儘管兩岸關係仍有諸多不確定因素，但在資訊技術這一重要領域，海峽兩岸正在加快一體化的步伐。該領域達到的合作程度令人震驚：據國際資料公司的統計，在中國大陸的臺灣工廠製造的：
• 臺式電腦顯示器數量占到全球總數的85%以上。
• 筆記本電腦數量占到90%以上。
• 裝有臺式電腦主要部件的主板數量占到70%以上。
上述只是臺灣地區與大陸的製造業之間的部分關聯，有些觀察人士稱之為“Chaiwan”。在中國大陸的臺灣工廠生產的產品還包括Apple iPhones和iPads、Amazon Kindles和Sony PlayStations，這些都是全球消費者爭相購買的電子產品。“臺灣正在日益成為中國經濟不可缺少的一部分，特別是在IT領域，”位於檀香山的美國東西方研究中心高級研究員迪特爾·恩斯特(Dieter Ernst)說道，“海峽兩岸的變革速度都是快得驚人。”
此種合作促成了雙方經濟的局部統一，雖然軍事和外交緊張形勢仍未得到解決。但是，經濟往來使兩岸關係更加緊密。“現實情況就是，經濟一體化正在進展中，越來越多的臺灣企業將不得不依賴於大陸市場，”沃頓商學院行銷學教授張忠(Z. John Zhang)說道。隨著一體化的進展，他說道，“政治一體化將會容易得多，”但是，這樣的情況究竟是否會發生，仍然只是“所有人的猜測”而已。
張還看到了兩岸關係的進一步解凍跡象。雙方現在允許大陸與臺灣地區之間的直航，他指出，中央政府也鼓勵臺灣遊客到大陸觀光。同時，大陸的高校開始接受臺灣的申請者，大陸的雇主也認可臺灣的學位。
“矽盾”
中國大陸和臺灣在今年六月簽署了劃時代的《海峽兩岸經濟合作架構協定》之後，加快了經濟一體化的進程。該協定的目的是削減關稅和促進兩岸貿易。“這必將給兩岸合作帶來很大的促進，”恩斯特在評論該協議時說道，因為臺灣的IT企業在中國大陸實施合作工程和研發專案時將面臨較少的障礙。
自從馬英九在兩年前當選臺灣領導人以來，台企加快了他們在中國大陸的投資。據臺灣經濟部的統計，2010年上半年，經臺灣當局批准的對華投資總額幾乎翻了三倍，增長至57億美元，大部分專案為IT及相關行業。台企在中國大陸雇傭了大約1440萬名員工，相當於臺灣2300萬人口的60%左右。
這種可觀的就業局勢給抨擊對華投資的臺灣批評人士提出了警告，他們指出，將就業機會輸出至大陸正在“掏空”臺灣的產業。《自由時報》七月的一篇社論針對臺灣鴻海精密集團的“非均衡投資策略”進行了批評，該集團旗下的富士康科技集團是全球最大的電子產品合同製造商，產品種類從智慧手機到電腦硬體不等。該報指出，富士康集團在大陸雇傭了大約80萬名工人，而在臺灣的員工數量僅為2萬人。
與此同時，雙方都在盡力打破“商品化陷阱”，這個詞語指的是成為西方企業的低利潤製造環節。“我們正在努力尋求解決途徑，將這種趨勢從純粹的製造業轉變為更具創造性和創新的東西，”臺灣工業技術研究院（ITRI）創意中心聯合創始人及董事長蘇文娟（Wen-Jean Sueh，音譯）說道，這是一家有政府背景的高科技公司孵化器。
臺灣IT產業的地位須歸功於這所工業技術研究院，該研究院創立於1973年，致力於加強臺灣的競爭力。十年後，該研究院創立了臺灣積體電路製造股份有限公司(台積電)，因為當時個人電腦業正處在騰飛階段。如今，據加特納集團(Gartner Group)報告，台積電已經成為全球最大的合同晶片製造商，市場佔有率達到45%。如果將臺灣的聯華電子公司包括在內，市場佔有率將達到58%。一些臺灣專家稱，臺灣的半導體業是一面“矽盾”，他們認為，美國將會採取行動來防範任何此類攻擊，以維護美國對這些極有價值的晶片的獲取權。
20世紀80年代，臺灣行業進駐中國大陸，以利用中國大陸的廉價勞動力、土地和建築成本等優勢。到了90年代，由於全球各地對IT產品的需求與日俱增，因此臺灣在中國大陸的投資也是突飛猛進。
臺灣在大陸的投資給台企帶來了很多挑戰。今年年初，富士康集團發生了近12位員工相繼自殺的慘劇，這引起了全世界對富士康深圳工廠的工作條件的密切關注。該廠擁有40萬名員工，主要生產蘋果公司的 iPhone和iPad，以及許多其他產品。之後，富士康工廠給員工加薪，表示將把部分崗位轉移到河南鄭州的兩家新廠並招募10萬名員工，那裏的勞動力成本相對較低。
富士康員工自殺事件在臺灣也引起了軒然大波，批評人士將此事稱為“臺灣的恥辱”。為此，臺灣的中華全國工商聯合會為富士康總公司進行辯護。“全球化是臺灣的唯一出路，”該貿易團體指出，“這是由於臺灣經濟規模的局限性所致。臺灣企業實現全球化並不容易，而且，太多的指責而非鼓勵只會使他們受挫。”
“幾英寸”的問題
臺灣當局本身也對海峽兩岸的一些投資項目進行限制，因為擔心這些專案會給中國大陸提供一些先進技術，而大陸可以利用這些技術來趕超臺灣廠商，甚或投入軍事用途。這就形成了技術轉讓過程中的“進兩步、退一步”的方法。例如，為了滿足大陸市場對電視機日益增長的需求，今年，臺灣首次開始允許其企業在中國大陸製造平面液晶電視螢幕。但是，臺灣當局也對這類工廠提出了技術限制，要求這項技術必須落後於臺灣的平面液晶電視片螢幕工廠至少一代，從而對大陸工廠的效率和產量進行限制。
臺灣當局對在大陸生產的半導體晶片也採取了相同的限制，這種晶片是用來製造電腦晶片的。這些晶片由被稱為“晶圓廠”的大型工廠生產，這些工廠主要生產微米超薄圓盤，圓盤直徑達到12英寸– 和中等大小的比薩餅差不多。圓盤面積越大就可以製作出越多的晶片，在現有的技術水準下，
12英寸的晶片成為最具成本效益的產品。
但是，臺灣禁止台企在中國大陸生產12英寸的晶圓，因為這樣可能會導致與臺灣本土的半導體廠之間的競爭。因此，臺灣的台積電只能在上海增加8英寸晶圓的生產能力，而不是建立一家效率更高的大陸晶圓廠。“我們在大陸擴張的側重點確實是增加我們的上海工廠的產能，”台積電的一位發言人J. H. Tzeng說道。
此等限制招來了美台商業協會的非議，這家總部設在弗吉尼亞州阿靈頓的貿易團體表示，臺灣當局的延緩措施給台企與其他國家的競爭對手展開競爭造成了阻力。協會成員包括一些與臺灣有貿易往來的大型美國公司。非營利組織指出，在臺灣允許自己的企業在中國大陸設立晶圓廠之前，英代爾公司將在華北地區的大連設立了12英寸晶圓生產廠，韓國的三星電子和LG 顯示器公司也宣佈，計畫在中國大陸設立平面電視螢幕生產廠。
協會主席由世界銀行前行長保羅·沃爾福威茨(Paul Wolfowitz)擔任，該協會現在希望臺灣制定出全面指導方針草案，鼓勵在中國大陸的技術投資。“自從上一個指導方針在2005年終止之後，”協會在一份報告中說，“臺灣已經浪費了數年的時間，其科技公司本來可以獲得優於中國大陸和韓國競爭對手的重要優勢。”
過去幾年發生的事件讓臺灣人更加關注對大陸的技術轉讓。台積電在美國法院起訴中芯國際積體電路製造有限公司(中芯國際)在臺灣工程師幫助建成大陸晶片製造廠之後發生的專利侵權和竊取商業機密。去年，雙方達成和解協議，中芯國際向台積電支付8%的股權和2億美元現金。中芯國際一直在竭力扭虧為盈，去年虧損超過了9.6 億美元，而台積電公佈的淨收入為27億美元。
和中國大陸相比，臺灣一直在硬體方面佔有優勢，但在軟體方面略遜一籌。2005年，中國最大的電腦製造商聯想集團收購了IBM的個人電腦業務，從而取得了對臺灣宏基的優勢。但是，宏基也不甘示弱，於2007年收購了IBM在美國的競爭對手Gateway。據加特納的報告，2010年上半年，宏基是全球第二大個人電腦製造商，而聯想集團則排名第四。“在此需要注意的是，和臺灣的電腦廠商相比，中國大陸最大的以及最負盛名的電腦公司仍顯落後。”美國費城的“外交政策研究中心”高級專家特裏·庫客(Terry Cooke)說道。
在硬體方面，由默默無聞的合同製造商生產的可擕式電腦使臺灣在全球可擕式電腦市場佔據了主導地位。臺灣的廣達（Quanta）電腦公司生產的筆記本電腦和筆記本電腦硬體比任何其他公司都要多，公司的客戶名單內包括惠普、索尼、戴爾和蘋果。華碩電腦有限公司率先推出上網本、小型經濟型筆記本電腦，從而走出了合同製造業的利基市場，並成為一個國際品牌。
在軟體服務方面，中國大陸一直領先於臺灣，而這也是臺灣目前仍然落後的領域。“在軟體發展方面，臺灣從來沒有取得過硬體領域的那種優勢，”庫客說道，“她在這個行業還不夠專業，”
397 項專利
現在，海峽兩岸必須提高他們的設計和開發創新IT產品的能力。“在中國大陸和臺灣，對於漸進式創新方面的研發投資仍然是不足夠的，”迪特爾·恩斯特說道，“最重要的是，臺灣和大陸公司擁有的、可供其他公司遵循的重要標準的專利組合皆很有限。”
臺灣工業技術研究院正在加倍努力，爭取能夠開發出這樣的知識產權。去年，工業技術研究院收到來自美國的397項專利授予，這是所有研究機構收到的專利中最多的。在工業技術研究院的帶領下，臺灣平面顯示器製造商正在研發可調節的螢幕，這種螢幕可以象百葉窗那樣上下捲動，而且可以為下一代電子圖書閱讀器提供彩色圖形。
為了鼓勵創新的開展，工業技術研究院創意中心的工程師與設計師、作家及其他專業人士共同討論新的想法。根據創意中心的手冊，其使命是“將‘臺灣製造’轉變為‘臺灣創造’。“基本上，我們開始鼓勵大家探索想要實現的夢想，”創意中心的負責人蘇女士說道。創意中心主任持有加州理工學院機械工程學博士學位，並於2004年共同創建了該中心。“我們現在從事的是一項孤獨的工作，”她補充道，“目前還沒有研製出任何商業化的產品。”
此種產品可以提高臺灣的競爭力，加強與大陸的關係。“臺灣已經幫助在大陸建立起一個龐大的IT生態系統，這對雙方是一個雙贏的成果，”庫克說道。但是，他指出，因海峽兩岸緊張的外交關係而產生的“一種靜力使得經濟信號變得模糊不清。”這種靜力會減弱嗎？庫克對此表示懷疑。“但是，我個人認為，我們有望看到進一步的放寬措施。”
發佈日期 : 2010.09.01
2010年9月3日 星期五
破解復蘇迷局：UPS首席執行官斯科特•大衛斯（Scott Davis）談危機時期的領導力
在目前的經濟氣候中，企業領導者面臨著比以往更加嚴峻的挑戰。很多人試圖選擇最簡單的方式使自己擺脫困境，他們或者很快改變企業的戰略，或者重組公司，寄望于發現一種平安度過經濟衰退時期的全新模式。然而，對美國聯合包裹運送服務公司（UPS）的首席執行官斯科特·大衛斯（Scott Davis）來說，在經濟危機期間的領導力就意味著堅持到底。大衛斯是2007年執掌這家價值453億美元的公司的帥印的，他談到，挺過經濟衰退的戰略需要公司固守誠實和合作的核心價值觀。
畢竟，聯合包裹運送服務公司已經不是改革的新手了。過去數年來，這家公司曾進行過多次重組。公司創建於1907年，當時，19歲的詹姆斯·凱西（James E. Casey）跳上自行車，開始了在華盛頓州的西雅圖遞送包裹和傳送信件的業務。“當電話時代來到時，我們的業務就過時了。”大衛斯在最近舉行的“沃頓領導力研討會”（Wharton Leadership Conference）上發表演講時談到。每間辦公室裏都有電話，意味著企業之間不再需要人工傳送信件了。不過，這家當時名為美國信使（American Messenger）的公司為了保持競爭力，卻開始在新技術手段上投資。凱西購買了數輛摩托車和一輛福特T型車（Model T Ford），以便將公司業務的中心，從傳送信件轉移到專攻包裹遞送上。公司名稱的改變——更名為商家包裹遞送公司（Merchants Parcel Delivery）——表明了轉型的完成。即便在新挑戰接踵而至的時候——1913年，美國建立了包裹郵政系統，20世紀90年代，人們的商務溝通最終採用了電子郵件——這家公司也一直在不斷成長。
“每當面臨一場全新的技術挑戰時，我們就會再次轉變我們的業務。”大衛斯指出。他還補充談到，如果必要，公司便會進行徹底改造，但是，他認為，就目前而言，堅強的領導力，以及對長期目標的全神貫注，有助於自己的公司和其他人平安度過這場經濟風暴。
因為聯合包裹運送服務公司是全世界最大的包裹遞送公司，所以，全球零售市場中的每個微小波瀾都會對公司產生影響。據大衛斯稱，任何一天，美國國內生產總值的6%和全球國內生產總值的2%都在聯合包裹運送服務公司的卡車和飛機四處走動，零售則佔據了其中的最大份額。
目前的經濟衰退將這家公司推到了一個新十字路口，其情形與公司在大蕭條期間所面臨的轉捩點頗為相似。當時，這家公司已經能為西海岸所有大城市的客戶遞送包裹了。20世紀30年代，聯合包裹運送服務公司將業務擴展到了東海岸，從當地百貨商店為大紐約地區的家庭遞送包裹。但是，1929年的股票市場崩盤之後，消費者減少了從百貨商店購物的數量，而在後來的第二次世界大戰期間，因為戰爭時期燃料短缺，政府鼓勵人們自己把包裹帶回家。這兩個變故都造成了聯合包裹運送服務公司一個主導收入流的大幅降低。
聽上去似曾耳聞？我們應該都聽說過：在最近這場房地產泡沫醞釀期間，消費者一直在隨意購買零售商品，從而，消費產品出現了全球性的繁榮。消費者不僅在當地百貨商店購物，而且會在全球範圍內大把花錢。得益於強大的技術基礎設施，聯合包裹運送服務公司因為將包裹遞送給消費者的業務，以及向全球供應鏈管理的擴張而大獲成功。從2005年到2007年，大衛斯任職公司的財務總監，這個時期也是消費者大把花錢而且信貸利息很低的時期。“現在，我們給那個零售繁榮的時期起了個特殊的名字。”大衛斯告訴沃頓商學院的聽眾。“我們將其稱之為‘過去的好時光’（The good old days）。”
作為公司的財務總監，大衛斯經受著要利用公司繁榮讓公司承擔長期債務的壓力。“每天都有華爾街25歲到30歲的投資顧問纏著我，他們總是對我說： ‘你應該讓公司更多地採用杠杆手段。’不過，我一直相當保守。”我一直專注於公司的長期目標。其結果就是，當美國的經濟轟然倒塌時，聯合包裹運送服務公司的財務基礎仍然堅如磐石，大衛斯談到。
在他的領導下，聯合包裹運送服務公司擴張到了新業務領域，這些新業務是全球包裹遞送業務的補充，其中包括多種方式的運送服務、全新的物流科技、國際貿易管理、供應鏈諮詢服務以及金融服務等等。那麼，在動盪多變的時期，大衛斯是怎麼激勵員工的呢？“在危機時期，你一定要和人們交流。”大衛斯談到。“我們的送貨司機每天都和客戶見面，他們很清楚，自己的角色就是幫助我們的客戶取得成功。”當經濟衰退降臨時，大衛斯開始四處巡視，並和公司的40多萬名員工面對面地交流。就在他來沃頓商學院發表演講的當天，大衛斯還拜訪了聯合包裹運送服務公司在費城的分支機搆。公司“確實有不安情緒。” 他談到，“但是，我們的企業哲學是，為了後代要把工作做得更出色。人們確信，聯合包裹運送服務公司一定會變得更強大的。”
復蘇迷局
大衛斯在沃頓商學院演講的題目是“破解復蘇迷局”（The Wicked Problem of Recovery）。“奇特問題”（wicked problem）這個詞語是工程師使用的語彙，他談到。“‘馴順的問題’（tame problem）是那些你可以用常規的分析以及經過證實的方法得到解決的問題。而奇特問題則要複雜得多。它們是基於相互衝突、相互矛盾的資訊的問題。或許，你可以破解迷局中的一部分，不過，你會發現另一個更加難以破解的難題。”
