2006年9月9日 星期六
包吉爾 用夢想打造設計故事
| ■ 鄭秋霜整理 台灣自創品牌法藍瓷公司進軍法國，請來活躍於法國設計界、曾為Baccarat等知名品牌特聘設計師的時尚設計師尚‧包吉爾（Jean Boggio）合作，為法藍瓷推出大型家飾品及平均單價新台幣百萬元的珠寶作品，並以故事、夢想打造法藍瓷展場。 包吉爾個性熱情、天真、浪漫，他過去的珠寶設計作品裡，經常把縮小版建築物或大寶石鑲在戒指上，造型充滿誇張奇幻趣味，設計理念被譽為譗吟遊詩人豃般詩意盎然。以下是包吉爾在巴黎Maison &Objet展場接受記者訪談，以第一人稱說明創作歷程。 我的作品設計及創作理念，與夢想、故事有很大的關聯。世界上所有的人都需要夢想，有夢最美，夢想是未來的潮流，現代人遭遇太多可怕的事，夢想就像一個避風港，給人舒適與慰藉。 記憶，不能偷走 夢也是這個世界上唯一不能被偷走的自由，即使在戰火漫延中，人還是做夢的自由。夢是全世界的人共同擁有的記憶，這是我的作品很喜歡以夢想為主題的原因。 我在阿爾及利亞長大，我的曾祖母有義大利、西班牙血統，從小我就聽了很多的故事、童話，體會不同的風格與品味，所以，這些多元文化的成長背景，讓我在設計創作時，如有神助，指引我做出這些多元化的東西來。 很小我就喜歡塗鴨畫畫，小時候的願望是成為建築師，但後來沒有做成，反而成了珠寶設計師，所以，我就把一座座的古堡、大型建築物，鑲在我設計的戒指上，當你不戴時，把它擺在桌上或盒子裡，就變成了一個縮小版的建築物，也算是讓我成為建築師的夢想得以實現。 我想我是個天生的藝術家，我從來沒有想過要幹嘛，但自然就做出來，我只想說，「感謝老天，我可以做得出來這些東西」；雖然我不是指單一的神或宗教，但我想是所有的神或宗教結合在一起的神秘力量，指引我走向藝術設計之路，並做出這些東西。 做為一個設計師，我不追逐潮流，也從來不管潮流走到哪裡，我創造我自己的潮流，那就是以夢想滿足人們的需求；我也從來不問自己創意來自何處，因為這聽起來好像是在質疑神已給我能力去創作這件事，我想這是不容提問的事。 這次與法藍瓷合作，主題環繞在希臘神話、伊甸園及我自己的幻想所創造出來的故事，我用了大量的精靈、花園造型，每件作品都有故事，但我更希望是消費者、觀賞者，都能在使用或欣賞這個作品時，再加入自己的故事與體驗。 潮流，自己創造 我心目中的好設計，必須是夢想與故事的結合，我希望每個使用者或觀賞者，在欣賞我的作品之餘，也都能從中看出我想傳達的故事，並加入他們自己的故事。 我有緣碰到了來自台灣的法藍瓷創辦人陳立恆，一起開發一條我們兩個都想走的路。做為一個法國設計師，我不認為與台灣公司合作有什麼設限或限制，也完全沒有矛盾，更沒有法國人或華人之分，因為這個世界已變得愈來愈全球化，不太能夠分得出誰是誰，最重要是激盪創作出與眾不同的好設計。 【2006/09/09 經濟日報】 |
勇闖時尚聖地》法藍瓷 獨領風騷
| ■ 鄭秋霜 「這個世界到處都有創意，但是否具原創與品質，並呈現文化內涵才是最重要的」，這是剛結束的法國巴黎時尚家飾展Maison & Objet篩選參展廠商的關鍵條件，也點出華人自創品牌法蘭瓷能屢屢進駐重要展覽、成功進軍國際市場的原因。 法國巴黎時間9月1日一大早，法藍瓷總裁陳立恆已出現在與法國設計師包吉爾合作的攤位上，細細欣賞包吉爾精心設計的精靈造型珠寶，以及文明與蠻荒交錯的夢幻展場空間。 法藍瓷首次參展，就爭取到兩個攤位。一是位在精品雲集的三館，展出法藍瓷既有的產品及故宮系列精品，一是與包吉爾合作在專業人士的5B館最新空間設計概念展區，展出包吉爾特別為法藍瓷打造的平均單價百萬元以上的珠寶、大型瓷片鏡子與燈具等家飾產品等。 兩個攤位相差至少得走路十分鐘的距離，精力充沛的陳立恆樂得兩邊跑，他說：「我可是一大早就來這裡坐鎮，因為這裡的生意我還在學，但法蘭瓷那邊的生意我已經做熟了，可以放心交給幹部接單與招呼客人。」 巴黎時尚家飾展之於家飾產業的地位，就如同巴黎時裝展之於時裝產業的地位。一年兩度的巴黎時尚家飾展（1月春夏展及9月秋冬展），標榜「唯精品才得以進駐」，每次展覽都吸引來自世界各地近7萬名買家參與。 頂尖家飾品牌及設計師莫不把握此一機會，許多品牌甚至從辦展開始即「卡位」至今，新的品牌想要進駐，往往得排隊排上好幾年，或必須具備令世人眼睛一亮的「創新」元素才有機會進駐。 好的開始 比鄰世界名牌 法藍瓷繼去年獲邀進駐法蘭克福家飾展的永久展館後，今年再度進駐巴黎時尚家飾展，且第一次參展即獲邀進駐世界名牌雲集的第三館，與ALESSI、WEDGWOOD等當紅品牌位於同一展館，不只對法藍瓷進軍時尚首都--巴黎打了一劑強心針，也象徵華人品牌進軍歐洲的漫漫長路，有了好的開始。 法藍瓷是怎麼做到的？從歐洲家飾精品界人士的角度來看，法藍瓷產品極具市場獨特性，無疑是第一個答案。 Maison & Objet執行單位SAFI國際發展部總監布吉特（F.Bougeard）指出，SAFI評選一家廠商能否進駐此展有四個指標，分別是產品品質、陳列方式、公司策略及獨特性，符合這些指標的廠商，是Maison & Objet歡迎的業者。 布吉特強調，具原創與品質，並呈現文化內涵才是亞洲品牌或設計，進軍Maison & Objet這樣的國際大展，必須具備的條件。 在歐洲瓷器市場有30餘年工作經驗，現為法藍瓷歐洲股東的漢默德（J.H. Hammond）指出，全世界瓷器市場正因為生活型態改變而改變，現代年輕人喜歡裝飾居家遠勝過下廚，使得裝飾用陶瓷市場近年來成長，相形之下，傳統陶瓷餐具則市場下滑，很多大廠都受到衝擊，法藍瓷的產品極具裝飾美感，切入這個市場是正確的策略。 獨特風格 融合東西美學 法國藝術家協會重要成員、自創品牌Soizick負責人高特（D.Gault）指出，過去華人陶瓷給人的印象是廉價，但法藍瓷的產品價格不低，在歐洲市場別具特色，重視品質、強調細節且具獨特性，「整個展場走下來，幾乎看不到與法藍瓷類似的東西。」他甚至預言：「五年內，法藍瓷可望成為歐洲在此領域的前十大品牌。」 根據法藍瓷現場客戶資料，也來參訪的英國倫敦高檔百貨公司Harrods採購主管認為，法藍瓷展示方式非常現代時尚，產品甚具獨特性，Harrods除了曾向法藍瓷英國代理商採購的系列商品外，也對法藍瓷現場新系列產品，感到高度興趣。 除了產品具獨特性，法藍瓷也長期布局歐洲，在德國紐倫堡設立歐洲總部，並在歐洲設立2000多個銷售據點。陳立恆表示，台灣過去以OEM、ODM起家，著重的是貿易，較少到當地市場成立售後服務的觀念，但「做品牌，售後服務很重要」，這是自創品牌進軍海外市場，必須做的布局。 善用歐洲當地人才，也是法藍瓷進軍歐洲的生力軍。陳立恆為了解合作夥伴，像是Jean Boggio及J.H. Hammond，都曾在合作前花時間入住對方家中，從生活中觀察了解合作夥伴的個性特質，到目前為止，他認為與歐洲人合作愉快。 法藍瓷成立於2001年，2002年在紐約禮品展初露光芒，以「蝶舞系列」自上萬件參展作品中脫穎而出，榮獲「2002年最佳禮品收藏首獎」。 法藍瓷結合東方美學思考與西方新藝術裝飾風格，已攻佔許多國外百貨公司櫥窗，陳立恆希望法藍瓷讓世界看見東方品味的優雅時尚，成為當代瓷藝美學的領航者，在東西文化、傳統與現代交會之際，以中西合併的時代風格重新詮釋瓷藝，融入當代人的生活風格中。 這條自創品牌的漫漫長路，他將持續一步一腳印，在國際陶瓷精品戰場上，開疆闢土。 【2006/09/09 經濟日報】 |
先讀為快》自由發想沒有標準答案…
| 書名：我的發想術 作者：大前研一 出版：聯經 |
好書導讀》風格 形塑美學經濟
| 書名：風格社會 作者：劉維公 出版：天下雜誌 為什麼「慾望城市」的凱莉和英國足球明星貝克漢的一言一行，能吸引人們注意力，帶動流行風潮？風格趨勢專家、東吳大學社會系助理教授劉維公指出，「風格」，是他們擊敗其他公眾人物，擁有權力的重要來源；而這樣的風格特色，也為個人品牌創造了無限的經濟價值。 事實上，「風格」不僅為公眾人物帶來與眾不同的競爭力，也在無形間透過消費文化與產業結構的改變，影響了你我的生活，我們正生活在風格社會的國度中。星巴克、頂級超市的出現，證實了風格的力量；LO-HAS、OFF學等概念，也是風格生活的體現；甚至夜店文化，也是一種風格。 本書強調，「風格」已成為人人必備的「生活技能」，「風格」也意謂著巨大的經濟價值。台灣已經從理性、注重功能的「麥當勞化」社會，演變到現在感性、注重質感的「星巴克化」社會；而現代企業講求的是，販賣符號價值與美學氛圍，因此我們會看到台北101購物中心的Jasons Market Place超市、微風廣場超市等頂級超市的出現，購買生活必需品不再只有傳統超市一種選擇。 書中指出，傳統超市和頂級超市的差異不在於商品價格高低，而是美學元素的運用。於是，走進頂級超市就像來到美術館，挑高而寬敞，柔和的黃色聚光燈取代單調的日光燈，進入賣場就像來到觀光景點，為消費者創造新奇的體驗。這就是消費者願意接受產業改採美學風格訴求的表徵。 風格社會成形後，產品必須具有品牌力，支撐其產生更高的價值；但目前台灣對於品牌還存在著不少誤解。在台灣，往往認為品牌創造，只要透過大量的產品曝光與大手筆行銷。然而，品牌價值的創造需要有知名度以外的因素；隨著風格社會的成長，消費者將愈來愈重視品味、美感、體驗。空有知名度而無獨特美感的品牌，將不會引發消費者強烈的共鳴。 至於產業如何善用風格社會的影響力，創造真正具有風格的產品？書中提出三個未來趨勢———風格技能的學習風潮、親密關係成為奢侈品、美感部落的蓬勃興盛。產業若能跟上這三個趨勢，必可引領邁向真正的風格產業。 不讓風格社會淪為一時流行，必須深化其內容作為後盾，也才能打造出真正的美學經濟。 【2006/09/09 經濟日報】 |
新書快遞》人生成長的十堂課
| 作者：丹．蘇利文、凱薩琳．野村 出版：天下雜誌 有句頗具智慧的話是這麼說的：「任何事情做到一半，看起來都像個失敗。」有時候成長的痛苦，感覺也像失敗；失敗也是成長的一部分。成功的企業家都很明白這一點，他們大多在成功之前有過失敗。從本書的許多例子看來，有時看似對自己極為不利的情況或挑戰，其中往往蘊涵了豐富的成長機會。 本書的十堂課，像是十面讓你看清自己的鏡子，可以用來省視自己究竟在持續成長、原地踏步還是不斷倒退？好好地藉此看看自己吧！需要的話，不妨做些許調整繼續往前走，或者看久一點、仔細一點，找出該做更大改變的地方。因為我們無法光是憑著感覺，就確知自己是否選對方向。 修完本書的十堂課，你會發現自己更能掌握未來，更懂得如何承擔起自己的成長責任，選擇要或不要這樣子過活。 成長並不容易，但是會有甜美的回報。生命提供我們源源不絕的機會成長，只要你把成長當作中心目標，生命就會充滿機會。 【2006/09/09 經濟日報】 |
新書快遞》視野
| 作者：彼得．杜拉克 出版：天下文化 杜拉克以他一貫的宏觀視野、深邃的分析與有力的筆調，透過本書指引人類社會未來的方向。本書分為四篇，涵蓋企業外部環境的新挑戰、經營的實踐理論、資訊社會與知識工作者、企業組織的新類型，以及未來的經濟市場等主題。 首篇闡述管理的內涵，包括：什麼是不確定性規劃、企業有哪五種忌諱、如何管理家族企業、總統有哪六個守則，以及網絡社會的管理，針對經理人多年來一直視為理所當然的市場假設與經營準則，提出不同的思考角度。 第二篇，討論管理、經濟與社會的重要變化，也就是「資訊」的出現，並成為知識工作者的關鍵資源，以及組織架構將會受到資訊社會的何種衝擊。第三篇談論的是市場與世界經濟，包括新權力中心、新成長市場、新興產業。作者會告訴你，未來的新市場在哪裡、環太平洋區有哪些新的經濟勢力，以及海外華人新經濟強權的崛起。 最後，杜拉克將會分析社會與政府的角色變化，對中國大陸、日本以及海外華人提出建言；包括知識工作與性別角色、21世紀的經濟世界、非營利組織與政府的未來功能。 【2006/09/09 經濟日報】 |
新書快遞》團隊建立計分卡
| 作者：張宏裕 出版：梅霖文化 團隊建立雖是近年來極為熱門的管理課題，卻為台灣的企業所忽略。據英國知名研究機構調查顯示：未來十年對全球企業擁有最大影響力的人，將是能領導團隊的人，而不是單純的一位領導者，因此掌握團隊力的企業就愈能勝出。 此外，隨著知識經濟時代的來臨，個人已經被要求成為工作的智者，除了專業能力外，還需要培養核心能力，如團隊精神、問題解決能力、挫折容忍力等，這都關乎團隊中人際的互動。團隊建立在今日更被賦予新的時代意義，因為過去的團隊主要是部門內成員的合作，現在的團隊則是跨部門，甚至跨國界的合作。 「團隊建立計分卡」 是整合團隊建立（Team Building）、專案管理（Project management）及平衡計分卡（Balance Scorecard）三大知識領域的方法論，可作為協助政府、企業、組織（營利與非營利）發展團隊的實務運作工具。 「團隊建立計分卡」整體架構包含：四大構面、12個目標、36個質化KPI指標以及108個實施準則。四大構面分別為團隊領導、團隊管理、團隊動力、團隊品質，評量方式採用李克特五點尺度法，分別衡量定性化 KPI 指標符合程度。主要目的是將團隊建立具體行動化，轉換成目標與績效量度，連結自我成長、團隊發展與文化塑造。 將團隊建立計分卡的工具，融入組織的管理要項中，便可在全球化競爭中搶占優勢利基。 【2006/09/09 經濟日報】 |
新書快遞》你會問問題嗎？
作者：麥克‧馬奎德
出版：臉譜
「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」———管理大師彼得．杜拉克
「我每天都試著做同一件事：提問。如果不提問，我可能會理解綜合情勢及問題，但是卻錯失了關鍵所在。」
———杜邦公司董事長兼執行長查德．哈樂第
豐田汽車教育員工每天要連續想五次「為什麼」，這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼，而且找到原因，他們會再度問自己為什麼，然後連續問五次。問完五次為什麼之後，他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法，對解決問題非常有效。
美國創新領導中心曾經針對近200位成功的企業領袖做研究，發現這些人的成功關鍵，在於他們善於製造發問機會，並懂得提問。這些聰明的領導者發現提問的力量驚人，可以讓人思緒清楚，激發創意，指引出做事的新境界、新方向。於是他們用問問題的方式激勵員工、促進團隊合作、激發創意、解決問題、建立學習型組織，以及形塑策略與推動改革。
無疑地，提問已是當前最重要的管理工具。但問題是，到底應該怎麼問？全球行動學習學院負責人麥克‧馬奎德，根據個人25年的研究，及訪談過數十位確實採用發問型領導方式的領導者，為如何有效採用提問領導提供了最全面的基礎知識。
本書也提出許多提問的原則與策略，以及這些來自各行各業的領導者，如何運用問題領導達到個人成就顛峰、並讓公司業務蒸蒸日上的真實故事。
【2006/09/09 經濟日報提供】
出版：臉譜
「過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」———管理大師彼得．杜拉克
「我每天都試著做同一件事：提問。如果不提問，我可能會理解綜合情勢及問題，但是卻錯失了關鍵所在。」
———杜邦公司董事長兼執行長查德．哈樂第
豐田汽車教育員工每天要連續想五次「為什麼」，這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼，而且找到原因，他們會再度問自己為什麼，然後連續問五次。問完五次為什麼之後，他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法，對解決問題非常有效。
美國創新領導中心曾經針對近200位成功的企業領袖做研究，發現這些人的成功關鍵，在於他們善於製造發問機會，並懂得提問。這些聰明的領導者發現提問的力量驚人，可以讓人思緒清楚，激發創意，指引出做事的新境界、新方向。於是他們用問問題的方式激勵員工、促進團隊合作、激發創意、解決問題、建立學習型組織，以及形塑策略與推動改革。
無疑地，提問已是當前最重要的管理工具。但問題是，到底應該怎麼問？全球行動學習學院負責人麥克‧馬奎德，根據個人25年的研究，及訪談過數十位確實採用發問型領導方式的領導者，為如何有效採用提問領導提供了最全面的基礎知識。
本書也提出許多提問的原則與策略，以及這些來自各行各業的領導者，如何運用問題領導達到個人成就顛峰、並讓公司業務蒸蒸日上的真實故事。
【2006/09/09 經濟日報提供】
2006年9月8日 星期五
行銷是一種創造的過程
| 工商時報/我的大書坊/B6版 Rod Davey＆Antony Jacks 2006/9/8 ■書名：行銷一本通-啟動市場的9把鑰匙 ■作者：Rod Davey＆Antony Jacks ■出版：臉譜 「成功經營」是什麼？簡單來說就是賺錢，是企業組織追求的目標。除此之外，哪怕是獨一無二的產品、完美無瑕的品質、聚天下英才共事，只要盈餘不足以支持企業未來的發展，終究是空歡喜一場。 簡單的說，行銷是一種具有「開發商機」責任的活動。事實上，行銷的功能不僅於此，它可以在界定「事業本質」、「發展方向」、「尋找跟鎖定顧客」以及「吸引顧客一再上門」等關鍵領域上，都使得上力。經常有人抓不住行銷的重點。 真正的行銷絕對不只是辦辦宣傳、搞搞促銷而已(儘管這些活動也很重要)；有的時候，它要加進宣傳、促銷等因素；有的時候，它卻把這些因素排除掉。 行銷並非可有可無的選項，而是必須正面看待的企業發展要素，它提供的是一種指引企業發展的整體策略。 我們處於一個變動的年代，各種新興事物如雨後春筍般地冒出，資訊科技革命只是其中的一個例證而已。主管必須即時掌握新的工具及方法，新科技也影響到企業跟顧客打交道的門道，怎麼溝通，怎麼處理相關事宜，都有全新的面貌。 行銷就像科學，基本上是一種創造的過程，必須推陳出新來迎頭趕上；甚或超前競爭同業。行銷作為沒什麼理所當然，也沒什麼不變真理。 目前的經營環境充滿競爭。一直以來，企業必須孤軍奮鬥，還要面對許多顧客與競爭對手，可能隨時利用你經營上的弱點來佔便宜。這樣的局勢放諸國際皆準。對以全球為市場的大型企業來說，競爭可以遠在天邊，近在眼前；而且競爭只會愈加激烈，至少在可預知的未來中已是必然。此時只有積極因應，專業做行銷，才能創造成功的機會。不能守株待兔，你必須竭盡所能。 在一個市場中要成功，有幾個先決條件。首先，你必須清楚了解行銷是怎麼一回事，如何運用；其次，你必須徹底滿足企業需求，反映市場現實─而非只是正確地與顧客接觸，基本上，行銷的基本原則是「顧客至上」。 本書針對這兩大先決條件加以討論。希望協助每位行銷從業人員，揭開行銷過程的神祕面紗，將行銷意涵一一呈現。它亦剖析了行銷的不同面向，交代每項行銷工作的功能，如何與行銷其他步驟契合、關聯，進而聯結整個企業。 (本文取材自本書前言) |
企業總動員 管控即時傳訊
