【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
在男女平權和經濟自主的趨勢下，女性創業近年來蔚為風潮，創業不再只是男人的專利，更讓愈來愈多女性在「家庭」之外，有另外大展身手的舞台。
行政院主計處統計資料顯示，台灣女性雇主與自營者占就業者「從業身分」的總數，從2001年的38.9萬人，成長至2008年11月的44.4萬人。女性創業家逐年成長，意味著台灣女性創業的意願及需求愈來愈顯著。
去年金融風暴推波助瀾下，創業幾乎被視為職場失利的救生圈，「最壞的年代」成了創業最佳的溫床，女性創業的議題逐漸浮上檯面。
「不同年代，有不同的創業故事。」創業30多年的北區婦女諮詢委員會主任委員林鸞鳳表示，不同的時代背景，女性創業的理由和做法也不盡相同。以40年代的女性而言，創業大都是和丈夫一起夫妻創業，擔任「好幫手」的角色，不但要陪著丈夫在商場搏鬥，還要打理家裡的瑣事，讓丈夫無後顧之憂。
最大優勢… 身段柔軟，能屈能伸
根據最近青創總會做的調查結果表示，不管創業的動機為何，創業成功的關鍵，有八成取決於態度。「IQ高之外，EQ更要好。」林鸞鳳指出，女生身段柔軟，能屈能伸是有別男性創業最大的優勢，強韌的毅力，從錯誤不斷地學習，也是女性創業成功的利基。
專長中國藝術史、五年級的林芳吟，十年前在家人的鼓勵下一手創辦頑石創意，從沒學過電腦，卻夢想透過新科技拉近傳統與現代的距離。
「女性投入社會時，具備較多的『奉獻』特質。」從自己的例子，林芳吟觀察到，女性比較願意投入需要長期投入、不會有立即獲利的產業，如服務、公益或是文化創意產業等。
創業初期，她從一指神功開始學打字，重新摸索電子郵件的用法。她認為，創業必須具備重要的特質，就是當觀察到一個趨勢，是否擁有動力去改變自己，重新歸零。
林芳吟表示，創業的過程必須歷經很多學習，所以當你樂在其中時，會比較有勇氣克服困難。當時她就是靠著一股「憨膽」，不但克服學習新科技的恐懼感，還覺得學習是一種樂趣。
良性溝通… 追求工作、家庭平衡
工作與家庭平衡點，一直是女性創業者的兩難。林芳吟有兩個小孩，從小就是由外婆一手帶大，「孩子一出生，就被抱走，直到現在我都還不會幫小孩洗澡。」創業維艱，讓林芳吟失去親子相處的時間，但還好外婆與小孩有良好的溝通，讓林芳吟的小孩都很體諒她。
她指出，女性創業兼顧家庭和工作之道，有時不是取捨的問題，而是要用柔性的智慧讓家人瞭解你在做什麼，並讓家人適度參與，產生認同後就會支持。
沒有家庭的包袱，正值而立之年的女性創業者，則大都以興趣為創業的動機。
61年次的林依蓁，目前是手機加值服務金石國際資訊的負責人，從1995年接觸網路開始，就對網路的加值應用產生興趣，並立志要以此為事業。1999年她第一次創業，卻因為太過理想化，不瞭解市場實際需求，加上年輕氣盛，不願面對自己的錯誤，吃了不少苦。
歷經失敗經驗，她調整自己，2003年再度創業，從行動網路加值服務出發。她認為，女性創業比較不重視面子問題，對不瞭解的事情願意向同行、同事和客戶請益，因此比較容易從挫敗中重新站起。
她也建議，要想成功創業，就得將創業視同「婚姻」經營，打破一些不切實際、羅曼蒂克的幻想，因為每天一睜開眼面對的就是「柴、米、醬、醋、茶」的現實。
一樣是六年級女性創業人，新時尚創藝有限公司的負責人陳雅芳則提醒，興趣不見得能當飯吃，一定要先做好市場調查和分析的功課。
原本從事科技業的陳雅芳，學習做飾品只是為了減輕工作壓力，沒想到愈學愈有心得，30歲那年毅然辭掉工作到倫敦進修珠寶設計，一年後回台灣成立工作室，轉形成為珠寶設計師。
創業藍圖… 通路規劃，切合市場
工作十年後才換跑道，陳雅芳天真地以為，只要飾品做得好看，就會有客戶買，但初期市場反應相當冷淡。她分析原因，發現產品設計光有熱情並不夠，必須符合市場需求和口味，才有銷路。
成功創業除了熱忱，需要長遠藍圖。林鸞鳳表示，女性創業初期通常未認真思考公司發展和規模，輕忽自己身為公司領航者的角色，唯有透過管理知識加持和長遠規劃，才能讓公司不斷往前邁進和成長。
【2009/06/10 經濟日報】
2009年6月11日 星期四
2009年6月10日 星期三
桑穆爾森專欄／預期心理 左右通縮通膨
【聯合報╱桑穆爾森】
如果欲使令人困惑的當前通膨或通縮之辯產生意義，我們不妨回顧二次大戰後的局面。在龐大的政治壓力下，杜魯門總統取消薪資和物價管制措施，戰時受到壓抑的薪資與物價隨即出現爆炸性成長。汽車、鋼鐵工人與其他勞動階級紛紛要求提高薪資。1946與47年，消費者物價分別上漲8.5%及14.4%。
最具啟發性的是，物價接著就趨穩了，薪資與物價並未出現類似1960與70年代的持續大幅增長。誠然，1948年底至翌年的溫和衰退有助於抑制物價的增幅，通膨消退的主要原因卻是，人們不預期它會繼續。他們曾經歷物價下跌的大蕭條時期。除戰爭時期之外，美國的物價通常相當穩定。
於今可以記取的教訓是：心理很重要。經濟學家口中的「預期心理」足以影響勞工、經理人、投資人的行為。如果擔心通膨，他們的行為往往恰足以引發通膨。反之亦然；1940年代末的例子可以為證。往事可充當時下辯論的背景。聯準會的貨幣寬鬆政策是否可能為更高的通膨埋下伏筆? 又或者這種政策足以預防通縮，使經濟衰退得免更加嚴重?
這些疑問源自聯準會為支撐經濟所從事的各項努力。它已將聯邦基金利率降到幾近於零；在民間放貸機構縮手觀望時，提供貸款。為降低長期利率，聯準會矢言買進總額1.25兆美元的二房擔保抵押證券，以及3000億美元的長期公債。這些措施史無前例。
擔心通膨的人說，的確如此。一旦經濟復甦，寬鬆的資金與信用將助長通膨。成本低廉的貸款將導致物價節節上漲，薪資可能隨之。低利率將鼓勵消費，不利儲蓄。卡內基美隆大學的經濟學者梅爾哲表示，聯準會將承受來自國會、行政當局與企業界的壓力，務必使利率不再提高。龐大的預算赤字將導致白宮與國會全力壓低借貸成本。通膨的預期心理由此產生。
擔心通縮的人說，這是胡扯。通膨主要肇因於過多的需求追逐太少的供應。今天的局面正好相反。高失業率與企業產能停滯（閒置的工廠、辦公室、關閉的礦坑）阻礙薪資與物價的上漲。如果聯準會不維持成本低廉的信用，需求萎縮可能導致物價與薪資急遽下跌。諾貝爾經濟學獎得主克魯曼表示：「通縮而不是通膨才是當前顯而易見的危機。」
似乎無法證明這兩種見解都對，但是也可能。克魯曼指出，通膨的壓力幾乎不存在。去年，消費者物價指數大致穩定。上個月的美國失業率來到9.4%。一項調查顯示，52%的企業已經凍結或裁減薪資。通用汽車破產只是企業產能過剩的指標之一。摩根大通經濟學者拉普頓與韓斯利公布的一項研究結果顯示，產能過剩是舉世皆然的現象。通膨的預期心理很淡薄。
這使聯準會握有轉寰空間。預期心理很重要；通膨不會立即出現。即使梅爾哲也如此認為。
即使如此，梅爾哲的警告仍然切題。聯準會曾經多次操作擴張政策過甚，以致引發通膨的預期心理。1960及70年代，通膨因為需求過度及典型的薪資─物價上漲而出現。如今，危機可能因為匯率與商品價格而出現。對於通膨的恐懼心理可能導致包括石油、金屬等在內的商品價格上漲，相對導致美元貶值。如此一來，進口成本勢必增加，使國內生產者得以提高價格。一旦通膨的因素俱全，高通膨及失業可能並存，最後形成人人畏懼的「滯脹」。1977年，通膨與失業率各約7%。
數據顯示，通縮的危機正逐漸消失中。聯準會未來可能必須提高利率，聯準會主席柏南克並曾矢言全力遏止高通膨。問題是，他的承諾能否有效安撫市場？
否定的原因之一是，他的任期將於明年元月屆滿。歐巴馬總統相中的任何替補人選可能聽命於白宮，因此最好要求柏南克留任，以釋眾疑。這麼做不足以解決通縮─通膨的辯論，但至少可以剔除一個不必要的不確定因素。 （作者Robert J. Samuelson是新聞周刊專欄作家／陳世欽摘譯）
【2009/06/10 聯合報】
如果欲使令人困惑的當前通膨或通縮之辯產生意義，我們不妨回顧二次大戰後的局面。在龐大的政治壓力下，杜魯門總統取消薪資和物價管制措施，戰時受到壓抑的薪資與物價隨即出現爆炸性成長。汽車、鋼鐵工人與其他勞動階級紛紛要求提高薪資。1946與47年，消費者物價分別上漲8.5%及14.4%。
最具啟發性的是，物價接著就趨穩了，薪資與物價並未出現類似1960與70年代的持續大幅增長。誠然，1948年底至翌年的溫和衰退有助於抑制物價的增幅，通膨消退的主要原因卻是，人們不預期它會繼續。他們曾經歷物價下跌的大蕭條時期。除戰爭時期之外，美國的物價通常相當穩定。
於今可以記取的教訓是：心理很重要。經濟學家口中的「預期心理」足以影響勞工、經理人、投資人的行為。如果擔心通膨，他們的行為往往恰足以引發通膨。反之亦然；1940年代末的例子可以為證。往事可充當時下辯論的背景。聯準會的貨幣寬鬆政策是否可能為更高的通膨埋下伏筆? 又或者這種政策足以預防通縮，使經濟衰退得免更加嚴重?
這些疑問源自聯準會為支撐經濟所從事的各項努力。它已將聯邦基金利率降到幾近於零；在民間放貸機構縮手觀望時，提供貸款。為降低長期利率，聯準會矢言買進總額1.25兆美元的二房擔保抵押證券，以及3000億美元的長期公債。這些措施史無前例。
擔心通膨的人說，的確如此。一旦經濟復甦，寬鬆的資金與信用將助長通膨。成本低廉的貸款將導致物價節節上漲，薪資可能隨之。低利率將鼓勵消費，不利儲蓄。卡內基美隆大學的經濟學者梅爾哲表示，聯準會將承受來自國會、行政當局與企業界的壓力，務必使利率不再提高。龐大的預算赤字將導致白宮與國會全力壓低借貸成本。通膨的預期心理由此產生。
擔心通縮的人說，這是胡扯。通膨主要肇因於過多的需求追逐太少的供應。今天的局面正好相反。高失業率與企業產能停滯（閒置的工廠、辦公室、關閉的礦坑）阻礙薪資與物價的上漲。如果聯準會不維持成本低廉的信用，需求萎縮可能導致物價與薪資急遽下跌。諾貝爾經濟學獎得主克魯曼表示：「通縮而不是通膨才是當前顯而易見的危機。」
似乎無法證明這兩種見解都對，但是也可能。克魯曼指出，通膨的壓力幾乎不存在。去年，消費者物價指數大致穩定。上個月的美國失業率來到9.4%。一項調查顯示，52%的企業已經凍結或裁減薪資。通用汽車破產只是企業產能過剩的指標之一。摩根大通經濟學者拉普頓與韓斯利公布的一項研究結果顯示，產能過剩是舉世皆然的現象。通膨的預期心理很淡薄。
這使聯準會握有轉寰空間。預期心理很重要；通膨不會立即出現。即使梅爾哲也如此認為。
即使如此，梅爾哲的警告仍然切題。聯準會曾經多次操作擴張政策過甚，以致引發通膨的預期心理。1960及70年代，通膨因為需求過度及典型的薪資─物價上漲而出現。如今，危機可能因為匯率與商品價格而出現。對於通膨的恐懼心理可能導致包括石油、金屬等在內的商品價格上漲，相對導致美元貶值。如此一來，進口成本勢必增加，使國內生產者得以提高價格。一旦通膨的因素俱全，高通膨及失業可能並存，最後形成人人畏懼的「滯脹」。1977年，通膨與失業率各約7%。
數據顯示，通縮的危機正逐漸消失中。聯準會未來可能必須提高利率，聯準會主席柏南克並曾矢言全力遏止高通膨。問題是，他的承諾能否有效安撫市場？
否定的原因之一是，他的任期將於明年元月屆滿。歐巴馬總統相中的任何替補人選可能聽命於白宮，因此最好要求柏南克留任，以釋眾疑。這麼做不足以解決通縮─通膨的辯論，但至少可以剔除一個不必要的不確定因素。 （作者Robert J. Samuelson是新聞周刊專欄作家／陳世欽摘譯）
【2009/06/10 聯合報】
2009年6月9日 星期二
《Google會怎麼做？》前言 Google相信的10件事
幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代生存與壯大。
除了Google這家公司。
所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）
無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；只要有相機和網路，年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾；只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則，
" 例如：
" 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串連，瞬間對大企業造成影響。
" 人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。
" 大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。
" 因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》（The Cluetrain Manifesto）一書指出，「市場即對話」（Markets are conversations）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。
" 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路，並不保證一定能賺錢。
" 讓顧客和你一起合作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上賺取優勢的方法。
" 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值，只求網絡有最大的成長。
" 擁有管道、人脈、產品，甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。
Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本家或半資本家，如Facebook的創辦人馬克．薩克柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。
要面對這些改變，最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學，列出「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工數2007年僅16000人，2008年已達20000人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來……最好是把一件事做得非常好……寧快不慢……不做壞事也能賺錢…… 資訊永遠搜不完……資訊需求無國界……」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。我利用本書書名所問的問題，是想提醒讀者以新的角度思考，面對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構、和個人的職業生涯上。我們將逆向解構（reverse- engineer）Google；逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上，你絕對需要這麼做。
Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指出，2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後，已控制了69％的網路廣告。IDC也指出，Google占有24％的網路廣告收入。
在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長：2007 年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量（據估計應該超過百萬台），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注了2600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在品牌一百大（Millward Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。
相反的，雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，只想著控制內容、控制通路，以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。
Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平台。Google的思維是分散式的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自 Google.com的頁面，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google AdSense的廣告，Google AdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告，Google就愈受益。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關連性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為Google能幫我做到我想做的。
我也同時幫忙散佈Google，除了在我的部落格網頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時，我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google 在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（大部分的人，除了那些可惡的垃圾郵件製造者，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基所匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品，它是一種服務，是一種平台，是一種可無限擴充人們能力的方法。
很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。
2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下，才取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對他的信任，或因為我們太依賴他而開始收費（有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了，Google執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」
所以大家可別嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的書。這本書是要講你週遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？
我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，回答這個問題，從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構，分析各個範例，作為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代，Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切，而權力的來源，正是Google給我們的。
《Google會怎麼做？》精采書摘
免費是一種商業模式
沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能行銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。
以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎？不見得。想想談到網絡的那一章，新的電話公司（Skype）、新的零售商（亞馬遜、eBay）、和新的分類廣告網站（craigslist）都不斷成長，但它們卻收費低廉，甚至是免費。
我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約需4到5美元來生產和發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等於免費。在此情況下，雜誌社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元（如果讀者續訂的話，這項成本就會降低）。很明顯的，雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚至還能獲得驚人的利潤。
Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這項資產賺錢。 Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。
Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜誌老闆，他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其他賺錢機會。在那時，出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外，也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會，以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢的機會。
《紐約時報》是在得到教訓之後，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入（例如，他們不想把廣告豐沛的旅遊內容放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入），同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005 年，NYTimes.com把專欄作家的內容和其他好料劃為收費範圍，每年收取49.95美元使用費，稱為「時報精選」(TimesSelect）服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞（其中包含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容），據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾（Alan Rusbridger）在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，並調侃說，「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。
2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量；取消付費後的幾個月，閱讀人數增加40％之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放後《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更多流量。最後，關掉收費機制之後，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內，給《衛報》製造了「大好機會」，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者（《衛報》有三分之一讀者來自美國）。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。
Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平台Blogger時，Google停止對該平台的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，並加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務（譯註：類似台灣的104查號台，打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊，Google電腦會回覆）。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼後，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店裡東西，都要收費一樣。
和廣告結合，Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫（Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分」），Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮（Tim O'Reilly）在他的部落格中推測，Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和電腦能接收語音指令時，Google也準備好了。
《連線》雜誌總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音行動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方資訊的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默（Jim Cramer）的節目上，Google執行長艾力克‧施密特（Eric Schmidt）說，Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入，因為行動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式Google 的強處。
安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》（Free），討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分內容，提到萊恩航空（Ryanair）的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這麼低，誰會抱怨呢？一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費（美國航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好）。萊恩航空也開始在機艙內放廣告（反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告）。未來萊恩航空還會有機上賭博，這將可帶來一大財源。
過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」（zerobased budgeting），也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始：如果你的貨物成本是零會怎樣？如果你不收任何費用會如何？你的價值在哪裡？你的企業本質是什麼？你從免費商業模式學到了什麼？你應該如何賺錢？還有其他賺錢的副業嗎？你的企業或許能縮小規模、降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦人李奇‧伯頓（Rich Barton）在接受《紐約時報》訪問時說：「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困難。」
那麼，你要怎麼開始免費呢？
除了Google這家公司。
所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）
無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；只要有相機和網路，年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾；只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則，