大衛斯是位訓練有素的工程師，也是自封的“高科技傢伙”（tech guy），他是在聯合包裹運送服務公司於1986年購並II Morrow時來到公司的，II Morrow是一家設在俄勒岡州的高科技初創企業，他在這家公司曾任職財務總監，後來升任首席執行官一職。當時，大衛斯並不認為自己可以在聯合包裹運送服務公司呆上幾年的時間。然而，他一旦開始工作，便驚喜地發現，自己的新工作與在原公司的老工作頗為相似。“在那家初創企業，我的工作就是專注于消費者和員工。而在聯合包裹運送服務公司……我的工作同樣也是專注于消費者和員工。在聯合包裹運送服務公司，他擔任的職務的職責不斷增加，1998年到2000年期間，他曾短暫離開公司，在一家設在百慕大群島名為海外夥伴公司（Overseas Partners）的再保險公司擔任首席執行官一職。後來，他以財務副總裁的身份又回到了聯合包裹運送服務公司，並於2001年進入聯合包裹運送服務公司管理委員會（UPS Management Committee），時任公司的財務總監和副董事長。2007年，他接任克爾•埃斯丘（Michael Eskew），升任公司的首席執行官和董事長。
大衛斯認為，對一位首席執行官來說，與客戶和員工溝通雖然是更為複雜的工作，不過也是至關重要的工作。大衛斯考慮的另一個重點工作就是幫助公司走進經濟復蘇階段。站在貨幣政策的最高層次，大衛斯對“競爭性利益”（competing interest）擁有圈內人的判斷，因為2009年他曾在亞特蘭大聯邦儲備銀行（Federal Reserve Bank of Atlanta）擔任過一任董事長。在那個職位上，他見識了旨在刺激經濟復蘇的實用性決策所造成的緊張狀態。一方面，為了刺激經濟增長，政治家會要求銀行擴大信用；而另一方面，監管者則告誡銀行，不要過於放鬆信貸，因為這會將它們的儲備置於危險境地。
大衛斯談到，這種緊張狀態與美國企業所面臨的另一個挑戰頗為類似：公司怎麼才能保持靈活性，而且在出現重大危機的時候，能快速轉向呢？為了應對這個問題，聯合包裹運送服務公司採取的措施是在科技上大力投資，大衛斯談到。公司的解決方案是採用“雙向”（two-pronged）策略，也就是資訊和科技並重的策略。過去25年來，聯合包裹運送服務公司每年在科技上的投資都有大約10億美元。今年早些時候，當洪水襲擊田納西州的納什維爾（Nashville）時，公司依靠員工和科技基礎設施保障了客戶的包裹安全，並最大限度地降低了服務中斷的情況。
大衛斯坦承，對所有的領導者來說，目前風雨飄搖的經濟環境都是個挑戰。他詳述了公司應對經濟衰退的三種情形。“有些公司會挺不過去的。有些公司會遍體鱗傷，它們要想恢復到這次經濟崩潰之前的水準，可能需要5、6年甚至7年的時間。”不過，人們會看到，第三種公司則會堅守企業的長期目標。它們會執著於與其核心價值保持一致的戰略性增長目標，會去追求企業的運營效能，並進行全球性思考。大衛斯談到，其結果就是，這些公司會與全球經濟的復蘇同步學習、調整和發展。“有些公司經歷過經濟復蘇之後會比以前更加強大。激烈動盪的時期同樣也是蘊藏著巨大機會的時期。”
發佈日期 : 2010.09.01
畢竟，聯合包裹運送服務公司已經不是改革的新手了。過去數年來，這家公司曾進行過多次重組。公司創建於1907年，當時，19歲的詹姆斯·凱西（James E. Casey）跳上自行車，開始了在華盛頓州的西雅圖遞送包裹和傳送信件的業務。“當電話時代來到時，我們的業務就過時了。”大衛斯在最近舉行的“沃頓領導力研討會”（Wharton Leadership Conference）上發表演講時談到。每間辦公室裏都有電話，意味著企業之間不再需要人工傳送信件了。不過，這家當時名為美國信使（American Messenger）的公司為了保持競爭力，卻開始在新技術手段上投資。凱西購買了數輛摩托車和一輛福特T型車（Model T Ford），以便將公司業務的中心，從傳送信件轉移到專攻包裹遞送上。公司名稱的改變——更名為商家包裹遞送公司（Merchants Parcel Delivery）——表明了轉型的完成。即便在新挑戰接踵而至的時候——1913年，美國建立了包裹郵政系統，20世紀90年代，人們的商務溝通最終採用了電子郵件——這家公司也一直在不斷成長。
“每當面臨一場全新的技術挑戰時，我們就會再次轉變我們的業務。”大衛斯指出。他還補充談到，如果必要，公司便會進行徹底改造，但是，他認為，就目前而言，堅強的領導力，以及對長期目標的全神貫注，有助於自己的公司和其他人平安度過這場經濟風暴。
因為聯合包裹運送服務公司是全世界最大的包裹遞送公司，所以，全球零售市場中的每個微小波瀾都會對公司產生影響。據大衛斯稱，任何一天，美國國內生產總值的6%和全球國內生產總值的2%都在聯合包裹運送服務公司的卡車和飛機四處走動，零售則佔據了其中的最大份額。
目前的經濟衰退將這家公司推到了一個新十字路口，其情形與公司在大蕭條期間所面臨的轉捩點頗為相似。當時，這家公司已經能為西海岸所有大城市的客戶遞送包裹了。20世紀30年代，聯合包裹運送服務公司將業務擴展到了東海岸，從當地百貨商店為大紐約地區的家庭遞送包裹。但是，1929年的股票市場崩盤之後，消費者減少了從百貨商店購物的數量，而在後來的第二次世界大戰期間，因為戰爭時期燃料短缺，政府鼓勵人們自己把包裹帶回家。這兩個變故都造成了聯合包裹運送服務公司一個主導收入流的大幅降低。
聽上去似曾耳聞？我們應該都聽說過：在最近這場房地產泡沫醞釀期間，消費者一直在隨意購買零售商品，從而，消費產品出現了全球性的繁榮。消費者不僅在當地百貨商店購物，而且會在全球範圍內大把花錢。得益於強大的技術基礎設施，聯合包裹運送服務公司因為將包裹遞送給消費者的業務，以及向全球供應鏈管理的擴張而大獲成功。從2005年到2007年，大衛斯任職公司的財務總監，這個時期也是消費者大把花錢而且信貸利息很低的時期。“現在，我們給那個零售繁榮的時期起了個特殊的名字。”大衛斯告訴沃頓商學院的聽眾。“我們將其稱之為‘過去的好時光’（The good old days）。”
作為公司的財務總監，大衛斯經受著要利用公司繁榮讓公司承擔長期債務的壓力。“每天都有華爾街25歲到30歲的投資顧問纏著我，他們總是對我說： ‘你應該讓公司更多地採用杠杆手段。’不過，我一直相當保守。”我一直專注於公司的長期目標。其結果就是，當美國的經濟轟然倒塌時，聯合包裹運送服務公司的財務基礎仍然堅如磐石，大衛斯談到。
在他的領導下，聯合包裹運送服務公司擴張到了新業務領域，這些新業務是全球包裹遞送業務的補充，其中包括多種方式的運送服務、全新的物流科技、國際貿易管理、供應鏈諮詢服務以及金融服務等等。那麼，在動盪多變的時期，大衛斯是怎麼激勵員工的呢？“在危機時期，你一定要和人們交流。”大衛斯談到。“我們的送貨司機每天都和客戶見面，他們很清楚，自己的角色就是幫助我們的客戶取得成功。”當經濟衰退降臨時，大衛斯開始四處巡視，並和公司的40多萬名員工面對面地交流。就在他來沃頓商學院發表演講的當天，大衛斯還拜訪了聯合包裹運送服務公司在費城的分支機搆。公司“確實有不安情緒。” 他談到，“但是，我們的企業哲學是，為了後代要把工作做得更出色。人們確信，聯合包裹運送服務公司一定會變得更強大的。”
復蘇迷局
大衛斯在沃頓商學院演講的題目是“破解復蘇迷局”（The Wicked Problem of Recovery）。“奇特問題”（wicked problem）這個詞語是工程師使用的語彙，他談到。“‘馴順的問題’（tame problem）是那些你可以用常規的分析以及經過證實的方法得到解決的問題。而奇特問題則要複雜得多。它們是基於相互衝突、相互矛盾的資訊的問題。或許，你可以破解迷局中的一部分，不過，你會發現另一個更加難以破解的難題。”
大衛斯是位訓練有素的工程師，也是自封的“高科技傢伙”（tech guy），他是在聯合包裹運送服務公司於1986年購並II Morrow時來到公司的，II Morrow是一家設在俄勒岡州的高科技初創企業，他在這家公司曾任職財務總監，後來升任首席執行官一職。當時，大衛斯並不認為自己可以在聯合包裹運送服務公司呆上幾年的時間。然而，他一旦開始工作，便驚喜地發現，自己的新工作與在原公司的老工作頗為相似。“在那家初創企業，我的工作就是專注于消費者和員工。而在聯合包裹運送服務公司……我的工作同樣也是專注于消費者和員工。在聯合包裹運送服務公司，他擔任的職務的職責不斷增加，1998年到2000年期間，他曾短暫離開公司，在一家設在百慕大群島名為海外夥伴公司（Overseas Partners）的再保險公司擔任首席執行官一職。後來，他以財務副總裁的身份又回到了聯合包裹運送服務公司，並於2001年進入聯合包裹運送服務公司管理委員會（UPS Management Committee），時任公司的財務總監和副董事長。2007年，他接任克爾•埃斯丘（Michael Eskew），升任公司的首席執行官和董事長。
大衛斯認為，對一位首席執行官來說，與客戶和員工溝通雖然是更為複雜的工作，不過也是至關重要的工作。大衛斯考慮的另一個重點工作就是幫助公司走進經濟復蘇階段。站在貨幣政策的最高層次，大衛斯對“競爭性利益”（competing interest）擁有圈內人的判斷，因為2009年他曾在亞特蘭大聯邦儲備銀行（Federal Reserve Bank of Atlanta）擔任過一任董事長。在那個職位上，他見識了旨在刺激經濟復蘇的實用性決策所造成的緊張狀態。一方面，為了刺激經濟增長，政治家會要求銀行擴大信用；而另一方面，監管者則告誡銀行，不要過於放鬆信貸，因為這會將它們的儲備置於危險境地。
大衛斯談到，這種緊張狀態與美國企業所面臨的另一個挑戰頗為類似：公司怎麼才能保持靈活性，而且在出現重大危機的時候，能快速轉向呢？為了應對這個問題，聯合包裹運送服務公司採取的措施是在科技上大力投資，大衛斯談到。公司的解決方案是採用“雙向”（two-pronged）策略，也就是資訊和科技並重的策略。過去25年來，聯合包裹運送服務公司每年在科技上的投資都有大約10億美元。今年早些時候，當洪水襲擊田納西州的納什維爾（Nashville）時，公司依靠員工和科技基礎設施保障了客戶的包裹安全，並最大限度地降低了服務中斷的情況。
大衛斯坦承，對所有的領導者來說，目前風雨飄搖的經濟環境都是個挑戰。他詳述了公司應對經濟衰退的三種情形。“有些公司會挺不過去的。有些公司會遍體鱗傷，它們要想恢復到這次經濟崩潰之前的水準，可能需要5、6年甚至7年的時間。”不過，人們會看到，第三種公司則會堅守企業的長期目標。它們會執著於與其核心價值保持一致的戰略性增長目標，會去追求企業的運營效能，並進行全球性思考。大衛斯談到，其結果就是，這些公司會與全球經濟的復蘇同步學習、調整和發展。“有些公司經歷過經濟復蘇之後會比以前更加強大。激烈動盪的時期同樣也是蘊藏著巨大機會的時期。”
發佈日期 : 2010.09.01
員工業績排名：為什麼會事與願違？
我們生活在一個充斥著各種衡量指標和各類排名的世界裏。消費者使用它們來比較最新的精巧產品，父母和決策者分別依靠它們來評估學校和其他公共機構，而球迷則喜歡用這些指標和排名來品評自己最喜歡的球隊。但是，當排名被用來評價員工表現時，結果又會如何呢？
人們常常認為，彼此之間進行表現對照的員工會更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學院管理學教授伊萬·巴蘭科（Iwan Barankay
）在一篇題為《排名和社會錦標賽：來自現場試驗的證據》（"Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment."）的新論文中，對這個觀點提出了質疑。
“許多管理人員認為，向員工回饋他的績效表現與同事對比的排名結果，能激發員工變得更具競爭精神——也就是說，他們會更加努力地工作，以便趕上甚至超越別人。但是，事實是，結果恰恰相反。”巴蘭科談到，他此前的研究和教學一直專注於人事和勞動力經濟學。“有的員工會變得越發自滿，而有的員工則會因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人認為：‘我已經是第一名了，幹嘛還要更加努力？’而那些排名遠遠落後的人在工作中則會變得抑鬱消沉，並放棄努力。”
2008年金融危機的爆發，激發了巴蘭科對作為激勵工具的員工排名更濃厚的興趣。這種激勵工具表明，“根據員工的表現為員工提供金錢刺激可能會造成事與願違的後果。”在談及經濟衰退來襲之前華爾街的巨額獎金時，巴蘭科指出。
“我想要回答的現實問題是：當金錢刺激不再有效時，雇主應該採取什麼辦法來促使員工更努力地工作呢？大家通常認為，人們很在意自己與他人相比的地位如何，自己的地位高於對照群體會給他們帶來快樂，而地位低於他人則會讓人們感到不滿足。”巴蘭科寫道。“當然，如果排名高低還涉及到金錢，那麼排名自然就更重要了。不過，我認為，排名本身就是一種獎賞。我想弄清楚的是，員工是否真想知道自己與同事相比的排名高低……如果他們知道了結果，這是否會促使他們調整其努力程度呢？”
事與願違的後果
巴蘭科研究了330名通過“土耳其機器人”（Mechanical Turk）招募的雇員的情況，土耳其機器人是亞馬遜公司（Amazon.com）的一個“眾包”（crowd-sourcing）平臺，受雇者線上完成工作並提交工作成果。雇主會把工作任務發佈到網站的工作任務列表一欄，其中多數是零碎的日常工作，比如組織照片、編寫或編輯文檔，以及輸入基礎資料等。潛在雇員可以翻看任務列表，之後從列表中選擇自己想要從事的工作。
點擊某個工作後，雇員——也稱為turker——會進入列出一組工作任務的鏈結頁面。完成這些任務後，雇員可以自行決定是否繼續從事其他工作。完成每項任務通常需耗時幾分鐘到1小時不等，工作的收入一般是3美分到50美分之間。使用這一眾包平臺的公司包括穀歌（Google）、雅虎（Yahoo）以及服裝和鞋類線上銷售商Zappos.com等企業。
“這是個代表全新工作方式的平臺。”巴蘭科談到。“上面提供的各項任務無法用電腦程式來完成，都需要人工輸入，可是，又不值得為這些工作設置一個全職工作崗位。對雇主來說，這是一條完成某些勤雜工作的途徑，而對需要彈性工作的受雇者來說，則是一條賺取外快的途徑。”
巴蘭科認為，用“土耳其機器人” 這個平臺進行實地實驗很有吸引力，其中有多個原因。首先，在研究人類行為方面，這個平臺提供了實驗室無法提供的自然環境；其次，本次實驗時間較短，兩個小時就可完成，不過，如有必要，也可以進行長期實驗；最後，與大多數公司的員工或實驗室實驗的參與者比較起來，總體而言，該平臺受雇者的人口統計學特徵更為多樣。巴蘭科還補充談到：“最重要的是，你能從該平臺獲得來自于現實世界的資料。從真實工作場所得到的資料最令人信服，但是那樣的資料通常很難得到。”
為了進行這個持續兩周的實驗，巴蘭科在“土耳其機器人”平臺上發佈了多個涉及圖片分析的工作。這些工作與穀歌和雅虎等公司在該平臺上發佈的工作沒有什麼區別。巴蘭科的定價是每完成4項任務給付5美分的報酬，不管工作成果的品質如何。換句話說，無論對方任務完成的品質怎樣，他們都可以獲得報酬。
在實驗第一階段，巴蘭科發佈了兩種完全相同的工作，但是，其中的一種會在任務完成時將工作結果的準確性回饋給受雇者，而另一種則不會。因為傳統的管理觀點認為，人們渴望瞭解自己會受到什麼樣的評價，所以，巴蘭科以為，第一種工作會更受歡迎。然而，不會給雇員提供回饋的第二種工作卻吸引了更多的受雇者，達到了254人，而為雇員提供回饋的第一種工作申請者則為76人。
