒球隊的安打王鈴木一朗為例，為了在美國職棒界有一席之地，他以安打上壘為目標，勤練腳程，甚至為此設法減輕釘鞋的重量。
又如20世紀最偉大的打擊手威廉斯，為了讓打擊率突破四成的障礙，在棒球統計不發達的1940年代，自己研發出好球帶矩形，分析自己的強弱點，做為選球的依據。正如他1971年的著作《打擊的科學》所述，打擊不只是運動，而是科學方法的實踐。
這也是西方企業強大的原因，除了有創意，西方一流的企業，多半建立起有系統的管理制度，知道自己的強弱，適度取捨，並朝自己的強項進行聯結，強化核心優勢。但同樣是聚焦聯結策略，鈴木一朗和威廉斯就因為各有自己的獨特價值，聚焦聯結的方向也不一樣。
在寫《管理要像一部好電影》時，劉順仁也運用了聚焦聯結的策略，為了達到娛樂效果，讓讀者有從電影中學習的感受，他整合了電影、戲劇元素，並特別研究分析許多知名導演的手法，整合在不同的管理主題中。
雖然管理是理性的工作，但劉順仁覺得，「感性和情緒卻是重要的組織能量與行動驅力」。成功的領導者，懂得如何善用這種力量，扭轉乾坤。
在這本書第12章「人才聚集武林稱雄」中，劉順仁一開始就引用莎士比亞「亨利五世」名劇的精采片段；面對龐大法軍即將展開的殲滅行動，亨利五世對所率領的殘兵敗將說，「要是我們能夠生還，那麼人數愈少，光榮就愈大… …」他以榮譽感為核心價值，再用實質利益談「績效評估」，成功的激勵軍心，讓英軍以少勝多。
以榮譽感振奮行動力
法軍戰敗後，莎士比亞筆下代表法國貴族的波旁元帥羞愧地說：「恥辱、永遠的恥辱，除了恥辱還是恥辱! 」（Shame and eventual shame，nothing but shame!）。
戰國時代的秦孝公，則是另一位以榮譽感振奮行動力的領袖。被諸候輕視的羞辱感，成為他執政24年間的改革動力，他不顧貴族和人民的反彈，始終支持商鞅的激烈變法，終使秦國由邊疆落後國家，變成諸候畏懼的強國。
榮譽心人皆有之，但為什麼不論中外，政府和企業醜聞仍層出不窮？劉順仁指出，「因為人性是脆弱的」，所以企業必須導入績效評估制度，提供合理的誘因，才能吸納優秀人才，鼓勵經理人和員工做對的事。嚴謹的制度，是激發正面能量及價值觀重要且必要的平衡工具。
信義房屋為了落實「信義誠信」的企業文化，建立高底薪制度，正是一個成功的例子。此外，在台積電的績效評估制度中，誠信是升遷時非常重要的考量。
不過，劉順仁認為，企業倫理、榮譽感，和創新力、美感一樣，都是品味問題，是自然而然的，不能急就章。
凝聚力量 扭轉逆境
劉順仁舉例指出，台灣近四分之一世紀最偉大的數學家、哈佛數學教授邱成桐，就十分反對數學奧林匹亞之類的競賽，他認為，如果這是數學人才的指標，反而會對數學研究造成很大的傷害，畢竟數學研究要的不是複雜艱深的解題能力，而是活潑的思考力。
在國際競爭力的評比中，有人可能認為台灣的排名沒有大幅滑落而沾沾自喜，但劉順仁憂心的是，即使我們沒有大幅退步，競爭者卻大步前進，曾以出色競爭力名揚國際的台灣便相對落後，如果不能有所改善，難免讓人擔心是否有一天，台灣人也會像莎劇中的波旁元帥一樣，陷於「恥辱」的情緒中？
如何才能免於恥辱？
「脫離泥沼，需要強大的情緒化力量，一旦力量夠大，便會有所作為。」劉順仁說，如何凝聚這個力量，適度運用，扭轉逆境，正考驗著所有的台灣人。
【2006/06/28 經濟日報】

節流高手》平衡公司政治 減少內耗

■ 葉益成 某專業經理人空降到一家公司，他為自己定了一個業績成長30%的高目標。然而，他很快的意識到自己與目標漸行漸遠，因為同事之間彼此勾心鬥角，拉幫結派，導致大量的人力物力浪費，嚴重阻礙業務推展。 「公司政治」產生的內耗，一直是組織發展的絆腳石。內鬥讓組織人員不再專注於業務發展需求與市場戰略，而是自身的利益和權利。企業一旦不再是一個完整的團隊，競爭力便會逐漸衰退。 有人的地方，就有事端，就有紛爭，是無法避免的。因此，企業主不應消極的逃避，而是積極主動了解公司政治。企業或許無法消弭公司政治，卻能透過以下方式，平衡公司政治或降低組織內耗，以降低營運成本： 輪調：推動人員輪調，可使組織不易藏污納垢，派系難以集結。 減少人治，力行法治：用制度經營公司，而非個人主觀意志，否則當企業強人離去，一切將迅速歸零。 暢通意見表達管道：要求組織成員以直接、不含糊、不拐彎抹角的方式表達意見，才不會因不諳公司政治之道，發生資訊不暢，企業聽到的永遠是報喜不報憂的一言堂言論。 團體利益優先：凝聚團體共識與部門合作精神，採行具體的獎勵措施與連坐處罰，把團體利益擺在第一位。 喜歡玩弄政治手腕的鬥雞型人員，沈迷於鬥爭的樂趣與個人的利益，無視於企業危機和獲利。妥善處理「公司政治」，才能使企業的資源和力量朝向賺錢的一致目標邁進。 （作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。 www.expense-reduction.net，era@era-tw.com） 【2006/06/28 經濟日報】

為什麼你和主管不合想拂袖而去？

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　羅傑盛 2006/6/27
逆來順受太久，一朝覺醒，突然覺得為五斗米折腰不值得，無論要揮揮衣袖不帶走一片雲彩地瀟灑離去，或是想和主管、老闆翻臉再走，先想清楚：問題出在哪裡？否則就算擇枝別棲，仍可能重蹈覆轍
逆來順受太久，一朝覺醒，突然覺得「為五斗米折腰，拳拳事鄉里小人」的生活，不值得過下去，於是想效法古人陶淵明那樣高喊「田園將蕪胡不歸」。這時，你可否想到，在這個時代，你可能除了大陸鄉下，否則也沒有田可以耕了。
上班族，如果因為工作上不痛快的原因，實在想離職，離職前想和主管、老闆翻臉，先聽聽黃春明的故事。
台灣最優秀的小說家之一黃春明，年輕時，很有個性，換過不少工作。他是屏東師專畢業的，原本有小學教職鐵飯碗，但是他年輕時受不了公家機關羈絆，毅然闖進民間企業。
身懷老天賞賜的彩筆，他在傳播界曾有燦爛成績。個性耿直的他，曾在廣告公司紅過，也在宜蘭中廣主持過節目，更開過中視的兒童節目「小瓜呆歷險記」；可是如果你讀他的舊作《莎喲娜拉，再見》、《我愛瑪莉》等短篇小說集，裡面那些都會裡你經常看到的，在民間企業混口飯吃的憤怒青年，讀完後真是讓人心有戚戚焉！
因為這麼多年來，隨著全球化的深化，台灣的就業機會流失迅速，所以憤怒青年不僅沒有減少，反而在各行各業普遍看到。
一代又一代，我們總是看到上班族的悲哀。
可歎的是，不是每個人都像黃春明那樣才華洋溢，終究可以隨時很自信地拂袖而去。如果你遇到和你不合的主管，尤其是朝夕相處的頂頭上司，你該怎麼辦？
到底問題出在哪裡？
世代差距當然是一個因素，但是「換了位置就換了腦袋」的結構性因素，可能更重要。
比方說，當主管本來就是要有架子，「不怒不威」，年輕人如果忍不下這口氣，終究爬不上去。這話對嗎？
再從公司體制角度來想。你的頂頭如果是專業經理人，能夠不聽老闆的話嗎？老闆本來就是請來治理你們這些職員的，他不做壞人，難道是老闆做壞人？
這「人情練達亦文章」的說法，也對，也不對。
首先，很多中階主管也是滿懷委屈，覺得自己是夾心餅乾、三明治，公司動輒請人走路，絕對不是一家上軌道的好公司，你的上司如果想無道理、憑威權就請你走路，你的老闆也不會同意。
利口傷人易修補顏面難
所以，先以同理心，替他想，如果你是他，遇到你這種有個性的年輕部屬，你會如何做才能面面俱到？
利口傷人當然容易，但是回頭修補顏面就難了。記得，心存厚道，即使決定要離職，也不必鬧得太難看。畢竟台灣的職場實在太小了，一旦鬧翻了，沒有留一點好名聲給別人，屆時在同一個圈子被「妖魔化」，人人說「這個人難相處」，日後到新的公司可就要「事倍功半」才能修補得回來你的名聲了。

李龜澤全面創新開啟浦項鋼鐵新境界

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭美惠 2006/6/27
躍上《月刊CEO》2月刊號封面故事，被喻為「在微笑中具有領導風範」的經營者。宣布將重新確立企業的經營理念和運作方式，創造「POSCO之路」。計畫在今年底以前推動共14個海外加工中心，並採取以現金成本中心的實質節省措施，且增加資本支出投資，擴張版圖。浦項鋼鐵董事長兼執行長李龜澤。（圖／美聯社）
躍上《月刊CEO》2月刊號封面故事，被喻為「在微笑中具有領導風範」的經營者。宣布將重新確立企業的經營理念和運作方式，創造「 POSCO之路」。計畫在今年底以前推動共14個海外加工中心，並採取以現金成本中心的實質節省措施，且增加資本支出投資，擴張版圖。
世界第5大鋼鐵製造商南韓浦項鋼鐵(POSCO)董事長兼執行長李龜澤 (Ku-Taek Lee)最近躍上《月刊CEO》2月刊號的封面故事，被喻為「在微笑中具有領導風範」的經營者。浦項鋼鐵為躍升成為跨國企業，在3月31日宣布將重新確立企業的經營理念和運作方式，創造「PO SCO之路」，以追趕奇異電氣、豐田汽車等全球化企業。
浦項執行長李龜澤向公司管理人員表示：「為發展成為跨國企業，應該創造出能夠成為其他企業的榜樣的企業文化和流程。我們應該認識到，過去的優點有可能會變成現在的弱點，要積極確立新的企業文化。」浦項鋼鐵計畫到4月底止以全體職員為對象廣泛收集意見，之後逐步落實「POSCO之路」。
李龜澤於1969進入浦項，自2003年起擔任執行長。他擁有首爾國立大學冶金工程碩士學位。
浦項鋼鐵為了提高戰略產品的水平，實現鋼板加工服務本地化，計畫在今年底以前推動共14個海外加工中心。與此同時還將通過採取以現金成本中心的實質節省措施，將今年的成本節省目標從原來的510 0億韓元增加到8900億韓元。
另一方面，浦項考慮到最近經濟情況和鋼鐵市場的變化，計畫今年生產粗鋼3010萬噸，投資比去年增加2000億韓元，增加到3.9萬億韓元。
浦項2004年因經營績效卓越，2005年合計共繳納1兆1700多億韓元。到現在為止，納稅1兆韓元以上的韓國企業除三星電子以外，就是浦項鋼鐵。
國際市調機構顧能(Gartner)最近訪問李龜澤，報導浦項鋼鐵以6S IGMA為主的經營革新活動、IT基礎建設與革新活動的乘數效應。李龜澤在受訪時指出，浦項在與日本等先進的鋼鐵公司進行競爭的同時，在印度等金磚四國地區正在尋找新的機會。
對於引進6 SIGMA，李龜澤表示，隨著國際化的發展，鋼鐵產業領域中，革新是最重要的經營活動，浦項鋼鐵在推動民營化與全球化的過程中，為了轉換全體職員的思考方式和工作方式，而引進6 SIGMA 。李龜澤又說，浦項鋼鐵在過去30年的經營是比較成功的，因此很難讓員工們認識到改變現有工作流程的必要性，現在是從最核心的流程開始下手，努力實現漸進性的變化。
另外，在這些經營革新的過程中，對IT基礎建設的投資與革新為浦項鋼鐵帶來了超出預想的價值，IT基礎建設將成為浦項鋼鐵走向國際化企業的有力的媒介。顧能表示，CEO和員工們的積極參與是能夠使利用IT的經營活動取得成功的核心要素。

不是天才也可以當先知

工商時報/我的大書坊/B6版　Simon Wotton & Terry Horne 2006/6/27
■書名：策略思考一本通
■作者：Simon Wotton ＆Terry Horne
■出版：臉譜

