| 【經濟日報／鄭秋霜】 「讓我們面對現實吧！一個沒有訪客的博物館，將是毫無生氣、不知為何而存在的空蕩大廳。我們應時時謹記在心：博物館的主要角色，就是為觀眾服務。」 奧地利卡琳西亞省博物館專家華托（C. Waltl），在一場博物館演討會中提出的論文裡，開宗明義就點出現今全球博物館經營者最心有戚戚焉之感。 由文建會、國際博物館管理委員會（INTERCOM）、中華民國博物館學會共同主辦的「國際博物館管理委員會2006台北年會暨研討會」，日前在台北舉行，來自16國地區、共250位國內外博物館專業人士，探索新世紀博物館的社會關係。 定位，和在地合作 這是國際博物館協會（ICOM）旗下的IN-TERCOM，首度在台北召開年會，ICOM與聯合國教科文組織為合作夥伴。台北是繼首爾後第二個舉辦INTERCOM年會的亞洲城市。 博物館界人士普遍認同，今日的博物館必須面對比以往更多的與社會大眾互動的壓力，不再只呼應少數菁英需求，除了需與在地社群建立更緊密的角色，也被視為重要的觀光景點。 因此，吸引民眾的博物館，除了是陶冶藝文素養、了解過去與未來的場所，還可能是民眾在下雨天忘了帶傘時最愛的躲雨之處、或打發時間發呆沉思的好地方。 就像企業界不斷強調了解消費者的重要性，今日博物館的新課題，正是設法掌握觀眾，包括既存的及潛在觀眾；華托提出「觀眾發展」，成了全世界博物館重視的管理策略。 華托指出，觀眾發展是一種尋找新觀眾和維持老朋友的過程，它代表的是強化訪客的體驗，幫助他們學習更多，且更樂在其中；去除障礙，讓民眾更能投入參與等；這有賴行銷、教育、策展及訪客服務等部門的完美合作，才能實際了解多樣化觀眾的多元需求。「觀眾發展並不只是少數人的責任，而是整個博物館團隊都應念茲在茲」。 英國Bournemouth大學博物館學資深講師史塔林絲（Y. Staelens）同意，博物館若無法與觀眾產生連結，將會在社會中變得可有可無，只是一堆奇珍異寶的貯藏室，花了大筆經費卻不知所為何來。 INTERCOM主席大衛佛萊明表示，博物館作為一種社會志業，若想有效改變社會，必須更加以人為本，展現對多元觀眾的真正尊重。 為吸引觀眾，不少博物館積極與社區結盟，發展與民眾更強的連結關係。採取例如文化資產保存等各種主動走向社區的計畫，讓民眾了解因為他們的參與而使文化資產得以存續，頗有「如果民眾不來，我就向他走去」的氣魄。 管理，與企業交流 此外，博物館管理與企業管理也愈來愈有跨界交流趨勢。 美國仁氏企業（Ren Associates）總裁馬克尼可（T. McNichol）指出，過去私人企業總批評博物館缺乏商業經營的效率，有些博物館於是採取了公司化的經營策略，但這又使得學者專家擔心，如此一來在刻意追求將成功量化時，可能會忽略永續經營的企業中所擁有的不可被量化的價值。 馬克尼可指出，博物館在管理與創新模式上，已創造出一個知識經濟的新典範，反而可以有效教導企業如何永續經營。例如很多博物館領導人擅長駕馭內部的創造力，也嫻熟激勵他們的支持者，這些領導人因具有深厚人文素養，使他們能辨認出正在形成的一些模式，並有效地處理組織化的複雜現象。 佛萊明認為，儘管博物館看似各有千秋，其實大家面臨的共同壓力，來自每個從業人員對自身的要求和自省：「我們在做什麼？我們為何而做？我們要如何做？」 文建會主委邱坤良表示，希望透過這次國際研討會的交流，讓國內博物館重新審視自我定位並提升品牌經營的觀念，使各地博物館更深入了解博物館的潮流趨勢，提升其經營管理能力，以便彰顯其各自不同的特色。 INTERCOM創建成員之一的史帝芬．威爾（Stephen Weil）曾說：全世界沒有兩個一樣的博物館。他重視博物館的社會價值，希望博物館的存在是「為了某人、而非有關某事。」 沒有人樂見任何一個博物館成為乏人問津的「蚊子館」，如何找到觀眾，把焦點放在人的身上，正是博物館永遠的任務。 【2006/11/11 經濟日報】 |
2006年11月11日 星期六
擁抱群眾 博物館新功課
四模式 發揮社會價值
| 現任國際博物館管理委員會（INTERCOM）主席及英國利物浦國家博物館館長佛萊明（David Fleming）表示，博物館作為一種社會志業（so-cial enterprise），文物收集的目的是要讓公民共享文化精髓，而非少數菁英孤芳自賞，如此方能產生真正的改變社會價值。 他也建議，博物館經營者不只要了解自己的博物館的品牌力量與價值，更要知道企業的需求，才可能獲得企業界的支持。 佛萊明曾任英國博物館主席，管理過30家以上的博物館。以下是他參加INTERCOM2006台北年會的演講與專訪內容摘要。 我認為多元化、時間、夥伴關係、定位及人等五大元素，攸關博物館的發展；博物館作為「社會志業」，可以有四種模式。 第一是刺激經濟復甦的電擊器（Defibril-lator），典型的例子是法蘭克‧蓋瑞的知名作品—西班牙畢爾包的古根漢美術館，據說光是在2001年，它就為畢爾包這個小鎮帶來超過1億英鎊的消費。 