【期號】No.161
【刊名】揭開競爭的面紗（Competition Demystified）
【出刊日期】2006-01-05
【類別】經營管理
【原著作者】布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩（Bruce Greenwald & Judd Kahn）
＊大家都把競爭策略搞得太複雜，其實只要找出產業的「進入障礙」， 競爭的態勢就大勢底定 ，策略規畫才派上用場；反之，只須追求營運效率即可。
＊競爭優勢通常有「地域」限制，所以即便全球化日熾，訂定市場策略的關鍵，竟是「從區域的角度思考」，隨產品空間擴大，企業也隨之做大。
企業策略只須思考一個問題：有沒有進入市場的障礙？營運策略往往被搞得很複雜，事實上，如果你真正了解自己所屬產業的競爭結構，正確的策略通常只是圍繞著一個問題的答案而發展出來的。
這個問題是：有什麼進入市場的障礙，能夠讓我們做到其他公司做不到的事情？
如果答案是「沒有」，那麼問題其實不在策略。因為公司沒有競爭優勢，就只能面對兩種選擇：要不就積極追求高度的營運效率，要不就選擇退出目前的市場區隔，進入你可以創造並充分運用競爭優勢的不同區隔。
如果答案是「有」，那麼策略就變成重要關鍵。公司的獲利能力就取決於，你是不是能有效地抵擋潛在競爭對手進入市場，並且有效掌握其他同業之間的競爭，讓你可以充分運用你的競爭優勢。
整體來看，不論專家和顧問怎麼說，營運策略都不是有效營運規畫最重要的因素，策略規畫也不是高獲利的唯一要素。長期來看，策略是很重要的，因為如果企業追求的是不切實際的策略目標，那麼結果一定很悽慘。不過，策略不是全部。即便是全世界最好的策略，仍然必須要有卓越的經營與管理相互配合。
要擬定良好的策略，就必須以下列3項主要目標為思考重心：
1. 確認企業營運的競爭環境，以及公司是否有競爭優勢思考策略的首要工作是，了解自己是不是享有競爭優勢，以及競爭優勢的型態。事實上，競爭優勢不僅希罕，而且通常都有「地域」限制。
2. 有效管理公司與其他同業之間的互動，公司的績效就取決於此大多數市場與產業中，沒有任何企業可以享有絕對的競爭優勢。所以，策略能不能成功，要看企業能不能靈活地跟各種規模的企業互動。
3. 訂定清楚簡單的願景，這個願景就是公司未來前進的方向
台灣尋找品牌進入障礙
統振股份有限公司董事長特別助理 葉介玉
早期策略規畫多採用SWOT作為競爭分析的基礎，但因較難獲得精確的數據來支持分析，因此往往會變成一廂情願的主觀論述。其後麥可‧波特（Michael E. Porter）主張以「五力分析」擬定競爭策略，建立競爭優勢。問題是－－現實的市場上，很多企業既沒有自己的競爭策略，也談不上有競爭優勢，這時企業該如何呢？
依本期作者所提出的論點，這時企業應把心力專注在「五力分析」中的「潛在進入者的威脅」這個部分，也就是本期文中的「進入障礙」。作者認為，企業思考競爭策略的首要工作就是，要確認該企業所在的產業有沒有進入障礙？若有，這些進入障礙可以促使企業擬定競爭策略，形成競爭優勢；反之，如果企業所處的產業能讓競爭者隨意進出，這就表示在這個產業沒有所謂的進入障礙，也無競爭策略可言。作者把繁瑣的策略規畫程序簡化成4個步驟，提供企業一個面對真實自己的架構。作者也提醒企業經營者，當企業發覺自己沒有任何優勢時，「提高營運效率」就是最好的競爭策略。
「無論是個別企業或是幾家基本上實力相當的企業，擁有競爭優勢就可以位居市場領導地位。這種競爭優勢比較可能出現在按地理區域或產品空間畫分的區域性市場，大市場或是分散性市場就比較不容易創造出優勢。」
布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩
競爭優勢的核心在於，要能夠做到對手無法做到的事情。換句話說，「進入障礙」與「競爭優勢」，兩者其實都是在說明同一件事，只不過說法不同而已。市場的新進廠商是沒有辦法真正享有競爭優勢的，因為只要新進廠商一成為市場領導廠商，就會有新公司出來挑戰，就像他們以前挑戰當時的領導廠商一樣。新進廠商剛進入市場時，也許會享有短暫的優勢，但不會持續太久，也稱不上是真正的競爭優勢。況且，企業所享有的競爭優勢大部分都有「地域」限制，不見得所有市場都能一體適用。舉下列幾個例子來說明：沃爾瑪現在是美國本土最大的零售商，主宰了多個消費商品市場。然而，沃爾瑪一開始只不過是地區型的折扣商店，然後一步步擴張成今天的規模。沃爾瑪首先專心在比較小的地區發展自己的競爭優勢，等到自己逐漸能夠撐起更大的規模經濟，才一步步向外拓展到鄰近地區。
2006年1月7日 星期六
新書快遞》動態競爭策略
■ 台北訊
作者：喬治‧戴伊、大衛‧雷伯斯坦
出版：商周文化
策略形成與策略實施的過程中，常會遭逢各種挑戰，研究人員也曾針對這些挑戰的特定部分進行密集研究，並發展出相關理論，但本書或許是第一部具體描繪各式各樣策略觀點的著作。