這本書並不是為天生的策略家、有創意的企業家、天生的領導家或其他擁有預測能力的人所寫的。這本書是為了嘗試建立策略眼光和計畫，希望也能擁有一些天生策略家才能的一般人而寫的。這本書是寫給偏好一步一步思考，盡可能依循邏輯順序的人。透過本書讀者將可建立以下的能力：
●解析式思考，思考有關科技、經濟、市場、政治、法令、道德與社會趨勢。
●數字化思考，用來進行策略性能力的稽核。
●反應式思考，對機會與問題有所反應。
●預測性思考，用以預測未來。
●想像式思考，用來撰寫使命聲明。
●具象化思考，用來實現使命聲明。
●創意式思考，用來排除障礙、避免陷阱。
●批判式思考，用來評估各個方案的經濟、效率、效能、可行性及風險。
●同理心思考，用來瞭解對個人的影響。
●道德性思考，用來評估社會與環境上的意義。
●實用性思考，用來擬訂管理變革的計畫。
●政治性思考，用來獲取重要攸關人士、決策者的支持，以執行新策略。
讀者將能以積極而實際的方式學到策略、策略規畫與策略管理背後的理論，並且發展出一系列視情況需要現成而實用的策略思考技巧。讀者將可發現，他們能隨著環境的變動，迅速調整自己的思考方式。讀者不但可建立策略家、機會主義者、企業家所需的技巧，而且還可建立在迅速變遷的世界裏終身學習所需的技巧。由於學習是可以自我管理的，因此在應用這些技巧時，也增進了自我依賴與自信的能力。
策略性思考包含：蒐集資訊、形成構想與規畫行動。對此3個活動，本書擬出3個有效的步驟，每一個步驟都牽涉到不同的思考技巧。
蒐集資料，就是以解析式思考來分析發生在科技、經濟、市場、政治、法令、道德與社會等領域一般性的變遷，然後再以數字化的思考，去稽核組織的策略性能力。我們將提供協助，幫助你進行稽核的架構。資料的蒐集也包括請你回想你已經知道的資訊。新蒐集而得的資訊必須與你原已得知的資訊相互對照，找出其合理的意義，這個合理化的過程就是一種反應式的思考技巧。
形成構想，就是對未來之思考。由於獲取未來清晰且確定的資訊非常困難，我們必須運用思考技巧，而且是不同於蒐集過去或現在資訊所運用的解析式、反應式的思考技巧。形成構想運用的思考技巧包括預測、估計、想像、具象化及批判性的評估。
規畫行動，就是維持現狀或為改善而進行變革，係策略性思考企圖達成的結果。規畫行動就是以創意式的思考提出所有可能的行動方案。所有的方案都必須進行數量化、道德性與同理心的效益評估。此外，在考量各方案的可行性與風險時，也必須進行政治性與實用性評估。
(取材自本書前言與自序)

智財權養生館》掌握核心專利 創造價值

■ 邱仁鈿 世界級的通訊技術設備大廠高通公司（Qual-comm），將公司所獲專利高高掛在總部牆壁上，以宣示公司對所擁有智慧財產權的高度重視。高通的模式，值得深入研究與了解。 高通有三分之一的營收、60%的利潤是來自授權金收入。該公司的目標很清楚，對於未來的第三代無線通訊中的CDMA技術，要牢牢的掌握。一旦這個標準廣泛為大家所接受，擁有核心專利的公司，必然可以享受龐大的商業價值。過去的CD、DVD是如此，未來的3G、WiMAX、MPEG-4，下一世代DVD等更是如此。 微軟公司近年來在專利布局的努力，也同樣受到大家的矚目。除了專利數量大增之外，微軟公司在主導各項產業標準上，亦十分積極。舉例來說，一般人可能很難想像，在PC平台上，幾乎完全主導的微軟公司，和數位相機、隨身碟與其他儲存設備的專利，會有什麼直接關係？ 交互授權 防守為上 但是，微軟公司巧妙的運用早期DOS系統，廣泛使用的標準檔案系統技術（FAT），在微軟公司取得三篇專利之後，即對上述產品的製造商進行FAT的技術授權。雖然微軟公司此舉引起頗多爭議，但仍可以看出微軟公司的創新之處。 波士頓大學教授貝森的論文中，引用了甲骨文公司（Oracle）資深副總裁貝克，在美國專利商標局的公聽會證詞─「以目前的環境，幾乎不可能開發一套功能複雜的軟體程式，而能夠完全不侵犯數量眾多的現存專利，為做好防範型的專利策略，我們選擇性的申請，並擁有足夠多的專利，為公司創造最佳的機會，與其他可能有侵權爭議的機構達成交互授權，而讓我們的核心事業儘量不受影響」。這段話，具體而微的表達了甲骨文公司防守型策略的中心要旨。 貝森的研究指出，居於市場領導地位的廠商，為了維持領先的優勢，勢必採取主動方式，積極建立強大的專利組合，以確保對產業標準與技術的掌握與影響力。然而，位於第二線的廠商，因為在技術上可能是扮演追隨者的角色，因此在專利部署上，往往採取較被動的防守型策略，以獲取最大的利益，並且降低風險。 布局專利 質勝過量 換言之，在快速變化、高度複雜的產業生態中，如果專利技術的布局，最後可以形成產業標準的一部分，那將是最有價值的，也是最值得投入的部分。因為隨著產業標準的快速擴散與相關產品的成長，擁有專利技術優勢所帶來的價值，自然水漲船高。 另一方面，這也提醒我們，在分析整理專利資訊時，不能只看容易量化的專利數量，而應從產業標準的建立，產業價值鏈與供應鏈的角度，來判斷未來可能衍生的價值。否則，如果光有數量，卻不能成為標準，為產業所大量運用，不太容易為公司帶來具體實質的貢獻。 （專利資訊運用系列之5。作者是政大智慧財產研究所兼任助理教授） （記者李娟萍整理） 【2006/06/27 經濟日報】

社會改造》心靈改革 才能向上提升

■ 蔡翼擎 社會是一個複雜的體系，在這體系內，要求利益互相衝突的雙方或多方協調運作、良性循環，必須有包容的胸懷與融合的力量，才能建立和諧、有活力的社會。 中華知識經濟協會與台北市立圖書館合辦的「心靈講座」近日邀請前監察院院長、化育文教基金會董事長陳履安以「社會包容與融合」為題發表演講。 陳履安認為，現今社會諸多不良的變化其實是來自價值觀的淪落，大家把「財富」與「成功」劃上等號，是社會腐敗的根本原因。這種價值觀使舉國上下交征利，不論是政治人物或企業家，甚至小至個人，不但追求財富、祟拜財富，還包容追逐財富的諸多不義手段，以致產生不了正面提升的力量。 過度爭名逐利 國人罹患憂鬱症日益普遍，追根究柢，很大一部分原因是社會價值觀使然。較之古人講的「立德、立功、立言」，現今社會價值觀太過於狹隘、功利，坊間的書籍不是講名就是講利，每個人從小就被驅策追求名利：學校要唸最好的、工作要找金飯碗、結婚對象講究家世背景，財富須不斷累積…。跟不上社會評比標準，心裡便感到挫折。 陳履安指出，我們一直迷信西方的價值觀，忽視東方古老的心靈力量，事實上東方文化與心靈力量，近幾年已成為國際間的研究主流。美國麻省理工學院召開的學術會議，近年焦點已轉移到「意識」的研討，針對種種心靈現象，大開各方論述。 陳履安對於自己的母校會跨出純理工的傳統領域，注意到人類的心靈力量，帶領全球學術界超越哲學範疇、以現象學的角度來進行人類意識的研究，特別感到欣喜。他認為這是科學典範的革命、也是啟動人類心靈革命的契機。 人性是可以改變的 十多年前，醫學與科學界還認為，大腦意識只是神經元產生的現象，但東方人一向懂得：在生理機制之外存在著神秘的意念與心靈力量，比如脾氣不好會影響肝，肝不好也會影響脾氣，生理心理相互影響。但東方人沒有科學性、系統化的研究。 現在麻省理工學院、威斯康辛大學，用磁核共振看大腦的斷層，實證「人性」是可改變的。研究發現，當人快樂時大腦左二葉活動特別多，出現負面情緒時大腦右二葉活動特別多。而且大腦底下有兩個杏仁核狀的組織，如果此組織受傷，就會有負面思想，甚至易出現犯罪動機。 東方禪師也變成西方頂尖大學的最愛。陳履安認識的一位仁波切應邀到哈佛大學做實驗，哈佛希望透過他了解達賴喇嘛坐禪時為何能停止呼吸、控制脈博。事實上，所有西方科學認為不可能主觀控制的生理機能，這位大禪師都可控制。 「科學是非常狹隘的遊戲規則，西方在改，改得非常猛烈！」陳履安說，以前的科學事實上只跟著感官知覺走，從來沒把「意念」平等看待，現在西方科學發現而且接受：人的意識存在、大腦的習性是可以改變的。 意念主宰行動 意念影響思想，人的「我執」很強，自我意識是禍根也是福根，不快樂的人不可能包容，要建立和諧健康的社會，每個人必須先改變隨波逐流的價值觀，回歸人生最重要的價值，讓自己快樂。 陳履安指出，達爾文的進化論，也是一種錯誤的西方思想，讓想過隱歸田園生活的人憂慮會被淘汰，社會完全不談利他行為，事實上競爭是動物界不正常的行為，合作才是生存的關鍵。 研究發現，利他時，我們會感到快樂，幫助別人的人，「我執」意識比較少。每天照顧周遭的人，你將會變得不一樣，大腦、習性都會改變，達到臨界點就會變成趨勢。 陳履安表示，政治人物應反省自身，帶領包容的風氣、建立和諧的社會，其次，政府應開創風氣與建立制度，讓企業投入社會福利、公益事業。鼓勵企業投入公益事業，外部環境需有經濟制度的配合，內部環境需有公司治理理念的配合。 企業應負社會責任 企業經營不能只看財務報表的獲利數字多寡，必須兼顧對利害關係人所負的社會責任，利害關係人不只是股東，還包括員工及社會大眾。經營企業不是「唯利是圖」就能獲利，他舉例，企業把成本結構公布在公司網站上，讓上下游夥伴、甚至競爭對手一目了然，除了可以加強交易關係，還可形成信任關係，反而使公司獲得長期穩定的利潤來源。 陳履安認為，最根本、最大的力量還是在每個人身上。他呼籲，每個人從自己做起，自省自清，再把小我力量散播出去，如果每個國民看到不義或不法的事，就請民意代表出面、設法督促執法單位改良，便能慢慢帶起社會風氣。再如，在企業治理上，小我也能發揮大力量，即使是個小股東，也能在股東大會上要求公司投入公益。 陳履安以佛家的「成住壞空」思想來詮釋台灣社會狀況，他認為台灣有今天的成就得來非易，雖然目前社會短暫陷入混亂，但紮實的基礎仍在，大家一起盡心盡力，就能重建正面成長的機制。 【2006/06/27 經濟日報】

創意學》改變視角 發現創意

■ 賴聲川 我們應該了解：如果不改變自己如何看世界的方式，就只能活在制式的標籤範圍內，根本沒有機會發揮創意。 看世界的方法，有三種「觀」點可以當工具。我給這三種「觀」點的名稱是「世界觀」、「如是觀」和「因果觀」。「世界觀」是基礎，需要平時培養，「如是觀」和「因果觀」是需要學習的「觀看技巧」。 世界觀———建立思考的基礎 你對生命的看法如何？認為人應該怎麼活？對政府體系的看法是什麼？暴力的意義是什麼？自由的意義是什麼？宇宙有其他生命嗎？人生的目的是什麼？這些問題的答案來自自己長期累積的經驗和思考。這些想法必須是穩定的，而且隨著自己的成長，這些想法也必須繼續向前演進。這就是一個人的「世界觀」。 世界觀是走向智慧的第一步。沒有世界觀，創意很容易就會淪為隨意地表達，沒有特別的意義。 對於成熟的創意人來說，任何感官都必須經過世界觀的過濾。沒有世界觀，任何感官都可以未經處理就進來，在心內任意安置，就像沒有防毒或防垃圾郵件軟體的電子郵件信箱一樣，正常郵件和垃圾信件混雜在一起。世界觀是我們的價值觀，也是我們的垃圾辨識系統。它的辨識能力，是由個人決定和培養。 如是觀———看見事物原貌 當我們看事物的時候，有沒有立即下判斷？如果有，就很難看到事情的原貌，因為判斷遮蔽了視線，判斷是透過偏見過濾器在看事情。我們等於是在自己眼前戴上了妨礙創意的過濾器。 當我們看到一樣東西，這樣東西上面不只貼了一個標籤，標籤上已經清楚註明我們對這個東西的喜好。對於喜歡的東西，我們被吸引；對於不喜歡的東西，我們排斥；對於無所謂的事情則視而不見。我們不再思考這個每天主導自己行為的判斷機制。生活中所有的判斷，包括創意、創作的內容，以及創意的方法，都和這自動機制產生密切關係。 創意不是重複一些安全的選擇。創意是創新，必須有創新的勇氣與能力，才能找到新的表現方式、新的解答問題方式。我們必須讓心靜下來，穩定思緒才有可能看到自己的心，看到判斷機制，才可能下手改變這「看」的機制。我們要找到好惡形成的脈絡，才能設法消除。 因果觀———看見事物前因後果 創意亟需了解因與果。創意作品本身是由因和果構成，創意人就在作品中創造因與果。當觀點聚焦，心中不執著於任何特定的觀念，就可以看見事物的原貌；當觀點擴散出去，保持專注，就有可能看見事物發生或運作的因果。 例如我們研究溫室效應，可以在臭氧層的破洞中找到因；臭氧層破洞的因，可以追到人類對石油的需求；人類對石油的需求，可以追到人類對能源的需求；以此類推，可以推到很遠很遠的地步。而溫室效應的果，本身也是未來新果的因，科學家可以為我們分析溫室效應的細微後果。從颱風路徑的改變，到南太平洋孤島上一隻昆蟲的存歿，都可能是溫室效應的後果，這些後果，又會造成新的因。 能在任何程度看到人、事、物背後的因與果，都對創意有幫助。當我們洞察到事情的原貌，就能洞察到它原來的基礎，繼而讓我們洞察到它可能的變化、可能的未來。慢慢地、細心地練習，漸漸我們能夠看到簡單事情的因果，進而看到複雜事情的因果，再看到一切的相關性，更具備潛在的創意，在看的同時也更知道如何不貼標籤。 更進入狀況，是因為更能了解在我們身上發生的一切事；更具創意潛能，是因為我們可以讓事物在心中完全自然互動，就像萬物的互動一樣，創意因此得到充分的發揮機會。 （本文摘自天下雜誌即將出版《賴聲川的創意學》） 【2006/06/27 經濟日報】