“這是個令人意外的結果，不過，這個結果卻表明了人們‘顯示出來的偏好’（revealed preference）。”巴蘭科指出。“經濟學家常常感到懷疑的是，人們的言行並不一致。不過，我們的關注點是人們所做出的實際選擇。這些選擇反映了他們到底在乎什麼。在本次實驗中，人們似乎不想知道自己與他人相比的排名情況，雖然在實驗結束後我們對他們進行調查時，74%的人都表示他們希望得到有關其排名的回饋。”
想做得更多
在實驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個是不會收到排名回饋的對照組，另一個是會收到排名回饋的實驗組。隨後，他向所有受雇者發出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務。發給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準確性會進行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名回饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和品質構成影響。
在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實驗組成員則只有42%，並且後者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名回饋會激勵表現較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結果似乎與這樣的觀點相左。巴蘭科談到：“這個結果表明，當人們很出色而且也知道這一點時，往往就會鬆懈；而當排名很低並被告知自己的表現非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”
有觀點認為，員工排名會使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀反應，然而，巴蘭科的研究對這個觀點提出了挑戰。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名回饋有助於留住表現出色的員工。但事實並非如此，原因或許在於，表現出色的員工會繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會因為別無選擇而留在公司。”
“當然，在某些實例中，排名回饋確實能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況並非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來的問題是：實行員工排名是否值得？”
巴蘭科在他的論文中指出，今後還需要在其他工作環境中對排名效果進行測試，此外，“為了準確確定資料中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的回饋，是否能對員工表現產生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名回饋不利於員工的表現”。
雖然巴蘭科的研究表明，排名回饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鈎的員工排名競賽，確實對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個現象時，我們可以從中得到一個啟示。
“在工作場合中，如果排名和業績評價即使在沒有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那麼，根據排名進行金錢獎勵就是個更好的方法，因為如果沒有獎勵，員工間的比較可能就會導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現的工作環境中，只是公佈一個沒有與獎勵措施掛鈎的排名結果可能毫無用處。”
對於雇主來說，至關重要的一個環節是，要考慮每個員工對排名的反應，然後確定發佈排名資訊是否對涉及到的所有人都有好處。“優秀的雇主非常瞭解自己的員工，並對員工將會對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點是，應該多花時間思考是否應該為員工提供排名回饋，以及每個員工對排名結果會做出什麼樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會對排名做出積極回應，並因此受到激勵而更加努力地工作，那麼，你當然可以這麼做。但是，至關重要的是，你必須根據個人的情況區別對待。”
人們常常認為，彼此之間進行表現對照的員工會更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學院管理學教授伊萬·巴蘭科（Iwan Barankay
）在一篇題為《排名和社會錦標賽：來自現場試驗的證據》（"Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment."）的新論文中，對這個觀點提出了質疑。
“許多管理人員認為，向員工回饋他的績效表現與同事對比的排名結果，能激發員工變得更具競爭精神——也就是說，他們會更加努力地工作，以便趕上甚至超越別人。但是，事實是，結果恰恰相反。”巴蘭科談到，他此前的研究和教學一直專注於人事和勞動力經濟學。“有的員工會變得越發自滿，而有的員工則會因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人認為：‘我已經是第一名了，幹嘛還要更加努力？’而那些排名遠遠落後的人在工作中則會變得抑鬱消沉，並放棄努力。”
2008年金融危機的爆發，激發了巴蘭科對作為激勵工具的員工排名更濃厚的興趣。這種激勵工具表明，“根據員工的表現為員工提供金錢刺激可能會造成事與願違的後果。”在談及經濟衰退來襲之前華爾街的巨額獎金時，巴蘭科指出。
“我想要回答的現實問題是：當金錢刺激不再有效時，雇主應該採取什麼辦法來促使員工更努力地工作呢？大家通常認為，人們很在意自己與他人相比的地位如何，自己的地位高於對照群體會給他們帶來快樂，而地位低於他人則會讓人們感到不滿足。”巴蘭科寫道。“當然，如果排名高低還涉及到金錢，那麼排名自然就更重要了。不過，我認為，排名本身就是一種獎賞。我想弄清楚的是，員工是否真想知道自己與同事相比的排名高低……如果他們知道了結果，這是否會促使他們調整其努力程度呢？”
事與願違的後果
巴蘭科研究了330名通過“土耳其機器人”（Mechanical Turk）招募的雇員的情況，土耳其機器人是亞馬遜公司（Amazon.com）的一個“眾包”（crowd-sourcing）平臺，受雇者線上完成工作並提交工作成果。雇主會把工作任務發佈到網站的工作任務列表一欄，其中多數是零碎的日常工作，比如組織照片、編寫或編輯文檔，以及輸入基礎資料等。潛在雇員可以翻看任務列表，之後從列表中選擇自己想要從事的工作。
點擊某個工作後，雇員——也稱為turker——會進入列出一組工作任務的鏈結頁面。完成這些任務後，雇員可以自行決定是否繼續從事其他工作。完成每項任務通常需耗時幾分鐘到1小時不等，工作的收入一般是3美分到50美分之間。使用這一眾包平臺的公司包括穀歌（Google）、雅虎（Yahoo）以及服裝和鞋類線上銷售商Zappos.com等企業。
“這是個代表全新工作方式的平臺。”巴蘭科談到。“上面提供的各項任務無法用電腦程式來完成，都需要人工輸入，可是，又不值得為這些工作設置一個全職工作崗位。對雇主來說，這是一條完成某些勤雜工作的途徑，而對需要彈性工作的受雇者來說，則是一條賺取外快的途徑。”
巴蘭科認為，用“土耳其機器人” 這個平臺進行實地實驗很有吸引力，其中有多個原因。首先，在研究人類行為方面，這個平臺提供了實驗室無法提供的自然環境；其次，本次實驗時間較短，兩個小時就可完成，不過，如有必要，也可以進行長期實驗；最後，與大多數公司的員工或實驗室實驗的參與者比較起來，總體而言，該平臺受雇者的人口統計學特徵更為多樣。巴蘭科還補充談到：“最重要的是，你能從該平臺獲得來自于現實世界的資料。從真實工作場所得到的資料最令人信服，但是那樣的資料通常很難得到。”
為了進行這個持續兩周的實驗，巴蘭科在“土耳其機器人”平臺上發佈了多個涉及圖片分析的工作。這些工作與穀歌和雅虎等公司在該平臺上發佈的工作沒有什麼區別。巴蘭科的定價是每完成4項任務給付5美分的報酬，不管工作成果的品質如何。換句話說，無論對方任務完成的品質怎樣，他們都可以獲得報酬。
在實驗第一階段，巴蘭科發佈了兩種完全相同的工作，但是，其中的一種會在任務完成時將工作結果的準確性回饋給受雇者，而另一種則不會。因為傳統的管理觀點認為，人們渴望瞭解自己會受到什麼樣的評價，所以，巴蘭科以為，第一種工作會更受歡迎。然而，不會給雇員提供回饋的第二種工作卻吸引了更多的受雇者，達到了254人，而為雇員提供回饋的第一種工作申請者則為76人。
“這是個令人意外的結果，不過，這個結果卻表明了人們‘顯示出來的偏好’（revealed preference）。”巴蘭科指出。“經濟學家常常感到懷疑的是，人們的言行並不一致。不過，我們的關注點是人們所做出的實際選擇。這些選擇反映了他們到底在乎什麼。在本次實驗中，人們似乎不想知道自己與他人相比的排名情況，雖然在實驗結束後我們對他們進行調查時，74%的人都表示他們希望得到有關其排名的回饋。”
想做得更多
在實驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個是不會收到排名回饋的對照組，另一個是會收到排名回饋的實驗組。隨後，他向所有受雇者發出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務。發給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準確性會進行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名回饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和品質構成影響。
在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實驗組成員則只有42%，並且後者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名回饋會激勵表現較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結果似乎與這樣的觀點相左。巴蘭科談到：“這個結果表明，當人們很出色而且也知道這一點時，往往就會鬆懈；而當排名很低並被告知自己的表現非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”
有觀點認為，員工排名會使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀反應，然而，巴蘭科的研究對這個觀點提出了挑戰。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名回饋有助於留住表現出色的員工。但事實並非如此，原因或許在於，表現出色的員工會繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會因為別無選擇而留在公司。”
“當然，在某些實例中，排名回饋確實能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況並非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來的問題是：實行員工排名是否值得？”
巴蘭科在他的論文中指出，今後還需要在其他工作環境中對排名效果進行測試，此外，“為了準確確定資料中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的回饋，是否能對員工表現產生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名回饋不利於員工的表現”。
雖然巴蘭科的研究表明，排名回饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鈎的員工排名競賽，確實對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個現象時，我們可以從中得到一個啟示。
“在工作場合中，如果排名和業績評價即使在沒有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那麼，根據排名進行金錢獎勵就是個更好的方法，因為如果沒有獎勵，員工間的比較可能就會導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現的工作環境中，只是公佈一個沒有與獎勵措施掛鈎的排名結果可能毫無用處。”
對於雇主來說，至關重要的一個環節是，要考慮每個員工對排名的反應，然後確定發佈排名資訊是否對涉及到的所有人都有好處。“優秀的雇主非常瞭解自己的員工，並對員工將會對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點是，應該多花時間思考是否應該為員工提供排名回饋，以及每個員工對排名結果會做出什麼樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會對排名做出積極回應，並因此受到激勵而更加努力地工作，那麼，你當然可以這麼做。但是，至關重要的是，你必須根據個人的情況區別對待。”
2010年9月2日 星期四
你也可以參加的領導高峰會
2010-09-02
作者／法蘭西絲．賀賽蘋 出版社／天下雜誌出版
真誠與努力，讓你成為「好人」，卻未必是「好領導人」！在全領導時代，請準備好，領導位置等你就座！
管理權威聖吉、組織大師韓第、成功學導師柯維等大師給未來領袖的27堂課
為何杜拉克曾語出驚人地說最優秀的領導人就潛藏在宗教團體中？
為何他又說女童軍是他合作過最具成效的組織呢？
到底非營利組織有什麼密計可供企業師法？就讓當代領導力大師來為您解答。
未來十年的領導者將面臨新的、特殊的挑戰。誠如林肯總統在面臨不同考驗時刻的剴切陳詞：「以往寧靜時期的信條不適用於多風暴的現在，目前的艱難重重，我們必須奮起應付這些艱難挑戰。由於我們現在的處境是新狀況，因此，我們必須採取新思維與新行動。」
倍受尊敬的杜拉克基金會，號召管理權威聖吉、組織大師韓第、成功學導師柯維，以及多位非營利機構領導人、身經百戰的 CEO， 把艱澀的術語、理論的模型轉化為具穿透力的領導洞見。
本書的作者群包含在私人部門、社會部門、政府部門、教育界、軍界等所有領域有豐富閱歷的思想家，在這個動蕩不安、衝突不斷的世界，這些優秀的思想家暨作者們如何找到可以在充滿不確定性的未來啟發、指引、和支撐領導人的語言與訊息呢？