當競爭環境逐漸走向動態時，主管需要有新的觀點和思維，並調和整理自己的認知，才能對競爭的真正本質有更深入的了解。換句話說，他們必須充分了解公司、競爭者以及更大環境之間的互動；在競爭的步伐愈來愈快之際，他們更得發展出自己的視野和眼光，並讓自己的理解力更形敏銳。
華頓商學院是策略研究方面規模最大且最多樣化的學術團體之一，也處於獨一無二的地位，可以集合所有的研究人員共濟一堂地進行學術研究。事實上，本計畫即是以此方式展開。
若干年前，作者召集來自於華頓學院若干院所的策略研究人員，組織一系列圓桌討論會，討論會進行期間，分享彼此在策略上的觀點，並努力解決在結合各種不同洞察力時所碰到的挑戰，最後獲致了在競爭策略方面的更完整觀點。
在過程中，每個人都在策略的挑戰上獲得新體認，甚至連在特定學科浸淫一輩子並擁有數十年豐富經驗的學者也不例外，本書即是這項討論內容和學習成果的集結，可以幫助我們發展各個學科之間的策略觀點，也勾勒出策略研究各種不同的動向。
【2006/01/07 經濟日報】
作者：喬治‧戴伊、大衛‧雷伯斯坦
出版：商周文化
策略形成與策略實施的過程中，常會遭逢各種挑戰，研究人員也曾針對這些挑戰的特定部分進行密集研究，並發展出相關理論，但本書或許是第一部具體描繪各式各樣策略觀點的著作。
當競爭環境逐漸走向動態時，主管需要有新的觀點和思維，並調和整理自己的認知，才能對競爭的真正本質有更深入的了解。換句話說，他們必須充分了解公司、競爭者以及更大環境之間的互動；在競爭的步伐愈來愈快之際，他們更得發展出自己的視野和眼光，並讓自己的理解力更形敏銳。
華頓商學院是策略研究方面規模最大且最多樣化的學術團體之一，也處於獨一無二的地位，可以集合所有的研究人員共濟一堂地進行學術研究。事實上，本計畫即是以此方式展開。
若干年前，作者召集來自於華頓學院若干院所的策略研究人員，組織一系列圓桌討論會，討論會進行期間，分享彼此在策略上的觀點，並努力解決在結合各種不同洞察力時所碰到的挑戰，最後獲致了在競爭策略方面的更完整觀點。
在過程中，每個人都在策略的挑戰上獲得新體認，甚至連在特定學科浸淫一輩子並擁有數十年豐富經驗的學者也不例外，本書即是這項討論內容和學習成果的集結，可以幫助我們發展各個學科之間的策略觀點，也勾勒出策略研究各種不同的動向。
【2006/01/07 經濟日報】
新書快遞》信念與財富
■ 台北訊
作者：馬克．岡瑟
出版：臉譜
這是一場改革美國企業界的寧靜革命。當企業不法行為與經理人醜聞不斷，本書卻要找出另一股在企業界中不為人知的新風潮──這些傑出的企業人既努力經營事業，也亟欲從工作中找尋真實意義。他們相信，私有資本可以成為未來世界的中流砥柱，而且真正偉大的企業可以同時服務員工、客戶、股東與公眾利益。
這場寧靜革命是從市場開始推動，而不是政界。事實上，這些正在企業界辛苦工作的人，根本不認為自己是某項改革的一部分。這些人每天上班，努力做自己應該做的事，默默地談論價值觀，並且以身作則。
例如星巴克咖啡對兼職員工提供健康保險福利與認股權，西南航空實踐「僕人式領導」的管理哲學、UPS讓每位員工感覺到尊嚴並從服務顧客而獲得成就感……。
【2006/01/07 經濟日報】
作者：馬克．岡瑟
出版：臉譜
這是一場改革美國企業界的寧靜革命。當企業不法行為與經理人醜聞不斷，本書卻要找出另一股在企業界中不為人知的新風潮──這些傑出的企業人既努力經營事業，也亟欲從工作中找尋真實意義。他們相信，私有資本可以成為未來世界的中流砥柱，而且真正偉大的企業可以同時服務員工、客戶、股東與公眾利益。
這場寧靜革命是從市場開始推動，而不是政界。事實上，這些正在企業界辛苦工作的人，根本不認為自己是某項改革的一部分。這些人每天上班，努力做自己應該做的事，默默地談論價值觀，並且以身作則。
例如星巴克咖啡對兼職員工提供健康保險福利與認股權，西南航空實踐「僕人式領導」的管理哲學、UPS讓每位員工感覺到尊嚴並從服務顧客而獲得成就感……。
【2006/01/07 經濟日報】
新書快遞》記憶力
■ 台北訊
作者：史考特．海德伍格
出版：商智
作者原本是一個記憶平庸的人，36歲生日時發現自己罹患甲狀腺癌，在醫院做放射療程時，為了對抗放射線對記憶力的損害，因此蒐集整理市面上各種記憶方法，開始作記憶練習，最後蟬聯美國四屆記憶大賽冠軍。
作者發現記憶力與年齡無關，時間、睡眠與壓力才是記憶力的真正殺手。書中詳細說明了他所歸納出的練習方式，告訴大家只要透過一些清楚的步驟，就能夠發掘自己腦袋裡天生的記憶強項，進而鍛鍊左右腦均衡，讓自己發展出不可思議的潛能。
好記性學得來，每個人都作得到。因為記憶是不可思議的資源，善加利用會使每件事都更容易、更快、更好。好記憶除了能夠強化洞察力、分析與決策的能力，還能讓你輕鬆將問題系統化，重新思考破舊立新的解決方法。能夠有效地簡化與闡述問題，工作效率自然倍速提升，更能向傳統思維挑戰，發揮無限的想像力和創意潛能。
作者運用同名聯想、姓名打包及三五法則（五分鐘內重複三遍）等技巧，教你如何記憶人名，更運用「羅馬室」的古老智慧教你如何做方位組織記憶。
【2006/01/07 經濟日報】
作者：史考特．海德伍格
出版：商智