第二種模式是集體心理學家（Collective Psychologist），這樣的博物館通常有很強的社區或在地認同，特色是參與，而非資訊告知或指導。例如英國有家1876年建立的博物館，因為友善可親，深受居民喜愛，對居民而言，它既好玩又舒服，可躲雨，還可讓小孩跑來跑去，它幾乎是全英國最忙的博物館，持續帶給鎮民希望。 第三種是自由鬥士（Freedom Fight-er），這是種「有態度的博物館」，例如利物浦的國際奴隸制度博物館，將探討利物浦早期財富來源的跨洋奴隸買賣，讓人們可以對種族主義提問，挑戰無知與誤解，重新思考認同與歷史。 例如如果沒有跨洋奴隸買賣與美國非洲音樂的變形，利物浦可能不會孕育出「披頭四」（The Beatles）樂團，而如果沒有披頭四現象，西方流行文化的歷史可能會改寫。 第四種為「通往天堂的梯子」（Stairway to Heaven），是我個人最感興奮的模式。不同博物館是不同高低的階梯，引領民眾進入智識的天堂，這就像把觀眾從他們原來的所在樓層，帶往別一個樓層。這有賴推出具彈性的多元活動，雖然這比只展出永久館藏要貴多了，但這是博物館要能成為民眾進入智識的天梯必做的改變，因為如果我們無法吸引人們開始跨入博物館，我們就註定失敗。 博物館需要各方支持，當然少不了企業界。博物館經營者必須了解企業界的需要，才有可能獲得支持，因為商人通常是懷疑論者，他們不知道博物館能帶給他們什麼。只有明確讓他們知道博物館的價值以及可為他們帶來什麼利益，才能促進企業與博物館的合作。 商人知道好餐廳、好飯店、方便交通，對城市及發展生意很重要，但他們或許不知道好博物館能做什麼，事實上，博物館有助提升社區形象，帶來價值。我讓商人知道博物館的價值在哪裡，一個人聽懂後，下次他會帶朋友來，叫我直接解釋給他的朋友聽，或邀請我到商會去講，這就能增進彼此了解。 有些企業重視社會責任，有些重視行銷，博物館經營者要了解自己的博物館的品牌力量與價值，才能吸引企業人士，重要的是要知道企業要什麼。 博物館也是文化創意產業的搖籃，雖然它可能要長時間才能看出效果，但重要的是，要營造對小朋友更友善的環境，這是博物館未來的趨勢。 父母帶小孩到博物館，或許會希望他們多看什麼，但小朋友通常是東張西望，除非看到真正吸引他們的東西才會感興趣，因此，博物館經營者必須設計各種彈性多樣活動，讓小朋友喜歡進博物館，從小習慣文化活動，才有可能為文化創意產業扎根。 【2006/11/11 經濟日報】 |
新書快遞》新產品上市，這樣做就對了
| 作者：Joan Schneider、Jeanne Yocum 出版：臉譜 新產品上市是涵蓋多種專業領域的複雜過程，這個過程幾乎沒有犯錯空間，而且成本非常高昂。 為什麼眾多公司奮力開創讓新產品一舉達陣的配方，卻始終無法找到成功方程式？香草可口可樂、藍色百事可樂猛做廣告，卻沒幾個人有印象，大聲吶喊有用嗎？無數金錢和心力砸在「大熱門」商品上，究竟如何創造更聰明、更有效的上市活動？新產品的上市階段左右了產品成敗，但超過75%的新產品以失敗收場。問題到底出在哪裡？讓新產品成功上市的企業是如何辦到的？ 本書以個案探討、高階行銷主管訪談，以及個人經營經驗，協助企業研擬更有效的上市策略，降低新產品失敗率。書中探討新產品上市十大成功要素，分析策略和戰術；探討物流通路、上市夥伴、上架費、貨架空間等重要議題；提示有效訴求的實用技巧，避免落入老生常談的銷售、規畫和執行陷阱。 【2006/11/11 經濟日報】 |
新書快遞》英語簡報怎麼做？
| 作者：Philip Deane、Kevin Reynolds 出版：眾文圖書 在台灣，常聽到外籍經理人說：「公司裡一起打拚的台灣同事，平時工作投入，但一遇到英語簡報的場合，就變成小學生。除了英語不夠流暢，也不知道怎麼整合資料，只是一股腦地將預先準備的資料說完。客戶往往聽完簡報後，還不知重點是什麼，更別說能從簡報中做出決策！」 做英語簡報實非易事，不但要有流暢的英文表達，還需要了解簡報的內容及對象，規劃清楚連貫的簡報架構，更要保有眼神的接觸和自信的儀態，以及具備臨場的應變能力等。 本書為Sony、Pioneer等國際企業所採用的英語簡報術，作者之一的Philip Deane從事國際商務教學多年，本書即為他從超過500場的商業課程中整理出的精華實例。 除了簡報技巧的訓練外，對於不同國家的文化，書中也提供深入比較及分析，避免因國情的不同，誤觸溝通禁忌。 例如，面對歐美人士，要儘早進入主題，並將焦點放在重要的數據上，他們對於貴公司的歷史及願景，沒有多大耐心聽講；對於亞洲人士，則要將重點放在長期利益上，及視對方為長期的重要夥伴；對於拉丁美洲人士，需要透過長期合作來培養信賴關係，所以在簡報時，要強調的是當前和長期的利益，並詳述身為簡報主講人的自己。 【2006/11/11 經濟日報】 |
新書快遞》預見未來