" 例如：
" 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串連，瞬間對大企業造成影響。
" 人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。
" 大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。
" 因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》（The Cluetrain Manifesto）一書指出，「市場即對話」（Markets are conversations）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。
" 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路，並不保證一定能賺錢。
" 讓顧客和你一起合作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上賺取優勢的方法。
" 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值，只求網絡有最大的成長。
" 擁有管道、人脈、產品，甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。
Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本家或半資本家，如Facebook的創辦人馬克．薩克柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。
要面對這些改變，最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學，列出「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工數2007年僅16000人，2008年已達20000人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來……最好是把一件事做得非常好……寧快不慢……不做壞事也能賺錢…… 資訊永遠搜不完……資訊需求無國界……」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。我利用本書書名所問的問題，是想提醒讀者以新的角度思考，面對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構、和個人的職業生涯上。我們將逆向解構（reverse- engineer）Google；逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上，你絕對需要這麼做。
Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指出，2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後，已控制了69％的網路廣告。IDC也指出，Google占有24％的網路廣告收入。
在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長：2007 年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量（據估計應該超過百萬台），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注了2600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在品牌一百大（Millward Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。
相反的，雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，只想著控制內容、控制通路，以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。
Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平台。Google的思維是分散式的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自 Google.com的頁面，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google AdSense的廣告，Google AdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告，Google就愈受益。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關連性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為Google能幫我做到我想做的。
我也同時幫忙散佈Google，除了在我的部落格網頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時，我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google 在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（大部分的人，除了那些可惡的垃圾郵件製造者，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基所匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品，它是一種服務，是一種平台，是一種可無限擴充人們能力的方法。
很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。
2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下，才取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對他的信任，或因為我們太依賴他而開始收費（有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了，Google執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」
所以大家可別嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的書。這本書是要講你週遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？
我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，回答這個問題，從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構，分析各個範例，作為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代，Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切，而權力的來源，正是Google給我們的。
《Google會怎麼做？》精采書摘
免費是一種商業模式
沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能行銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。
以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎？不見得。想想談到網絡的那一章，新的電話公司（Skype）、新的零售商（亞馬遜、eBay）、和新的分類廣告網站（craigslist）都不斷成長，但它們卻收費低廉，甚至是免費。
我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約需4到5美元來生產和發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等於免費。在此情況下，雜誌社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元（如果讀者續訂的話，這項成本就會降低）。很明顯的，雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚至還能獲得驚人的利潤。
Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這項資產賺錢。 Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。
Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜誌老闆，他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其他賺錢機會。在那時，出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外，也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會，以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢的機會。
《紐約時報》是在得到教訓之後，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入（例如，他們不想把廣告豐沛的旅遊內容放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入），同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005 年，NYTimes.com把專欄作家的內容和其他好料劃為收費範圍，每年收取49.95美元使用費，稱為「時報精選」(TimesSelect）服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞（其中包含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容），據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾（Alan Rusbridger）在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，並調侃說，「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。
2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量；取消付費後的幾個月，閱讀人數增加40％之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放後《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更多流量。最後，關掉收費機制之後，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內，給《衛報》製造了「大好機會」，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者（《衛報》有三分之一讀者來自美國）。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。
Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平台Blogger時，Google停止對該平台的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，並加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務（譯註：類似台灣的104查號台，打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊，Google電腦會回覆）。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼後，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店裡東西，都要收費一樣。
和廣告結合，Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫（Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分」），Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮（Tim O'Reilly）在他的部落格中推測，Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和電腦能接收語音指令時，Google也準備好了。
《連線》雜誌總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音行動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方資訊的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默（Jim Cramer）的節目上，Google執行長艾力克‧施密特（Eric Schmidt）說，Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入，因為行動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式Google 的強處。
安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》（Free），討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分內容，提到萊恩航空（Ryanair）的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這麼低，誰會抱怨呢？一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費（美國航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好）。萊恩航空也開始在機艙內放廣告（反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告）。未來萊恩航空還會有機上賭博，這將可帶來一大財源。
過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」（zerobased budgeting），也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始：如果你的貨物成本是零會怎樣？如果你不收任何費用會如何？你的價值在哪裡？你的企業本質是什麼？你從免費商業模式學到了什麼？你應該如何賺錢？還有其他賺錢的副業嗎？你的企業或許能縮小規模、降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦人李奇‧伯頓（Rich Barton）在接受《紐約時報》訪問時說：「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困難。」
那麼，你要怎麼開始免費呢？
快樂經濟學》快樂是因 工作是果
【經濟日報╱盧希鵬】
人們從學校畢業，若要做到退休，可能要工作40年，如果這40年在工作中無法找到價值，將是一件痛苦無比的事。為什麼企業中有許多三「等」人（等吃飯、等下班、等退休）？他們不快樂，工作起來當然不夠起勁。
就以當老師為例吧！老師可以為鐘點費而教書，也可以與同學一起快樂成長而教書。前者的願景是鐘點費，後者的願景是關係，根據我的觀察，以後者為願景的老師，比較快樂而有活力。
企業講求的願景就是一種工作的意義，而快樂的工作環境往往也來自於同事間良好的人際關係。原來辦企業，也可以辦得很快樂。一個快樂的員工，便能在工作中找到意義，工作起來，也更賣力。這也是為什麼許多員工在工作時很混，但是周末做義工時卻很賣力，因為前者只有金錢上的雇傭關係，後者則是人們找到生命價值感的地方。
我聽過一位賣保險的業務員說，如果他賣保險服務時，看到的只是錢，就沒有辦法「真誠」服務，最後賺錢會賺得很累，就會有職業倦怠感。他常常提醒自己，自己不是賣保險的業務員，而是幫客戶解決問題的義工。當他的思想由佣金轉向人生的意義，他比較快樂，奇妙的是，客戶數目不減反增。
記得多年前彼得．聖吉（Peter Senge）曾經提出「共同願景」（shared vision ）的概念，認為企業要找出員工共同的工作意義，讓工作不是為了金錢，而是為了更有意義的目的。像是同樣是兩位建造教堂的工人，第一位想到是一個小時能賺多少錢，後者想的是我正在參與建造世界偉大的教堂，顯然後者在工作上會比較快樂，工作起來也會比較賣力與盡責。
如果你去過西雅圖，就會發現有一個著名的觀光景點叫派克魚市（Pike Place Fish Co.），它著名的原因不只是新鮮的海鮮，更在員工快樂工作的氣氛，你可以看到員工以快樂的態度工作，將工作當作玩樂，每個魚販都笑容滿面，歌聲不斷，這種歡愉心情也會帶給遊客，讓遊客流連忘返。
如果你是位魚販，你賣魚是為了混口飯吃，還是將歡愉帶給客戶？選擇不同的願景，就會有不同的態度。原來，一般企業講求的是工作是因、快樂是果。快樂企業則相反，快樂是因、工作是果。我會選擇後者。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/05/26 經濟日報】
人們從學校畢業，若要做到退休，可能要工作40年，如果這40年在工作中無法找到價值，將是一件痛苦無比的事。為什麼企業中有許多三「等」人（等吃飯、等下班、等退休）？他們不快樂，工作起來當然不夠起勁。
就以當老師為例吧！老師可以為鐘點費而教書，也可以與同學一起快樂成長而教書。前者的願景是鐘點費，後者的願景是關係，根據我的觀察，以後者為願景的老師，比較快樂而有活力。
企業講求的願景就是一種工作的意義，而快樂的工作環境往往也來自於同事間良好的人際關係。原來辦企業，也可以辦得很快樂。一個快樂的員工，便能在工作中找到意義，工作起來，也更賣力。這也是為什麼許多員工在工作時很混，但是周末做義工時卻很賣力，因為前者只有金錢上的雇傭關係，後者則是人們找到生命價值感的地方。
我聽過一位賣保險的業務員說，如果他賣保險服務時，看到的只是錢，就沒有辦法「真誠」服務，最後賺錢會賺得很累，就會有職業倦怠感。他常常提醒自己，自己不是賣保險的業務員，而是幫客戶解決問題的義工。當他的思想由佣金轉向人生的意義，他比較快樂，奇妙的是，客戶數目不減反增。
記得多年前彼得．聖吉（Peter Senge）曾經提出「共同願景」（shared vision ）的概念，認為企業要找出員工共同的工作意義，讓工作不是為了金錢，而是為了更有意義的目的。像是同樣是兩位建造教堂的工人，第一位想到是一個小時能賺多少錢，後者想的是我正在參與建造世界偉大的教堂，顯然後者在工作上會比較快樂，工作起來也會比較賣力與盡責。
如果你去過西雅圖，就會發現有一個著名的觀光景點叫派克魚市（Pike Place Fish Co.），它著名的原因不只是新鮮的海鮮，更在員工快樂工作的氣氛，你可以看到員工以快樂的態度工作，將工作當作玩樂，每個魚販都笑容滿面，歌聲不斷，這種歡愉心情也會帶給遊客，讓遊客流連忘返。
如果你是位魚販，你賣魚是為了混口飯吃，還是將歡愉帶給客戶？選擇不同的願景，就會有不同的態度。原來，一般企業講求的是工作是因、快樂是果。快樂企業則相反，快樂是因、工作是果。我會選擇後者。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/05/26 經濟日報】
主管經》勞動法令基本功
【經濟日報╱林行宜】
員工表現不佳想開除他，不就是直接叫他滾蛋嗎？試用期間，一點貢獻都沒有，憑什麼要求領薪水？上頭要求人力縮編，那就從請產假的人先處理吧！有沒有搞錯，工作這麼忙，還要申請半年的育嬰留停假？不准！
身為主管，如果對勞動法令有基本認識，就會明白上述作法恐將觸法。因為當公司因勞工績效不佳而擬解除勞動契約，須預先向相關政府機關提報；勞工只要付出勞務，就必須給予約定的報酬；產婦在產假的停止工作期間，雇主不能終止勞動契約；還有，勞工申請育嬰留停，雇主不得拒絕。
有些主管處理人力資源管理議題時，常是據個人喜惡或想法，壓根兒沒有想過是否違法。或者下了決策後，再要求人資單位設法合法化，反正勞動法令是人資部門才該知道或該考慮的事。
在勞資關係中，勞工通常居於劣勢。因此，政府頒定勞動基準法等勞動相關法令，以建構保護勞工基本權益的防護網。以往勞工並不熟悉勞動法令，也不知從何查詢自身權益。如果主管或企業主無視於這些法令，或以自己認知或道聽途說的錯誤概念唬弄勞工，勞工就算覺得吃了虧，大多只能自認倒楣。
勞工現在對於勞工法令與自身權益的知識，其實所知還是和過去一樣有限，但受惠於網際網路，勞工可透過網路知識社群的力量，請一群勞動法令專家解答自己面臨的困惑，知道主管或企業主的作為，是否有違法之處。
原本的勞資局勢便有些逆轉。勞工藉由網路社群高手的解惑，知道勞動相關法令，了解如何保障自身權益。但主管或企業主若仍依據過去錯誤的勞動法令處理相關勞資問題時，在勞資糾紛協調會中，勞方便可以逸待勞地糾舉資方違反法令的事證。
自成為單位主管之日起，直線主管即應肩負人力資源管理責任。除了學習工作管理的硬功夫，以及人員管理的軟功夫外，也不可忽略學習相關勞動法令。
若有不熟悉之處，則可請人力資源部門提供專業建議與協助。
主管若想進一步了解勞動法令，也可透過網際網路的知識社群，看看其他勞工的問題與牢騷及勞動法令知識專家的回覆，藉此累積勞動法令知識。
對勞動法令有一定認識後，還可嘗試解答別人的問題，讓自己的知識逐漸升級。日後萬一遇到類似狀況，就知道如何合法解決爭議。
但由於知識網站上，回覆知識的品質與可信度不一，為避免學習到錯誤知識，也可透過全國法規資料庫的法令網站，查詢最新的勞動相關法令，確認所學知識正確無誤。
若違反相關勞動法令，可處有期徒刑、拘役或併科罰金。引發重大爭議者，更可能因此上了新聞的頭版版面，使企業的形象與聲譽受損，導致延遲企業上市上櫃的時程，或不利於日後的人員招募。身為主管者，可不能小覷誤觸勞動法令的後果。
【2009/05/26 經濟日報】
員工表現不佳想開除他，不就是直接叫他滾蛋嗎？試用期間，一點貢獻都沒有，憑什麼要求領薪水？上頭要求人力縮編，那就從請產假的人先處理吧！有沒有搞錯，工作這麼忙，還要申請半年的育嬰留停假？不准！
身為主管，如果對勞動法令有基本認識，就會明白上述作法恐將觸法。因為當公司因勞工績效不佳而擬解除勞動契約，須預先向相關政府機關提報；勞工只要付出勞務，就必須給予約定的報酬；產婦在產假的停止工作期間，雇主不能終止勞動契約；還有，勞工申請育嬰留停，雇主不得拒絕。
有些主管處理人力資源管理議題時，常是據個人喜惡或想法，壓根兒沒有想過是否違法。或者下了決策後，再要求人資單位設法合法化，反正勞動法令是人資部門才該知道或該考慮的事。
在勞資關係中，勞工通常居於劣勢。因此，政府頒定勞動基準法等勞動相關法令，以建構保護勞工基本權益的防護網。以往勞工並不熟悉勞動法令，也不知從何查詢自身權益。如果主管或企業主無視於這些法令，或以自己認知或道聽途說的錯誤概念唬弄勞工，勞工就算覺得吃了虧，大多只能自認倒楣。
勞工現在對於勞工法令與自身權益的知識，其實所知還是和過去一樣有限，但受惠於網際網路，勞工可透過網路知識社群的力量，請一群勞動法令專家解答自己面臨的困惑，知道主管或企業主的作為，是否有違法之處。
原本的勞資局勢便有些逆轉。勞工藉由網路社群高手的解惑，知道勞動相關法令，了解如何保障自身權益。但主管或企業主若仍依據過去錯誤的勞動法令處理相關勞資問題時，在勞資糾紛協調會中，勞方便可以逸待勞地糾舉資方違反法令的事證。
自成為單位主管之日起，直線主管即應肩負人力資源管理責任。除了學習工作管理的硬功夫，以及人員管理的軟功夫外，也不可忽略學習相關勞動法令。
若有不熟悉之處，則可請人力資源部門提供專業建議與協助。
主管若想進一步了解勞動法令，也可透過網際網路的知識社群，看看其他勞工的問題與牢騷及勞動法令知識專家的回覆，藉此累積勞動法令知識。
對勞動法令有一定認識後，還可嘗試解答別人的問題，讓自己的知識逐漸升級。日後萬一遇到類似狀況，就知道如何合法解決爭議。
但由於知識網站上，回覆知識的品質與可信度不一，為避免學習到錯誤知識，也可透過全國法規資料庫的法令網站，查詢最新的勞動相關法令，確認所學知識正確無誤。
若違反相關勞動法令，可處有期徒刑、拘役或併科罰金。引發重大爭議者，更可能因此上了新聞的頭版版面，使企業的形象與聲譽受損，導致延遲企業上市上櫃的時程，或不利於日後的人員招募。身為主管者，可不能小覷誤觸勞動法令的後果。
【2009/05/26 經濟日報】
人兼道》正向思考 擺脫負面情緒
【經濟日報╱丁菱娟】
工作上或生活上往往會發生一些不如意的事，這些不盡人意的事有時讓我們懊惱，有時讓我們扼腕不已。我的經驗是這些負面的情緒停留得愈久，就愈不順利，因此練習讓負面情緒快快離去，保持心情雲淡風輕，變成我練習的方向，如此不僅可以快速恢復職場上應有的決策水準，也可以不受負面情緒干擾，讓心靈得到自由。
前陣子就在出國的前夕，我的皮夾被扒，所有身上的現鈔、外幣、信用卡、提款卡、身分證、駕照全都不見了，心裡有夠沮喪。正在懊惱之時看到自己的護照和機票還在，轉而慶幸自己的運氣，還好明天可以成行。於是轉而很平靜地請秘書先處理掛失事宜，快樂地準備行李，然後倒頭大睡，隔天一早順利上飛機，心想一回國所有的證件就可以拿到手，真是快樂，接下來的旅程順利的不得了。
以前的我不是這樣的，至少會難過個三天，怪自己不小心，又怪那小偷沒良心，然後接下的旅程一定遭透了，因為心裡懸著這件事，臉上的線條大概也不怎麼放鬆，多少影響到我面對其他事情的態度和心情，也影響別人看我的印象。如果剛好又碰到不如意的事，我就會想：「看吧！我就知道我這麼倒楣！」，然後事情就真的愈變愈糟。
這樣改變的啟發，是來自我一位早期朋友的言論。他說我們旁邊其實都有天使在巡邏，但是天使太忙了，每天聽這麼多人的祈禱，祂只能幫助那些比較容易成功的人。有一些人很會抱怨，天使要花很大的力氣才能改變現況，即使成功了也不見得會得到感激，因此天使會選擇容易幫助的案例。所以你得先「自救」到自己成為容易成功的案例，讓天使願意幫助你。
其使天使就是我們身邊的貴人，我們常會覺得好事成雙，或是壞事連連，關鍵就在我們的心態。心態是正面的，正能量的循環就來了，貴人看到了自然願意幫。
我有另一位創投界的長輩，他說他在投資案子時，除了評估營運計畫及可行性外，最重要的是看那個主事者是否是一位樂觀、正面思考及很快可以從挫敗中站起來的人。因為這個特質也是成功者的條件之一，這樣他的投資案成功率也會提高。
下次在抱怨為何都碰不到貴人的時候，可以想想我們是不是具備容易成功的條件？讓天使願意幫助你。
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/05/26 經濟日報】
工作上或生活上往往會發生一些不如意的事，這些不盡人意的事有時讓我們懊惱，有時讓我們扼腕不已。我的經驗是這些負面的情緒停留得愈久，就愈不順利，因此練習讓負面情緒快快離去，保持心情雲淡風輕，變成我練習的方向，如此不僅可以快速恢復職場上應有的決策水準，也可以不受負面情緒干擾，讓心靈得到自由。
前陣子就在出國的前夕，我的皮夾被扒，所有身上的現鈔、外幣、信用卡、提款卡、身分證、駕照全都不見了，心裡有夠沮喪。正在懊惱之時看到自己的護照和機票還在，轉而慶幸自己的運氣，還好明天可以成行。於是轉而很平靜地請秘書先處理掛失事宜，快樂地準備行李，然後倒頭大睡，隔天一早順利上飛機，心想一回國所有的證件就可以拿到手，真是快樂，接下來的旅程順利的不得了。