作者原本是一個記憶平庸的人，36歲生日時發現自己罹患甲狀腺癌，在醫院做放射療程時，為了對抗放射線對記憶力的損害，因此蒐集整理市面上各種記憶方法，開始作記憶練習，最後蟬聯美國四屆記憶大賽冠軍。
作者發現記憶力與年齡無關，時間、睡眠與壓力才是記憶力的真正殺手。書中詳細說明了他所歸納出的練習方式，告訴大家只要透過一些清楚的步驟，就能夠發掘自己腦袋裡天生的記憶強項，進而鍛鍊左右腦均衡，讓自己發展出不可思議的潛能。
好記性學得來，每個人都作得到。因為記憶是不可思議的資源，善加利用會使每件事都更容易、更快、更好。好記憶除了能夠強化洞察力、分析與決策的能力，還能讓你輕鬆將問題系統化，重新思考破舊立新的解決方法。能夠有效地簡化與闡述問題，工作效率自然倍速提升，更能向傳統思維挑戰，發揮無限的想像力和創意潛能。
作者運用同名聯想、姓名打包及三五法則（五分鐘內重複三遍）等技巧，教你如何記憶人名，更運用「羅馬室」的古老智慧教你如何做方位組織記憶。
【2006/01/07 經濟日報】
好書導讀》委外革命 啟動專業化紀元
■ 台北訊
書名：委外革命
作者：麥可．考貝特
出版：經濟新潮社
就很多方面而言，委外管理的發展和資訊科技異曲同工。在1940年代末、1950年代初電腦首度獲得應用，當時對於電腦即將興起的變革，所知有限。隨著電腦使用的普及，電腦開始徹底改變企業和人們的生活方式。
全新的就業機會應運而生──從打孔機的操作員到程式設計師，無所不及。其他的工作卻消失了。部門內的文書工作，從採購到會計，首遭淘汰，之後，很多工作甚至是高技能的工作，也慢慢自動消失。
當時有人熱烈討論電腦使得企業對於顧客和員工，失去人性的對待。當然，全新的產業和公司內的資訊部門，創造了新的工作機會；今天，資訊科技則促使企業提供顧客個人化服務。
我們已學會如何接受資訊科技所帶來的改變。整體而言，可能沒有人能想像，生活中無不使用全球的資訊基礎架構，從購買禮品到核對支票簿等，都需要仰賴資訊科技。資訊科技產業已在全球經濟的發展上扮演關鍵角色，也造就了我們如今所能享受的生活品質。
這代表資訊科技的每一個層面都很好嗎？也代表這其中的轉變對某些人而言並非痛苦的過程嗎？還是代表了每一個資訊科技專案，都為執行的公司帶來成功的結果？
答案當然是否定的。但大部分的人會同意，就一個產業和商業工具而言，資訊科技具有巨大的正面影響，絕對是我們生活中不可或缺的一部分。
刺激經濟活動
在很多方面而言，委外的過去和可能的未來發展，都依循著相同的道路。正如一股刻不容緩的需求力量驅策科技的發展，以達到生產力的提升及知識和工作的善用，委外也受到同樣強而有力的力量激發。
事實上，所有我們所知道的財富都來自委外──也就是透過專業度和彼此的交換。由於追求專業，我們很少人會自己剪頭髮；也很少人會自己建造、翻新或維修房子；有人甚至不自己煮飯。我們甚至把小孩的教育也委外給專業人士。
我們這麼做，是因為別人投注心血以專精於某項事情。因此，他們會比我們自己做來得好、來得便宜。
我們也因而建立了自己的專業能力，尤其是在自己的工作和職業技能方面。專業是推動經濟活動的力量。我們靠自己的專業能力賺取薪水，對於別人幫我們達成的工作，我們則支付一筆酬勞。這兩者之間的差額，就是我們的財富。
創新 專業化催化劑
創新也扮演重要的角色。創新通常是初期專業化的催化劑，而一旦開始進入專業化，源源不斷的新創意便會助長專業化的發展。創新不但驅使專業化，也確保專業度獲得延續的經濟價值。
正由於目前已有七、八成的傳統製造作業委外，而且其他的業務也可能步上後塵，所以應該開始思考委外，不論是國內或境外委外，將如何影響我們。開始試著去理解這些改變及改變可能帶來的影響，將有助於協助每個人更快適應新的變化，也能協助我們善加利用所產生的新機會。
員工是工匠
很少人知道，並非所有的工作都會整合成現代的「職務」。我們所知道的職務──組織架構中所訂定的一連串不間斷的活動和職責──其實是工業革命的產物，促使一大群人的工作整合成職務。在此之前完全不須這麼做。
在最常用來整合工作的「職務」出現之前，所採用的是工匠的模式。
一個人進入某一個行業成為學徒，替工匠工作、學習技藝，直到專精所學，便開始直接向顧客接工作。即使到今日，某些行業如建築業，仍持續使用這種工作模式。
雖然很少人會認為，現代社會將完全回到工匠模式，委外使用的增加確實證明這個模式的某些要素已重返潮流，或者在最低限度上，員工應以工匠模式為藍圖，思考職涯發展。
專業服務 擴及各領域
委外最首要的一點是專業化。專業化不但涉及企業整體，也關乎工作職務。
例如，資訊科技所增加的工作機會，幾乎都屬於產業內的服務層面。資訊科技產業如今是許多大型專業化服務公司的天下，如CSC、EDS、IBM、優利系統等。同樣地，電子製造技術也愈來愈集中於旭電等公司。旭電是最大的電子代工廠商，目前規模更已超越其許多知名的科技客戶，如蘋果電腦、昇陽電腦、朗訊科技。甚至連餐飲服務的專業知識也愈來愈集中在產業的專業公司之內，如ARAMARK、康百士、索迪斯。
我們可以想見，隨著委外的持續成長，每個領域都將會發展出自己的專業服務公司，而且會有愈來愈多領域內的專業人士加入這些公司。