杜拉克：「我從不預測，我只是望向窗外，看看有什麼可看見、但尚未被看見的東西。」本書內容正是來自這種先見、洞察、智慧、與觀察。全球化、多元化等等世代變革皆讓領導人面臨的課題愈來愈複雜，未來將面對的「適應性挑戰」愈來愈深不可測、無法預期，也沒有解答本可供參考， 本書收錄了包括杜拉克先生辭世前對世界前景的展望與建言，同時包含了彼德．聖吉、查爾斯．韓第、史帝芬．柯維．．等27位當代大師，以全新的面向探討當前最重要的課題與新時代轉變特性。
本書彙整來自企業界、政府機關和非營利組織的領導力大師，以全新的面向探討當前最重要的課題與新時代轉變特性，為領導提供各種新思考方向，協助領導者在變局中解決危機。這是杜拉克辭世後，杜拉克基金會（現更名為領導精英機構）出版的第一本書，收錄並歸納杜拉克生前所有領導先見，掌握《第五項修練》彼得/聖吉、《你拿什麼定義自己？》韓第、《與成功有約》柯維、《一分鐘經理人》布蘭查等大師的關鍵智慧。
領導力是最需要實戰的智慧！大師給未來領袖的27堂課，你可以成為更出色的領導人！
《內容摘錄》
十年前，我們有一個簡單卻震撼的構想：集合世上最優秀的思想家，請他們每人撰寫一篇文章，闡述他們對未來領導力的展望，並把這些文章編輯成冊，命名為《未來領袖》（The Leader of the Future）。我們將售書所得提供給杜拉克基金會（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），以協助社會部門的領導力發展。
接下來發生了三件令我們又驚又喜的事，是我們此生經歷過最開心的事！
首先，受邀撰文的思想領袖們的慨然相助令我們非常感動。儘管我們所接觸的作者都是非常忙碌的人，但超過九○％的受邀者都熱烈回應：「我願意加入！」，就連其他無法撰文者也大力鼓舞我們。由於此出版計劃中撰文者無法獲得酬勞，因此這些作者顯然真心願意為他們所屬領域和社會部門貢獻所長。
由杜拉克領頭的這群傑出作者，所撰寫的每一篇文章，都是對我們這個人員及預算短缺，但有遠大願景、明確使命、無限決心的小基金會的慷慨贈禮。
其次，我們的出版商 Jossey-Bass 提供的支援，真是令我們驚嘆。《未來領袖》是他們及我們的不計酬勞之作，Jossey-Bass 的每一位成員皆超越職責之外，全心全力協助我們出書。 第三，來自讀者的熱烈回應令我們難以置信。編輯成冊的書籍通常不會暢銷，但《未來領袖》一書不僅登上美國BusinessWeek前十五名暢銷書排行榜，還可能是這個領域有史以來賣得最好的一本合輯，並在全球各地被譯成二十八種語言。杜拉克基金會（現已改名為領導菁英機構）至今已出版二十本著作，雖然所有著作都讓我們引以為傲，但對於有志強化領導力的讀者來說，此書是最能吸引他們的。
十年後，歷經九一一事件，我們現在生活在新環境的世界，未來十年的領導者將面臨嶄新又特殊的挑戰。誠如林肯總統在面臨不同考驗時刻的剴切陳詞：「以往寧靜時期的信條不適用於多風暴的現在，目前的艱難重重，我們必須奮起應付這些艱難挑戰。由於現在的處境是嶄新狀況，因此，必須採取新思維與新行動。」現在，我們的處境也需要新思維與新行動，不過，領導的基本原則、基本價值觀和基本概念並未改變，領導仍然是「如何成為」（how to be）的課題，而不是「如何做」（how to do）的課題。
過去十年發生了很多事，由於世界已經改變了，我們認為該是回顧過去、展望將來的時刻了。十年後，受邀撰文的思想領袖的慷慨付出再次令我們感動。《變革中談領導》的作者群包含在私人部門、社會部門、政府部門、教育界、軍界等所有領域中有豐富閱歷的思想家，在這個動盪不安、衝突不斷的世界，這些優秀的思想家暨作者們，如何在充滿不確定的未來中找到可以啟發並指引領導人的原則與要點呢？你將在本書章節中找到答案！在本書的扉頁中，我們聽到了杜拉克的聲音：「我從不預測，我只是望向窗外，看看有什麼可看見、但尚未被看見的東西。」
本書內容正是來自這種先見、洞察、智慧與觀察。其實，我們可以說這些作者就是未來的思想領袖，因為他們不曾滿足於挖掘舊犁溝，他們以木樁標出機會、挑戰與轉變的新領域?─新時代的新訊息。本書發出「戰鬥的吶喊」，動員未來的領導人建立有生存力、有意義、能在未來支撐我們的組織。
我們當中有許多人大概還記得那個年代，組織可以相當有把握地研擬井然有序的十年或二十年計劃。在以往，規劃工作相當刻板、缺乏彈性、層級分明；但在未來，規劃工作需要領導人變通、有彈性並讓計劃能夠橫跨整個組織且輕易執行。《變革中談領導》其實是在動態新世界中進行規劃工作的部分新藍圖，希望這本書能成為你領導旅程中不可或缺的夥伴！
雖然，在過去十年，領導菁英機構歷經許多喜樂時刻，但同時也歷經了遺憾與悲傷的時刻。《未來領袖I》的三位編者之一貝克哈德（Richard Beckhard）已經辭世，他是我們的朋友與支持者，也是領導與組織發展領域的傳奇人物，我們將永遠懷念他。
我們懷著深沉的感恩之情，把這本書獻給我們的榮譽創辦主席杜拉克，他的生命將繼續照亮我們的生活與時代。這是我們出版的第二十一本著作，也是在杜拉克辭世後，該機構出版的第一本書。我們希望，本書至少在某些部分能以他留給世人的真知灼見為基礎，並相信，杜拉克的論述以及他帶給至今仍執筆寫作者的啟發，將繼續對未來的領導人產生正面影響。
讀者可以任憑自己的直覺與喜好，選擇從本書的任何一章讀起，你可以先閱讀特別喜歡的作者所撰寫的文章，或是先閱讀覺得標題有趣或聳動的文章。雖然，我們在編輯時儘量依每篇文章探討的領導議題種類來歸納編排，但你無須依循我們安排的篇章順序。你可以先閱讀你認為最重要的篇章，並試著敞開心胸向你從未聽過或不同領域的人學習，舉例而言，杜拉克曾多次提到，社會部門的領導人有許多值得營利事業部門的領導人學習之處！
本書內容分成五個部分，第一部以杜拉克對於領導的願景拉開序幕。我們兩人（本書編者）都有機會在杜拉克臨近辭世前拜訪他，當談到對世界前景的觀點時，他炯炯發光的眼眸和言談中顯露的智慧，著實令人驚奇，縱使面臨死亡，他對學習、成長和教導的熱愛依舊不減。克雷蒙大學杜拉克與伊藤管理學院（Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management）教授馬齊里洛（Joseph A. Maciariello）有和杜拉克合作多年的經驗，在〈杜拉克談領導與效能〉一文中，他精確地記錄了一些杜拉克的最後思維和他對未來的洞見。杜拉克提倡創立具有「績效精神」（the spirit of performance）的組織，此思想係以「事業理論」（theory of the business）為基礎，認為組織應該產生正面的社會影響，展現一貫的成效，這種思想激勵讀者擁抱變革，並成為變革領導人。
第二部「在變革中領導」的第一位撰文者是建立學習型組織的世界權威、麻省理工學院的聖吉（Peter Senge），在〈系統公民〉一文中，他激勵讀者了解系統，實行系統智慧（systems intelligence），建立新千禧年不可或缺的夥伴關係。美國知名的思想領袖湯瑪斯（Roosevelt Thomas）引據其豐富經驗，建議未來領導人以「複雜性」（complexity）取代「多元性」（diversity），更能凸顯多元的深層概念。正岡珍（Jan Masaoka）所撰寫的第四章並未以理論為基礎，文章汲取自她的實際經驗?─與有色人種女性高階主管共事、各個管理者分享領導工作中面臨的挑戰、種族差異對領導工作的影響性，以及在各相關觀點中所獲得的啟示。哈佛商學院教授康特（Rosabeth Moss Kanter）闡述領導人該如何利用人類共通的價值觀，把全球性挑戰轉化為推動改革的機會。
第三部「在危機中領導」，首先登場的是哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導中心共同創辦人海菲茲（Ronald A. Heifetz），在〈著重適應性成長的領導〉一文中，說明解決領導困境的新方法。創意領導中心（Center for Creative Leadership）總裁亞歷山大（John Alexander）在全球各地督導專業人員的領導力發展研究與教導工作，在本書撰文討論未來領導人將面臨愈來愈顯著的複雜性，以及該如何因應複雜的新挑戰。提爾尼（Thomas Tierney）擔任貝恩管理顧問公司（Bain & Company）執行長多年後，轉而創辦布利吉斯潘集團（The Bridgespan Group），專門幫助社會部門的非營利組織。他在〈非營利部門缺乏領導人才〉一文中，探討非營利部門未來面臨的挑戰，並提出應付挑戰的構想。穆洛茲（John Mroz）有機會和全球各地的領導人共事，幫助領導人建立橋樑，把潛在的敵人轉變為盟友。他在〈克服恐懼的領導力〉一文中指出，恐懼是許多領導者日常生活中的一部分，並說明採取行動、冒險、克服成見與孤立可幫助未來領導者展現勇氣。皮爾斯（Ponchitta Pierce）是新聞工作者、電視節目主持人、製作人、作家與社區運動人士，她在〈在變動不羈的世界中領導〉一文中探討，未來領導人應該具備的特質──接納有趣、多元及不同的觀點。我們這一生有機會接觸許多傑出的領導人，美國陸軍上將新關（General Eric K. Shinseki）是我們兩位編者心目中的英雄，曾經擔任美國陸軍參謀長的新關上將甚受世界各地領導人的欽佩，他在〈培育領導力〉一文中，對於領導力的培育發展提出非常獨特的見解。
第四部「在混亂中領導」探討不斷變化的環境如何影響領導力的需求，並需要領導風格的改變。韓第（Charles Handy）是當代最優秀的社會哲學家，還有誰比他更適合討論「哲學家型領導者」（philosopher leaders）呢？這類型的未來領導人將應付三項哲學課題：使命、社會契約（個人與組織的關係）、正義與公平，他們必須清楚明確地定義這些課題。密西根大學教授尤瑞奇（Dave Ulrich）和知名顧問斯摩伍德（Norm Smallwood）合撰〈領導力品牌〉一文，敦促領導人及組織，把領導力的發展視為公司品牌與識別的一部分，並說明如何對領導力的發展做出投資，以把領導力轉化成組織的競爭優勢。布蘭查（Ken Blanchard）是世界知名的非文學類暢銷書作者暨領導力發展領域的權威之一，他和史賓塞史都華人力資源顧問公司（Spencer Stuart）合夥人卡利（Dennis Carey）合撰〈重振大眾的信任〉一文，倡導領導者應該重視顧客──服務顧客和每位組織成員以幫助他人成功，這是每個組織層級有道德、有操守的領導者應該師法的模範。葛史密斯（Marshall Goldsmith）在〈領導新時代的專業人員〉一文中指出，愈來愈多未來的組織（仰賴知識工作者的組織）漸漸變得像專業服務公司，因此，使專業人員成功完成目標的領導型態，將變成許多組織未來的領導模式。拉奧（Srikumar Rao）在哥倫比亞大學商學院所教授的課程，為該校最獲好評、最具影響力與見解深刻的課程之一，他在〈未來的領導者〉中指出，未來領導人的成就應該超越傳統的獲利績效，朝向訂定與實踐具說服力的使命，並服務更大的社會。海吉森（Sally Helgesen）是包容領域的世界知名權威，她在〈未來領導者面臨的挑戰〉中探討促進包容、達成永續、重新定義多元性、聚焦於價值觀等議題。密西根大學教授提區（Noel Tichy）和研究員迪羅斯（Chris DeRose）合撰〈前線員工的領導判斷力〉，探討在新組織環境如何為所有層級中熟練的決策者製造需求。寇賽斯（James Kouzes）和波斯納（Barry Posner）是暢銷書作者、領導力主題演講者、領導力評量工具的發展者，他們的研究成果影響世界各地無數的領導者，他們合撰本書第四部最後一章〈最重要的並不是領導者自己的願景〉，敦促領導人朝向組織所有成員共同認同的未來願景。
第五部「未來領袖的特質」，首先登場的是史上最具影響力的思想領袖之一柯維（Stephen Covey），他在〈在知識工作者時代中領導〉中，以杜拉克提出的核心觀念為基礎，闡釋領導其實是一門賦能（enabling）的藝術，領導者必須「發現自己的聲音」，並且以身作則地展現真誠與激發真誠。史丹福大學教授菲佛（Jeffrey Pfeffer）則詢問：「最佳領導者像教授嗎？」，他舉例說明優秀教師具備的許多技巧──詢問具有探究啟發作用的好問題、使用實證決策、幫助他人學習等等，皆是未來領導人必須具備的特質。知名顧問甘尼（Usman Ghani）幫助所有部門的組織推動整合與轉型，他在〈整合型領導人〉中呼籲讀者從不同角度來看待整合，配合環境變化整合角色，整合人員、流程和問題，並視整合為創造未來組織的一項重要能力。麻省理工學院教授雪恩（Edgar Schein）是許多思想領袖最欽佩的人物，他在〈領導能力〉中定義未來領導人需要的新技巧，並呼籲領導人不斷學習新技能，像是如人類學家般地思考，具備如家庭治療師的技巧，培養並信賴像藝術家的直覺。哈佛大學教育研究所教授嘉納（Howard Gardner）及「優職計劃」（GoodWork Project）計劃經理人巴倫森（Lynn Barendsen），定義優秀領導人的三要素──技術的卓越性、道德導向、完全投入，具備這三要素的未來領導人能夠應付全球化、市場壓力和正面模範匱乏所導致的挑戰。與嘉納共同創辦獨立部門（INDEPENDENT SECTOR）的塔夫斯大學（Tufts University）教授歐康奈爾（Brian O’Connell）引據一生的經驗，闡述未來領導人該如何應用重要的領導特質──奉獻服務、寬容、成熟、努力工作。前哥倫比亞大學附屬師範學院院長貝利（Darlyne Bailey）以〈靈性領導〉一文為本書劃下句點，說明經理人如何引用更深層的信條（例如真誠、謙遜、同情心、信念、耐心、愛），成為周遭人們的僕人式領導者模範。
在杜拉克的智慧和過去多年啟發鼓舞我們的教師與領袖的構想帶來的卓越啟示下，《變革中談領導》才得以誕生，我們希望以這本智慧與洞見的新集冊來建立寶貴的傳承，期許能夠發展出受到啟發、有操守的領導人，改造我們的組織，創造我們全體渴望的未來。
在領導菁英機構（前身為杜拉克基金會）由衷感謝本書的作者，以及在本書中慷慨分享智慧、哲理、經驗的思想領袖們，他們對未來領導人的光明前景懷抱信念，《變革中談領導》的每一章都是一份珍貴的贈禮。也由衷感謝你──我們的讀者，你們是我們邁向意義、服務與轉變的旅程夥伴。
作者／法蘭西絲．賀賽蘋 出版社／天下雜誌出版
真誠與努力，讓你成為「好人」，卻未必是「好領導人」！在全領導時代，請準備好，領導位置等你就座！
管理權威聖吉、組織大師韓第、成功學導師柯維等大師給未來領袖的27堂課
為何杜拉克曾語出驚人地說最優秀的領導人就潛藏在宗教團體中？
為何他又說女童軍是他合作過最具成效的組織呢？
到底非營利組織有什麼密計可供企業師法？就讓當代領導力大師來為您解答。
未來十年的領導者將面臨新的、特殊的挑戰。誠如林肯總統在面臨不同考驗時刻的剴切陳詞：「以往寧靜時期的信條不適用於多風暴的現在，目前的艱難重重，我們必須奮起應付這些艱難挑戰。由於我們現在的處境是新狀況，因此，我們必須採取新思維與新行動。」
倍受尊敬的杜拉克基金會，號召管理權威聖吉、組織大師韓第、成功學導師柯維，以及多位非營利機構領導人、身經百戰的 CEO， 把艱澀的術語、理論的模型轉化為具穿透力的領導洞見。
本書的作者群包含在私人部門、社會部門、政府部門、教育界、軍界等所有領域有豐富閱歷的思想家，在這個動蕩不安、衝突不斷的世界，這些優秀的思想家暨作者們如何找到可以在充滿不確定性的未來啟發、指引、和支撐領導人的語言與訊息呢？