以前的我不是這樣的，至少會難過個三天，怪自己不小心，又怪那小偷沒良心，然後接下的旅程一定遭透了，因為心裡懸著這件事，臉上的線條大概也不怎麼放鬆，多少影響到我面對其他事情的態度和心情，也影響別人看我的印象。如果剛好又碰到不如意的事，我就會想：「看吧！我就知道我這麼倒楣！」，然後事情就真的愈變愈糟。
這樣改變的啟發，是來自我一位早期朋友的言論。他說我們旁邊其實都有天使在巡邏，但是天使太忙了，每天聽這麼多人的祈禱，祂只能幫助那些比較容易成功的人。有一些人很會抱怨，天使要花很大的力氣才能改變現況，即使成功了也不見得會得到感激，因此天使會選擇容易幫助的案例。所以你得先「自救」到自己成為容易成功的案例，讓天使願意幫助你。
其使天使就是我們身邊的貴人，我們常會覺得好事成雙，或是壞事連連，關鍵就在我們的心態。心態是正面的，正能量的循環就來了，貴人看到了自然願意幫。
我有另一位創投界的長輩，他說他在投資案子時，除了評估營運計畫及可行性外，最重要的是看那個主事者是否是一位樂觀、正面思考及很快可以從挫敗中站起來的人。因為這個特質也是成功者的條件之一，這樣他的投資案成功率也會提高。
下次在抱怨為何都碰不到貴人的時候，可以想想我們是不是具備容易成功的條件？讓天使願意幫助你。
（作者是世紀奧美公關董事長，olive.ting@eraogilvy.com）
【2009/05/26 經濟日報】
遠見論壇》統一星巴克 喜樂服務
【經濟日報╱摘自6月號遠見雜誌 】
4月初南台灣正午刺眼又炙熱的陽光，從雲層高空灑進高雄美術館特區星巴克「心靈花園」旗艦店的大片玻璃落地窗內。
統一星巴克總經理徐光宇的笑容，就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。「雖然大環境未見明顯好轉，但統一星巴克今年的營收仍有機會成長。」徐光宇表示。
同業低價夾殺 營收連連衰退
這一刻，徐光宇足足等了快三年。
誰也沒想到，在台灣成立第三年就賺錢，第四年變成咖啡第一品牌的統一星巴克，竟然在咖啡市場大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因台灣咖啡市場進入了「跨產業競爭」時代，咖啡館到處林立，分食市場。
為了挽救一直處於挨打狀態的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進行一次大規模調查。結果顯示，經濟景氣急轉直下，加上現煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的台灣消費者，把方便、簡單、便宜的咖啡當作首選。
看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客製化的星巴克背道而馳。徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，「我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪裡。」
堅持品牌形象 提供超值服務
徐光宇坦言當然想過降價迎戰，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。徐光宇明白，想要區隔星巴克與競爭對手，又能回應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。
2007年10月，徐光宇推出「新、速、實、簡」概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創新的行銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。星巴克因為客製化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業流程後解決。
改革的成績也反映在業績。徐光宇興奮地向重用他的徐重仁報告，「我已經有贏的把握，請再給我半年的時間。」果不其然，2008 年既有店營收真的成長了4%。
2006年後連兩年的衰退，並不是統一星巴克的第一次。徐光宇猶記，2000年5月，他當著統一超商所有董事的面，向他們報告統一星巴克三年即轉虧為盈、小賺500萬元的好消息。沒想到，當年底景氣急轉直下，再加上納莉風災影響，讓統一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了一、兩千萬元。
有些董事質疑徐光宇的能力，醞釀換掉他總經理職位，還好公司高層力挺，徐光宇甚至撂下「要是明年不賺錢，自己就走人」的重話。
擴大店數規模 散播喜樂理念
他除了以營運和行銷為核心，把後勤行政委由集團共享中心操作，另一方面穩定開店，讓店數規模擴大，經營績效自然大幅躍升，一年之後就翻轉獲利。
兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認到夥伴和團隊的不可或缺，再提出「淨化心靈，喜樂服務」來穩定員工自信。
徐光宇不斷透過內部刊物、尾牙，說服每位星巴克夥伴保有一個自己的心靈花園，並從咖啡、夥伴、門市、鄰居及股東等方面，把喜樂服務付諸行動。
去年杭州董事會上，統一星巴克董事長林蒼生也分享了「Corner Park」（轉角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來的客人沉澱思緒。
徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門市營造成客人的心靈花園，讓社區民眾在此舉辦各種藝文創作展，分享公益活動心得，進而創造前所未有的咖啡體驗。
致力商品開發 深耕忠誠顧客
進入2009年後，徐光宇首先致力開發新商品，像是咖啡捲心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優活早餐等，「新商品上市當天，也沒有特價促銷，業績卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。」
在深耕忠誠顧客的同時，也必須不斷開發新客層。徐光宇在春節過後的開工日、情人節，以及白色情人節等特殊節日，祭出買一送一活動，業績都較平日成長一倍以上。
此外，除了導入更高檔次的Mastrena咖啡機，全面改用統一瑞穗鮮乳，並要求每位員工回到總部接受四小時的「烹煮咖啡」再教育，只要客人對咖啡不滿意，可要求員工再換一杯，絕不加價。
【2009/05/26 經濟日報】
4月初南台灣正午刺眼又炙熱的陽光，從雲層高空灑進高雄美術館特區星巴克「心靈花園」旗艦店的大片玻璃落地窗內。
統一星巴克總經理徐光宇的笑容，就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。「雖然大環境未見明顯好轉，但統一星巴克今年的營收仍有機會成長。」徐光宇表示。
同業低價夾殺 營收連連衰退
這一刻，徐光宇足足等了快三年。
誰也沒想到，在台灣成立第三年就賺錢，第四年變成咖啡第一品牌的統一星巴克，竟然在咖啡市場大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因台灣咖啡市場進入了「跨產業競爭」時代，咖啡館到處林立，分食市場。
為了挽救一直處於挨打狀態的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進行一次大規模調查。結果顯示，經濟景氣急轉直下，加上現煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的台灣消費者，把方便、簡單、便宜的咖啡當作首選。
看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客製化的星巴克背道而馳。徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，「我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪裡。」
堅持品牌形象 提供超值服務
徐光宇坦言當然想過降價迎戰，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。徐光宇明白，想要區隔星巴克與競爭對手，又能回應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。
2007年10月，徐光宇推出「新、速、實、簡」概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創新的行銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。星巴克因為客製化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業流程後解決。
改革的成績也反映在業績。徐光宇興奮地向重用他的徐重仁報告，「我已經有贏的把握，請再給我半年的時間。」果不其然，2008 年既有店營收真的成長了4%。
2006年後連兩年的衰退，並不是統一星巴克的第一次。徐光宇猶記，2000年5月，他當著統一超商所有董事的面，向他們報告統一星巴克三年即轉虧為盈、小賺500萬元的好消息。沒想到，當年底景氣急轉直下，再加上納莉風災影響，讓統一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了一、兩千萬元。
有些董事質疑徐光宇的能力，醞釀換掉他總經理職位，還好公司高層力挺，徐光宇甚至撂下「要是明年不賺錢，自己就走人」的重話。
擴大店數規模 散播喜樂理念
他除了以營運和行銷為核心，把後勤行政委由集團共享中心操作，另一方面穩定開店，讓店數規模擴大，經營績效自然大幅躍升，一年之後就翻轉獲利。
兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認到夥伴和團隊的不可或缺，再提出「淨化心靈，喜樂服務」來穩定員工自信。
徐光宇不斷透過內部刊物、尾牙，說服每位星巴克夥伴保有一個自己的心靈花園，並從咖啡、夥伴、門市、鄰居及股東等方面，把喜樂服務付諸行動。
去年杭州董事會上，統一星巴克董事長林蒼生也分享了「Corner Park」（轉角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來的客人沉澱思緒。
徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門市營造成客人的心靈花園，讓社區民眾在此舉辦各種藝文創作展，分享公益活動心得，進而創造前所未有的咖啡體驗。
致力商品開發 深耕忠誠顧客
進入2009年後，徐光宇首先致力開發新商品，像是咖啡捲心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優活早餐等，「新商品上市當天，也沒有特價促銷，業績卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。」
在深耕忠誠顧客的同時，也必須不斷開發新客層。徐光宇在春節過後的開工日、情人節，以及白色情人節等特殊節日，祭出買一送一活動，業績都較平日成長一倍以上。
此外，除了導入更高檔次的Mastrena咖啡機，全面改用統一瑞穗鮮乳，並要求每位員工回到總部接受四小時的「烹煮咖啡」再教育，只要客人對咖啡不滿意，可要求員工再換一杯，絕不加價。
【2009/05/26 經濟日報】
2009年6月8日 星期一
大師輕鬆讀》激勵人才 因材施教
【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第330期】
一項為期八年的研究探討1萬多名高成就者的成功模式，發現激勵不是「一體適用」的，反而像是DNA一樣會因人而異，且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做，就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA。能夠了解這點，就掌握了激勵自己和他人的關鍵。
P（實效型）：重實效的人是典型的「A型人格」，行動快速、有效率，專業能力強，面臨挑戰時會正面迎戰，有信心克服萬難。
實效型的人非常自動自發，要激勵他們，應給予他們所渴望的自由，讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言，非常堅持己見。如果你希望有人能夠達成使命，找他們就對了。
V（求變型）： 跟求新求變的人相處非常有趣，因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們是非常稱職的公司代言人，因為給人無所不能的感覺，表達能力通常非常有說服力。
求變型的人天生喜愛冒險，他們崇尚自由，覺得變化和挑戰非常刺激，熱愛學習，但有時候不易專注在一件事情上。喜歡同時進行好幾項專案，在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序，且必須和能夠負責後續執行所有細節的人組成團隊。
E（外在型）： 偏好外在獎勵的人會希望留下偉大成就，他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪。
外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡，不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝，喜歡和有志一同的人組成團隊。擔任發號施令的職位對於外在型的人來說，是非常令人振奮的，他們渴望成功所帶來的光環，被拔擢到能夠影響決策的職位。
【2009/05/27 經濟日報】
一項為期八年的研究探討1萬多名高成就者的成功模式，發現激勵不是「一體適用」的，反而像是DNA一樣會因人而異，且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做，就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA。能夠了解這點，就掌握了激勵自己和他人的關鍵。
P（實效型）：重實效的人是典型的「A型人格」，行動快速、有效率，專業能力強，面臨挑戰時會正面迎戰，有信心克服萬難。
實效型的人非常自動自發，要激勵他們，應給予他們所渴望的自由，讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言，非常堅持己見。如果你希望有人能夠達成使命，找他們就對了。
V（求變型）： 跟求新求變的人相處非常有趣，因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們是非常稱職的公司代言人，因為給人無所不能的感覺，表達能力通常非常有說服力。
求變型的人天生喜愛冒險，他們崇尚自由，覺得變化和挑戰非常刺激，熱愛學習，但有時候不易專注在一件事情上。喜歡同時進行好幾項專案，在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序，且必須和能夠負責後續執行所有細節的人組成團隊。
E（外在型）： 偏好外在獎勵的人會希望留下偉大成就，他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪。
外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡，不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝，喜歡和有志一同的人組成團隊。擔任發號施令的職位對於外在型的人來說，是非常令人振奮的，他們渴望成功所帶來的光環，被拔擢到能夠影響決策的職位。
【2009/05/27 經濟日報】
營運管理》提升附加價值 便利商店找利基
【經濟日報╱吳嵩浩】
台灣便利商店全球密度最高，過去利用商圈保障範圍準則來拓展新店的概念，已無法延用，業者紛紛拋掉舊有思維，透過提升附加價值，發揮連鎖業的經濟效益。
根據今年台灣年鑑的數據顯示，台灣有超過850萬人每天都要到便利商店報到，可見國人對便利超商依賴度之深。不過，目前超商市場年營收總額的年增率，從6%一路下滑到1.18%，顯示產業已進入飽和期。
中華民國企業講師協會秘書長桂世平認為，傳統連鎖加盟事業的展店準則，都以規範商圈保障範圍大小為主，這個範圍從半徑500公尺到800公尺不等，視地點、人潮多寡與密度做為輔助，人潮多的地點商圈保障範圍就小，人潮少的地點就比較大，解決齊頭式平等可能出現的缺失。
但國內便利商店數量成長快速且密度過高，已不適用商圈保障準則，如果還是採用商圈保障模式，也只能限制自己的連鎖體系，其他競爭對手並無限制力。商圈保障的概念，對市場保護而言已無法真正發揮積極功效，而是將大好商機拱手讓給競爭對手。於是業者對於擴張新店與業績成長間，有了新的準則與想法。
統一超商營運長謝健南認為，便利商店市場已進入「質」的年代，現在便利商店商品類別已超過2,000項，獲利要持續進步，就要更重視顧客需求，並與顧客有更深度互動。以十年前推出的「代收服務」為例，就是超商業者發現消費者對繳費不便的需求而提出的服務，之後更衍生出多類服務，光統一超商，每年就有超過 1.6億筆代收服務，代收金額高達1,000億元。
全家便利商店董事長潘進丁更在「便利商店產業動態分析」中指出，資策會估算去年線上購物金額達2,430億元，便利超商可以和網路通路形成虛實互應的效果，提供更有競爭力的網路服務來提升經濟效益。
【2009/05/27 經濟日報】
台灣便利商店全球密度最高，過去利用商圈保障範圍準則來拓展新店的概念，已無法延用，業者紛紛拋掉舊有思維，透過提升附加價值，發揮連鎖業的經濟效益。
根據今年台灣年鑑的數據顯示，台灣有超過850萬人每天都要到便利商店報到，可見國人對便利超商依賴度之深。不過，目前超商市場年營收總額的年增率，從6%一路下滑到1.18%，顯示產業已進入飽和期。
中華民國企業講師協會秘書長桂世平認為，傳統連鎖加盟事業的展店準則，都以規範商圈保障範圍大小為主，這個範圍從半徑500公尺到800公尺不等，視地點、人潮多寡與密度做為輔助，人潮多的地點商圈保障範圍就小，人潮少的地點就比較大，解決齊頭式平等可能出現的缺失。
但國內便利商店數量成長快速且密度過高，已不適用商圈保障準則，如果還是採用商圈保障模式，也只能限制自己的連鎖體系，其他競爭對手並無限制力。商圈保障的概念，對市場保護而言已無法真正發揮積極功效，而是將大好商機拱手讓給競爭對手。於是業者對於擴張新店與業績成長間，有了新的準則與想法。
統一超商營運長謝健南認為，便利商店市場已進入「質」的年代，現在便利商店商品類別已超過2,000項，獲利要持續進步，就要更重視顧客需求，並與顧客有更深度互動。以十年前推出的「代收服務」為例，就是超商業者發現消費者對繳費不便的需求而提出的服務，之後更衍生出多類服務，光統一超商，每年就有超過 1.6億筆代收服務，代收金額高達1,000億元。
全家便利商店董事長潘進丁更在「便利商店產業動態分析」中指出，資策會估算去年線上購物金額達2,430億元，便利超商可以和網路通路形成虛實互應的效果，提供更有競爭力的網路服務來提升經濟效益。
【2009/05/27 經濟日報】
透視鏡》必須面對的真相
【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼所長） 】
環境災害將成全球最嚴峻的挑戰之一，面對發生頻率、強度都持續增加的氣候異常與極端天氣現象，應思考整合現有知識與技術，評估風險與效益，跨領域推動減災預防措施，才可能減緩環境災害帶來的衝擊。
試想未來可能的理想情境──氣候異常加重了天災的頻率與強度，李明位於中部山區的老家一直深受威脅；不過自從「國際環境管理合作計畫」實施以來，借鏡國外經驗合作研發下，環境問題終於找到整合的解決之道。
由於氣候變遷的模擬技術已臻成熟，政府在早期即可據此為工業、農業、民生用水進行水資源分配調度；「國土復育條例」十年有成，以往每當颱風季節動輒發生土石流的山區環境，已大為改善，重現涵養水分、棲息萬物的功能；「看天吃飯」不再是農業宿命，因為透過耕地改良及抗澇、耐旱作物的普及，收益已大大提高，相關產業甚至成為大學畢業生最想投入的十大職業之一。
上述模擬的情境，道出台灣人民的共同心聲，也就是民眾何時才能免於環境災害所帶來的恐懼與損害。科技的進步與觀念的提升，是否能使永續社會加速到來，需要跨領域部門的努力。
在環境監測與風險管理方面，由於衛星、遙測與資通訊技術的進步，使我們對於大氣的變化不再只是被動式追蹤，而得以主動預測。
為求防微杜漸，資通訊系統的整合，以彙整、判讀大量的監測資料，顯示即時環境資訊、必要時能迅速通知有關單位採取行動等環境偵測與應變網絡的建立，對於位處地震帶、且屢受颱風威脅的台灣而言，非常重要。
監測系統則應具備高度穩定性，尤其山坡地、水源區等地廣人稀地區，應盡可能利用現有資源使監測效益最大化，並留意監測裝置的準確性與耐久性，且應考慮不同的天災類型，發生在不同的時間、地區，對不同的族群與產業的衝擊也不盡相同。
為做好事先防範，不同情境設定下的災害模擬，將有助於掌握不同時空條件下的災害風險，並根據效益分析的結果，綜合政策、技術與管理工具的適用時機與應用對象，擬定急難救助計畫。
為了公眾安全與社會安定，必須就未來氣候變遷對於環境與社會造成的可能衝擊，提出脆弱性評估，檢討現有土地利用，調整國土開發與都市計畫政策；受到直接、間接衝擊的產業，也應研擬各自的調適策略，以因應新的環境條件。考慮未來防災需求，應重新檢視現有的交通設施、水利工程等公共基礎建設的承載力，除了鼓勵抗震工法與材料開發與應用等硬體設施的整備，教育、法令規範也必須同步因應。
教育民眾面對災害的知識與能力，有助及早作好準備；產業必須考慮未來氣候變遷對材料、製程、乃至於需求造成的影響，方能確保未來的市場競爭力。
【2009/05/27 經濟日報】
環境災害將成全球最嚴峻的挑戰之一，面對發生頻率、強度都持續增加的氣候異常與極端天氣現象，應思考整合現有知識與技術，評估風險與效益，跨領域推動減災預防措施，才可能減緩環境災害帶來的衝擊。
試想未來可能的理想情境──氣候異常加重了天災的頻率與強度，李明位於中部山區的老家一直深受威脅；不過自從「國際環境管理合作計畫」實施以來，借鏡國外經驗合作研發下，環境問題終於找到整合的解決之道。
由於氣候變遷的模擬技術已臻成熟，政府在早期即可據此為工業、農業、民生用水進行水資源分配調度；「國土復育條例」十年有成，以往每當颱風季節動輒發生土石流的山區環境，已大為改善，重現涵養水分、棲息萬物的功能；「看天吃飯」不再是農業宿命，因為透過耕地改良及抗澇、耐旱作物的普及，收益已大大提高，相關產業甚至成為大學畢業生最想投入的十大職業之一。
上述模擬的情境，道出台灣人民的共同心聲，也就是民眾何時才能免於環境災害所帶來的恐懼與損害。科技的進步與觀念的提升，是否能使永續社會加速到來，需要跨領域部門的努力。
在環境監測與風險管理方面，由於衛星、遙測與資通訊技術的進步，使我們對於大氣的變化不再只是被動式追蹤，而得以主動預測。
為求防微杜漸，資通訊系統的整合，以彙整、判讀大量的監測資料，顯示即時環境資訊、必要時能迅速通知有關單位採取行動等環境偵測與應變網絡的建立，對於位處地震帶、且屢受颱風威脅的台灣而言，非常重要。
監測系統則應具備高度穩定性，尤其山坡地、水源區等地廣人稀地區，應盡可能利用現有資源使監測效益最大化，並留意監測裝置的準確性與耐久性，且應考慮不同的天災類型，發生在不同的時間、地區，對不同的族群與產業的衝擊也不盡相同。
為做好事先防範，不同情境設定下的災害模擬，將有助於掌握不同時空條件下的災害風險，並根據效益分析的結果，綜合政策、技術與管理工具的適用時機與應用對象，擬定急難救助計畫。
為了公眾安全與社會安定，必須就未來氣候變遷對於環境與社會造成的可能衝擊，提出脆弱性評估，檢討現有土地利用，調整國土開發與都市計畫政策；受到直接、間接衝擊的產業，也應研擬各自的調適策略，以因應新的環境條件。考慮未來防災需求，應重新檢視現有的交通設施、水利工程等公共基礎建設的承載力，除了鼓勵抗震工法與材料開發與應用等硬體設施的整備，教育、法令規範也必須同步因應。
教育民眾面對災害的知識與能力，有助及早作好準備；產業必須考慮未來氣候變遷對材料、製程、乃至於需求造成的影響，方能確保未來的市場競爭力。
【2009/05/27 經濟日報】
管理進化論》打贏人才戰 做個好教頭
【經濟日報╱摘自6月號管理雜誌】
去年9月25日，紐約客度過了一個炎熱、又傷心欲絕的夜晚，他們當然不是為了雷曼兄弟垮台滿周月而哀悼，而是心痛紐約洋基隊（Yankees），這支美國職棒大聯盟薪資排名第一的豪門球隊，在老教頭托瑞離開後，13年來首次打不進季後賽。
好教頭 持續激發人才潛能
明星球員雲集，為什麼連爭冠資格都沒有？這個問題，看在許多企業家眼裡體會特別深，因為他們意識到，人才就像球員一樣，就算是明星，也會受傷、低潮、有盲點；想要贏球，他們更需要一位好教練（coach）來擺平大牌間的紛爭，讓他們互相激勵，讓每個人持續發揮潛能。
老虎伍茲（Tiger Woods）拿過四大公開賽冠軍，王建民連續兩個球季拿下19勝，菲爾普斯（Michael Phelps）破紀錄摘下八面奧運金牌，他們身手一流，為什麼還需要教練？因為，再厲害的好手，都有遇到挫折的時候。
「當你在山上遇到暴風雪，登山計畫就不再重要了，真正重要的是你身邊的那些人。」《從A到A+》的作者柯林斯（Jim Collins）如此形容。
高手過招，勝負總在咫尺。對好手而言，邁向卓越最大的障礙並不是技巧成不成熟，0.01秒的差距，往往在於心理層面那道無形的高牆。但如果沒有溫暖，只會斥責，沒辦法逼出選手的極限，而光說不練，也永遠無法拿到金牌。「coaching（教練行為）有兩個意涵，第一層面是技巧的傳授，但更重要的，是能照顧人的心性。」台灣諾華人資長陳文堂進一步解釋。
如果能充分地coaching，那每個人的能力，都可能比現在的自己好上千百倍！對企業來說，激發員工的潛力，不要說百倍，就是雙倍，也絕對值回票價。所以奇異、3M、寶鹼、IBM、杜邦、微軟這些跨國企業如今紛紛將「coaching」列為經理人的基本必備能力。《財星》更指出，「coaching」是目前管理界最火熱的話題。
過去，企業像洋基隊一樣，希望挖掘到各個領域的王建民，專注在「找」與「訓」下功夫；現在，他們觀察到，小學生哪個科目學得最好，通常是在那一堂課遇到了會教的好老師。
《BusinessWeek》估計，美國企業光是用在訓練高階主管領導力的市場，每年就高達百億美元。花上大筆鈔票，他們的目的是為了讓經理人不但要當管理者，還要當個領導者，而教練力正是領導能力當中要素之一。
好教頭 當員工的良師益友
要變成教練型的主管，最難的是和被教練的員工「建立關係」。大部分的主管可以輕而易舉列出部屬的缺點，但很少主管知道部屬有沒有女朋友？戀愛觀是什麼？下班後花最多時間在做哪件事？
運動場上的教練，往往把選手當成子弟兵，但職場上的主管，眼裡大多只有「兵」，根本談不上「子弟」。教練型的主管不但在技巧上要像一位好的訓練員，更應該在「關係」上，當員工的良師益友，甚至是家人。
教練型的主管，願意去了解每個成員心中的夢想，也願意花時間找出每位成員的優先目標，用自己的能力、關係幫助他們美夢成真、更上層樓。
「第一步，一定得學會創造一個情境，讓人把話講出來，有時員工的心裡話，你就算當了他十年的老闆，都未必聽得到。」前台積電人力資源處長、現在專門進行領導人教練輔導（executive coaching）的資深顧問商大曄，點出主管與部屬關係上的盲點。
好教頭 建立友善互信關係
要互信，經理人要先與對方保持和諧友善的氣氛，進一步發揮關懷，並理解所有的教練過程是基於激發對方的動力，幫助他更好，而不是著眼於績效上的數字。
曾經有一位企業的高階主管本來非常優秀，後來不知為什麼績效突然下滑，企業為他找來外部顧問進行coaching，才發現原來他太太得了癌症，但是基於公私分明的原則，他難以對人啟齒，久而久之，工作與家庭雙重煎熬終於壓垮了自己。
後來外部顧問把這個訊息轉達給公司大老闆，老闆把這位主管找來，拍拍他的肩膀，「規定」他休假幾天不准來上班，好好待在家陪太太，結果不但減輕了他心中的壓力，公司的同仁也因此了解，原來大老闆是一位疼惜部屬的好長官。「跟老闆懇談當天，這位主管幾乎要流下他的男兒淚。」商大曄談起這個經驗，印象深刻。
Coaching是門藝術，信任關係是第一步，接下來，經理人還要學習「參與」的工夫，讓對方參與做決定。陳文堂強調，coaching裡頭最重要的三個精神就是信任、夥伴關係與分享。對員工進行教練，「參與」的方式，遠比「威權式」來得管用。
【2009/05/27 經濟日報】
去年9月25日，紐約客度過了一個炎熱、又傷心欲絕的夜晚，他們當然不是為了雷曼兄弟垮台滿周月而哀悼，而是心痛紐約洋基隊（Yankees），這支美國職棒大聯盟薪資排名第一的豪門球隊，在老教頭托瑞離開後，13年來首次打不進季後賽。