從成本到利潤中心
隨著愈來愈多人加入這些專業公司，其中一項重要的改變是，他們的工作單位從成本中心轉變成利潤中心。對專業化公司而言，這些員工並不是負責後勤支援的工作，而是在公司第一線，為公司賺取營收。
這所帶來的影響如雙刃的利劍。第一線的員工有機會獲得較高的報酬，但他們也承擔更多的責任和更大的風險。他們的工作直接影響公司的顧客和營收。贏得新的顧客便開啟了立即的機會和立即需要滿足的需求。
這些人員直接面對顧客，所以在工作時必須以顧客為中心。延誤交期或執行不力，不僅是員工表現欠佳，而會造成真正的顧客問題。
（之一）
【2006/01/07 經濟日報】
書名：委外革命
作者：麥可．考貝特
出版：經濟新潮社
就很多方面而言，委外管理的發展和資訊科技異曲同工。在1940年代末、1950年代初電腦首度獲得應用，當時對於電腦即將興起的變革，所知有限。隨著電腦使用的普及，電腦開始徹底改變企業和人們的生活方式。
全新的就業機會應運而生──從打孔機的操作員到程式設計師，無所不及。其他的工作卻消失了。部門內的文書工作，從採購到會計，首遭淘汰，之後，很多工作甚至是高技能的工作，也慢慢自動消失。
當時有人熱烈討論電腦使得企業對於顧客和員工，失去人性的對待。當然，全新的產業和公司內的資訊部門，創造了新的工作機會；今天，資訊科技則促使企業提供顧客個人化服務。
我們已學會如何接受資訊科技所帶來的改變。整體而言，可能沒有人能想像，生活中無不使用全球的資訊基礎架構，從購買禮品到核對支票簿等，都需要仰賴資訊科技。資訊科技產業已在全球經濟的發展上扮演關鍵角色，也造就了我們如今所能享受的生活品質。
這代表資訊科技的每一個層面都很好嗎？也代表這其中的轉變對某些人而言並非痛苦的過程嗎？還是代表了每一個資訊科技專案，都為執行的公司帶來成功的結果？
答案當然是否定的。但大部分的人會同意，就一個產業和商業工具而言，資訊科技具有巨大的正面影響，絕對是我們生活中不可或缺的一部分。
刺激經濟活動
在很多方面而言，委外的過去和可能的未來發展，都依循著相同的道路。正如一股刻不容緩的需求力量驅策科技的發展，以達到生產力的提升及知識和工作的善用，委外也受到同樣強而有力的力量激發。
事實上，所有我們所知道的財富都來自委外──也就是透過專業度和彼此的交換。由於追求專業，我們很少人會自己剪頭髮；也很少人會自己建造、翻新或維修房子；有人甚至不自己煮飯。我們甚至把小孩的教育也委外給專業人士。
我們這麼做，是因為別人投注心血以專精於某項事情。因此，他們會比我們自己做來得好、來得便宜。
我們也因而建立了自己的專業能力，尤其是在自己的工作和職業技能方面。專業是推動經濟活動的力量。我們靠自己的專業能力賺取薪水，對於別人幫我們達成的工作，我們則支付一筆酬勞。這兩者之間的差額，就是我們的財富。
創新 專業化催化劑
創新也扮演重要的角色。創新通常是初期專業化的催化劑，而一旦開始進入專業化，源源不斷的新創意便會助長專業化的發展。創新不但驅使專業化，也確保專業度獲得延續的經濟價值。
正由於目前已有七、八成的傳統製造作業委外，而且其他的業務也可能步上後塵，所以應該開始思考委外，不論是國內或境外委外，將如何影響我們。開始試著去理解這些改變及改變可能帶來的影響，將有助於協助每個人更快適應新的變化，也能協助我們善加利用所產生的新機會。
員工是工匠
很少人知道，並非所有的工作都會整合成現代的「職務」。我們所知道的職務──組織架構中所訂定的一連串不間斷的活動和職責──其實是工業革命的產物，促使一大群人的工作整合成職務。在此之前完全不須這麼做。
在最常用來整合工作的「職務」出現之前，所採用的是工匠的模式。
一個人進入某一個行業成為學徒，替工匠工作、學習技藝，直到專精所學，便開始直接向顧客接工作。即使到今日，某些行業如建築業，仍持續使用這種工作模式。
雖然很少人會認為，現代社會將完全回到工匠模式，委外使用的增加確實證明這個模式的某些要素已重返潮流，或者在最低限度上，員工應以工匠模式為藍圖，思考職涯發展。
專業服務 擴及各領域
委外最首要的一點是專業化。專業化不但涉及企業整體，也關乎工作職務。
例如，資訊科技所增加的工作機會，幾乎都屬於產業內的服務層面。資訊科技產業如今是許多大型專業化服務公司的天下，如CSC、EDS、IBM、優利系統等。同樣地，電子製造技術也愈來愈集中於旭電等公司。旭電是最大的電子代工廠商，目前規模更已超越其許多知名的科技客戶，如蘋果電腦、昇陽電腦、朗訊科技。甚至連餐飲服務的專業知識也愈來愈集中在產業的專業公司之內，如ARAMARK、康百士、索迪斯。
我們可以想見，隨著委外的持續成長，每個領域都將會發展出自己的專業服務公司，而且會有愈來愈多領域內的專業人士加入這些公司。
從成本到利潤中心
隨著愈來愈多人加入這些專業公司，其中一項重要的改變是，他們的工作單位從成本中心轉變成利潤中心。對專業化公司而言，這些員工並不是負責後勤支援的工作，而是在公司第一線，為公司賺取營收。