| 作者：維微克．拉納戴夫（Vivek Ranadivé） 出版：麥格羅．希爾 拜即時商業之賜，企業得以偵測變化、有所反應，在問題發生的當下便採取行動。然而，無論企業所擁有的資訊蒐集與資料採礦系統有多麼地精密，畢竟還是處在追趕的位置。作者提出一套「預測商業」的新方法，用來預測商業問題與機會，進而先發制人、採取行動，他預期這會是企業追求經營績效大幅突破的下一步棋。 「預測商業」讓企業可以取得即時資訊，與過去的歷史模式建立關聯，進而辨識出具有龐大獲利商機的事件。 為了持續站在領先的浪頭上，一些企業已經默默地從反應式組織轉型為前瞻式組織，足堪成為「以客為尊」的企業典範。作者特別針對金融、電信、運輸、零售、醫療、能源等產業深入剖析，並帶領讀者進入聯邦快遞、亞馬遜、西南航空、沃爾瑪、哈樂斯娛樂公司等企業，深入了解他們如何轉型成功。轉型為前瞻型組織，不但可以預測客戶的需要，做好準備，在需要浮上檯面的那一刻便能滿足客戶；更能 對突發性事件有所準備，諸如電力中斷、某個商品或服務的需求暴增、氣候變遷所引發的物流議題，或逐漸變化的顧客喜好。 【2006/11/11 經濟日報】 |
新書快遞》創新的擴散
作者：羅吉斯（Everett.M.Rogers） 出版：遠流 本書以深入淺出的文字，闡述擴散理論的關鍵議題，包括創新的六大發展過程、個人決策的五大階段、創新的五大屬性、創新接受者的的五大分類、溝通網絡中意見領袖與關鍵多數的功能、引介創新應注意的原則、組織接受創新的五個階段、創新的後果造福了誰。 作者也蒐集60年研究工作中，有關創新擴散領域相關研究中的55個經典案例，包括美國的愛滋病防治、戒菸、新藥物、現代數學推廣；台灣、韓國與非洲的家庭避孕計畫；911事件的溝通網絡調查等，讓讀者在實際案例的輔助下，更容易掌握理論的意涵。 這本書可供各個領域的人參考。企業經理人可以根據「巴斯預測模式」規劃行銷計畫；政治精英可以借鑑「仇恨犯罪法」，研究法律如何涵養一個更寬容和諧的社會；象牙塔中的科技專業人才，可以一窺美國政府如何鼓勵發明商業化，讓科技變成實際效益，改善人們的生活；音樂人則不妨從Rap如何突破先天的限制，躋身於國際舞台的故事，汲取經驗。 【2006/11/11 經濟日報】 |
新書快遞》爭鋒奇術三國策
| 作者：吳琦 出版：遠流 三國豪傑最令人津津樂道的是他們的智謀。智謀用得好是藝術，用不好不免弄巧成拙。《三國演義》中奇計百出，堪稱古今謀略之集大成，作者特別挑出100則著名的三國故事，彙整成本書。 本書以人物為經、智謀為緯，共分為決策、用人、統御、素養、虛實、伐交、用奇、心智、應變、舌戰等十篇，體現了自《六韜》、《孫子兵法》以來歷代兵學權謀的精髓。作者還蒐羅100則相關的用謀事例，其中有古有今、或成或敗，充分彰顯出歷史的複雜性──施謀用術的精神亙古同之，但手法必須隨局勢、環境而迭有轉變。 作者精研《三國演義》，並從中歸納出五大智謀要領： 1.心戰為謀略之本。 2.用詐與用奇相結合。 3.伐謀與伐交並重。 4.兵法運用須靈活權變。 5.統御之術和將性修養要兼顧。 這些要領，不僅是兵戰時求勝的不二法門，也能廣泛應用在經營管理以及其他生活層面上。 【2006/11/11 經濟日報】 |
先讀為快》你的快樂有幾分?
| 書名：快樂經濟學 作者：理查．萊亞德 出版：經濟新潮社 如果把快樂定義為：擁有健康、富裕、文明的生活，那麼，世界上最快樂的人一定非西方人莫屬。但是研究指出，雖然收入增加兩倍以上，西方人卻沒有比50年前更快樂。到底發生了什麼事？ 首先，請你先做一個測驗： 假設你被要求從兩個想像世界中擇一居住，而這兩個世界的物價是一樣的： ‧在第一個世界，你一年賺5萬美元，而其他人平均賺2.5萬美元。 ‧在第二個世界，你一年賺10萬美元，其他人平均賺25萬美元。 你對收入滿意嗎？ 你的選擇會是如何？這個問題曾經測試過一群哈佛大學生，大部分選擇第一個世界。他們寧願窮一點，但相對地位較高一些。 人們很在意自己的相對收入，他們願意接受大幅降低生活水準，只要與其他人相比，自己的地位還高一些；人們也會將收入與自己習慣的水準相比，當他們被問到需要多少錢的時候，總是回答自己需要的比稍窮的人多。 所以，你對收入是否滿意取決於與特定標準相比的結果。這個標準與兩件事情有關：別人賺了多少錢，以及你習慣賺多少錢。 在第一個情況下，你的感覺被社會比較（social comparison）所主導；在第二個情況下，你則是被習慣性適應（habituation）所主導。 真正影響快樂的究竟是什麼？「世界價值觀調查」1981年起對此進行四次調查，英屬哥倫比亞大學的海利威爾（John Helliwell）針對這項56國共9萬人的調查，做了精密的分析。 在這項調查中，每個人利用10到100分的衡量標準評估自己的快樂程度，結果發現，有七個特別突出的因素，分別是家庭關係、財務狀況、工作、社區和朋友、健康、個人自由，以及個人的價值觀。除了健康與收入，其他幾項都與人際關係的品質有關。 