| ■ 郭尊華 近幾年，即時傳訊（IM, Instant Messaging）應用蔚為風潮，相關軟體及服務不斷演進，從最初頗為簡單的文字傳遞，逐漸整合傳輸檔案、語音及視訊等功能，甚至因為攜帶PDA、手機等手持裝置日益普遍，已使得IM成長趨勢凌駕於電子郵件，成為大眾最常使用的溝通工具。 在企業應用方面，愈來愈多的公司，特別是中小企業，著眼於IM的便利性、低投資成本與各式通訊功能，將IM大量運用於視訊會議、跨國事務聯絡或協同合作的溝通上。 根據Radcati集團的調查，消費性與企業用IM市場加總起來，2005年全球用戶約3億，預估2006年會突破3.9億；在北美更有約85%受訪企業表示，公司內有IM使用者。此外，Osterman市調公司的調查報告顯示，到了2007年，約有八成的電子郵件使用者會使用IM。 病毒感染加速 IM的特性與電子郵件明顯不同。絕大多數的IM使用，都是透過資訊部門無法管控的公開網路，傳遞文字訊息、語音、視訊及檔案；又由於IM瞬時 傳遞與社交網絡的本質，病毒與蠕蟲在30到40秒內，經由IM便可能感染超過50萬台電腦，傳播速度遠比透過電子郵件快上幾十、數百倍甚至上千倍。 伴隨著IM席捲全球的應用浪潮，已有愈來愈多的駭客與網路犯罪者，想要藉由這樣的管道散布惡意程式與間諜軟體。依據賽門鐵克安全機制應變中心的統計， 2005年藉由IM進行攻擊的資安事件增加近17倍，面對這樣的威脅，相較於有60%的企業會監控電子郵件的使用安全，對IM使用，卻有高達90%的企業沒有採取任何管控或預防措施。 面對來自IM的新形態資安挑戰，企業首須了解，IM所帶來的安全威脅將與日俱增，因為IM病毒作者及駭客不斷創新攻擊方法，例如隱藏惡意的網址，讓使用者在不知情的狀況下點選；病毒也會利用IM軟體中的聯絡人名單來傳遞，以降低使用者的戒心。IM的安全威脅有87%是來自IM蠕蟲，這些惡性程式碼會像蠕蟲般在電腦網路中爬行，從一台電腦爬到另外一台電腦，這種散播方式一旦爆發，便如同滾雪球般迅速蔓延，終至不可收拾。 四階段防護 保障資安 為了確保IM的安全，企業可採以下四階段作法。 評估IM使用現況：只有極少數企業對於組織內的IM使用現況瞭若指掌，因為企業對員工使用I-M，只是擔心他們在上班時間藉由IM與親友聊天，在沒有生產力的活動上耗費太多時間，或是不經意間洩漏公司機密，並未全面性考量，訂立企業內部IM使用規範。 為了避免IM威脅，企業應該著手了解組織內的IM使用狀況，包括哪些員工使用IM、用途為何及使用哪些IM軟體，以建立風險評估概況，以及規劃完整的風險管理策略。 保護組織遠離IM威脅：當企業建立了IM風險評估概況後，便應快速針對弱點進行補強，最重要的是選擇適合的解決方案，以防止IM威脅。根據統計，企業導入 IM安全解決方案，投資報酬率可達216%。一旦紓緩最急迫的威脅後，企業便能專注於其他營運目標，如法規遵循、公司治理等。 建立有效的IM使用政策：唯有透過完整的政策建立、使用者教育及持續監控，企業才能大幅減低IM相關風險。舉例來說，企業應訂立內部IM使用規範，包括向員工宣導不要透過公開的IM系統傳遞機密訊息、要求員工不得啟用檔案傳輸功能，或者必要時企業內部僅架設供企業本身使用的IM伺服器，將企業傳訊系統與外界隔離開來等。這些政策並非局限於資訊部門，而應全體動員，讓各部門都積極參與、遵循。 擬定IM長期策略：當然，企業一定要建立長期的IM策略，如果能夠善用IM，將IM功能整合到協同作業與商業流程中，除了可以有效降低企業的溝通成本，更能為企業帶來營運優勢。 企業勝出的關鍵，經常建立在速度之上，IM帶給企業的不僅是挑戰，亦是營運利器，企業只要能妥善管理組織內IM使用狀況，並彈性運用於對內對外的溝通上，將能以最符合投資成本效益的要求，因應市場及大環境的變動。 （作者是賽門鐵克大中華區總裁） 【2006/09/08 經濟日報】 |
變革的核心目的
| ■ 石滋宜（黃祖強／整理) 有位想要推動企業變革的經營者，顯得很猶豫，因為他和一批相處多年的員工，已有深厚的感情，但他知道不變不行。他問我：「變革的核心目的是什麼？」 在回答之前，我先反問他這個問題。 他說，是為了讓組織活化，把對的人放在對的位子上，刪減不必要的成本，讓企業永續經營。 我肯定他的答案，但要求他進一步思考一個根本的問題「公司為誰存在」。 他的答案是「顧客」。的確，公司是因顧客而存在，企業變革也是基於顧客需求的改變。 最近，全球第一大個人電腦製造商戴爾決定施鐵腕重組美洲部門，就是一個啟示。 戴爾執行長羅林斯告訴《金融時報》，「我們專注在每個地方的顧客經驗，以追求成長與滿足顧客需求，希望可以扭轉在美國消費性個人電腦市場顧客服務排名下滑的頹勢。 」 羅林斯強調，「我們有非常強烈的緊迫感。」「當我們察覺有問題時，每個人就會就戰鬥位置，並著手解決。」 所以，變革的目的、什麼是對的事、變革的時機、有什麼配套措施，以及持續的追蹤，都是經營者與員工價值溝通時不可忽略之處。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長，主持總裁學苑http://www.ceolearning.org/， 黃祖強／整理） 【2006/09/08 經濟日報】 |
當自己是顧客
| ■ 林育新 人性的活塞一旦打開，數位媒體不再是冰冷的工具，而是滿足消費者需求的推手。 不論是傳統的行銷，還是現代的數位化行銷，溝通的對象都是消費者，消費者並沒有因數位化而變得更簡單。在經濟部商業司「提升廣告業計畫」舉辦的專題講座上，台北市媒體服務代理商協會理事長張景星，要媒體從業人員回想廣告第一堂課：消費行為模式。 回歸到「人」身上，很簡單，也很複雜。張景星表示，人，很難拿捏，科技持續進步，但似乎沒有讓人的生活變得更簡單。人，不會因為數位化帶來的方便，而大方一些，還是一樣難以親近。 他建議媒體人暫且放下媒體專業、廣告人的身分，把自己歸零，重新體會當「消費者」的滋味。「必須把自己融入消費者的生活，和他們一起生活、呼吸、吃喝拉撒睡。才會隨時隨地知道他們的眼神在哪裡、關心什麼、想要什麼。」消費者是多變、難搞的，張景星希望媒體人，在街上、公車上、捷運車廂裡，聆聽周圍的人在說些什麼。 接著，從這些點來延伸，擴張連成線，變成面，「就會和人群生活在同一個空間。你所要傳達的訊息，自然會在沒有強迫的情況下，被看到、接受，甚至起而行動。」 數位時代下，行銷環境大幅改變，以往被動、單向傳播已不敷所需。台灣電通資深創意總監陳座成表示，消費者習慣隨著數位化而改變，開始擁有表現的主權。「數位化的特色，是互動、即時、擴散、民主，媒體人必須針對這些特性，主動出擊。」 「無名小站」網站因為抓住消費者的心，而登上台灣個人網站的龍頭寶座，用戶持續攀升。該網站原本只是交大資工社群互相聯絡的BBS，站長簡志宇以自身也是使用者的心態出發，漸漸發展出結合相簿、部落格、BBS等功能的互動平台。 無名小站行銷業務部協理林弘全認為，像部落格這類個人傳播互動環境，所需要的行銷就是和消費者對話，傾聽他們的反饋，「先花時間了解目標群眾的生活習性，再談要傳達的訊息」。 「消費者主控的時代來臨了！」正如國際廣告協會台北分會理長蘇雄所說，行銷要點不再是產品性能與效益，媒體人應有開放的心胸、創新的態度，才能發揮數位時代群眾的參與性（Participation Marketing），交出亮眼的成績單。 【2006/09/08 經濟日報】 |
服務風格不變調
| ■ 林婉如 不管黑貓還是白貓，會抓老鼠的貓就是好貓。同樣的，不管是紅海或藍海策略，能讓企業達成最大獲利的策略，就是好策略。 藍海策略強調追求「差異性」，以提高附加價值。因此，企業莫不絞盡腦汁，不斷翻新，以測試顧客的喜好，並投其所好。不過，員工卻容易陷於一種迷思。也就是基於南北民情不同，許多連鎖企業的現場服務人員會「適地」自行更改服務流程。有時為了迎合顧客的調性，甚至完全走調。 若公司費心設計的標準流程，在各地區被「輕易棄守」，恐將失去品牌的風格，甚至破壞品牌形象。 因此，連鎖服務業更應堅持每一項流程的落實，不讓服務人員以「區域性差異」為由，任意發揮。 因為服務品牌要吸引顧客，除要迎合顧客的價值觀，也要讓他們喜歡上服務的「調性」。一旦吸引顧客上門的條件都被破壞了，將失去基本客群。而且，既然顧客的花費沒有打折，他們一定希望，不管身在何處，都能享受同樣的服務水準和內容。 因此，服務流程必須落實於每個據點，唯一能「因地制宜」的只有表達方式。以聲音表情為例，都會人說話較為俐落，音量比較收。郊區空間寬敞，且人與人的距離較貼近，因此一般人聲音比較有「黏」性，說話時習慣將尾韻拉長、音量也比較放。 有這樣的思考邏輯，企業便能在「堅持原味」與「親近消費者」之間，找到不同連鎖據點的不同呈現方式。至於，何者該堅持全員一致？那些又是可因時因地調整的，應讓員工瞭解與遵循，如此，才能抓牢顧客的心。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師， e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/09/08 經濟日報】 |
留住優秀人才 保存企業實力
| ■ 資誠智識服務中心 併購的成敗取決於相關人員所投入的品質與程度，因此，企業必須留下最優秀的人才。最佳實務企業會在併購初期先找出優秀人才，儘早與他們溝通併購的目的，並且強調他們對達成併購目標的重要性。頂尖企業會採以下做法： 提供重要員工財務或其他獎勵：併購初期若流失重要人才，將有礙達成預期目標。最佳實務企業會提供長期的職涯規劃或較高的薪資獎金，以留住人才。對協助企業成功整頓及成長的高階主管，可以配股及績效獎金激勵他們繼續貢獻所長。基層員工也會因為擔心被裁而快速流失，最佳實務企業會開誠布公地溝通相關決定，並提供併購期間繼續留任的員工額外津貼。 併購初期即與重要人員會面：隨著併購消息的宣布，員工恐懼與擔心的情緒將升到最高點──基層員工擔心工作變動，高階主管憂心經營方式改變。最佳實務企業會儘快與員工溝通併購後的經營方向，並與重要主管會面，確保他們支持併購後的變化。 快速且有效的溝通，可以防止損失擴大，避免高階主管影響基層員工。 併購前先找出重要人員：企業在決定併購前，多半只重視被併企業的產品、營運及財務績效。最佳實務企業還會找出關鍵人員，並確保該企業擁有有助達成併購目標的人才。也會設法留住被併企業的重要領導人。 儘早讓員工瞭解新角色：若能在併購過程中，儘早讓員工瞭解未來將扮演的角色，可減少員工因不確定性而產生抗拒。管理階層及人資代表在併購初期，與員工進行一對一溝通，化解緊張、誤解及前景不明朗的不安感，並說明員工在新公司所扮演的新角色。 【最佳實務】 美國麻州的Thermo Electron是科技界的併購常勝軍。該公司利用高額績效獎金制度，順利留住並激勵被併企業高階主管。事實上，這家公司已透過一連串的併購，創造出40 位百萬富翁。高額績效獎金制度不僅有助於留住高階主管，更激勵他們帶領企業達成利潤目標，讓公司成為併購的佼佼者。 當IBM決定併購蓮花公司時，立即與蓮花的重要主管會面。在宣布買下蓮花後，IBM的執行長及軟體部門主管旋即和蓮花員工會面，展現對蓮花員工與文化的重視，並承諾維持這家公司的完整性。緊接著，IBM和蓮花的經營團隊一起拜訪蓮花新併購的一家企業，和攸關這次併購成敗的幾位關鍵人物會談。 坦率、直接的拜會與溝通，不僅解決彼此的疑慮，更建立彼此的誠信。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/09/08 經濟日報】 |
2006年9月7日 星期四
要專業也要關注環境變化
| 工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版 許書揚 2006/9/7 R＆D人才生涯規畫的迷思 負責R＆D的科技人都專精於技術而不懂得行銷自己，甚至於忽略了大環境的變化，以致因市場變化而一夕間失去舞台，即陷入工作困境，請看專家對科技人職涯發展的建議。 最近聽到身邊幾位從事R ＆ D(Research and Development，研究與發展)的科技人，都擁有漂亮的名校學歷，也曾任職於國際級的知名大廠，但卻在轉職時屢屢遭遇挫折，甚至已賦閒在家一年半載。並非這些科技人不優秀，或許只是這些科技領域的朋友們，陷入和大多數人相同的迷思中。以下就談談幾點科技人常會發生的問題： 缺乏對瞬息萬變市場的敏感度 R ＆ D人才往往太專注於研發工作，以致忽略市場的瞬息萬變，也缺乏因應市場變化的敏感度。常發生研發到一半，可是卻已沒有市場的需求，此時的R ＆ D人才可能就一夕間失去舞台，但卻又對其他專業技術及產品一無所知，因而面臨找不到工作的困境，因此科技人在埋首於工作的同時，也須隨時關心及注意瞬息萬變的市場。 不懂適時的包裝及行銷自己 負責R ＆ D科技人都太專精於技術，因此不懂得行銷自己，我們看過許多研發人甚至連自己的履歷表都寫不好，建議研發人在撰寫履歷表時，要更詳細些，不要因平日講求效率的溝通方式而「惜字如金」，除了將過去所擔任工作項目寫下來外，還要將成就及貢獻量化。例如曾經設計過手機，可以寫下手機未來的發展性，以及熱賣的銷售數字，甚至得到怎樣的升遷及獎勵都可寫下來，以表彰自己的成就及賣點。 擔任主管職後專業技術不再精進 許多科技人作一陣子的工程師後，就會認為必須轉作管理職，但真的成為管理職後，其實有許多技能需要精進，除了要加強自己的管理能力外，仍須繼續加強自己的本職學能與專精領域，否則可能淪為只說得「一嘴」好技術。有些公司有CTO(Chief Technology Officer 技術長)，雖然擁有豐富的專業知識與技術，但卻不具備管理能力，或許在小型公司不會有問題，但到大型公司就會發生應付不來的窘境，因此若是具有遠大目標的 R ＆ D人，還是得好好學習及培養本身專業技能以外的管理能力。 轉戰新職前忽略與主管充分溝通 科技產業的工作性質，最講究團隊合作，因此常常有主管跳槽後，亦將整批團隊一起帶領至新公司任職，而大家也基於以往共事的情誼，而情義相挺的跟隨前去，但卻忽略於事前作充分溝通，在對新職不甚瞭解的狀況下即前往赴任，但卻發現工作內容、組織的目標以及公司的願景，都與個人所期待完全不相符，因而非常痛苦地擔任新職，進而無法忍受只好離職。 建議R ＆ D人在被挖角前一定要與未來的主管做充分的溝通，瞭解主管將如何領導？自己將會有怎樣的發展？公司的願景如何…等相關細節，如此才可確保得心應手地擔任新職。 科技人若能在平日時時檢視自己，到底學到東西否？技術純熟否？再佐以注意以上之細節，周詳的考慮及洞悉市場現況，相信必可在職場上發光、發熱，不再發生轉職困難的窘況。 (作者為保聖那(PASONA)亞洲區執行長、經緯智庫(MGR)公司總經理歡迎您來信批評指教：alexhsu@mgr.com.tw。) |
組織構成的思考藝術
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 吳心怡 2006/9/7 思考的層級不分高低與重要，所有組織都需要會思考、經常思考跟不思考的人並存。 人類分為3種：一種是無法移動的人、一種是可以移動的人、還有一種是經常移動的人。 以上這句話是阿拉伯諺語。 我認為這句話真的是大智慧。請各位特別注意這句話中的「移動」 2個字。因為這句話中所謂的「移動」就是我所說的大智慧。 移動，指的可以是身體上的行動力，也可以是思想上的行動力。 我認為這是最值得我們警惕的說法。更白的說法是，人類可以分為 3種：一種是不思考的、一種是會思考的、一種是經常思考的。 這句諺語最值得玩味的地方是，它只說人類分為3種，並沒有直接說明誰高人一等？誰又是等而下之？也沒有鼓勵你去成為哪一種人。 為什麼我說這句話是充滿大智慧？因為這句話猛一看，你會認為它在鼓勵你成為最積極的那種人，也就是經常移動的人。但仔細思考之後，你會發現對我們的世界或社會、組織來說，這3種人我們都需要。而且都重要。他們並沒有高低的區別。他們是共同使世界運作的結構。缺一不可。 這智慧提供我們思考組織的構成。 如果一個組織裡都是「可以移動的人」(會思考的人)是非常好或是不好？ 如果一個組織裡經常移動的人(經常思考的人)多，無法移動的人 (不思考的人)少，一定好嗎？ 如果一個組織裡都是「可以移動的人」(會思考的人)，這算是一種彈性的折衷運用？還是缺乏領袖與中流砥柱的失策？ 我沒有正確答案。因為哪一種人比例應該最多，應該取決於產業本身。 但是我知道，不管是哪一個產業，只要是一個組織結構，你都需要這3種人並存。這才是有效且穩定的運作。 這句阿拉伯的諺語真的非常有趣，因為它似乎功利、階級化地用「能力」畫分了人的種類，卻同時並容了各種能力的人。這是經營管理的上乘智慧。 我們不妨想清楚自己是哪一種人？我們的合作夥伴又是哪一種人？我們的組織運作最需要哪一種人，又最欠缺哪一種人？ 另外，你也可以想想你最想當哪一種人？(作者為資深創意人，m inik1028@yahoo. tw) |
輕鬆的事 多半是錯的事
| 工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 劉益昌 2006/9/7 日本SECOM創辦人暨最高顧問飯田亮，數10年來不斷否定現況尋求突破，背後最重要的信念，在於他深刻體悟，「凡是輕鬆的事，多半是錯的事」。 飯田亮有著異於常人的思惟，當然也造就他非同業所能及的事業。飯田亮認為，一般人都渴望追求安定，但對企業來講，是不應該追求那種安定的，否則，組織將會失去活力，遭到時代淘汰。 經營企業在作決定、執行過程，都很難，但他認為，比決定更難的，是接受時間的考驗。譬如當年他在思考，到底保全機器應該採用賣斷或出租的營運模式時，也一時難以下決定。如果賣斷，SECOM馬上就有現金收入，沒有庫存風險，這個模式較好經營。若採取出租模式，將有庫存風險，較難經營。 但他認為，如果這麼輕鬆就可以作到，別人也一樣可以作到。加上既然是從事安全事業，採用出租模式，可以繼續對客戶作更多安全的服務，後來就決定採取出租保全機器的方式。沒想到，事後證明，這個策略正確，讓SECOM開創了更多的業務。這也讓他更加深信，就企業競爭永續經營來看，凡是輕鬆的事，多半會是錯的事，往後在作決策時，他更願意選擇作困難的事。 飯田亮在作決定前，會一直不斷反問自己，是否這樣最好，但只要他作了決定，就相信自己，全力以赴。當然，人非聖賢，更非萬能，難免會犯錯，但他會告訴自己，幸好自己在這次犯錯，讓他有機會學習改正，下次不會犯更大的錯。 SECOM 創業的過程很辛苦，他一度想要放棄，但後來想想，決定放手一搏衝衝看，因此就積極勤跑業務，後來陸續接到東京奧運保全業務，及隨後又接到幾個遠超過他預期的大合約。他坦承，企業經營要成功，多少要靠福氣，他自認是一個有福氣的人，但這也是他一路堅持下去的結果，他相信，愈是堅持，福氣就會愈多。 有了這些信念，讓飯田亮偏好作困難的事，對他來講，那是一件快樂的事。因為每次作很難的事，雖然剛開始很孤寂，但是每次突破，就會很有成就感。 對於一個事業版圖如此成功的人，他還會擔憂什麼？飯田亮說，現在最令他擔心牽掛的，是如何建構一個更好更大的社會安全、安心體系，現在他一直在思索這個問題。這就是飯田亮的風格，也是他與眾不同成功之處。 |