這所帶來的影響如雙刃的利劍。第一線的員工有機會獲得較高的報酬，但他們也承擔更多的責任和更大的風險。他們的工作直接影響公司的顧客和營收。贏得新的顧客便開啟了立即的機會和立即需要滿足的需求。
這些人員直接面對顧客，所以在工作時必須以顧客為中心。延誤交期或執行不力，不僅是員工表現欠佳，而會造成真正的顧客問題。
（之一）
【2006/01/07 經濟日報】
先睹為快》領導人 趨勢通
■ 台北訊
書名：聰明看趨勢
作者：路易士‧派特勒（Louis Patler）
出版：寶鼎
依據作者的經驗，成功企業的「趨勢通」領導人不但能了解趨勢本身的意義，也都具有其他方面的特質。跟專業人士一樣，他們性格的核心也有幾項共同的價值和特徵。「趨勢通」領導人的特質有：
自我啟動：他們具有創業家傾向，因此會恪遵「得到寬恕比得到允許容易」的箴言。是行動派的創始人，他們的精力和彈性──像水一樣──讓他們成為維繫組織生命和生計的基礎。
計畫導向：終身職業的時代已經過去，一技之長在身、年復一年全心全意執行同樣職務的員工也不見了。
現在我們託付一個生產方法論：期待──甚至是鼓勵和獎勵──員工的知識和行動具有深度和廣度。雖然計畫來來去去，技術卻可以運用、交換，甚至隨身攜帶。因此，在資產管理方面，如何控管各種互異的「多重任務」（multitasking）技術組合，已成為一大挑戰，也是最大的機會。
管理者了解，這項新組合並不容易駕馭，但就像孩子存錢買腳踏車一樣，絕對值得我們花費時間和精力。
聚焦成果與過程：由於可以攜帶的技術變成資產，以計畫為基礎的生產力也成為一貫的工作方法，那麼出現聚焦的工作環境便是合乎邏輯的結果。
團隊成員：他們知道不必單獨行動，也知道自己有其他身懷必要互補技術的夥伴──活生生的真人或是「虛擬」的人。
「趨勢通」領導人知道光靠自己無法發揮生產力，無法達到一定水準的成就，有效抵擋自大自滿的難題。
【2006/01/07 經濟日報】
書名：聰明看趨勢
作者：路易士‧派特勒（Louis Patler）
出版：寶鼎
依據作者的經驗，成功企業的「趨勢通」領導人不但能了解趨勢本身的意義，也都具有其他方面的特質。跟專業人士一樣，他們性格的核心也有幾項共同的價值和特徵。「趨勢通」領導人的特質有：
自我啟動：他們具有創業家傾向，因此會恪遵「得到寬恕比得到允許容易」的箴言。是行動派的創始人，他們的精力和彈性──像水一樣──讓他們成為維繫組織生命和生計的基礎。
計畫導向：終身職業的時代已經過去，一技之長在身、年復一年全心全意執行同樣職務的員工也不見了。
現在我們託付一個生產方法論：期待──甚至是鼓勵和獎勵──員工的知識和行動具有深度和廣度。雖然計畫來來去去，技術卻可以運用、交換，甚至隨身攜帶。因此，在資產管理方面，如何控管各種互異的「多重任務」（multitasking）技術組合，已成為一大挑戰，也是最大的機會。
管理者了解，這項新組合並不容易駕馭，但就像孩子存錢買腳踏車一樣，絕對值得我們花費時間和精力。
聚焦成果與過程：由於可以攜帶的技術變成資產，以計畫為基礎的生產力也成為一貫的工作方法，那麼出現聚焦的工作環境便是合乎邏輯的結果。
團隊成員：他們知道不必單獨行動，也知道自己有其他身懷必要互補技術的夥伴──活生生的真人或是「虛擬」的人。
「趨勢通」領導人知道光靠自己無法發揮生產力，無法達到一定水準的成就，有效抵擋自大自滿的難題。
【2006/01/07 經濟日報】
2006年1月6日 星期五
把手機變錢包
■ 劉煥彥
法國諾曼地有個岡城（Caen）大學城，是11世紀統治法國的征服者威廉所創建。現在岡城有另一項雄心，希望為近距離無線通信（NFC）這項新科技奠定根基。
為推動這項技術而成立的業界組織NFC論壇，要把行動電話轉變為多用途電子錢包，小額消費時可以代替現金，或取代車票。
這個論壇的會員超過60家，包括Visa、Mas-tercard等信用卡業者，索尼愛立信、諾基亞等手機製造商也加入。
NFC是種低頻寬極短距離無線技術，特點在於可透過裝置互相接近而觸發功能。當兩具NFC裝置距離縮短至一兩公分之內，就會因為電磁感應而自動無線連結。
這種概念非常簡單，用途卻意外廣泛。多家業者去年10月起在岡城進行一連串試驗。
例如，當地一家Monoprix超級市場的一個結帳櫃檯，安裝了NFC面板，顧客只要拿著NFC手機靠近面板，不到1秒鐘就可結帳，不用忙著從口袋中掏出信用卡或現金。消費者在收據上簽名就完成交易。
城內另一處的Vinci地下停車場也在試驗NFC。駕駛人手持NFC手機，接觸大門的讀卡機，系統確認無誤後就會放行。負責監督試驗的法國電信公司專案經理莫赫表示，繳停車費已證明是最有效的應用。
這類應用計畫已在全球吸引數百萬使用者。公共運輸的非接觸式車票系統極為成功，例如倫敦的Oyster、香港的八達通卡與日本的Suica卡。
這些計畫也擴大納入商店小額消費的功能，並整合至手機中。香港已賣出5萬支兼具車票和消費功能的八達通卡手機。
在此之前，全球這類計畫都是根據兩種不同的非接觸技術，亦即飛利浦的Mifare與Sony的Felica，但雙方已在商討統一標準。