現代社會裡的每個族群都更富裕，大部分人也都更健康，但卻沒有更快樂。在這個充滿機會的新世界，有哪些我們可以做但是沒有做的事？ 快樂的12個事實 如今我們的知識已經足以知道，有哪些社會哲學理論可以增加快樂，而哪些則會扼殺快樂的產生，這裡有一些我們已知的要點，與其中的暗示──關於快樂的12個事實。 事實1：快樂是所有經驗當中一個客觀的層面，而且可以測量。 事實2：我們生下來是為了追求快樂。 事實3：因此，最快樂的社會就是最好的社會，這點不證自明。也就是說，公共政策應該以能增進多少人民的福祉，減低多少人民的痛苦來作為考量的依據。同樣地，私人的行為也應該著眼於提升整體的快樂。 事實4：除非我們同意，快樂是所有人心的嚮往，否則我們的社會不太可能變得更快樂。 事實5：人是社會性的動物。大多數人在大部分時間都喜歡有伴。友誼和婚姻讓我們快樂。失業造成的痛苦，比失去收入大得多，因為失業造成我們與社會切斷聯繫。 事實6：身為社會性的個體，我們想要彼此信賴。 事實7：我們也深深地依賴現狀。不喜歡任何一種損失，在意損失更甚於收穫。研究人員發現，損失100英鎊對我們的影響，會比得到100英鎊大兩倍。 事實8：我們也很在意地位。 事實9：人類也很容易適應。這是為什麼經濟成長帶來的福祉不如預期的另一個原因，雖然大家的富裕程度都提高了，但對自己的經濟條件不滿意的人，仍然和30年前一樣多。 事實10：在任何情況下，當我們變得更富有時，額外收入能增加的快樂就會愈來愈少。 事實11：事實上，快樂取決於內在生活，與外在環境一樣重要。 事實12：在避免不幸方面，公共政策所能發揮的作用，要比增加快樂大得多。 一個社會若沒有共同的目標，是不可能繁榮興盛的。如果你唯一的責任就是為自己追求最好的一切，那麼生活會變得壓力太大、太寂寞──你一定會失敗。 相反地，你必須覺得自己的存在有更高的目的，這個想法就可以釋放一些壓力。 我們迫切需要一種共同福祉的概念。這個目標讓我們與周遭的人站在同樣的立足點上（這也是我們應該站的位置），但也適切地強調自己的利益，因為我們對於自己的認識比其他人深。 快樂的祕訣就是，同情自己，也同情別人，而最大快樂基本上就是這個理想的呈現。也許這兩個概念可以做為人類未來文化的基石。 生命的目的是為了生活。透過科學，西方已經克服了物質的貧困，現在，我們需要好好思考，有什麼能夠為我們的快樂帶來進步。我真誠地相信，進步絕對有可能。 【2006/11/10 經濟日報】 |
2006年11月8日 星期三
葉銀華談金融》獨立董事為何辭職？
| 【經濟日報／葉銀華】 根據OECD公司治理原則，獨立董事應對董事會的決策作出重大貢獻，並且針對董事會和管理階層的績效提出客觀評價，因此獨立董事被期盼在監督公司經營決策、制衡控股股東和保護外部股東權益等方面發揮功能。台灣於民國90年11月12日修正公司法第192條及第216條，取消公司董事、監察人須具備股東身分，為引進獨立董監事制度做準備。 為強化董事及監察人執行職務之獨立性，台灣證券交易所及櫃檯買賣中心於91年2月修正上市櫃相關審查規則，規定之後申請股票上市（櫃）之公司須設置獨立董事二人及獨立監察人一人。再者，95年1月11日公布之證券交易法修正條文，正式增訂公司設置獨立董事的法源依據，並對其專業資格與兼職限制等予以規範，使得台灣推動公司治理邁進一大步。然而當獨立董監事制度引入台灣後，卻發生獨立董監事紛紛辭職的現象，因此本文主要在解釋其背後隱藏的原因。 獨立董監事接受公司聘任後，當其實際參與公司運作時，基於自身對風險的敏感度及判斷能力，若認為會為自己帶來相當大的風險，甚至損害自己長期累積下來的聲譽時，為了規避各種潛在的風險與損失，便可能會做出辭職或解任的決定。因此，本文以財務績效、經營風險與公司治理變數衡量獨立董事的職位風險，嘗試找出獨立董監事考量辭職的主要因素為何。 為了進行實證研究，本文以民國91年月到95年1月申請初次股票上市櫃的非金融業為樣本，發現在此期間有34家上市公司、48家上櫃公司有獨立董監事辭職的情況。再者，為了有效進行比較，本文選取其它無獨立董監事辭職的公司為對照組，選取標準為一家辭職樣本，選擇二家與其產業相同、公司規模相似公司為比較對象。 首先，調查結果發現公司財務績效較差者（以資產報酬率來衡量），會使公司未來發展遠景堪慮，甚至有可能面臨周轉不靈，因而加大獨立董監事辭職的可能性。 其次，經濟學假設個人具有風險趨避的特性，因此當公司稅前息前盈餘變異係數愈大時，代表公司由本業所獲得的盈餘不確定程度愈大，當經濟景氣大幅波動時，將造成稅前息前盈餘大幅波動，增加公司經營風險，因而提高獨立董監事辭職的可能性。 本文特別強調公司治理變數對獨立董監辭職可能性的影響。過去發生的非常規關係人交易案例中，通常是大股東與經理人以直接或間接方式，從事不利益之交易，不合營業常規，以致公司價值遭受損害。 