會計經緯》話說兩稅合一
| ■ 陳伯松 1975年，學長趙揚清女士畢業於政治大學財政研究所，她的碩士論文寫兩稅合一的研究，指導教授是前財政部長王建煊先生。 兩稅，指的是營利事業所得稅和個人綜合所得稅，對這兩稅（都屬所得稅）一直以來大家都說有重覆課稅之虞，激烈的說法甚至指責：「對同一隻牛剝了兩層皮」，兩稅能否合一是有研究的空間。 若沒記錯的話，上述論文的結論有二：一、兩稅合一可以消除重覆課稅。二、推動兩稅合一必須考慮它的負面影響，包括：(一)國家財政稅收犧牲太大，(二)此制不利於所得分配及社會財富重分配，(三)加重稽徵程序的繁雜性，提高了稽徵成本。 稅收犧牲太大 趙女士畢業以後一直在政府部門服務，時序來到1989-1990年間，她擔任財政部國庫署署長，當時的財政部長正是王建煊，當時行政院在財政賦稅方面完全信任、支持財部，在台灣財政史創造了一個健全財政的黃金局面，那幾個年度都有歲計盈餘－政府年度收入超過年度支出。 最重要的是，在當時，王與趙師徒二人，若想推動兩稅合一，應該是順理成章，水到渠成，可是為何未見動靜呢？上述論文結論中的負面效果，應是他們念茲在茲的，就以可能犧牲的稅收來說，估計短收所得稅將達三分之一以上，即每年減少數百億元（在當時），所以論文中並陳全部合一和部分合一兩案。即便如此，部分合一案仍然犧牲太多的稅收。 20世紀末，行政院長和財政部長都已經換了人，趙女士也不再擔任國庫署長。不知怎的，兩稅合一重新又被提出，並被強力賦以消除重覆課稅的目標，至於此制的負面影響，好像沒在媒體上被賦予關注，被公開提出討論的機會也不多，反而常常看到的是「一隻牛被剝了兩層皮」，這種簡潔的思維引導，而這句話的辭意則不知所指為何：世界上有那隻牛生有兩層皮，可以讓人剝了兩次？ 「消除重覆課稅」這口號即便在夢中出現，也叫人口爽心爽。問題是，循這思維，在中國古稅制中有多種方案，例如明代（約500年前）的一條鞭法，唐代（約 1,300年前）的租庸調制，或者更早的戶稅、人頭稅，這些稅都朝消除重覆課稅方向發展，它們應付得了現代國家的財政需要嗎？ 背離三大原則 林全前部長曾提出「徵稅如拔鵝毛」的說法，良稅或成功的稽徵者就是拔愈多的鵝毛，鵝卻不叫（當然，不能把鵝弄死，死鵝也不叫）。然而，台灣有些鵝，不要說要拔牠一管鵝毛，只要有人接近牠，牠就呱呱叫：「重覆課稅，重覆課稅。」 人怕鵝（在農村當過穿開襠褲小孩的人不敢否認這點）或者想討好鵝，或許是當時政府貿然推出兩稅合一的真正原因。不過，很巧的是，台灣的財政惡化和所得分配惡化，也都是過去17年的現象，其原因固然磬竹難書，不可諱言：兩稅合一也是罪魁元凶之一。 優良的租稅必須符合下列三原則：一、取得足夠的財政收入，二、平均國民所得分配，三、簡單而有效的租稅行政。兩稅合一完全背離這三原則，是一種劣稅，世界上少有國家採用。 （作者是會計研究發展基金會秘書長，請見http://mail.ardf.org.tw/~blog/。本專欄周四刊登） 【2006/09/07 經濟日報】 |
企業公益
| 1》遠傳／30秒廣告曲衍生的愛心 ■ 文／李若松 「把全世界放手中Put the whole world in your hands」原本只是首膾炙人口的廣告歌，卻已形成公益網路上，傳遞愛心的最熱門下載歌曲及單曲音樂光碟。 遠傳電信策略暨行銷事業部執行副總經理何永生來自新加坡，過去16年到過馬來西亞、泰國、香港，落腳在台灣，常謙稱自己是「外籍勞工」，卻比台灣人更關心台灣日益複雜的社會問題，前兩年帶著員工到新竹兒童之家整理環境，也為這些弱勢團體籌募經費，內心感到充實。 何永生強調，大企業捐1000萬元包裝企業形象或投入公益，是最簡單的公益活動；但也解決不了什麼社會問題，難以持久。遠傳參與多年的公益活動，想出音樂散播公益構想，希望影響更多企業關心社會議題，加入公益行列。 兒童福利聯盟文教基金會發起「搶救生命棄兒不捨—棄兒生活照顧基金」勸募，活動已邁入第二階段。遠傳除發動零錢捐外，與環球唱片合作將遠傳電信廣告主題曲「把全世界放手中」去商業化，灌錄為單曲音樂光碟EP，邀請環球唱片公司未來之星潘瑋儀（Alicia）為愛心發聲。 何永生表示，「把世界放手中」源起於黑人靈歌，是描述上帝救援黑奴，象徵著希望、愛、未來，因為音樂旋律優美，歌詞具有深意，變成高知名的廣告歌曲；如今詞曲用於推廣公益活動，激發民眾內心深處的同情心、同理心。 「我們的力量有限，只希望用歌聲傳播關懷與感動。」實際幫助兒盟所照顧的棄養兒童。遠傳電信員工9月23日將走上街頭義賣「把世界放手中」專輯CD，一套公益專輯170元。 為了讓更多個人、更多企業參與，「把世界放手中」專輯近日也在全台7-11便利超商義賣，當年度募款目標達成時，象徵至少5萬個家庭參與兒福聯盟「搶救生命，棄兒不捨」。 2》宏碁／數位創作向下扎根 ■ 文／蘇怡和 宏碁創辦人、宏碁基金會董事長施振榮從創業開始，就強調要創新，凡事精打細算，用最少的預算發揮最大的效果，對於自創品牌不遺餘力，宏碁acer品牌、宏碁電腦、營運模式就是數位創新的代名詞。 施振榮早已立下退休後投入公益活動，培育數位創意人才的宏願，宏碁數位創作獎一方面發掘數位創作人才，一方面讓國中、高中、高職變成數位創意學園。 第三屆宏碁數位創作獎由交通大學與宏碁基金會合作，民生報協辦，徵求國內公私立國、高中職在校學生，「數位創作競賽」以個人或團體2至5人為組隊參賽；「種子學校評選獎助」為國內高中職與國中學校以學校為單位參賽，兩類比賽總獎金共300萬元。參賽至12月8日止，網址為http://digiaward.nctu.edu.tw/index.htm。 3》家樂福／在心中留下淨土 ■ 文／張媛姍 「Clean Up the World」是聯合國環境規劃署支持，也是台灣最重要的環保活動，每年全世界有125國參與，兼具教育意義。 家樂福基金會執行長田中玉強調，企業用實際的清掃行動，表達愛地球的心意，「做大地的好情人」。家樂福用最簡單的方式，每年都帶動社區居民把環境打掃乾淨，拉近家樂福與民眾的距離，更能在自己心中留下一片淨土。 家樂福「Clean Up Taiwan愛地球，大清掃」已持續6年，參與民眾隨著家樂福一起成長，今年分9月2日、9日兩階段在北部、南部舉行，將挑戰36公噸垃圾的目標。 【2006/09/07 聯合報】 |
LOHAS實踐》撒一把樂活種子…
| ■ 陳珮馨 「樂活」的最大意義，除了自己過得健康快樂，還要能回饋他人、關懷地球，一起邁向永續未來。 不過，這也是最難的關卡，如何說服人們，跨過自家門檻、一起為地球付出，甚至在善心助人之餘，開創長久經營的公益事業？ 各方好手 齊聚樂活營 今年8月，趨勢科技基金會率先迎向挑戰，推出「LOHAS！樂活種子計畫」。為了挑出最適人選，基金會規定報名者必須先提「樂活計畫」，即如何利用2萬元在社區內推動「樂活」，從二、三百位競逐者中，挑選出第一批50位樂活種子，舉辦兩天一夜的樂活營。 這50位樂活種子都是各方好手，領域遍及科技、商業、人文，來自台灣北中南，年齡橫跨上下世代，也有不少學者專家隱身其中，長期研究網路行為及親密關係的台灣大學心理學系副教授林以正即是其一。保德信壽險顧問黃卉莉，也是台大EMBA校友，長期關懷單親青少年，期待透過樂活精神，分享更多的愛與關懷。最年輕的種子是18歲的中央大學地球科學系學生朱澄音，她熱愛自然生態，也希望能回饋人群。 趨勢科技董事長張明正、基金會文化長陳怡蓁夫婦，不但親身主導參與，並廣邀各領域樂活高手，包括廣告創意人孫大偉、心理諮商專家張怡筠、點心達人陳妍希、品茗專家池宗憲、美食作家韓良露等，親身上山，傳授獨門訣竅。 種子學員享用由Natura1自然生活概念店，準備的天然有機的「樂活餐」，夜宿小木屋。課程中安排野外探索，國家公園導覽員分頭帶領小隊爬山徑，一路結合生態人文、說古道今，感受天人合一的境界，原本30分鐘的路程，竟然走了兩小時。 陳怡蓁則帶著所有學員，一起放慢呼吸，聆聽內在的聲音。「希望大家能達到身、心、靈的伸展滋養」，她說，真正的心靈樂活，必須從「了解自己」著手，唯有如此，才能成為自在的人，來去自如。 乍看之下，「樂活營」就像一場身心成長營，帶著大家遠走山林、徹底放鬆休息。不過，悠閒的行程背後，一套特殊的計畫卻緊湊地進行著。 原來，分成五組的樂活種子成員，必須利用兩天時間，分享彼此的社區樂活計畫，最後敲定每一組的計畫，不但具備特殊性、可執行，對社區有貢獻、能夠持續運作的條件，還要結合所有人的背景、專長，達到最佳分工。 這份計畫可不是紙上談兵，每組人馬都肩負使命，必須在樂活營結束後，立即投身社區，按著擬定的計畫，一步步兌現實踐。 有趣的是，推動計畫的經費，來自每位成員報名時繳交的2,000元社區基金，一組十人就有2萬元，各組提出計畫書時，趨勢科技基金會將這筆款項退還，外加張明正、陳怡蓁的「加碼」獎金。 每一筆社區基金，將透過五組樂活計畫，回饋至少五座社區，雖然不是龐大數字，倒也足夠施展，於是涓滴之水，就在往返之際，串流成河了。 為了幫助種子成員，擬定可以執行的計畫，趨勢科技董事長張明正主講一堂迷你MBA，帶領大家設定遠景、找出核心技術，以及把遠景化為策略、落實為行動方式後，透過組織分工達成目的。 涓滴水 期望串流成河 張明正一再把公益事業，比擬成商場「創業」，叮嚀每一位種子成員，必須摸清定位、熟悉競爭者、確認自己的目標顧客群，才能達到資源的有效運用。 公益事業的使命，除了賺錢，還要達到社會公益，張明正強調，「這是全新的企業模式，不只是bottom line（單一目標），更要做到double bottom line（雙重目的）」。 其中，如何培養領導人，最是迫在眉睫。在張明正眼中，成功的領導人必須有世界觀、懂得行銷、管理，還要能在工作、生活中，取得最大平衡，這也是他對樂活種子成員最大的期待。 這將是一條艱辛的路，通常300位志工企業家，只有一位能抵達成功，何況大部分的種子成員，根本沒有創業經驗。「很難，不代表做不了！」張明正堅持，決定從台灣南到北，招募這一群樂活種子成員，就是一次最佳示範。 原來散落在各地、誰也不認識誰的樂活種子，在趨勢科技基金會的牽線下連結成一張無形網絡，經過密集的團隊運作，更將凝聚為一股力量，合力投身社區公益。 樂活營結束後，勇奪第一名的小組，提出「山腰上的小樂活（佛）」計畫，希望結合張老師基金會的資源，培訓一批退休老人去關心原住民孩子，既提升老人的生活價值，孩子也能得到關愛。 第二名的小組提出「樂活小廚師」計畫，要教導國小學生有機飲食、樂活的概念，趁著家長日的機會，邀請廚師到現場，帶著孩子及家長一起示範生機料理。 「別忘了任務在身喔！」活動執行長王文華大聲提醒，樂活營只是第一步，營隊結束，才是每組展露身手的開始。一個月以後，趨勢科技基金會將舉辦一場餐宴，邀請所有的樂活小組，報告執行的進度、落實到社區後的成效等。 「我們希望貢獻專長，而不只是拿錢救濟」，陳怡蓁強調，「每一位都是種子，也是白老鼠」，就當作一場大實驗吧。 團隊運作 投身社區公益 回溯這一場大實驗的由來，其實正是張明正和陳怡蓁兩人的生命轉折，也可以說他們親自體驗了樂活的影響。 去年從掌管行銷和全球人事的角色，退為擔任文化長，陳怡蓁逐步轉換生活節奏。一直在奔波飛行忙碌的她，學習放慢腳步，不管是打快速度的網球、還是練緩慢的瑜珈，透過剎那的放空，更深切貼近真實的自我。 張明正也在去年，卸下執行長職位，加入陳怡蓁的步伐，嘗試有機食物、練習打坐，學著讓自己的心安靜下來。 「生活開始往內彎了」，張明正說，過去的生活、價值觀盡是對外反應，現在則開始靜心思考，下半人生要幹嘛；過去忙著賺錢的他，現在才赫然發現，花錢竟然比賺錢難。 剛好，今年5月底，全心實踐樂活的王文華，應邀到趨勢科技演講，三人暢聊一番，拼出了一幅夢想圖樣，樂活種子計畫於焉誕生。 其實樂活也呼應了趨勢的經營理念。陳怡蓁表示，趨勢科技常鼓勵員工have fun（找樂子）、be yourself（做自己），追求工作和生活平衡，不就是「樂活」嗎，也因此，她希望能把公司既有文化，往外傳遞到社會上、發揮影響力。 何況，樂活已是一股全球趨勢，趨勢既然標榜為全球化企業，自然不落人後，也希望藉此凝聚員工認同、提升向心力。 回歸產業面，陳怡蓁也認為，樂活是一種新的產業趨勢，眼看太陽能、環保產業漸受重視，美國的福特汽車、日本的豐田汽車，紛紛推出油電混和車，雖然只是微小開端，卻有越來越多企業起身加入。 尤其，走過大量製造的時代，台灣必須脫離OEM角色、尋找小而精緻的道路，才能找到自己的競爭力。陳怡蓁相信，融合環保概念、站穩利基的產品，很可能就是台灣的未來出路。 回首大半人生，這對併肩作戰、打造全球第三大防毒軟體企業的夫妻，決定再度攜手，發揮同一股創業精神、奔向樂活。樂活種子計畫是第一步、順道試探水溫，不管如何，50位樂活種子已然裝備上路了，涉足全新「市場」，能否「創業」成功，值得拭目以待。 【2006/09/07 經濟日報】 |
高跟鞋vs.戰靴》如何培養人脈
| ■ 邱文仁 有人認為，「人脈」等於「錢脈」，或可以和「職場升遷」劃上等號，甚至認為「人脈」的經營，比具備「專業知識」還重要。但事實真的是如此嗎？ 先給人脈下個定義。我認為，「人脈」之所以等同「錢脈」，必定是認識的人認同你，願意為你所用，幫助你做事更有效果、更方便。 所以，並不是相交滿天下就「人脈豐富」，頻率相當，認同你、喜歡你、願意協助你的人，才可以稱為人脈。 抱著「利用」的心態結交朋友，其實很容易被對方識破。以人性來分析，雖然很多人都願意幫助別人，但很少人會甘心被人利用。除非是「互利共生」關係，否則這種交情只是短暫且膚淺的。所以，以「利」出發交的朋友，不足以成為真正的「人脈」。 「人脈」不見得要有錢、有勢，也可能是「消息來源多且準確」、「為人誠信，說話有影響力」、「擔任職務上的窗口角色」、「認識重要人物」、「具備專業知識」。 我認為真正的「人脈」，必須建立在友誼的基礎上，讓對方未來在「被你所用」的過程中，不但心甘情願，還能獲得幫助朋友的喜悅。 要贏得他人的友誼，最簡單的方法就是培養自己的魅力，讓別人被你吸引，主動靠近你。 魅力往往來自於「內涵」。在職場，「內涵」就是專業能力、或互動過程的溝通能力、願意付出的犧牲奉獻精神，以及親和力。 廣結善緣就是「培養人脈」的第一步，不要一開始就設定目標。 多和程度不錯、頻率相當的人保持互動，讓他們認同你、喜歡你、未來需要他們的協助時，他們自然會樂於伸援。 要廣建人脈，也必須成為「施比受更有福」的實踐者，儘量找機會幫助別人。 例如，你是知識豐富的資訊提供者，別人有需要時，就要不吝於提供。雖然有些人不免會有「養兵千日，用在一朝」的盤算，但不妨以友誼為出發點，讓自己成為別人的貴人，就算不回收也無所謂。 要求「人脈」伸援時，要顧及對方的立場，考量對方的時間、資源、體力是否足以應付。若未考慮對方狀況，一味要求，「人脈」很快就會離你而去。 「告知而不請求」是一種可以善加運用的一種技巧。 例如，新加入直銷或保險推銷行列，告訴友人自己目前的生涯計畫，卻不直接推銷產品。如此，不會讓對方產生壓力，但當他有產品需求時，會主動告知你，這種方法往往相當有效。 獲得別人的幫助，要懂得感恩。感恩不一定要送禮物，只須誠意的口頭表達，讓伸援的人獲得成就感，及體會助人的快樂，這也是做人的基本禮貌。 人脈關係就是一種有利的人際關係，是一種友善的互動，是需要經營、培養及維持的。讓自己成為可愛的人，待人以誠，表達關心和感謝，維持適時的互動，就是人脈經營的秘訣。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/09/07 經濟日報】 |
人才決勝》企業與明星球員 共創雙贏
| ■ 記者陳珮馨／台北報導 人才戰爭開打，明星球員更是難尋，企業如何成功求才、留才，企業除了加薪，更要懂得打造文化、創造價值，方能覓得千里馬。 天下遠見昨（6）日舉辦「人才決勝，企業與明星球員共創雙贏」高峰論壇，知識經濟與管理研究院院長李誠表示，企業要談創新、邁向成功，首先要先找到明星球員。所謂「明星球員」的條件，台灣及北京清華大學EMBA教授李瑞華認為，應該有心、有能力，還要擁有與企業契合的遠大志向及價值觀。 企業想留住人才，必須兼顧三股力量，包括企業對人才的吸引力、外界對球員的拉力及球員對企業的向心力，一旦外界拉力較大，人才就會離開，唯有不斷提高誘因、增加吸引力。 企業若想挖角，首先，必須提升「吸引力」，除了加薪，還包括表現機會、企業文化等；主管本身也很重要，好的人才就像千里馬、將會主動尋找伯樂；最後，人才一定很搶手，企業要懂得誠意求才。 至於企業最困擾的「人才為何離開」問題，清華大學科技管理研究所所長洪世章指出，大部分離職員工，並非對工作不滿，而是遇到不可預期的變化，例如，家人工作調動等，因此，企業要懂得這種心理因素，從軟性角度留才。 洪世章表示，人際網絡、舒服的環境可以留住人心，企業應由此著手，提供員工良好的社會網絡，同事感情好自然留得久，或是提升生活選擇，增加文化、休閒活動等，甚至適時讓人才知道，一旦離職會有哪些損失。 聯發科技董事長特別助理郭耿聰也強調，文化、成就感，往往比金錢更有吸引力，例如，聯發科強調團隊合作、彼此常互稱「學長」、「學弟」。 【2006/09/07 經濟日報】 |
人才決勝》張忠謀：學與思並行 躋身贏者圈
| ■ 記者何易霖、周志恆整理 知識經濟時代，知識只是最根本的基礎，閱讀是吸收知識、終身學習的重要方法及管道，但光這樣還不夠，2000年前孔子便說過，「學而不思則惘」，唯有靠著終身學習與思考，才能在知識經濟時代中，躋身「贏者圈」之林。 過去二、三十年，世界變化很大，即使有大學、MBA學歷，如果不持續學習成長，也無法因應環境變化的挑戰。 我觀察，影響最大的變化有三： 首先是知識經濟成形，加上全球化的連結，造成社會上很大的變化，由於知識充斥，取得便利，當大家都擁有類似的經驗與知識，知識已變成了最基本的元素，過去大家所稱的「本領」，也就不具任何優勢。 在知識經濟的衝擊下，也造成「贏者圈」與「非贏者圈」的區隔，知識金字塔最底層的是資料、其次是經過整理的資訊，再來是知識，金字塔頂端則是創新，知識經濟的關鍵不再是知識，而是創新與加值，唯有深知如何將知識轉為「利益」，將知識增值與發揮創新的人，才能進入「贏者圈」當中，，這就得靠終身學習與思考。 第二大變化是商業模式主體化，現在的企業經營，重點已不再是所賣的產品或服務為何，強調的是「商業模式」。 所謂「商業模式」，是指一個企業與客戶之間的關係，如何與客戶互動，強化雙方關係，遠比單純推銷商品或服務來得重要。戴爾電腦（DELL）、微軟（Microsoft）、星巴克等知名企業，都是靠此勝出，而非靠產品或服務。 第三大變化是中國大陸與印度的崛起，這二大經濟體的興起，全球各國經濟都受到很大衝擊，其中以台灣為最，唯有持續勤奮不斷的終身學習、思考，以創新增值取勝，才能停留在者贏者圈而不致出局。 【2006/09/07 經濟日報】 |