杜拉克：「我從不預測，我只是望向窗外，看看有什麼可看見、但尚未被看見的東西。」本書內容正是來自這種先見、洞察、智慧、與觀察。全球化、多元化等等世代變革皆讓領導人面臨的課題愈來愈複雜，未來將面對的「適應性挑戰」愈來愈深不可測、無法預期，也沒有解答本可供參考， 本書收錄了包括杜拉克先生辭世前對世界前景的展望與建言，同時包含了彼德．聖吉、查爾斯．韓第、史帝芬．柯維．．等27位當代大師，以全新的面向探討當前最重要的課題與新時代轉變特性。
本書彙整來自企業界、政府機關和非營利組織的領導力大師，以全新的面向探討當前最重要的課題與新時代轉變特性，為領導提供各種新思考方向，協助領導者在變局中解決危機。這是杜拉克辭世後，杜拉克基金會（現更名為領導精英機構）出版的第一本書，收錄並歸納杜拉克生前所有領導先見，掌握《第五項修練》彼得/聖吉、《你拿什麼定義自己？》韓第、《與成功有約》柯維、《一分鐘經理人》布蘭查等大師的關鍵智慧。
領導力是最需要實戰的智慧！大師給未來領袖的27堂課，你可以成為更出色的領導人！
《內容摘錄》
十年前，我們有一個簡單卻震撼的構想：集合世上最優秀的思想家，請他們每人撰寫一篇文章，闡述他們對未來領導力的展望，並把這些文章編輯成冊，命名為《未來領袖》（The Leader of the Future）。我們將售書所得提供給杜拉克基金會（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），以協助社會部門的領導力發展。
接下來發生了三件令我們又驚又喜的事，是我們此生經歷過最開心的事！
首先，受邀撰文的思想領袖們的慨然相助令我們非常感動。儘管我們所接觸的作者都是非常忙碌的人，但超過九○％的受邀者都熱烈回應：「我願意加入！」，就連其他無法撰文者也大力鼓舞我們。由於此出版計劃中撰文者無法獲得酬勞，因此這些作者顯然真心願意為他們所屬領域和社會部門貢獻所長。
由杜拉克領頭的這群傑出作者，所撰寫的每一篇文章，都是對我們這個人員及預算短缺，但有遠大願景、明確使命、無限決心的小基金會的慷慨贈禮。
其次，我們的出版商 Jossey-Bass 提供的支援，真是令我們驚嘆。《未來領袖》是他們及我們的不計酬勞之作，Jossey-Bass 的每一位成員皆超越職責之外，全心全力協助我們出書。 第三，來自讀者的熱烈回應令我們難以置信。編輯成冊的書籍通常不會暢銷，但《未來領袖》一書不僅登上美國BusinessWeek前十五名暢銷書排行榜，還可能是這個領域有史以來賣得最好的一本合輯，並在全球各地被譯成二十八種語言。杜拉克基金會（現已改名為領導菁英機構）至今已出版二十本著作，雖然所有著作都讓我們引以為傲，但對於有志強化領導力的讀者來說，此書是最能吸引他們的。
十年後，歷經九一一事件，我們現在生活在新環境的世界，未來十年的領導者將面臨嶄新又特殊的挑戰。誠如林肯總統在面臨不同考驗時刻的剴切陳詞：「以往寧靜時期的信條不適用於多風暴的現在，目前的艱難重重，我們必須奮起應付這些艱難挑戰。由於現在的處境是嶄新狀況，因此，必須採取新思維與新行動。」現在，我們的處境也需要新思維與新行動，不過，領導的基本原則、基本價值觀和基本概念並未改變，領導仍然是「如何成為」（how to be）的課題，而不是「如何做」（how to do）的課題。
過去十年發生了很多事，由於世界已經改變了，我們認為該是回顧過去、展望將來的時刻了。十年後，受邀撰文的思想領袖的慷慨付出再次令我們感動。《變革中談領導》的作者群包含在私人部門、社會部門、政府部門、教育界、軍界等所有領域中有豐富閱歷的思想家，在這個動盪不安、衝突不斷的世界，這些優秀的思想家暨作者們，如何在充滿不確定的未來中找到可以啟發並指引領導人的原則與要點呢？你將在本書章節中找到答案！在本書的扉頁中，我們聽到了杜拉克的聲音：「我從不預測，我只是望向窗外，看看有什麼可看見、但尚未被看見的東西。」
本書內容正是來自這種先見、洞察、智慧與觀察。其實，我們可以說這些作者就是未來的思想領袖，因為他們不曾滿足於挖掘舊犁溝，他們以木樁標出機會、挑戰與轉變的新領域?─新時代的新訊息。本書發出「戰鬥的吶喊」，動員未來的領導人建立有生存力、有意義、能在未來支撐我們的組織。
我們當中有許多人大概還記得那個年代，組織可以相當有把握地研擬井然有序的十年或二十年計劃。在以往，規劃工作相當刻板、缺乏彈性、層級分明；但在未來，規劃工作需要領導人變通、有彈性並讓計劃能夠橫跨整個組織且輕易執行。《變革中談領導》其實是在動態新世界中進行規劃工作的部分新藍圖，希望這本書能成為你領導旅程中不可或缺的夥伴！
雖然，在過去十年，領導菁英機構歷經許多喜樂時刻，但同時也歷經了遺憾與悲傷的時刻。《未來領袖I》的三位編者之一貝克哈德（Richard Beckhard）已經辭世，他是我們的朋友與支持者，也是領導與組織發展領域的傳奇人物，我們將永遠懷念他。
我們懷著深沉的感恩之情，把這本書獻給我們的榮譽創辦主席杜拉克，他的生命將繼續照亮我們的生活與時代。這是我們出版的第二十一本著作，也是在杜拉克辭世後，該機構出版的第一本書。我們希望，本書至少在某些部分能以他留給世人的真知灼見為基礎，並相信，杜拉克的論述以及他帶給至今仍執筆寫作者的啟發，將繼續對未來的領導人產生正面影響。
讀者可以任憑自己的直覺與喜好，選擇從本書的任何一章讀起，你可以先閱讀特別喜歡的作者所撰寫的文章，或是先閱讀覺得標題有趣或聳動的文章。雖然，我們在編輯時儘量依每篇文章探討的領導議題種類來歸納編排，但你無須依循我們安排的篇章順序。你可以先閱讀你認為最重要的篇章，並試著敞開心胸向你從未聽過或不同領域的人學習，舉例而言，杜拉克曾多次提到，社會部門的領導人有許多值得營利事業部門的領導人學習之處！
本書內容分成五個部分，第一部以杜拉克對於領導的願景拉開序幕。我們兩人（本書編者）都有機會在杜拉克臨近辭世前拜訪他，當談到對世界前景的觀點時，他炯炯發光的眼眸和言談中顯露的智慧，著實令人驚奇，縱使面臨死亡，他對學習、成長和教導的熱愛依舊不減。克雷蒙大學杜拉克與伊藤管理學院（Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management）教授馬齊里洛（Joseph A. Maciariello）有和杜拉克合作多年的經驗，在〈杜拉克談領導與效能〉一文中，他精確地記錄了一些杜拉克的最後思維和他對未來的洞見。杜拉克提倡創立具有「績效精神」（the spirit of performance）的組織，此思想係以「事業理論」（theory of the business）為基礎，認為組織應該產生正面的社會影響，展現一貫的成效，這種思想激勵讀者擁抱變革，並成為變革領導人。
第二部「在變革中領導」的第一位撰文者是建立學習型組織的世界權威、麻省理工學院的聖吉（Peter Senge），在〈系統公民〉一文中，他激勵讀者了解系統，實行系統智慧（systems intelligence），建立新千禧年不可或缺的夥伴關係。美國知名的思想領袖湯瑪斯（Roosevelt Thomas）引據其豐富經驗，建議未來領導人以「複雜性」（complexity）取代「多元性」（diversity），更能凸顯多元的深層概念。正岡珍（Jan Masaoka）所撰寫的第四章並未以理論為基礎，文章汲取自她的實際經驗?─與有色人種女性高階主管共事、各個管理者分享領導工作中面臨的挑戰、種族差異對領導工作的影響性，以及在各相關觀點中所獲得的啟示。哈佛商學院教授康特（Rosabeth Moss Kanter）闡述領導人該如何利用人類共通的價值觀，把全球性挑戰轉化為推動改革的機會。
第三部「在危機中領導」，首先登場的是哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導中心共同創辦人海菲茲（Ronald A. Heifetz），在〈著重適應性成長的領導〉一文中，說明解決領導困境的新方法。創意領導中心（Center for Creative Leadership）總裁亞歷山大（John Alexander）在全球各地督導專業人員的領導力發展研究與教導工作，在本書撰文討論未來領導人將面臨愈來愈顯著的複雜性，以及該如何因應複雜的新挑戰。提爾尼（Thomas Tierney）擔任貝恩管理顧問公司（Bain & Company）執行長多年後，轉而創辦布利吉斯潘集團（The Bridgespan Group），專門幫助社會部門的非營利組織。他在〈非營利部門缺乏領導人才〉一文中，探討非營利部門未來面臨的挑戰，並提出應付挑戰的構想。穆洛茲（John Mroz）有機會和全球各地的領導人共事，幫助領導人建立橋樑，把潛在的敵人轉變為盟友。他在〈克服恐懼的領導力〉一文中指出，恐懼是許多領導者日常生活中的一部分，並說明採取行動、冒險、克服成見與孤立可幫助未來領導者展現勇氣。皮爾斯（Ponchitta Pierce）是新聞工作者、電視節目主持人、製作人、作家與社區運動人士，她在〈在變動不羈的世界中領導〉一文中探討，未來領導人應該具備的特質──接納有趣、多元及不同的觀點。我們這一生有機會接觸許多傑出的領導人，美國陸軍上將新關（General Eric K. Shinseki）是我們兩位編者心目中的英雄，曾經擔任美國陸軍參謀長的新關上將甚受世界各地領導人的欽佩，他在〈培育領導力〉一文中，對於領導力的培育發展提出非常獨特的見解。
第四部「在混亂中領導」探討不斷變化的環境如何影響領導力的需求，並需要領導風格的改變。韓第（Charles Handy）是當代最優秀的社會哲學家，還有誰比他更適合討論「哲學家型領導者」（philosopher leaders）呢？這類型的未來領導人將應付三項哲學課題：使命、社會契約（個人與組織的關係）、正義與公平，他們必須清楚明確地定義這些課題。密西根大學教授尤瑞奇（Dave Ulrich）和知名顧問斯摩伍德（Norm Smallwood）合撰〈領導力品牌〉一文，敦促領導人及組織，把領導力的發展視為公司品牌與識別的一部分，並說明如何對領導力的發展做出投資，以把領導力轉化成組織的競爭優勢。布蘭查（Ken Blanchard）是世界知名的非文學類暢銷書作者暨領導力發展領域的權威之一，他和史賓塞史都華人力資源顧問公司（Spencer Stuart）合夥人卡利（Dennis Carey）合撰〈重振大眾的信任〉一文，倡導領導者應該重視顧客──服務顧客和每位組織成員以幫助他人成功，這是每個組織層級有道德、有操守的領導者應該師法的模範。葛史密斯（Marshall Goldsmith）在〈領導新時代的專業人員〉一文中指出，愈來愈多未來的組織（仰賴知識工作者的組織）漸漸變得像專業服務公司，因此，使專業人員成功完成目標的領導型態，將變成許多組織未來的領導模式。拉奧（Srikumar Rao）在哥倫比亞大學商學院所教授的課程，為該校最獲好評、最具影響力與見解深刻的課程之一，他在〈未來的領導者〉中指出，未來領導人的成就應該超越傳統的獲利績效，朝向訂定與實踐具說服力的使命，並服務更大的社會。海吉森（Sally Helgesen）是包容領域的世界知名權威，她在〈未來領導者面臨的挑戰〉中探討促進包容、達成永續、重新定義多元性、聚焦於價值觀等議題。密西根大學教授提區（Noel Tichy）和研究員迪羅斯（Chris DeRose）合撰〈前線員工的領導判斷力〉，探討在新組織環境如何為所有層級中熟練的決策者製造需求。寇賽斯（James Kouzes）和波斯納（Barry Posner）是暢銷書作者、領導力主題演講者、領導力評量工具的發展者，他們的研究成果影響世界各地無數的領導者，他們合撰本書第四部最後一章〈最重要的並不是領導者自己的願景〉，敦促領導人朝向組織所有成員共同認同的未來願景。
第五部「未來領袖的特質」，首先登場的是史上最具影響力的思想領袖之一柯維（Stephen Covey），他在〈在知識工作者時代中領導〉中，以杜拉克提出的核心觀念為基礎，闡釋領導其實是一門賦能（enabling）的藝術，領導者必須「發現自己的聲音」，並且以身作則地展現真誠與激發真誠。史丹福大學教授菲佛（Jeffrey Pfeffer）則詢問：「最佳領導者像教授嗎？」，他舉例說明優秀教師具備的許多技巧──詢問具有探究啟發作用的好問題、使用實證決策、幫助他人學習等等，皆是未來領導人必須具備的特質。知名顧問甘尼（Usman Ghani）幫助所有部門的組織推動整合與轉型，他在〈整合型領導人〉中呼籲讀者從不同角度來看待整合，配合環境變化整合角色，整合人員、流程和問題，並視整合為創造未來組織的一項重要能力。麻省理工學院教授雪恩（Edgar Schein）是許多思想領袖最欽佩的人物，他在〈領導能力〉中定義未來領導人需要的新技巧，並呼籲領導人不斷學習新技能，像是如人類學家般地思考，具備如家庭治療師的技巧，培養並信賴像藝術家的直覺。哈佛大學教育研究所教授嘉納（Howard Gardner）及「優職計劃」（GoodWork Project）計劃經理人巴倫森（Lynn Barendsen），定義優秀領導人的三要素──技術的卓越性、道德導向、完全投入，具備這三要素的未來領導人能夠應付全球化、市場壓力和正面模範匱乏所導致的挑戰。與嘉納共同創辦獨立部門（INDEPENDENT SECTOR）的塔夫斯大學（Tufts University）教授歐康奈爾（Brian O’Connell）引據一生的經驗，闡述未來領導人該如何應用重要的領導特質──奉獻服務、寬容、成熟、努力工作。前哥倫比亞大學附屬師範學院院長貝利（Darlyne Bailey）以〈靈性領導〉一文為本書劃下句點，說明經理人如何引用更深層的信條（例如真誠、謙遜、同情心、信念、耐心、愛），成為周遭人們的僕人式領導者模範。
在杜拉克的智慧和過去多年啟發鼓舞我們的教師與領袖的構想帶來的卓越啟示下，《變革中談領導》才得以誕生，我們希望以這本智慧與洞見的新集冊來建立寶貴的傳承，期許能夠發展出受到啟發、有操守的領導人，改造我們的組織，創造我們全體渴望的未來。
在領導菁英機構（前身為杜拉克基金會）由衷感謝本書的作者，以及在本書中慷慨分享智慧、哲理、經驗的思想領袖們，他們對未來領導人的光明前景懷抱信念，《變革中談領導》的每一章都是一份珍貴的贈禮。也由衷感謝你──我們的讀者，你們是我們邁向意義、服務與轉變的旅程夥伴。
Gartner：預見未來十年全球職場工作十大變遷
撰文者：鄭緯筌 (Vista)發表日期：2010-08-26
過去廿年來全球面貌變化甚鉅，職場工作的界線更是已然模糊。知名研究機構Gartner近日便預言，2020年以前職場工作本質將經歷十大變遷，而由於未來環境將日益混亂且超乎企業所能控制，業者必須預先規劃以適應新潮流。
Gartner副總裁Tom Austin指出，未來職場中例行性工作將會減少，取而代之的是多樣性、超高速連結（hyperconnected）、「群集合作」（swarming）等特點，而2010年企業內部工作僅25%為非例行性性質，到了2015年比重將增至40%以上。
Austin還表示，未來工作型態將以群集合作為主，單打獨鬥逐漸式微，企業員工須與平日少有連結的他人合作，團隊成員也將擴及公司外部人員，此外由於擬真（simulation）、視覺化、協同合作（unification）、超高速運算等技術崛起，未來職場也將日益重視知覺能力（perceptual skills）。
企業必須在下列未來職場十大趨勢中，鎖定可能影響自家營運的項目，以評估是否應該採用新科技或改變管理模式：
1. 非例行性工作大增