由於公司從事關係人交易，交易對象具有特定關係，可能會利用這些交易行為移轉公司資源，並謀取私利。因此，當公司從事關係人交易比率愈高時，可能會做出侵害公司價值的行為，增加公司潛在風險，獨立董監事傾向辭職的可能性愈高。 再者，會計師出具財務報告查核意見為「無保留意見」以外的意見時，顯示公司管理階層所編製之財務報表可能無法查核或未依照一般公認會計原則編製並為適當揭露。 這些情形通常代表財務報表中存有瑕疵或有未確實表達的可能，由於半年度與年度財務報告需經會計師查核簽證，而且須經董事會通過及監察人承認，獨立董監事在審閱的過程中，可能會發現公司某些交易行為偏離常軌，有可能會為自己帶來風險與損失，故會傾向做出辭職的決定。 另外，本文發現有獨立董事辭職的公司，其大股東持股比率較高，同時有較大比重之董事長兼任總經理的情形。這些類型的公司大股東對公司控制力較強，或許造成獨立董監事的無力感，或者獨立董監缺乏足夠資訊下，因而增加其辭職的可行性。 綜合而言，對獨立董監事辭職可能性最有顯著影響的還是公司治理變數（關係人交易、會計師查核意見、大股東持股比率、董事長兼總經理情形）。本文的意涵是獨立董監事辭職是發放公司績效不佳、經營風險高及公司治理並不妥當的訊息，因此對投資者與主管機關深具有參考的意義。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場） 【2006/11/08 經濟日報】 |
管理異言堂》80／20法則落伍了嗎？
| 【經濟日報／梁定澎】 管理大師和街頭算命大師很像，都是滿嘴智慧，卻不一定能給正確答案。許多學者見多識廣，見到風就猜會下雨，口才一流，講起來頭頭是道，卻沒有深思基礎理論。 最近的一個例子就是所謂的「長尾理論」。過去幾十年大家都習慣於「80／20法則」，就是企業80%的利潤來自於20%的產品。現在有人突然發現，也有公司專注在那看來不賺錢的80%產品，居然也能賺錢，便提出新的理論，大聲疾呼「80／20」法則落伍了。在管理暢銷書當中，這種現象相當常見，作者看到黑影就喊有鬼，卻沒有深入分析，或是做錯誤的分析。 資訊科技真的改變了80／20法則嗎？答案是否定的，資訊科技不但沒有改變這項法則，反而成為90／10法則，在所有產品中，可能只有10%的產品會給公司帶來利潤。 看看《長尾理論》書中舉的例子。一般書店的1萬種書，可能只有2,000種賣的好（這是80／20法則），但亞馬遜書店每個月可以賣10萬種書，只占全部100多萬種的10%不到，也就是說，80／20法則變成90／10法則，並沒有被推翻。 其實，真正造成這個現象的是，資訊科技帶來了經濟規模的改變，也就是說，資訊科技改變了書店的經營規模，和買書人的買書行為，就像數位音樂改變了音樂市場的結構與消費行為，讓沒有辦法調適的廠商被淘汰出局，但是根本的80／20法則並沒有改變。 資訊科技對產業的影響，其實是個兩面刃，讓產業的經濟規模變大，也變小。這看來似乎很矛盾。一方面，資訊科技讓產品的實體儲存，和資訊的搜尋分開，因此讓資訊搜尋成本大幅降低，搜尋的經濟規模就大幅增加。另一方面，因為資訊科技讓產品的個人化變得比較容易，透過個人化可以增加個別產品的多樣化，產品客製化的成本降低，每一項產品的經濟規模就降低了。 想利用資訊科技掌握電子商務商機的企業，就必須掌握這種「又大又小」的矛盾特性，由其中悟出道理，才能成功。 現成的例子就是Google。和Yahoo相較，Google網頁資料庫較大，有更強的規模；但是Google存的是網頁，Yahoo存的是網站。每個網站有很多網頁，因此Google的產品比Yahoo小，所以Google是靠「又大又小」，在搜尋引擎市場戰勝Yahoo。 由此可以悟出，要戰勝Google，必須找到另外一個比Google更大也更小的經營模式。 對企業經營者而言，不能只是浮面的瞭解這些案例，必須深入探討成功底下的道理。否則，只看表面的現象，永遠都無法複製成功的經驗。 網路企業的成功，告訴我們的不是80／20法則改變了，真相是企業要能夠運用科技變成「又大又小」，才能在網路時代立於不敗之地。 （作者是中山大學國家講座教授，e-mail: tpliang@mail.nsysu.edu.tw） 【2006/11/08 經濟日報】 |
企業家風範》勞雇情誼