人才決勝》湯明哲：培養接班人 須有養成制
■ 陳珮馨整理
從紅葉少棒的國際爭光到今天王建民在美國職棒，台灣足足等了35年，在全球化的時代，台灣企業現在打的不再是「省運賽」，而是規格完全不同的「奧運賽」，競爭關鍵在「精準」，一點差錯都不可，這就要靠管理功能，如不管理升級，台灣企業不一定過得了關。
回顧過去50年，經濟地景丕變，企業挑戰截然不同；1950年代至今，企業已經走過產品、成本競爭的年代，品質大幅提升、財務操作也上軌道，90年代進入 IT為主的全球化競爭環境，2000年以後是知識競爭年代，企業最大挑戰是人才，如何培養人才、訓練接班人選，迫在眉睫。
身處人才競爭的時代，人事經理在企業未來人才養成及接班人計畫上，扮演最重要的角色。知識經濟時代，好的CEO，最重要的工作就是創造一個良好環境，吸引合適人才，創造組織能力。同時集合一群有管理技巧與知識、懂管理邏輯、具管理潛力的人才，組成一流的經營團隊。
如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機，商業週刊做過調查，發現台灣企業只有10%有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，平均55到60歲 ，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？
目前看來，台灣大部分老闆的方式，就是把接班人帶在身邊，觀摩學習，這會發生近親繁殖、功能障礙的問題，經營者背景專長難免侷限性，如果是行銷出身，往往輕忽研究發展，專攻財務的人、則對行銷一知半解。
事實上，要訓練一位好的CEO，有完整的領導能力，必須透過輪調歷練不同職位，平均每個領域待一、二年，如此培養下來，至少需要十年。
國外大企業CEO平均40多歲，上位後，還有充裕的20年，足以發揮。反觀台灣，年輕人往往被卡在組織中，根本不可能40歲升上CEO，如何突破這關卡，奇異公司（GE）的CEO養成機制可為借鏡，全球30萬名員工，有700位具管理潛力的優秀人才，直接由CEO傑克‧威爾許管轄，安排輪調不同事業部門、施以接班訓練。這也是GE可以歷經百年而不衰的關鍵。
台灣企業主，必須跳脫傳統窠臼，學習思考贏的策略（winning strategy），才能在人才戰爭中勝出一籌。
【2006/09/07 經濟日報】
從紅葉少棒的國際爭光到今天王建民在美國職棒，台灣足足等了35年，在全球化的時代，台灣企業現在打的不再是「省運賽」，而是規格完全不同的「奧運賽」，競爭關鍵在「精準」，一點差錯都不可，這就要靠管理功能，如不管理升級，台灣企業不一定過得了關。
回顧過去50年，經濟地景丕變，企業挑戰截然不同；1950年代至今，企業已經走過產品、成本競爭的年代，品質大幅提升、財務操作也上軌道，90年代進入 IT為主的全球化競爭環境，2000年以後是知識競爭年代，企業最大挑戰是人才，如何培養人才、訓練接班人選，迫在眉睫。
身處人才競爭的時代，人事經理在企業未來人才養成及接班人計畫上，扮演最重要的角色。知識經濟時代，好的CEO，最重要的工作就是創造一個良好環境，吸引合適人才，創造組織能力。同時集合一群有管理技巧與知識、懂管理邏輯、具管理潛力的人才，組成一流的經營團隊。
如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機，商業週刊做過調查，發現台灣企業只有10%有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，平均55到60歲 ，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？
目前看來，台灣大部分老闆的方式，就是把接班人帶在身邊，觀摩學習，這會發生近親繁殖、功能障礙的問題，經營者背景專長難免侷限性，如果是行銷出身，往往輕忽研究發展，專攻財務的人、則對行銷一知半解。
事實上，要訓練一位好的CEO，有完整的領導能力，必須透過輪調歷練不同職位，平均每個領域待一、二年，如此培養下來，至少需要十年。
國外大企業CEO平均40多歲，上位後，還有充裕的20年，足以發揮。反觀台灣，年輕人往往被卡在組織中，根本不可能40歲升上CEO，如何突破這關卡，奇異公司（GE）的CEO養成機制可為借鏡，全球30萬名員工，有700位具管理潛力的優秀人才，直接由CEO傑克‧威爾許管轄，安排輪調不同事業部門、施以接班訓練。這也是GE可以歷經百年而不衰的關鍵。
台灣企業主，必須跳脫傳統窠臼，學習思考贏的策略（winning strategy），才能在人才戰爭中勝出一籌。
【2006/09/07 經濟日報】
2006年9月6日 星期三
「外部聲音」才是策略擬定者
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/9/6 經營策略必須以消費者需求為依歸；先建立清楚的消費者圖像，然後依照這個圖像採取策略和各種經營計畫。 企業人士大都了解企業的成敗繫於顧客身上，但是在實際的決策和執行過程中，不少企業卻很少採取「由外而內」(Outside-In)的方式，真正做到顧客導向。 原因是很多企業自以為對顧客很了解，因此把時間和精力花在內部管理，注重人力資源發展、成本控制等方面，久而久之和市場脫節，和顧客疏離，失去了敏感度和應變力。 IBM公司就是例子，根據《商業周刊》報導，在1990年初IBM變得自大、反應遲鈍，忽視了顧客的問題，導致業績大幅衰退。直到1996年，路易士‧葛斯納(Louis Gerstner)接任執行長，才重新把IBM聚焦在顧客，讓IBM重新成為科技業領導者。 麥當勞也犯過同樣錯誤，2000初消費者健康意識興起，麥當勞卻渾然不覺，結果業績持續衰退，直到2002年底，新任執行長詹姆斯‧康德盧波(James Cantalupo)上任才大刀闊斧改革，推出新的健康食譜如沙拉等，並改善顧客服務，到2003年下半年麥當勞才重新成長。 「親近顧客、傾聽顧客的意見、了解他們的需要、滿足他們的需要」，這些似乎是老生常談，看起來很簡單的道理，但做起來並不容易。 MIT史隆管理學院的資深教授芭芭拉‧邦德(Barbara E. Bund)指出，企業人士唯有拋棄原有「由內而外」(Inside-Out)的壞習慣，重新建立「由外而內」的思考和行為模式，才能讓企業持續不斷成長，維持成功不墜。 芭芭拉提出建立「由外而內」的企業必須採取以下2個步驟： 1.建立清楚的消費者圖像 企業必須建立一個清楚和完整的消費者圖像，這個圖像包括： (1)消費者的認知 消費者對產品的認知往往和企業人士不一樣，唯有接觸消費者才能真正知道消費者的認知是什麼。 譬如道氏(Dow)公司以為顧客要的是一種便宜的、具有伸縮性的人工纖維，但是經過調查發現，顧客要的是感覺像棉一樣，不但有伸縮性而且能防熱和耐染的纖維，因此道氏在2002年發展出具有這種功能，命名為XLA的新纖維，採用XLA纖維做成的衣服在2004年推出後反應熱烈。 又譬如生命線(Lifeline)公司提供老人緊急呼救的呼叫器，結果發現使用的老人並未拿來呼救，而是藉故按錯按鈕，希望找人談話，因此該公司並未禁止人員在非緊急呼救的通話中不得聊天，得到老人好評。 (2)消費者的需求 企業提供的產品或服務必須能滿足顧客的需求，這樣對顧客才有價值，因此要深入了解消費者的真正需求。 費契爾音樂中心(Fletcher Music Center)是佛羅里達州一家銷售風琴的零售店，它發現許多退休的老人移居佛州，他們體能較差，希望學琴自娛，因此它推出改良版較大的風琴鍵盤和踏板，並提供免費的學琴課程，使風琴的銷路大增。 (3)消費者是什麼樣的人 消費者並非都是相同的人，因此可以根據他們的年齡、性別、教育、所得、職業、興趣、意見、態度、生活方式等因素加以區隔。 同時消費者也不一定是個人，譬如企業採購會牽涉到一群人，因此也要把具有決策權的人全部列出來。即使是個人也會受到別人的影響，譬如親友或意見領袖等。譬如在購買生命線的產品，除了老人本人以外，配偶、兒女和醫生也都扮演重要決定角色。 (4)消費者的購買行為 消費者的購買過程通常都會經過認知、評估和決定的過程，要了解真正促成購買行動的因素是什麼，也要了解消費者會在什麼時間、什麼地點買。 1998 年美國市面上的電動牙刷售價都在50美元以上，一般牙刷只賣 4美元，因此SpinBrush公司研發出一種含電池只有5美元的電動牙刷，它發現消費者買牙刷不會特別注意有什麼新產品，而且除非他們在購買前親自操作，否則他們不相信有那麼便宜的電動牙刷。因此它設計一種非密封的包裝，讓消費者買前可以試用，並把它擺在折扣商店販售，結果到2000年共賣掉1000 萬支(其他較貴的電動牙刷只賣掉3 00萬支)，該公司後來被寶僑併購。 (5)消費者如何接觸訊息 消費者通常會在什麼時候、在哪裡接觸到什麼樣的媒體？什麼樣的訊息會影響到他們的採購行為？在購買以後他們會希望得到什麼樣的資訊？用什麼方式他們最樂於接受企業所提供的訊息？ 以生命線公司的消費者老人來說，大部分的時間呆在家裏，他們通常是看電視、報紙，聽收音機，也會閱讀和健康有關的雜誌。由於醫生扮演重要角色，因此生命線公司和醫院合作，提供老人醫護課程和資訊給醫生，並在專業的醫療雜誌做廣告。 2.採取「由外而內」的策略和計畫 一旦企業建立了一個清楚與完整的消費者圖像以後，就必須根據這個圖像採取策略和計畫。 企業根據不同的消費者圖像發展出來的策略和計畫自然不一樣，譬如Bic原子筆針對一般顧客，他們要的是便宜、好寫、隨處可以買到的原子筆，因此Bic採取簡單的盒裝、低廉的訂價，大量舖貨到各個文具店和零售店，陳列在櫃台邊，讓顧客一眼就看到而不做任何廣告。相反的，Cross原子筆針對送禮顧客，尤其是當做畢業禮物，因此採取精美盒裝、附保證書和說明，有較貴的訂價，擺在禮品店、高級文具店和珠寶店販賣，刊登報紙和雜誌提高它的知名度。 1975年成立的西班牙服飾廠商Zara，一開始設定的消費者圖像和一般服飾廠商不同，它採取的策略和計畫也完全不同。 Zara 鎖定的對象是年輕女性、追求時髦，但要買價格適中又不會和別人撞衫的衣服，因此採取生產到銷售一貫作業的方式，聘請大量的設計師和商店經理配合，每2周就推出一種新款式，每種新款式陳列不超過4周，每1年推出超過1萬種新衣服，結果在歐洲和南美洲大賣，和Zara比，Gap每9個月才推出新款式，企業的作風完全不同。 同樣的，New Balance運動鞋也是採取和耐吉、愛迪達完全不一樣的策略，它針對追求合適、舒服而非追求時髦的消費者，因此它推出的鞋子有5種寬度可以選擇，注重功能性，廣告宣傳也不找知名運動員做代言人，節省下的廣告費可以讓鞋子的訂價比其他廠牌便宜。 根據所擬定的消費者圖像來制定適合的策略，這個策略要使商品、訂價、流通和廣告等計畫都能協調一致，都是「由外而內」，以消費者為依歸。 1.產品計畫 企業最重要的是要了解你不是在賣商品給顧客，而是賣給顧客他所要的利益，因此蘋果電腦公司賣的不是iPod的機器和功能，賣的是輕巧、時髦，讓年輕人可以自由自在聽音樂的利益。 許多高科技公司在介紹產品時都太過技術導向，而非消費者利益導向，往往讓一般社會大眾聽到專業術語時感到無法理解，企業應該要用消費者能夠了解的語言向顧客說明產品，而且消費者注重的不只是產品本身，還包括你所提出來的保證、服務、文件說明、教育訓練、零件補充等延伸項目。 日本秋葉原Daiichi電器城因為了解日本人的居住場所小，因此提供顧客可以把當季不用的電器，如夏天不用的暖氣機、冬天不用的電風扇，寄放在該店裏，同時所有銷售的電器產品均提供3年免費保證，第3年到期時還可以免費幫你檢查，因此它的生意興隆，有70％老顧客會重複購買，比同行的20％高出許多。 2.訂價計畫 企業應該捨棄成本加成的訂價方式，而是採取能帶給顧客何種價值的訂價方式，一旦你發現所提供的顧客價值無法讓價格提升，就必須考慮降低成本或是提高附加價值。 以顧客認知的價值來訂定價格雖然較困難，但並非無法做到，最簡單的方式就是和競爭者的訂價做比較，你的產品是否優於競爭者或其他替代產品。 吉列(Gillette)公司對於刮鬍刀訂價的調整，通常會比較可樂等 10幾種民生用品價格的波動，對於新刮鬍刀則會採取高價的訂價方式。 訂價本身就會影響顧客對產品的認知，高價位代表高品質。同時訂價策略也會導引消費者的行為，譬如新產品上市採取特價優惠，可以達到吸引顧客試用的目的。 3.流通計畫 企業對於通路的選擇應該考慮到以何種方式最能接觸到消費者。 戴爾(Dell)電腦一開始便打破傳統，不透過零售店而以電話直銷的方式建立起市場，後來又採取網路直銷方式擴大市場。戴爾採取直銷模式是因為個人電腦已經成為標準化、一般化商品，不再是複雜難懂的高科技產品，因此透過直銷，顧客不但可以按照自己想要的規格組裝電腦，而且可以比店頭更便宜的價格買到電腦。 網路的發達對傳統的銷售通路已經造成很大威脅，有越來越多消費者在網路上購物、訂購機票、轉帳等，因此企業在面對這種通路變革時也應該採取應變措施，迎合消費行為趨勢的改變。 4.推廣計畫 企業要考慮透過何種媒體、採取何種訴求方式，才能打動消費者的心。 雀巢(Nestle)公司在1990年於法國推出嬰兒食品時，並未打大量廣告，而是在夏天旅遊旺季，在通往法國旅遊景點的8條重要大道上設置8個休息站，免費供開車的父母可以在該休息站幫嬰兒換尿片、餵奶等，然後在該休息站大量分送雀巢嬰兒食品的樣品，還設立免費消費者專線，聘請營養專家為父母解答有關嬰兒健康和營養的問題，並以DM大量寄發有關嬰兒營養方面的小冊子和產品折扣內容，結果它花的廣告費只有競爭廠商的1／7，但一上市就成為法國第2大品牌，並且在7年內市場占有率從19％提升到43％。 2000年李安拍的電影「臥虎藏龍」，推出時的宣傳費只花了700美元，比其他好萊塢電影的平均宣傳費2000萬美元少了2／3，新力公司的策略就是針對喜歡功夫、跆拳道、武術和運動的團體舉辦試映會，透過這些人的口碑創造票房佳績。 |
21世紀城市的競爭
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 溫肇東 2006/9/6 今天世界的競爭已經從國家提升到城市；在全球化及知識經濟時代，能脫穎而出的城市都是擁有科技資源的生活環境。 |
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/9/6
經營策略必須以消費者需求為依歸；先建立清楚的消費者圖像，然後依照這個圖像採取策略和各種經營計畫。
]「臥虎藏龍」，推出時的宣傳費只花了700美元，比其他好萊塢電影的平均宣傳費2000萬美元少了2／3，新力公司的策略就是針對喜歡功夫、跆拳道、武術和運動的團體舉辦試映會，透過這些人的口碑創造票房佳績。
編輯檯觀點》3,000萬元的一堂課
| 游美月 在大陸媒體幾乎一面倒地口誅筆伐下，鴻海集團終於宣布與上海第一財經日報大和解，撤銷對報社及記者的訴訟，雙方並發表五點聯合聲明，互表歉意，共同聲明指出，「媒體當尊重企業正當權益，企業也應尊重媒體正當合理社會監督職責」。 九一記者節才過後二天，這起兩岸媒體關注的官司得以化解，對企業與媒體都是意義深遠的一堂課。 鴻海告媒體不是新鮮事，前年摃上台灣媒體，首開索賠新台幣3,000萬元天價並假扣押記者財產的先例，引起軒然大波，最後在各方關切及協調下，撤銷告訴；今年6月英國星期日郵報報導蘋果電腦代工廠─鴻海旗下富士康員工疑有超時工作情形，上海第一財經跟進報導，鴻海隨即以維護公司商譽，控告第一財經記者及主編，索賠人民幣3,000萬元，並假扣押兩人財產。 沒想到此舉卻引發大陸民氣沸騰，迫使鴻海大幅降低索賠金到象徵性的人民幣1元，依舊抵擋不了大陸媒體及網民的怒氣，終於作出和解的協議。 鴻海告媒體，自然有他認為的道理，只是手法引起爭議，在台灣已經出現負面評價，卻又複製到彼岸，兩次戰役或可對媒體產生寒蟬效應，但企業形象的折損，恐怕是難以估計的。 上海第一財經在事件發生時，受到大陸廣大網民的支持，和解後卻反而遭到質疑，該報總總輯秦朔在報社的網站面對網民，說明「為什麼和解，還有歉意？」他說，受尊敬和可信賴是該報的核心價值，一定要在新聞品質上贏得無懈可擊，在這一點上，該報報導最後段落顯得誇張，確有瑕疵，如果以一篇有瑕疵的報導大獲全勝，他說服不了自己，不是真的勝利，對富士康也不公平。秦朔坦承「瑕疵」，但堅持專業的道德勇氣不會因此減損。 美國蘋果電腦在這場官司中無疑地扮演極為關鍵的角色。依照蘋果供應商行為準則，違反者將會被撤銷巨額訂單，這是鴻海不惜大張旗鼓興訟的主因。 英國媒體的報導，讓蘋果電腦不得不派出規模龐大的調查團，進駐富士康深圳工廠全面調查，8月17日蘋果公司網站登出調查報告（Report on iPod Manufacturing），範圍從勞動標準、工作及生活環境、薪酬、加班及勞工待遇等，結論是該供應商遵守相關規定，沒有重大瑕疵，但也有不如人意之處，調查團已與供應商著手解決。 但這份報告仍然沒有完全化解疑慮，英國BBC引述國際自由勞工聯盟的說法，質疑蘋果在中國的代工廠有3萬員工，卻只對其中100人進行面談。蘋果在意輿論的反應，因為這關係好不容易建立起的品牌形象，蘋果可不想在廣大的中國消費市場上缺席。 「血汗工廠」事件，是光炫耀人科技產業最底層的現形，這條供應鏈串著國際知名大廠、低價搶單的台灣（韓國）代工廠，以及號稱「世界工廠」的中國大陸廉價的勞工。 工資太低、工作超時及工作環境惡劣的血汗工廠，在大陸華南地區存在多時，低廉勞動力是中國大陸國際競爭優勢之一，這是中國政府追求經濟成長的必然，但隨著經濟結構轉變，勞動力成本上升之勢已無法抵擋，當國際大廠對大陸的想像，從提供廉價工人的「世界工廠」，轉為13億消費人口的「世界市場」時，這一條供應鏈已經開始質變了。 美國最大的百貨連鎖巨人沃爾瑪，7月底宣布在大陸泉州成立第一家工會，公司高層從抗拒到公開表態支持中國政府建構和諧社會的努力，將在沃爾瑪在華商場廣設工會，因為，沃爾瑪意識到，那是她繼續在中國做生意的唯一選擇。 鴻海與大陸媒體的官司已了，但引發的效應才開始發酵，大陸媒體提出勞工行政部門職的質疑，深圳市已把鴻富錦列入必須在今年組建工會的企業名單中；蘋果電腦宣布，將繼續委派國際工作準則單位，在今年底完成所有Mac及iPod最終裝配供應商的檢查。 包括鴻海在內的台商，恐怕得重新評估大陸的勞動成本，以及在國際產業鏈中扮演的角色。 （作者是經濟日報總編輯） 【2006/09/06 經濟日報】 |
劉育東談創意》偉大業主創造偉大建築