人類對職場的核心價值在於無法以自動化取代，亦即一些屬於非例行性工作的過程，像是創新、團隊合作、領導、銷售與學習等工作，都具有人類獨有的分析與互動特質。非例行性工作無法以自動化取代，例如我們無法以自動化向難纏的顧客銷售人壽保單，卻可利用自動化工具來提升整個銷售過程。
2. 群集合作
所謂群集合作，就是由所有可能對該項工作有所貢獻的人集體合作。Gartner將集體合作分為兩種：團體合作（teaming）未來將廣受重視且更為普遍，不過目前還有一種新的團隊合作型態逐漸崛起，Gartner稱之為「群集合作」以與傳統的團隊合作型態有所區分。傳統的團隊合作，乃由過去曾經合作並彼此熟識的人員所組成，且多半屬於同公司，由同一位主管領導。群集合作組成的速度更快，面對問題或商機時能快速鎖定目標並找出對策。現代職場中突發狀況越來越多，而群集合作就是此一趨勢下應運而生的工作型態。
3. 弱聯帶
在群集合作當中，如果每個人都互相熟識，就沒有所謂的弱聯帶（weak links）。所謂弱聯帶，就是由他人處得知共事者之個人資訊，因此不但屬於間接指標，也必須仰賴外界對此人之了解。如果能掌握自身私人、職場或社交的網絡，便有助於開發與運用個人的強聯帶與弱聯帶，進而透過群集合作達成商業利益。
4. 集體團隊合作
職場中有一些不受企業直接控制的非正式工作團隊，但對企業成敗仍就攸關重大。這些因共同利益、潮流或歷史偶然而結合的工作團隊，Gartner稱之為「集體團隊」（the collective）。優秀的企業主管，知道如何在無法控制或只能發揮影響的商業生態中生存，而在這發揮影響的過程中，必須了解可能會影響組織本身的集體團隊，以及外部團隊的主要人員。透過集體團隊收集市場情報相當重要，此外業者也必須思考，如何利用集體團隊來定義產業類別、市場、產品與各種商業策略。
5. 工作初始架構
大多數非例行程序亦將變得非常不正式。各組織過去做決定時皆試圖取得標準程序，但至少在目前Gartner並不預期非例行程序會遵循有意義的標準模式。我們相信假以時日逐漸增加的非例行工作之工作模式將會形成，證明可用較為謹慎細心的方式來蒐集活動資訊的簡易方法，不過實質的投資效益需要等上數年才會顯現。在此之際，大多數非例行程序的處理模式仍將僅是初始架構，隨時因應需求所產生的。
6. 自動自發的工作
Gartner說明群集工作時也提到這點。自動自發指的不只是反應活動，如新型態的出現，亦包含積極主動的工作，如尋找新的機會和創造新的設計和模式。
7. 模擬與實驗
實際使用類似電影關鍵報告中所描繪的模擬環境（虛擬環境），將取代在空白表格程式中的格式化設定。這代表利用N次元虛擬狀況來代表各類資料。虛擬環境的內容將由代理技術所組成。根據人類使用虛擬環境內容的情況，代理科技可決定將哪種物質放在一塊。人類將與資料互動並積極操作不同的因素來重整他們目前所看到的世界。
8. 模式敏感度
Gartner 出版了大一系列有關模式策略的研究報告，指出商界的變化越來越大，讓人們可不用再根據歷史表現的線性模式來工作，因此對未來的能見度也相對更低。 Gartner預期設有以下團隊的組織數目將大幅成長，包括專為偵測各類不同新興型態、評估新興型態、發展不同情境來找出破壞型態的因素，並提供資深管理者新方法來善用他們目前較敏感的變化（或避免組織遭遇變化）等團隊。
9. 超高速連結
超高速連結是大多數組織的特色，存在於龐大網路之下的各網路之內，各網路很難被完全控制。當主要的供應鏈因素，如可能「受到合約限制」時，就無法保證各網路能有正常表現，即使是網路內部的供應鏈也一樣。超高速連結將帶來更多跨企業正式與非正式關係的工作，這意味著人類的工作型態、IT技術支援將受到影響，以及工作量也將增加。
10. 工作地點
有鑑於會議朝向跨時區與跨組織發展，以及彼此幾乎互不認識的參與者共同解決群集合作衝擊下迅速衍生的問題等因素，工作地點也變得越來越虛擬化。不過員工仍會有工作地點。許多人不見得會有公司所提供的實質辦公室或是辦公桌，而他們的工作時間也增加至一週七天24小時的工作。在此工作環境下，介於公私、社會和家庭及組織相關事務間的界線都會消失殆盡。個人需要管理因需求重疊所延伸出的複雜問題，無論來自新的工作環境或是外在（非工作相關）現象。那些無法管理預期內和擾人過量工作的人，將因工作表現欠佳而受到影響，因為這些過量的工作迫使人隨時處於過度刺激（資訊超載）的狀態。
過去廿年來全球面貌變化甚鉅，職場工作的界線更是已然模糊。知名研究機構Gartner近日便預言，2020年以前職場工作本質將經歷十大變遷，而由於未來環境將日益混亂且超乎企業所能控制，業者必須預先規劃以適應新潮流。
Gartner副總裁Tom Austin指出，未來職場中例行性工作將會減少，取而代之的是多樣性、超高速連結（hyperconnected）、「群集合作」（swarming）等特點，而2010年企業內部工作僅25%為非例行性性質，到了2015年比重將增至40%以上。
Austin還表示，未來工作型態將以群集合作為主，單打獨鬥逐漸式微，企業員工須與平日少有連結的他人合作，團隊成員也將擴及公司外部人員，此外由於擬真（simulation）、視覺化、協同合作（unification）、超高速運算等技術崛起，未來職場也將日益重視知覺能力（perceptual skills）。
企業必須在下列未來職場十大趨勢中，鎖定可能影響自家營運的項目，以評估是否應該採用新科技或改變管理模式：
1. 非例行性工作大增
人類對職場的核心價值在於無法以自動化取代，亦即一些屬於非例行性工作的過程，像是創新、團隊合作、領導、銷售與學習等工作，都具有人類獨有的分析與互動特質。非例行性工作無法以自動化取代，例如我們無法以自動化向難纏的顧客銷售人壽保單，卻可利用自動化工具來提升整個銷售過程。
2. 群集合作
所謂群集合作，就是由所有可能對該項工作有所貢獻的人集體合作。Gartner將集體合作分為兩種：團體合作（teaming）未來將廣受重視且更為普遍，不過目前還有一種新的團隊合作型態逐漸崛起，Gartner稱之為「群集合作」以與傳統的團隊合作型態有所區分。傳統的團隊合作，乃由過去曾經合作並彼此熟識的人員所組成，且多半屬於同公司，由同一位主管領導。群集合作組成的速度更快，面對問題或商機時能快速鎖定目標並找出對策。現代職場中突發狀況越來越多，而群集合作就是此一趨勢下應運而生的工作型態。
3. 弱聯帶
在群集合作當中，如果每個人都互相熟識，就沒有所謂的弱聯帶（weak links）。所謂弱聯帶，就是由他人處得知共事者之個人資訊，因此不但屬於間接指標，也必須仰賴外界對此人之了解。如果能掌握自身私人、職場或社交的網絡，便有助於開發與運用個人的強聯帶與弱聯帶，進而透過群集合作達成商業利益。
4. 集體團隊合作
職場中有一些不受企業直接控制的非正式工作團隊，但對企業成敗仍就攸關重大。這些因共同利益、潮流或歷史偶然而結合的工作團隊，Gartner稱之為「集體團隊」（the collective）。優秀的企業主管，知道如何在無法控制或只能發揮影響的商業生態中生存，而在這發揮影響的過程中，必須了解可能會影響組織本身的集體團隊，以及外部團隊的主要人員。透過集體團隊收集市場情報相當重要，此外業者也必須思考，如何利用集體團隊來定義產業類別、市場、產品與各種商業策略。
5. 工作初始架構
大多數非例行程序亦將變得非常不正式。各組織過去做決定時皆試圖取得標準程序，但至少在目前Gartner並不預期非例行程序會遵循有意義的標準模式。我們相信假以時日逐漸增加的非例行工作之工作模式將會形成，證明可用較為謹慎細心的方式來蒐集活動資訊的簡易方法，不過實質的投資效益需要等上數年才會顯現。在此之際，大多數非例行程序的處理模式仍將僅是初始架構，隨時因應需求所產生的。
6. 自動自發的工作
Gartner說明群集工作時也提到這點。自動自發指的不只是反應活動，如新型態的出現，亦包含積極主動的工作，如尋找新的機會和創造新的設計和模式。
7. 模擬與實驗
實際使用類似電影關鍵報告中所描繪的模擬環境（虛擬環境），將取代在空白表格程式中的格式化設定。這代表利用N次元虛擬狀況來代表各類資料。虛擬環境的內容將由代理技術所組成。根據人類使用虛擬環境內容的情況，代理科技可決定將哪種物質放在一塊。人類將與資料互動並積極操作不同的因素來重整他們目前所看到的世界。
8. 模式敏感度
Gartner 出版了大一系列有關模式策略的研究報告，指出商界的變化越來越大，讓人們可不用再根據歷史表現的線性模式來工作，因此對未來的能見度也相對更低。 Gartner預期設有以下團隊的組織數目將大幅成長，包括專為偵測各類不同新興型態、評估新興型態、發展不同情境來找出破壞型態的因素，並提供資深管理者新方法來善用他們目前較敏感的變化（或避免組織遭遇變化）等團隊。
9. 超高速連結
超高速連結是大多數組織的特色，存在於龐大網路之下的各網路之內，各網路很難被完全控制。當主要的供應鏈因素，如可能「受到合約限制」時，就無法保證各網路能有正常表現，即使是網路內部的供應鏈也一樣。超高速連結將帶來更多跨企業正式與非正式關係的工作，這意味著人類的工作型態、IT技術支援將受到影響，以及工作量也將增加。
10. 工作地點
有鑑於會議朝向跨時區與跨組織發展，以及彼此幾乎互不認識的參與者共同解決群集合作衝擊下迅速衍生的問題等因素，工作地點也變得越來越虛擬化。不過員工仍會有工作地點。許多人不見得會有公司所提供的實質辦公室或是辦公桌，而他們的工作時間也增加至一週七天24小時的工作。在此工作環境下，介於公私、社會和家庭及組織相關事務間的界線都會消失殆盡。個人需要管理因需求重疊所延伸出的複雜問題，無論來自新的工作環境或是外在（非工作相關）現象。那些無法管理預期內和擾人過量工作的人，將因工作表現欠佳而受到影響，因為這些過量的工作迫使人隨時處於過度刺激（資訊超載）的狀態。
模範經營／Rex航空 小而美策略達陣
【經濟日報╱摘自9月號EMBA雜誌】
談到只飛國內線的航空公司，美國最大的西南航空算是當中知名的佼佼者。西南航空一年載客8,600萬人次、擁有由540架飛機組成的機隊、年營收超過100億美元。無論從哪一個面向切入，都能用「大」這個字來形容。
相較之下，也只飛國內線的澳洲Rex航空公司（Regional Express的簡稱，意為「區域特快線」），就只能用「小」這個字來形容。Rex一年載客100萬人次、擁有89架飛機、年營收2.5億美元。
專飛小城市
雖然「小小的」，但是Rex眼下追求的並不是變得「大大的」，而是做到「好好的」。2001年，Rex的前身Ansett航空公司以失敗收場，隔年，來自新加坡的投資團隊，買下公司股權進行全面重整。新的經營團隊接手之後，透過「小而美」的經營模式，讓公司在過去八年浴火重生，證明數大是美，數小也可以很美。
Rex的總部位於雪梨，專飛澳洲東南部地區，尤其是對大型航空公司來說過小的城市。Rex大部分的航線都是一小時左右的短程，從小城市載運商務人士飛到大都會洽商是Rex的金雞母，有些小城市原本沒有飛到大都會的航線，Rex跟地方政府或社團合作，找出能夠保有利潤經營航線的方法，才開闢出這些新戰場。
既然目標顧客大多住在小城市，Rex力求營運簡單有效，讓機票保持在目標顧客負擔得起的價位。堅持服務小市場消費者的原則，Rex的公司網站指出，2004與2005年時，即使油價拉高經營成本，Rex的平均票價仍然比2002年剛開始營運時便宜了21%。
專挑小飛機
Rex的機型最多只有34個座位、每次飛行最多只有三位機組人員，Rex的飛機跟目的地一樣，都屬於迷你一族。為什麼要挑小型飛機？因為Rex相信，公司的目標顧客群，也就是商務旅客，最需要的是航班頻繁，方便他們依照每次不同的需求靈活選擇，所以Rex採取小飛機飛頻繁班次，而非大飛機但班次少。
Rex總經理戴維斯（Jim Davis）接受澳洲航空雜誌訪問時表示，Rex的許多航線，平均乘客數已經大到可以飛50個座位以上的機型，但是Rex寧願一天飛六、七次30人座，也不要一天飛四、五次50人座。一條航線一天飛上好幾班，甚至包括一大清早，即使當天趕著到大城市上班的乘客也來得及。
Rex的一個航班只要平均載客率達到七成，便會在同一個航線另開一班。一開始，第一班的載客率會因此而下降，然而到最後，二班的載客率都會逐漸增加。Rex穩定執行這個策略，最近七年載客數因而成長至二倍。
「一家優秀的航空公司，是把無數的小細節都做得很出色。」Rex的公司網站如是說。除了目的地與飛機小，Rex還有第三個「小」：再小的細節都有改進的潛力。
Rex設有「生產力委員會」，永遠都在尋找提高生產力的方法。當初接手Rex的主要投資人林金海（Lim Kim Hai譯名），一路擔任執行董事長至今，生產力委員會由他親自領導，尋找各個環節最有生產力的方法。
注重小細節
生產力委員會已經為Rex做出了千百個改變。例如，林金海等人剛買下Rex時，乘客如果行李超重，公司並不向他們加收費用。改變這項規定之後，現在Rex在行李超重費用上，一年多了100萬美元的進帳。
加收費用是開源，Rex還為自己減肥以節流。以前Rex提供每名乘客三明治、蛋糕和飲料各一分，現在縮減為只提供一杯熱茶和一分小點心。每位乘客的餐飲成本因此從6美元減少到1.7美元，以Rex上百萬的搭乘人次計算，每年可以省下400多萬美元。
Rex相信，公司的許多乘客花錢，不是只跟Rex買一個能夠抵達目的地的座位，同時也希望節省寶貴時間，所以才沒搭乘火車或自行開車。因此，身為航空公司，產品夠不夠有價值的一個關鍵指標，是航班起飛與抵達的時間是否準時。
根據Rex的統計，以今年5月為例（最新的每月資料），Rex高達86%的航班準時，取消率只有0.1%，跟澳洲同業相比，兩項成績都是模範生。
從乘客到了機場，能否如計畫抵達目的地這一點來看，Rex確實做到：Rex雖然「小小的」，但是做到「好好的」。
【2010/09/02 經濟日報】
談到只飛國內線的航空公司，美國最大的西南航空算是當中知名的佼佼者。西南航空一年載客8,600萬人次、擁有由540架飛機組成的機隊、年營收超過100億美元。無論從哪一個面向切入，都能用「大」這個字來形容。
相較之下，也只飛國內線的澳洲Rex航空公司（Regional Express的簡稱，意為「區域特快線」），就只能用「小」這個字來形容。Rex一年載客100萬人次、擁有89架飛機、年營收2.5億美元。
專飛小城市
雖然「小小的」，但是Rex眼下追求的並不是變得「大大的」，而是做到「好好的」。2001年，Rex的前身Ansett航空公司以失敗收場，隔年，來自新加坡的投資團隊，買下公司股權進行全面重整。新的經營團隊接手之後，透過「小而美」的經營模式，讓公司在過去八年浴火重生，證明數大是美，數小也可以很美。
Rex的總部位於雪梨，專飛澳洲東南部地區，尤其是對大型航空公司來說過小的城市。Rex大部分的航線都是一小時左右的短程，從小城市載運商務人士飛到大都會洽商是Rex的金雞母，有些小城市原本沒有飛到大都會的航線，Rex跟地方政府或社團合作，找出能夠保有利潤經營航線的方法，才開闢出這些新戰場。
既然目標顧客大多住在小城市，Rex力求營運簡單有效，讓機票保持在目標顧客負擔得起的價位。堅持服務小市場消費者的原則，Rex的公司網站指出，2004與2005年時，即使油價拉高經營成本，Rex的平均票價仍然比2002年剛開始營運時便宜了21%。
專挑小飛機
Rex的機型最多只有34個座位、每次飛行最多只有三位機組人員，Rex的飛機跟目的地一樣，都屬於迷你一族。為什麼要挑小型飛機？因為Rex相信，公司的目標顧客群，也就是商務旅客，最需要的是航班頻繁，方便他們依照每次不同的需求靈活選擇，所以Rex採取小飛機飛頻繁班次，而非大飛機但班次少。