| 【經濟日報／鄭秋霜】 赤手空拳打天下的洪建全，深知人才的重要性，他一向堅持的經營理念是：「製造產品之前，先要培育人才。」除了在公開演講場合不斷灌輸員工「全員經營」的理念，他更時時利用與幹部出差時在車上、路上的時間，毫無架子地給予員工機會教育。 洪建全非常節儉，但在培育員工上，卻非常大方。為培育人才，洪建全每年派幾十名員工前往國外研習專門技術或管理技能，每個月也有許多員工參加外界舉辦的各種專業講習或訓練，因為他認為，沒有人才就沒有企業，求才、育才、用才及留才，是企業的使命。 政大國貿系畢業的林昆永由洪建全親自面試，錄取後先到國際電化貿易部歷練，兩年內就被派到日本松下大阪總部見習三個月。 當時日本新幹線雖已建好，很多日本人卻只聞其名，沒坐過也坐不起，因為從東京到大阪，單程票價就要新台幣6,000元左右，對一般上班族而言簡直是天文數字。 林昆永到大阪日松見習三個月期間，因為必須常常到日松東京分公司洽公，光是東京、大阪，就來回不下十次，每次都坐新幹線或飛機，讓日松的員工羨慕不已，直說：「真是太棒了！」 如今已是台北有名電器行老闆的呂東諝回憶，50年前他在博愛路洪家當學徒時，老闆娘拿600元給他，要他夜間去補習會計相關課程，才能有助未來事業上的發展。當時，他一個月也不過才賺五、六百元。 有一年，洪建全叫呂東諝去台中開分公司。當時呂東諝有些害怕而且信心不足，直推說：「董仔，我才幾歲？」。 洪建全看出他的害怕，立刻拿出一盒自己的名片，並在上面一一蓋了私章，「你去台中若是有代誌，我的名片給你用。」這些印著漂亮凸版字的名片，凸顯的正是雇主對員工的信任、鼓勵與關愛，呂東諝至今仍保存著。 跟隨洪建全近20年的司機陳順福，眼中的老闆，雖富有但不浪費，也從不刻薄員工，視他為一家人。每次吃飯，不管是在洪家或是在公司，都會要他一起用餐；即使外出吃飯，也會招呼他一起吃，沒有主僕之分。 洪建全生前機要秘書楊紹憲，年輕時就受到洪建全倚重，不只聯繫公司對外事務，就連洪家親族事宜，他也經常銜命與會，公司內外的人要見洪建全幾乎都得透過他。 楊紹憲每次參加同學會，同學都很羨慕他，認為跟在大老闆身邊應該有很多油水、好處。不過，他很自覺、也很自豪地說：「人家愈是這樣想，我們愈應該要潔身自愛！」 國際牌一位老幹部也說，他原來待的公司，老闆是個政治人物，每次老闆到公司前或離開公司前30分鐘，電梯就得按著等老闆。 但到了國際電化，洪建全經常跟員工坐同一部電梯。反而是有些員工不好意思和老闆一同坐電梯，有時會刻意迴避或在電梯裡不敢講話。洪建全還自我解嘲說：「我是不是有汗酸味，為什麼大家看到我都一直閃？」 這位老幹部說：「我很慶幸我的決定是對的，雖然國際電化薪水沒有比較高，但跟到一位好老闆！」 （本文摘自國際電化商品出版《大家的國際牌———洪建全的事業志業》） 【2006/11/08 經濟日報】 |
人資管理》人資 向前看 向後看
| 【經濟日報／林行宜】 楚漢相爭時，劉邦幸得兩位治國良相張良與蕭何。由於有張良不分晝夜地運籌帷幄，劉邦才能決勝千里之外。蕭何則協助穩定後方，安撫百姓，輸送兵源軍需，確保前線的糧餉供給，使劉邦無後顧之憂。在劉邦的政治、軍事生涯中，這兩位策劃重臣，總在關鍵時刻提出關鍵建議，才能發揮組織的強大戰力，成就劉邦雄霸天下的大業。 在組織當中，人力資源管理單位也應扮演張良與蕭何的角色，為企業營運「瞻前顧後」。 向前看──前瞻 人資單位除了解企業的願景與方向外，還須協助企業遠眺外部環境的政策法令修訂、產業發展等，並採取下述規畫與行動。 修練變革能力：預見可能的變局後，應協助組織做好應變的準備，讓主管與員工具備變革的思維、能力與心理準備。 調整規章制度：因應法令的增修趨勢，應檢視內部規章制度，視需要調整或增訂。 進行潛在機會分析：若掌握到有利於企業的訊息，應透過潛在機會分析，協助企業掌握獲益機會。 招募與培訓人才：因應企業未來在人力質與量上的需求，人資單位應依據目前員工職能或人力缺口，透過招募或訓練方式，儲備人才與戰力，讓企業未來需求的人力能即時到位。 運用人資管理新工具：留意人資學界或業界的動態，若發現較佳的人資管理應用工具，應評估引入的可行性。 向後看──後顧 人資單位須協助企業擬定避險與風險管控措施，對於已發生的問題，則須協助企業妥為善後，這包括： 進行潛在問題分析：若察覺狀況有異，應協助進行潛在問題分析，儘量找出問題點，並調整規畫內容，避免或減少問題發生的機率。 規劃第二方案：為確保計畫成功，人資單位應準備第二方案，若原規畫內容執行時，效果不如預期或出現重大變故，可立即推出腹案。 控管執行風險：除力求規劃完善以降低風險，並應選擇風險較低的執行方案，協助企業做好風險控管。應針對所規劃的活動，評估可能風險。 進行緊急應變處理：發生緊急事故時，應具備危機處理的快速反應能力，整合可用資源並提出緊急因應對策，以降低內部損害。 安撫人心士氣：對於企業重大外部衝擊或內部人事、組織變異，應規劃安撫內部人員情緒、防範謠言、錯誤訊息消毒等活動，以穩定軍心。 人資單位如同古代輔佐君王的文膽與智囊，不但要埋首於現況的掌握與問題的對應，還得瞻前顧後，協助企業觀測變化與趨勢，為企業「做最好的準備，做最壞的打算。」讓企業能機動應變，有備無患。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/11/08 經濟日報】 |
2006年11月5日 星期日
創新 開創消費新需求