| 劉育東 我最近有機會協助國內幾家企業及政府單位，為他們的新建築選擇國際知名建築師，也開始帶著這些「業主」親自拜訪幾位大師。 在討論或與大師對話中，「給台北市一個建築藝術的典範」、「21世紀的台灣新建築」、「提供未來領導者一個具有遠見的空間」、「企業建築的社會責任在於提昇城市的美學品味」不斷地重覆出現，這讓我想起一本名作《有遠見的業主創造新建築》（Visionary Clients for New Architecture ）。 先從成為最近全球新聞焦點、遊客暴增的巴黎羅浮宮增建案談起。巴黎是世界的藝術之都，羅浮宮則是巴黎的藝術重鎮，不但收藏無數歐洲文明精華，建築本身又是巴黎城市景觀的核心。 因此，當1983年密特朗總統在眾多方案中親自挑選了貝聿銘先生的玻璃金字塔後，舉國譁然、群起反對，在一年半的設計發展過程中，媒體不斷抨擊，認為玻璃這樣的新材料和羅浮宮的文化氣質完全不配，而且引用「埃及」金字塔作為「法國」藝術的入口也格格不入，密特朗和貝先生因此一直被媒體諷刺為象徵神權、毫無民意的「密法老」和「貝法老」。 當全國抗議信堆滿三棟房子，甚至有藝術家揚言「死諫」的時候，如果身為業主（最後的決策者）的密特朗，不夠清楚法國文化不能只停留在「懷舊」、「復古」，而必須勇敢的「創新」、「創造」，而有些許動搖，就不可能堅定地支持建築師的時代創意，偉大的建築也就無法誕生。 1989年完工時，全世界都去看燦爛的新羅浮宮，巴黎人更是流連忘返。新羅浮宮是成功的，但創造這偉大建築的人，是建築師貝聿銘？還是業主密特朗？當然，如果沒有建築師的遠見和創意，是不可能「設計」出這個傑作，但是，如果沒有密特朗的文化遠見，如果採用「最低價標」以防止弊端，或採用「公民投票」以討好選民，能創造出偉大的建築嗎？ 建築是一門實用的藝術，它和繪畫、雕塑、音樂等純藝術很不一樣，因為這些藝術家的創作是滿足自己的心靈，沒有明確的「業主」需求去解決。建築則不同，建築師要接受業主或評審的挑選，無法自由的抒發創作，而且因為建築師在文藝復興之前，一直只是工匠的角色，業主很習慣的基於自己的生活經驗和美感，不經意甚至刻意地指揮建築師，「客廳擺這裡」、「入口大廳要是正方形」、「外牆要粉紅色」。也就是這種業主與建築的關係，讓美學教育高的社會，產生高品味的城市，美學教育差的社會，像台灣，就只會有品味差甚至惡劣的城市景觀。 從西方的金字塔、神廟、大教堂，到東方的廟宇、宮殿，歷代都有偉大君王，以業主的角色，走在建築師「前面」、也在建築師「背後」，主導著偉大建築的創造。 20世紀不乏這些例子，如果沒有企業家洛克非勒對城市的遠見，就不會有紐約地標的洛克非勒中心；如果沒有企業家考夫曼對生態的遠見，就不會有與瀑布融為一體的落水山莊；如果沒有澳洲總理卡希爾對藝術的遠見，就不會有澳洲人引以為傲的雪梨歌劇院。當然，沒有密特朗，就沒有羅浮金字塔。 只講求「公平公正」的業主，只會得到沒有弊案的建築；只講求「美觀實用」的業主，只會得到沒有批評的建築；只講求「物美價廉」的業主，只會得到沒有透支的建築。唯有具有深厚文化藝術素養，並站在歷史高點的業主，才會找到有遠見的建築師並支持有遠見的設計，堅持下去，才會讓建築藝術和城市文明向前邁進。沒錯，是偉大的業主「創造」出偉大的建築。 （作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人） 【2006/09/06 經濟日報】 |
李鍾熙專欄》技術交易讓發明更有價值
| 李鍾熙 2006台北國際發明及技術交易展甫於日前落幕，今年共有12國約1,200項技術發明展出，參與的人數及單位也比往年增加，可看出技術交易市場日益活絡。根據OECD統計，每年全球技術交易規模超過1,100億美元，且隨著知識經濟的浪潮，正逐年迅速成長中。 「技術交易」顧名思義就是進行技術的買賣或交換，通常由發明技術或擁有技術的公司或個人（賣方），以轉讓、授權或合作等方式，將技術之全部或一部分權利交予需要技術的公司或個人（買方），並換取相對的收益。 技術發明是一種智慧財產，與一般貨品不同，不能秤斤論兩，因此其規格及權益均受到法律的特殊規範及保障，其中最明確通用的技術交易標的物就是專利。 專利的價值雖可由專家評估提供參考值，但其交易價格則是由買賣雙方談判認定，因此技術交易往往涉及科技、法律、投資、智權及談判等專業，難度及複雜度較高。 為什麼需要買賣技術呢？一般而言，可有下列幾種不同的動機： 取得技術以進入新領域 台灣廠商較少投入研發，因而常陷入自己沒有技術能力而無法開展新業務的困境。此時若能透過交易平台取得適當的技術授權，便有機會推出新產品，進入新領域。 而技術發明人通常不擅長商業化，也缺乏所需資源，經由技術交易，則可以借重買方的資金及專長，加速技術商業化，發揮技術最大的功效及價值。 降低侵權訴訟之風險及代價 另一個常見的動機，則是透過技術交易取得合法授權，雖需繳交授權金，卻能免除侵權訴訟的風險。 若能再進一步透過交易，獲得其他不同來源的技術，則往往可強化自己的談判地位，降低所需支付的權利金額度。這對於經常受到國際大廠侵權威脅的台灣電子光電產業而言，應該是一項重要策略。 交互授權建立夥伴關係 除了買賣之外，有時交易雙方各自擁有不同而互補的技術，則雙方可進行交互授權，甚至結合雙方的優點合作研發，使彼此的產品更具競爭力，進而成為策略夥伴。最近台灣的LED廠商希望運用國內研發的新技術，與擁有光源專利的國外公司洽談交互授權，便有機會促成雙贏的局面。 專利組合創造新商機 另外在有些領域如資通訊科技，往往會有許多零星分散的技術發明，個別來看並沒有太大價值，但若將它們收集組合起來（Patent Pooling），再搭配適當的應用構想，就能產生很大的商機。大家所熟知的例子就是網路音樂的MPEG技術，它便是由上百件原來分散在許多不同發明人的專利組合而成，若不是透過技術交易將這些專利組合起來，就不可能有今天如此龐大的商機了。 搭配研發加速商業化 在技術交易的談判中，要增加籌碼，就需投入自主研發，但一般公司內部的研發人員，卻往往存有「別人技術沒自己好」，喜歡樣樣靠自己研發的壞習慣，也就是所謂NIH（Not Invented Here）心態。 若能適度透過交易引進外部技術，一方面可以借重別人專長與自己的技術搭配，提高整體技術強度，更可以破除研發人員NIH的心態，減少重覆投入，加速商業化。 總之，技術交易除了能讓發明更有價值之外，也是一項日益重要的企業經營策略，若能與研發搭配靈活運用，必可促進技術整合，創造新商機，為台灣產業注入一股新活力。（作者是工研院院長） 【2006/09/06 經濟日報】 |
遠東機械 用活力擦亮老招牌
| ■ 記者王瑞堂 成立50多年的遠東機械公司，一直保持創意的熱誠，還在自家生產的多功能複合加工機彩繪圖案。遠東機械雖是工具機業界的「老大哥」，但比不少後進更勇於開創新風格。 自創品牌FEMCO在全球工具機鋼管等市場，市占率攀升… 市場遠東機械董事長莊國輝是這項創舉的推手。他說：「其實內部也有人擔心會太花俏，但我認為工具機不要一成不變，多點人性化也不錯。」 其實，一般人對莊國輝的印象或評語，大都是敦厚、樸實。遠東機械成立逾半百，他不希望公司隨著「年資」而老化。他告訴團隊，「活力、創意加熱誠才是遠東機械脫胎換骨、永續發展的動力」。 遠東機械長期以「FEMCO」自創品牌，在全球工具機、鋼管、工程市場提升市占率，與歐美日強勢品牌競爭，毫不遜色。如何讓「提升品質與生產力專家」招牌發光發熱，莊國輝認為，要具備更大的活力、開創力與更完善的服務力。 遠東機械透過全球服務加值體系，建立國際化企業網路，並整合上下游事業經營網絡，營收、獲利逐年成長，最近三年的年營收成長率分別是17%、35%、30%，預期今年也會有兩位數的成長，可望舉突破50億元目標。 莊國輝坦承，遠東機械在成長過程歷經許多波折，例如全球性鋼鐵機械業的不景氣，讓遠東臨業績下降壓力、財務拮据低潮；但遠東並未倒下，反而集中聚焦策略，將CNC王車床事業切割給旗下發得科技主導生產，並以FEMCO品牌行銷全球市場，開創新的天地。 開發創新汽車輪圈加工系統，速度比歐美日機器還快… 遠東機械在工具機BMC搪銑床出口銷售量與品質，目前已是全台灣第一，開發的螺紋大口徑鋼管也是國內第一；而運用製管技術衍生300mm乘300mm的大口徑方型鋼管，已在全球行銷，高爾夫球中桿產量更躍居世界第二。 遠東機械更自豪的是，開發的汽車輪圈加工系統及立式車床，加工速度比歐美日本機器還快，售價只有歐美、日本機器的一半，加上完整的售後服務，都有助遠東機械的業績節節升高。 遠東機械執行長黃紀瑩說：「除了售後服務，我們又加入許多應用技術，幫助客戶提升生產效率及品質，提供全方位解決服務，增加顧客價值。」 他說，遠東不做OEM，堅持以FEMCO自有品牌行銷產品，目前在洛杉磯、芝加哥、休士頓、上海、東莞、北京、馬來西亞建立行銷據點。其中只有北京是與策略夥伴合作，其餘都是自有投資，以確保快速服務要求。未來將繼續擴大海外服務，明年將在大陸華中地區設立據點。 海外據點的業績更是逐年增加，例如美國公司（KKCA）引進許多應用技術，提供客戶一條龍（全方位）解決方案服務，不僅毛利率上升，營業額更顯著成長三至四成。而大陸行銷據點，業績也比未加入一條龍服務前，成長四至五成。 黃紀瑩說，海外據點人力資源講究在地化，有助提升服務質量，台灣總部則提供後勤支援，資源互補。以美國公司為例，經營團隊全部由美國人擔任，大陸公司也以培育當地人才為原則；馬來西亞公司由曾在台灣留學的馬國本地人負責經營。 由於大陸工具機市場突飛猛進，遠東機械逐漸強化在當地的廣告行銷，並投注更多經費以抬升FEMCO品牌知名度。黃紀瑩說：「這是從事全球加值服務行銷的必經之路。」 目前遠東機械的工具機業務，是由子公司發得科技負責；其中開發的動柱式鎕銑床產量居全台灣第一，而高爾夫球中管產品，則由啟坤科技主導，生產規模已是全球第二，遠東機械規劃兩家公司股票未來上櫃或上市。 【2006/09/06 經濟日報】 |
經營策略》義大利郵局復活記
| ■ 台北訊 十年前走進義大利郵局，你可能為了寄一個小包裹，必須站在長長的隊伍中等待，好不容易牛步往前進，終於輪到自己時，卻又被郵局人員不佳的服務態度，惹得一肚子氣。而付出這些代價的結果是，收件人收到包裹的時間常常延誤好幾天。 和許多國營獨大的郵局一樣，十年前的義大利郵局經營成效不彰、虧損嚴重。光是1997年，就虧損4.4億美元，是全歐洲效率最差的郵局之一。 今天的義大利郵局，完全改觀。 除了一般郵務之外，郵局還兼零售店、銀行以及郵購公司。民眾除了可以寄信、寄包裹，還可以購買食譜、日曆，或購買基金、人壽保險。也可以郵購數位相機、運動器材、液晶電視等家電。 雖然義大利郵局至今仍然是國營獨大，市占率高達95%，壟斷50公克以下的郵件市場，但在前後兩任執行長接力改革下，以多元化事業帶領郵局突圍。2002年，義大利郵局終於轉虧為盈，2005年利潤擴增到4.1億美元，郵務已經占不到營收的三分之一。 讓綿密據點成優勢 從經營成本的角度來看，義大利郵局不虧也難。由於義大利的人口居住分散，因此擁有15萬名員工的郵局，分局就有1.4萬家，即使是人口極少的村莊也必須設點，而且無論郵件多寡，周一到周五，照樣得天天送信，等於不計成本經營。 這個不虧也難的綿密據點網絡，在前任執行長的善用之下，從弱點變成了優點。1998年，義大利郵局延攬擁有華頓商學院企管碩士學位、曾任麥肯錫顧問以及銀行執行長的帕塞拉（Corrado Passera）領軍，以企業經營的思維，整頓這個國營事業。 裁汰績效不佳員工 帕塞拉上任後，先說服工會同意推行100多項新措施，以達到增加營收、減少支出的目標。例如，郵局開始進行嚴格的員工績效評估，裁汰2.5萬名表現不佳的員工。2000年，他進一步成立金融服務部門。 以羅馬東北方的Percile小鎮為例，鎮上有260位居民，其中大多數是退休的銀髮族。整個鎮上只有兩家雜貨店，沒有超市，也沒有銀行，卻有郵局。這種全國各處都有的情形，成為郵局發展其他事業的重要骨架。也就是，利用原來就有的分局和人員，在成本固定的狀態之下，想辦法增加新的營收來源。 擴展市場 推出金融服務 義大利郵局在全國設有1.4萬家分局，相較之下，即使是義大利最大的商業銀行，全國分行也只有3,000家，難以和郵局抗衡。於是，當郵局開始提供存款、貸款和保險服務時，尤其是在最近的銀行要15分鐘車程的偏遠地區，等於把將戰場拉到最前線，打開少有競爭者的新市場。 結果，推出金融服務不過兩年，這個部分的營收就占總收入的四成，民眾存款金額累積到6.2億美元，郵局也成為義大利第三大的人壽保險公司。這些數字在在證明郵局成功跨足金融服務。 2002年，表現出色的帕塞拉被義大利最大的銀行IntesaBci挖角，郵局再度請到出身企業界的薩米（Massimo Sarmi）出任執行長，他將多角化策略進一步發揚光大，為郵局廣招財源。例如，去年投資7.6億美元於寬頻網路等科技，提供民眾到郵局發送電子郵件的服務。 7月號《財星雜誌》報導，如今義大利郵局的營收，有15%來自最近三年才推出的服務。薩米的賺錢點子裡，最成功的要屬預付型信用卡Postepay。1996年，薩米在義大利TIM行動電話公司擔任總經理時，公司率先推出行動電話預付卡，成功吸引觀光客、低收入戶等新顧客群。後來這個做法被許多國家的行動電話公司模仿。現在，薩米將相同的概念複製到金融服務。 發行Postepay卡 商機滾滾 由郵局發行的Postepay卡，在儲值後便可充當提款卡和信用卡。卡片的金額不足時，可以就近到郵局加值。義大利郵局和信用卡公司合作，所以在義大利，只要接受Visa或Master Card的地方，基本上都可以使用Postepay卡。 Postepay卡推出後，大受歡迎。由於在義大利開辦銀行戶頭、申請信用卡比較困難，需要雇主出具薪資證明等，因此隨買隨用的Postepay卡，便成為沒有銀行戶頭，或信用紀錄不佳民眾的替代選擇。 此外，Postepay卡雖然和信用卡一樣方便，卻只能花用卡中存進的金額，不會有信用卡刷爆的風險，因此有許多父母買給小孩使用。而且，購買Postepay卡只需支付一次6美元的費用，之後的加值完全免費，比起銀行戶頭要支付帳管費用便宜。 根據美國商業周刊6月中旬的報導，Postepay卡已經行220萬張，而且以每周平均2萬張的速度持續增加中。在義大利的eBay網站上，最多人使用的付款方式便是Postepay卡。由於生意強強滾，義大利的銀行紛紛跟進。 多角經營 招致批評 雖然義大利郵局跨足零售店、銀行或郵購公司都很賺錢，郵務還是賠錢。去年，郵務事業虧損9.2億美元，由義大利政府補貼4.7億美元，因而招致「不務正業」的批評。有些銀行也抱怨，郵局在接受政府補貼的情況之下，和金融業搶生意，造成不公平競爭。 無論義大利郵局是擅長多角化經營，還是根本不務正業，賺錢以及提高效率都是不爭的事實。在荷蘭、德國等歐洲國家的郵局先後民營化之後，以義大利郵局目前的佳績，若要推動民營化，相信會引起搶購風潮。 這可不是十年前的義大利郵局，所能擁有的身價。 （本文摘自9月號《EMBA雜誌》） 【2006/09/06 經濟日報】 |
經營話題》登陸台商 出紅海才有生路
| ■ 蔡翼擎 大陸台商愈來愈多，但競爭力卻有走下坡的趨勢。有台商比喻，如果把這幾年各產業台商年營業額連成曲線，可能與大陸上海等大都會日趨高聳的大樓所構成的「天際線」成反比。 台商競爭力拉警報，是回台聚會時台商最關切的話題，也是政治話題外，台灣產學界最熱門的話題，各單位舉辦的座談會，講者或聽眾都會觸及這項議題。 東莞台商會長、東莞市台資企業協會會長郭山輝指出，大陸經濟建設的快速，幾乎可用大陸人常用的「迅猛」兩字來形容。1992年，他剛到大陸時，多數城市給他的印象仍充滿歷史感，很像台灣的鄉鎮；但隨著企業大量興起，大陸各地區建設進展神速，不知曾幾何時，這些鄉鎮型城市已轉變成工業城市，在你還沒回過神來時，這些城市又快速蛻變成有建設、有文化、重視環保的文化之都。 郭山輝說，這些城市進步之神速，可能已改寫了近代都市變革史，某些面向也比台北等國際都市進步。 在大陸飛躍成長的過程中，台商並未缺席，估計現在已有6萬多家台資企業，而且多數在製造業扮演主導角色。但令郭山輝感嘆的是，大陸本土企業學得很快，許多台商卻未進步，用的永遠是以量降價的傳統紅海策略。此消彼長的結果，下個十年，台商最大的競爭對手將是大陸本土企業。 不少曾在大陸紅極一時的台灣傳統產業，比如鞋業、自行車業等目前都已支撐不了，黯然撤退；另一方面，大陸高科技產業的競爭力快速提升中。最具指標性的要屬半導體產業，幾年前還在全球第四、第五徘徊的中芯國際半導體，近年幾乎都有兩位數成長，去年已擠下新加坡特許，晉升為全球第三。按此速度成長，大陸高科技產業未來也將在全球市場舉足輕重，更將威脅台灣。 此外，大陸政府和台資的蜜月期已過，轉而強力扶植本土企業，使得台商經營上還得面對稅制、環保規定、企業融資等方面的不公平待遇，進一步削弱台商競爭力。 郭山輝在大陸打拚外銷多年，經營的台昇國際公司已茁壯成跨國性木製家具集團，14年來見證了大陸經濟起飛及台商興衰。他認為，台商其實能夠跳脫大陸本土企業崛起後的慘烈競爭，不幸的是台商自相殘殺，不朝提高附加價值的方向思考，落得走上紅海策略的死路。他建議台商勇敢跨大步，拿出自創品牌或國際策略聯盟等策略性作為，才能尋得寬闊的藍海。 【2006/09/06 經濟日報】 |
人才培育》認證制度 養成專業人才
■ 林育新
從業人員的素養與服務品質，是各行業發展的重要關鍵，尤其是連鎖加盟業，更要求員工的均質與一致的服 務，推行專業認證或許有助於解決這個問題。
連鎖加盟業從業人員必須熟悉品牌策略，懂得物流管理，熟知相關法令，以往單純的教育訓練機制，無法彌補經驗知識傳承所造成的斷層。
中國生產力中心主辦的「2006連鎖加盟國際高峰論壇」，針對連鎖加盟商業人才認證培育計畫，邀請日本、香港及國內專家學者提供建言。
中華工商流通發展研究協會理事長李孟熹說，流通業發展愈趨成熟，會走向分業化、協業化、集積化，因此，針對業種與業態的不同，所需的人才也應細分化、專業化、高級化。
以台灣的連鎖加盟業來說，服務人員的專業認證才剛起步。經濟部商業司去年開始推動基層管理認證與中階管理認證，今年又提供高階管理認證，以及培育各級店務輔導、服務品質、商品策略、通路開發、行銷與經營品牌管理師，明年預計提升至3級14師的規模。
國外推行認證制度行之有年，李孟熹談到日本1973年開始推行販賣士制度從，目前約有70萬人取得資格；日本商工會聯合會（JFA）1997年開始培養區督導，畢業生已逾1,500人。
以日本的人資培育來看，第一線的收銀員，強調販賣、待客的基礎知識與商品的專門知識。擔任店長的中階層，則須加強採購與店鋪管理能力，以及指導店員的能力；位於總部的主管層級，對於流通業的市場動向和企業經營應有更深入的了解。
長期輔導零售業的浦尾事務所所長浦尾省吾指出，小型店關心商品賣得好不好，中型店著重統計數字管理和提升員工士氣，大型店注重組織管理，大家都知道要改善，但不知道改革，造成業績停滯。他強調，日本推行專業證照制度，就是要貫徹連鎖加盟組織的標準化、單純化、專業化。
香港中文大學管理學系教授黃熾森表示，連鎖加盟業要面對的人資課題，包括人才多元化及在地化等，建立紮實的人才培訓系統，適時推行認證制度，是穩固人才的關鍵。
不過，如果證照只是一張文憑，對企業就毫無貢獻，「必須落實學以致用、知行合一的精神，強調專業技術活用的可貴。」李孟熹說。
【2006/09/06 經濟日報】