談判秘笈》自暴其短 以醜制勝

■ 黃永猛 遮醜揚善是人性的本能。談判時，對方有意無意的失言，或洩漏不實的資訊，讓我方信以為真，以獲取談判的最高利益，就是典型的自暴其短談判模式，可以達到「以醜制勝」的目的。 對方主動說出缺點，比處處標榜優點，來得真實有說服力，容易讓我方產生信任與好感。相反的，面對一個完全沒缺點的對手，反而會讓我方戰戰兢兢，絲毫不敢大意。 以價格談判為例，當對方說：「我在討價還價上沒有多大的經驗，在這方面要跟您學學…」時，表示對方有很多經驗，謙虛的背後其實是暗示我方要在價格上有具體的讓步。當對方說：「對不起!我剛剛報的價錯了，應該還要更低一點…」，表示對方有意搏得我方對報價的信賴，此時，談判人員不可完全採信，須謹慎以對。 對方採取自曝其短談判法會有如下做法： 掩飾他醜：故意說錯話，或刻意露出一小醜，來掩飾其他大缺點。此時，我方不可見獵心喜，應審視對方是否還有其他問題點，以免因小失大。 露餡設局：不經意的犯下小錯誤，讓我方沾沾自喜，因此落入對方設好的圈套。 提供錯誤訊息：故意說溜嘴或提供錯誤的訊息，來卸下我方的心防，誤導我方談判的方向。 提供不正確的數字：故意寫錯價格，然後看我方反應。我方若一時疏忽不察，對方便可得逞。 我方的因應對策如下： 仔細聆聽：正常狀況下，說錯話時，對方會有自覺，立即說抱歉，否則表示對方存心欺罔。 判斷虛實：不斷提問，過濾前後語是否矛盾，並觀察身體語言。 以虛對虛：發現對方故意犯下錯誤時，也如法炮製還以顏色，讓對方有所感，因此知難而退。 直接拆穿：當對方故意露餡時，直接拆穿並加以抗議。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/06/27 經濟日報】

董事長愛說笑》放任不管的加盟總部

■ 戴勝益 某天到桃園辦事，因為時間還早，就到不遠處的某連鎖加盟髮廊洗頭。 進去時，看到一群小孩子在店內玩，我以為是客人的小孩，就不以為意；後來其中一個小朋友跑到替我洗頭的美髮師旁，大吵著要買東西吃；我詢問之下，才知這些小孩，全部都是店內美髮師的孩子，因為在家乏人照顧，所以她們把小孩都帶到髮廊來。 在我洗頭時，這群小朋友又哭、又叫、又鬧、又跑、又跳，整個髮廊就像托兒所。做媽媽的也不時去糾正自己的小孩，以致洗頭過程，不斷被打斷。 【解讀】 若連鎖加盟總部只在乎加盟金收入，而未落實管理制度，這樣的連鎖加盟管理，真是令人擔憂。（作者是王品集團董事長） 【2006/06/27 經濟日報】

企業如何創造多元化人資優勢？

工商時報　陳順昌 隨著國際化經營色彩的漸層加深，全球企業面臨多元化人力資源管理的課題，也就益顯刻不容緩。共好管理顧問集團首席顧問常昭鳴指出，現代企業不論是否躋身跨國公司之列（即便本土企業，因大量引進外勞，亦產生同樣問題），逐漸無法自外於多元化人力運用的衝擊；趨勢既已蛻變至此，自應善用多元化人力資源，提升組織競爭力，方足以整合企業核心價值，尋求勝出商機。 常昭鳴應邀在一項由中時人力網、中時教育網及工商時報合辦的「善用多元人力提升組織競爭力講座」中，以IBM及飛利浦等知名跨國企業為例，強調企業多元化人力資源，必須善加整合，或循由立竿見影的資訊傳遞，BPM（業務流程管理）、PSP（問題解決程序及方法）的大力推動，以擺脫企業體系各自為政的弊端；或妥善規劃多元人力之取得、配置與運用，區分多元文化營運架構，充分滿足派外需求，訂定有效管理的人資策略以及合理的薪資福利制度，使人資管理功能充分發揮，闊步朝向共迎企業成長的目標昂首邁進。 而談到追求企業的共同成長，常昭鳴堅信多元人力如能善加運用，必能化阻力為助力。至於如何有效運用？常昭鳴提醒企業應掌握三個重點：一、建立共同願景以凝聚共識；二、職能導向提昇組織競爭力；三、建立人力資源管理制度。 在建立共同願景方面，常昭鳴主張「公司願景」應由上而下，從最頂端的以身作則和明確承諾，循次透過溝通、測試，不憚其煩地參與諮詢，凝聚建立共同願景的共識；而「個人願景」則由下而上，從個人需求、工作滿意（自我超越）到員工滿意，營造追求共同願景的有利環境，自然能水到渠成。 論及「職能導向」，則是提昇組織競爭力的重要法寶。常昭鳴認為，想提昇組織競爭力，首先必須有效整合技術能力（專業能力）、經濟能力（經營能力）、管理能力（執行能力），全面增進管理成熟度，才能帶動人力資源發展的優化，進而掌握策略優勢，達到企業追求的成長目標。 至於如何建立完善的人力資源管理制度，應視為多元人力企業針對提昇組織競爭力，畢其功於一役的總結步驟。以境外投資為例，必須將人力資源管理制度納入規劃，與設備、技術、資金一起「跨海」同行。而人力資源管理專案人員，應當灌輸「法、理、情」的管理觀念和原則。此外，企業尤須落實人力資源管理本土化，培養人力資源管理工作接班人，建立當地人管當地人的策略。 多元化人力資源管理有幾項具體作法，值得企業參考運用。譬如核心團隊可掌握發展策略與方向，具發動引擎的作用；溝通平台的建立，有助於創造無礙的認知氛圍；高階主管的參與，能夠在多元人力需求及企業發展之間尋求平衡點，並誘發彼此互動，導向凝聚共識的有利局面；而外派政策與制度的確立，則有穩定軍心的效果；最後匯集成完善的人力資源發展制度，讓企業能夠有效提升組織競爭力，全心在市場上創造利基。 常昭鳴強調，能夠以成長導向，重視多元人力資源的發展，才能確保企業永續經營的成果。一套多元人力資源發展方案，除了從人力吸收、安置、績效及潛力評估、教育訓練、前程發展討論、管理才能評鑑、專業技能認證到發展前程規劃，能夠提出完整的推動程序外；最終必須落實在第二專長訓練、輪調、轉任、升遷、派外、進修及優退等發展方向，形成明密周備的制度，而將之匯入人才資料庫作有系統、具交叉功能的運籌，必能臻於取精用弘之境，並藉資達到提升組織競爭力的目標。

巴克利任重道遠3M加速躍進

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭美惠 2006/6/26 上任後將營運重心擺在成長快速的市場，計畫加速併購及將更多公司的發明引進市場，並戮力重整多樣化的產品組合提高綜效，致使今年第１季銷售成長與獲利預估樂觀，股價應聲大漲 明尼蘇達礦業製造公司(3M)原任執行長麥克納尼(James McNerney )於去年7月1日跳槽出任波音公司(Boeing)執行長，經過5個月的尋覓後，前布朗斯威公司(Brunswick)執行長巴克利(George Buckley)於 2005年12月7日接任執行長，成為繼麥克納尼之後，該公司103年歷史上第2位外來執行長。 3M表示，巴克利將兼任董事長和總裁職務，管理3M全球6.9萬名員工。雖然布朗斯威和3M一樣生產多樣化產品，但3M去年的銷售額高達 200億美元，幾乎是布朗斯威公司的4倍。 58 歲的巴克利自2000年6月開始出任布朗斯威公司董事長兼執行長。此外，他還擔任英格索蘭德公司(Ingersoll-Rand)以及太科公司( Tyco)董事。部分了解巴克利掌管布朗斯威公司狀況的分析師對其管理經驗十分推崇。但也有許多負責追蹤3M的分析師對巴克利的任命感到意外。摩根大通銀行分析師圖薩表示：「儘管巴克利近年來在布朗斯威公司表現不俗，但我們認為他接替麥克納尼，對於3M來說是一大損失。因為巴克利缺乏掌管大型跨國公司和跨行業商業模式的成功資歷。」 產品創新受到肯定 接班人才培育面臨挑戰 巴克利和麥克納尼的知名度大為不同。2000年麥克納尼因為名列奇異傳奇執行長威爾許接班人的3名最後入選者，而成為企業界明星，之後其他大公司在遴選新執行長時，他都有上榜。反之，巴克利在芝加哥都會區幾乎沒沒無聞，且布朗斯威公司在當地市值排名僅達38名。 這兩人的教育背景亦不同。麥克納尼擁有哈佛大學MBA學位，巴克利受的則是電子工程師的專業訓練，擁有英國南漢普敦大學博士學位。由於3M重視研發，工程師數10年來向來占據管理高層，而有「工程師天堂」之稱。 儘管3M以產品創新聞名，但對於培養執行長向來不擅長。麥克納尼 4年半的任內，只由外部引進一名財務長和總顧問，7個部門的主管則由內部輪調。等他離職時，這些主管都不被看好。巴克利亦面臨培養接班人的難題。 而且巴克利無法像麥克納尼那樣慢慢來，因為，他在2012年便將達到3M規定的退休年齡，假設他能撐到那個時候的話。 巴克利表示他將執行3M董事會交付給他的責任：「加快成長」，方法是進行併購以及將更多公司的發明引進市場。「到頭來，產品必須通過研發管道，抵達消費者，我們才能賺錢，回饋給股東，」他說，「事情本來說該如此。但他強調，即便他進行併購，也不會減弱3M的創新。「不過，終極使命是要找出加速成長的方法。」 2006年1月24日，3M宣布去年第四季獲利成長5.7％，除經營成本下降外，電腦監視器及平面電視機使用的膠膜銷售增加也是原因。第四季營收成長4.6％，增至53.3億美元。上任不久的執行長巴克利計畫增加更多產品，並將重心擺在成長快速的市場。 經營績效顯現 外資逐漸看多 儘管上任之初，分析師多抱持觀望。但巴克利逐漸展現他的實力。美林證券於3月29日將3M評等從「中立」調升至「買進」，顯示巴克利的努力已逐漸獲得認同。該券商認為由於該公司是一家全球性公司勢將獲益於全球經濟的快速成長。美林證券表示，「我們根據3M新執行長巴克利過去的業績推算，他帶領公司在成長與回報之間找到一個適當的平衡點的勝算較大。巴克利將在5月2日於紐約市召開的會議向投資人宣布其戰略計畫。我們認為該計畫可能會提及可能的資產剝離以及如果將3M的良好財務狀況的優勢用於支援公司的成長計畫。」 3M在4月4日表示可能出售其製藥部門，其年度銷售額約為8億美元，全球員工1，500人。分析師表示，這項計畫中的出售顯示巴克利不會害怕重整該公司多樣化的產品組合，股價應聲大漲。接著在6日3M 又調高今年第1季銷售成長與獲利預估，促使股價大漲5％，創下近4 年最大單日漲幅。 Soleil證券分析師古利表示，巴克利已流露他的本性。他說，前執行長麥克納尼比較重視由上而下推展及生產力成長。就宣布考慮出售製藥部門來看，「巴克利比較像是由下而上以產品為主的人」，古利表示。