| 【經濟日報／謝鎮臣】 創新，不只是滿足消費者的需求，更要協助消費者形成新的需求。 談創新趨勢，或可透過歷史脈絡來解析。歷史的發展記錄著社會、經濟及科技的演變，也隱喻著未來的趨勢。二次大戰後全球經濟衰退，部分先進的工業化國家以政治力量干預經濟發展，致使經濟成長趨緩。又自由市場的形成，在未經規範且過度的自由競爭下，企業紛紛以降低勞動成本等方式節省成本，以提高獲利空間，但因勞工勢力的形成及外力的影響，新自由主義出現，且漸被採用。又因科技的進步及社會、文化的改變，使得產業朝向國際經營、全球分工的經營模式發展。 這段時期，不僅社會、經濟鉅變，企業經營的模式也深受影響，從產品、銷售、人力資源、研發到財務等管理模式都有重大的創新、改革。企業了解唯有創新，才能生存，迎合消費者的需求。 而趨勢又與歷史的發展脈絡有著連動的關係。日本趨勢專家大前言一曾分析，全球化的趨勢將對社會、產業及生活等產生影響，企業應仔細評估未來三年、五年、十年的因應之道，不能只是滿足現在的消費者需求，而是要協助消費者產生新需求。 符號消費深入人心 回顧近年科技產業的發展，iPod引燃科技與美學結合的熱潮，消費者購買電子產品，除了功能實用外，對外型更是講究，產品增添許多創意、色彩等能代表個人品味的符號，使科技產品的使用不再只是單純的功能需求，而成為身分的表徵。這樣的消費趨勢，不僅在科技產品中明顯呈現，在食、衣、住、行等產品上也愈來愈明顯，可說符號的消費已深入一般人的生活。 文化創意產業的發展，亦復如此。以休閒產業來看，消費者開始重視生活品質後，休閒不再只是為了打發時間，更是呈現自我風格的方式。主題式的休閒、運動迅速發展，周邊產品也隨之看漲。 以棒球迷為例，過去是邀同好到球場打球，在台灣之光王建民在美國大聯盟崛起後，球迷更守候在電視機前收看轉播、收集明星球員的球員卡、球衣，甚至蒐集、分享棒球文化或明星球員的成功史，也成為球迷的休閒活動之一。此時的消費者因對棒球文化的認同，而產生了需求，也創造了經濟價值，而文化創意產業在這樣的消費模式下，也積極創造新的需求、服務，期望能滿足消費者。 結合科技文化創意 在協助國內文化創意產業發展的過程中，我們發現，科技的發展、媒介的快速便利，促使文化創意產業發展迅速，如今科技卻回過頭來與文化創意產業相結合。 科技與文化結合所引領的這波風潮正儲備能量，隨時準備促進全球經濟的流通，許多國際企業更鉅資投入文化創意產業，企圖將科技、文化、創意充分結合，除了滿足消費者需求，獲得更多商業價值外，更期望創造消費者新的需求。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/11/05 經濟日報】 |
創造對手無法複製的服務
| 【經濟日報／陳慶華】 你是否注意到辦公室或住家附近的商店都是在換老闆？做生意並非找到店面，找到幾項產品、擺上桌椅、開業前打些折扣，生意就會上門。有些人擁有資本，但沒有一項核心產品，事前也未市場調查，對現代服務與顧客經營的本質也全然無知，作業模式全憑個人想像拼湊。如此，想要創業成功，無異緣木求魚。 顧客價值，是服務業追求的第一目標。顧客價值照顧到了，他們就不會太在意價錢，也就是說，廠商能提高售價，卻不會導致市場占有率下滑。 一流企業再三以實際成果證明，將顧客心聲（voice of customer, VOC）納入重要的作業系統，是維持長期成功的關鍵。過去製造業普遍實施「品質機能展開」（Quality Function De-ployment , QFD），如何有效結合VOC與QFD的效能，打造開發產品與服務的流程，是店長必須擁有的功力。經濟部中小企業處出版的《對手無法複製的服務》一書，就是要帶領讀者以品質機能展開的方式，遨翔於浩瀚的服務業中。 品質機能展開的一個重要的部分是，將技術要求放進其他品質屋或不同層級的房間，品質屋下個房間的輸入，就是前一房間的輸出，從一個房間的輸出到另個房間的輸入，可以追蹤部分流程以及供應者的要求，一路追溯到顧客心聲。 開發服務的重點，是把顧客的優先順序與局部的規格、流程控制與供應者輸入要求緊密結合，透過主要的流程參數，設定流程控制，確保能夠提供顧客想要的東西。 服務流程的關鍵在於，找出影響服務流程輸出的重要特性或參數，並測試這些參數，以驗證它們確實控制流程的輸出。 透過品質機能展開求得顧客需求，既客觀且迅速，但必須具備的知識工具有品質屋、普夫(Phgh)概念分析、概念的方塊圖、顧客矩陣等。 詳讀本書，掌握服務品質提升的測試工具後，隨時進行品質機能展開步驟。這套量身訂作的服務內涵，絕對是對手無法複製的。 （作者是中國生產力中心出版與推廣組主編） 【2006/11/05 經濟日報】 |
解決問題 回歸設計本質（下）