從業人員的素養與服務品質，是各行業發展的重要關鍵，尤其是連鎖加盟業，更要求員工的均質與一致的服 務，推行專業認證或許有助於解決這個問題。
連鎖加盟業從業人員必須熟悉品牌策略，懂得物流管理，熟知相關法令，以往單純的教育訓練機制，無法彌補經驗知識傳承所造成的斷層。
中國生產力中心主辦的「2006連鎖加盟國際高峰論壇」，針對連鎖加盟商業人才認證培育計畫，邀請日本、香港及國內專家學者提供建言。
中華工商流通發展研究協會理事長李孟熹說，流通業發展愈趨成熟，會走向分業化、協業化、集積化，因此，針對業種與業態的不同，所需的人才也應細分化、專業化、高級化。
以台灣的連鎖加盟業來說，服務人員的專業認證才剛起步。經濟部商業司去年開始推動基層管理認證與中階管理認證，今年又提供高階管理認證，以及培育各級店務輔導、服務品質、商品策略、通路開發、行銷與經營品牌管理師，明年預計提升至3級14師的規模。
國外推行認證制度行之有年，李孟熹談到日本1973年開始推行販賣士制度從，目前約有70萬人取得資格；日本商工會聯合會（JFA）1997年開始培養區督導，畢業生已逾1,500人。
以日本的人資培育來看，第一線的收銀員，強調販賣、待客的基礎知識與商品的專門知識。擔任店長的中階層，則須加強採購與店鋪管理能力，以及指導店員的能力；位於總部的主管層級，對於流通業的市場動向和企業經營應有更深入的了解。
長期輔導零售業的浦尾事務所所長浦尾省吾指出，小型店關心商品賣得好不好，中型店著重統計數字管理和提升員工士氣，大型店注重組織管理，大家都知道要改善，但不知道改革，造成業績停滯。他強調，日本推行專業證照制度，就是要貫徹連鎖加盟組織的標準化、單純化、專業化。
香港中文大學管理學系教授黃熾森表示，連鎖加盟業要面對的人資課題，包括人才多元化及在地化等，建立紮實的人才培訓系統，適時推行認證制度，是穩固人才的關鍵。
不過，如果證照只是一張文憑，對企業就毫無貢獻，「必須落實學以致用、知行合一的精神，強調專業技術活用的可貴。」李孟熹說。
【2006/09/06 經濟日報】
企管2.0》網路標籤 簡單打敗複雜
| ■ 劉威麟 登入某些網站，偶爾會看到一個小盒子，盒中是些看似隨意的單字，有大、有小，每個單字都是超連結，這就是所謂的「標籤雲團」（tag cloud），其中的單字就叫「網路標籤」。若懂得善加利用，「網路標籤」這項網路非常重要的新特質，可以成為龐大、笨重且複雜的企業提升管理效率的新利器。 所謂網路標籤，就是在網路上上傳的文章、圖片、檔案、資訊、姓名旁邊，附加一些簡單且通俗易懂的單字。例如在部落格介紹「鴻海」，除了一篇洋灑好文，也可以進一步為它附加「連接器」、「EMS」、「郭台銘」、「土城」等單字作為它的網路書籤。 網路標籤和一般「分類」不同之處在於，分類有如課本第一頁的目錄，死板的將「鴻海」放在某個已存在的大類別下；標籤卻像課本最後一頁的Index page，讓作者自行以好幾個單字來形容同一篇文章，也讓讀者更輕鬆的找到所要的文章。 坊間已有許多Web 2.0網站，讓讀者自行設立標籤，而變得「很好玩」，如國內的HEMiDEMi網站，讓網友記下喜歡的網址，並賦與「新聞」、「個人部落格」、「食譜」等網路標籤，其他人憑這些標籤可瀏覽還有哪些類似的網站。 PChome集團下的皮克公園則讓網友上傳自家照片之餘，也可為照片賦與「狗狗」、「海灘」、「冰淇淋」等標籤，然後就可以搜尋網路上還有哪些其他類似的照片。 網路標籤就像一條條繩索，讓讀者抓附著穿過茫茫無際的網路迷霧；順著標籤來逛網路，非常有趣。 要把網路標籤的概念運用到企業經營，最適合的是龐大企業的知識管理自動化。坊間已有不少企業應用軟體廠商，以自動語意分析協助企業主掌控內部文件、流程、員工產出等關鍵知識產品，但機器對語言的了解畢竟不如人，以致知識管理自動化往往淪為空談。 如果企業將「網路標籤」概念引進員工的作業流程與公文報告，鼓勵員工養成自行附加標籤的習慣，就能清楚的形容每個檔案或任務，也方便公司推動知識管理。事實上，以標籤來架構一篇複雜的報告，有時比「點述法」（point form）還容易了解。 也可以將網路標籤應用在「流程導向」與類似的思維上。流程導向打掉傳統組織部門間的明顯界限，鼓勵跨部門、跨領域、跨組織架構的彈性工作內容，不見得適合某些業務或組織特別複雜的企業，而善用網路標籤，就能讓一堆龐大且複雜的資訊，簡化成非常貼近的分類。 靈活運用網路標籤特質，為每位員工貼上幾個「標籤」，每天依「標籤」來工作，也依「標籤」來計算績效，不但能讓複雜的企業組織簡單化，也讓工作內容小而精實，更充滿活力與朝氣。 （作者是趨勢創投作家，個人部落格: http://mr6.cc） 【2006/09/06 經濟日報】 |
2006年9月5日 星期二
編輯檯觀點》柏林愛樂與Naxos
| 陳澄和 非常的時代，要有非常的作法，這是適應變動環境的不變法則。音樂市場在盜版燒拷與網路分享技術普及的衝擊下，如今不斷呈現令人憂心的萎縮局面，即使是過去有呼風喚雨之能，如今也不能再故作泰然，以不變應萬變。 柏林愛樂管弦樂團明年將迎接125周年團慶，他們準備推出一套內含12張 CD的紀念錄音專集。比較稀奇的是，柏林愛樂這回不是和長久來的行銷夥伴Deutsche Gramophon（DG）公司或EMI集團合作，而是把配銷工作交給總部設在香港、靠廉價音樂光碟起家的的Naxos公司統籌。 由於柏林愛樂是古典音樂圈的金字招牌，這項協議對EMI、DG這些音樂老店來說，就像是把保時捷（Porsche）豪華跑車交給彆腳的蘇聯Lada車廠經銷一樣，分明是一種侮辱。然而，眼前的音樂市場是如此險峻，柏林愛樂不過是善加利用一紙不太體面的合約，大步邁向未來。 柏林愛樂自1882年創立以來，從馮布羅、尼基許、佛特溫格勒、卡拉揚、阿巴多到2002年上任的拉透（Simon Rattle），總共就只有這麼幾位指揮擔任過樂團的音樂監督，但個個都是當時引領風騷的拔尖人物。特別是1955到1989年間，在卡拉揚的長期駕馭與操作下，更成為終極的錄音搖錢樹。安排三次錄音灌製一首交響曲的最低費用，需預付10萬歐元（約410萬台幣）的版稅，否則一切免談。 而1987年由德國企業家海曼（Klaus Hey-mann）創立的Naxos卻剛好相反，是一家精打細算、專找名不見經傳的樂團與藝術家灌製廉價CD的公司，一次付給音樂家的費用只有1,000 歐元，而且沒有版稅。經常買古典唱片的人都知道，DG、EMI、Philips這類名門的高價CD一張大約要台幣400元，而買一張Naxos的CD， 200元還有找。 Naxos自知不可能在貝多芬或馬勒交響曲這類曲目上，打敗卡拉揚指揮的柏林愛樂或是伯恩斯坦指揮的維也納愛樂，所以避免在主流曲目市場迎戰大唱片公司，而專找一些未成名、但技藝紮實的藝術家或樂團，積極開發遭冷落的演奏曲目，如葛拉祖諾夫交響曲、韋伯的鋼琴曲集等。 這套策略起初很被主流唱片公司看扁，他們不相信有人能靠賣 Svendsen、 Bax 、Crusell的音樂賺錢，像Rautavaara這樣的作曲家，連名字都很難拼對，更不要說記住他的音樂了。但只知一再重複推出保守曲目的唱片公司，顯然低估了地區市場的胃納以及嚴肅愛樂者的好奇心，因為Naxos的銷售量迅速成長，特別是在作曲家名字很難拼對的北歐唱片市場上，更攻下過半的市占率，在其他地區也都搶下兩位數的占有率。 Naxos目前累積的錄音超過2,500款，是世界最大的獨立唱片公司，在若干市場的影響力甚至超越主流唱片公司，柏林愛樂願意將重大的錄音計畫交給他們，無非就是寄望能透過Nax-os的觸鬚，在音樂市場不斷萎縮的當前，接觸到更廣大的聽眾。更何況，Naxos號稱擁有最佳的數位配銷系統，而這正是古典音樂未來的希望所寄。 海曼一向鄙視傲慢、怠惰的藝術家與靠政府補貼的樂團，他宣稱柏林愛樂的合約是項重大突破，「很多名門機構如今都在敲我們的門」。Naxos預定10月起在全球各地配銷這套紀念錄音，海曼並承諾未來每年還會發行10到12張柏林愛樂的CD，「多數都是實況錄音，但也可能會有些是在錄音室灌錄」。 顯然，這樁看似門不當戶不對的聯姻，並不是隨時會拆夥的權宜結合。不僅柏林愛樂想利用Naxos開拓市場，Naxos也想藉助柏林愛樂的高貴血統擠進名門，預為與更多主流樂團合作鋪路。當市場動盪之際，便是有遠見的企業家透過策略運用與競爭，重組產業拼圖的良機。 （作者是經濟日報國外組主任） 【2006/09/05 經濟日報】 |
黃日燦看法》2005年美國創投度小月
| 黃日燦 2005年，台灣創投面臨寒冬，身為高科技主要推手的美國創投似乎也在度小月。科技產業成長普遍減緩，再加上資金氾濫和股市疲軟，在在嚴重擠壓了美國創投的投資機會和獲利空間。 美國創投萌芽於1940年代，早年多投資於草創初期而風險較高的新興科技企業，「創業投資」或「風險投資」因而得名。創業投資通常需要長期耕耘，而且多數案件常落於血本無償的失敗下場，業者寄望的是能打出一兩支全壘打，連本帶利加倍回收締造佳績。 1990年代，若干老牌美國創投連續投資了幾家當時沒沒無聞的小公司，如微軟、思科、蘋果、雅虎、亞馬遜等，後來都變成叱吒風雲的當紅炸子雞，讓這幾家慧眼識英雄的美國創投賺翻了天，投資報酬率動輒以數十倍甚至數百倍計。這種神話式幾近「點石成金」的成功故事，再加上「網路新經濟」的煽風點火，股票市值全面飆漲，掀起了1990年代後期的美國創投熱潮。 不過，凡事「盛極必衰」，由於大量資金湧入創投行業，競相爭逐少數看好的投資機會，大幅增加了投資成本及風險，終於引爆了千禧年的網路泡沫大破滅，美國創投頓時陷入蕭條谷底。目前，美國創投狂熱雖已降溫，但仍有800餘家創投掌握了約2,600億美元的投資資金，僧多粥少的局面似仍存在，有些創投甚至因而史無前例地決定退還多餘資金給投資人。 據報導，2005年美國創投的平均投資報酬率約13.8%，僅略優於史坦普 500大股票指數的11.7%報酬率，從創業投資承受的高風險和欠缺流通性而言，這種成績當然極不理想。一般認為，自千禧年後的六年來，美國創投的累積投資報酬率其實應為負數，1990年代巔峰時期平均年投資報酬率50%的榮景不再。 近年美國股市大致疲軟，企業上市前景欠佳，再加上恩龍弊案後沙賓法案嚴格要求公司治理，大幅提高上市公司財會法令遵循事項的成本，對小型科技企業上市更是不利，可說是雪上加霜。2005年，美國創投支持的企業上市案只有56件，僅約1995年的四分之一。美國創投既難透過投資企業上市獲利了結，就只有退而求其次，設法將其投資企業轉售給相關產業界或其他創投，惟其利潤空間較低，有不少案件還是虧損出場。 美國創投長期以來安土重遷，平常投資腳步都在美國境內，尤以矽谷為甚。這幾年為了突破困境，再加上旗下投資的眾多科技企業紛紛跨海進軍中國與印度，或轉移生產基地，或推動策略聯盟，逼得美國創投也不得不改弦易轍，變換跑道，遠渡重洋到中印等地建立橋頭堡，廣拓脈絡關係，尋找投資合作機會。這個遠渡重洋的大動作是美國創投劃時代的壯舉，未來發展值得密切觀察。 （作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場） 【2006/09/05 經濟日報】 |
李淳電信觀》有線電視的外資與文化管理
| 李淳 晚近各界多認為，應對外資大舉進入我國有線電視市場一事應加以限制，已避免對本國文化的保障產生影響。確實以用戶數計算，我國有線電視的普及率已達85%。套句通訊上的用語，已接近「無所不在」的境地，因此以限制外資作為本國文化保護的手段之主張，是可以理解的。不過隨著通訊匯流的發展，這樣的政策手段或有重新思考的必要。 有線電視的經營涉及二種行為，首先是實體有線電視網路的鋪設，其次是將預先決定的頻道節目，透過有線電視網路進行播放的行為。這二種行為分別涉及了不同的管制政策領域。基於有線電視網路的特徵，第一種行為的管制目的，係為了規範因自然獨占與競爭障礙產生的市場失靈問題；第二種播送節目供大眾收聽、視的行為，才涉及各界關切的文化管理問題。在傳統傳輸技術下，有線電視網路只能提供廣播電視節目，於是其既是一種有經濟問題要管制的準公用事業，又是有文化問題要規範的廣播電視事業，而現行有線電視的管制法令，便是集市場失靈與文化管理規範於一體的架構。 然而隨著通訊匯流科技發展，有線電視網路不再僅能提供電視節目；寬頻上網、語音電話與其他應用服務，早就屬於其服務內容。撇開複雜的科技不談，這種所謂通訊服務三合一（電話、廣播電視與資訊服務）的發展，使得只要能夠提供雙向寬頻上網的網路設施，如電信固網、無線寬頻網路（WiFi、 WiMax）甚至光纖等，就能夠提供三合一服務。 於是，過去有線電視網路的經濟問題是否繼續存在，有必要與其他傳輸網路一起觀察，才能得到全貌。同樣的，有線電視業涉及的文化問題，亦將成為一個普遍存有提供三合一服務能力的通訊網路的問題。若繼續以傳統的分類方式，如有線電視、電信，或是第一類、第二類電信等，作為管制措施的基礎，在市場開放競爭與保障本國文化不同立場的糾結下，爭議自然難免。 最近外資投資有線電視的爭議，便是一個明顯的例子。在匯流趨勢下，對於外資投資有線電視的態度，應決定於外資所買的是網路還是節目的經營權。如果是網路，那就是經濟問題；如果是節目播放，那就是文化問題。但在現行架構下，外商買的既是網路，又是節目，導致經濟問題的思考與文化管理的評估相互牽制而無法釐清。 對此，可能的解決之道，或許是建立具備科技中立性，而將節目分類、自製率要求、黃金時段限播、必須播放節目要求（must carry rule）等文化管理措施，一體適用於所有「普遍存在並供公眾使用」的通訊網路的規範體系。在這個架構下，文化管理政策的落實將不會受到傳輸網路的所有權結構影響。這些規範，也屬於WTO所接受的文化限制，沒有違反國際義務的問題。同樣的，我們也需要一個具備「科技中立性」的經濟管制體系，無歧視的適用於屬於「同一種經濟特質」（如有競爭障礙存在）的電子通訊網路。如此網路的外資比率限制，便可與文化議題脫鉤，在整體自由化政策與WTO談判發展下來考量。 當然由目前過渡到未來，會有許多技術問題產生。例如在匯流趨勢下，何種事業才是「供公眾」收聽、視，屬於現行廣電三法禁止政黨經營的「廣電事業」？另外如何確保獨立的節目與其他應用服務者能與實體網路自己提供的服務公平競爭？又不同網路間如何以同一品質互連互通？都還需要進一步的思考。不過通訊產業管制，原本就建築在技術規格之上；處在新舊世代通訊技術交接的當下，管制者的辛苦是難免的！ （作者是中華經濟研究院台灣WTO中心助研究員，專長經濟管制、通訊匯流、國際經貿法） 【2006/09/05 經濟日報】 |
陳冲觀點》反應過度 究誰受益？
| 陳冲 英美兩國在巴基斯坦協助下，宣布破獲恐怖份子的「炸機」案件，並將飛安提昇至紅色警戒層次，在旅客、航空公司一片怨言之中，有無受益者？誰是受益者？答案是LV、Gucci、Mulberry等精品業者。由於英國安全措施中有一項係禁止攜帶大於45cm×35cm×16cm的手提行李。因此在此範圍內的手提袋大賣，例如LV生產的Adele限量包，大小為35×27×14，一時頗為搶手；而Gucci為紀念85周年發售的限量包，其大小為42×29×16則更符市場需求。LV總經理Sue Whitely對英國金融時報表示：「短期內因旅客將重新投資旅行包，銷路必然上升。」至於英國名牌Mulberry之營運長Lisa Montague亦指出，該公司產品中名為Emmy的手提包連日來在希瑟羅（Heathrow）機場暢銷，而且旅客均當場清空其他不合規格的提袋，改以Em-my代之，一切皆拜新安全措施之賜。 不過，除精品業外，對英美提昇警戒層次一事，則多有埋怨之聲。由於英國官方表示恐怖份子將採取分散攜帶零件及不同液體登機，嗣後再予組合為液體炸彈之方式爆破飛機，因此登機前的安管措施，自然嚴格甚至嚴苛。不僅每兩人必有一人搜身，而且飛往美國的班機，各種液體，包括飲料、化妝品、藥水均在禁止之列。 安管措施也擴及空服員及駕駛，引起英國駕駛員協會的抗議，尤其是禁止駕駛攜帶牙膏及隱形眼鏡清洗液的規定，更被形容為illogical and frankly bizarre，因為比起駕駛所掌握數千公升的燃油以及全機的安危，實在有違比例原則。著名之歐洲低價航空公司Ryanair甚至為其損失、不便及行李的遺失威脅將起訴要求運輸部賠償200萬英鎊，其執行長Michael O’Leary對警方之規定，斥之以farcial and Keystone Cops-like（註：Keystone Cop係默片時代中扮相滑稽舉止發噱的警察）。 至於網路時代之歐洲網友自然不會放過此一大肆抨擊的機會，紛紛指責英國內政部誇大事實，有使用渲染手法之嫌。甚至有人引用George Orwell小說「1984」中極權社會Elder Brother的心態，形容英國警方故布疑陣，製造不可名狀的恐怖氛圍。 上開反恐後遺症，可以看出英國民間所關心者，無非第一究竟有無恐怖陰謀而須採取緊急因應措施？其次，針對陰謀所採措施是否反應過度或不符比例原則？雖然本案已達國家安全層次，但是民之所欲，在任何行政行為上均屬類同，政府機關所採任何措施，均可能涉及不同之法益，維護其一即可能影響甚至危害其他。因此行政措施的抉擇，須求法益的均衡，不能只求執行之方便，而不計較整體社會之成本。 在我們所處的實境世界中，over re-action並非罕見，尤其是緊急應變時，因防堵必過正，一時過當，更屬難免，此時尤需智慧運用。例如年初卡債問題蔓生時，立法院曾有法案有意修改民法以大幅降低利率上限；當時曾因外界批評反應過度，有開利率自由化倒車之嫌而作罷。近日舊案重提，此一發展其實與日本頗為類似。 日本依據貸金業規制法所定利率上限29.2%，於今年達三年一檢討之時間，主管機關有意降至20%且擬縮減可貸金額，以保護消費者，結果引發不少爭議，甚至國外利益團體亦紛紛表態，例如美國百大金融服務業所組成之Finan- cial Services Roundtable（類似我國之金融總會）；20大銀行執行長組成之Fi-nancial Services Forum，以及代表全球上千金融專業經理人之Managed Funds Association均於8月下旬致函日本金融監督廳，表示應再三思，FSR之會長Steve Bartlett更明白表示「歷史證明人為抑壓利率只會嚴重影響消費者獲得授信，造成所謂credit crunch，需要信用愈迫切者，如初貸者或低收入者，均將成為被害者」，多數媒體亦表示，日本政府如一意孤行，是將弱勢借款人推向地下高利貸業者，正常業者可能倒閉，民間消費亦將大受影響。 英國提昇飛安警戒層次，尚有LV等精品業者受益，人為降低消費者貸款之利率，最後可能沒有受益者。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/09/05 經濟日報】 |
貼近生活腳步 統一星巴克創新成長能量