恩龍案啟示錄 重拾商業的熱情與樂趣

■ 編譯湯淑君 自從恩龍（Enron）案最近宣判以來，眾所關心的焦點便集中在這家公司的受害者：丟了工作和退休金的員工、血本無歸的股東，以及往常接受恩龍慈善捐款的休士頓居民。 大企業被妖魔化… 其實99.9%商人循規蹈矩，惡行相當少見。 判決無助於安慰這些受害者。司法制度的確能伸張正義。事實上是舊制度發揮效用，因為把史基靈（Jeffrey K Skilling）和雷伊（Kenneth LLay）依法定罪的，是早在2002年沙賓法案（Sarbanes-Ox-ley Act）通過前即有的法律。但即使如此，也無法彌補已經造成的損失，不大可能挽回商業原本能夠帶來的樂觀、信心和勇氣等樂趣。 沒錯，樂趣。還記得嗎？ 在恩龍這些公司的惡行東窗事發，並把大企業妖魔化之前，商業給人的感覺大不相同。我們談的是難以量化的現象，卻處處察覺得到的一股恐懼感。人們對冒險擔驚受怕，對未來感到焦慮，樂在工作的話遲遲說不出口。 的確，商業已失去一些激發熱情的火花。真是大可不必如此的一樁憾事。為什麼呢？ 因為我們從企業醜聞至少得知一件事：惡行其實相當少見。根據華爾街日報，過去五年來，美國企業犯罪案件最後被定罪的人不過1,000人，不是1萬人或10萬人。這在總計數千萬人的商場，是不成比例的。 換句話說，99.9%的商人是循規蹈矩的，而規矩在大多數情況下有其效力。 瞻前顧後後遺症… 自我厭惡加上自我防衛，不敢開創新局。 你我都明白這點，只是此刻也許難以認同。前陣子我們在佛羅里達州對一群保險經紀員演講。他們原本心情愉快，直到某人起立發問：「難道只是我的問題，還是別人也覺得，恥於承認自己從事商業？我的意思是，商業有點……骯髒？我曉得自己未做錯事，同事也是好人，卻仍覺得……」 在座者陷入一片靜默，隨即報以熱烈掌聲。他們都有同感。 但商業環境改變最令人憂慮的後遺症，倒不是這種自我厭惡。各地的經理人員表示，他們花了很多時間自我防衛，低頭喃喃唸道：「遵守法規，遵守法規，遵守法規。」現在，財務報表顯然要精確，每家公司都必須建立一種鋼鐵般正直的文化。但少數害群之馬惹出的禍害，卻讓太多的企業此時變得瞻前顧後，而不是勇於開創新局。 同時，許多公司———特別是小公司———如今選擇到外國交易所掛牌，因為不想受制於美國境內過度拘泥細節的規定。這是多麼自殘。嘿，企業不完美，只要是由人所組成，就永遠達不到完美境界。我們立了許多法律，卻還是有人超速、搶超商或犯更重大的罪。 拒做最後受害者… 商業激發活力，驅動進步；它是很棒的。 聯邦調查局（FBI）突襲搜索議員辦公室，另一名議員遭到起訴而辭職。某家聲譽卓著的報紙有個新聞記者多年來捏造新聞。你可以因為這些敗德劣行而認定人性蕩然無存，但那麼做就像只因極少數商人無法（或不願）辨別是非善惡，而全盤否定商業一般。 別這樣。 商業是世界活力的一大來源，也是高尚的活動。業務興隆、正派經營的公司舉目皆是，應該受到讚美。這些公司創造工作機會，提供政府稅收，是自由民主社會的基礎。任職於成功企業的人會回饋社會；他們繳稅、啟發學生、自願當義消和圖書館志工。 換言之，別認定「恩龍是商業所以商業是惡事」的說法。恩龍等企業只是例外，商業是好的。事實上，商業是很棒的。沒錯，恩龍讓一些人成為受害者。這整件事是一場悲劇。但我們不可讓一小撮不肖企業改寫事實，讓商人因羞恥而畏縮。我們不能讓商業———社會進步的驅動器和偉大希望之所繫———成為恩龍最後的受害者。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/06/26 經濟日報】

威爾許談致勝》恩龍案省思 商業仍是好的

■ 威爾許（編譯湯淑君） 給恩龍（Enron）案宣判後，眾所關心的「受害者」： 對丟了工作和退休金的員工、血本無歸的股東，以及往常接受恩龍慈善捐款的休士頓居民來說，判決無助於安慰這些受害者。司法制度看似伸張正義，但其實是舊制度發揮效用，把史基靈（Jeffrey K. Skilling）和雷伊（Kenneth L. Lay）依法定罪的，是早在二○○二年沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act）通過前即有的法律。 但即使判刑，無法彌補人們對企業原本帶來的樂觀與信心轉為失望。我們談的是一種不能量化，卻處處察覺得到的恐懼感。人們對冒險擔驚受怕，對未來感到焦慮，說不出「我樂在工作」。商業已失去一些激發熱情的火花。 但其實我們從企業醜聞至少得知一件事：惡行其實相當少見。根據華爾街日報，過去五年來，美國企業犯罪案件最後被定罪的不過一千人，不是一萬人或十萬人。在總計數千萬人的商場中不成比例。 百分之九十九點九的商人仍循規蹈矩，遵守市場規定，你我都明白這點，只是此刻也許難以認同。前陣子我們在佛羅里達州對一群保險經紀員演講，他們原本心情愉快，直到某人起立發問，他懷疑自己從商是否做錯什麼事？商業是否骯髒？但他實際上沒做錯事，同事也是好人，只是自我厭惡，許多在座者也有同感。 商業環境改變最令人憂慮的後遺症，倒不是這種自我厭惡。許多經理人要天天自我防衛，注意遵守法規。財務報表顯然要精確，每家公司都必須建立一種鋼鐵般正直的文化。少數害群之馬惹出的禍害，卻讓太多的企業此時變得瞻前顧後，而不是勇於開創新局。 同時，許多公司──特別是小公司──如今選擇到外國交易所掛牌，因為不想受制於美國境內過度拘泥細節的規定。企業只要是由人所組成，就永遠達不到完美境界。 我們立了許多法律，卻還是有人超速、搶超商或犯更重大的罪。你可以因為這些敗德劣行而認定人性蕩然無存，但那麼做就像只因極少數商人無法（或不願）辨別是非善惡，而全盤否定商業一般。 商業是世界活力的一大來源，也是高尚的活動。業務興隆、正派經營的公司舉目皆是，應該受到讚美。換言之，別認定「恩龍是商業，所以商業是惡事」的說法。恩龍等企業只是例外，商業是好的，也是很棒的。恩龍案是悲劇，但我們不能讓商業──社會進步的驅動器和偉大希望之所繫──成為恩龍最後的受害者。 【2006/06/26 聯合報】

關鍵績效指標 在精不在多

■ 嚴樹林 評估方式，決定最終成果，掌握KPI原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成願景。 為了落實績效管理，企業紛紛導入平衡計分卡（BSC），關鍵績效指標（KPI）的訂定讓企業煞費苦心，掌握「關鍵少數」的原則，才能事半功倍。 日前聆聽一場演講，講者便透過個人的親身觀察，領悟到訂定KPI成功的關鍵。時常往返大陸的徐副總，喜歡上當地的浴足服務。他發現每一位浴足師傅都手藝精湛，就算刻意訓練也很難達到如此整齊劃一的水準。他深入打探箇中原因，師傅的答案令他恍然大悟。 正確訂定KPI 浴足師傅表示，他們月薪約人民幣1,200元，在大陸算是還不錯的收入。可是浴足店的店老闆，給師傅們訂下兩個非常重要的KPI（關鍵績效指標）。 第一個KPI，是每個月「指名」的顧客須達20人，若達不到20人，扣人民幣300元。第二個KPI，是客戶抱怨件數，每一件客訴罰款200元。浴足師傅說，光這兩個KPI就足以讓每位浴足師傅戰戰兢兢，不敢得罪任何一位顧客，而且第一次服務就希望讓顧客留下美好的印象，下次再度光臨時會指定自己服務。 徐副總接著說，他舉這個例子的目的就在闡述正確訂定KPI的重要，非關鍵的績效指標訂了很多，反而會事倍功半。若能掌握真正的關鍵指標就可以達到事半功倍的效果，所以KPI在精不在多。 達成自主管理目標 而且，若能達到「自主管理」的效果，就是最高段的KPI。像浴足店老闆為浴足師傅訂了兩大關鍵指標，根本不用去管這些師傅是否儀容整潔，態度親切，技術良好，因為浴足師傅會自己管理自己。不管老闆在不在，切身利益主導著師傅的服務品質，這比任何方法都奏效。 而日前參加北海道五日遊，也讓我見識到當地遊覽車公司充分掌握訂定KPI的精髓。五天行程中，為我們開遊覽車的司機先生，約四、五十歲，身材保持的很好，開車時都穿著整齊，打領帶，每到一個地方休息，他的第一個標準動作，就是拿出乘務日記記載有關行車紀錄。 訂錯KPI 全盤皆輸 寫完乘務日記，他並沒有休息，而是利用時間把遊覽車刷洗乾淨，彷彿車子就像司機的外貌，不乾淨是會丟司機及公司的臉。由此可知，日本遊覽車公司為司機訂的KPI，一定也是「客戶滿意度」及「客訴比例」，不過， 可能加上「乘務日記」及「車子保養」兩項。 常見台灣的遊覽車司機吃檳榔，或利用休息時間睡覺，因為公司為他們訂定的KPI，就是載了多少乘客、跑了多少距離、開了多少時間，試想在這樣的KPI要求之下，每個司機莫不想盡辦法增加開車時數或距離，因此，他們利用停車休息時間補眠，而且吃檳榔提神，因為身心疲累釀成車禍的不幸案例，經常見報。追根究柢，訂錯KPI，全盤皆輸。 短視近利 最要不得 這種只注重眼前利益，罔顧長遠利益的例子，在產業界也屢見不鮮。很多製造廠商在意的是每天的出貨量、產出量。如果偶爾品質出問題，以致無法如期出貨，負責營運的主管通常會想盡辦法不讓品管單位知道，設法趕貨，先賺到營業額再說。反正日後有品質客訴，也由品質單位處理。這種處理態度及心態，很要不得。 卯足勁 追求零缺點 日本企業為了追求品質零缺點，可說是不遺餘力。豐田汽車授權發現品質瑕疵的任何一位生產線員工，可以按下停線的按鈕。對於可以發現品質異常的「三現」———現場、現物、現狀，日本企業絕對不敢掉以輕心，主管須身先士卒去了解處理品質問題。 日本企業更利用異常管理訓練主管及員工的現場管理能力，他們來台稽核各家外包廠都會詢問異常管理機制如何運作，這卻是國內廠商較為脆弱的一環。 「你如何評估，就會得到什麼成果（You get what you measure）」，訂定KPI掌握「在精不在多」的原則，企業才能透過績效管理，全力以赴達成公司的願景。 【2006/06/26 經濟日報】

創意學》創意來自內心

■ 賴聲川 在創意過程中，我們的腦子確實像一台神祕的電腦。這台電腦平時自動蒐集，並且在記憶體某處儲存這些檔案。這些檔案就是創意的原始材料；而在靈感產生創意的一剎那，這台電腦有一種機制，知道該從哪裡抓出檔案，然後將這些不同的檔案組合在一起，形成創意概念。 我們養著一台電腦 在創意過程中，神祕電腦主動為我們組合原先在腦中檔案庫裡儲存的資料。神祕電腦是檔案庫，也是作業系統。我們所活過、看過、想過的，人生中所關懷的一切，就是創意的原始材料。這台電腦隨時在更新。我們的創意來自電腦裡所儲存的一切，而不是外在世界。創意過程中真正要發現的一切都來自於內，真正的創意來自內心。 換句話說，我們的神祕電腦只能抓已經儲存在內部的檔案，不可能憑空抓檔案，或到別人的電腦中抓檔案。即使有外在刺激，那也是對我們內心檔案的刺激。 如何操作這台電腦？如何儲存檔案？為什麼有些檔案可以打上標記，讓電腦知道比較重要？有些就被列為「垃圾」，隨即被拋棄？電腦又如何開啟檔案？如何組合檔案？我們可以訓練這台電腦，讓它以特定的方式為自己工作嗎？可以訓練這台電腦去儲存自己認為值得儲存的檔案，把不需要的東西倒到資源回收桶裡？抓取及組合不同檔案的機制又如何啟動？這台電腦有沒有可能改造、升級？ 生活打造個人創意倉庫 日本動畫大師宮崎駿獲得威尼斯影展終生成就獎時，記者問他電影中所有奇幻人物的靈感來自哪裡？他說，他們都是他日常生活中的人物。依電腦的比喻，這些周遭人物老早就深深儲存在他內心檔案庫中，隨時可以被叫出來、融合到不同的概念和故事中。個人創意的倉庫，就是心中的生活檔案庫。 為什麼聽到某一首流行歌曲，會帶來某種特定的強烈情緒？為什麼見到一位好友，立刻喚起溫暖的感覺、美麗的回憶？這代表著倉庫中早已存放許多材料與訊息，電腦中也已經有很多渠道讓檔案可以串連在一起。 靈感只是創意的催化劑 我們神祕的電腦從檔案庫中抓出材料。有些檔案放很多年沒碰，甚至有很多心靈深處的祕密檔案，從未被開啟過。電腦開啟這些檔案，然後融合到一個新的創意作品中。創作過程中，我們的電腦還會繼續開啟許多其他檔案，繼續連結，繼續融合，直到創意完成。 當「靈感」自外降臨，它是一個火花，一個催化劑。外在的故事或事件可能成為催化劑，刺激我們內在的作業系統，但是這些外在故事或事件無法取代作業系統。我們只能靠自己的井來取水。自己的井中有多少水，是自己長年的儲存。所以，一切的基礎在於我們內在裝了什麼，因為那才是創意的原始材料，那才是作業系統取材的花園。 人的意識像一座冰山，表面看得到的部分只有一點點，下面是龐大的潛意識，安靜地累積並成長。當我們從事創意工程時，像是從冰山的頂端鑽洞下去探測，並採取那下面的一切，重要的是下面的組成成分是什麼，以及自己鑽洞探索的技術如何。 儲存所有檔案的就是我們的心，開啟這些檔案、組合這些檔案也是我們的心。所有的判斷與決定機制都是這個心。我們的心是神祕電腦的作業系統、硬碟、記憶體。是我們的心在連結到所有的檔案庫，是我們的心連結到更深層的神祕泉源。心就是我們的創意來源。 （本文摘自天下雜誌即將出版《賴聲川的創意學》） 【2006/06/26 經濟日報】