Rex總經理戴維斯（Jim Davis）接受澳洲航空雜誌訪問時表示，Rex的許多航線，平均乘客數已經大到可以飛50個座位以上的機型，但是Rex寧願一天飛六、七次30人座，也不要一天飛四、五次50人座。一條航線一天飛上好幾班，甚至包括一大清早，即使當天趕著到大城市上班的乘客也來得及。
Rex的一個航班只要平均載客率達到七成，便會在同一個航線另開一班。一開始，第一班的載客率會因此而下降，然而到最後，二班的載客率都會逐漸增加。Rex穩定執行這個策略，最近七年載客數因而成長至二倍。
「一家優秀的航空公司，是把無數的小細節都做得很出色。」Rex的公司網站如是說。除了目的地與飛機小，Rex還有第三個「小」：再小的細節都有改進的潛力。
Rex設有「生產力委員會」，永遠都在尋找提高生產力的方法。當初接手Rex的主要投資人林金海（Lim Kim Hai譯名），一路擔任執行董事長至今，生產力委員會由他親自領導，尋找各個環節最有生產力的方法。
注重小細節
生產力委員會已經為Rex做出了千百個改變。例如，林金海等人剛買下Rex時，乘客如果行李超重，公司並不向他們加收費用。改變這項規定之後，現在Rex在行李超重費用上，一年多了100萬美元的進帳。
加收費用是開源，Rex還為自己減肥以節流。以前Rex提供每名乘客三明治、蛋糕和飲料各一分，現在縮減為只提供一杯熱茶和一分小點心。每位乘客的餐飲成本因此從6美元減少到1.7美元，以Rex上百萬的搭乘人次計算，每年可以省下400多萬美元。
Rex相信，公司的許多乘客花錢，不是只跟Rex買一個能夠抵達目的地的座位，同時也希望節省寶貴時間，所以才沒搭乘火車或自行開車。因此，身為航空公司，產品夠不夠有價值的一個關鍵指標，是航班起飛與抵達的時間是否準時。
根據Rex的統計，以今年5月為例（最新的每月資料），Rex高達86%的航班準時，取消率只有0.1%，跟澳洲同業相比，兩項成績都是模範生。
從乘客到了機場，能否如計畫抵達目的地這一點來看，Rex確實做到：Rex雖然「小小的」，但是做到「好好的」。
【2010/09/02 經濟日報】
2010年9月1日 星期三
快樂工程／朋友盤點
【經濟日報╱盧希鵬（台灣科技大學管理學院院長） 】
朋友，是一項最重要的快樂因子。在忙碌的工作中，你多久沒有認真地交朋友了！
快樂工程講求重點管理，如果我告訴你20項快樂因子，等於我沒說，因為20項因子遠遠超過人類認知所能處理的資訊量，無從依循與管理。所以，管理上我們講求重要成功因素，如果一兩項重要因素就能解釋快樂與不快樂的大多數原因（變異量），在管理上就容易單純許多。
如果你問我，人們主要「不快樂的原因」是甚麼？我會說是「比較」。人們的快樂感覺（價值感與富足感）往往不在於你所擁有的，而是你所比較的，弔詭的是，特別是你與朋友的比較。你的景況比朋友好，要注意被忌妒，如果朋友情況比你好，就會自嘆自憐。
舉例來說，在管理學的研究中，有一種同儕（Cohort）團體的研究，像是一群好朋友一同進了一家公司，成為最好的團隊，他們一起受訓、一起成長、一起完成任務。過了幾年，當老闆要升遷其中一人時，其他的人不是為好朋友高興，而是會難過到甚至是離職。除了升遷的人之外，各人的情況沒有改變，但是一旦比較，就會覺得不快樂。當然，當同儕好友成為上司或下屬，在管理上都是尷尬的事。
要避免比較，重點在為自己所擁有的感恩。如果你問我人們快樂的原因是什麼？我覺得是找到自己的價值，以及與家人朋友關係所產生的富足感。好朋友很重要，因為能相互幫忙與一同娛樂，但是好朋友之間一旦開始有比較或利害關係，又成為不快樂的主要原因，而在社會上，有許多人是為利害關係才結交朋友的，叫做人脈。所以在組織中，人際之間的問題是最難解決的。
快樂因素與不快樂因素有一項交集，就是朋友。朋友，是快樂來源，也是不快樂的原因。
不過，近年來因為社交媒體（social media）的發達，朋友的定義也在改變，
譬如，在Facebook上的許多「朋友」可能連面都沒見過，只是因為有共同的朋友便成為朋友。現在朋友關係的維繫，也不需要見面，多半是藉由網路與鍵盤的溝通。
多年前我看過一篇研究青少年上網的研究，結果指出上網時間的長短與寂寞感覺沒有直接的關係，也就是一位常掛網的青少年，並不能解決真實世界的寂寞感覺。朋友之間的相處，需要被瞭解與信任，如果你盤點你的朋友，有多少這類的朋友，你又有多久沒有與他們聯絡了？
花一點時間，盤點你的朋友，也交一些新朋友，見見面，不談利害關係，純娛樂，或許會更快樂。
【2010/09/01 經濟日報】
朋友，是一項最重要的快樂因子。在忙碌的工作中，你多久沒有認真地交朋友了！
快樂工程講求重點管理，如果我告訴你20項快樂因子，等於我沒說，因為20項因子遠遠超過人類認知所能處理的資訊量，無從依循與管理。所以，管理上我們講求重要成功因素，如果一兩項重要因素就能解釋快樂與不快樂的大多數原因（變異量），在管理上就容易單純許多。
如果你問我，人們主要「不快樂的原因」是甚麼？我會說是「比較」。人們的快樂感覺（價值感與富足感）往往不在於你所擁有的，而是你所比較的，弔詭的是，特別是你與朋友的比較。你的景況比朋友好，要注意被忌妒，如果朋友情況比你好，就會自嘆自憐。
舉例來說，在管理學的研究中，有一種同儕（Cohort）團體的研究，像是一群好朋友一同進了一家公司，成為最好的團隊，他們一起受訓、一起成長、一起完成任務。過了幾年，當老闆要升遷其中一人時，其他的人不是為好朋友高興，而是會難過到甚至是離職。除了升遷的人之外，各人的情況沒有改變，但是一旦比較，就會覺得不快樂。當然，當同儕好友成為上司或下屬，在管理上都是尷尬的事。
要避免比較，重點在為自己所擁有的感恩。如果你問我人們快樂的原因是什麼？我覺得是找到自己的價值，以及與家人朋友關係所產生的富足感。好朋友很重要，因為能相互幫忙與一同娛樂，但是好朋友之間一旦開始有比較或利害關係，又成為不快樂的主要原因，而在社會上，有許多人是為利害關係才結交朋友的，叫做人脈。所以在組織中，人際之間的問題是最難解決的。
快樂因素與不快樂因素有一項交集，就是朋友。朋友，是快樂來源，也是不快樂的原因。
不過，近年來因為社交媒體（social media）的發達，朋友的定義也在改變，
譬如，在Facebook上的許多「朋友」可能連面都沒見過，只是因為有共同的朋友便成為朋友。現在朋友關係的維繫，也不需要見面，多半是藉由網路與鍵盤的溝通。
多年前我看過一篇研究青少年上網的研究，結果指出上網時間的長短與寂寞感覺沒有直接的關係，也就是一位常掛網的青少年，並不能解決真實世界的寂寞感覺。朋友之間的相處，需要被瞭解與信任，如果你盤點你的朋友，有多少這類的朋友，你又有多久沒有與他們聯絡了？
花一點時間，盤點你的朋友，也交一些新朋友，見見面，不談利害關係，純娛樂，或許會更快樂。
【2010/09/01 經濟日報】
主管經／滑鐵盧
【經濟日報╱林行宜】
基層幕僚人員負責執行面的任務，多屬短期性質，任務情勢相對明朗，只要謹慎控制品質、交期，基本上不難達成上級交辦的工作。
但身為決策者的主管，則常需要在承擔未知的風險之下做決策。主管的層級愈高，不確定性與風險就愈高。即使如履薄冰地謹慎行事，在能見度偏低的決策條件下，仍難以避免犯錯。
當決策偏誤，主管在面對企業主、股東、顧客的指責、批判與怨氣時，除了自責懊悔，有時不免質疑自我存在價值，甚至還引發「生不如死」的強烈沮喪感。鮮少有人天生期望自己是個失敗者，所以面對挫敗，陷入失落的情緒是人之常情。雖然知道，終日緬懷過去於事無補，但陷入情緒時，實難以自拔。
楚霸王項羽兵敗垓下時，就是因為深陷負面情緒，自覺無顏面對江東父老，便自刎於烏江，親手斷送了反撲的機會。而正因為如此，項羽便真的沒有任何東山再起的機會了。
相對地，曹操在赤壁一戰，百萬大軍僅剩27人，窘迫北逃之後，至少還保有三分天下之勢，再由後人整軍併吞天下。如果，楚霸王能耐住挫折，力圖振作，漢王劉邦是否真能一統天下，都還在未定之天。
鑑古知今，就算過去的一切都歸零，或甚至淪為負值，只要從今日開始，再重新來過，就有機會能夠扳回一城。羅馬雖非一日可造成，但只要每日努力不懈，終將有築成羅馬城的一日。或許，此次的失敗是場試煉，是上天精心準備的一場模擬考。藉此提醒與告知主管，目前還沒準備好，還有那些差距待彌補，還有那些地方待改善。
如果所犯的錯，還有彌補的機會，就先亡羊補牢。如果失手是因為準備不周，那就表示還有努力的空間，下次應預做那些準備，才能避免再次滑鐵盧。而當真正的機會來臨時，就能夠更從容不迫地應對。
《十二道快樂工作雞湯》一書中，將「犯錯」解讀為：如果你太久沒有犯錯，很可能表示你的學習已經停滯不前。不願多做改變，或將目標設得太低，錯失許多更上一層樓的機會。
只要舞台還在，就有機會，即使僅剩一絲絲機會，主管都得設法掌握。如果犯錯是自我提升的副產品，表示主管目前處在積極向上的歷程，不必因一時挫敗而全盤否定自己。更重要的是，主管得設法縮短陷入負面情緒的時間，不浪費時間自怨自艾，才能整裝再出發。
趕快找個地方，好好地清一清自己的情緒；找個方法，倒一倒心中的悲憤。如果陷入過深的負面情緒中，不妨嘗試藉由盤點自己的優點與過去的豐功偉業，平衡一下過度的自我否定感。
俗話說：「昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生。」過了一夜，便讓自己蛻去一切，第二天露出曙光時，彷如浴火重生，以全新的心情應對新的一天。如同向日葵永遠向著陽光般，當個向陽的人，奮力一搏。
【2010/09/01 經濟日報】
基層幕僚人員負責執行面的任務，多屬短期性質，任務情勢相對明朗，只要謹慎控制品質、交期，基本上不難達成上級交辦的工作。
但身為決策者的主管，則常需要在承擔未知的風險之下做決策。主管的層級愈高，不確定性與風險就愈高。即使如履薄冰地謹慎行事，在能見度偏低的決策條件下，仍難以避免犯錯。
當決策偏誤，主管在面對企業主、股東、顧客的指責、批判與怨氣時，除了自責懊悔，有時不免質疑自我存在價值，甚至還引發「生不如死」的強烈沮喪感。鮮少有人天生期望自己是個失敗者，所以面對挫敗，陷入失落的情緒是人之常情。雖然知道，終日緬懷過去於事無補，但陷入情緒時，實難以自拔。
楚霸王項羽兵敗垓下時，就是因為深陷負面情緒，自覺無顏面對江東父老，便自刎於烏江，親手斷送了反撲的機會。而正因為如此，項羽便真的沒有任何東山再起的機會了。
相對地，曹操在赤壁一戰，百萬大軍僅剩27人，窘迫北逃之後，至少還保有三分天下之勢，再由後人整軍併吞天下。如果，楚霸王能耐住挫折，力圖振作，漢王劉邦是否真能一統天下，都還在未定之天。
鑑古知今，就算過去的一切都歸零，或甚至淪為負值，只要從今日開始，再重新來過，就有機會能夠扳回一城。羅馬雖非一日可造成，但只要每日努力不懈，終將有築成羅馬城的一日。或許，此次的失敗是場試煉，是上天精心準備的一場模擬考。藉此提醒與告知主管，目前還沒準備好，還有那些差距待彌補，還有那些地方待改善。
如果所犯的錯，還有彌補的機會，就先亡羊補牢。如果失手是因為準備不周，那就表示還有努力的空間，下次應預做那些準備，才能避免再次滑鐵盧。而當真正的機會來臨時，就能夠更從容不迫地應對。
《十二道快樂工作雞湯》一書中，將「犯錯」解讀為：如果你太久沒有犯錯，很可能表示你的學習已經停滯不前。不願多做改變，或將目標設得太低，錯失許多更上一層樓的機會。
只要舞台還在，就有機會，即使僅剩一絲絲機會，主管都得設法掌握。如果犯錯是自我提升的副產品，表示主管目前處在積極向上的歷程，不必因一時挫敗而全盤否定自己。更重要的是，主管得設法縮短陷入負面情緒的時間，不浪費時間自怨自艾，才能整裝再出發。
趕快找個地方，好好地清一清自己的情緒；找個方法，倒一倒心中的悲憤。如果陷入過深的負面情緒中，不妨嘗試藉由盤點自己的優點與過去的豐功偉業，平衡一下過度的自我否定感。
俗話說：「昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生。」過了一夜，便讓自己蛻去一切，第二天露出曙光時，彷如浴火重生，以全新的心情應對新的一天。如同向日葵永遠向著陽光般，當個向陽的人，奮力一搏。
【2010/09/01 經濟日報】
人兼道／創造信任感
【經濟日報╱丁菱娟（世紀奧美公關董事長）】
前幾個禮拜，國外的講師到公司上了三天的「信任」課程與演練，同仁們都覺得收穫豐盛。我們提供專業服務的人，最能夠了解被信任的力量，而且會竭盡所能要讓自己成為別人眼中值得信任的人。但是通常我們都會認為，成為值得信任的夥伴，一定得花很多時間。真的是這樣嗎？
在查爾斯．格林（Charles H. Green）所著的《信任的顧問》一書中，卻提出了不同的看法。大部分商場上的人都相信人們是在信任了賣家之後，才會下決定買東西，而這種信任是建立在賣家的銷售成績，以及一直以來都信守承諾的基礎上。但是他認為這想法大概只對了25%，其餘75%的信任建立幾乎是不需要花太多時間的。銷售行為其實並不需要預先建立起信任感，銷售過程本身就是建構信任的起點。
在書中有一個「信任方程式」：被信任度＝（信用＋信賴感＋親密感）除以「自我意識」。也就是說降低自我意識，然後增加（信用＋信賴感＋親密感）的總和，則被信任度就會愈高。
在這四個元素：信用、信賴感、親密感及自我意識裡，只有一個是必須花時間建立的，那就是信賴感。因為信賴感來自於多次重複的親身經驗。
信賴感對於提供專業服務的公司尤其重要，它是用來拓展這類業務的最主要驅動力：推薦、曾服務過的客戶群、成功的案例、成員的資歷，以及專業的運作程序。所有這些都是根深柢固地建立在必須經由時間、經驗累積所建立起的信任度。在代理商的我們不都是這樣介紹公司的特色嗎？
信賴感只是四個元素其中的一個，而其他的三個元素，經常都會是在一次的會談中、或是在某個片刻裡，就被創造出來了。譬如說：信用的建立也可能只是一個堅定的握手、眼神的交會、直爽的回答，也都能建立起信用。親密感的建立不僅僅是靠著長時間的相識，也可以來自於一個會心的點頭、一分同理心、或是對某個人的認同。
因此我們要成為被信任的人，其實是不必等待時間慢慢推移的。在銷售行為過程中，就有很大的空間可以讓我們展現自己的被信任度，並藉此贏得客戶的信任。銷售本身就是創造信任的引擎。
【2010/09/01 經濟日報】
前幾個禮拜，國外的講師到公司上了三天的「信任」課程與演練，同仁們都覺得收穫豐盛。我們提供專業服務的人，最能夠了解被信任的力量，而且會竭盡所能要讓自己成為別人眼中值得信任的人。但是通常我們都會認為，成為值得信任的夥伴，一定得花很多時間。真的是這樣嗎？
在查爾斯．格林（Charles H. Green）所著的《信任的顧問》一書中，卻提出了不同的看法。大部分商場上的人都相信人們是在信任了賣家之後，才會下決定買東西，而這種信任是建立在賣家的銷售成績，以及一直以來都信守承諾的基礎上。但是他認為這想法大概只對了25%，其餘75%的信任建立幾乎是不需要花太多時間的。銷售行為其實並不需要預先建立起信任感，銷售過程本身就是建構信任的起點。
在書中有一個「信任方程式」：被信任度＝（信用＋信賴感＋親密感）除以「自我意識」。也就是說降低自我意識，然後增加（信用＋信賴感＋親密感）的總和，則被信任度就會愈高。
在這四個元素：信用、信賴感、親密感及自我意識裡，只有一個是必須花時間建立的，那就是信賴感。因為信賴感來自於多次重複的親身經驗。