| ■ 王家英 最近，在台中日月潭、屏東海生館、北海岸九份等許多觀光景點，都看得到星巴克咖啡店的招牌。「跟著星巴克去旅行」，以「劇場體驗」手法營造門市特色，不只是統一星巴開拓市場空間的新策略，也預告從高原期進入平原期的統一星巴克，要更貼近消費者的生活腳步，創造新的成長能量。 來台八年，已有171家店的星巴克，挾全球最大咖啡連鎖品牌的光環和規模優勢，結合統一企業集團的資源和人才，在台灣成功帶動起蓬勃的精品咖啡文化風潮，但也引來各方競爭者分食市場；加上消費緊縮和卡債等問題，使得咖啡連鎖餐飲業的經營難度升高，即使是實力和後盾堅強的統一星巴克，也難免受到衝擊。 統一星巴克總經理徐光宇指出，這八年看盡台灣咖啡連鎖市場的興衰，統一星巴克的競爭者，也一直在「分歧、進化」；原本是形態類似的咖啡連鎖如IS、西雅圖、真鍋、丹堤等，接著外帶式的平價咖啡連鎖品牌如怡客、壹咖啡，以及西式速食龍頭麥當勞、異軍突起的平價蛋糕連鎖品牌85度C等異業都加入分食。 競爭激烈 層次升級 上述業者環繞或依附著統一星巴克，推波助瀾，終於讓咖啡成為台灣人生活的一部分，進而吸引「大玩家」來分一杯羹。這二年，統一星巴克的競爭者規模和格局明顯「升級」；一是母公司統一超商，在門市推出消費平價、品質不差的西堤咖啡，二是不同市場區隔的罐裝咖啡龍頭伯朗咖啡，也跳入精品咖啡連鎖市場，企圖整合原料採購、烘焙生產、通路及行銷資源，與統一星巴克較量。市場競爭不但更白熱化，競爭層次也明顯拉高。 不過，外部競爭，只是統一星巴克的挑戰之一，徐光宇坦承，現階段最大的挑戰是自己，其中包括商品結構不夠豐富多元，人才培養跟不上成長速度，人力素質及管理效率滑落等。所以，今年起，徐光宇一方面持續擴張，一方面進行升級改革，要讓這個品牌繼續閃亮。 過去八年，台灣統一星巴克的營收成長曲線，由原來的驟升而漸趨平緩，但即使有來自各方競爭者的攻擊瓜分，到去年為止，成長率都還有二、三成。 未來，徐光宇指出，仍要維持二位數的成長，這就要靠持續投資展店及商品改革，其中最大的變革挑戰就是更多元食品的研發導入。所幸，這方面已得到美國星巴克總部全力的支持，「這其實已是總部的全球化成長策略關鍵之一。」 1971年發源於美國西雅圖的星巴克，是全球第一大咖啡零售業者及精品咖啡領導品牌，目前在美洲、歐洲、環太平洋地區及中東地區的門市已超過1.2萬家。隨著全球化運作上軌道，星巴克的全球開店目標數字，也由五年前設定的2萬家，一路調高到今年的3.3萬家。 從財報數字分析，星巴克85%的營收來自零售通路，這個開店數字幾乎是目前店數的三倍，如果要順利達成，就要設法提高單店營收，提高食品銷售在產品結構占比，則是關鍵。 全球分享 引用複製 早期，星巴克美國總部對門市販賣餐食十分謹慎，也不敢讓各地授權經營者自行發展，以免破壞品牌形象。但是，徐光宇指出，自2000年展開組織變革，集合各地經營者組成全球顧問團，喊出全球化口號之後，經過五、六年的摸索調整，星巴克全球化引擎已經啟動，威力與效益也逐漸展現。 本身也是星巴克全球顧問團成員之一的徐光宇指出，所謂的全球化，就是一致化的行動（one voice），讓消費者走遍全球，都可以享受星巴克的用心，但是，各地的本土化運作，只要成功的，就可以全球分享、引用或複製。 提高門市食品銷售占比，就是一個最新的例子。過去三年，星巴克在英國、香港等地的門市，三明治、輕食、糕點等食品的銷售占比高達三成以上，看到這些市場的成功，星巴克總部已視食品為未來成長的機會，鼓勵各地經營者積極開發這個品類的商品，並將透過分享和全球優勢互補，讓成功的經驗可以在異地開花。 徐光宇指出，香港星巴克的經營者是餐飲烘焙起家的美心集團，憑藉這個優勢，美心在食品方面創下佳績，也成為星巴克全球食品經營的學習標竿。 目前，統一星巴克的食品銷售比重仍偏低，面對消費者不同時段的用餐需求，統一星巴克積極建構多元化的食品供應鏈。 過去，統一星巴克的食品供應商以統一企業及部分烘焙糕餅業為主，但隨著食品品類擴大，徐光宇過去幾個月，馬不停蹄地四處拜訪篩選合適的供應商。徐光宇指出，由於星巴克全球的商品衛生品質管理規範十分嚴格，要找到合格的供應商並不容易，這也是亟待突破的障礙之一。 在展店方面，統一星巴克不畏景氣低迷，仍將積極投資。徐光宇說，目前星巴克在連鎖咖啡市場占有率僅15%，只有持續展店擴大市占率，才能促成市場質變，進而發揮更大的規模效益，所以，「不論景氣如何，競爭者有多少，統一星巴克仍要繼續挺進。」 開拓觀光景點門市 在擴張量的同時，徐光宇也不敢輕忽內部的改革，他說，熟客經營、顧客服務及商品開發，都有很大的成長和改進空間。除了更加重食品類商品開發，強化與供應商的溝通協調，他更重視顧客服務及門市管理問題。 在顧客溝通方面，統一星巴克過去強調它是家與辦公室之外，讓顧客流連停歇的「第三個地方」。今年，統一星巴克要傳遞「創新精神、劇場體驗」的品牌文化，所以，不斷開拓觀光景點門市。 新開幕的九份門市，是統一星巴克經過兩年尋覓、規劃設計完成的第12家景點門市，這兒原是一家民宿，被改造為住家般的空間，其中運用的日式文化瓦、宜蘭石等日式風格及礦產印象的建築素材，既呼應九份的人文風采，也讓遊客能舒適自在的賞景、品味咖啡。 表面上看起來，咖啡店販賣的商品和環境都差不多，但如果深究星巴克全球化的運作，就可以發現這個國際品牌背後的基盤和運作系統有多麼強勁，所以，不論外在的擠壓有多麼激烈，當統一星巴克的改革引擎轉動時，威力仍不容小覷。 拉長規劃準備時程 徐光宇指出，一般企業的年度計畫是提前12個月規劃準備，但星巴克是「提前18個月」，光是這點就讓許多競爭者望塵莫及，全球化運作加上豐沛的專業人才，是它可以比其他國際企業領先半年規劃操作的關鍵。 今年夏天各地星巴克熱賣的香蕉星冰樂，就是一個依年度計畫提前操作、國際化行銷成功的新商品典型。 談到這裡，過去八年，帶領統一星巴克一路成長的徐光宇，特別引用星巴克創辦人暨總裁舒茲的話：「growing big, staying small（在持續壯大的同時，永遠不忘當初創業時的卑微）。」看來，這不但是這個咖啡巨人避免恐龍症上身的課題，也是每位經營者的必修課。 【2006/09/05 經濟日報】 |
談判秘笈》談判僵局
| ■ 黃永猛 談判時，因雙方立場與利益的不同，難免形成不同形態的僵局。談判陷入僵局時，要被動等待對方出招，還是主動採取破冰行動，往往讓談判人員左右為難，導致談判充滿變數。 等待對方出招，當然對我方較有利。問題是，若對方相應不理，不但無法化解僵局，反而嚴重耗損雙方的時間與資源，甚至造成雙輸。 談判僵局的形成可歸因於人為和非人為因素。 人為因素包括： 雙方人格特質：不同的人格特質，會有不同的談判風格，具A型人格特質的談判人員做事嚴謹，重視細節與計畫，若遇上做事不拘小節或善變、隨性的對手，由於價值觀、認知與對談判的期望不同，很容易形成僵局。 權限問題：談判代表若未經授權，權力受限或與主管的關係緊張，甚至不同調時，在談判過程中容易捉襟見肘，造成談判停滯不前。 公司內部問題：內部未能形成共識，容易讓我方談判人員陷入自家人的泥淖中，無從推展談判。 刻意製造僵局：對方以拖延戰術，無限期延長談判時程，或故意開出不合理的條件後，被動等待我方的回應，以此蓄意製造僵局，謀取更大利益。 造成談判觸礁的非人為因素則有： 品牌限制：公司政策要求採購議價對象，僅限同類商品的前三大品牌，或指定某一品牌，由於鎖定談判對象，談判較不易成功。 公司政策：公司要求的條件較嚴苛，如付款條件不得超過三個月、簽約付三成訂金，或要求過高的上架費用、不支付商品運費等。 售後服務：商品售後服務中的保固期限、保固範圍與條件、維修與零件費用的收取等，也會形成談判時的阻力。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/09/05 經濟日報】 |
行銷話題》世博會 宣傳良機
| ■ 黃振家 隨著全球化的浪潮，吸引全球人類目光的世界博覽會，儼然成為企業行銷宣傳的最佳舞台。 世界博覽會具有市場、競賽與活動等三大屬性，加上相關議題宣傳與活動造勢，世博會等於提供企業行銷的一個新舞台，甚至成為兼具活動參與和親身體驗的媒體平台。從產業展示活動到議題論述行銷，博覽會的價值不斷再造更新、與時俱進。 企業如何利用世博會進行宣傳，可以從時間與空間兩個主軸來談。 從時間軸來看，一般而言，世博會籌備期間三到五年，前期申辦與規劃期更長達十到15年年，舉辦期間三到六個月，閉幕後延展效益也可長達五到十年。從申辦、規劃、舉辦到延展效益發酵，企業都可以搭上世博會的順風車，發動行銷宣傳攻勢。 從空間來看，世博會場址，包括企業展區、公共設施、交通設施、服務設施，都是世博舉辦期間，企業可資運用的行銷宣傳舞台，更可延伸到世博會場址的交通動線，包括鐵路、公路、機場、港口等公共運輸系統。 以2005年日本愛知萬國博覽會為例，從一下電車開始，沿著天橋往入口處方向前進，迎面而來的是各家企業的廣告看板，一路向參觀人潮問好。 入館後，前往企業館區，各館前的排隊人潮，正是企業的最佳宣傳；館內的展示產品和活動，讓觀眾可以親身體驗，近距離認識產品與品牌。 事實上，在偌大的會場，協助移動的場內交通設施，也是企業大好的宣傳機會，無論是空中纜車、人力腳踏計程車，或是電動街車、電動無人駕駛公車，贊助企業雖然只有露出企業識別，卻可以藉此在博覽會場內延伸品牌能見度。 此外，在博覽會場中設立商店，提供商品與服務，也可以拉近和消費者之間的距離。例如日本便利商店Family Mart與Circle K，在愛知萬博會會場設店，配合博覽會主題，以未來店設計方式樹立新形象，令人一新耳目。 此外，近鐵百貨販售紀念品，UFJ銀行提供金融服務，將服務由場外做到場內，創造隨時與消費者同在的氛圍。展場內隨處可見的自動販賣機，則是各式飲料品牌的行銷延伸，重點不在銷售，而是提高能見度。 總體來說，企業利用世博會進行宣傳，其實是利用世博會的各種空間與規劃設施，進行品牌展示與演出，也就是將世博會視為媒體演出平台，為企業爭取露出機會，以提升品牌能見度，並呈現參與世界盛事的實力，以及與觀眾搏感情的用心。 考量動輒上千萬的參觀人潮，以及長達半年以上的新聞報導媒體效益，參與世博會，其實是很划算的宣傳投資，對建立企業形象有很大助益。 參與世博會，等於取得世界認證，獲得世界肯定，對品牌資產絕對有加分作用。 （作者是淡江大學大眾傳播系助理教授） 【2006/09/05 經濟日報】 |
董事長愛說笑》登山鞋
| ■ 戴勝益 原燒餐廳的曹總經理登合歡山北峰時，穿的是多年未穿的登山鞋，結果穿不到二個小時，鞋底就與鞋面脫離了。 這種登山鞋以環保材料當鞋底，經常穿它，就可以增加它的使用壽命，若把它閒置一、二年，鞋底就會開始腐化。 【解讀】 同理，我們的身體愈鍛鍊，體能就愈好。完全不運動的人，很快就會毛病百出。 企業經營亦然，常常接受挑戰，時時準備應戰的公司，就能百戰百勝、百毒不侵。 （作者是王品集團董事長） 【2006/09/05 經濟日報】 |
2006年9月4日 星期一
領悟雖早卻勇敢太晚
| 工商時報/工商經營報 經營知識/D3版 吳心怡 2006/9/4 在全球化環境下所有人擁有相同的資訊與能力，是否敢於冒險踏出第一步是能否成功的關鍵 我今天要談的是「什麼你總是晚一步？」。乍看之下，你可能會想我要談「洞燭先機」或「嗅察趨勢」這類的東西。不！我要談的不是這些。 簡單來說，我要談的是為什麼你總是晚一步的「你」。而不是「晚一步」。 我想用簡單的8個字先來為今天的題目解答：「領悟雖早，勇敢太晚」。 其實，很多行銷人在市場上征戰一段時間之後，自然會長出一些收訊與察覺的「觸角」，這些觸角所感應到的，你稱之為直覺也好，靈感也好，80％幾乎都是準確的。(如果你已經在行銷界打滾一段時間，還沒長出這種雷達般的觸角，你就需要幫助了！)。但是，為什麼你還是晚別人一步？為什麼看到別人成功時，你心裡會想：「這我早就想到了」；為什麼你最常跟部屬、長官、朋友講的是，「我早就想到了」或「早就知道了？」這些呢？ 為什麼你不是成功的那個？ 為什麼你的早知道沒有創造成功？沒有創造「早就想到了」的驚人成果？ 領悟雖早，勇敢太晚。 這是跟果決力有關嗎？是的。 這跟判斷力有關嗎？是的。這跟很多很多能力有關！ 但是真正影響到成功與否的是勇氣，是勇敢。 早一步出發的人，總是必須承擔更大的風險或壓力、他人的眼光、輿論的批評等等，一堆當你成功後就自動消失的奇怪阻力。 當先鋒就必須冒險，但是當先鋒比所有人更有機會早一步成功。( 因為大部分人不敢冒險，所以不敢跟你搶風險，當然也搶不走你的鋒頭！) 我們這個時代，我們這個全球化到時間都被一致化的時代，一個零時差的時代，當所有的人幾乎擁有相同的資訊與能力的時候，成功就只剩下一個變數：夠不夠勇敢。零時差的好處便在於大家幾乎站在同一個起跑點上。 誰先踏出第一步，誰就註定成為贏家。 如果你已經發現起跑點，如果你也發現目前還沒有人站上那個起跑點，那麼你就應該勇敢的準備出發。這時候的你，沒有對手。 但是大多數的人不敢站在「還沒有」人站或起跑的起跑點上。因為他擔心沒有人會跑這條路！(沒有人走過就不是路？沒有人發現的就不算市場？) 這就是最好笑的地方：大部分人在沒有競爭者的狀態下，反而不敢去贏取天下，非得等到別人先有了動作，才敢加入競爭！ 這就是現代行銷人不成功的最大原因：領悟雖早，勇敢太晚。 請務必避免！ |
成霖全球併購 拓展衛浴霸業
| ■ 記者 魏錫鈴 面對全球化日趨激烈的挑戰，台灣有不少中小企業，改變過去單打獨鬥的戰略，透過全球連結，強化分工；或善用國際人才，加速掌握市場；有的甚至打造全球品牌、布建通路，追求微笑曲線兩端的利益。這些企業包括成霖企業、巨大機械、中國砂輪、台南企業、上銀科技、正新輪胎等，他們默默推動全球連結、進用國際人才、打造全球品牌的精神，為台灣經濟的再起飛注入動力。 本系列將報導成功企業的作法，希望藉由這些企業推展「全球加值服務」的經驗，協助更多企業成長、增強競爭力，開創商機。 成霖企業從一家資本額200萬元的貿易商，到設立工廠、轉投資中國大陸、北美等地，進而股票上市，成為年營收逾100億元的衛浴設備大廠，憑恃的正是「全球加值服務」。 成霖董事長歐陽明由貿易起家，近幾年，靠著全球化、將資源作最佳配置的概念，在成本較低的中國大陸生產，然後把產品則銷往主要消費市場如美國、歐洲等地。 產銷水龍頭、陶瓷衛浴設備的成霖，除自創品牌外，近幾年邁開併購腳步，在2003年併購美國知名大廠Gerber及山東美林衛浴公司；2004年併購德國衛浴通路商Lenz，最近又將併購觸角指向台灣的廚具事業，持續擴張衛浴設備版圖。 成霖集團以自有品牌行銷及承接ODM訂單並重，2004年營收首次突破百億元，達到101億餘元，去年營收小幅衰退到97億餘元，但今年再度展現強勁的成長力道，前七營收70.87億餘元，比去年同期成長33.2%。 除經由併購成長外，成霖透過全球連結的策略，亦在中國深圳投資成霖潔具、成霖實業、慶津五金，在山東濰坊有美林衛浴，在美國印第安那州有Gerber衛浴陶瓷件廠，德國Lenz也有裝配線，展現比較利益及分工的精髓。 配置資源 營運入佳境 以Gerber為例，併購初期原規劃陸續關廠，後來經考量分工效益、運費等成本後，決定保留印第安那州的工廠，利用當地的優勢生產部分組件，就近與美林的半成品搭配組裝再出售，成為全球連結的合作模式。 成霖董事長歐陽明說，全球化的另一個重點，是善用各地人才。集團董事兼財務長（CFO）是英國籍的石彼得（Peter Sparkes），董事兼北美地區執行長（CEO)為美國籍的魏楷模（Michael Werner），負責ODM等代工業務的副總經理、及策略規劃（ASP）經理都是美國人。 成霖最早成立的美國、加拿大公司，也是聘請當地人管理，目的是因當地人了解客戶的生活型態、消費習性；後來併購Gerber公司，還是借重當地人來經營、管理。 成霖不僅在北美地區落實本土化，連大陸成潔、成實的廠長也是由當地幹部出任。基本上，生產線由在地主管領導，更易於溝通、管理。副總經理齊瑞樑帶領的「深圳兵團」，移師山東美林兩年多來，效益已陸續顯現。 成霖發言人陳宗民說，成霖前幾年以全球資源運籌概念，也在加拿大的蒙特婁設置服務中心，專責北美市場後勤業務。他說，成霖過去在北美是各品牌各有服務中心，現今將全部的應收帳款、對帳、售後服務等後勤服務，全部集中在蒙特婁，將可提升整合效率，更讓成本大幅降低。 善用人才 效益漸顯現 成霖之所以選在蒙特婁設立服務中心，是旗下的GUCA（加拿大公司）本來就設在蒙特婁，了解當地情況、且成本較低，營運正漸入佳境。 成霖營收不斷成長，拓展全球品牌也是一大關鍵。歐陽明指出，成霖從GOBO（高寶）開始自創品牌，後來相繼在加拿大、美國創立Danze及Fusion品牌，接著併購Ger-ber、Lenz等知名衛浴品牌 。有鑑於大陸近年經濟快速發展，成霖也評估在中國大陸成立品牌，拓展大陸內銷市場。 成霖各品牌中，經營績效最佳的是Danze高檔品牌，近年營收、獲利均佳，去年營收約4,600萬美元、獲利380餘萬美元，今年營收目標要提高到6,000萬美元，上半年實績超過目標。 2002年成立的Fusion以家飾、五金、門鎖等業務為主，設在喬治亞州，被視為集團下一個Danze，近期已經損益平衡。 回顧自創品牌、併購之路，陳宗民說，併購的前兩、三年，攤提關廠、裁員等費用，帳面會出現較大虧損，可能對母公司產生相當的衝擊；但隨著攤提告一段落，虧損會逐步減少或轉虧為盈。 以Gerber為例，營業部分小有獲利，因攤銷、利息等支出，上半年尚呈小虧狀態；但從集團眼光看，這項併購案讓成霖潔具、美林衛浴等關係企業賺錢，整體仍划算。Ger-ber今年有機會損益兩平，往後可望逐年獲利，達成布建通路等階段性目標。 成霖表示，隨著全球化、管理幅度擴大，已透過電子管理、線上簽核系統等加速決策效率，集團總部每月召開經營管理會議，全球語言雖然不同、文化背景互異，但導入甲骨文的ERP（企業資源規劃）系統，建立制度、作法後，很多問題就迎刃而解。 【2006/09/04 經濟日報】 |
正面的休憩
| ■ 羅智強 美國著名人權律師丹諾曾說：「只要是具有中等才智的人，面對生命時，都會尋找一些足以慰藉的理由以便忘記煩惱，否則，如何忍受人生呢？人都是本能、自動地在生活的煩惱和平凡中尋求滿足感。」 這句話精確說出我們對「休憩」的需求。很久以前，我常常會過度樂觀地評估自己的「工作產出能力」。心想，身為文字工作者的我，如果一小時可以寫1,000字的文案，一天只要工作十小時，就可以寫出1萬字。 但這種不切實際的「能力想像」，低估了自己對休憩的需求。就如同一個人維持同樣的姿勢久了，會酸痛疲憊，長久做同樣的事（即使是自己很喜歡的事），也會心靈疲乏。 相較於上班族的休憩不足，SOHO族很容易陷入另一種極端，過度沈耽於不良的休憩。 比較上班族與SOHO族所面對的工作壓力形態，前者通常是一種持續、固定但分散的工作壓力。 SOHO族則經常面對片段、不穩定卻非常集中的工作壓力。一旦工作壓力在瞬間超過心理承受的臨界點，就會去尋找一個釋放壓力的休憩場域，以舒緩現實的壓力。 但是，SOHO族較欠缺外在的約束力。往往進入休憩場域容易，從中抽身卻相對困難。這時，就會出現過度沈耽，甚至自暴自棄的情形。例如，時下流行的線上遊戲，就很容易讓自由工作者沈迷其中。 因此，建立正面的休憩習慣，對SOHO族很重要。首先不要高估自己的「工作耐受力」，每天固定撥一段時間，從事喜好的休憩活動，分散式地消解心理壓力；其次是，要從事「好品質」的休憩活動，如閱讀、運動、郊遊踏青、參加讀書會演講會等。這些帶有充電功能的休憩，即使「過度」也不是壞事。 不要小看休憩這門學問，對SOHO族來說，這可是大學問。 （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/09/04 經濟日報】 |