人際經營》從對方角度思考

■ 羅智強 我很喜歡吃木瓜。在學生時代，我交了一位女朋友，每次我吃木瓜時，她總是一副很驚訝的表情。我忍不住問她原因。 她回說：「從小，我看到賣木瓜的人，都會很同情他們，覺得他們很可憐。我總覺得，那種軟軟黏黏的水果，吃起來好噁心，應該很少人會買吧，他們生意一定不好，所以會覺得他們很可憐。直到我認識了你，我才發現，我錯了，原來世界上竟有像你一樣，這麼愛吃木瓜的人。」 其實，我們常常都會有類似的「盲點」，容易用自己的喜好，去揣度別人的喜好；用自己的價值觀，去揣度別人的價值觀。這就很容易造成誤判。 要經營良好的人際關係，其中一個要訣，就要試著去打破自己的喜好盲點與價值盲點，試著了解別人的不同喜好，理解別人不同的價值觀。例如，當我們想讚美別人時，要說的不是「自己喜歡聽的話」，而是「對方喜歡聽的話」。 我曾經犯過這樣的「喜好盲點」錯誤。有一次妻生日快到了，我逛書店時，發現幾本談小提琴的書。我略為翻閱後，心想，主修小提琴的妻應該也會喜歡，就挑了三本當作送給妻子的禮物。 生日到了，我拆開這份禮物時，看到她眼中閃過淡淡的悵然。她有點失望地說：「我很喜歡！可是這三本書，我都看過了！」雖然她馬上故作開心地補上：「老公記得送禮物給我，我還是很開心！」但終究留下了一些不完美。 我只從自己的角度去想，我很喜歡這些書，所以妻也會喜歡，卻沒有站在她的角度去想一個最基本的問題，那就是，既然這些小提琴書寫的這麼好，妻是小提琴的專業老師，看過這些書的可能性非常大。 與人相處，要儘可能站在對方的立場，去思考對方的情況與喜好，這樣才能成功地取悅、讚美或肯定別人。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/06/26 經濟日報】

智慧大富翁》防止世紀崩壞

■ 林富元 或許你不曉得，人類其實都是既堅強又脆弱。每個區域、國家、族群，除了表面上的強勁與繁榮之外，都有各自的脆弱之處。 我們的強勁，源自於所擁有的不同特性。我們的脆弱，也源自於他人不瞭解我們的特性。無知與偏見，無處不在，也是21世紀所有問題最大與最原始的禍根。 我把世界現在碰到的大問題歸類為「崩壞」（disruptions）。 人為的崩壞：有幾個美國人真正瞭解伊斯蘭教的意義？又有幾個回教徒能夠體會美國人除了表面膚淺之外，之所以強大，靠的是寬厚雄渾的民族性？無知與偏見，造成彼此愈看愈不順眼，從意識的互鬥升高為實體戰爭。 人與人，人與自然相爭的崩壞：原來擁有資源的強國，在認知中國大陸與印度崛起，將會與他們爭奪能源及其他自然資源之後，都緊張地布局防守。有如鷸與蚌爭水源，爭到連水源乾枯了都不曉得，結果一起渴死。現在油價飆漲，大家一方面怪罪油廠，一方面投入新能源的開發。 濫用自然的崩壞：幾世紀來，人類因為無知與偏見濫用自然，造成嚴重的溫室效應，夏天較以往酷熱，冬天變得更冷，南北極愈來愈小，沙漠區愈來愈大。以前，大家一心急，就開始怪罪別人破壞臭氧層，要求其他國家負起責任。幸好，全球已逐漸形成共識，應該合作解決溫室效應問題。 長久累積的崩壞：接踵而至的問題還很多，20世紀初期，世界性流行病奪走極高比率的人類性命，現在以多種面貌捲土重來。在無知與偏見的作祟下，愛滋病剛出現時，被渲染成只有同性戀或非洲人才會有這種病；剛傳SARS疫情時，亞洲人成為被怪罪的對象，歐美人袖手旁觀；現在碰上禽流感，才知道全球合作。 仔細想想，其實現在很多不知從何而來的新疾病，都與我們亂配、亂改自然品種，以及不斷的侵犯其他生物有關。幾個世紀下來，輪到咱們這一輩與下一輩的子女來承擔後果。 雖然幾世紀下來，我們歷經各種進步而得到很大的融合，但也累積了龐大的崩壞。透過科技進步，我們推翻了過去存在的屏障，帶來了今日的融合；但也因為科技進步，到處與自然環境衝突，而成為崩壞的原因之一。所以，追根究柢，我們是否也可以運用科技來減少崩壞？ （Blog 網站: www.happyboblin.com，作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/06/26 經濟日報】

科技企業與法律》談企業行政訴訟風險（下）

■ 張冀明 企業不服行政機關的訴願決定，可向司法機關起訴，請求司法判決。原則上，行政法院的訴訟程序與民、刑事訴訟活動類似，不過，行政訴訟有其特殊性，企業宜把握其中要領，以有效控管行政糾紛的風險。 企業不服訴願決定，或訴願審理機關未在收到訴願書三個月內作成決定，且無通知延長審理期限時，企業均可提起行政訴訟，但企業起訴的角度與內容會因有無訴願決定或其決定結果不同，有所差異。如果訴願無決定，或訴願決定未改變原處分，則原處分機關為被告；如果訴願決定改變原處分，且其決定更不利時，則訴願審理機關為被告。從而，對應不同被告的起訴角度與內容即有不同。 再者，由於政府具體決定常使特定企業受益，致其他企業受損，企業在行政訴訟中的地位與主張，應依其地位不同，作不同的主張。例如：宇通公司與交通部間有關 ETC案的行政訴訟，最優廠商遠通電收公司以利害關係人的身份，聲請參加訴訟，使該訴訟從原本「雙方對立」，變成「三方攻防」，且各方有其不同的立場與主張。 瞭解行政原則 精準言詞辯論 有異於民、刑事訴訟，行政法院常考量「公共利益」，因此，企業可運用法律要求政府施政應遵守的原則，包括：「明確性原則」（指行政行為應明確使人民知道如何遵守）、「平等原則」（指行政機關無正當理由，不得對相同事件作差別待遇）、「比例原則」（指行政機關應選擇對人民侵害最小的手段）及「信賴保護原則」（指行政機關應保護人民對政府施政的合理信賴）等。 企業在具體事件中，如果能搭配引用多如牛毛的行政法令規章，再具體指出行政機關未遵守上述法律原則，其主張較具說服力。另一方面，有效利用新制下的高等行政法院言詞辯論機制，執簡馭繁，切述重點，更能使法官瞭解問題核心，而易取得致勝機會。 善用停止執行 保障企業利益 政府具體施政不因企業提起訴訟而停止。如果企業因為政府具體決定，恐造成企業難以彌補的損害，可考慮聲請「停止執行」該政府具體決定，以保障企業於訴訟期間的合法權益。聲請停止執行，在訴願階段，可向訴願審理機關聲請；在行政訴訟階段，應向高等行政法院聲請。 行政法院審理應否停止執行時，不是著重政府具體決定是否違法，乃是審酌該具體決定如果繼續執行，企業是否遭難以彌補的損害，因此，企業宜強調停止執行的必要性與急迫性。此項規定是行政訴訟法於87年增訂，企業宜善用此機制，以防止政府不當干預企業，並保障企業在訴訟期間的合法權益。 行政訴訟是企業與政府間的爭議，兩者地位本不對等，惟相較過去，新行政訴訟制度已調整該不對等現象，提高保障企業權益的救濟機能。企業應破除「民不與官鬥」的傳統思想，善用行政爭訟機制。 （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/06/26 經濟日報】

更上層樓》自我定位決定未來成就

■ 林行宜
近年來，人力資源管理的重要性與日俱增，人資工作領域成為絕佳的職涯舞台，但投入人資管理工作未來的成就，端視如何自我定位。此定位將決定必須投入的時間、精力與學習方向，也決定未來能扮演的角色與價值。
依職責的不同，人資管理工作者可分為三種層級。
人事行政專家：對人資相關法規與業務流程瞭若指掌，可提供人事功能的全方位服務。如果決定定位在此一層級，只要熟讀勞基法、工作規章等人力資源法規，並利用輪調機會，歷練召募任用、薪資福利、訓練發展等領域的工作後，即可勝任。
原則上，只要投入50%到60%的時間精力，每日準時上下班，即可輕鬆達到此一層次。
人力資源顧問：可協助主管分析組織的人資管理問題，提出改善方案，並能執行所規劃的方案，有效解決企業的人資相關問題。
除了熟稔人資相關領域專業知識外，也須專精於問題分析、專案管理、員工諮商、產業資訊等。定位在這個層級的人資工作者，須投入80%到90%的時間與精力，下班或假日仍須充電，加強人資領域以外的能力，並積極參與各種專案，累積知識領域的廣度，有朝一日才能勝任人資顧問。
人資策略夥伴：必須具備經營事業的視野，除了人資領域的know-how外，尚須熟悉行銷、財務、生產、研發、策略規劃、變革管理等專業知識，才能成為企業制定策略方向的夥伴。
除全力學習各領域的專業知識，尚須歷練高階主管職務，才能培養足夠的視野與智慧，協同企業主制定中長期策略。定位此一層級的人資工作者，必須投入百分百或更多的時間與精力，時時以提升個人能力為念，才能達成目標。
鴻海總裁郭台銘曾說：「心胸有多大，舞台就有多大。」選擇哪一條路或哪一種定位，並沒有對錯，因為個人價值觀與人生觀不同，本來就可以有不同的選擇。不過，一旦選定後，就必須對自己必須投入的時間與精力有所體悟，也認同自己在人資領域的定位與價值。那麼，你的人資管理工作之路，將常保熱忱、喜悅，而不會有所遺憾。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/06/25 經濟日報】

職場與磁場》透過自省活出力道

■ 陳瑩珍 有緣聽了一場關於「靈療」的演講。由於講者不願意曝光，姑且以「講者」稱之。 講者提及，人類的疾病，除了大自然天災、個人基因、前世業力、意外受傷外，被外靈、磁場干擾（冒犯山神等），也是普被忽略的重要因素之一。 Discovery頻道曾播出一則關於人類疾病的報導。其中，問卷調查顯示，醫生認為有95%的疾病，是目前的醫療知識，尚無法突破以及醫療成功的。 講者說，中醫理論中講人的七情，會造成的臟器的傷害，是一般人極易忽略的疾病知識。例如：喜傷心、怒傷肝、哀傷脾、思傷胃、悲傷肺、恐傷膽、驚傷腎。其中，「暴怒」最易致命。 皇帝內經提過「喜怒不節則傷臟」的道理。只是，在現代的職場競爭與人際倫理中，很容易忽略這些EQ管理與健康知識。每個人在辦公室的情緒，不都一再反複著那七情？ 相對於講者從靈療角度談人的身心靈疾病，我個人的算命觀察顯示，人有什麼樣的「心念」，就會招來什麼樣的氣息依隨。 一個人若長期處在鬱悶、不滿、怨恨、嫉妒的情緒裡，他就會招惹更多相似情緒的事件重複發生。活生生「遊蕩」在此世的情緒輪迴裡。 當你長期不自覺地，深處在負面的心靈時，就容易吸引到負面能量的磁場聚在一起，陷於負負更負的輪迴。這和一個人命盤上的田宅宮不好，就容易搬到風水磁場不好的住家，是一樣的道理。 除非，經過自我深刻的反省，提振出意志力，再用昂揚的意志力，產出大能量，才足以助你擺脫現況與命盤格局。 來算命的人，我會先從命盤中，想像他講話的神情態度與行事風格，以及在職場可能會發生的人際衝突模樣。有時，他們會問自己是怎樣的人？我會讓他們看我事先批註的形容詞。然後對方會一陣尷尬。因為會招惹的人際問題或情感困擾，真的是依自己的個性特質做出選擇，造成的結果。「種豆得豆」用在命盤上的比喻，最恰當不過。 人要活得平安健康自在，除了要敬天，接納幾世以來輪迴因果，是我們無法「親自」掌控的力量外，面對當下生命課題，透過自省，活出力道，是唯一不被命盤本有格局局限的不二途徑。 （作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人， 網址：http://www.matchwell.com.tw） 【2006/06/25 經濟日報】