飛利浦半導體公司感應及嵌入式安全產品總經理Sour Chhor 說：「我們說明了自家技術有多好，他們也一樣。
我們就說：『好，那我們如何攜手合作？』」
雙方合作的結果就是NFC，不用更換讀卡機即可替代使用Mifare或Felica的乘車卡。
Sony與飛利浦已找來眾多的科技與付帳軟體業者，加入逐漸壯大的聯盟。伏得風與法國電信也表態支持。法國電信旗下手機部門行銷開發總監費許指出，在如此強大的業界力量支援下，NFC手機似乎將很快全面上市，只是還得等到2006年底之後。
為手機安裝NFC的成本不到5美元，所以最廉價的手機都能用。費許估計在推出NFC手機的兩年內，法國半數以上手機用戶都將轉用這種產品。
不過若希望NFC達到更具雄心的目標，例如非接觸式的行動付款應用，就需要同步建立龐大的基礎建設，行動系統業者、設備製造商、銀行、消費者與商家須通力合作。
（綜合外電）
【2006/01/06 經濟日報】
法國諾曼地有個岡城（Caen）大學城，是11世紀統治法國的征服者威廉所創建。現在岡城有另一項雄心，希望為近距離無線通信（NFC）這項新科技奠定根基。
為推動這項技術而成立的業界組織NFC論壇，要把行動電話轉變為多用途電子錢包，小額消費時可以代替現金，或取代車票。
這個論壇的會員超過60家，包括Visa、Mas-tercard等信用卡業者，索尼愛立信、諾基亞等手機製造商也加入。
NFC是種低頻寬極短距離無線技術，特點在於可透過裝置互相接近而觸發功能。當兩具NFC裝置距離縮短至一兩公分之內，就會因為電磁感應而自動無線連結。
這種概念非常簡單，用途卻意外廣泛。多家業者去年10月起在岡城進行一連串試驗。
例如，當地一家Monoprix超級市場的一個結帳櫃檯，安裝了NFC面板，顧客只要拿著NFC手機靠近面板，不到1秒鐘就可結帳，不用忙著從口袋中掏出信用卡或現金。消費者在收據上簽名就完成交易。
城內另一處的Vinci地下停車場也在試驗NFC。駕駛人手持NFC手機，接觸大門的讀卡機，系統確認無誤後就會放行。負責監督試驗的法國電信公司專案經理莫赫表示，繳停車費已證明是最有效的應用。
這類應用計畫已在全球吸引數百萬使用者。公共運輸的非接觸式車票系統極為成功，例如倫敦的Oyster、香港的八達通卡與日本的Suica卡。
這些計畫也擴大納入商店小額消費的功能，並整合至手機中。香港已賣出5萬支兼具車票和消費功能的八達通卡手機。
在此之前，全球這類計畫都是根據兩種不同的非接觸技術，亦即飛利浦的Mifare與Sony的Felica，但雙方已在商討統一標準。
飛利浦半導體公司感應及嵌入式安全產品總經理Sour Chhor 說：「我們說明了自家技術有多好，他們也一樣。
我們就說：『好，那我們如何攜手合作？』」
雙方合作的結果就是NFC，不用更換讀卡機即可替代使用Mifare或Felica的乘車卡。
Sony與飛利浦已找來眾多的科技與付帳軟體業者，加入逐漸壯大的聯盟。伏得風與法國電信也表態支持。法國電信旗下手機部門行銷開發總監費許指出，在如此強大的業界力量支援下，NFC手機似乎將很快全面上市，只是還得等到2006年底之後。
為手機安裝NFC的成本不到5美元，所以最廉價的手機都能用。費許估計在推出NFC手機的兩年內，法國半數以上手機用戶都將轉用這種產品。
不過若希望NFC達到更具雄心的目標，例如非接觸式的行動付款應用，就需要同步建立龐大的基礎建設，行動系統業者、設備製造商、銀行、消費者與商家須通力合作。
（綜合外電）
【2006/01/06 經濟日報】
看破名利 關心得失
■ 吳鴻麟
大學時代起，我就養成喝茶的習慣，也喜歡蒐集茶壺，各式各樣材質、款式、造型的壺，只要看對眼，價格負擔得起，縱使緊衣縮食，也會想辦法買回來。一有空，總愛把玩、擦拭這些珍藏，瘋狂的程度，可以用「時時勤拂拭，莫使惹塵埃」來形容。
慢慢地，由於擔心家人會刮傷壺身，常常叮嚀不准碰觸這些壺具，有時自己不小心碰撞刮傷，總是心疼不已，甚至懊惱一陣子。
有一天，無意中讀到一位茗壺收藏家的一篇文章提到，養壺、愛壺的人，必須要有「看得破」的心境，才能享受養壺的樂趣，因為收藏茶壺的目的在於怡養心性，透過欣賞壺具的雕工、紋路、材質、造型、色澤，紓解生活或工作的壓力；但如果癡迷到走火入魔的田地，情緒反被牽絆，不如不要收藏，否則會變成茶壺的奴隸，不是主人。
這句話給我一記當頭棒喝。過沒多久，有天下班回家，母親告訴我，十幾年來蒐集的茶壺，被未滿三歲的兒子和女兒毀損殆半。當我見到四、五十支茶壺碎滿一地時，心裡卻異常的平靜，只詢問小朋友有沒有刺傷，便著手打掃，未有任何責備之語。家人對我的舉動，都感意外；但我很清楚，我已經跳脫壺奴的階段，進入「看得破」的境界。
幾年後，有次年終考核，我是全公司少數幾名拿到「特優」的人之一，但公司公布晉升名單時，我卻榜上無名，考績比我差卻晉升的人比比皆是，為此工作心情大受影響。
後來主管告訴我，另一位同儕向他表態，若未獲晉升，將提辭呈，他不得不忍痛把我從名單中除名。