打破習慣學創意
| ■ 摘自9月號《30雜誌》 「老天爺！請給我創意！」這是所有上班族心頭最大的苦。但別怕，創意不遠，就在你身邊。在日常生活中，有太多制式習慣不自覺地框架我們，打破它，被壓抑的腦袋就會活起來。創意，就是這麼來的。 創意人怎麼閱讀？ 關於閱讀，《美學的經濟》作者詹偉雄說︰「你要臣服在書本裡，完全接受作者的觀點；還要讀經典，看見更深刻的人生。」創意人李欣頻教學生︰「一天看一本書，365天之後，你就比別人多了365個觀點和想法。」 趨勢觀察家詹宏志則說閱讀要快、多、久。「快」是迅速翻閱導言，裡面有作者想要解答的問題，然後讀目錄，找到作者解決問題的路徑；「多」則是把每天的零碎時間拼湊起來，一個月就多了好幾個鐘頭；「久」打的是持久戰，要閱讀到70歲，愈老愈有知識與創意。 創意人怎麼旅行？ 旅行是最快累積人生經驗值的方法，讓人換個眼光看世界。英國作家G.K Chesterton說︰「旅行的目的不在觀賞異地風光，而在以觀賞異地風光般的心情，重新看待自己的國家。」 人人都會旅行，你有自己的「旅行觀點」嗎？李欣頻旅行時，把異國當故鄉，回來後寫出一本又一本風格別具的遊記，她不只訓練自己的創意，更把旅行當成一個人生在過。郝廣才則說：「不要去了法國卻抱怨法國菜難吃，一定是你沒有找到真正道地的好餐廳；更不要為了省錢而什麼都不敢試，那樣就浪費了整趟旅行。」他到日本一定嘗試最貴的餐廳，他說︰「最貴的餐廳只要去一次就夠了，你要知道什麼是最好的。」 創意人怎麼玩？ 至於創意人怎麼玩？基本上，他們愛在國外逛街，找尋台灣沒有的「玩具」。他們把工作當成遊戲，政大廣告系教授陳文玲在每堂課前，都花心思設計課程，想要好好玩玩學生，她不預設成果，卻驚喜地發現學生遠比她想像的好玩。「設計小人團隊」一天到晚想著要怎麼「報復」辦公室的小人，發展出一套又一套新商品。愛寫詩又愛玩扭蛋的年輕詩人夏夏，玩著玩著，就搞出全世界第一名的扭蛋詩，投幾個硬幣，扭一扭機械開關，一首詩就跳到你手上。愛玩又愛亂跨界混搭的人，才想得出這種點子。 你愛不愛問「為什麼」？ 詹偉雄從小到大就是個「為什麼小孩」，每件事都要問「為什麼」，絕不接受「就這樣啊！」的答案。廣告才子郝廣才畫星星時，畫了十道光芒，被老師糾正：「星星不是十條線，是五條。」。設計大師姚仁祿有90%的創意都沒有人接受，當台灣人蓋房子都是由土木工程師決定時，他挨家挨戶拜託大家讓他設計房子。陳文玲、李欣頻從小就忙著翹家逃學。旅遊創意家工頭堅曾經在溫哥華流浪，當街頭臨時工，他陶醉在革命情懷中：「最有意義的人生，就是帶來結構性改變的人生。」 就從敢追問「為什麼」開始，然後勇敢說出自己心裡的想法，用力去扣創意的大門吧。 創意，很多人都講得很玄，其實沒那麼虛幻，只看你有沒有對自己的心和腦袋用功 【2006/09/04 經濟日報】 |
英特爾和它的野蠻朋友 競合還是零和？
| ■ 摘自《哈佛商業評論》全球中文版創刊號 供應商和經銷商不是唯一能決定企業成敗的夥伴；「互補公司」也可以扮演同樣重要的角色。 互補公司，是指分別向共同客戶提供互補性產品或服務、增加彼此商品在顧客心目中價值和市場占有率的公司。 英特爾和微軟是最廣為人知的互補公司，其實在印刷、攝影、電玩和汽車等各種產業，互補公司也都扮演關鍵性角色，彼此間的關係好壞，可以決定新產品的成敗，甚至是一家公司的成敗。 互補公司的產品如果是很重要的附屬配件或商品，可以讓客戶更願意掏腰包買你的產品，也擴大了整體需求。因此，與互補公司的關係應該是雙贏的，對嗎？ 互補公司關係 好壞互見 別太快下結論。正如《競合》這本書指出，互補公司之間的關係有好有壞、有利有弊，「一家互補公司加入競逐，把市場的餅做大，這是雙贏。接著你和互補公司陷入拉鋸戰，雙方都想獲得最大利益。若是互補公司拿得少，你獲得的就比較多。」 企業可以增加對供應商的採購，以擴大自己對供應商的影響力；也可以針對客戶量身定製購買方式和產品，好讓顧客離不開你，以增加自己對消費者的影響力。但是通常和互補公司沒有業務往來，很難要求他們配合行事。 處理與互補公司的關係，首先要深入了解他們的經濟運作法則、策略與目標、現有產能、合作誘因，以及可能產生衝突的地方。 互補公司不同於競爭對手，商業模式往往很不一樣。了解互補公司的經濟運作法則之後，還得深入了解商業模式的細節。包括怎麼斟酌產品上市的時機？打算開創新市場，還是服務老顧客？他們是領導者，還是追隨者？最重要的是，自己的商業模式和互補公司有何重疊之處？定價、產品上市的速度、市場開發或顧客教育等各方面，是否先天上就有衝突？愈了解潛在衝突，就愈能預見衝突，並且建立必要的資源，以有效處理衝突。 了解互補公司的商業模式之後，就可以運用各種工具和技巧來影響其行為。最明顯的工具，可能要都屬哈佛政治學教授奈伊所謂的「硬實力」，也就是靠勸誘或高壓手段達到目的。例如，花錢請互補公司合作，或揚言不合作就有嚴重後果，這些做法通常有效，至少會有短期利益。蓋茲威脅蘋果電腦採用微軟的網路瀏覽器，否則就不再替蘋果的麥金塔電腦開發辦公室應用軟體，就是使用硬實力的例子。Sony將業界通行的授權費減半，以吸引電玩軟體開發商使用該公司的電玩平台，則是溫和運用硬實力的例子。 軟硬兼施 達成合作目標 不過，威脅利誘並不是驅使互補公司配合行事的唯一手段，精明的策略家都了解，奈伊所謂的「軟實力」往往也能產生同樣結果，至少可以大幅降低使用蠻橫手段的代價。軟實力是靠間接手段來遊說的，奈伊在2004年出版《柔性權力》提到，「在沒有明顯威脅或交換條件的情況下，你說服我配合你的目標……這就是運用軟實力。」 軟實力不必強迫或賄賂別人聽命行事，就能讓別人以你的目標為目標。高明運用軟實力的人不僅使用硬實力的傳統做法，如市場占有率或現金等，更會運用無形的資源建立正當性和信賴感。例如，提供互補公司市場情報，或有關未來產品計畫的資訊，以爭取互補公司的合作，也可與對方策略結盟以推動共同的目標，例如，合作建立新標準或開發新技術。 在管理互補公司上，硬實力極有效，但也有缺點，其中最嚴重的也許就是，一再訴諸硬實力會傷害彼此的互信。最大的危機是，硬實力會引起反彈，可能使互補公司不再那麼依賴比自己強大的夥伴，轉而努力重塑產業結構，朝有利的方向發展。 近年美國司法部對微軟展開反托辣斯調查，微軟與英特爾之間的一些狀況才曝光，這兩家公司的關係正好說明施展硬實力的利弊，顯示再怎麼高明的經理人，若是不深入了解互補公司，難免會顧此失彼，終致失敗。 1990年代中期，多媒體延伸指令集（MMX）之爭，就是這種衝突的最好例子。MMX是一組57個新指令，英特爾打算把它加入微處理器內，加速處理多媒體的速度。英特爾已斥資數千萬美元開發，並計劃再投資2,500萬美元，好讓MMX微處理器順利上市。但若微軟不支持，英特爾的計畫就不會成功：除非微軟同意稍微修改視窗作業軟體，否則大多數應用軟體都無法用到英特爾新晶片的性能優勢。 MMX給微軟帶來大難題，因為超微半導體也要求微軟支援其多媒體技術3DX。如果英特爾堅持推出MMX，硬體平台可能分裂成兩股對立的勢力，屆時微軟必須同時支援兩方的電腦，消費者可能會感到混淆，微軟的成本也會倍增。 微軟祭出硬實力，要求英特爾無償授權MMX給別的晶片商，微軟才願意支援MMX。英特爾滿心不願，但不得不屈從微軟的要求，因為人人用MMX，總比沒人用好。 1997年，英特爾搭配Pentium Ⅱ微處理器推出MMX，AMD也將MMX內建在該公司下一代微處理器內，兩家公司都獲得微軟支援。搭配MMX的微處理器很暢銷，但是英特爾無法如願利用 MMX與其他競爭對手作區隔，因此微處理器的平均售價比原定目標低很多，利潤也大幅縮水。 逼人太甚 互補公司也反彈 從這次事件和多次跟微軟打交道的經驗，英特爾管理階層學到兩個教訓： 第一個教訓是，了解微軟商業模式的重要性。英特爾總裁葛洛夫後來曾坦承，他當時真的不了解微軟的商業模式。為了解決這個問題，英特爾開始努力了解互補公司，例如派員進駐微軟總部，雙方高階主管定期討論，協調彼此的產品規畫、行銷活動與共同開發的合作案。 第二個教訓是，如果雙方的商業模式有衝突，千萬別太依賴一家互補公司。英特爾雖是個人電腦業界的重量級公司，還是得看微軟的臉色。 於是英特爾開始降低對微軟的依賴，讓微軟無法再運用硬實力。其中一項做法就是支援微軟視窗的主要競爭對手Linux。 1990年代後期，英特爾投資Linux軟體與服務供應商紅帽公司、VA軟體公司。2000年，則贊助開放原始碼發展實驗室成立，推廣企業使用Linux系統。 英特爾採取這種策略顯然受惠。美國《商業周刊》報導，英特爾在紅帽和VA軟體上市時發了一筆意外之財，更靠著供應Linux伺服器所需的晶片而持續獲利。此外，英特爾推動多角化，同時與微軟、Linux合作，以提高面對微軟時的籌碼。 微軟應該也從這件事學到教訓：如果逼人太甚，互補公司可能會反彈。以MMX的例子來說，微軟運用硬實力逼一家重要互補公司放棄智慧財產權、競爭差異化的做法，恐怕是做得太過分了。 【2006/09/04 經濟日報】 |
阿爾發型主管 帶著企業向前衝
| ■ 編譯王先棠／報導 專家指出，全球75%的企業頂尖主管都是睪固酮（男性荷爾蒙）分泌旺盛、衝勁十足的「阿爾發」(Alpha)男子，這種人或許聰明過人，與員工的溝通卻常有問題，不利公司長期發展。 戴爾電腦創辦人麥可‧戴爾(Michael Dell)19歲時告訴祖母，他剛成立的公司有一天「會比IBM還大」。2001年，戴爾成為世界個人電腦市場的龍頭。現年41歲的戴爾，身價達160億美元。 英國星期泰晤士報報導，哈佛商學院出版社10月將出版一本新書「阿爾發型男子症候群」(Alpha Male Syndrome)，由夫妻檔作者艾迪‧爾藍森與凱蒂‧魯德曼合寫。 這兩位以調教公司執行長為業的企管顧問，把戴爾這類企圖心超強的人稱為阿爾發型男子。據說，全球75%的企業頂級主管都是阿爾發型男子，他們為了讓自己體內的腎上腺素濃度增加，會故意把壓力攬上身。 兩位作者曾經與逾1,500位高階主管合作，其中包括戴爾本人、戴爾電腦現任執行長羅林斯。可口可樂、奇異、微軟等公司的主管也曾是他們的客戶。 兩位作者在書中表示，雖然這些大老闆都有不斷超越顛峰的個人特質，但是他們也容易剛愎自用，原本的優點反成了缺點。 此外，阿爾發型男子有可能貪逐女色，藉由征服、掌控女性展示自己的地位。 史丹佛大學靈長類動物專家沙波斯基發現，舉止最粗暴的狒狒所受的壓力最大，也很難保持自己費勁掙來的地位。而那些在團體中權勢歷久不衰者，通常都很聰明，懂得與其他狒狒合作結盟。 阿爾發型主管最容易忽略別人。兩位作者寫道：「狂妄自大的領導方式在現在的辦公室早就沒有用了，就連在叢林裡面也一樣。」 魯德曼說，一個公司裡若有太多不正常的阿爾發型人物，請病假、曠職、過勞、離職、提前退休的人數都會增加。 有沒有阿爾發型女性呢？專家認為有，但是人數遠比男性少。身居高位的女性通常不像男性那樣好鬥，「阿爾發型女性想要領導，但是不一定想支配別人。」魯德曼說，阿爾發型女性比男性脾氣好，也更有耐心。 兩位新書作者還列出四種Alpha型領導人，各有其優缺點：能推動團隊達成目標，卻會製造恐懼氣氛的「指揮官」；有創意但常忽略現實的「夢想家」；精於分析卻缺乏團隊精神的「戰略家」；鉅細靡遺、貫徹到底卻讓員工疲於奔命的「實行家」。 【2006/09/04 經濟日報】 |
威爾許專欄》顧客變粉絲 企業可永續成長
| ■ 雷克海作‧湯淑君編譯 獲利多多益善，嫌棄獲利的企業主管少之又少。 但顧客明白，獲利有好壞之分，而且差異甚大。企業若無法區分二者的差別，後果可能很嚴重。 壞的獲利靠犧牲客戶關係賺得。簡單地說，當顧客覺得被虧待時，這種獲利就是壞的。若價格訂得不合理或誤導人、為了省錢而提供差勁的服務，或是讓顧客覺得物遜所值而非物超所值，用這些手段所賺來的就是壞的獲利。 小心吐槽者毀了商譽 壞的獲利會產生一批批的吐槽者，造成公司商譽受損，容易敗在競爭者的手下。許多公司有30%以上的顧客屬於此類。 好的獲利截然不同。 顧客若是稱心滿意，不但日後會再度上門，還會向別人推薦這家公司，這樣賺得的就是好的獲利。事實上，滿意的顧客會變成企業行銷部門的延伸，成為推薦者。 區分好的獲利與壞的獲利其實很簡單。請顧客回答一個「終極問題」：你向朋友或同事推薦本公司的機率有多大？（以0到10為基準） 顧客的答覆會協助你計算「淨推薦分數」（Net Promoter Score ；簡稱NPS）。NPS已被證實不僅與顧客的引介和再度惠顧密切相關，也與公司的成長率成正比。 顧客可依回答分成三組。第一組顧客給公司9分或10分，我們稱之為推薦者（promot-ers）；第二組給公司7分或8分，屬於「被動滿意者」（passively satisfied）；第三組給0至6分，是「吐槽者」（detractors）。一家公司的NPS值，就是以推薦者所占百分比減去吐槽者所占百分比。 我們發現，NPS領先同業的公司，往往享有高人一等的成長率———通常是競爭對手平均成長率的2.5倍以上。 企業如何提升NPS？ 首先，為對的顧客設計對的方案。釐清優先順序的關鍵步驟，是量化貴公司推薦者與吐槽者的平均終身價值，把利潤、成本效率和引介等因素納入考量。 了解公司顧客基礎落在推薦者-被動者-吐槽者光譜的什麼位置，和把三組顧客分成有利潤和無利潤的，也有幫助。 核心客戶需求擺第一 利潤高的推薦者喜歡與你交易。規劃長期投資與創新時，應把這些顧客的需求擺在第一優先。你的公司應聚焦於提供他們完美無瑕的產品與服務。 然而，企業往往會把這一組顧客視為理所當然，可能不經意地就在這群利潤較高的推薦者身上榨取金錢，用來吸引利潤較少的顧客。 1980年代，美國運通銀行（American Ex-press）把核心旅行卡業務穩健的獲利，拿來投資擴張金融服務。而信用卡部門則從高消費額大戶身上賺得的盈餘，用來補貼非核心業務吸引新顧客的費用。 可想而知，美國運通的成長率與獲利逐漸走下坡，—直到再度對核心顧客提供誘人的方案為止。例如把會員的哩程數計畫改成慷慨的會員獎勵計畫，並且推出獎勵加值金卡，這些現在都成為美國運通的熱門產品。 利潤高的吐槽者應擺在第二優先。他們不喜歡與你交易，而且會轉告他人。這些人一有機會就可能琵琶別抱。 套牢憤怒顧客不明智 某行動電話供應商發現，許多顧客被價格固定的長期合約綁住。當這個價格不再有競爭力時，這群顧客就變得忿忿不平。解決辦法很簡單：提早續約者可享更優惠的條件。這麼做必須花錢，但一味套牢憤怒的顧客，也許會造成更大的損失。 促使更多顧客轉入有利潤的推薦者行列，應是你的第三優先要務。第一步先設法鼓勵低利潤的推薦者多多與你交易。例如，亞馬遜公司（A-mazon.com）就用個人化推薦、加值購物等誘因達此目的。你還必須想辦法贏得被動者的青睞，並評估這種投資是否合理，或只會從核心主顧身上「竊奪」資源。 奇異（GE）、Intuit、美國運通等市場領先公司如今都採用NPS ，並發現NPS時時在變。NPS協助你了解核心顧客，並設計擄獲他們芳心的方案，找機會在每個接觸點提供最佳的顧客體驗。 定期評估NPS數據，會把文化變革制度化，讓顧客評量像獲利、股東權益報酬率等財務評量一樣能稽核，而且實用。 你把顧客轉化為擁護者的能力會逐漸增強，讓你的公司永續成長。 只要問一個問題，就能啟動這種種的改變。 （威爾許夫婦8月休假，委請暢銷書作者暨顧客忠誠專家雷克海（Fred Reichheld）撰寫本周的專欄。如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/09/04 經濟日報】 |
科技企業與法律》刑事攻防第一審指南
| ■ 張冀明 當檢察官提起公訴或被害人提出自訴，刑事被告即進入法院第一審程序。案件一旦進入法院，被告與檢察官同屬訴訟當事人。理論上，雙方地位平等地展開攻防。 被告遭起訴並非「世界末日」，刑事訴訟法第154條第1項規定：「被告未經審判證明有罪確定前，推定其為無罪」。證據主要分為「人證」及「物證」。案件進入法院後，被告可委任律師向法院聲請閱卷，除可瞭解法官所掌握的案件「全貌」外，更可知悉自己所處的立場。 閱覽法院卷宗 掌握攻防優勢 第一審程序可分為「準備程序」及「審判程序」。「準備程序」通常由合議庭中的一位法官進行，主要了解被告願否認罪，否則，法院即要求攻守雙方整理爭點，並提出證據。「審判程序」由三位法官合議審理，分為「調查證據程序」及「言詞辯論程序」。「調查證據程序」主要調查雙方所提證據，包括證人傳訊及調閱文件。調查程序完畢後，即進行辯論程序。 刑事訴訟法修正後，檢察官或自訴人須積極負起證明被告有罪的義務，所以，起訴書或自訴狀通常應表明被告「犯罪事實」及支持論點的「證據清單」，包括證人或鑑定人的證詞及物證，如：文書資料等。因此，進行準備程序時，被告除盡可能提出有利己的人證及物證外，另須對檢方或自訴人所提證據有無「證據能力」「關聯性」或「不得為證據」等表示意見。 所謂「證據能力」是指形式上有無具備法律所定「證據」的資格，所謂「關連性」乃指證據與「待證事實」間是否相關。刑事訴訟法第158條以下對「證據」有詳細規定。此議題涉及法律專業，被告面對專業檢察官，宜委請律師代為表示意見，以免因小失大。另外，準備程序階段，法院認有調取證據之必要時，仍可進行搜索等強制處分，但實務上不常見。 進行交互詰問 技巧詢問證人 進入調查證據程序後，刑事訴訟法修正證人訊問應行「交互詰問」，此乃調查證據的壓軸，分為「主詰問」「反詰問」、「覆主詰問」及「覆反詰問」。此程序猶如「洛城法網」「律師本色」等影集所呈現的攻防。理論上，透過「交互詰問」所呈現的證據，決定被告有無犯罪。不過，實際上是否如此，只有法官自己知道。 「交互詰問」程序繁雜，與本案無關的問題、誘導訊問、假設性問題及以恐嚇方式訊問等，都不被允許。攻守雙方對他方不當詰問，可立即提出異議，法院須當場裁定。異議成立，證人無庸回答；異議不成，證人即須回答。不過，新法「上路」，實際成效尚值商榷。面對專業的法官及檢察官，不具法律專業的被告應委請具豐富刑案經驗的律師擔任辯護人為宜。 調查證據程序結束後，即進入言詞辯論程序，法院會訂辯論期日，讓攻守雙方進行言詞辯論，嗣後給予被告最後陳述機會，隨即訂期宣判。被告可於宣判期日到庭聆聽判決結果，或於法院公告欄閱覽。不服判決的一方，須於收受判決翌日起十日內提出上訴。 （系列五）（作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場，每周一刊登。） 【2006/09/04 經濟日報】 |
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