好教頭 持續激發人才潛能
明星球員雲集，為什麼連爭冠資格都沒有？這個問題，看在許多企業家眼裡體會特別深，因為他們意識到，人才就像球員一樣，就算是明星，也會受傷、低潮、有盲點；想要贏球，他們更需要一位好教練（coach）來擺平大牌間的紛爭，讓他們互相激勵，讓每個人持續發揮潛能。
老虎伍茲（Tiger Woods）拿過四大公開賽冠軍，王建民連續兩個球季拿下19勝，菲爾普斯（Michael Phelps）破紀錄摘下八面奧運金牌，他們身手一流，為什麼還需要教練？因為，再厲害的好手，都有遇到挫折的時候。
「當你在山上遇到暴風雪，登山計畫就不再重要了，真正重要的是你身邊的那些人。」《從A到A+》的作者柯林斯（Jim Collins）如此形容。
高手過招，勝負總在咫尺。對好手而言，邁向卓越最大的障礙並不是技巧成不成熟，0.01秒的差距，往往在於心理層面那道無形的高牆。但如果沒有溫暖，只會斥責，沒辦法逼出選手的極限，而光說不練，也永遠無法拿到金牌。「coaching（教練行為）有兩個意涵，第一層面是技巧的傳授，但更重要的，是能照顧人的心性。」台灣諾華人資長陳文堂進一步解釋。
如果能充分地coaching，那每個人的能力，都可能比現在的自己好上千百倍！對企業來說，激發員工的潛力，不要說百倍，就是雙倍，也絕對值回票價。所以奇異、3M、寶鹼、IBM、杜邦、微軟這些跨國企業如今紛紛將「coaching」列為經理人的基本必備能力。《財星》更指出，「coaching」是目前管理界最火熱的話題。
過去，企業像洋基隊一樣，希望挖掘到各個領域的王建民，專注在「找」與「訓」下功夫；現在，他們觀察到，小學生哪個科目學得最好，通常是在那一堂課遇到了會教的好老師。
《BusinessWeek》估計，美國企業光是用在訓練高階主管領導力的市場，每年就高達百億美元。花上大筆鈔票，他們的目的是為了讓經理人不但要當管理者，還要當個領導者，而教練力正是領導能力當中要素之一。
好教頭 當員工的良師益友
要變成教練型的主管，最難的是和被教練的員工「建立關係」。大部分的主管可以輕而易舉列出部屬的缺點，但很少主管知道部屬有沒有女朋友？戀愛觀是什麼？下班後花最多時間在做哪件事？
運動場上的教練，往往把選手當成子弟兵，但職場上的主管，眼裡大多只有「兵」，根本談不上「子弟」。教練型的主管不但在技巧上要像一位好的訓練員，更應該在「關係」上，當員工的良師益友，甚至是家人。
教練型的主管，願意去了解每個成員心中的夢想，也願意花時間找出每位成員的優先目標，用自己的能力、關係幫助他們美夢成真、更上層樓。
「第一步，一定得學會創造一個情境，讓人把話講出來，有時員工的心裡話，你就算當了他十年的老闆，都未必聽得到。」前台積電人力資源處長、現在專門進行領導人教練輔導（executive coaching）的資深顧問商大曄，點出主管與部屬關係上的盲點。
好教頭 建立友善互信關係
要互信，經理人要先與對方保持和諧友善的氣氛，進一步發揮關懷，並理解所有的教練過程是基於激發對方的動力，幫助他更好，而不是著眼於績效上的數字。
曾經有一位企業的高階主管本來非常優秀，後來不知為什麼績效突然下滑，企業為他找來外部顧問進行coaching，才發現原來他太太得了癌症，但是基於公私分明的原則，他難以對人啟齒，久而久之，工作與家庭雙重煎熬終於壓垮了自己。
後來外部顧問把這個訊息轉達給公司大老闆，老闆把這位主管找來，拍拍他的肩膀，「規定」他休假幾天不准來上班，好好待在家陪太太，結果不但減輕了他心中的壓力，公司的同仁也因此了解，原來大老闆是一位疼惜部屬的好長官。「跟老闆懇談當天，這位主管幾乎要流下他的男兒淚。」商大曄談起這個經驗，印象深刻。
Coaching是門藝術，信任關係是第一步，接下來，經理人還要學習「參與」的工夫，讓對方參與做決定。陳文堂強調，coaching裡頭最重要的三個精神就是信任、夥伴關係與分享。對員工進行教練，「參與」的方式，遠比「威權式」來得管用。
【2009/05/27 經濟日報】
經營智慧》店王經營學
【經濟日報╱▉吳嵩浩】
金融風暴下，許多失業者以經營咖啡店做為創業選項，讓滿街的咖啡店，成為國內都會區特殊景象。但如何讓咖啡店成為人人稱羡的「店王」？連鎖咖啡業者表示，除了選到好的定點開店外，服務態度與熱情經營，更是成為店王的基本條件。
▌成功關鍵 精挑優質店面
「如何選到好的位置開咖啡店？各家咖啡連鎖總部都有不同的know-how，就丹堤咖啡的經驗，前有商業區、後有住宅區、旁有捷運站，或是位處人潮眾多的鬧區，是店王的基本地理條件。」丹堤咖啡副總經理徐恆鈞，為咖啡店王的地理環境條件做了這樣的分析，但還必須加入競爭對手密度、社區消費習慣等考量。
徐恆鈞七年前接受媒體採訪，一度透露丹堤咖啡台北店王位置後，一年內就吸引了三家同業在附近開店，因此企業總部已將店王資訊，列為最高機密。他笑著說：「都會區很多地方都有成為店王的條件，就看業者評估的功力，誰先挖到黃金店面，在競爭對手還未進入之前，就能成為店王。」
▌耐心勝出 服務須標準化
不過隨著都會區的咖啡店密度愈來愈高，店王的養成已不能單靠選點技巧，更重要的是經營者在開店後的客群經營，而客群經營技巧中，最重要的就是服務態度。
由於多數連鎖咖啡店，同一品牌產品都有一致性，不同品牌之間的產品差距也不大，除了加盟總部不定期的行銷活動外，店家的經營態度已成為勝出關鍵。徐恆鈞說：「一句歡迎光臨、再加上歡迎再來，還有前檯服務的標準化，其實是打敗對手的武器，這一點都不難，一切都看店家能否落實服務內容。」
事實上，無論便利商店、大型連鎖速食店，前檯務服標準化工作都已達到99%以上，但徐恆鈞觀察，咖啡連鎖業者大都數喊了半年的「歡迎光臨」後，就「不見了」。他認為，如果連這種標準化都達不到，就更別提餐飲上的標準化了，所以要成為店王，就要從服務標準化的耐心做起。
▌在地認同 走出店面行銷
想要成為咖啡店王，主動走出店面做地域型的單店行銷，也是店王不二法則。全家便利商店董事長潘進丁以便利商店為例，許多加盟業者主動推出很多單店行銷的模式，將店面「現地化」，依照地區性的需求推出服務來增加業績，也凸顯出連鎖性服務業在地化的價值。
徐恆鈞也表示，目前咖啡連鎖店最常進行的單店行銷，不外乎主動發送傳單，但他認為這還不夠積極，店主必須走入社區，將服務融入社區中，才能取得地域性的認同，並推動業績的成長。他以台北市永康區的丹堤咖啡為例，該店長在主動加入社區各協會後，這家咖啡店不但成為當地居民認同的咖啡廳，同時也因為經常成為社區聚會場所，藉此更了解消費者需求。
相較於服務標準化，主動走進社區的單店行銷模式，就不能過於僵化。徐恆鈞表示，一家咖啡店要為現地化做改變，手法就要靈活，有些店的地域性適合做早餐，有些適合做下午茶，辦公區還要加強午餐餐點服務，應該以現地化的單店行銷案，來與附近的咖啡業者競爭。
至於加盟總部是否支持加盟業者進行單店行銷？徐恆鈞表示，所有單店行銷都必須經由總部同意，原因是為了避免其他加盟主困擾。由於都會區連鎖咖啡店密度高，單店行銷很容易影響到同品牌的加盟主，所以，單店行銷都必須在溝通與理解下進行。但換個角度，位於同地區的同品牌連鎖咖啡業者，也可聯合進行小規模的中型店行銷，這樣的行銷效果，將可使業績相互拉抬。
【2009/05/28 經濟日報】
金融風暴下，許多失業者以經營咖啡店做為創業選項，讓滿街的咖啡店，成為國內都會區特殊景象。但如何讓咖啡店成為人人稱羡的「店王」？連鎖咖啡業者表示，除了選到好的定點開店外，服務態度與熱情經營，更是成為店王的基本條件。
▌成功關鍵 精挑優質店面
「如何選到好的位置開咖啡店？各家咖啡連鎖總部都有不同的know-how，就丹堤咖啡的經驗，前有商業區、後有住宅區、旁有捷運站，或是位處人潮眾多的鬧區，是店王的基本地理條件。」丹堤咖啡副總經理徐恆鈞，為咖啡店王的地理環境條件做了這樣的分析，但還必須加入競爭對手密度、社區消費習慣等考量。
徐恆鈞七年前接受媒體採訪，一度透露丹堤咖啡台北店王位置後，一年內就吸引了三家同業在附近開店，因此企業總部已將店王資訊，列為最高機密。他笑著說：「都會區很多地方都有成為店王的條件，就看業者評估的功力，誰先挖到黃金店面，在競爭對手還未進入之前，就能成為店王。」
▌耐心勝出 服務須標準化
不過隨著都會區的咖啡店密度愈來愈高，店王的養成已不能單靠選點技巧，更重要的是經營者在開店後的客群經營，而客群經營技巧中，最重要的就是服務態度。
由於多數連鎖咖啡店，同一品牌產品都有一致性，不同品牌之間的產品差距也不大，除了加盟總部不定期的行銷活動外，店家的經營態度已成為勝出關鍵。徐恆鈞說：「一句歡迎光臨、再加上歡迎再來，還有前檯服務的標準化，其實是打敗對手的武器，這一點都不難，一切都看店家能否落實服務內容。」
事實上，無論便利商店、大型連鎖速食店，前檯務服標準化工作都已達到99%以上，但徐恆鈞觀察，咖啡連鎖業者大都數喊了半年的「歡迎光臨」後，就「不見了」。他認為，如果連這種標準化都達不到，就更別提餐飲上的標準化了，所以要成為店王，就要從服務標準化的耐心做起。
▌在地認同 走出店面行銷
想要成為咖啡店王，主動走出店面做地域型的單店行銷，也是店王不二法則。全家便利商店董事長潘進丁以便利商店為例，許多加盟業者主動推出很多單店行銷的模式，將店面「現地化」，依照地區性的需求推出服務來增加業績，也凸顯出連鎖性服務業在地化的價值。
徐恆鈞也表示，目前咖啡連鎖店最常進行的單店行銷，不外乎主動發送傳單，但他認為這還不夠積極，店主必須走入社區，將服務融入社區中，才能取得地域性的認同，並推動業績的成長。他以台北市永康區的丹堤咖啡為例，該店長在主動加入社區各協會後，這家咖啡店不但成為當地居民認同的咖啡廳，同時也因為經常成為社區聚會場所，藉此更了解消費者需求。
相較於服務標準化，主動走進社區的單店行銷模式，就不能過於僵化。徐恆鈞表示，一家咖啡店要為現地化做改變，手法就要靈活，有些店的地域性適合做早餐，有些適合做下午茶，辦公區還要加強午餐餐點服務，應該以現地化的單店行銷案，來與附近的咖啡業者競爭。
至於加盟總部是否支持加盟業者進行單店行銷？徐恆鈞表示，所有單店行銷都必須經由總部同意，原因是為了避免其他加盟主困擾。由於都會區連鎖咖啡店密度高，單店行銷很容易影響到同品牌的加盟主，所以，單店行銷都必須在溝通與理解下進行。但換個角度，位於同地區的同品牌連鎖咖啡業者，也可聯合進行小規模的中型店行銷，這樣的行銷效果，將可使業績相互拉抬。
【2009/05/28 經濟日報】
專家話題》團隊重建
【經濟日報╱▉邱伯浩】
企業有一定的社會責任，目前全球處於大變局中，企業為了創造機會及解決問題，必須啟動新的專案。然而啟動專案前，最重要的就是團隊的重建。
目前企業因組織調併精簡，會產生新的工作團隊，而在這動態變化的環境中，主管面臨到第一項功課就是團隊的重新建立。
如鴻海集團遭受金融風暴重創後，集團領導人郭台銘重新整併內部，並重新回到第一線，重建鴻海新團隊；國內的DRAM產業為對抗全球不景氣造成的虧損及競爭力的下降，也在經濟部的主導下整併成「台灣記憶體公司（TMC）」，來面對未來的全球競爭。
團隊重建要成功有三大關鍵，分別是重新訂定績效指標、提高團隊士氣及選對負責人。
以往的績效，無法面對現在的挑戰，實現未來的遠景，此時主管必須提出新的獲利模式，訂定新的績效指標，也就是要有革新或是創新的作法。
然而在業務創新上，技術的創新是業務創新的基礎，有新的技術，可以延伸而出相當多的業務，例如整併後的台灣記憶體公司，在整併過程中，各大廠間有相當多的專利技術，整併成一後，專利技術重新整合，將創造出更多價值來接受挑戰。
所以在團隊重建時刻，主管目前一定要重新檢視當前團隊所擁有的技術，不管是硬體或軟體，重新組合創造新的業務績效。
在提升士氣方面，應盡量滿足工作團隊的基本薪資需求，以保障其工作權為主要目標。團隊成員在生理及安全需求滿足下，主管透過分派具有挑戰性的任務、明確的業績目標、良好的工作氛圍、營造團隊氣氛及適時的指導，都會讓士氣穩定且逐步提升。
選擇專案團隊的領導人，更是重要。在高科技及製造產業上有個迷思，往往會任命技術較優者擔任專案經理（光環效應），但因技術主管平常偏重於技術研發，較疏於溝通，反而延誤了專案的推動。
專案要成功，良好的溝通是主因，因為一個好主管會用將近90% 的時間溝通，若溝通產生障礙時，團隊建立就會事倍功半，甚至失敗收場，所以選擇專案負責人，需注意其溝通能力，這往往是專案成功的關鍵。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/28 經濟日報】
企業有一定的社會責任，目前全球處於大變局中，企業為了創造機會及解決問題，必須啟動新的專案。然而啟動專案前，最重要的就是團隊的重建。
目前企業因組織調併精簡，會產生新的工作團隊，而在這動態變化的環境中，主管面臨到第一項功課就是團隊的重新建立。
如鴻海集團遭受金融風暴重創後，集團領導人郭台銘重新整併內部，並重新回到第一線，重建鴻海新團隊；國內的DRAM產業為對抗全球不景氣造成的虧損及競爭力的下降，也在經濟部的主導下整併成「台灣記憶體公司（TMC）」，來面對未來的全球競爭。
團隊重建要成功有三大關鍵，分別是重新訂定績效指標、提高團隊士氣及選對負責人。
以往的績效，無法面對現在的挑戰，實現未來的遠景，此時主管必須提出新的獲利模式，訂定新的績效指標，也就是要有革新或是創新的作法。
然而在業務創新上，技術的創新是業務創新的基礎，有新的技術，可以延伸而出相當多的業務，例如整併後的台灣記憶體公司，在整併過程中，各大廠間有相當多的專利技術，整併成一後，專利技術重新整合，將創造出更多價值來接受挑戰。
所以在團隊重建時刻，主管目前一定要重新檢視當前團隊所擁有的技術，不管是硬體或軟體，重新組合創造新的業務績效。
在提升士氣方面，應盡量滿足工作團隊的基本薪資需求，以保障其工作權為主要目標。團隊成員在生理及安全需求滿足下，主管透過分派具有挑戰性的任務、明確的業績目標、良好的工作氛圍、營造團隊氣氛及適時的指導，都會讓士氣穩定且逐步提升。
選擇專案團隊的領導人，更是重要。在高科技及製造產業上有個迷思，往往會任命技術較優者擔任專案經理（光環效應），但因技術主管平常偏重於技術研發，較疏於溝通，反而延誤了專案的推動。
專案要成功，良好的溝通是主因，因為一個好主管會用將近90% 的時間溝通，若溝通產生障礙時，團隊建立就會事倍功半，甚至失敗收場，所以選擇專案負責人，需注意其溝通能力，這往往是專案成功的關鍵。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/28 經濟日報】
品牌SNG》品牌延伸 三條件
【經濟日報╱▉高端訓】
市場上的品牌延伸到處氾濫，諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線，這類品牌或許可帶來短期榮景，長期大都走向失敗，甚至斷送既有品牌的基礎。
要做到成功的品牌延伸，至少要符合以下三個條件：要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。
一、要通過消費者的認知檢驗：台灣企業進行品牌延伸時，首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率，極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。
曾有研究人員選定主要品牌，逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見，尋找品牌延伸的機會，並提出兩個問題。第一個問題是，「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當？」再問，「你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有的業者表現得更好、普通或更差？」
我認為這兩個問題之後，還要追問「為什麼」，以探索消費者心中真正的想法，才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知，是高畫質的影像及高傳真的音質，因此當Sony購併Ericsson手機部門後，便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上，很快便贏得消費者的青睞。
二、要有雄厚的品牌資產支撐：品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上，我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。
強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的，就消費者的觀點，品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面，品牌延伸的潛力就愈大；反之，延伸潛力小。以迪士尼為例，消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要，所以只要迪士尼願意，它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。
再以本土品牌為例，Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家，產品線往下延伸至Net PC，屬於消費者可以接受的範圍，但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場，仍待消費者的考驗，前者已放棄，後者面臨極大挑戰。
三、要有龐大的企業資源為後盾：有句俗話說，「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、 P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術，企業仍有可能逆勢而為，品牌延伸成功。這類成功案例，通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌，如菲律浦（PHILIPS）、奇異（GE），從家電到火箭，無所不賣，就是最經典的例子。
大部分時候，品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產，有時甚至是負的，憑藉著投入大量行銷資源，仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此，品牌資產與企業資源兩者是互補的，截長補短仍可達品牌延伸目的。
然而，大部分的企業並非含著金湯匙出生，資源非常有限。因此，企業在考量品牌延伸時，應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度，發展品牌延伸策略，可以降低因不當延伸帶來的風險。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/28 經濟日報】
市場上的品牌延伸到處氾濫，諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線，這類品牌或許可帶來短期榮景，長期大都走向失敗，甚至斷送既有品牌的基礎。
要做到成功的品牌延伸，至少要符合以下三個條件：要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。
一、要通過消費者的認知檢驗：台灣企業進行品牌延伸時，首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率，極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。
曾有研究人員選定主要品牌，逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見，尋找品牌延伸的機會，並提出兩個問題。第一個問題是，「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當？」再問，「你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有的業者表現得更好、普通或更差？」
我認為這兩個問題之後，還要追問「為什麼」，以探索消費者心中真正的想法，才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知，是高畫質的影像及高傳真的音質，因此當Sony購併Ericsson手機部門後，便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上，很快便贏得消費者的青睞。
二、要有雄厚的品牌資產支撐：品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上，我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。
強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的，就消費者的觀點，品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面，品牌延伸的潛力就愈大；反之，延伸潛力小。以迪士尼為例，消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要，所以只要迪士尼願意，它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。
再以本土品牌為例，Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家，產品線往下延伸至Net PC，屬於消費者可以接受的範圍，但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場，仍待消費者的考驗，前者已放棄，後者面臨極大挑戰。
三、要有龐大的企業資源為後盾：有句俗話說，「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、 P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術，企業仍有可能逆勢而為，品牌延伸成功。這類成功案例，通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌，如菲律浦（PHILIPS）、奇異（GE），從家電到火箭，無所不賣，就是最經典的例子。
大部分時候，品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產，有時甚至是負的，憑藉著投入大量行銷資源，仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此，品牌資產與企業資源兩者是互補的，截長補短仍可達品牌延伸目的。
然而，大部分的企業並非含著金湯匙出生，資源非常有限。因此，企業在考量品牌延伸時，應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度，發展品牌延伸策略，可以降低因不當延伸帶來的風險。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）
【2009/05/28 經濟日報】
經濟書坊》最珍貴的教訓
【經濟日報╱本報訊】
作者：唐納德．基歐（Donald R. Keough）
出版社：先覺
本書作者是可口可樂公司前總裁唐納德．基歐，他是巴菲特的多年好友，更是巴菲特心目中極少數可以託付公司的人。
作者表示，在商場打滾了一輩子後，他從來無法建立起一套只要一步步照做、就保證成功的公式。「我能做的就是談談怎麼做會招致失敗。我敢打包票，任何人只要依循我的公式，必定會成為極其成功的輸家。」
基歐以領導企業多年的經驗，整理出十個企業人最容易犯的錯誤，包括：若要失敗，就放棄冒險；若要失敗，就不知變通；若要失敗，就死不認錯；若要失敗，就盡信專家；若要失敗，就懼怕未來等。
他提醒企業，容易一再犯下的錯誤有哪些，以及這些錯誤何以招致失敗。對於事業和人生，如果你想避開失敗的陷阱，增加成功的機率，就一定要了解，什麼是你「不要做」的事。
【2009/05/28 經濟日報】
作者：唐納德．基歐（Donald R. Keough）
出版社：先覺
本書作者是可口可樂公司前總裁唐納德．基歐，他是巴菲特的多年好友，更是巴菲特心目中極少數可以託付公司的人。
作者表示，在商場打滾了一輩子後，他從來無法建立起一套只要一步步照做、就保證成功的公式。「我能做的就是談談怎麼做會招致失敗。我敢打包票，任何人只要依循我的公式，必定會成為極其成功的輸家。」
基歐以領導企業多年的經驗，整理出十個企業人最容易犯的錯誤，包括：若要失敗，就放棄冒險；若要失敗，就不知變通；若要失敗，就死不認錯；若要失敗，就盡信專家；若要失敗，就懼怕未來等。
他提醒企業，容易一再犯下的錯誤有哪些，以及這些錯誤何以招致失敗。對於事業和人生，如果你想避開失敗的陷阱，增加成功的機率，就一定要了解，什麼是你「不要做」的事。
【2009/05/28 經濟日報】
經濟書坊》逆轉力
【經濟日報╱本報訊】
作者：瑞姆‧夏藍（Ram Charan）
出版社：天下文化
本文作者瑞姆‧夏藍，也是《執行力》的作者。他在最新力作《逆轉力》中，針對「企業典範」接連陷入困境、經營法則一一宣告失靈的空前不確定情勢，提出執行長、財務長、行銷、營運、研發、供應鏈甚至是董事會等各部領導人適用的全新思維。
例如「業績是假象、保留現金才是王」；「縮減規模是簡化流程與階層的轉機」；「無視年度目標、及時控管才有效」等概念。
作者也建議，為掌握情勢變化，領導人不能只坐在辦公室發號施令，而應強化管理、躬親參與，取得即時的「基層情資」。訓練每個位居最前線的業務員都成為「最佳情報員」，掌握最新的市場訊息，幫助公司做對決策，同時協助客戶和供應商度過難關。
面對險惡環境中的管理挑戰，本書直指這個時代需要的「逆轉行動」。
就領導人而言，不論是處在組織哪個位置，都可找到下一步的明確指引；對一般員工來說，本書有助瞭解「老闆正在想什麼」，在正確的時間點採取正確行動，以便異軍突起。
【2009/05/28 經濟日報】
作者：瑞姆‧夏藍（Ram Charan）
出版社：天下文化
本文作者瑞姆‧夏藍，也是《執行力》的作者。他在最新力作《逆轉力》中，針對「企業典範」接連陷入困境、經營法則一一宣告失靈的空前不確定情勢，提出執行長、財務長、行銷、營運、研發、供應鏈甚至是董事會等各部領導人適用的全新思維。
例如「業績是假象、保留現金才是王」；「縮減規模是簡化流程與階層的轉機」；「無視年度目標、及時控管才有效」等概念。
作者也建議，為掌握情勢變化，領導人不能只坐在辦公室發號施令，而應強化管理、躬親參與，取得即時的「基層情資」。訓練每個位居最前線的業務員都成為「最佳情報員」，掌握最新的市場訊息，幫助公司做對決策，同時協助客戶和供應商度過難關。
面對險惡環境中的管理挑戰，本書直指這個時代需要的「逆轉行動」。
就領導人而言，不論是處在組織哪個位置，都可找到下一步的明確指引；對一般員工來說，本書有助瞭解「老闆正在想什麼」，在正確的時間點採取正確行動，以便異軍突起。
【2009/05/28 經濟日報】
經濟書坊》總體經濟的聖杯
【經濟日報╱本報訊】
作者：辜朝明
出版社：財信
金融危機席捲全球，世界經濟嚴重衰退，人心虛怯，各國政府雖然出動一切可用的手段對抗衰退，但迄今效果甚微。美國聯邦準備理事會現任主席柏南克甚至表示，解釋大蕭條的來龍去脈，是「總體經濟學尚未到手的聖杯」。
本書作者是日本最知名的經濟學家之一，他在書中指出，日本經濟1990到2005年間的大衰退，提供了許多關鍵線索，有助世人了解經濟在泡沫破滅後如何墜入漫長衰退，同時令許多傳統政策徒勞無功。借鑒日本的經驗，當局應因時制宜，施行合適的政策，如此方能力挽狂瀾，帶領經濟擺脫衰退。
作者也解釋「陰陽經濟周期理論」。他指出，經濟周期其實有兩個階段，企業在正常階段（陽期）致力擴張牟利，到了後泡沫時期（陰期）則一心只想減債，或以其他方式修補受創的資產負債表。雖然傳統經濟學對解釋陽期的經濟狀況相當有用，卻難以解釋經濟陰期的常見現象，如流動性陷阱等。陰、陽時期的區分也解釋了為何有些政策在某些情況下有效，在另一些情況下則無濟於事。
【2009/05/28 經濟日報】
作者：辜朝明
出版社：財信
金融危機席捲全球，世界經濟嚴重衰退，人心虛怯，各國政府雖然出動一切可用的手段對抗衰退，但迄今效果甚微。美國聯邦準備理事會現任主席柏南克甚至表示，解釋大蕭條的來龍去脈，是「總體經濟學尚未到手的聖杯」。
本書作者是日本最知名的經濟學家之一，他在書中指出，日本經濟1990到2005年間的大衰退，提供了許多關鍵線索，有助世人了解經濟在泡沫破滅後如何墜入漫長衰退，同時令許多傳統政策徒勞無功。借鑒日本的經驗，當局應因時制宜，施行合適的政策，如此方能力挽狂瀾，帶領經濟擺脫衰退。