信賴感對於提供專業服務的公司尤其重要，它是用來拓展這類業務的最主要驅動力：推薦、曾服務過的客戶群、成功的案例、成員的資歷，以及專業的運作程序。所有這些都是根深柢固地建立在必須經由時間、經驗累積所建立起的信任度。在代理商的我們不都是這樣介紹公司的特色嗎？
信賴感只是四個元素其中的一個，而其他的三個元素，經常都會是在一次的會談中、或是在某個片刻裡，就被創造出來了。譬如說：信用的建立也可能只是一個堅定的握手、眼神的交會、直爽的回答，也都能建立起信用。親密感的建立不僅僅是靠著長時間的相識，也可以來自於一個會心的點頭、一分同理心、或是對某個人的認同。
因此我們要成為被信任的人，其實是不必等待時間慢慢推移的。在銷售行為過程中，就有很大的空間可以讓我們展現自己的被信任度，並藉此贏得客戶的信任。銷售本身就是創造信任的引擎。
【2010/09/01 經濟日報】
2010年8月31日 星期二
Telly觀點／永遠多做一點
【經濟日報╱郭特利】
日前受邀為國內某職涯雜誌做一場鼓勵年輕人追求成功的演講。由於參加人數踴躍與過程互動熱情，讓我對時下六、七年級職場年輕人有了更高的肯定與期待，也同時感受台灣未來職場的活力與企圖心。
原本250人的座位擠進300多人，許多晚來的年輕朋友席地而坐一同參與，也讓主辦單位和我重新認識了時下年輕人追求成功的渴望。
當天的講題為「成功的渴望，決不懈怠」，主辦單位希望透過奧圖碼在五年成長100倍的過程，提供年輕人職涯規劃參考。
個人準備了一些奧圖碼成長過程中的故事與心得來與參加者作互動。在所有參與者熱情參與下，活動非常順利，甚至問答時間參與者一反一般台灣聽眾較害羞的性格，熱烈提問交流，欲罷不能。
演講原訂9點30分結束。9點25分時主持人特別提醒聽眾由於時間已近尾聲，只能再接受兩個問題，但我發現當時舉手的參加者有五位，所以個人當下表達了可以延後結束時間。
因為個人當天答應幫太太到小林眼鏡買日拋的隱形眼鏡，而小林眼鏡10點關門，所以可以待到9點45分，只要來得及幫太太買隱形眼鏡就沒問題。
因為這多出來的15分鐘，我們讓更多參加者提問，也更熱烈分享交流。
事後收到不少參加者寫來的電子郵件，表達了對演講肯定與感謝。也有人提到，如何能在平凡的日常工作中脫穎而出得到上司老闆的肯定。
從這一次演講可以體會，多出15分鐘的重要性。當天演講原訂9點30分結束，但主辦單位為表達對我的尊重，在9點25分鐘就提醒參與者把握最後時間，希望讓我能準時結束離開。
但是對我而言，只要讓我當天晚上同時完成另一項任務，其實可以待到9點45分。所以當下我主動提出能夠儘量回答每位參與者問題，以求同時讓兩個任務都能達到最佳結果。
個人職涯經營與品牌經營在此似乎有相同的道理。自我要求不能只是達到規定就好，而是永遠希望讓每項任務最圓滿完成，而達到最高目標。
多15分鐘代表的不只是15分鐘，而是代表對每件事追求最大最完美結果的堅持。品牌如是，個人職涯亦如是。
很高興在演講會現場及會後，讓我們感受到六、七年級生對追求成功的渴望，也看到了台灣產業未來的動力。
持之以恆、努力不懈，永遠超越規定、超越要求，如此我們每個人都能成為一個好品牌。
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw）
【2010/08/31 經濟日報】
日前受邀為國內某職涯雜誌做一場鼓勵年輕人追求成功的演講。由於參加人數踴躍與過程互動熱情，讓我對時下六、七年級職場年輕人有了更高的肯定與期待，也同時感受台灣未來職場的活力與企圖心。
原本250人的座位擠進300多人，許多晚來的年輕朋友席地而坐一同參與，也讓主辦單位和我重新認識了時下年輕人追求成功的渴望。
當天的講題為「成功的渴望，決不懈怠」，主辦單位希望透過奧圖碼在五年成長100倍的過程，提供年輕人職涯規劃參考。
個人準備了一些奧圖碼成長過程中的故事與心得來與參加者作互動。在所有參與者熱情參與下，活動非常順利，甚至問答時間參與者一反一般台灣聽眾較害羞的性格，熱烈提問交流，欲罷不能。
演講原訂9點30分結束。9點25分時主持人特別提醒聽眾由於時間已近尾聲，只能再接受兩個問題，但我發現當時舉手的參加者有五位，所以個人當下表達了可以延後結束時間。
因為個人當天答應幫太太到小林眼鏡買日拋的隱形眼鏡，而小林眼鏡10點關門，所以可以待到9點45分，只要來得及幫太太買隱形眼鏡就沒問題。
因為這多出來的15分鐘，我們讓更多參加者提問，也更熱烈分享交流。
事後收到不少參加者寫來的電子郵件，表達了對演講肯定與感謝。也有人提到，如何能在平凡的日常工作中脫穎而出得到上司老闆的肯定。
從這一次演講可以體會，多出15分鐘的重要性。當天演講原訂9點30分結束，但主辦單位為表達對我的尊重，在9點25分鐘就提醒參與者把握最後時間，希望讓我能準時結束離開。
但是對我而言，只要讓我當天晚上同時完成另一項任務，其實可以待到9點45分。所以當下我主動提出能夠儘量回答每位參與者問題，以求同時讓兩個任務都能達到最佳結果。
個人職涯經營與品牌經營在此似乎有相同的道理。自我要求不能只是達到規定就好，而是永遠希望讓每項任務最圓滿完成，而達到最高目標。
多15分鐘代表的不只是15分鐘，而是代表對每件事追求最大最完美結果的堅持。品牌如是，個人職涯亦如是。
很高興在演講會現場及會後，讓我們感受到六、七年級生對追求成功的渴望，也看到了台灣產業未來的動力。
持之以恆、努力不懈，永遠超越規定、超越要求，如此我們每個人都能成為一個好品牌。
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw）
【2010/08/31 經濟日報】
績效管理／教練式領導
【經濟日報╱潘俊琳】
績效是管理出來的？那得看是什麼樣的管理。
被美國時代雜誌譽為「人類潛能導師」的Stephen R.Covey 在《與成功有約》一書中指出：「企業面臨提升績效的巨大壓力，而大部分的員工卻認為自己的潛能無法完全發揮」。
這就是以「工業管理」的思維，管理「知識經濟」時代員工的盲點。
知識經濟時代的觀念被提出，不過是這十幾年來的事，有太多的管理者腦袋還停留在工業管理的舊思維中。管理學大師彼得杜拉克在《下一個社會》一書中說道：「未來歷史學家在記錄我們這個時代的歷史時，他們強調的將不是科技文明，而是人們從這個時候開始學會自我管理」。
國際教練聯盟台灣總會理事長陳茂雄表示，要讓員工懂得自我管理，企業主首先必須採用「教練式」領導。在工業經濟時代，老闆面對員工是採用「職務說明」，關係是「上對下」，管理的方式就是「控制」。但是到了知識經濟時代，老闆在評價員工時，看得應該是「獨特貢獻」，兩者之間的關係應該是「夥伴」，管理方式則是讓員工可以「釋放潛能」。
陳茂雄說教練式的領導可分為三個層次，從不給答案、引導提問到發掘盲點，可說是結合了管理學和心理學。而這樣的領導當然要視情況而定，如果對方是剛進公司什麼都不懂的菜鳥，當然還是得先從指導式管理開始。但對於能力強，但工作意願低的好手，教練式的管理往往就能夠激發出個人的潛能。
思維還停留在工業時代的管理者，對於達不到要求的員工，第一個念頭通常就是「控制」，當控制還達不到要求時就再「加壓」，大聲斥責、當眾羞辱是通常的手段。但人類的行為有時就像冰山一樣，一座冰山顯露出來的部分，通常只有八分之一，隱藏在「問題背後的問題」，才是影響員工績效的關鍵。
陳茂雄指出，教練式領導這個理論的模式，就是「績效=潛力-干擾」，而這個干擾常常來自不懂管理的經營者。這樣的經營者經常會用「封閉式」的問句，讓員工不得不回答NO。例如：你知道進度落後了嗎？答：不知道。你知道落後的原因嗎？答：不知道（知道了還會落後嗎？）你試過新方法嗎？答：沒。這種問話的方式，只會讓已經受到挫折的員工更加氣餒。
懂得利用教練式領導的經營者，問話的方式就會採「開放式」，例如：專案的進度現在進行得如何了？是有什麼事情讓進度落後了？我們要怎麼樣才能趕上進度呢？這樣的發問，讓應答者有了回答的空間，在回答時應答者通常也能思考出因應方式，既達到尊重也獲得雙贏。
將思維從工業時代的管理進化到知識經濟管理，需要學習。陳茂雄說，首先必須接受知識經濟時代的領導轉變，進而改變自己的心態，並學習理論架構和實務操作，最重要的是不斷的練習、練習、再練習。
【2010/08/31 經濟日報】
績效是管理出來的？那得看是什麼樣的管理。
被美國時代雜誌譽為「人類潛能導師」的Stephen R.Covey 在《與成功有約》一書中指出：「企業面臨提升績效的巨大壓力，而大部分的員工卻認為自己的潛能無法完全發揮」。
這就是以「工業管理」的思維，管理「知識經濟」時代員工的盲點。
知識經濟時代的觀念被提出，不過是這十幾年來的事，有太多的管理者腦袋還停留在工業管理的舊思維中。管理學大師彼得杜拉克在《下一個社會》一書中說道：「未來歷史學家在記錄我們這個時代的歷史時，他們強調的將不是科技文明，而是人們從這個時候開始學會自我管理」。
國際教練聯盟台灣總會理事長陳茂雄表示，要讓員工懂得自我管理，企業主首先必須採用「教練式」領導。在工業經濟時代，老闆面對員工是採用「職務說明」，關係是「上對下」，管理的方式就是「控制」。但是到了知識經濟時代，老闆在評價員工時，看得應該是「獨特貢獻」，兩者之間的關係應該是「夥伴」，管理方式則是讓員工可以「釋放潛能」。
陳茂雄說教練式的領導可分為三個層次，從不給答案、引導提問到發掘盲點，可說是結合了管理學和心理學。而這樣的領導當然要視情況而定，如果對方是剛進公司什麼都不懂的菜鳥，當然還是得先從指導式管理開始。但對於能力強，但工作意願低的好手，教練式的管理往往就能夠激發出個人的潛能。
思維還停留在工業時代的管理者，對於達不到要求的員工，第一個念頭通常就是「控制」，當控制還達不到要求時就再「加壓」，大聲斥責、當眾羞辱是通常的手段。但人類的行為有時就像冰山一樣，一座冰山顯露出來的部分，通常只有八分之一，隱藏在「問題背後的問題」，才是影響員工績效的關鍵。
陳茂雄指出，教練式領導這個理論的模式，就是「績效=潛力-干擾」，而這個干擾常常來自不懂管理的經營者。這樣的經營者經常會用「封閉式」的問句，讓員工不得不回答NO。例如：你知道進度落後了嗎？答：不知道。你知道落後的原因嗎？答：不知道（知道了還會落後嗎？）你試過新方法嗎？答：沒。這種問話的方式，只會讓已經受到挫折的員工更加氣餒。
懂得利用教練式領導的經營者，問話的方式就會採「開放式」，例如：專案的進度現在進行得如何了？是有什麼事情讓進度落後了？我們要怎麼樣才能趕上進度呢？這樣的發問，讓應答者有了回答的空間，在回答時應答者通常也能思考出因應方式，既達到尊重也獲得雙贏。
將思維從工業時代的管理進化到知識經濟管理，需要學習。陳茂雄說，首先必須接受知識經濟時代的領導轉變，進而改變自己的心態，並學習理論架構和實務操作，最重要的是不斷的練習、練習、再練習。
【2010/08/31 經濟日報】
2010年8月30日 星期一
業務最前線／客戶的麻煩事 是好事
【經濟日報╱吳育宏】
有一位工程師氣急敗壞地抱怨客戶，在測試報告上有太多繁瑣的規定。除了額外的測試項目，連機器量測方式、數據呈現格式都有許多特別的要求。
習慣了標準作業的工程部門，對於這些增加工作負荷的要求非常困擾，總是在私底下數落客戶的不是，用台語戲稱他們為澳洲來的客戶──「澳客」。
這樣的情況經常在客戶和供應商之間出現。產品或服務客製化的過程，的確會讓作業流程加長、成本提高。但是這些增加的「成本」，相較於客戶關係深化後所帶來的「利益」，卻可能是物超所值。
因為有太多的統計數據顯示，「顧客關係深度」和「顧客獲利率」之間有絕對的正相關。買方和賣方之間的關係愈長久、愈緊密，愈有利可圖。
所以五星級的飯店用盡一切辦法「寵壞」房客，設計許多個人化的服務巧思；大型供應商設置客戶經理（Account Manager），專門為單一客戶統籌解決各種問題。
當客製化的服務方式，深入客戶的流程與習慣之中，也代表客戶的依賴程度提高，要轉換供應商的成本提高，轉換意願也降低了。
哈佛商學院教授麥可波特（Michael E. Porter）在《競爭策略》（Competitive Strategy）一書所提到的「移轉成本」，以及國立政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖所倡導的「買者專屬陷入成本」，都有異曲同工之妙。
當你覺得客戶總是帶給你許多麻煩事，其實真正陷入麻煩的，不會是你的工程師或客服人員，而是你的競爭者。因為這些客戶帶來的麻煩，同時也把客戶自己的「移轉成本」和「買者專屬陷入成本」提高，讓你有籌碼把他們抓得更緊，競爭對手也就沒有趁虛而入的機會。
在顧客關係管理的領域，抓住舊客戶遠比開發新客戶來得重要，早已不是秘密。每一家公司在辨識出最重要、最值得耕耘的客戶群之後，下一步該做的，就是思考如何讓客戶帶給我們更多的「麻煩」。
而這些麻煩是石頭還是黃金？澳洲來的客戶到底是好還是壞？就看業務人員的智慧。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/30 經濟日報】
有一位工程師氣急敗壞地抱怨客戶，在測試報告上有太多繁瑣的規定。除了額外的測試項目，連機器量測方式、數據呈現格式都有許多特別的要求。
習慣了標準作業的工程部門，對於這些增加工作負荷的要求非常困擾，總是在私底下數落客戶的不是，用台語戲稱他們為澳洲來的客戶──「澳客」。
這樣的情況經常在客戶和供應商之間出現。產品或服務客製化的過程，的確會讓作業流程加長、成本提高。但是這些增加的「成本」，相較於客戶關係深化後所帶來的「利益」，卻可能是物超所值。
因為有太多的統計數據顯示，「顧客關係深度」和「顧客獲利率」之間有絕對的正相關。買方和賣方之間的關係愈長久、愈緊密，愈有利可圖。
所以五星級的飯店用盡一切辦法「寵壞」房客，設計許多個人化的服務巧思；大型供應商設置客戶經理（Account Manager），專門為單一客戶統籌解決各種問題。
當客製化的服務方式，深入客戶的流程與習慣之中，也代表客戶的依賴程度提高，要轉換供應商的成本提高，轉換意願也降低了。
哈佛商學院教授麥可波特（Michael E. Porter）在《競爭策略》（Competitive Strategy）一書所提到的「移轉成本」，以及國立政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖所倡導的「買者專屬陷入成本」，都有異曲同工之妙。
當你覺得客戶總是帶給你許多麻煩事，其實真正陷入麻煩的，不會是你的工程師或客服人員，而是你的競爭者。因為這些客戶帶來的麻煩，同時也把客戶自己的「移轉成本」和「買者專屬陷入成本」提高，讓你有籌碼把他們抓得更緊，競爭對手也就沒有趁虛而入的機會。
在顧客關係管理的領域，抓住舊客戶遠比開發新客戶來得重要，早已不是秘密。每一家公司在辨識出最重要、最值得耕耘的客戶群之後，下一步該做的，就是思考如何讓客戶帶給我們更多的「麻煩」。
而這些麻煩是石頭還是黃金？澳洲來的客戶到底是好還是壞？就看業務人員的智慧。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2010/08/30 經濟日報】
管理錦囊／人才培育 不能斷層
【經濟日報╱摘自9月號管理雜誌】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
【2010/08/30 經濟日報】
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