你的退休後花園播種了嗎？

■ 官如玉 在壽命延長、退休金制度岌岌不保之下，專家預測，嬰兒潮世代會比他們的父母工作得更久，這不純粹為了經濟的因素，也是因為擔心自己會太無聊。 匯豐銀行「退休的未來」報告指出，認為下半生充滿機會和可以重新創造的人愈來愈多，退休生活不再是休息和放慢腳步。七成的美國人為了金錢和證明自我價值，打算退休後至少從事部分工時工作。 人力資源專家也組成無數的專案小組，研究企業可以更有效運用資深人員的方法，美國退休人員協會（AARP）甚至設有50歲以上員工的最佳雇主獎，去年抱回這個獎項的企業有福斯汽車（VW)、米其林輪胎和惠而浦。 「只為工作」（Just Work）一書作者慕黑德（Rusell Muirhead）指出，19世紀浪漫主義提出「一個人的職業應提供比薪水更有意義的東西」這個觀念，但真正擁抱這個想法的卻是嬰兒潮世代，「他們期望事業可以協助他們實現真正的自我。」 利他的退而不休 大多數人退而不休是基於利他主義。派司特馬克在博思顧問公司任職28年，對企業執行長提供諮詢，並寫了兩本管理方面的書籍，在1990年代末期，他開始到殘障人士參與的特殊奧運會做義工，去年這個組織亟於尋找執行長接班人選，派司特馬克毛遂自薦，如今他已走馬上任一年，薪資雖大幅縮水，而且變成空中飛人，但59歲的派司特馬克樂在其中，他說：「在個人滿足方面，比我預期的還好。」 對一些人來說，公職是創造事業第二春的很好選擇。42歲的馬爾康開始教八年級生前代數學，儘管年薪只有3.8萬美元，他還是可以接受，因為他上一個工作是在營建公司擔任財務長，已存了數百萬美元。他說：「我的內心深處一直有想要教書的念頭。」 也有人選擇自行創業。湯普遜擔任網路視訊公司WebEx行銷長時，公司原本要上市，未料遭逢科技股災，粉碎員工的發財夢，也讓湯普遜重新思考自己的人生。他發現自己飲食過量、睡眠不足，甚少運動，於是請了九個月長假，勤做瑜珈，結果減重40磅。不久之後，他成立一家公司，專門撰寫支援業務人員的軟體。44 歲的他，經常在家上班，並且撥出時間進行冥想，他說：「我的生活終於有點平衡了。」 找到行動宗旨 有些人則是因為做膩了先前的工作，而想換跑道。59歲的布洛塞35年來一直擔任語言病理學教授和行政人員，她說：「我需要更多的東西。」有一天，她看到一則有關語言治療業者的報導，便決定向這家公司自我推銷，強調自己的特殊訓練和領導技能，可望對這家公司有所貢獻。如今，布洛塞已是這家公司的副總裁，回顧當年轉換跑道，她說：「我的行動有風險，卻是值得的。」 也有人被資遣後，靠自己的興趣發展第二春。44歲的沙特在那斯達克市場擔任電腦程式工程師已逾18年，眼見單位一再縮編，每個人的工作負擔不斷增加，便開始考慮自己的退路。她利用晚上去念個MBA學位。如今一筆優渥的資遣費讓她無後顧之憂，她打算租個店面經營一家剪貼簿店，她說：「我實在找不到自己會對剪貼簿感到厭倦的理由。」 不過度幻想報酬 多數創業族對投資報酬不會有太多的幻想。47歲的齊特克拋下企業溝通主管的頭銜，考到健身訓練員執照，並在西北大學擔任研究助理。他必須研究體能訓練對動脈硬化的影響，教授舞蹈，進行一對一的體能訓練，甚至對2004年出版的男士瘦身書進行更新。他說：「忙不同的事，讓我很興奮。」雖然在經濟上，他必須量入為出，但他很喜歡每早一睜開眼睛，腦海中就會浮現一張工作清單。 就像大學生利用實習的機會，去印證自己心儀的工作是否真的符合預期，資深上班族也應該嘗試去接觸有意從事的新工作。「嬰兒潮世代的職場守則」作者費恩表示，想要換新工作的人最好在低成本、低風險的環境下先試一下。例如，他認識一位女性想開賀卡店，先利用周末在類似的店工作，發現自己並不是真的喜歡和顧客互動，而打消念頭。 試探是否符合預期 謹守這個原則，讓史坦成功地轉換多次跑道。她曾是Northrop的工程師，後來在矽谷幾家公司擔任行銷人員，也在一家挪威視訊會議公司待過。二年前，她再也無法忍受馬不停蹄地出差、手機鈴聲響個不停，決定結束上班族生活，開了一家公司，專門為拼布嗜好者做收尾的工作。如今為了健康的理由，她決定重回學校，打算考取醫療攝影執照。 （取材自新聞周刊） 【2006/06/25 經濟日報】

安德森 三路並進 擦亮招牌

■ 文／謝璦竹 過去一年來，美國第三大速食業者溫蒂漢堡（Wendy's）可說厄運連連，先是新產品推出失敗，接著是行銷頓挫，最後傳出濃湯裡吃到斷指的惡作劇，導致溫蒂漢堡一度成為夜間電視取笑的對象。 不過，近來溫蒂漢堡似乎出現復甦跡象，拜Frescata熟三明治熱賣所賜，4月起銷售首度成長，比去年同期增加0.4%。漲幅雖小，對溫蒂漢堡的士氣卻是一大鼓舞。 賈弗瑞公司（Piper Jaffray）資深研究分析師歐克斯說：「溫蒂漢堡雖然跌得鼻青臉腫，但還沒瓦解。」 溫蒂漢堡不是想變出新花樣，而是要找回昔日的美好形象。多年來溫蒂漢堡代表著新鮮與創新，它出招，別人忙著接招。 2005年以前，溫蒂漢堡連續18年同店銷售成長，然後突然急轉直下。據Tech-nomic公司估計，溫蒂市占率從2003年的14.5%，掉到2005年的13.6%，每下滑0.1%，銷售便減少5,630萬美元。 4月甫上任的臨時執行長安德森（Kerrii Anderson）是速食界最有衝勁的女性，她決定重新擦亮溫蒂漢堡的招牌，從產品、營運及行銷三方面同時著手。 現在溫蒂漢堡的新產品實驗室一片忙碌，有70種產品正在研發當中，包括份量十足的早餐菜單。溫蒂已決定要重新躍入早餐這個極度競爭的市場。 除了早餐外，最令人垂涎的還包括溫蒂漢堡的註冊商標－奶昔似的霜淇淋。自溫蒂漢堡1969年營運以來，霜淇淋向來只有巧克力口味，現在已開始試賣香草口味。 但新計畫的推動並非易事，例如推出早餐需要巨額經費，而這些困難很可能讓溫蒂漢堡還沒站穩就再度跌倒。 安德森說：「我們必須非常努力才能恢復失去的衝力。」48歲的安德森出身於北羅萊納州煙草田，五歲時的志願是開牽引機，16歲時的志願是當校車司機。 除了極度缺乏新產品，溫蒂全球6,748間店都急需整頓。加盟商已組織起來表達不滿；4月時股東更揭竿而起，迫使前任執行長舒士勒（Jack Schuessler）黯然下臺。2002年收購的Baja Fresh連鎖店表現持續不佳，另一家經營出色的Tim Hor-tons計劃分割獨立，被視為對營運有利。斷指事件則傷害了溫蒂的形象和銷售。 眼前溫蒂面臨的挑戰是，安德森雖是數字專家，但從未經營過一家店，他真的有辦法重新點燃溫蒂漢堡的爐子嗎？ 2002年加入溫蒂漢堡擔任財務長的安德森說：「我不是經營者，我不是這個產業出身的。但領導是熱情的問題，而我熱愛溫蒂的品牌。」她的熱情，再加上她數豆子的本事，就夠了嗎？ 一位餐飲專家指出，溫蒂漢堡真正的問題是還沒有從2002年創辦人湯瑪斯（Dave Thomas）過世的陰影走出來。湯瑪斯不只是溫蒂電視廣告的代言人，他是溫蒂漢堡的靈魂。 中佛羅里達大學多點餐廳管理中心主任穆勒說：「他們失去了湯瑪斯的精神。湯瑪斯去世時，溫蒂的精神也隨之逝去。我想整個公司還在哀悼。」 最了解溫蒂這種哀傷情緒的人，應該是湯瑪森的女兒溫蒂‧湯瑪斯（Wendy Thomas）。溫蒂公司是以她的名字命名，她在俄亥俄州與其四位兄弟姊妹共同擁有32家店。 她說：「我爸爸去世時，公司似乎呈現一片空虛，未來的願景一片渙散。」創新軋然停止，公司頓去領導中心。 至少，企業顧問蘭巴迪（Dennis Lombardi）說，他看見溫蒂正在療傷止痛，「兩年後，將不會再有一大堆文章描寫溫蒂的苦日子。」（取材自今日美國報） 【2006/06/25 經濟日報】

孫正義 以小搏大 押寶無線通訊

■ 文／郭瑋瑋 崛起於網路世代的孫正義，花了25年把軟體銀行打造成一個橫跨電子商務、多媒體服務的網路巨擘，但他高膽遠矚的眼光與實際經營能力之間，似乎有一段落差，直到3月底止的會計年度，軟體銀行才擺脫連賠五年的慘況，現在這位「日本比爾蓋茲」打算押寶無線通訊，寄望這個新部門能成為軟體銀行的金雞母。 孫正義赴美留學時，便展現創業特質，他發明一個多語言翻譯機，1979年以1億日圓賣給夏普公司。他又看準電動遊戲的市場潛力，自日本進口Space Invaders 機台，租給自助餐廳牟利。畢業後回到日本，1981年以2,000萬日圓成立軟體銀行，如今這家公司的資本額已膨脹到1,630億日圓。 1990年代初期，孫正義以激進的投資策略打響個人名號，光是2000年，軟體銀行在全球投資金額就接近40億美元。 2001年時，軟體銀行投資標的遍及美國雅虎、全球第四大線上券商E* Trade、個人網頁供應商GeoCities及電腦出版商Ziff-Davis、E*Loan與Buy.com等八百多家網路公司，每個月收到的營運計畫書至少超過120份。 孫正義雖是南韓移民的後代，但他在網路事業方面的成就，使他成為日本網路產業的代表人物。 不過，當網路泡沫破滅時，孫正義重重摔了一跤，軟體銀行嚐到擴張太快的苦果，集團市值從680億美元逐漸萎縮到87億美元，股價更是直線下滑，兩年之內跌掉97%，最低一度跌到277日圓。 網路泡沫破滅後的五年，軟體銀行累積虧損約30億美元，不僅令分析師懷疑孫正義是否寶刀已老。就在外界一片質疑聲中，孫正義再度以出奇不意的策略，成為市場關注焦點。 今年3月，軟體銀行擊敗紐約私募股權業者澤普世夥伴公司（Cerberus Partners），宣布以1.8兆日圓（154億美元）買下英國伏得風集團（Vodafone）日本分公司逾九成股權，創下亞洲最大一筆融資收購案。 當天孫正義在記者會上意氣風發地說：「我們已經完成軟體銀行夢想中的數位革命基礎，我不打算永遠只當老三。」軟體銀行一直想挑戰NTT移動通信網（NTT DoCoMo）在日本通訊市場霸主的地位，買下伏得風日本公司是最後一步棋。 伏得風歐洲部門主管莫洛（Bill Morrow），原為伏得風日本公司負責人，他記得2005年3月剛飛抵東京成田機場時就接到孫正義的來電，表明希望兩家公司能夠合作。孫正義「主動示愛」的舉動，令莫洛又驚又喜，他說：「我很佩服他的眼光。」 孫正義發動這樁併購案是著眼於手機上網帶來的商機，因為日本透過手機上網的民眾愈來愈多，他希望結合雅虎日本公司與伏得風日本公司的優點，提供線上證券經紀、直播職棒球賽、下載電視節目等服務。目前伏得風兩大競爭對手NTT移動通信網、KDDI公司都得依賴其他公司提供類似服務。 當然，並不是人人都看好這樁交易，東京RBC投資管理公司經理人武田耀司認為，孫正義只有靠買賣股權迅速獲利的經驗，他沒有準備好做長期投資。武田說：「孫正義的策略有問題。他想打破NTT移動通信網主導的市場結構，但我不知道他是否想到投資人。」 孫正義曾證明自己能夠以小搏大，從業界龍頭手中搶下市場。2001年軟體銀行推出寬頻網路服務（Yahoo!BB）時，不但免費贈送數據機，上網費用也比日本電信電話公司（NTT）便宜一半。到去年底時，Yahoo!BB的用戶已有500萬名，只比NTT少70萬名。（綜合外電） 【2006/06/25 經濟日報】

建立據實以告企業文化

■ 劉煥彥 企業主管的位階愈高，就愈容易忽視問題。最高領導人通常身邊圍繞一群只會奉承上意、報喜不報憂的部屬，因而難以發現自己的策略錯誤。 美國第二大洗腎中心業者DaVita公司執行長提里（Kent Thiry），每當聽到周圍都是好消息時，就會開始擔心自己是否與現實脫節。 他4月在年度員工大會問數千位員工，對公司最近收購同業Gambro醫療公司的合併過程是否感到「有趣」，只聽到台下異口同聲回答：「是。」 提里當時反應是：「除非你們現在都吸毒吸得飄飄然，或是你們都比我厲害，因為企業整合實在是一場惡夢。」 提里告訴員工，他非常需要大家據實以告以免搞砸整合Gambro的工作，並表示他很在意Gambro經理人的抱怨。 在一件實際案例中，DaVita要求每個洗腎中心指派一個人專責招呼病人。提里表示，Gambro的人告訴他們對這種做法「最好三思」。他馬上取消這項措施。 提里為建立這種企業文化所做的努力，為同樣感到無法掌握情況的企業主管提供了寶貴經驗。在提里近六年前接掌領導大權時，DaVita可說是一團亂，不僅拖欠銀行貸款，差點連薪水都發不出來。 當時員工流動率高達45%，其中包括最了解公司問題與解決方法的人。 提里鼓勵大家反映實情的企業文化，使該公司流動率少了一半，營收超過50億美元，並達到全美國最佳臨床療效。他一開始就賣掉部分公司資產，並大肆整頓付款系統。 提里還將第一線員工納入重振公司的決策環節，徵詢他們在維護設備及管理庫存上的意見，並透過重複使用耗材以降低成本。 在名為Reality 101的計畫中，提里還要求每位經理人花一周時間在洗腎作業現場，親身體驗這種工作的艱難及挑戰。 洗腎一次耗時約四小時，許多病人每個星期得洗三次，而且每年約有五分之一的洗腎病人死亡。 像提里這種高層主管，如何確定部屬回報真實情況？有些是來自員工大會的意見調查。提里每年約舉行20次這種會議，並要求旗下每位副總裁，每當與七位以上部屬共同工作時，就要舉行這種會議。 提里說：「你可以要大家舉手表達意見，就能馬上知道新的排程軟體是否不好用。」他希望員工將公司視為一個「小社區，大家彼此分擔責任並擁有共同願景」。 DaVita主管會固定修改員工反映沒有成效的做法，最近改過的包括簡化對昂貴醫材的核准程序，並提供更多訓練。 49歲的提里相信，只要主管了解情況就能降低員工的焦慮。更重要的是，這讓希望部屬據實回報的主管，也能坦率面對自己的缺點。 最近在績效考核中，有13位高層主管給提里差勁的評分，因為他「給太多負面意見」。 這是提里連續第三年獲得同樣糟糕的成績，所以他打算每天檢討部屬對自己的意見，提醒自己要有所改變。 （取材自華爾街日報） 【2006/06/25 經濟日報】