作者也解釋「陰陽經濟周期理論」。他指出，經濟周期其實有兩個階段，企業在正常階段（陽期）致力擴張牟利，到了後泡沫時期（陰期）則一心只想減債，或以其他方式修補受創的資產負債表。雖然傳統經濟學對解釋陽期的經濟狀況相當有用，卻難以解釋經濟陰期的常見現象，如流動性陷阱等。陰、陽時期的區分也解釋了為何有些政策在某些情況下有效，在另一些情況下則無濟於事。
【2009/05/28 經濟日報】
品牌價值》信任換得死忠客
【經濟日報╱▉伊娃兒‧撒布】
當類似產品充斥於消費市場，如何讓客戶從功能大同小異的產品中，挑選並購買你的產品，關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性，是否足以形成穩固的信賴感，而品牌的價值就來自於此。
Brand DNA總裁Bruno Asselin表示，品牌價值主要建構於理性因素和感性因素，其中前者為可衡量、可計算的指標，如價格、交期等，後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等，這些感覺是跨文化且難以取代，通常這些抽象的感覺，也是消費者做購買決策的最關鍵因素。
感動行銷 累積信賴感
以礦泉水為例，水的功能、成分相差無幾，但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水，取決於礦泉水的品牌價值。Asselin 以價格比別人高的法國evian礦泉水為例，強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求，獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受，讓全世界的消費者可以因為這些體驗，多花一點錢選擇evian礦泉水。
「品牌是一個約定，是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示，當品牌對消費者許下承諾，並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等，不斷地實踐諾言時，就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。
信賴感不斷累積之後，就會產生認同和忠誠度，進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷，當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後，品牌價值就建立了。
要看一個品牌是否成功，從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示，每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求，這個主張會透過各種不同的方式和形式，持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高，得到消費者的支持程度愈高；而品牌的心靈占有率降低，市場占有率也會跟著下滑。
市場區隔 彰顯獨特訴求
品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求，如果無法做到這一點，就無法彰顯品牌價值，以Nike和Adidas為例，就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號，表達不同的品牌訴求，以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出，如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時，就很容易淪入價格戰。
陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明， Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人，並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想；Adida則強調團隊合作的精神，以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。
也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張，並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶，才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶，成功地在市場建立品牌，讓品牌深植人心。
優質品牌 須經市場淬鍊
不過，台灣科技大學教授林孟彥指出，消費者在心中建立品牌認知時，大多會以第一印象為主，在消費者心中，同類型的產品，最多只能容下三個品牌，甚至更少。
台灣企業創新能力不足，所以常聽到台灣企業說：這個功能，我的產品也有，甚至我的功能比他還要好；但儘管擁有再多再棒的功能，因為不是第一家或第二家，所以大家根本記不住品牌名稱。
品牌需要經歷歲月的淬礪才能建立品牌知名度、屹立不搖。
林孟彥表示，雖然最近也有一些品牌，因為卡進新的利基市場，在短時間就建立品牌，如SKYPE、EeePC等，因為品牌有先進者優勢，讓這些品牌有機會迅速竄起，但這些品牌還需要時間觀察，才能決定是否可以通過市場的考驗。
陳韻如表示，品牌價值在某些程度也反應企業的文化價值，因此企業要發展一個聚焦、簡單、獨特又能和客戶產生關連性的品牌訴求和主張，然後透過可被信賴的方法，說服客戶接受品牌概念和想法。品牌價值塑造並非一蹴可及，必須要從累積客戶對品牌的信任感做起。
【2009/06/01 經濟日報】
當類似產品充斥於消費市場，如何讓客戶從功能大同小異的產品中，挑選並購買你的產品，關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性，是否足以形成穩固的信賴感，而品牌的價值就來自於此。
Brand DNA總裁Bruno Asselin表示，品牌價值主要建構於理性因素和感性因素，其中前者為可衡量、可計算的指標，如價格、交期等，後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等，這些感覺是跨文化且難以取代，通常這些抽象的感覺，也是消費者做購買決策的最關鍵因素。
感動行銷 累積信賴感
以礦泉水為例，水的功能、成分相差無幾，但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水，取決於礦泉水的品牌價值。Asselin 以價格比別人高的法國evian礦泉水為例，強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求，獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受，讓全世界的消費者可以因為這些體驗，多花一點錢選擇evian礦泉水。
「品牌是一個約定，是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示，當品牌對消費者許下承諾，並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等，不斷地實踐諾言時，就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。
信賴感不斷累積之後，就會產生認同和忠誠度，進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷，當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後，品牌價值就建立了。
要看一個品牌是否成功，從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示，每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求，這個主張會透過各種不同的方式和形式，持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高，得到消費者的支持程度愈高；而品牌的心靈占有率降低，市場占有率也會跟著下滑。
市場區隔 彰顯獨特訴求
品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求，如果無法做到這一點，就無法彰顯品牌價值，以Nike和Adidas為例，就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號，表達不同的品牌訴求，以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出，如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時，就很容易淪入價格戰。
陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明， Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人，並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想；Adida則強調團隊合作的精神，以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。
也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張，並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶，才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶，成功地在市場建立品牌，讓品牌深植人心。
優質品牌 須經市場淬鍊
不過，台灣科技大學教授林孟彥指出，消費者在心中建立品牌認知時，大多會以第一印象為主，在消費者心中，同類型的產品，最多只能容下三個品牌，甚至更少。
台灣企業創新能力不足，所以常聽到台灣企業說：這個功能，我的產品也有，甚至我的功能比他還要好；但儘管擁有再多再棒的功能，因為不是第一家或第二家，所以大家根本記不住品牌名稱。
品牌需要經歷歲月的淬礪才能建立品牌知名度、屹立不搖。
林孟彥表示，雖然最近也有一些品牌，因為卡進新的利基市場，在短時間就建立品牌，如SKYPE、EeePC等，因為品牌有先進者優勢，讓這些品牌有機會迅速竄起，但這些品牌還需要時間觀察，才能決定是否可以通過市場的考驗。
陳韻如表示，品牌價值在某些程度也反應企業的文化價值，因此企業要發展一個聚焦、簡單、獨特又能和客戶產生關連性的品牌訴求和主張，然後透過可被信賴的方法，說服客戶接受品牌概念和想法。品牌價值塑造並非一蹴可及，必須要從累積客戶對品牌的信任感做起。
【2009/06/01 經濟日報】
時間效率》善做效率的自我評估
【經濟日報╱▉呂宗昕】
鴻海董事長郭台銘說：「在今天的世界，沒有『大』的打敗『小』的，只有『快』的打敗『慢』的。」
郭台銘有一次到內蒙古考察，巧遇成吉思汗的後代，於是請教他們，成吉思汗當年是如何從戈壁大沙漠揮軍遠征、攻入歐洲？
他們回答，成吉思汗是依照夏季和冬季的太陽下山的方向，來決定攻打的目標。在夏季，因為南方沙漠烈日當頭、酷熱難熬，他便向西邊偏北攻打；在冬季，因為北方天寒地凍、天候惡劣，他便向西邊偏南攻打。
郭台銘認為，成吉思汗之所以會贏，第一要件是贏在選對目標。
此外，成吉思汗的部隊行進神速，每一人帶三匹馬奔馳，由三匹馬輪流上陣。在敵軍措手不及之際，部隊早已兵臨城下，故可輕易克敵致勝。
郭台銘也指出，成吉思汗獲勝的另一個原因是速度。加快速度，即可提前達到選定的正確目標。戰場上講求速度，商場及職場上亦是如此。由速度衍生而出的效率概念，就是致勝的重要關鍵。
那麼，只要講求快速，就可以提高工作效率嗎？其實也不盡然。
工作過程的長短是以時間來估算，那麼該如何衡量工作效率呢？我以下列公式來解釋工作效率的概念：
工作效率＝工作總成果／投入的總資源
其中，工作總成果等於工作完成量乘以工作品質，投入的總資源等於時間乘以心力、腦力、體力的總和。故工作效率可表示為：
工作效率＝〔工作完成量×工作品質〕／〔時間×（心力＋腦力＋體力）〕
根據上述公式，以最少的投入總資源可完成最多的工作量，並維持最佳的工作品質，即可達到最高的工作效率。
時間僅是該公式分母的其中一項，故僅是縮短工作時間，卻未同時降低其他三項，效率的提升程度仍然有限。
此外，工作品質是分子的一項，是與時間無關的獨立項，故時間管理未必能夠顧及工作品質。
按照個人平日的工作完成量及工作品質，可區分為四大類型：
高效率工作者：工作完成量多，且維持高工作品質。
慢工細活者：注重工作品質，但工作完成量少。
粗製濫造者：工作完成量雖多，但工作品質低。
好逸惡勞者：工作完成量少，且工作品質差。
懂得掌握效率者，不但可提高工作完成量，還能同時兼顧工作品質，不會成為完成工作量甚少的慢工細活者，也不會成為隨便交差了事的粗製濫造者。
一般人對效率的概念較為模糊。為了強化自己對效率的理解及重視程度，建議採用「效率T字表」進行自我評估。
請取一張白紙，在紙上畫出大寫的T字，T字左上方寫五個字「無效率工作」，右上方也寫五個字「有效率工作」。接著在T字的左側寫出平日工作缺乏效率的事項，具有不錯效率的事項則寫在T字的右側。
請你也試著利用「效率T字表」進行分析，以瞭解自己的效率「強項」與「弱項」何在。
許多人經過一番自我評估後，會發現自己在與工作績效息息相關的重要事項上均缺乏效率，而真正具有高效率的事項卻是寥寥可數。
當你的T字表右欄的事項數目遠多於左欄時，代表你已邁向成為效率高手之路。如果不然，則請努力想辦法改善目前的狀況。
請謹記──成吉思汗靠著正確的方向與快捷的速度，打敗了敵人。
（作者是台大化工系教授）
【2009/06/01 經濟日報】
鴻海董事長郭台銘說：「在今天的世界，沒有『大』的打敗『小』的，只有『快』的打敗『慢』的。」
郭台銘有一次到內蒙古考察，巧遇成吉思汗的後代，於是請教他們，成吉思汗當年是如何從戈壁大沙漠揮軍遠征、攻入歐洲？
他們回答，成吉思汗是依照夏季和冬季的太陽下山的方向，來決定攻打的目標。在夏季，因為南方沙漠烈日當頭、酷熱難熬，他便向西邊偏北攻打；在冬季，因為北方天寒地凍、天候惡劣，他便向西邊偏南攻打。
郭台銘認為，成吉思汗之所以會贏，第一要件是贏在選對目標。
此外，成吉思汗的部隊行進神速，每一人帶三匹馬奔馳，由三匹馬輪流上陣。在敵軍措手不及之際，部隊早已兵臨城下，故可輕易克敵致勝。
郭台銘也指出，成吉思汗獲勝的另一個原因是速度。加快速度，即可提前達到選定的正確目標。戰場上講求速度，商場及職場上亦是如此。由速度衍生而出的效率概念，就是致勝的重要關鍵。
那麼，只要講求快速，就可以提高工作效率嗎？其實也不盡然。
工作過程的長短是以時間來估算，那麼該如何衡量工作效率呢？我以下列公式來解釋工作效率的概念：
工作效率＝工作總成果／投入的總資源
其中，工作總成果等於工作完成量乘以工作品質，投入的總資源等於時間乘以心力、腦力、體力的總和。故工作效率可表示為：
工作效率＝〔工作完成量×工作品質〕／〔時間×（心力＋腦力＋體力）〕
根據上述公式，以最少的投入總資源可完成最多的工作量，並維持最佳的工作品質，即可達到最高的工作效率。
時間僅是該公式分母的其中一項，故僅是縮短工作時間，卻未同時降低其他三項，效率的提升程度仍然有限。
此外，工作品質是分子的一項，是與時間無關的獨立項，故時間管理未必能夠顧及工作品質。
按照個人平日的工作完成量及工作品質，可區分為四大類型：
高效率工作者：工作完成量多，且維持高工作品質。
慢工細活者：注重工作品質，但工作完成量少。
粗製濫造者：工作完成量雖多，但工作品質低。
好逸惡勞者：工作完成量少，且工作品質差。
懂得掌握效率者，不但可提高工作完成量，還能同時兼顧工作品質，不會成為完成工作量甚少的慢工細活者，也不會成為隨便交差了事的粗製濫造者。
一般人對效率的概念較為模糊。為了強化自己對效率的理解及重視程度，建議採用「效率T字表」進行自我評估。
請取一張白紙，在紙上畫出大寫的T字，T字左上方寫五個字「無效率工作」，右上方也寫五個字「有效率工作」。接著在T字的左側寫出平日工作缺乏效率的事項，具有不錯效率的事項則寫在T字的右側。
請你也試著利用「效率T字表」進行分析，以瞭解自己的效率「強項」與「弱項」何在。
許多人經過一番自我評估後，會發現自己在與工作績效息息相關的重要事項上均缺乏效率，而真正具有高效率的事項卻是寥寥可數。
當你的T字表右欄的事項數目遠多於左欄時，代表你已邁向成為效率高手之路。如果不然，則請努力想辦法改善目前的狀況。
請謹記──成吉思汗靠著正確的方向與快捷的速度，打敗了敵人。
（作者是台大化工系教授）
【2009/06/01 經濟日報】
威爾許專欄》企業不賺錢 回饋社會…很難
【經濟日報╱編譯于倩若】
保加利亞聖丹斯基（Sandanski）的馬諾羅夫問：你認為在當前競爭激烈的艱困時期，社會責任對企業而言是奢侈，或是不應推卸的責任？
答：不論景氣好壞，企業都須承擔社會責任，這是大家認定的事實，但眼前嚴峻的經濟情勢凸顯出經營績效是企業當務之急，或許有些人不認同這種說法，但這是改變不了的事實。成功的企業創造就業、納稅給政府，且有助於提振整體經濟。換句話說，成功企業使企業社會責任成為可能，因此企業現在應以獲利為優先，有賺錢的公司才有餘力貢獻社會。
在你急著寫信痛批我們殘酷的資本主義作風前，請明白我們不是建議企業暫時拋開慈善事業和其他善行直到經濟撥雲見日。我們想說的是，企業社會責任必須順應經濟情勢的變化。企業社會責任從來不是奢侈，但領導人必須對自己和員工澄清它在企業優先要務的順序。
企業可透過三種方式發揮社會責任。一是捐贈金錢、物資及服務給學校、遊民收容所和醫院等機構；二是鼓勵員工投入社區服務，如輔導學生或擔任義工；第三，企業可依照企業社會責任標準擬訂產品與服務策略，例如重視綠色計畫或在生產過程中把環保因素納入考量。
當然，在榮景時，許多企業至少會履行前兩項社會責任，而且有不少企業是三項都付諸實行。我要再次強調，企業原本就該善盡社會責任，這不僅是在做對的事，也有利於企業招募新兵、留住人才和提振員工整體士氣。
但遭遇利潤縮水和消費者撙節支出而被迫大舉裁員的企業，現在該如何看待這三項社會責任？
首先可能必須減少捐贈錢和物資。在艱困時期，現金流量是企業存活的關鍵。此外，在企業裁員時，實在難以向沒被裁撤的員工解釋捐錢是多有意義的善舉。經營者得決定如何分配縮水的捐款，可把錢均分給多個團體，每個團體只分到一些，或把錢捐給少數幾個慈善機關，讓受贈者收到較大筆捐款。這兩種分法都不錯，但我們偏好後者，因為大筆捐款通常較有力。
企業應繼續鼓勵員工參與社區活動，可能的話提供車馬費等津貼作為獎勵。但要是員工不想繼續從事社區服務，經營者也應該體諒，員工在擔心飯碗不保時全心投入工作是人之常情。
把社會責任當成營運策略的企業也得當心。當汽油每加侖售價4美元時，豐田油電混合動力車Prius很好賣；當汽油跌到每加侖2美元，環保車的吸引力將銳減；多數消費者對工作有安全感時，你可以預期他們願意付較高的價格購買環保產品；但當消費者帳戶裡的存款所剩無幾，高價產品就容易滯銷。
我們認為，現在企業負擔得起社會責任策略的門檻比以往都高，消費者愈來愈無法（或不願意）付更多錢購買對得起良心的產品。
現在，你也得讓消費者對得起自己的荷包。這並不表示社會責任產品的時代結束，而是銷售這類產品的企業得承受更大的成本壓力，忽略這項事實的經營者就是忽視來勢洶洶的競爭。
我們不是反對企業社會責任。即使在不確定的年代，企業也應善盡社會責任，但企業也需面對現實，也就是你必須先賺錢才有能力回饋社會。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/01 經濟日報】
保加利亞聖丹斯基（Sandanski）的馬諾羅夫問：你認為在當前競爭激烈的艱困時期，社會責任對企業而言是奢侈，或是不應推卸的責任？
答：不論景氣好壞，企業都須承擔社會責任，這是大家認定的事實，但眼前嚴峻的經濟情勢凸顯出經營績效是企業當務之急，或許有些人不認同這種說法，但這是改變不了的事實。成功的企業創造就業、納稅給政府，且有助於提振整體經濟。換句話說，成功企業使企業社會責任成為可能，因此企業現在應以獲利為優先，有賺錢的公司才有餘力貢獻社會。
在你急著寫信痛批我們殘酷的資本主義作風前，請明白我們不是建議企業暫時拋開慈善事業和其他善行直到經濟撥雲見日。我們想說的是，企業社會責任必須順應經濟情勢的變化。企業社會責任從來不是奢侈，但領導人必須對自己和員工澄清它在企業優先要務的順序。
企業可透過三種方式發揮社會責任。一是捐贈金錢、物資及服務給學校、遊民收容所和醫院等機構；二是鼓勵員工投入社區服務，如輔導學生或擔任義工；第三，企業可依照企業社會責任標準擬訂產品與服務策略，例如重視綠色計畫或在生產過程中把環保因素納入考量。
當然，在榮景時，許多企業至少會履行前兩項社會責任，而且有不少企業是三項都付諸實行。我要再次強調，企業原本就該善盡社會責任，這不僅是在做對的事，也有利於企業招募新兵、留住人才和提振員工整體士氣。
但遭遇利潤縮水和消費者撙節支出而被迫大舉裁員的企業，現在該如何看待這三項社會責任？
首先可能必須減少捐贈錢和物資。在艱困時期，現金流量是企業存活的關鍵。此外，在企業裁員時，實在難以向沒被裁撤的員工解釋捐錢是多有意義的善舉。經營者得決定如何分配縮水的捐款，可把錢均分給多個團體，每個團體只分到一些，或把錢捐給少數幾個慈善機關，讓受贈者收到較大筆捐款。這兩種分法都不錯，但我們偏好後者，因為大筆捐款通常較有力。
企業應繼續鼓勵員工參與社區活動，可能的話提供車馬費等津貼作為獎勵。但要是員工不想繼續從事社區服務，經營者也應該體諒，員工在擔心飯碗不保時全心投入工作是人之常情。
把社會責任當成營運策略的企業也得當心。當汽油每加侖售價4美元時，豐田油電混合動力車Prius很好賣；當汽油跌到每加侖2美元，環保車的吸引力將銳減；多數消費者對工作有安全感時，你可以預期他們願意付較高的價格購買環保產品；但當消費者帳戶裡的存款所剩無幾，高價產品就容易滯銷。
我們認為，現在企業負擔得起社會責任策略的門檻比以往都高，消費者愈來愈無法（或不願意）付更多錢購買對得起良心的產品。
現在，你也得讓消費者對得起自己的荷包。這並不表示社會責任產品的時代結束，而是銷售這類產品的企業得承受更大的成本壓力，忽略這項事實的經營者就是忽視來勢洶洶的競爭。
我們不是反對企業社會責任。即使在不確定的年代，企業也應善盡社會責任，但企業也需面對現實，也就是你必須先賺錢才有能力回饋社會。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/01 經濟日報】
品牌學院》落實顧客承諾 從細節開始
【經濟日報╱▉吳嵩浩】
「天仁」與「天福」，目前分別是台灣與大陸市場中，最知名的茶品品牌，如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌？天仁茶業總經理林仁宗認為，唯有落實與徹底執行對消費者的承諾，才能達到品牌經營的目標。
「不是純天然不用、堅持產品的健康，還有我們也堅持對員工的照顧，因為『天然、健康、人情味』，是我們的品牌精神與經營理念，唯有確實落實與執行，才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。
他說，以實際行動延續與呼應顧客的期待，最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面，並成為市場上的強勢品牌。
「從細節開始落實與執行對顧客的承諾，是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例，天仁一直堅持天然的產品，所有的茶製品均不含人工添加物，這是天仁給顧客的承諾。所以，所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查，甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說：「我說的落實執行的精神，就是這個，要百分之百的OK，百分之百的天然，才能達到對顧客的承諾。」
至於健康，天仁目前的產品，上到茶葉，下到包裝、吸管，甚至餐具與餐點，都以健康為唯一出發點。林仁宗認為，這不能討價還價，公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行，就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。
在人情味部分，林仁宗認為，這與茶文化的建立直接相關，天仁的作法，則是落實在員工的管理上。他指出，天仁的員工無論是兼差打工或正職人員，到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外，所有天仁在台灣的工地，絕對不能出現外勞。
林仁宗說：「我們堅持給本土勞工機會，這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾，從品牌精神定位後，就不曾改變。
「強勢品牌該如何建立？就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示，只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源，如果沒有落實與執行，那品牌只能稱得上是一個名字或記號，在消費者心中可有可無；唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾，才能達到強勢品牌的境界，企業才能穩定地成長。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀：品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【2009/06/02 經濟日報】
「天仁」與「天福」，目前分別是台灣與大陸市場中，最知名的茶品品牌，如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌？天仁茶業總經理林仁宗認為，唯有落實與徹底執行對消費者的承諾，才能達到品牌經營的目標。
「不是純天然不用、堅持產品的健康，還有我們也堅持對員工的照顧，因為『天然、健康、人情味』，是我們的品牌精神與經營理念，唯有確實落實與執行，才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。
他說，以實際行動延續與呼應顧客的期待，最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面，並成為市場上的強勢品牌。
「從細節開始落實與執行對顧客的承諾，是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例，天仁一直堅持天然的產品，所有的茶製品均不含人工添加物，這是天仁給顧客的承諾。所以，所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查，甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說：「我說的落實執行的精神，就是這個，要百分之百的OK，百分之百的天然，才能達到對顧客的承諾。」
至於健康，天仁目前的產品，上到茶葉，下到包裝、吸管，甚至餐具與餐點，都以健康為唯一出發點。林仁宗認為，這不能討價還價，公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行，就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。
在人情味部分，林仁宗認為，這與茶文化的建立直接相關，天仁的作法，則是落實在員工的管理上。他指出，天仁的員工無論是兼差打工或正職人員，到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外，所有天仁在台灣的工地，絕對不能出現外勞。
林仁宗說：「我們堅持給本土勞工機會，這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾，從品牌精神定位後，就不曾改變。