我想起那篇文章，心想：我努力工作的目的，在於能否充實自己、學習新知，我應該關心的是，過去的一年有沒有進步和成長；是否因為怠惰蹉跎光陰，而失去學習成長的機會。至於，考績等級和晉升機會，只是一種外在評判的工具罷了，如果因為拿到的考績不好或未能晉升，就自暴自棄、怨天尤人，最後損失的是自己，不是別人。
於是，我很快的調整低落的情緒，又生龍活虎般投入工作。
又到了年終考核時間，相信有許多人會認為，一年來自己的表現可圈可點，為什麼考核的結果會事與願違。遇到這種狀況，應該先自我反省哪些地方做得不夠完善，或者投入的努力不夠。如果自覺已經盡心盡力，對得起自己，就不要去批評主管對不起自己。若能如此，便可看破「功名利祿」，不在乎外在名器的「得」；而是，關心自己過去的一年，有沒有「失」去寶貴的學習、成長機會。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/06 經濟日報】
大學時代起，我就養成喝茶的習慣，也喜歡蒐集茶壺，各式各樣材質、款式、造型的壺，只要看對眼，價格負擔得起，縱使緊衣縮食，也會想辦法買回來。一有空，總愛把玩、擦拭這些珍藏，瘋狂的程度，可以用「時時勤拂拭，莫使惹塵埃」來形容。
慢慢地，由於擔心家人會刮傷壺身，常常叮嚀不准碰觸這些壺具，有時自己不小心碰撞刮傷，總是心疼不已，甚至懊惱一陣子。
有一天，無意中讀到一位茗壺收藏家的一篇文章提到，養壺、愛壺的人，必須要有「看得破」的心境，才能享受養壺的樂趣，因為收藏茶壺的目的在於怡養心性，透過欣賞壺具的雕工、紋路、材質、造型、色澤，紓解生活或工作的壓力；但如果癡迷到走火入魔的田地，情緒反被牽絆，不如不要收藏，否則會變成茶壺的奴隸，不是主人。
這句話給我一記當頭棒喝。過沒多久，有天下班回家，母親告訴我，十幾年來蒐集的茶壺，被未滿三歲的兒子和女兒毀損殆半。當我見到四、五十支茶壺碎滿一地時，心裡卻異常的平靜，只詢問小朋友有沒有刺傷，便著手打掃，未有任何責備之語。家人對我的舉動，都感意外；但我很清楚，我已經跳脫壺奴的階段，進入「看得破」的境界。
幾年後，有次年終考核，我是全公司少數幾名拿到「特優」的人之一，但公司公布晉升名單時，我卻榜上無名，考績比我差卻晉升的人比比皆是，為此工作心情大受影響。
後來主管告訴我，另一位同儕向他表態，若未獲晉升，將提辭呈，他不得不忍痛把我從名單中除名。
我想起那篇文章，心想：我努力工作的目的，在於能否充實自己、學習新知，我應該關心的是，過去的一年有沒有進步和成長；是否因為怠惰蹉跎光陰，而失去學習成長的機會。至於，考績等級和晉升機會，只是一種外在評判的工具罷了，如果因為拿到的考績不好或未能晉升，就自暴自棄、怨天尤人，最後損失的是自己，不是別人。
於是，我很快的調整低落的情緒，又生龍活虎般投入工作。
又到了年終考核時間，相信有許多人會認為，一年來自己的表現可圈可點，為什麼考核的結果會事與願違。遇到這種狀況，應該先自我反省哪些地方做得不夠完善，或者投入的努力不夠。如果自覺已經盡心盡力，對得起自己，就不要去批評主管對不起自己。若能如此，便可看破「功名利祿」，不在乎外在名器的「得」；而是，關心自己過去的一年，有沒有「失」去寶貴的學習、成長機會。
（作者是第一保代總經理）
【2006/01/06 經濟日報】
遠征大陸的君王論
■ 薛中鼎
君王論拋棄道德的論點，從統治的必要性與成效性來看問題。統治的本質，在於對人性的把握，對權力鬥爭的瞭解。在大陸經商，仁厚慈悲只會淪為入了狼群的肥羊……
管理大師彼得．杜拉克過世，各界熱烈討論他的管理理論，我手邊翻閱的卻是薄薄一本的《君王論》（Il Principe )。閱讀此書的心得結合大陸經商的實戰經驗，深深覺得《君王論》的論點可以讓大陸台商受用無窮。
《君王論》是本古老的著作，成書於西元1513年，論點強而有力，對人類的政治與經濟思維有深遠的影響。
《君王論》作者馬基維利（Machiavelli）曾任義大利弗羅倫斯共和國國務秘書，負責國防與外交。當時義大利半島王國林立，也面臨西班牙與法蘭西入侵。馬基維利獻給弗羅倫斯共和國當政者梅迪奇這本書，探討君王應該如何征服、治理城邦。
台商遠征大陸，如何征服？如何治理？有那些重點，有那些陷阱？這不僅是商業問題，更多的是政治與軍事性的思考。
我在大陸負責企業經營七年，深切感受在大陸經商，無法避免人與人的權謀鬥爭。君王論的說法，也許你不完全認同，但是絕對值得認真思考。
君王論拋棄道德的論點，從統治的必要性與成效性來看問題。仁厚而慷慨的統治者，往往以失敗收場。講到征服、講到統治，問題的本質，在於對人性的把握，對權力鬥爭的深刻瞭解。在大陸經商，仁厚慈悲只會淪為入了狼群的肥羊，沒好下場。
在大陸當老闆，要攻城掠地，恪守戰果，可以參考君王論的一些論點。
論點一
民眾天生就是反覆無常之輩，就一件事說服他們很容易，但要他們堅信不疑就很難。因此，主事者必須有所準備，一旦他們不再相信，就要用武力迫其就範。
（第六章———以自己的軍力和能力而取得的新君主國）
【詮釋】
在大陸成立公司，要有員工可能反覆無常的心理準備。主事者必要時須開除員工，也就是所謂的用武力迫其就範。千萬不可讓大陸幹部坐大，讓員工成群結黨，增加開除員工的困難。