| 【經濟日報／邱宏祥】 設計的本質在於解決問題，問題根源其實來自於人。消費者希望有被關心的感覺，供應者卻因為過度關心，對商品市場過度自信，使得供應者變成了消費者。 針對此一設計混淆現象，經濟部商業司的「提升商業設計計畫」，委託中國生產力中心（CPC）商業設計服務團隊，希望透過商業設計輔導，促使設計回到本質，收斂聚焦於「解決人的問題，但必須讓他感動。」 日前受經濟部商業司之邀來台的日本設計大師原研哉，接受媒體採訪時被問道，「為什麼總能設計出這些具有特色的作品，當中的關鍵是什麼？」他簡潔地回答：「平凡」———努力的達到目標，並保持最平凡。 他表示，平凡是指萬物皆有其源，皆有其型，也皆有其法（規則），順其本達到盡致，就是一個平凡的好設計。簡單的說，當所有的設計都在追求差異化及國際化時，物件本身已經被過度處理，如果以尊重它存在的最基本意義及形態來表達，「自然」之中就沒有融合的問題，「簡樸」也無所謂憎惡的問題。 根據他的信念，不難發現設計其實是一種溝通、一種歸屬，一種讓需求與滿足的平衡機制，商品上市時就會在品項、消費群與市場間形成一個定位，好的設計可以讓商品加分，壞的設計將被市場淘汰。 暢銷和長銷商品，成功的關鍵在設計之前就已決定了大半。正確的市場定位、行銷流通安排、消費者區隔，並適切回歸到設計的目的———滿足消費者的本質需求，或解決問題。這種恰如其份的設計，就能鎖定對的消費者，以特色及合宜價格吸引他們購買。比需求多一點的功能、服務，或是意象的契合，會讓使用者獲得滿足，留下美好印象，進而向周遭的人推薦，形成口碑，或者自己重複消費，商品及視覺設計就算成功了。 最適設計就是定位清楚，以合宜、平衡、適切的設計，讓設計跳脫純粹的創造及工程技術，回歸到解決問題的本質。而設計的定位應由消費者及市場、行銷引領，以適切的視覺指引、造型、機能、價格，提供消費者貼心的服務。 （作者是中國生產力中心設計事業群總監） 【2006/11/05 經濟日報】 |
產業群聚 創造價值網絡
【經濟日報／廖志德】 知名管理大師麥可．波特2004年來台演講時，曾對台灣的發展前景提出中肯的建議，他指出：「台灣應該要特別重視與強調產業的獨特性，必須強化技術創新能力，進而發展出屬於台灣的特色群聚，創造出新的產品產業，以提高全球競爭力。」 對於台灣眾多的中小企業而言，群聚發展更形重要，因為中小企業的優點是能夠針對市場進行快速的反應，缺點是規模太小、資源不足，經由群聚整合的力量，正可以補足個別企業的競爭力缺口。 在全球經濟快速整合，跨國界競爭日益激烈的今日，不論是中小企業或大企業，都必須善於運用產業群聚的價值網絡，走向全球化的國際分工，以及快速鏈結組合的商業模式，創造出群聚的共榮前景，以強化國際競爭力。 競合關係激勵研發創新 群聚當中的企業，彼此關係縱橫交錯，成員可能是相同產業的競爭者，或是上下游供應商，也可能是相關服務業，或是大學、研究機構或公會等支援機構。相關企業如果能夠形成產業群聚，彼此合縱連橫，既合作又競爭，就能形成一個堅實的作戰網絡，藉由頻繁接觸與互動的夥伴關係，可以促進資訊與情報的快速交流，進而刺激技術的發展與創新。 事實上，在波特的大力推動之下，目前包括瑞典、丹麥、芬蘭、日本、愛爾蘭、紐西蘭、葡萄牙、新加坡、墨西哥、哥斯大黎加等國家，以及美國的南卡、亞利桑納等州，都紛紛推動產業群聚的發展，來提升區域競爭力。 然而，隨著產業環境的變化，以及網際網路的興起，群聚也開始產生本質上的變化，概念不斷更新。對於產業群聚擁有豐富實務經驗的元智大學企業管理學系教授陳怡之指出：「過去群聚強調地區聚集和人脈的社會網絡，現在則是價值鏈和群聚概念的整合，稱之為價值群聚(Value Clus-ter)，新的概念強調網絡價值鏈的聚合，使得群聚開始突破產業以及地理區域的疆界，形成跨產業及跨國界的群聚。」 群聚的背後通常潛藏著龐大的價值鏈，比如全球營運規模最大的沃爾瑪，就是由眾多企業所共同形成的生態系統，誰能在沃爾瑪的價值群聚網絡中正確卡位，誰就能夠確保商機源源不絕。 群聚的真正目的是提升競爭力，透過群聚的機制，有助於人才、資金、資訊的聚集，同時降低個別企業打響名號的困難度。 雖然企業參與群聚，基本上是為了強化競爭優勢，但是不同規模的企業，參與群聚的目的顯著的不同。陳怡之針對這兩種不同規模企業的群聚加以說明。 打團體戰厚植競爭優勢 大公司的群聚目標是邁向國際化，突破地區性的限制，同時經由價值網絡的連結，進行產業價值鏈的延伸，連結方式可能由大公司和大公司形成群聚，或由大公司和小公司形成群聚。對於大公司而言，政府的施政重點應該擺在基礎建設的建置。 中小企業所形成的群聚，重點在於結合地方資源，並且從訊息及情報互動等軟性連結（Soft Link）開始，隨著群聚成員彼此的信任感增強後，在慢慢加深連結的深度。 由於市場競爭漸趨成熟，中小企業所承受的壓力與衝擊相當劇烈，許多中小企業面臨生存問題。打團體戰的合作模式，才是中小企業強化經營體質，厚植市場競爭優勢，促成整體產業升級與轉型的關鍵。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/11/05 經濟日報】 |
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