「強勢品牌該如何建立？就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示，只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源，如果沒有落實與執行，那品牌只能稱得上是一個名字或記號，在消費者心中可有可無；唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾，才能達到強勢品牌的境界，企業才能穩定地成長。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
※延伸閱讀：品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【2009/06/02 經濟日報】
行銷策略》好口碑 最佳廣告
【經濟日報╱本文摘自6月號EMBA世界經理文摘】
美國演藝名人派瑞絲希爾頓（Paris Hilton），2006年因酒駕入獄，當時她開著車不是趕著去血拚，而是要到美國In-N-Out 連鎖速食店吃漢堡解饞。
倫敦名廚藍西（Gordon Ramsay）所開的餐廳，總共獲得了米其林12顆星。他曾說，有一次他在美國吃了In-N-Out的雙份漢堡，吃完後離開店面，在車子裡不斷想到實在太好吃了，過了幾分鐘，忍不住把車子調頭再開回那家店，外帶了一個一模一樣的漢堡回家。
這只是In-N-Out名人粉絲名單的一小部份。這家成立61年的連鎖速食店，究竟有什麼魅力集結大批忠實顧客？答案之一是，公司把口碑行銷發揮得淋漓盡致。
最經典的，要算是In-N-Out的菜單。In-N-Out現在的菜單，跟當年剛開幕時幾乎一模一樣，只有漢堡、薯條跟飲料三大類。漢堡也只有三種選擇，最基本的「漢堡」，裡面有一片牛肉派、萵苣、蕃茄片、奶油，以及顧客可以選擇不要的洋蔥；第二種「起司漢堡」，只多了一片起司；第三種「雙份漢堡」，牛肉派和起司各多加一片。
▌秘密菜單 內行客才知
In-N-Out的店裡沒有冷凍櫃，也沒有微波爐，所有的牛肉派都是新鮮牛肉現做，從未冷凍過。薯條也是店內員工從整顆新鮮的馬鈴薯，現場開始削皮切丁做起，顧客點餐後，才被放入蔬菜油中炸熟。
如果顧客注意探頭看廚房，會看到員工在用手剝撕新鮮萵苣，或者現場烘焙漢堡用的麵包。這些都成為顧客喜愛公司產品的元素，也讓他們向別人介紹In-N-Out時，有更多的內容可以說。別人更可能因此被打動，跟著上In- N-Out的店門。
In-N-Out還流傳了一份「秘密菜單」。只要是公司的死忠顧客，都知道除了店內看板上的漢堡，他們還可以點自己喜愛的特製漢堡。
走進店內，只要點「3X3漢堡」，員工就知道牛肉派和起司要各多加兩片；如果點「動物風漢堡」，員工則知道牛肉派要用芥末醬下去煎，而且洋蔥必須先烤過。
▌死忠顧客 免費做宣傳
In-N-Out的公司網站稱這份菜單為「並不怎麼秘密的菜單」，因為很多人都知道，這是公司長期以來老顧客跟公司互動所累積出的一種默契。In-N-Out把顧客最常點的六道特製漢堡列在公司網站上，並且將它們特殊的名字申請註冊商標。
In-N-Out的另一個口碑行銷利器，是可以貼在車後保險桿上的In-N-Out貼紙。從1980年代開始，公司的粉絲開始把印有In-N-Out商標的貼紙，貼在車後的保險桿上，有如加入某種會員般的認同。粉絲在路上看到別的車也有貼紙時，會互相按喇叭或豎起大姆指打招呼。
1984年，公司利用受到歡迎的貼紙，成功進行了一次促銷活動。這個促銷活動進行了幾個月，公司在店面發送貼紙，只要顧客看到有貼這個貼紙的車子，抄下車牌號碼寄回公司，即可以參加抽獎。
結果顧客到各店面搶著要貼紙。美國商業週刊的記者珀曼（Stacy Perman），在她4月剛出版的新書《In-N-Out》，中分析，這個促銷活動善用了公司的長處──顧客忠誠度，成本不高，卻引起廣泛討論。當時業界雜誌「全國餐廳新聞」指出，In-N-Out把一般的消費者，變成四處幫公司免費打廣告的宣傳車。
在這本書中，美國TBWA/Chiat/Day廣告公司總裁李普雷（Robert LePlae）也盛讚，In-N-Out一直以來行銷手法都很高明。他認為，最高段的行銷是口碑行銷，而口碑行銷是沒有辦法透過傳統媒體做到的。
李普雷所說的一點都沒錯，除了在高速公路旁豎立大型戶外廣告看板，In-N-Out多年來幾乎都沒打什麼廣告。
然而比起砸大錢打廣告的大型連鎖速食店，不同的媒體在不同的時間點都曾比較過，In-N-Out單店的平均營收，往往更勝知名對手。
▌拒絕上市 專注賣漢堡
以前擔任該公司財務長的坦那（Steve Tanner）曾說：「如果你必須告訴別人你是什麼，那你大概就不是。」In-N-Out在每一位顧客面前，展現出公司的產品是什麼樣的產品，而不是在電視廣告裡告訴顧客。當每個漢堡放到托盤上時，看起來就像店內菜單看板上的照片，每個漢堡都成為一個小廣告。
In-N-Out至今拒絕開放加盟，也拒絕股票公開上市，在維持私人擁有的情況下，仍然一路從發跡地加州，擴展到美國西南部其他三州，目前共有230家分店，年營收約3.8億美元。
於是，年復一年，把簡單的餐點做到最好，就算不打廣告，In-N-Out照樣粉絲滿天下。
【2009/06/02 經濟日報】
美國演藝名人派瑞絲希爾頓（Paris Hilton），2006年因酒駕入獄，當時她開著車不是趕著去血拚，而是要到美國In-N-Out 連鎖速食店吃漢堡解饞。
倫敦名廚藍西（Gordon Ramsay）所開的餐廳，總共獲得了米其林12顆星。他曾說，有一次他在美國吃了In-N-Out的雙份漢堡，吃完後離開店面，在車子裡不斷想到實在太好吃了，過了幾分鐘，忍不住把車子調頭再開回那家店，外帶了一個一模一樣的漢堡回家。
這只是In-N-Out名人粉絲名單的一小部份。這家成立61年的連鎖速食店，究竟有什麼魅力集結大批忠實顧客？答案之一是，公司把口碑行銷發揮得淋漓盡致。
最經典的，要算是In-N-Out的菜單。In-N-Out現在的菜單，跟當年剛開幕時幾乎一模一樣，只有漢堡、薯條跟飲料三大類。漢堡也只有三種選擇，最基本的「漢堡」，裡面有一片牛肉派、萵苣、蕃茄片、奶油，以及顧客可以選擇不要的洋蔥；第二種「起司漢堡」，只多了一片起司；第三種「雙份漢堡」，牛肉派和起司各多加一片。
▌秘密菜單 內行客才知
In-N-Out的店裡沒有冷凍櫃，也沒有微波爐，所有的牛肉派都是新鮮牛肉現做，從未冷凍過。薯條也是店內員工從整顆新鮮的馬鈴薯，現場開始削皮切丁做起，顧客點餐後，才被放入蔬菜油中炸熟。
如果顧客注意探頭看廚房，會看到員工在用手剝撕新鮮萵苣，或者現場烘焙漢堡用的麵包。這些都成為顧客喜愛公司產品的元素，也讓他們向別人介紹In-N-Out時，有更多的內容可以說。別人更可能因此被打動，跟著上In- N-Out的店門。
In-N-Out還流傳了一份「秘密菜單」。只要是公司的死忠顧客，都知道除了店內看板上的漢堡，他們還可以點自己喜愛的特製漢堡。
走進店內，只要點「3X3漢堡」，員工就知道牛肉派和起司要各多加兩片；如果點「動物風漢堡」，員工則知道牛肉派要用芥末醬下去煎，而且洋蔥必須先烤過。
▌死忠顧客 免費做宣傳
In-N-Out的公司網站稱這份菜單為「並不怎麼秘密的菜單」，因為很多人都知道，這是公司長期以來老顧客跟公司互動所累積出的一種默契。In-N-Out把顧客最常點的六道特製漢堡列在公司網站上，並且將它們特殊的名字申請註冊商標。
In-N-Out的另一個口碑行銷利器，是可以貼在車後保險桿上的In-N-Out貼紙。從1980年代開始，公司的粉絲開始把印有In-N-Out商標的貼紙，貼在車後的保險桿上，有如加入某種會員般的認同。粉絲在路上看到別的車也有貼紙時，會互相按喇叭或豎起大姆指打招呼。
1984年，公司利用受到歡迎的貼紙，成功進行了一次促銷活動。這個促銷活動進行了幾個月，公司在店面發送貼紙，只要顧客看到有貼這個貼紙的車子，抄下車牌號碼寄回公司，即可以參加抽獎。
結果顧客到各店面搶著要貼紙。美國商業週刊的記者珀曼（Stacy Perman），在她4月剛出版的新書《In-N-Out》，中分析，這個促銷活動善用了公司的長處──顧客忠誠度，成本不高，卻引起廣泛討論。當時業界雜誌「全國餐廳新聞」指出，In-N-Out把一般的消費者，變成四處幫公司免費打廣告的宣傳車。
在這本書中，美國TBWA/Chiat/Day廣告公司總裁李普雷（Robert LePlae）也盛讚，In-N-Out一直以來行銷手法都很高明。他認為，最高段的行銷是口碑行銷，而口碑行銷是沒有辦法透過傳統媒體做到的。
李普雷所說的一點都沒錯，除了在高速公路旁豎立大型戶外廣告看板，In-N-Out多年來幾乎都沒打什麼廣告。
然而比起砸大錢打廣告的大型連鎖速食店，不同的媒體在不同的時間點都曾比較過，In-N-Out單店的平均營收，往往更勝知名對手。
▌拒絕上市 專注賣漢堡
以前擔任該公司財務長的坦那（Steve Tanner）曾說：「如果你必須告訴別人你是什麼，那你大概就不是。」In-N-Out在每一位顧客面前，展現出公司的產品是什麼樣的產品，而不是在電視廣告裡告訴顧客。當每個漢堡放到托盤上時，看起來就像店內菜單看板上的照片，每個漢堡都成為一個小廣告。
In-N-Out至今拒絕開放加盟，也拒絕股票公開上市，在維持私人擁有的情況下，仍然一路從發跡地加州，擴展到美國西南部其他三州，目前共有230家分店，年營收約3.8億美元。
於是，年復一年，把簡單的餐點做到最好，就算不打廣告，In-N-Out照樣粉絲滿天下。
【2009/06/02 經濟日報】
品牌行銷》品牌精神加持產品價值
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
2003年Timberland進入台灣，捨削價競爭，以廣告和名模代言的方式推銷產品、宣傳品牌理念，近兩年積極行銷「綠色品牌」，用品牌精神建立產品價值。
Timberland台灣區總經理吳美君表示，過去為了提升業績，最立竿見影的手法就是降價或是參加相關的優惠活動，如：百貨公司的「買千送百」活動，但「降價只有死路一條。」
不希望客戶養成隨時等待產品降價的習慣，去年初開始，吳美君規定，除了季節性商品外，經典款的登山黃色正式靴、帆船鞋與雷根鞋永不降價，即使是VIP也不以優惠活動來維持忠誠度。甚至，遇到折扣最多的百貨公司周年慶，Timberland也反向操作，一點折扣也不做。
失去降價的空間，品牌價值才會被凸顯。吳美君表示，當消費者瞭解你不是隨便降價的品牌，就會開始尊重你，並試著瞭解和接受品牌精神和文化，這比任何廣告與降價促銷更有效果，更能刺激利潤成長。
公司也創造話題，讓品牌精神被聽見、被看見。為了讓消費者更熟悉Timberland的品牌精神，吳美君突發奇想，3月底搭上「無薪假」的風潮，規劃「Timberland地球守護者的徵選活動」，與荒野保護協會合作，鼓勵無薪假的工程師，走出戶外，讓40位徵選上「Timberlan 地球守護者」，可到國內外進行生態保護教育訓練，並成為Timberland春夏新裝模特兒，在戶外走秀。
原本擔心徵選活動的吸引力不夠，沒想到透過部落格宣傳，竟造成話題，約有3萬人次瀏覽、超過1,000人報名，最後40位「地球保護者」脫穎而出。
吳美君表示，當這數十位的「地球守護者」自信地走在伸展台上展示「地球守護者」系列產品時，反而發現他們就是品牌理念最佳的代言人，從擁抱自然，重新找到人生的力量。
持續「守護地球」的品牌精神，Timberland也在5月底舉辦「守護地球」活動，由之前選出的40位無薪假工程師組成的「Timberland地球守護者」，帶領30隊親子進行生態創作，將生態知識傳遞給學童。
吳美君指出，台灣人的環保意識高，約60%的消費者會因為產品具環保概念而被打動，願意多花錢購買產品。今年上半年Timberland以一致性的「地球守護者」行銷主題，展現以環保為核心的品牌精神，「一氣呵成，才會造成廣大的迴響。」
【2009/06/02 經濟日報】
2003年Timberland進入台灣，捨削價競爭，以廣告和名模代言的方式推銷產品、宣傳品牌理念，近兩年積極行銷「綠色品牌」，用品牌精神建立產品價值。
Timberland台灣區總經理吳美君表示，過去為了提升業績，最立竿見影的手法就是降價或是參加相關的優惠活動，如：百貨公司的「買千送百」活動，但「降價只有死路一條。」
不希望客戶養成隨時等待產品降價的習慣，去年初開始，吳美君規定，除了季節性商品外，經典款的登山黃色正式靴、帆船鞋與雷根鞋永不降價，即使是VIP也不以優惠活動來維持忠誠度。甚至，遇到折扣最多的百貨公司周年慶，Timberland也反向操作，一點折扣也不做。
失去降價的空間，品牌價值才會被凸顯。吳美君表示，當消費者瞭解你不是隨便降價的品牌，就會開始尊重你，並試著瞭解和接受品牌精神和文化，這比任何廣告與降價促銷更有效果，更能刺激利潤成長。
公司也創造話題，讓品牌精神被聽見、被看見。為了讓消費者更熟悉Timberland的品牌精神，吳美君突發奇想，3月底搭上「無薪假」的風潮，規劃「Timberland地球守護者的徵選活動」，與荒野保護協會合作，鼓勵無薪假的工程師，走出戶外，讓40位徵選上「Timberlan 地球守護者」，可到國內外進行生態保護教育訓練，並成為Timberland春夏新裝模特兒，在戶外走秀。
原本擔心徵選活動的吸引力不夠，沒想到透過部落格宣傳，竟造成話題，約有3萬人次瀏覽、超過1,000人報名，最後40位「地球保護者」脫穎而出。
吳美君表示，當這數十位的「地球守護者」自信地走在伸展台上展示「地球守護者」系列產品時，反而發現他們就是品牌理念最佳的代言人，從擁抱自然，重新找到人生的力量。
持續「守護地球」的品牌精神，Timberland也在5月底舉辦「守護地球」活動，由之前選出的40位無薪假工程師組成的「Timberland地球守護者」，帶領30隊親子進行生態創作，將生態知識傳遞給學童。
吳美君指出，台灣人的環保意識高，約60%的消費者會因為產品具環保概念而被打動，願意多花錢購買產品。今年上半年Timberland以一致性的「地球守護者」行銷主題，展現以環保為核心的品牌精神，「一氣呵成，才會造成廣大的迴響。」
【2009/06/02 經濟日報】
快樂經濟學》迷你退休 在工作中找快樂
【經濟日報╱盧希鵬】
聽說有一位科技新貴40歲退休後就在夏威夷買了一棟別墅，從此過著幸福美滿的日子。每天早上睡到自然醒，吃著健康的早午餐，享受夏威夷的陽光，養隻黃金獵犬。更重要的是，他終於可以天天在綠油油的海邊草地上，打著高爾夫球，悠哉生活。
不過半年後，這位科技新貴重新回到台灣，他說：「以前是忙到沒有時間打球，現在是看到高爾夫球桿就害怕，天天打球、無所事事的日子，實在太可怕了。」
快樂不是「無所事事」。根據芝加哥大學心理學教授Csikszentmihalyi數十年對快樂的研究，他指出與快樂相關的因素中，有兩點最為重要：有意義的工作與高品質的人際關係。人們在工作上要找到意義，同時也要交到真誠得朋友，那退休之後呢？
最近周圍許多公務人員與國立大學教職員紛紛退休，但是我認識一位教授年屆60，仍然每天精神充沛地上課，我很佩服他。有一次我問他為什麼不退休？他的回答很有意思：「我退休後哪裡能每周有這麼多的學生聽我臭屁。」哈哈，我欽佩他，原來工作也是一種快樂。
我很喜歡《一周工作四小時》作者Ferriss的觀點，他認為工作是快樂的，所以人們有機會一定要工作到80歲。將原本60到80歲的「純」退休生活，平均分配到20到60歲間，也就是每年都要有「迷你退休」的觀念。
西方人比較有這種觀念，所以每年都會安排固定的假期度假，美國總統也有專屬的度假大衛營，這種觀點在台灣就會窒礙難行，因為會被認為這是一種「自肥」的舉動。
台灣真是一個勤奮的民族，許多人還以能領「不休假獎金」為榮。既使有機會出去旅遊，也會把自己搞得像逃難，吃飯住宿想的不是享受，而是如何省錢，並且走馬看花，希望用最少的金錢，得到最大的效益，這些人連旅遊也要講求生產效率。
我認識一位大學教授，他說出國旅遊就要吃最好的、住最好的，難得出國玩個五天，這五天就要把自己當作貴族，當完貴族再回台灣做貧民。
而我休假的觀念一直在改變。我到過夏威夷的大島（Big Island ）住過三次，第一次我租了輛敞篷車，花一個下午環島一周；第二次則只在西岸逛逛吃海鮮；第三次則五天都待在高級旅館游泳池邊，曬太陽、看小說，無所事事。我跟我自己說，我要在工作中尋找快樂，而迷你退休呢，我要無所事事。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/02 經濟日報】
聽說有一位科技新貴40歲退休後就在夏威夷買了一棟別墅，從此過著幸福美滿的日子。每天早上睡到自然醒，吃著健康的早午餐，享受夏威夷的陽光，養隻黃金獵犬。更重要的是，他終於可以天天在綠油油的海邊草地上，打著高爾夫球，悠哉生活。
不過半年後，這位科技新貴重新回到台灣，他說：「以前是忙到沒有時間打球，現在是看到高爾夫球桿就害怕，天天打球、無所事事的日子，實在太可怕了。」
快樂不是「無所事事」。根據芝加哥大學心理學教授Csikszentmihalyi數十年對快樂的研究，他指出與快樂相關的因素中，有兩點最為重要：有意義的工作與高品質的人際關係。人們在工作上要找到意義，同時也要交到真誠得朋友，那退休之後呢？
最近周圍許多公務人員與國立大學教職員紛紛退休，但是我認識一位教授年屆60，仍然每天精神充沛地上課，我很佩服他。有一次我問他為什麼不退休？他的回答很有意思：「我退休後哪裡能每周有這麼多的學生聽我臭屁。」哈哈，我欽佩他，原來工作也是一種快樂。
我很喜歡《一周工作四小時》作者Ferriss的觀點，他認為工作是快樂的，所以人們有機會一定要工作到80歲。將原本60到80歲的「純」退休生活，平均分配到20到60歲間，也就是每年都要有「迷你退休」的觀念。
西方人比較有這種觀念，所以每年都會安排固定的假期度假，美國總統也有專屬的度假大衛營，這種觀點在台灣就會窒礙難行，因為會被認為這是一種「自肥」的舉動。
台灣真是一個勤奮的民族，許多人還以能領「不休假獎金」為榮。既使有機會出去旅遊，也會把自己搞得像逃難，吃飯住宿想的不是享受，而是如何省錢，並且走馬看花，希望用最少的金錢，得到最大的效益，這些人連旅遊也要講求生產效率。
我認識一位大學教授，他說出國旅遊就要吃最好的、住最好的，難得出國玩個五天，這五天就要把自己當作貴族，當完貴族再回台灣做貧民。
而我休假的觀念一直在改變。我到過夏威夷的大島（Big Island ）住過三次，第一次我租了輛敞篷車，花一個下午環島一周；第二次則只在西岸逛逛吃海鮮；第三次則五天都待在高級旅館游泳池邊，曬太陽、看小說，無所事事。我跟我自己說，我要在工作中尋找快樂，而迷你退休呢，我要無所事事。
（作者是台灣科技大學資訊管理系教授兼精誠榮譽學院院長）
【2009/06/02 經濟日報】
兩岸人才戰》大陸MBA 向台灣預借人才
【經濟日報╱吳仁麟】
「如果是很優秀拔尖的台灣同學，我們甚至能提供最高額的獎學金，只要3萬元人民幣（約合新台幣15萬元）就能讀完一個企管碩士（MBA）學程。」上海長江商學院副院長滕斌勝說。
長江商學院MBA的學費幾乎是目前大陸最高，近兩年的學程收費24萬人民幣（約合新台幣120萬）。滕斌勝表示，長江商學院對學生的積極和重視，也多少反映出目前中國各校對MBA市場的企圖心及彼此競爭激烈的程度；但他認為，往未來看，中國的MBA市場馬上會進入下一個成長期，只要產業再成長轉型，MBA 的需求人數至少會再成長三倍。
大陸MBA 成長上看三倍
1991年大陸的九所大學開始試辦MBA學程，這個動作宣告大陸企業管理教育隨著改革開放和產業發展同步啟動，到今天，中國大陸已成為全球最重要的市場之一，提供MBA學程的大學院校也已經有100所左右，每年至少教出1萬名MBA。
即使在金融海嘯的年代，仍然沒人能小看中國市場的潛力，愈來愈多海外學生都選擇到大陸就讀MBA，只為了將來學成後加入這個全球最紅火的市場，站在浪頭上開始自己的新人生。
而像長江商學院這樣由香港首富、長江實業主席李嘉誠創辦的學校，也全力導入與國際同步的師資和就業資源，更全面用英文教學。
大陸MBA市場愈來愈熱，這其中也不乏來自台灣的面孔。滕斌勝說，以長江商學院過去幾年招生的經驗，台灣學生算是少數，但是為了增加學生背景的多元化，長江商學院在招生策略上刻意對台灣學生提供各種優惠，他預計今年10月將開學的MBA班裡，60名學生至少會有20%來自海外，其中當然也會包括來自台灣的學生。
談到台灣學生就讀大陸MBA的優勢與挑戰，滕斌勝說，因為在不同的社會文化背景下成長，台灣學生和大陸學生在課堂裡的表現有些明顯的不一樣。
兩岸學生 表現大不相同
以他的經驗來看，一般大陸學生年紀大約都在30歲上下，就讀動機多半是為了工作轉型，不管是轉往管理職或是加入外商企業，付出昂貴的學費與青春，為的是幫人生做下一階段的投資。
台灣學生的年紀大都比大陸學生年輕四、五歲，就讀的動機通常是為了更了解大陸情況，做為往後就業選擇的參考，並沒有太強的生涯壓力，所以學習起來身段更為靈活，有朝氣、有創意，一直是台灣學生最讓人印象深刻的特質。
一般情況下，在大陸的台灣MBA學生在跨界思考的能力和團隊精神都會特別好，很願意為團隊付出，在求學的表現上也都滿出色。
滕斌勝指出，走過90年代的成長期和過去幾年的發展期，大陸MBA教育正和整個社會、產業一樣，站在關鍵的分水嶺，如同目前外資企業對決本土企業的情況，MBA未來就業前景也相當看好。
陸企崛起 提供發展空間
過去，大部分大陸名校的MBA離開校門後的出路都是到外商工作，一方面是和企業的風土人文較能配合，像語言就比別人占了很多優勢，另一方面是外商的待遇普遍較高，也比較知道如何使用MBA這樣的人力。
但是這幾年，中國本土的企業快速崛起，更有不少志在千里的品牌積極往全球各市場進軍發展，這也提供MBA們一個全新的舞台。
許多懷抱為本土企業開創夢想的年輕人，為就讀MBA找到了一個全新且更有使命感的目標，種種情況都讓中國MBA的前景相當樂觀。
滕斌勝也指出，未來MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。
在兩岸交流日益頻繁的今天，一場MBA人才戰看來已經悄悄展開了，大陸的MBA，顯然已經開始向台灣市場預借未來人才了。
【2009/06/02 經濟日報】
「如果是很優秀拔尖的台灣同學，我們甚至能提供最高額的獎學金，只要3萬元人民幣（約合新台幣15萬元）就能讀完一個企管碩士（MBA）學程。」上海長江商學院副院長滕斌勝說。
長江商學院MBA的學費幾乎是目前大陸最高，近兩年的學程收費24萬人民幣（約合新台幣120萬）。滕斌勝表示，長江商學院對學生的積極和重視，也多少反映出目前中國各校對MBA市場的企圖心及彼此競爭激烈的程度；但他認為，往未來看，中國的MBA市場馬上會進入下一個成長期，只要產業再成長轉型，MBA 的需求人數至少會再成長三倍。
大陸MBA 成長上看三倍
1991年大陸的九所大學開始試辦MBA學程，這個動作宣告大陸企業管理教育隨著改革開放和產業發展同步啟動，到今天，中國大陸已成為全球最重要的市場之一，提供MBA學程的大學院校也已經有100所左右，每年至少教出1萬名MBA。
即使在金融海嘯的年代，仍然沒人能小看中國市場的潛力，愈來愈多海外學生都選擇到大陸就讀MBA，只為了將來學成後加入這個全球最紅火的市場，站在浪頭上開始自己的新人生。
而像長江商學院這樣由香港首富、長江實業主席李嘉誠創辦的學校，也全力導入與國際同步的師資和就業資源，更全面用英文教學。
大陸MBA市場愈來愈熱，這其中也不乏來自台灣的面孔。滕斌勝說，以長江商學院過去幾年招生的經驗，台灣學生算是少數，但是為了增加學生背景的多元化，長江商學院在招生策略上刻意對台灣學生提供各種優惠，他預計今年10月將開學的MBA班裡，60名學生至少會有20%來自海外，其中當然也會包括來自台灣的學生。
談到台灣學生就讀大陸MBA的優勢與挑戰，滕斌勝說，因為在不同的社會文化背景下成長，台灣學生和大陸學生在課堂裡的表現有些明顯的不一樣。
兩岸學生 表現大不相同
以他的經驗來看，一般大陸學生年紀大約都在30歲上下，就讀動機多半是為了工作轉型，不管是轉往管理職或是加入外商企業，付出昂貴的學費與青春，為的是幫人生做下一階段的投資。
台灣學生的年紀大都比大陸學生年輕四、五歲，就讀的動機通常是為了更了解大陸情況，做為往後就業選擇的參考，並沒有太強的生涯壓力，所以學習起來身段更為靈活，有朝氣、有創意，一直是台灣學生最讓人印象深刻的特質。
一般情況下，在大陸的台灣MBA學生在跨界思考的能力和團隊精神都會特別好，很願意為團隊付出，在求學的表現上也都滿出色。
滕斌勝指出，走過90年代的成長期和過去幾年的發展期，大陸MBA教育正和整個社會、產業一樣，站在關鍵的分水嶺，如同目前外資企業對決本土企業的情況，MBA未來就業前景也相當看好。
陸企崛起 提供發展空間
過去，大部分大陸名校的MBA離開校門後的出路都是到外商工作，一方面是和企業的風土人文較能配合，像語言就比別人占了很多優勢，另一方面是外商的待遇普遍較高，也比較知道如何使用MBA這樣的人力。
但是這幾年，中國本土的企業快速崛起，更有不少志在千里的品牌積極往全球各市場進軍發展，這也提供MBA們一個全新的舞台。
許多懷抱為本土企業開創夢想的年輕人，為就讀MBA找到了一個全新且更有使命感的目標，種種情況都讓中國MBA的前景相當樂觀。
滕斌勝也指出，未來MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。
在兩岸交流日益頻繁的今天，一場MBA人才戰看來已經悄悄展開了，大陸的MBA，顯然已經開始向台灣市場預借未來人才了。
【2009/06/02 經濟日報】
主管經》勞資天平
【經濟日報╱林行宜】
身為主管，須帶領勞工團隊，完成上級交付的使命，以求取企業最大的利益，回饋企業主或股東。
站在勞方的立場，為能順利完成任務，最好能給予最先進且足夠的作戰武器，還有源源不斷的後勤補給。但「最先進」、「足夠」與「源源不斷」這些字眼的背後，所代表的意涵是高額的經費與預算。
當成功所須的成本墊高後，獲利的空間便相對減少，此舉與資方的利益衝突。站在資方的立場，定要設定合理的預算，且嚴審經費的支用，務求將錢用在刀口上，讓每一分錢的投資，都能產出數倍的經濟效益。
主管界於勞方與資方之間，如同一座勞資天平。一方面代表勞方，向上級主管爭取資源，以確保團隊能達成目標；另一方面，則要代表資方，監督團隊善用有限的資源，創造最大的產出。
如果主管太偏袒勞方這端，為部屬爭取最多的資源與最好的權益，若部屬執行打折扣或無法達成目標，則極力為部屬辯駁與解釋，不讓部屬受委屈。如此或許可擄獲部屬的心，但在衡量效益之後，資方應該不會太開心，狀況嚴重者，主管得小心官位不保。
如果主管過於傾向資方這端，為了彰顯投資效益，就得限縮部屬可用資源，為了顯示管理績效，有時過度承諾或低估攻頂的難度，也沒有給予部屬應有的支援火力。幾次兵困馬乏或損兵折將後，部屬流動率將偏高且難留住好人才。
站在楚河漢界上的主管，一方面兼具勞方的身分，一方面又得代表資方，究竟主管是屬於那一國的呢？如果不和部屬站在同一邊，那日後他們會保得住嗎？
如何才能維持勞資天平的平衡，讓雙方都覺得公平，而不會覺得自己偏向天平的另一側，以致讓自己陷於左右為難的狀況呢？
這個惱人的問題，可以嘗試將雙方利益矛盾轉化為共同利益解之。
譬如，主管可建議資方，在獎酬制度的設計上，明訂勞工可分享企業獲利的原則與比例，且獎勵的標準，是依員工所使用的資源以及所相對創造產出的比例而定。
若勞工完成工作所耗用的資源愈高，則該項工作的投資報酬率即愈低，日後可獲得的獲利分享比率即降低。相對地，若勞工愈慎用資源，則日後將可與企業主或股東分享較高額的獲利果實。
勞資天平的左端是企業主，天平右端是跟隨自己作戰的部屬。若雙方涇渭分明，兼具雙重身分的主管，將因天平兩端的利益糾葛與衝突而難以維持均衡。若能將雙方的利益引導至企業獲利與長遠經營的相同目標上，才容易讓勞資天平常處於均衡狀態。
【2009/06/02 經濟日報】
身為主管，須帶領勞工團隊，完成上級交付的使命，以求取企業最大的利益，回饋企業主或股東。
站在勞方的立場，為能順利完成任務，最好能給予最先進且足夠的作戰武器，還有源源不斷的後勤補給。但「最先進」、「足夠」與「源源不斷」這些字眼的背後，所代表的意涵是高額的經費與預算。
當成功所須的成本墊高後，獲利的空間便相對減少，此舉與資方的利益衝突。站在資方的立場，定要設定合理的預算，且嚴審經費的支用，務求將錢用在刀口上，讓每一分錢的投資，都能產出數倍的經濟效益。
主管界於勞方與資方之間，如同一座勞資天平。一方面代表勞方，向上級主管爭取資源，以確保團隊能達成目標；另一方面，則要代表資方，監督團隊善用有限的資源，創造最大的產出。
如果主管太偏袒勞方這端，為部屬爭取最多的資源與最好的權益，若部屬執行打折扣或無法達成目標，則極力為部屬辯駁與解釋，不讓部屬受委屈。如此或許可擄獲部屬的心，但在衡量效益之後，資方應該不會太開心，狀況嚴重者，主管得小心官位不保。
如果主管過於傾向資方這端，為了彰顯投資效益，就得限縮部屬可用資源，為了顯示管理績效，有時過度承諾或低估攻頂的難度，也沒有給予部屬應有的支援火力。幾次兵困馬乏或損兵折將後，部屬流動率將偏高且難留住好人才。
站在楚河漢界上的主管，一方面兼具勞方的身分，一方面又得代表資方，究竟主管是屬於那一國的呢？如果不和部屬站在同一邊，那日後他們會保得住嗎？
如何才能維持勞資天平的平衡，讓雙方都覺得公平，而不會覺得自己偏向天平的另一側，以致讓自己陷於左右為難的狀況呢？
這個惱人的問題，可以嘗試將雙方利益矛盾轉化為共同利益解之。
譬如，主管可建議資方，在獎酬制度的設計上，明訂勞工可分享企業獲利的原則與比例，且獎勵的標準，是依員工所使用的資源以及所相對創造產出的比例而定。