陳宗雅 顛覆內衣私密

■ 陳怡君 橘色外觀的EASY SHOP，讓路過的民眾很容易眼光被吸引過去，尤其看到店內掛著一件件的花俏內衣，徹底顛覆過去多數人認為選購內在美是很私密的印象。台灣奧黛莉董事長陳宗雅領軍的EASY SHOP所掀起的「橘色風暴」，正從台灣吹向大中華區。 其實台灣奧黛莉從製造起家、接著再跨足連鎖通路，從父母手中接班的現任低調的陳宗雅，在內衣產業締造出不同的模式。一路走來，有掌聲，卻也有不同的意見。 有專櫃通路或業界人士說，EASY SHOP內衣專門店在街頭巷尾密集開店，當然會打到當時自家在部分百貨公司的專櫃。而且EASY SHOP亮眼的橘色裝潢，在一片內衣專櫃統一裝潢的樓層中，似乎也顯得格格不入。 為了發展自己的路，且不願在百貨公司設櫃時趨於弱勢，陳宗雅授權內銷處總經理林盛恩參考歐美、日本最新流行的女性內衣專賣店，從五年前開始在全台開設EASY SHOP女性內衣專賣店，陸續加入保養品、彩妝、衛生用品，甚至賣起日本的嬰兒內著服，透過延伸產品線的方式，希望拓展顧客層。 多通路的操作模式，打破傳統內衣業者只重銷售、不重通路的經營手法。許多消費者對EASY SHOP印象深刻，卻可能早已忘記台灣奧黛莉的前身─心心內衣。 50年前，陳宗雅的母親蕭秀靜替人量身訂做內衣，讓當時保守的女性能表現優美體態。當要求訂做的人愈來愈多，先生陳克文便與她選在當時台中最熱鬧的市府街上合開一家「中心女內衣店」，沒想到口碑遠播。遠東百貨在台中開幕時，都多次洽談希望能希望設櫃，也讓心心內衣成為台灣自創的內衣品牌。 取名「心心」，是象徵陳克文、蕭秀靜兩人同心協力開創事業的兩顆真摯的心。心華集團50年來一路走來，從當初只是一間小訂製內衣店，到搶灘珠海，陸續設總廠及分廠，同時引進法國barbara、rav-age、日本himico等品牌，拓展產品線。 九年前更啟動上海心華總部，加強拓展外銷市場。在看似光榮的背後，其實也面臨不少壓力及轉型。 七、八零年代心心內衣面對勢力強大的華歌爾、黛安芬等外籍兵團壓境，以量產及媒體宣傳幾乎壟斷台灣內衣市場，讓本土內衣品牌岌岌可危。心心內衣只好在九零年代改名帶點「洋味」的名稱─奧黛莉重新出發，仿效歐洲的設計及材料，重新殺出一條血路。 配合國際化策略，公司再更名為台灣奧黛莉，與華歌爾、黛安芬抗衡。 看好虛擬通路的商機，EASY SHOP積極籌備跨足網路購物，更誓言美國內衣界有個維多利亞的秘密，台灣奧黛莉要當「東方維多利亞的秘密」。 【2006/06/25 經濟日報】

梁敬思 終結呆帳先聲奪人

■ 文／林巧雁 荷商安銀（ING Bank）台灣區總裁梁敬思在金融圈27年，歷經七家銀行，12年內幫銀行成功討回15家公司共五、六千萬美元的呆帳，因而有「trouble shooter」呆帳終結者的美譽。梁敬思苦笑道，這是靠許多談判累積的痛苦經驗得來的。 外商銀行相較本國銀通常擁有較嚴謹的徵信政策與授信機制，外銀的授信前提為每家公司都有風險，就算是信評AAA的美國也有風險。通常外銀評估先從國家開始，信評公司給的評等雖是重要依據，但不會左右外銀的判斷，外銀不太像本國銀行，只要遇到「名牌」、公司名稱響亮的就放款，不仔細評估現金流量分析與風險報告，外銀也不會配合政府政策放款，因此通常外銀的壞帳率都比本國銀低。 重視風控 遠離地雷 但在經濟景氣好時，風控人員意見較容易被忽視，有些外銀業務員在業績壓力下「飢不擇食」，或者不知本國企業擁有兩、三套報表的惡習，沒清楚看到公司的透明揭露資訊誤踩地雷，因此也產生不少壞帳。而梁敬思經常就是出面協調討債的代表人。 他戲謔地替銀行債權人會議取了一個名稱—「治喪委員會」。他形容: 「銀行團跟企業協商債務時，真的很像治喪委員會，過程繁瑣折騰人，開會從早上開到傍晚，大家在會議裡吵架、喬不攏，銀行開完會還要跟國外總行報告，翻譯開會內容與法律條文可能弄到凌晨，第二天一早8時又要根據總行提出的問題與債務人開會。」 通常一個案子耗時三至六個月，平均三分之二的時間都花費在債權人會議。當他手上同時進行四、五個呆帳催討時，梁敬思幾乎是天天以公司為家。 不過，煩人的債權人會議也訓練出梁敬思高度的談判技巧，他也強調先聲奪人的重要。他說，「如果等到所有債權銀行都去要錢時，那天公司就沒希望了，所以還要比誰先快動手，才能先搶到值錢的擔保品。」 以1990年中部某家製造網球拍的公司為例，當時梁敬思代表某家催討不良債權的銀行，就是因為跑得快，一嗅到風吹草動馬上動手協商，要回的擔保品比其他後到的銀行好。他笑道: 「雖然有時候是不近人情，但也沒辦法，畢竟銀行不是慈善機構。」 時時觀察 緊盯報表 如何訓練比其他同業更敏感的觀察？梁敬思舉例，平日對股票市場動靜仔細觀測、注意報表、市場動向、法律變動、產業變化等。 他舉例說，假設油價上漲、新台幣貶值，整個產業成本平均增加15%，但是某家公司成本卻增加40%，這就會導致競爭下滑，財務負債比過高。 他說，「財報是死的，評估企業風險需要同時觀察靜態與動態，也就是要參考財務報表，也要注意企業在市場的動態來降低放款風險。」 早期電腦系統還沒那麼先進，梁敬思連做公司的現金流表格要自己用鉛筆畫，每次做敏感度分析時就要重新填一次表格。平均一個月要做六、七個公司的徵信報告，梁敬思也就是從這些最細微的苦工打下基礎。從無數的債權會議中，練就一身談判的好身手。 險中求勝 活豬也能當擔保 荷商安銀（ING Bank）台灣區總裁梁敬思曾在六家外銀打轉，也是加拿大帝國銀行的催生者，擁有與多家陷入財務危機企業催債經驗，最令梁敬思難忘的，是曾經讓一家公司的「豬仔」當擔保品，也是創下全世界有史以來外銀以「活」的生命當擔保品。 通常銀行的擔保品都是死的，沒有生命的，比如房子、土地、車子等，從沒有過活的擔保品。幾年前有家食品公司遭遇財務困難，最後銀行與公司達成協議，兩年內維持原額度不變，但公司須拿出更多擔保品，因這家公司有養豬，所以公司擁有的3萬頭豬就拿去信託，變成了擔保品。動態的擔保品比起靜態的擔保品麻煩多了，因為豬會生小豬仔，而且有的豬會生病死亡，因此要經常更新擔保品的資訊，知道新增或減少多少頭豬，也就是必須更新豬隻的價值，幸好最後公司度過難關。 梁敬思笑說，那次是非常有趣的經驗。非常enjoy談判的梁敬思說，他的原則是—「不求戰，但永遠備戰；不自大，但永遠自信。」書桌上厚厚一本《六法全書》，隨時方便讓他查詢相關的法律條文。 因任職的外銀在台多屬中小型規模，梁敬思必須具備十八般武藝樣樣精通。從美商華友銀行、美商漢華銀行、加拿大帝國銀行總經理、台灣工銀副總、法國東方匯理銀行總經理、德國商銀至荷商安銀，超級工作狂的梁敬思被老婆視為瘋子，在他最初入行的20年，每天工作從不休假，連假日都要進辦公室。 問他老婆、小孩都不抱怨嗎？梁敬思說，若他整天在家，老婆小孩會嫌他囉嗦，不喜歡被他管，還會問他: 「不需要去辦公室check e-mail嗎？」 【2006/06/25 經濟日報】

通識教育vs.全才教育

■ 陳珮馨 台積電董事長張忠謀博學廣聞、又能持守專業一路直行。在天下雜誌舉辦的「讓改變看得見」演講席上，他分享自己的學習心情，提供年輕一代琢磨學習。 年輕時到美國求學，張忠謀一腳踏入知識海，忘情地縱覽吸收，他形容自己是拿「通識教育」的方式，悠游在哈佛和麻省理工學院的豐富資源中，也就是隨著興趣喜好，自由自在跳躍在音樂、文學、西洋文化等領域。 但是隨著年紀漸長，他開始思考未來發展，決定適度收起界線，縮短念文學的時間，拉長閱讀華爾街日報、美國商業周刊、財星雜誌等企業領域的時間。主要原因，是他立定志向要走向管理階層，擔任未來的經理人。 他稱自己後半段的學習方式是「全才教育」，針對未來想扮演的角色，累積必須的知識養分。這和隨著興趣走的通識教育不一樣，全才教育有特定的目的，也指向特定的目標。 其中，勇於講述看法、與人辯論，是全才教育重要的一部分。張忠謀表示，與其坐在台下聽演講，不如自己開一場辯論會吧，聽別人滔滔不絕，還不如自己站起來演講。 針對台灣學生，張忠謀特別指出，英文能力差，是普遍的弱點。他解釋，強調英文能力，絕對不是單純的「語言」考量，而是在全球化的今天，唯有提升英文能力，才能掌握學習「工具」，廣泛吸收其他國家的文化和創新。 翻譯的資料再多，都是經過多手挑選，如果能跳脫翻譯的限制，獨立吸取全世界的龐大知識，才能真正累積知識。 當然，回到全才教育的理念，張忠謀仍舊強調，想要學習英文，別去國外聽英文演講，而要直接用英文找人辯論，一來一往終至茅塞頓開，絕對勝過單聽演講、枯念雜誌的效果好幾倍。 【2006/06/25 經濟日報】

大勢所趨》精品管理 新顯學

■ 官如玉 收入高人一等的MBA畢業生一向是LV、Prada、Tiffany等精品品牌所鎖定的行銷目標，不過，現在他們反而希望能成為這些高檔產品的行銷經理。 愈來愈多學生組織精品零售俱樂部，希望和未來可能的雇主搭上線，學校紛紛推出精品形象、訂價、經銷管道、仿冒等相關課程和研討會，讓精品管理成為一門叫座的MBA課程。 「精品業日益需求MBA所能提供的策略性展望和市場洞察力。」哈佛商學院精品及設計業務俱樂部會長米薛爾‧劉表示。 在訂製高級服和其他地位表徵產品的發源地歐洲，商管學院率先推出精品管理課程，這些學校認為，精品市場有其獨特之處，應該開辦專門課程。 在HEC巴黎教授精品行銷的巴斯恬說：「精品行銷策略和傳統的行銷大不相同，不只談高價位、高品質，還談心理、夢想，廣告是為了強化形象，不會談價位，因為作為禮物，精品的價格應該是一個秘密。」 精品行銷 攻心為上 摩納哥國際大學的MBA學生可以選修四種精品管理的課，今秋該校打算出精品管理碩士學位。義大利SDA Bocconi、西班牙IESE的MBA學程沒有開設專門課程，卻經常請遊艇廠、藝術品拍賣公司等精品業者來參加座談會。 大多數學校才剛跨足精品管理，法國的Essec商學院卻早在十年前推出一年期的國際精品品牌管理MBA學程，預期未來幾年學生會由目前的30人增為50人，並打算將涵蓋範疇由服飾、香水擴及飯店、汽車、不動產和藝術品，連高檔咖啡、冰淇淋等「一般人負擔得起的高檔貨」也包括在內。 這個學程對較年長者十分具有吸引力，幫不少人由其他產業轉換跑道到精品業，例如，有一位學生從汽車產品工程師變身為名牌服飾行銷經理。 Essec的學生參觀瑞士鐘表廠、香檳酒莊的葡萄園、高級訂製服的手工縫製情形，第一手接觸精品的創造過程。Essec職涯顧問戴維斯說：「MBA學生學會和設計師完美互動的溝通和團隊運作技巧，十分重要，他們必須瞭解，要讓設計師天馬行空的創造，不可以把他們放在框框內。」 開課旋風 吹進大陸 亞洲精品市場崛起，也促使西方商管學院外銷精品管理課程到亞洲，尤其是中國大陸。HEC巴黎今秋將和大陸清華大學、法國服裝協會攜手合作，在北京和巴黎推出高級服飾和精品管理課程。 精品店林立的紐約市，對MBA學生極具吸引力。紐約大學史登商學院的精品及零售俱樂部會員，成功地遊說精品行銷協會會長佛曼，和許多業者前來授課。佛曼說：「精品公司在資料庫行銷、顧客關係管理等方面一直不如包裝產品公司、金融服務公司。」 暑假在萊雅實習的戴娜認為，紐約大學的課程很管用，讓他們體會到工藝、和顧客保持感情上的互動十分重要，而且有很多建立人脈的機會，他們那班曾邀請Michael Kors、CD的高層主管來參加早餐會。 哥倫比亞大學的精品零售及設計課程，號稱和業界關係良好。該校和精品教育基金會合作，由基金會成員企業高層主管分享個人經驗，並指定學生完成專案，如負責改進愛馬仕網站、吸引年輕人上沙克斯第五大道百貨公司、在曼哈頓下一個精品區開設LV門市部。 哥倫比亞大學教授梅森魯奇說：「業者開始體認到任用商學院畢業生的好處，但學生要瞭解進入這一行，薪水可能比其他同學低。」 即使薪水可能無法令人滿意，但對學生來說，投入精品業不只可以發揮自己的財務、策略長才，更可以展現自己對精品的熱情。喜歡美酒和精美配件的哥倫比亞學生海恩絲，幫一家網路零售商設計Moet Hennessy和一系列限量高價酒的業務代表訓練計畫。 海恩絲說：「精品市場魅力十足，因為它是抗衰退的，而且成長潛力無窮。我對即使景氣低迷，消費者仍要購買精品的心理，十分著迷。」 （取材自華爾街日報網路版） 【2006/06/25 經濟日報】