若勞工完成工作所耗用的資源愈高，則該項工作的投資報酬率即愈低，日後可獲得的獲利分享比率即降低。相對地，若勞工愈慎用資源，則日後將可與企業主或股東分享較高額的獲利果實。
勞資天平的左端是企業主，天平右端是跟隨自己作戰的部屬。若雙方涇渭分明，兼具雙重身分的主管，將因天平兩端的利益糾葛與衝突而難以維持均衡。若能將雙方的利益引導至企業獲利與長遠經營的相同目標上，才容易讓勞資天平常處於均衡狀態。
【2009/06/02 經濟日報】
透視鏡》多元文化 引爆虛擬實體商機
【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼所長） 】
科技快速發展，市場中的商品與服務逐漸呈現區隔化的趨勢，藉由集體創作與資訊共享，形成了各式各樣的虛擬社群。根據預測，2011年80%的網路族群，有可能同時生活在兩種生活中，一是實體生活，一個則是虛擬生活。
另一方面，隨著全球多元文化的交流日益頻繁，跨國移民所帶來的影響愈來愈大，具有多語能力與綜合創新潛力的異國婚姻子女，正逐漸地在世界各地嶄露頭角。
例如，2020年韓國因異國婚姻出生的兒童數預計達到167萬人，這群韓亞人的政治勢力可望形成，透過韓亞城鎮或街區的建造，異國文化得以彼此交流，並活絡民眾的消費與投資意願。
2008年，新加坡新生兒的母親有36%屬於外籍移民，新加坡人相信人才愈多愈能創造更多工作機會，並幫助提升國家競爭力。因此，當地政府持續積極吸引外來人才，希望2030年增加三分之一的人口數。
這兩股潮流對於未來社會、市場及產業都將產生重大影響，也將引發新的課題。
首先，人類都有期望藉由夢想彌補現實不足的需求，科技的快速進步使年輕世代的夢想更容易透過網路科技來實現。
網路交友的角色扮演，成為另一種特殊的人生體驗，使虛擬世界愈來愈接近真實，例如美國目前當紅的交友網站「虛擬人生 Second Life 」及Facebook。
然而，未來虛擬世界所衍生的問題將不再只停留於虛擬世界，而是成為實質的重要社會議題，尤其對於資訊安全與個人隱私權的隱憂，其範圍與深度恐將進一步擴大。
此外，隨著寬頻行動網路、終端設備的發展日趨成熟，人們如何結合科技與創新服務，並開發出完整的商業流程，將是未來的一大挑戰。
其次，年輕世代的交友觀念較為開放，喜歡接觸新奇事物，並期望跨越國界與世界各地接軌，因此需要藉由簡便的溝通媒介協助其開拓國際人脈，分享彼此的生活經驗以增廣見聞。
近年來休學旅行、義工旅行、青年聯誼競賽等，已在世界各地逐漸成為學習風潮，國際溝通的重要性日益升高，相關的科技應用需要更突破性的發展，以提供完備的商務與休閒即時翻譯或導覽服務，並建構快速下載與付費機制。
最後，為滿足溝通無障礙的生活需求，跨國學習服務、寬頻連結、數位內容製作、自動翻譯服務、網路貨幣服務等衍生需求將擴增，如何提升創新服務的核心價值，亦即運用新興科技與創意內容，透過簡易且快速的服務方式，達成年輕世代與世界高度連結的期望，是網路服務業者未來發展的關鍵議題。
各國的生產、銷售與服務內容，將產生跨領域人才相互合作的新綜合模式。因此，如何發展及提供改善族群溝通的辨識與翻譯技術，增進族群融合的虛擬實境與遠距教學技術，以及強化國際供應鏈的建置與管理系統，絕對有助於年輕世代更適應未來多元文化的環境。
【2009/06/03 經濟日報】
科技快速發展，市場中的商品與服務逐漸呈現區隔化的趨勢，藉由集體創作與資訊共享，形成了各式各樣的虛擬社群。根據預測，2011年80%的網路族群，有可能同時生活在兩種生活中，一是實體生活，一個則是虛擬生活。
另一方面，隨著全球多元文化的交流日益頻繁，跨國移民所帶來的影響愈來愈大，具有多語能力與綜合創新潛力的異國婚姻子女，正逐漸地在世界各地嶄露頭角。
例如，2020年韓國因異國婚姻出生的兒童數預計達到167萬人，這群韓亞人的政治勢力可望形成，透過韓亞城鎮或街區的建造，異國文化得以彼此交流，並活絡民眾的消費與投資意願。
2008年，新加坡新生兒的母親有36%屬於外籍移民，新加坡人相信人才愈多愈能創造更多工作機會，並幫助提升國家競爭力。因此，當地政府持續積極吸引外來人才，希望2030年增加三分之一的人口數。
這兩股潮流對於未來社會、市場及產業都將產生重大影響，也將引發新的課題。
首先，人類都有期望藉由夢想彌補現實不足的需求，科技的快速進步使年輕世代的夢想更容易透過網路科技來實現。
網路交友的角色扮演，成為另一種特殊的人生體驗，使虛擬世界愈來愈接近真實，例如美國目前當紅的交友網站「虛擬人生 Second Life 」及Facebook。
然而，未來虛擬世界所衍生的問題將不再只停留於虛擬世界，而是成為實質的重要社會議題，尤其對於資訊安全與個人隱私權的隱憂，其範圍與深度恐將進一步擴大。
此外，隨著寬頻行動網路、終端設備的發展日趨成熟，人們如何結合科技與創新服務，並開發出完整的商業流程，將是未來的一大挑戰。
其次，年輕世代的交友觀念較為開放，喜歡接觸新奇事物，並期望跨越國界與世界各地接軌，因此需要藉由簡便的溝通媒介協助其開拓國際人脈，分享彼此的生活經驗以增廣見聞。
近年來休學旅行、義工旅行、青年聯誼競賽等，已在世界各地逐漸成為學習風潮，國際溝通的重要性日益升高，相關的科技應用需要更突破性的發展，以提供完備的商務與休閒即時翻譯或導覽服務，並建構快速下載與付費機制。
最後，為滿足溝通無障礙的生活需求，跨國學習服務、寬頻連結、數位內容製作、自動翻譯服務、網路貨幣服務等衍生需求將擴增，如何提升創新服務的核心價值，亦即運用新興科技與創意內容，透過簡易且快速的服務方式，達成年輕世代與世界高度連結的期望，是網路服務業者未來發展的關鍵議題。
各國的生產、銷售與服務內容，將產生跨領域人才相互合作的新綜合模式。因此，如何發展及提供改善族群溝通的辨識與翻譯技術，增進族群融合的虛擬實境與遠距教學技術，以及強化國際供應鏈的建置與管理系統，絕對有助於年輕世代更適應未來多元文化的環境。
【2009/06/03 經濟日報】
上班卒仔》把事情做完整
【經濟日報╱周怡秀（任職外商公司） 】
某次大型活動，需要委由政府單位配合處理，我是第一次經手，加上行政手續繁多，申請資料需要送到不同部會審理，複雜的流程搞得我暈頭轉向。
不過，很幸運在一開始時遇到熱心承辦人葉先生，他仔細告訴我整個流程，以及須備妥的文件，並希望我能在某個日期前，到A單位掛號繳費，然後把文件送達給他處理，因為之後這項業務會轉給別的部會審理，他無法幫上忙。
沒想到，我卻很粗心在繳費時，連同文件都留給A單位，以為資料會直接轉到各部會。還好，葉先生心中還惦記著這件事，在他業務交接的前兩天主動打電話給我，了解進度狀況，發現我出了個大差錯，立即提出補救措施，花了不少時間才解決問題。
最後，我終於如願完成了這項活動。
【心得分享】
一般對於「負責任」的定義是把交辦的事情做好，但從葉先生的例子，他不但把事情做好，更強調把事情做完整，確保在他經手的案子能成功過關，主動積極的做事精神，很值得效法。
【2009/06/03 經濟日報】
某次大型活動，需要委由政府單位配合處理，我是第一次經手，加上行政手續繁多，申請資料需要送到不同部會審理，複雜的流程搞得我暈頭轉向。
不過，很幸運在一開始時遇到熱心承辦人葉先生，他仔細告訴我整個流程，以及須備妥的文件，並希望我能在某個日期前，到A單位掛號繳費，然後把文件送達給他處理，因為之後這項業務會轉給別的部會審理，他無法幫上忙。
沒想到，我卻很粗心在繳費時，連同文件都留給A單位，以為資料會直接轉到各部會。還好，葉先生心中還惦記著這件事，在他業務交接的前兩天主動打電話給我，了解進度狀況，發現我出了個大差錯，立即提出補救措施，花了不少時間才解決問題。
最後，我終於如願完成了這項活動。
【心得分享】
一般對於「負責任」的定義是把交辦的事情做好，但從葉先生的例子，他不但把事情做好，更強調把事情做完整，確保在他經手的案子能成功過關，主動積極的做事精神，很值得效法。
【2009/06/03 經濟日報】
大師輕鬆讀》跟領袖學演說
【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》第331期】
領導者發表演說，通常是為了推動變革、推廣理念及改變大家的想法。想要學會領導者般的演說風格，就不能只是報告資料，而是必須學習好好設計你的訴求。
首先，要認識你的聽眾。卓越領導者最明顯的標記之一，就是他們在步上講台前，會努力了解他們的聽眾。在同意演說之前，先弄清楚：
聽眾到底是哪些人，他們有哪些共通性？聽眾的知識背景如何、對你的演講主題了解多少？聽眾是會支持你的立場，還是會在剛開始時有點反對態度？聽眾有哪些共同的迫切恐懼和憂慮？他們偏好什麼樣的學習方式？哪些議題是禁忌，不該提起？這群人平常在討論事情時，有沒有偏好使用什麼術語？
第二，記住「WIIFM？」的原則。「WIIFM？」就是「我能夠從中獲得什麼？」的縮寫，這是當你踏上講台開始簡報的時候，所有聽眾都在想的問題。聽眾往往會希望你做到下列幾件事：
針對他們共同的問題提出解決方案。提出可行的方法，讓他們可以達成他們設定的目標或完成對他們很重要的工作。解釋為何某種作法和他們的價值觀、渴望或夢想相符。
第三，要創造鮮活景象。這可以運用四種技巧，在聽眾的腦海中創造出鮮活的景象：
˙利用具體的名詞和動詞：不用模糊或空泛的用語：以積極的態度說明你目前在做的事，而不是你未來想做的事。在講述內容中加進動態的感覺。
˙提出範例並直接比較：也就是一些可以讓聽眾想像出畫面的事物，然後再連結到你所敘述的內容。
˙用實際物品當作道具：將這些物品帶上講台，添加一些戲劇效果。
˙說故事：就像在聽眾的腦海中播放電影。故事會是演說當中最有力的元素，要挑選有影響力和啟發性的故事。
第四，要能打動人心。要做到真正讓人佩服的演說，要在情感上引起聽眾的共鳴，必須具備三項要素：
˙相互尊重：聽眾必須尊重你的背景，而你則必須尊重他們的時間、價值觀與興趣。
˙專注：依據聽眾的需求和關切的事，量身訂做你的訴求，讓他們感覺受到重視。
˙愛戴：必須先愛戴聽眾，他們才會喜歡你。
【2009/06/03 經濟日報】
領導者發表演說，通常是為了推動變革、推廣理念及改變大家的想法。想要學會領導者般的演說風格，就不能只是報告資料，而是必須學習好好設計你的訴求。
首先，要認識你的聽眾。卓越領導者最明顯的標記之一，就是他們在步上講台前，會努力了解他們的聽眾。在同意演說之前，先弄清楚：
聽眾到底是哪些人，他們有哪些共通性？聽眾的知識背景如何、對你的演講主題了解多少？聽眾是會支持你的立場，還是會在剛開始時有點反對態度？聽眾有哪些共同的迫切恐懼和憂慮？他們偏好什麼樣的學習方式？哪些議題是禁忌，不該提起？這群人平常在討論事情時，有沒有偏好使用什麼術語？
第二，記住「WIIFM？」的原則。「WIIFM？」就是「我能夠從中獲得什麼？」的縮寫，這是當你踏上講台開始簡報的時候，所有聽眾都在想的問題。聽眾往往會希望你做到下列幾件事：
針對他們共同的問題提出解決方案。提出可行的方法，讓他們可以達成他們設定的目標或完成對他們很重要的工作。解釋為何某種作法和他們的價值觀、渴望或夢想相符。
第三，要創造鮮活景象。這可以運用四種技巧，在聽眾的腦海中創造出鮮活的景象：
˙利用具體的名詞和動詞：不用模糊或空泛的用語：以積極的態度說明你目前在做的事，而不是你未來想做的事。在講述內容中加進動態的感覺。
˙提出範例並直接比較：也就是一些可以讓聽眾想像出畫面的事物，然後再連結到你所敘述的內容。
˙用實際物品當作道具：將這些物品帶上講台，添加一些戲劇效果。
˙說故事：就像在聽眾的腦海中播放電影。故事會是演說當中最有力的元素，要挑選有影響力和啟發性的故事。
第四，要能打動人心。要做到真正讓人佩服的演說，要在情感上引起聽眾的共鳴，必須具備三項要素：
˙相互尊重：聽眾必須尊重你的背景，而你則必須尊重他們的時間、價值觀與興趣。
˙專注：依據聽眾的需求和關切的事，量身訂做你的訴求，讓他們感覺受到重視。
˙愛戴：必須先愛戴聽眾，他們才會喜歡你。
【2009/06/03 經濟日報】
客戶管理》蒐集顧客名單 主動出擊
【經濟日報╱吳嵩浩】
景氣差時，服務業唯有主動出擊，才能維持平日的業績與獲利，除了透過廣告行銷開拓新市場外，與舊客戶間的維繫也更顯重要。
中華民國企業講師協會祕書長桂世平認為，業者想要拉近老顧客或新會員的距離，就得從蒐集顧客名單做起，只要名單蒐集能維持且完整，對服務管理與業績加分，就有顯著的效果。
桂世平強調，蒐集顧客名單的主要意義，在於主動提供老顧客及會員活動資訊，在告知優惠訊息的同時，不但能提高業績，對開拓市場、刺激消費、提高來客數、提升業績與企業知名度，甚至消費者對品牌的認同感，都有幫助。
蒐集顧客名單在這波不景氣中，其實是許多服務業能維持營運的重要關鍵，而顧客名單蒐集的主要管道，則包括折價券、媒體廣告截角活動、抽獎或贈品、申請加入會員及意見調查表等，這些工作都必須在平時就不斷累積，在急需使用時才能具備完整且正確的名單，並發揮效果。
以折價券為例，趙世平強調，大多數的消費者都是貪小便宜的，許多業者懂得發折價券，但卻不知如何應用與設計。
他表示，回收折價券，最主要功能就是在測試廣告效果，但折價券上必須填上顧客基本資料，如此一來從顧客回收的折價券上，就可以輕易獲取顧客基本資料。
許多業者發行折價券最後只達到增加來客數，卻沒有辦法取得客戶資料，那是非常可惜的，因為當買氣下滑或業者準備進行行銷活動時，就沒有顧客名單做基礎，這也讓蒐集顧客名單顯得更重要。
另一個與折價券概念相同的，即是利用媒體廣告活動截角來蒐集顧客名單。至於舉辦抽獎或贈獎活動，則可以確保蒐集而來的名單正確性，因為顧客為了能中獎，所填寫的基本資料就一定正確而不會做假。
加入會員的管道也能取得顧客名單，如果是與銀行合作發行認同卡，不但能取得更正確的名單資料，會員卡多數還兼折扣、儲值與信用卡功能，這種方式就更能抓住顧客的心，這種建立會員的方式最有效，雖然成本也較高，卻是不景氣時能最快捉回老顧客的辦法之一。
【2009/06/03 經濟日報】
景氣差時，服務業唯有主動出擊，才能維持平日的業績與獲利，除了透過廣告行銷開拓新市場外，與舊客戶間的維繫也更顯重要。
中華民國企業講師協會祕書長桂世平認為，業者想要拉近老顧客或新會員的距離，就得從蒐集顧客名單做起，只要名單蒐集能維持且完整，對服務管理與業績加分，就有顯著的效果。
桂世平強調，蒐集顧客名單的主要意義，在於主動提供老顧客及會員活動資訊，在告知優惠訊息的同時，不但能提高業績，對開拓市場、刺激消費、提高來客數、提升業績與企業知名度，甚至消費者對品牌的認同感，都有幫助。
蒐集顧客名單在這波不景氣中，其實是許多服務業能維持營運的重要關鍵，而顧客名單蒐集的主要管道，則包括折價券、媒體廣告截角活動、抽獎或贈品、申請加入會員及意見調查表等，這些工作都必須在平時就不斷累積，在急需使用時才能具備完整且正確的名單，並發揮效果。
以折價券為例，趙世平強調，大多數的消費者都是貪小便宜的，許多業者懂得發折價券，但卻不知如何應用與設計。
他表示，回收折價券，最主要功能就是在測試廣告效果，但折價券上必須填上顧客基本資料，如此一來從顧客回收的折價券上，就可以輕易獲取顧客基本資料。
許多業者發行折價券最後只達到增加來客數，卻沒有辦法取得客戶資料，那是非常可惜的，因為當買氣下滑或業者準備進行行銷活動時，就沒有顧客名單做基礎，這也讓蒐集顧客名單顯得更重要。
另一個與折價券概念相同的，即是利用媒體廣告活動截角來蒐集顧客名單。至於舉辦抽獎或贈獎活動，則可以確保蒐集而來的名單正確性，因為顧客為了能中獎，所填寫的基本資料就一定正確而不會做假。
加入會員的管道也能取得顧客名單，如果是與銀行合作發行認同卡，不但能取得更正確的名單資料，會員卡多數還兼折扣、儲值與信用卡功能，這種方式就更能抓住顧客的心，這種建立會員的方式最有效，雖然成本也較高，卻是不景氣時能最快捉回老顧客的辦法之一。
【2009/06/03 經濟日報】
行銷策略》周邊產品 放大業績利器
【經濟日報╱吳嵩浩】
一款成功的遊戲商品，往往還能衍生出各種周邊產品，這些周邊產品存在的目的，大多數都是為了達到廣告行銷的效果，只有少數成功案例能直接帶動主商品的銷售業績，甚至透過銷售周邊商品，為業者創造意外收入。
什麼樣的周邊產品能帶動業績成長？曾經操作周邊商品各種應用的遊戲新幹線總經理林榮一認為，只有主商品夠紅、夠夯，其周邊商品才有機會發揮效應，台灣目前很少有周邊產品紅了，反過來帶動主商品業績的案例。他也認為，周邊商品的操作，應該是水到渠成，無法刻意操作。
主商品嗆紅 拉抬周邊商品聲勢
「就像藝人剛出道，你再怎麼稱呼他是天王，唱片和周邊產品也賣不出去，只有這位藝人真的成為天王，被大眾所肯定時，唱片和周邊產品才會受到歡迎。」林榮一解釋周邊商品與主產品之間的關係。
他認為，多數人認為主商品與周邊產品有雞生蛋、蛋生雞的關連性，但事實證明，只有好的主商品，周邊產品才能達到廣告行銷、擴展消費族群的效果。
遊戲新幹線行銷協理謝明娟補充，七年前線上遊戲「RO仙境傳說online」曾經成功操作一系列周邊商品，短期操作模式是先利用主產品知名度，帶動周邊商品的氣勢與歡迎度，中期則利用周邊產品的廣宣效果，吸引更多不同族群的消費者成為遊戲主商品的客戶，長期則產生主商品氣勢與業績效果，同時造成周邊商品大賣，達到雙贏效果。
打帶跑策略 商品運作邊戰邊走
林榮一的看法，說明只有受歡迎的主商品，才有製作成周邊產品的價值。但每款主商品上市前，沒有人可以精準判斷主商品是否能成為天王級商品，業者也不可能等到主商品紅了，再來製作周邊產品，這樣就失去周邊商品的廣宣效果。
因此他建議，業者應該以邊跑邊走的方式，將周邊產品歸在行銷成本中，以控制製作成本。
他以當時RO的周邊產品為例，所有預算都以行銷預算方式規劃，主商品銷售達到階段業績後，才會追加周邊產品製作費與數量。此外，周邊商品的運用，除了行銷廣宣、擴展族群外，還可以做為公益形象、社群凝聚之用。
例如最近新遊戲「夢幻龍族傳說online」的周邊商品，同樣以可愛類型產品為主，遊戲新幹線就將其拿來做為公益形象所用，只要國小學生，國語、數學、自然與社會的期末學期成績都得到「優」等，並在期限內憑成績單就能獲得主商品的周邊產品，可說是相當靈活的運用。
創造新話題 凝聚社群互動力量
周邊產品也是凝聚社群力量的武器。謝明娟透露，無論卡通、遊戲等周邊商品，很容易達到社群凝聚效果，只要有人收藏周邊產品，且主商品受歡迎度高，周邊產品的需求就會大增，主商品的社群多了討論的話題與行動力方向，無形中會創造社群互動。
不過，終極的周邊產品效應，應該要能夠達到與主商品共創業績效果，目前國內很少這種案例，但日本市場卻相當成熟。
一位專門收藏日本任天堂遊戲周邊產品人士表示，日本周邊產品打樣精緻，非常具備收藏價值，國內周邊商品因為市場小，廠商多半不願意花錢開模，周邊產品品質不佳，自然沒有收藏價值，更難轉為商品銷售。
具收藏價值 與主商品共創業績
林榮一則認為，台灣並不是沒有周邊產品市場，而是要看主商品的條件。他表示，台灣市場小是事實，日本市場可以針對小眾做周邊商品，那是因為日本的小眾，人數就已相當多；反觀台灣市場如果要談小眾，人數就真的非常少。因此台灣市場還是可以針對大眾型的主商品來發展周邊商機，或者針對熱賣型商品或品牌進行周邊開發，發揮主商品與周邊產品的商機。
【2009/06/03 經濟日報】
一款成功的遊戲商品，往往還能衍生出各種周邊產品，這些周邊產品存在的目的，大多數都是為了達到廣告行銷的效果，只有少數成功案例能直接帶動主商品的銷售業績，甚至透過銷售周邊商品，為業者創造意外收入。
什麼樣的周邊產品能帶動業績成長？曾經操作周邊商品各種應用的遊戲新幹線總經理林榮一認為，只有主商品夠紅、夠夯，其周邊商品才有機會發揮效應，台灣目前很少有周邊產品紅了，反過來帶動主商品業績的案例。他也認為，周邊商品的操作，應該是水到渠成，無法刻意操作。
主商品嗆紅 拉抬周邊商品聲勢
「就像藝人剛出道，你再怎麼稱呼他是天王，唱片和周邊產品也賣不出去，只有這位藝人真的成為天王，被大眾所肯定時，唱片和周邊產品才會受到歡迎。」林榮一解釋周邊商品與主產品之間的關係。
他認為，多數人認為主商品與周邊產品有雞生蛋、蛋生雞的關連性，但事實證明，只有好的主商品，周邊產品才能達到廣告行銷、擴展消費族群的效果。
遊戲新幹線行銷協理謝明娟補充，七年前線上遊戲「RO仙境傳說online」曾經成功操作一系列周邊商品，短期操作模式是先利用主產品知名度，帶動周邊商品的氣勢與歡迎度，中期則利用周邊產品的廣宣效果，吸引更多不同族群的消費者成為遊戲主商品的客戶，長期則產生主商品氣勢與業績效果，同時造成周邊商品大賣，達到雙贏效果。
打帶跑策略 商品運作邊戰邊走
林榮一的看法，說明只有受歡迎的主商品，才有製作成周邊產品的價值。但每款主商品上市前，沒有人可以精準判斷主商品是否能成為天王級商品，業者也不可能等到主商品紅了，再來製作周邊產品，這樣就失去周邊商品的廣宣效果。
因此他建議，業者應該以邊跑邊走的方式，將周邊產品歸在行銷成本中，以控制製作成本。
他以當時RO的周邊產品為例，所有預算都以行銷預算方式規劃，主商品銷售達到階段業績後，才會追加周邊產品製作費與數量。此外，周邊商品的運用，除了行銷廣宣、擴展族群外，還可以做為公益形象、社群凝聚之用。
例如最近新遊戲「夢幻龍族傳說online」的周邊商品，同樣以可愛類型產品為主，遊戲新幹線就將其拿來做為公益形象所用，只要國小學生，國語、數學、自然與社會的期末學期成績都得到「優」等，並在期限內憑成績單就能獲得主商品的周邊產品，可說是相當靈活的運用。
創造新話題 凝聚社群互動力量
周邊產品也是凝聚社群力量的武器。謝明娟透露，無論卡通、遊戲等周邊商品，很容易達到社群凝聚效果，只要有人收藏周邊產品，且主商品受歡迎度高，周邊產品的需求就會大增，主商品的社群多了討論的話題與行動力方向，無形中會創造社群互動。
不過，終極的周邊產品效應，應該要能夠達到與主商品共創業績效果，目前國內很少這種案例，但日本市場卻相當成熟。
一位專門收藏日本任天堂遊戲周邊產品人士表示，日本周邊產品打樣精緻，非常具備收藏價值，國內周邊商品因為市場小，廠商多半不願意花錢開模，周邊產品品質不佳，自然沒有收藏價值，更難轉為商品銷售。
具收藏價值 與主商品共創業績
林榮一則認為，台灣並不是沒有周邊產品市場，而是要看主商品的條件。他表示，台灣市場小是事實，日本市場可以針對小眾做周邊商品，那是因為日本的小眾，人數就已相當多；反觀台灣市場如果要談小眾，人數就真的非常少。因此台灣市場還是可以針對大眾型的主商品來發展周邊商機，或者針對熱賣型商品或品牌進行周邊開發，發揮主商品與周邊產品的商機。
【2009/06/03 經濟日報】
名家觀點／亞洲重回均衡發展之路
【經濟日報╱杜英宗】
時序進入21世紀雖然不久，但是在短短不到十年間，全球經濟經歷前所未有的現象，亞洲也將在新一輪的政經勢力版塊消長中，面臨全新的契機。
在不到十年內，人類也同時經歷前所未有的全球全面、同時、同步的成長（Synchronized growth）以及同步蕭條（Synchronized recession）。這些新發展，不僅跟亞洲息息相關，也對亞洲帶來很大的衝擊。全球同步成長中，有很大的動力來自中、印等開發中國家。這些國家急速成長，消耗許多資源，使得大宗商品價格急速上揚。商品價格飛漲，又回頭挹注許多資源出口國的經濟，與先進國家同時成長。
這樣的成長結構，在西方國家爆發金融危機，演變成信用緊縮，再擴散到經濟危機後，也使亞洲受挫。亞洲的經濟與G7相關性大，尤其是倚賴出口甚重的國家，在這一波蕭條中，經濟衰退嚴重，進一步引發了亞洲各國同步的財政擴張政策以刺激經濟。
另一種觀點是，全球金融危機的成因除了政府管理規範與華爾街的紀律不彰，也因為亞洲的高儲蓄，以及出口累積的巨額外匯存底，紛紛流入歐美，購買歐美資產，造成歐美的成長與泡沫。就像諾貝爾經濟學獎得主克魯曼開的玩笑︰「你把有毒的產品給我，我把垃圾美元給你！」
這些說法在在顯示，亞洲在全球經濟中，扮演非常重要的角色。根據IMF與世界銀行的預估，今年亞洲（含日本）已占全球經濟大約30%的產出，到2020年，全球更將有40%經濟產值來自亞洲。
未來，中國仍會是帶領各國成長的重要動力。今年，全球經濟產出將衰退1兆美元，但中國的國內生產毛額仍有2,400億美元的成長；明年，全球的經濟增長中，更將有28%來自中國。而且它的影響力不僅只在經濟事務，也會彰顯在政治層面。這從近來大家的話題從G20聚焦到G2，便可見一斑。
中國經濟壯大，對各國都有益，而且未來在這個區域內，中國可以結合東協加三的力量，在以下領域，扮演整合者的角色︰
一、亞洲區域貿易協定：在歐洲有歐盟；在美洲，也有北美自由貿易協定以及中美洲自由貿易協定。但是在亞洲，還沒有看到這樣大規模的整合。目前，亞洲比較大的組合僅止於東協加三，但是這個區域有巨額的貿易順差以及3.5兆美元的外匯存底，區域內的貿易協定有助於回復全球經濟趨於平衡發展。
二、貨幣交換：目前亞洲各國的貿易、經濟及外資進出，都受到與美元間的匯率消長而影響，匯率也因這些因素而波動。如果能有外匯交換協定，不但有助於穩定各國匯率，也會降低美元幣值變動對其他經濟活動的衝擊。
三、區域內的投資協定，以促進更多交互投資：亞洲各國可以利用外匯存底進行更多國內的投資，刺激內需市場或基礎建設，增進人民的福祉。
亞洲的經濟均衡發展之路（rebalancing act）也是亞洲各國思考如何讓經貿措施重回均衡發展（rebalance）的時刻。短期內將可見到各國將加強內需，包括強化公司治理，並運用稅賦政策，將公司多餘的現金、獲利發回給股東，從事更多消費或投資。各國也會運用政策協助降低家戶面臨的風險，以便讓大家更勇於花錢消費。另外，政府還會改善投資環境，祭出經濟刺激政策。
在產業結構方面，也會從外銷轉為內需導向，在兩者間求平衡。這包括協助小型企業與服務業的崛起，以配合內需發展，以及更彈性的匯率政策，協助企業在產品面向重新分配外銷與內需的比例，以倡導、並提振內需消費。
中、長期而言，政府要更重視經濟的永續發展。除了目前的刺激經濟措施，政府也將協助私部門在長期發展上重回平衡發展。包括︰加強醫療、教育、退休金以及社會安全網，追求長期的福祉；加強有形的基礎建設，例如道路、港口興建。這可以進一步引導私部門進行投資，並且徹底改善投資環境；進一步的區域整合。利用區域的力量，進一步促成區域內的自由化，創造、強化良性循環。除了可以讓亞洲免於外來的衝擊，也會進一步擴張這個區域的內需市場，長期、並且更均衡地成長。
未來，亞洲進一步整合後，將形成比北美、歐盟更大的勢力，中國的地位也更形高張。如果台灣與中國進一步結合，利用中國地位的提升，我們的實力也會更壯大。未來，台灣可緊握中國「海西計畫」中的機會，就看企業如何充分利用中國的內需市場，找出自己的路。
（作者是台灣花旗環球財務管理顧問公司董事長）
【2009/06/06 經濟日報】
時序進入21世紀雖然不久，但是在短短不到十年間，全球經濟經歷前所未有的現象，亞洲也將在新一輪的政經勢力版塊消長中，面臨全新的契機。
在不到十年內，人類也同時經歷前所未有的全球全面、同時、同步的成長（Synchronized growth）以及同步蕭條（Synchronized recession）。這些新發展，不僅跟亞洲息息相關，也對亞洲帶來很大的衝擊。全球同步成長中，有很大的動力來自中、印等開發中國家。這些國家急速成長，消耗許多資源，使得大宗商品價格急速上揚。商品價格飛漲，又回頭挹注許多資源出口國的經濟，與先進國家同時成長。
這樣的成長結構，在西方國家爆發金融危機，演變成信用緊縮，再擴散到經濟危機後，也使亞洲受挫。亞洲的經濟與G7相關性大，尤其是倚賴出口甚重的國家，在這一波蕭條中，經濟衰退嚴重，進一步引發了亞洲各國同步的財政擴張政策以刺激經濟。
另一種觀點是，全球金融危機的成因除了政府管理規範與華爾街的紀律不彰，也因為亞洲的高儲蓄，以及出口累積的巨額外匯存底，紛紛流入歐美，購買歐美資產，造成歐美的成長與泡沫。就像諾貝爾經濟學獎得主克魯曼開的玩笑︰「你把有毒的產品給我，我把垃圾美元給你！」
這些說法在在顯示，亞洲在全球經濟中，扮演非常重要的角色。根據IMF與世界銀行的預估，今年亞洲（含日本）已占全球經濟大約30%的產出，到2020年，全球更將有40%經濟產值來自亞洲。
未來，中國仍會是帶領各國成長的重要動力。今年，全球經濟產出將衰退1兆美元，但中國的國內生產毛額仍有2,400億美元的成長；明年，全球的經濟增長中，更將有28%來自中國。而且它的影響力不僅只在經濟事務，也會彰顯在政治層面。這從近來大家的話題從G20聚焦到G2，便可見一斑。
中國經濟壯大，對各國都有益，而且未來在這個區域內，中國可以結合東協加三的力量，在以下領域，扮演整合者的角色︰
一、亞洲區域貿易協定：在歐洲有歐盟；在美洲，也有北美自由貿易協定以及中美洲自由貿易協定。但是在亞洲，還沒有看到這樣大規模的整合。目前，亞洲比較大的組合僅止於東協加三，但是這個區域有巨額的貿易順差以及3.5兆美元的外匯存底，區域內的貿易協定有助於回復全球經濟趨於平衡發展。
二、貨幣交換：目前亞洲各國的貿易、經濟及外資進出，都受到與美元間的匯率消長而影響，匯率也因這些因素而波動。如果能有外匯交換協定，不但有助於穩定各國匯率，也會降低美元幣值變動對其他經濟活動的衝擊。
三、區域內的投資協定，以促進更多交互投資：亞洲各國可以利用外匯存底進行更多國內的投資，刺激內需市場或基礎建設，增進人民的福祉。
亞洲的經濟均衡發展之路（rebalancing act）也是亞洲各國思考如何讓經貿措施重回均衡發展（rebalance）的時刻。短期內將可見到各國將加強內需，包括強化公司治理，並運用稅賦政策，將公司多餘的現金、獲利發回給股東，從事更多消費或投資。各國也會運用政策協助降低家戶面臨的風險，以便讓大家更勇於花錢消費。另外，政府還會改善投資環境，祭出經濟刺激政策。
在產業結構方面，也會從外銷轉為內需導向，在兩者間求平衡。這包括協助小型企業與服務業的崛起，以配合內需發展，以及更彈性的匯率政策，協助企業在產品面向重新分配外銷與內需的比例，以倡導、並提振內需消費。
中、長期而言，政府要更重視經濟的永續發展。除了目前的刺激經濟措施，政府也將協助私部門在長期發展上重回平衡發展。包括︰加強醫療、教育、退休金以及社會安全網，追求長期的福祉；加強有形的基礎建設，例如道路、港口興建。這可以進一步引導私部門進行投資，並且徹底改善投資環境；進一步的區域整合。利用區域的力量，進一步促成區域內的自由化，創造、強化良性循環。除了可以讓亞洲免於外來的衝擊，也會進一步擴張這個區域的內需市場，長期、並且更均衡地成長。
未來，亞洲進一步整合後，將形成比北美、歐盟更大的勢力，中國的地位也更形高張。如果台灣與中國進一步結合，利用中國地位的提升，我們的實力也會更壯大。未來，台灣可緊握中國「海西計畫」中的機會，就看企業如何充分利用中國的內需市場，找出自己的路。
（作者是台灣花旗環球財務管理顧問公司董事長）
【2009/06/06 經濟日報】
威爾許專欄／經理人 要忍受怪胎、傾聽雜音
【經濟日報╱威爾許／編譯 周子渝】
最近有許多人開始討論，我們是不是已開始看到「綠芽」─經濟復甦的萌芽跡象─從不景氣的瓦礫中冒出。
有可能，而如果是真的，這確實會令人稍微安心些，但還不到慶祝的程度。但我們最近也注意到另一種「綠芽」。我們認為有若干跡象顯示，從歐巴馬宣誓就職、民主黨掌控國會後就勢不可擋的一黨獨大局面，可能開始被更健康的兩黨談判取代。
我們的證據？第一，前副總統錢尼對國家安全議題的批評受到媒體的廣大關注（雖然他本人沒有引起絲毫關注）。第二，加州選民壓倒性地否決了另一輪的加稅和支出法案。當然，兩起事件稱不上趨勢，但如果它們真的成為趨勢，對國家是一件好事。
理由：大家都知道，想法會隨著積極的檢驗、懷疑者的攻擊，和從不同角度探測而進步。每個部門的每個人，包括政府和企業，都有過類似的經驗：在開會時，解決方案不只因為討論而改進，提出異議也能刺激進步。大家都看過成果超越預期的計畫，只因為執行中有反對者插嘴說：「等一等，我們就只能做到這樣子嗎？」
近代美國政治史支持我們的觀點。卡特在1976年至1980年災難不斷的總統任期，經歷高失業、高通膨，和造成國家完全脫序的經濟政策，原因出在有一個一味附和的國會多數政黨。雷根能夠扭轉頹勢，不只因為執行共和黨政策，也因為與活躍的民主黨反對勢力聯手規劃出新方案。
同樣的，柯林頓在1992年到1994年頭兩年任期的政績比不上後六年，當時金瑞奇帶領共和黨強烈抵制民主黨的立法議程。無疑的，那段持續繁榮的年代跟華盛頓深入而激烈的辯論風氣有關。
最後，你只要看小布希統治下的前六年，就能明白一黨統治的缺點。我們的政府領導人拋棄所有財政原則，像酒鬼上烈酒賣場那樣縱情揮霍，把我們帶進戰爭的泥淖。
但我們的重點不是批評任何特定總統，而是強調缺乏異議的領導帶來的不利後果。雷根和柯林頓稱得上過去40年來最有效的政府，而且毫無疑問的，兩任政府都獲益於忠誠反對黨引發的辯論。這就是我們上周看到錢尼的評論與總統的發言一起出現在許多報紙頭版時，深感振奮的原因。不同的意見無疑會強化對談，甚至引導出更有效、更中間的結果。
加州最近的投票也讓我們看到希望。在州政府多年來施行未加節制的財務政策後，大家終於開始說「夠了」。事實上，二比一的票數差距顯示，加州居民已發出怒吼，要大家聽到他們的呼聲。
經理人能從中學到什麼教訓？創造包容的文化以鼓勵真正的辯論。事實是，壓制組織中的「雜音」對領導人是很大的誘惑。反覆討論會拖延事情。反對者常提出惱人的方案。誰沒碰過吹毛求疵、讓所有人都忍受不了的討厭鬼？
但經理人不該只聽應聲蟲的話。不論你是帶領團隊或整個組織，要求你自己獎勵最好的想法，不管由誰提出。證明身份地位比不上辯論的聲音重要。把勇敢提出不受歡迎意見的人當作英雄。忍受那些怪胎；事實上，要強迫自己聽他們的意見，他們對現狀的不滿往往出自熱情和對公司的關心。
我們以兩起事件可能代表美國兩黨辯論跨出一小步，作為這篇專欄的開頭。但即使我們錯了─我們希望不是─我們的看法仍然一樣：當想法得到應有的重視時，企業就能蒙受其利。拒絕想法只會增加日後付出的代價。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/08 經濟日報】
最近有許多人開始討論，我們是不是已開始看到「綠芽」─經濟復甦的萌芽跡象─從不景氣的瓦礫中冒出。
有可能，而如果是真的，這確實會令人稍微安心些，但還不到慶祝的程度。但我們最近也注意到另一種「綠芽」。我們認為有若干跡象顯示，從歐巴馬宣誓就職、民主黨掌控國會後就勢不可擋的一黨獨大局面，可能開始被更健康的兩黨談判取代。
我們的證據？第一，前副總統錢尼對國家安全議題的批評受到媒體的廣大關注（雖然他本人沒有引起絲毫關注）。第二，加州選民壓倒性地否決了另一輪的加稅和支出法案。當然，兩起事件稱不上趨勢，但如果它們真的成為趨勢，對國家是一件好事。
理由：大家都知道，想法會隨著積極的檢驗、懷疑者的攻擊，和從不同角度探測而進步。每個部門的每個人，包括政府和企業，都有過類似的經驗：在開會時，解決方案不只因為討論而改進，提出異議也能刺激進步。大家都看過成果超越預期的計畫，只因為執行中有反對者插嘴說：「等一等，我們就只能做到這樣子嗎？」
近代美國政治史支持我們的觀點。卡特在1976年至1980年災難不斷的總統任期，經歷高失業、高通膨，和造成國家完全脫序的經濟政策，原因出在有一個一味附和的國會多數政黨。雷根能夠扭轉頹勢，不只因為執行共和黨政策，也因為與活躍的民主黨反對勢力聯手規劃出新方案。
同樣的，柯林頓在1992年到1994年頭兩年任期的政績比不上後六年，當時金瑞奇帶領共和黨強烈抵制民主黨的立法議程。無疑的，那段持續繁榮的年代跟華盛頓深入而激烈的辯論風氣有關。
最後，你只要看小布希統治下的前六年，就能明白一黨統治的缺點。我們的政府領導人拋棄所有財政原則，像酒鬼上烈酒賣場那樣縱情揮霍，把我們帶進戰爭的泥淖。
但我們的重點不是批評任何特定總統，而是強調缺乏異議的領導帶來的不利後果。雷根和柯林頓稱得上過去40年來最有效的政府，而且毫無疑問的，兩任政府都獲益於忠誠反對黨引發的辯論。這就是我們上周看到錢尼的評論與總統的發言一起出現在許多報紙頭版時，深感振奮的原因。不同的意見無疑會強化對談，甚至引導出更有效、更中間的結果。
加州最近的投票也讓我們看到希望。在州政府多年來施行未加節制的財務政策後，大家終於開始說「夠了」。事實上，二比一的票數差距顯示，加州居民已發出怒吼，要大家聽到他們的呼聲。
經理人能從中學到什麼教訓？創造包容的文化以鼓勵真正的辯論。事實是，壓制組織中的「雜音」對領導人是很大的誘惑。反覆討論會拖延事情。反對者常提出惱人的方案。誰沒碰過吹毛求疵、讓所有人都忍受不了的討厭鬼？
但經理人不該只聽應聲蟲的話。不論你是帶領團隊或整個組織，要求你自己獎勵最好的想法，不管由誰提出。證明身份地位比不上辯論的聲音重要。把勇敢提出不受歡迎意見的人當作英雄。忍受那些怪胎；事實上，要強迫自己聽他們的意見，他們對現狀的不滿往往出自熱情和對公司的關心。
我們以兩起事件可能代表美國兩黨辯論跨出一小步，作為這篇專欄的開頭。但即使我們錯了─我們希望不是─我們的看法仍然一樣：當想法得到應有的重視時，企業就能蒙受其利。拒絕想法只會增加日後付出的代價。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/06/08 經濟日報】
創新經營／高績效團隊熱情是動力
【經濟日報╱張寶誠】
績效的產生，往往是團隊運作共同努力的成果。但並非一群人聚集在一起工作，就稱之為「團隊」（Team），有些情況下這群人只是「團體」 （Group）。
列舉幾項團體與團隊之間的差異如下：
領導系統：團體仰賴強勢、聚焦清楚的領導人；團隊由成員分攤領導人的角色。
責任歸屬：團體重視個人的責任；團隊兼顧個人與共同的責任。
績效評量：團體衡量個人工作成果；團隊重視集體工作成果。
開會方式：團體強調效率；團隊鼓勵開放式的討論，開會時主動積極解決問題。
誠如前美國總統羅斯福所言：「團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨鬥想都不敢想的。」團隊之所以存在，是為了要完成個體無法獨立達成的事功。
真正的團隊是由一群志同道合的人組成，促成團隊的要素包括：共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任，為了追求共同的使命、目標而努力，每個人對目標的達成都覺得責無旁貸。
熱情，是驅策高績效團隊大步向前、達成目標的重要因子。
根據《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）研究結果，「熱情」是卓越領導人的必要條件；在「全球兩百大企業CEO特質調查」中，CEO重要特質排名第一位就是「熱忱」。
傑克．威爾許 (Jack Welch)也曾指出，A級員工最大的特點就是「熱情」，熱情的人會發自內心深處對工作產生高度熱忱，自我砥礪，熱愛學習和成長，同時感染周遭環境，激勵他人。
打造高績效團隊，首要之務在於灌輸團隊使命感，讓團隊成員感染完成使命的熱情，凝聚共識，以發自內心的認同，許下共同的承諾，願意為目標全力以赴。
其次，塑造承諾式的團隊文化，將目標分解為具體的任務，為了達成共同的承諾及績效目標，團隊成員皆必須擁有「盡責」態度及「再多付出一些」的心態。
再者，強化參與及知識分享，引導而不主導，參與而非控制，促進彼此的信賴和合作，時時以團隊整體績效為重。
值得留意的是，為了維持團隊的信心、士氣與企圖心，激發團隊熱情的工作必須時時為之，這是團隊成功運作相當重要的關鍵。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/06/07 經濟日報】
績效的產生，往往是團隊運作共同努力的成果。但並非一群人聚集在一起工作，就稱之為「團隊」（Team），有些情況下這群人只是「團體」 （Group）。
列舉幾項團體與團隊之間的差異如下：
領導系統：團體仰賴強勢、聚焦清楚的領導人；團隊由成員分攤領導人的角色。
責任歸屬：團體重視個人的責任；團隊兼顧個人與共同的責任。
績效評量：團體衡量個人工作成果；團隊重視集體工作成果。
開會方式：團體強調效率；團隊鼓勵開放式的討論，開會時主動積極解決問題。
誠如前美國總統羅斯福所言：「團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨鬥想都不敢想的。」團隊之所以存在，是為了要完成個體無法獨立達成的事功。
真正的團隊是由一群志同道合的人組成，促成團隊的要素包括：共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任，為了追求共同的使命、目標而努力，每個人對目標的達成都覺得責無旁貸。
熱情，是驅策高績效團隊大步向前、達成目標的重要因子。
根據《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）研究結果，「熱情」是卓越領導人的必要條件；在「全球兩百大企業CEO特質調查」中，CEO重要特質排名第一位就是「熱忱」。
傑克．威爾許 (Jack Welch)也曾指出，A級員工最大的特點就是「熱情」，熱情的人會發自內心深處對工作產生高度熱忱，自我砥礪，熱愛學習和成長，同時感染周遭環境，激勵他人。
打造高績效團隊，首要之務在於灌輸團隊使命感，讓團隊成員感染完成使命的熱情，凝聚共識，以發自內心的認同，許下共同的承諾，願意為目標全力以赴。
其次，塑造承諾式的團隊文化，將目標分解為具體的任務，為了達成共同的承諾及績效目標，團隊成員皆必須擁有「盡責」態度及「再多付出一些」的心態。
再者，強化參與及知識分享，引導而不主導，參與而非控制，促進彼此的信賴和合作，時時以團隊整體績效為重。
值得留意的是，為了維持團隊的信心、士氣與企圖心，激發團隊熱情的工作必須時時為之，這是團隊成功運作相當重要的關鍵。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/06/07 經濟日報】
CEO開講／全家FamilyMart逆風行腳打地基
【經濟日報╱吳嵩浩】
雖然去年零售業業績整體下滑，成立超過20年的全家便利商店，靠著「逆風對策」，卻能讓營收與獲利雙雙成長，即使面對經濟預期衰退的今年，全家便利商店仍大舉挹注資金，進入企業快速發展期，並將強化全家的創意DNA。
「要蓋多高的房子，就要打多高的基礎。」這是全家便利商店董事長潘進丁的經營理念。全家雖是後發品牌，但近年來緊咬著領導品牌不放，同時更企圖拉開與其他便利商店品牌的差距。他認為，這些成果一半來自企業內的逆風策略，另一半則是靠著重新塑造品牌，讓全家便利商店找到自己的靈魂。
▌持續投資 保持競爭力
「現在大家都講現金為王，但零售業如果在現階段採取守勢，恐怕將面臨更多跨業態的競爭，所以我一直鼓勵全家便利商店的同仁，要執行逆風對策迎向挑戰。」潘進丁在談到全家便利商店去年營收持續成長，三年後營收要挑戰500億元的同時，也宣布他所謂的逆風策略，就是三年內要達到30%的市場占有率目標，同時也將投資40億元進行硬體等建設，讓全家進入快速發展期。
不景氣的年代，多數企業都減少投資計畫，全家便利商店為何沒有放棄投資？潘進丁解釋，還能持續進行投資，主要是全家便利商店沒有多角化經營，所以有更多力氣改變現況，且這次的三年計畫，主要投資在資訊科技硬體建設。此外，隨著景氣變化，國內商圈也快速移轉，再加上現階段店租成本大幅下滑，也正是零售業大舉投資展店的好時機。
▌品牌再造 跟上市場腳步
除了業績、市占率與展店目標，潘進丁強調，全家便利商店要持續進行品牌重塑及組織再造計畫。
他回想民國77年全家便利商店開店時，市場上已有統一超商、福客多、萊爾富等先發品牌，全家便利商店花了近五年的時間打基礎，包括企業識別更新、店鋪改裝、資訊系統提升、內部績效成長等，最後才開始跟上市場腳步。
但即使已經追到市占率排名第二的成績，消費者心中的便利商店品牌，始終只是統一超商，無論全家便利商店再怎麼努力，還是和其他連鎖系統一樣，在消費者心中都歸類為「其他」。
潘進丁說：「我很不服氣，後來終於了解，這是品牌塑造的問題，企業形象和商品形象不同，一定要跳出『其他』才能成功，我們的武器就是『創意』。」
▌創意發想 吸引消費目光
於是，全家便利商店在一次與廣告代理商的會議中，以「賓至如歸」的主題，想出「全家就是你家」的廣告標語，讓全家便利商店的企業品牌形象，深深烙印在消費者心中，讓全家便利商店跳出消費者心中的「其他」。潘進丁表示，除了「全家就是你家」這種廣告金句的創意表現外，全家便利商店還要透過文化再造，培養內部員工的創意DNA。
他再以「廢電池換茶葉蛋」活動為例，這是源自全家的某家社區型店店長的創意，當時他為了吸引社區小朋友，希望原本都到其他連鎖超商消費的小朋友，能轉進全家便利商店，於是發起這個點子，結果拉近這家店與社區小朋友、鄰里間的情感，也成功塑造親切、環保的形象。另一個創意「包鮮料理」，也是總公司員工平時的發想。這些都是潘進丁相當自豪的創意表現。
▌領導決心 激勵員工投入
「要讓公司內部有創意，這要透過企業與文化的再造，現在我期待，全家便利商店能做到『新創意讓每天更有風格』。」潘進丁認為，這些過程中，領導人一定要以身作則，除了要有決心外，還要有耐心。
他表示，企業領導者的決心，將是員工是否願意全心投入的重要依據，當員工全心投入企業再造運動時，領導者也該給員工更多時間與耐心。潘進丁給了全家便利商店員工20年時間改造，如今已有成果，下一個成功將在哪裡開花？或許將在某個社區的便利商店內。
【2009/06/07 經濟日報】
雖然去年零售業業績整體下滑，成立超過20年的全家便利商店，靠著「逆風對策」，卻能讓營收與獲利雙雙成長，即使面對經濟預期衰退的今年，全家便利商店仍大舉挹注資金，進入企業快速發展期，並將強化全家的創意DNA。
「要蓋多高的房子，就要打多高的基礎。」這是全家便利商店董事長潘進丁的經營理念。全家雖是後發品牌，但近年來緊咬著領導品牌不放，同時更企圖拉開與其他便利商店品牌的差距。他認為，這些成果一半來自企業內的逆風策略，另一半則是靠著重新塑造品牌，讓全家便利商店找到自己的靈魂。
▌持續投資 保持競爭力
「現在大家都講現金為王，但零售業如果在現階段採取守勢，恐怕將面臨更多跨業態的競爭，所以我一直鼓勵全家便利商店的同仁，要執行逆風對策迎向挑戰。」潘進丁在談到全家便利商店去年營收持續成長，三年後營收要挑戰500億元的同時，也宣布他所謂的逆風策略，就是三年內要達到30%的市場占有率目標，同時也將投資40億元進行硬體等建設，讓全家進入快速發展期。
不景氣的年代，多數企業都減少投資計畫，全家便利商店為何沒有放棄投資？潘進丁解釋，還能持續進行投資，主要是全家便利商店沒有多角化經營，所以有更多力氣改變現況，且這次的三年計畫，主要投資在資訊科技硬體建設。此外，隨著景氣變化，國內商圈也快速移轉，再加上現階段店租成本大幅下滑，也正是零售業大舉投資展店的好時機。
▌品牌再造 跟上市場腳步
除了業績、市占率與展店目標，潘進丁強調，全家便利商店要持續進行品牌重塑及組織再造計畫。
他回想民國77年全家便利商店開店時，市場上已有統一超商、福客多、萊爾富等先發品牌，全家便利商店花了近五年的時間打基礎，包括企業識別更新、店鋪改裝、資訊系統提升、內部績效成長等，最後才開始跟上市場腳步。
但即使已經追到市占率排名第二的成績，消費者心中的便利商店品牌，始終只是統一超商，無論全家便利商店再怎麼努力，還是和其他連鎖系統一樣，在消費者心中都歸類為「其他」。
潘進丁說：「我很不服氣，後來終於了解，這是品牌塑造的問題，企業形象和商品形象不同，一定要跳出『其他』才能成功，我們的武器就是『創意』。」
▌創意發想 吸引消費目光
於是，全家便利商店在一次與廣告代理商的會議中，以「賓至如歸」的主題，想出「全家就是你家」的廣告標語，讓全家便利商店的企業品牌形象，深深烙印在消費者心中，讓全家便利商店跳出消費者心中的「其他」。潘進丁表示，除了「全家就是你家」這種廣告金句的創意表現外，全家便利商店還要透過文化再造，培養內部員工的創意DNA。
他再以「廢電池換茶葉蛋」活動為例，這是源自全家的某家社區型店店長的創意，當時他為了吸引社區小朋友，希望原本都到其他連鎖超商消費的小朋友，能轉進全家便利商店，於是發起這個點子，結果拉近這家店與社區小朋友、鄰里間的情感，也成功塑造親切、環保的形象。另一個創意「包鮮料理」，也是總公司員工平時的發想。這些都是潘進丁相當自豪的創意表現。
▌領導決心 激勵員工投入
「要讓公司內部有創意，這要透過企業與文化的再造，現在我期待，全家便利商店能做到『新創意讓每天更有風格』。」潘進丁認為，這些過程中，領導人一定要以身作則，除了要有決心外，還要有耐心。
他表示，企業領導者的決心，將是員工是否願意全心投入的重要依據，當員工全心投入企業再造運動時，領導者也該給員工更多時間與耐心。潘進丁給了全家便利商店員工20年時間改造，如今已有成果，下一個成功將在哪裡開花？或許將在某個社區的便利商店內。
【2009/06/07 經濟日報】
業務最前線／服務業精實革命
【經濟日報╱吳育宏】
台灣走過景氣低迷的2008年，大部分產業都經歷前所未有的衰退，特別是直接受金融海嘯衝擊的金融業，以及產能閒置的製造業。唯獨最貼近一般民眾日常生活的服務業表現亮眼，成為帶動經濟復甦的希望所託。
由James P. Womack所提出的「精實系統」，源自於對生產流程的改善，旨在以顧客需求為出發、消除浪費、降低成本。這一套協助許多全球大型製造商改善流程的理論，同樣能夠應用在服務業，為提高產業競爭力帶來不同的思維。
精實系統首重「確定價值」。大多數服務業的進入門檻不高，要在眾多競爭者中脫穎而出，端賴企業能夠以顧客的角度去思考，自己究竟提供顧客什麼獨特的價值。
以房屋仲介為例，業界有資源雄厚、組織綿密的上市公司，也有區域型的小型仲介商，不同類型的業者各有其優劣勢，並各擅勝場。不管是大型、全國性的業者，或者小型、區域性的業者都必須思考：目標顧客在意的是跨區域的資料庫資源、還是在地化的親切感？嚴謹的標準化作業、或者較具彈性的客製化服務方式？自己能夠在消費者認知中脫穎而出的因素為何？
其次是確認「價值溪流」並使之「暢流」。價值溪流的內涵包括了實體原物料、產品的「物流」，以及訂單、商業資訊的「資訊流」。
以台灣每年有龐大商機的現調飲料市場（珍珠奶茶、新鮮果汁等）為例，原物料的製作地點、配銷方式，直接影響產品的口感、新鮮度，不重視上游供應鏈管理的店家，很快會被挑剔的消費者淘汰。
另一方面，對於市場商機的掌握，如不同季節、天候、時段的消費偏好，則決定了店家能否準確預測顧客需求。
接著藉由「後拉式生產」來回應顧客需求。不管是飲料或各種餐飲，重點在於顧客想要的是什麼，而不是店家生產了什麼。我們都曾看過一成不變的便當店，堆滿了冷掉的排骨和雞腿，而隔壁腦筋動得快、能夠掌握商機的店家，消費者正為了最夯的蛋塔大排長龍。
精實系統的最後一步驟「完善」，則是永無止盡的目標。特別是服務業與終端消費者緊密關聯，而社會關心的議題、流行趨勢、消費習性隨時都在改變，服務業要不斷檢視自己的商業模式是否能跟得上市場的變化，持續滿足消費者。
製造業的「精實系統」，促成了硬體製造技術的成熟，增進了許多產品的耐用性和普及性；服務業的「精實革命」，則是下一波帶動人類生活品質更上層樓的關鍵。
【2009/06/08 經濟日報】
台灣走過景氣低迷的2008年，大部分產業都經歷前所未有的衰退，特別是直接受金融海嘯衝擊的金融業，以及產能閒置的製造業。唯獨最貼近一般民眾日常生活的服務業表現亮眼，成為帶動經濟復甦的希望所託。
由James P. Womack所提出的「精實系統」，源自於對生產流程的改善，旨在以顧客需求為出發、消除浪費、降低成本。這一套協助許多全球大型製造商改善流程的理論，同樣能夠應用在服務業，為提高產業競爭力帶來不同的思維。
精實系統首重「確定價值」。大多數服務業的進入門檻不高，要在眾多競爭者中脫穎而出，端賴企業能夠以顧客的角度去思考，自己究竟提供顧客什麼獨特的價值。
以房屋仲介為例，業界有資源雄厚、組織綿密的上市公司，也有區域型的小型仲介商，不同類型的業者各有其優劣勢，並各擅勝場。不管是大型、全國性的業者，或者小型、區域性的業者都必須思考：目標顧客在意的是跨區域的資料庫資源、還是在地化的親切感？嚴謹的標準化作業、或者較具彈性的客製化服務方式？自己能夠在消費者認知中脫穎而出的因素為何？
其次是確認「價值溪流」並使之「暢流」。價值溪流的內涵包括了實體原物料、產品的「物流」，以及訂單、商業資訊的「資訊流」。
以台灣每年有龐大商機的現調飲料市場（珍珠奶茶、新鮮果汁等）為例，原物料的製作地點、配銷方式，直接影響產品的口感、新鮮度，不重視上游供應鏈管理的店家，很快會被挑剔的消費者淘汰。
另一方面，對於市場商機的掌握，如不同季節、天候、時段的消費偏好，則決定了店家能否準確預測顧客需求。
接著藉由「後拉式生產」來回應顧客需求。不管是飲料或各種餐飲，重點在於顧客想要的是什麼，而不是店家生產了什麼。我們都曾看過一成不變的便當店，堆滿了冷掉的排骨和雞腿，而隔壁腦筋動得快、能夠掌握商機的店家，消費者正為了最夯的蛋塔大排長龍。
精實系統的最後一步驟「完善」，則是永無止盡的目標。特別是服務業與終端消費者緊密關聯，而社會關心的議題、流行趨勢、消費習性隨時都在改變，服務業要不斷檢視自己的商業模式是否能跟得上市場的變化，持續滿足消費者。
製造業的「精實系統」，促成了硬體製造技術的成熟，增進了許多產品的耐用性和普及性；服務業的「精實革命」，則是下一波帶動人類生活品質更上層樓的關鍵。
【2009/06/08 經濟日報】
時間效率學／π型人效率學習法
【經濟日報╱呂宗昕】
在日本瀨戶內海與太平洋交會之處，稱為鳴門海峽。此海峽有個著名的鳴門漩渦。望著湛藍的海水瞬息萬變地激烈扭轉、翻攪，讓人留下極為深刻的印象。
日本人將鳴門海峽的大漩渦稱為「渦之道」。有一種魚中精品，生活在這個「道」中，它就是鯛魚。
鳴門的鯛魚天天都在水流強勁的漩渦中穿梭，與大自然的力量搏鬥，經過激流的千錘百鍊，練就出一身結實的肌肉，所以肉質鮮美絕妙，其他水域的鯛魚望塵莫及。
在忙碌紛雜的工作中，正如同身陷「職場漩渦」。每天與漩渦打拚奮鬥者，也會練就一身好功夫。
上班族為了提升自己的競爭力及附加價值，打造自己成為具有雙專長、熟悉雙領域、擁有雙文憑的「π型人」，已成為一個社會顯學。π型人較單一專長的「I型人」可承接更多的工作，具有更大的工作舞台。
如果你希望成為一個π型人，卻又苦於沒有充裕時間，請參考以下的效率學習法，使自己速成第二專長。
一、從最低門檻開始學起：請從最簡單、最低門檻的書籍開始讀起，使自己熟悉該領域相關內容。等你足以跨越最低階的門檻後，再去挑戰下一本較難的書。
二、刪除已知知識的學習：為了節省寶貴的時間，在學習第二專長時，如遇到已熟知的部分，可迅速通過或直接刪除，別將時間耗費在重複學習同樣的事情。
三、挑選新鮮且重要的內容：修習任何新的科目或教材，必是先瀏覽，再精讀。在瀏覽過程中，要挑選出對自己而言是新鮮又重要有用的內容，並根據各章節的重要程度，可加註不同數目的星號，以提醒自己注意。
四、濃縮要點及整理筆記：整理筆記及濃縮要點，絕對不只是為了取得證照或文憑。整理筆記的過程可幫助自己融會貫通學習的內容，釐清混淆的觀念；重點的濃縮也可幫助自己掌握真正重點。
五、反覆學習及加強吸收：為了加快自己熟稔第二專長的速度，適時的複習與加強吸收，有其必要性。請多多翻閱自己寫的筆記，針對難懂、難學之處，反覆詳讀，直至完全消化吸收為止。
我從一個完全不懂日文五十音的留學生，變成可聽、說、讀、寫日文的研究者；從一個對電子陶瓷一竅不通的研究生，變成取得材料學位的博士。一路走來箇中滋味甘苦交雜，如同在鳴門海峽大漩渦中成長茁壯的鯛魚一般。
確實，沒有經過激流的衝擊與考驗，難以練出一身結實肌肉。
或許你不須像我當初一般，歷經一段艱辛的學習過程。參考別人的經驗，即可大幅節省自己摸索的時間，少走冤枉路，早日脫離漩渦，游到成功的彼岸。以前人為師，汲取他人的經驗，你就往成功又靠近了一步。
（作者是台大化工教授，作者部落格：http://successlu.pixnet.net/blog）
【2009/06/07 經濟日報】
在日本瀨戶內海與太平洋交會之處，稱為鳴門海峽。此海峽有個著名的鳴門漩渦。望著湛藍的海水瞬息萬變地激烈扭轉、翻攪，讓人留下極為深刻的印象。
日本人將鳴門海峽的大漩渦稱為「渦之道」。有一種魚中精品，生活在這個「道」中，它就是鯛魚。
鳴門的鯛魚天天都在水流強勁的漩渦中穿梭，與大自然的力量搏鬥，經過激流的千錘百鍊，練就出一身結實的肌肉，所以肉質鮮美絕妙，其他水域的鯛魚望塵莫及。
在忙碌紛雜的工作中，正如同身陷「職場漩渦」。每天與漩渦打拚奮鬥者，也會練就一身好功夫。
上班族為了提升自己的競爭力及附加價值，打造自己成為具有雙專長、熟悉雙領域、擁有雙文憑的「π型人」，已成為一個社會顯學。π型人較單一專長的「I型人」可承接更多的工作，具有更大的工作舞台。
如果你希望成為一個π型人，卻又苦於沒有充裕時間，請參考以下的效率學習法，使自己速成第二專長。
一、從最低門檻開始學起：請從最簡單、最低門檻的書籍開始讀起，使自己熟悉該領域相關內容。等你足以跨越最低階的門檻後，再去挑戰下一本較難的書。
二、刪除已知知識的學習：為了節省寶貴的時間，在學習第二專長時，如遇到已熟知的部分，可迅速通過或直接刪除，別將時間耗費在重複學習同樣的事情。
三、挑選新鮮且重要的內容：修習任何新的科目或教材，必是先瀏覽，再精讀。在瀏覽過程中，要挑選出對自己而言是新鮮又重要有用的內容，並根據各章節的重要程度，可加註不同數目的星號，以提醒自己注意。
四、濃縮要點及整理筆記：整理筆記及濃縮要點，絕對不只是為了取得證照或文憑。整理筆記的過程可幫助自己融會貫通學習的內容，釐清混淆的觀念；重點的濃縮也可幫助自己掌握真正重點。
五、反覆學習及加強吸收：為了加快自己熟稔第二專長的速度，適時的複習與加強吸收，有其必要性。請多多翻閱自己寫的筆記，針對難懂、難學之處，反覆詳讀，直至完全消化吸收為止。
我從一個完全不懂日文五十音的留學生，變成可聽、說、讀、寫日文的研究者；從一個對電子陶瓷一竅不通的研究生，變成取得材料學位的博士。一路走來箇中滋味甘苦交雜，如同在鳴門海峽大漩渦中成長茁壯的鯛魚一般。
確實，沒有經過激流的衝擊與考驗，難以練出一身結實肌肉。
或許你不須像我當初一般，歷經一段艱辛的學習過程。參考別人的經驗，即可大幅節省自己摸索的時間，少走冤枉路，早日脫離漩渦，游到成功的彼岸。以前人為師，汲取他人的經驗，你就往成功又靠近了一步。
（作者是台大化工教授，作者部落格：http://successlu.pixnet.net/blog）
【2009/06/07 經濟日報】
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