個案分享》3M賣底片 敗戰啟示錄

■ 賴孟寬、陳禹璋 3M便利貼是大家非常熟悉的辦公室文具，但很難想像，3M竟是以採礦業起家的製造公司（Minnesota Mining and Manufacture，簡稱3M）。 這家公司第一個消費性產品，就是當時汽車業最好的金屬加工用磨料『3M麥特』防水砂紙，往後100年總共研發出高達6萬多種產品。這樣具有高度創新的企業文化，直接為賦與3M代表創新的品牌印象，以及美國中西部人冒險拓荒精神的個性。 基於這樣的創新品牌資產，3M也曾經整合其多種技術平台，研發出認為品質可以媲美柯達（Kodak）的底片。然而當時柯達（Kodak）是消費者心目中底片的代名詞，加上底片是屬於高品牌忠誠度的產品類別（消費者忠誠度高達56%），一般消費者都會指名購買柯達底片，因此也減少消費者嘗試使用3M底片的機率。 另外，柯達利用其銷售通路的資源優勢，讓大部分經銷通路商無法經銷3M底片，使的3M在舖貨的時效及效果大打折扣，最後3M底片還是退出了底片市場。 【2006/06/25 經濟日報】

成大管理論壇》品牌延伸 成敗一瞬間

■ 賴孟寬、陳禹璋 品牌延伸是每一個品牌都必須去思考的課題，如能做好事前的行銷評估，成功的品牌延伸，並非不可能。 跨產品類別 建立認同難度高 在規劃新產品時，品牌經理人都會思考如何擴大品牌的市場。在考量成本與風險下，一般大多朝以下兩個方向評估：產品線的延伸 (Product line ex-tension)，以及產品類別的延伸 (Product category extension)。 簡單地說，一個做法是在既有產品類別中擴大，即所謂品牌的產品線的延伸，例如：推出新的味道、新的包裝容量等，吸引不同使用目的的消費族群，例如：DOVE多芬就針對外出的消費者的需求，推出攜帶方便的新包裝沐浴乳。這是最容易也較為常見的方式。 至於跨產品類別的延伸，則是推出不同類別的產品，例如：POCA波卡是洋芋片的代名詞，最近也推出波卡鱈魚香絲的產品，進入非洋芋片零食的產品類別。消費者是否會認同品牌延伸的新產品，就成為品牌延伸策略的成功關鍵因素，尤其是跨產品類別的延伸策略部分，更不容易成功。 Levi's賣西裝 消費者偏不買帳 知名牛仔褲品牌Levi's就曾經推出正式的西裝服飾，卻無法將Levi's休閒的品牌個性移轉到正式的西裝服飾上，消費者對於Levi's西裝的認知有落差，導致品牌延伸失敗。 品牌延伸是運用已經建立起品牌知名度的品牌，增加其相關產品，希望透過「me too」的效果，將品牌資產分享給新產品使用。這種消費者學習的過程一般稱做是刺激的類化（Stimulus Gener-alization）。 根據古典制約學說 (Classical condi-tioning theory)，透過非制約刺激與制約刺激的重複配對出現，制約刺激也能引發非制約刺激反應。制約成功後的制約刺激也可做後續制約的非制約刺激，進而達到學習的作用。除此之外，希望消費者接收到相似的刺激，亦會產生相似的反應。 須定位比較 搶低忠誠度市場 許多知名大企業，如SONY、HP公司等等，都會將旗下的知名品牌做品牌延伸的產品策略，因為想藉由品牌本身的價值做極大化的運用。 從行銷資源運用的觀點來看，品牌的延伸的確可以節省行銷廣告資源的投入。企業可以利用相對較少的廣告、展示陳列的推廣方案來達到增強消費者對於品牌形象的連結度，促使消費者購買及使用新的產品的機會。但品牌經理人在運用時應謹慎，增加品牌延伸成功的機率，並減低因失敗對原品牌造成負面的反饋效果。 在品牌延伸時，首先，應做好市場品牌定位比較，瞭解消費者對於品牌的形象及認知的差異，得知品牌的優勢，並使用品牌忠誠度與品牌區隔性來定位，切入品牌忠誠度低的市場，消費者品牌移轉（brand switch），將優勢點延伸到新產品上的機會越高，品牌延伸成功的機率也就越高。 第二、判斷品牌形象與產品類別的相關性程度，相關性越高，消費者愈容易將原品牌產品的各項利益轉移到新產品；反之，相關性越低，就容易造成負面的反饋效果。 例如：低熱量飲料的品牌，如果將品牌延伸到低熱量的零食，則成功的機會就越高；相反地，若延伸到一般的零食的話，反而會對品牌造成負面影響（因為一般的零食給人有高熱量的印象），品牌形象會負面強化。 案例中3M公司推出照相底片的產品，因底片品質及功能無法得到消費者的喜愛，加上柯達通路的封鎖，而宣告失敗。 最後，將品牌的優勢再加上新推出產品的創新功能，以及獨特點的行銷活動（marketing efforts），運用月暈效果的心理作用，使行銷活動更具加乘效果。 例如：洗碗精的品牌帶給消費者很好的洗淨能力印象，如果廠商推出相同品牌的強力洗碗刷的新產品，廠商可以將品牌的洗淨印象，透過月暈效果以及新產品的產品利益點（耐刷性），擴大月暈效果，消費者也能夠感受到產品特性和品牌形象是一致的 。 （作者是成大企業管理系副教授、統一企業食品部副理） 【2006/06/25 經濟日報】

專家評述》意志領先 能量聚焦

■ 溫肇東 「技術策略」與「經營策略」必須配合，這在科技產業中最為重要，80年代美國企業就因技術策略與經營策略未能配合而被日本企業打得落花流水，個別企業競爭優勢的消長關鍵也在於此。 再深入分析，從佳能（Canon）個案及不少產業實例可歸納出，企業建立「領導優勢」的兩個重要原則：一是「高低階都領導」，不能只追求高階產品的領導優勢而捨棄低階產品的領導優勢，此種「領先的意志」或「策略意圖」（strategic in-tend）相當關鍵；另一是「聚焦」（focus），聚焦是企業核心能耐（Core Competence）能否累積的關鍵，攸關長期發展與企業興衰。 佳能的核心能耐很強，從精密機械、光學鏡頭擴展至微機電及電子影像等可產生綜效的領域上，因此雖然產品線寬闊，但其基底雄厚而能聚焦，所有產品都可利用其核心技術、核心能耐。 另從競爭策略的角度來看，企業究竟應採取「成本領道策略」（cost leading strategy）或「差異化策略」（differentiation strategy）？其實Canon兩者都有，它在低階產品市場採取成本領導策略，在高階產品市場採取差異化策略。這是很值得參考的策略，因為如果既有的領先者沒想辦法克服成本問題，就輕易放棄低階產品市場，競爭者可能「逆流而上」，在搶得的低階市場裡累積力量再往上發展。 再者，企業採行差異化策略時，應考慮產業生命周期不同階段的不同問題，比如在3C整合時期，通訊與傳輸技術很重要，相關業界提出的整體解決方案（total solution）服務，便是考量階段技術演變的差異化策略。 （作者是政大科管所所長，蔡翼擎整理） 【2006/06/25 經濟日報】

政大個案教室》贏家策略照得住

■ 蔡翼擎 個案 1937年從一間光學實驗室起家的佳能（Canon），60年代開始多樣化發展，至2004年，Canon數位相機全球市占率已達17.1%，微幅超越新力（Sony），成為全球市場領導者；2005年6月，Canon數位相機全球市占率再提高為20.3%，大幅超越Sony的15.2%及Kodak的14.6%，穩居全球第一的地位。 Canon以數位相機為中心往上及平行發展，在數位影像處理科技領域，以及鏡頭、影相印製等相關領域建立了相當強勁的能耐，看起來Canon似乎可繼續在蓬勃發展的數位影相市場中維持優勢地位。 事實上Canon在預期樂觀的前景中已浮現明顯的挑戰。Canon的數位相機雖取得全球市場領導地位，但產業內競爭激烈，美國市場已被Kodak超越，另一方面產品利潤率卻逐漸降低，同時代替品的威脅日見增長，照相手機的出現使低階的市場區隔被侵蝕，進一步壓縮利潤。 專家預測，未來幾年的市場需求將以原有機種的更新為主，因此數位相機市場需求將在2007年開始反轉衰退，Canon雖比其他競爭者強，但要維持過去五年的平均利潤成長率似乎不可能。 徵兆似乎也支持專家看法，2004年日本數位相機總生產量雖仍微幅成長，但總銷售額已出現首次的下滑，JP Morgan Chase & Co.更預測Canon相機事業的利潤將從2004 年的17%下滑至2009年的12.2%。面對未來的變化，Canon不敢掉以輕心，積極採取因應的策略。 現場討論 主導這個個案分析的政大科管所教授溫肇東，首先要參與個案研討的AMBA（Advanced MBA）學生思考一個問題：柯達（Kodak ）自1986年就擁有製造數位相機的重要技術，而第一架商業性的數位相機Apple Quicktake，是蘋果電腦（Apple）1994年推出的。何以數位相機的先進者（first mover）Kodak及Apple，並未取得市場領先地位？ 一位AMBA學生指出，至1994年Apple推出數位相機時，整個產業環境尚未成熟，不論消費者購買力、市場需求、產業本身的技術、周邊支援產業都不足以引爆數位相機市場的成長。但接下來的十年，數位相機科技產生戲劇性的創新，產品靈敏度、彈性及照相處理能力大幅提高，另一方面產品價格及使用成本都能有效降低，這些因素使數位相機的銷售量在2002年終於超越傳統底片相機。 與市場對話 Canon勝出關鍵 另一位學生也指出，微軟（Mi-crosoft）比爾．蓋茲曾說他不做先進者，Canon在比較適合的時機進入數位相機市場，勝算增大。 溫肇東同意大家的看法，並歸納指出：產品技術生命周期的掌握實攸關企業經營績效。但他也補充，事實上Canon在1986年也發展出數位相機的生產技術，因此就進入時機而言，雖未先進，但也沒太晚；Canon能勝出的關鍵應在它一直保持與市場接觸的方式。 他指出，「與市場對話及接觸是創新的重要方式之一。」他舉例，如Sony研發的寵物機械狗可跟顧客互動，從而建立與市場對話的管道，並由此累積出相當可觀的知識與技術；Canon也擅長於經由同樣的方式精煉產品，並建立有效的商業模式。 同時，他提出新的思考方向：一個傑出的企業不可能只在一個構面優秀；Canon有那些能耐可以面對未來的挑戰？ 有人認為，Canon行銷能力很強。Canon不會很莽撞的推出新產品，它總是靜觀環境的變化、緊扣著市場的需求，而從其發展軌跡來看，它雖曾短暫地抓不住市場趨勢，但長期而言總能適時地不斷推陳出新，滿足變動的市場。 強化競爭力 兼顧高低階產品 另一位學生指出，目前Canon的美國市場市占率已被Kodak超越，但在全球市場仍是第一；未來所得較低的第三世界國家興起，對價格敏感的低階市場競爭將轉趨激烈，除非Canon降低價格，否則部分市場可能進一步被取代。 溫肇東分析，Canon的產品策略事實上相當成功，也成為它的優勢來源之一。他認為，一個真正強的企業，在低階與高階市場都要能競爭，而Canon做到了。Canon具有雄厚的技術基礎可支持它再壓縮成本保住低階市場的競爭力，它也正朝此方向因應。 他指出，要成為全球領先企業便得注意市占率的「分母」，每個市場區隔都能競爭才能全球第一，比如日本豐田汽車（TOYOTA）在高階與低階市場都有強勁的競爭力，才能超越美國通用汽車（GM）成為全球第一；Canon本身也是由低階市場竄起，80年代Canon先以低階產品進入複印機市場，後來不斷提升產品層級、差點把全錄幹掉。 研發不馬虎 技術創新爭短長 一位學生指出，Canon純利的成長驚人，除了戰後的1945年、1946年，及1975年三年虧損外，一路長紅，因此資本雄厚，可全力研發與嚐試新投資，奠定它雄厚的技術實力。 1995年以來，Canon在美國獲得的專利超過10萬7,000件，僅次於IBM，1999至2004年一直是美國專利數排名前五大企業，而2005年 Canon持續投入占營業額8%的研發費用，比其他競爭者的6%至7.5%高，同時其技術都環繞著光學相關的運用領域，相當聚焦。 溫肇東十分肯定Canon的技術實力。他指出，日本過去十年被稱為「失落的十年」（The Lost Decade），但此期間日本企業R&D仍持續投入毫無減少，Canon尤其注重R&D，投入很多的資金，這將成為它因應未來挑戰的最大本錢。 【2006/06/25 經濟日報】