內部員工介紹員工，易形成小集團。小集團難免互相掩護，很快的，公司獎懲就無法合理化。小集團也會為了私利而集體串通說謊，造成管理上的困擾。
論點二
把有傷害的行為一次幹完，臣民便會少受些折磨，怨恨就會少一些。好處應該一點一點地給，才能使他們更能感恩。
（第八章———以自我之道獲取君權的人）
【詮釋】
要整頓公司，開除不肖大陸幹部員工，最好把有傷害的行為一次幹完，員工如有強烈不滿，就讓他們一次不滿到底。時間會彌補傷害。如果要給員工好處，要一點一滴的給，讓他們可以長久感恩。
不要太期待大陸員工會感恩，給得越多，他們就認為自己該得到更多。所以，不用一次給太多。這次都給了，下次怎麼給？能晚給就晚給，能少給就少給。
所以，「君王論」第九章指出，一個明君應當竭力設法，使臣屬在任何時候、任何狀況之下，都對他有所祈求，這樣他們才會永遠效忠。
論點三
一位明君除了戰爭、戰備、戰法之外，不應再有其他的目標、其他的志趣。一個全副武裝的人，和一個赤手空拳的人之間沒有互惠可言。指望前者興高采烈的去服從後者，是沒有道理的。
（第14章———君主的軍務責任）
【詮釋】
千萬不可對大陸幹部員工充分授權，軍權必須永遠掌握在自己的手裏。如果不想太忙，最好選擇退休。如果想要做有為的老闆，就必須永遠備戰。
我不相信孔子所謂的「為政以德，譬如北辰，居其所而眾星拱之」，似乎只要建立道德規範，就會天下無事。做一個明君，沒有那麼簡單。翻閱中國歷史，所有的雄才霸主、開國皇帝，沒有一個是孔子的信徒。在春秋戰國群雄並起的年代，沒有任何君王願意重用孔子學，是有道理的。
台商不要上了孔孟思想仁義治國理論的大當，不可對大陸幹部員工輕易授權。即使授權，也要有把握隨時可以回收權力。否則，授權會成為不定時炸彈，一旦公司營運不順，就會一一引爆。
有位大陸員工，公司待他不薄，也給他足夠的授權。後來他利用職權，侵占公司權益。
公司要告他，他竟然宣稱不是公司的員工，因為公司從來沒有和他簽過正式的聘用合約。
在大陸很可能碰到極端刁滑無恥的員工，一定要做好安排，鉗制員工，防範他們作出傷害公司利益的行為。
台商應要求所有大陸幹部員工簽約。合約中註明，公司有權隨時懲處不肖員工；一旦發現弊端，得以開除求償。
論點四
人們冒犯一個自己愛戴的人，要比冒犯一個自己畏懼的人較少顧慮。因為愛戴維繫於恩義，而由於人性本惡，人們隨時都會為了自身的利益而忘恩負義。但是畏懼之心，卻會為了害怕必定降臨的懲罰而持之有恆。（第17章———殘酷與仁慈）
【詮釋】
行為的規範是來自於感恩，還是來自於顧忌與畏懼？我在大陸經營公司，給員工很好的待遇，但是員工只要有機會吃錢，幾乎百分之百不會放過。要讓員工不吃錢，不能寄望他的感恩，必須讓他知道，吃錢會對他造成不利後果。
所以要防範大陸員工假公濟私，首先不能給他們吃錢的機會，而且讓他們知道，吃錢會受到嚴重懲罰。
在大陸，一定有很多當地人想要拉攏台商遠征軍統帥，他們自稱人脈廣懋，可以撮合各種生意。
其實，權貴關係是把兩面刃，一面可以用來殺傷別人，一面也可能被別人用來殺傷自己。如果權貴子弟有辦法幫你解決麻煩的問題，也會有辦法轉身翻臉，把你幹掉。
所以，很可能發生的狀況是，權貴子弟帶你找到金礦，等你努力挖出金礦，煉成了金磚，他就會把你幹掉，把金磚搶走。
如果有人問「他為什麼要這麼做？」我會反問「他為什麼不這樣做？」
如果這麼做，可以給他帶來很大的利益，他又很明白，你沒有辦法懲處他，他當然就做了。
所以，問題的關鍵是，你有沒有制約力，讓對方有所顧忌。讓他知道，這樣做對他不利。沒有制約力，最好放棄，否則後果可期。
義大利著名軍事家漢尼拔，曾經翻越阿爾卑斯山，出其不意擊敗羅馬大軍，就是靠著他的殘酷無情，加上軍事天才，讓士兵感到可敬又可畏，才得以統帥烏合之眾，擊敗訓練有素的羅馬強敵。
有趣的是，很多的歷史學家一方面稱頌漢尼拔的軍事成就，一方面卻又抨擊他不夠仁厚。
他們似乎忽略了，漢尼拔能夠有此軍事成就，就是因為他的殘酷無情。仁慈寬厚與軍事成就，無法並存，鐵的紀律不可能靠道德訴求來建立。（上）
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任大學教授，
ctshueh@hotmail.com）
【2006/01/06 經濟日報】
君王論拋棄道德的論點，從統治的必要性與成效性來看問題。統治的本質，在於對人性的把握，對權力鬥爭的瞭解。在大陸經商，仁厚慈悲只會淪為入了狼群的肥羊……
管理大師彼得．杜拉克過世，各界熱烈討論他的管理理論，我手邊翻閱的卻是薄薄一本的《君王論》（Il Principe )。閱讀此書的心得結合大陸經商的實戰經驗，深深覺得《君王論》的論點可以讓大陸台商受用無窮。
《君王論》是本古老的著作，成書於西元1513年，論點強而有力，對人類的政治與經濟思維有深遠的影響。
《君王論》作者馬基維利（Machiavelli）曾任義大利弗羅倫斯共和國國務秘書，負責國防與外交。當時義大利半島王國林立，也面臨西班牙與法蘭西入侵。馬基維利獻給弗羅倫斯共和國當政者梅迪奇這本書，探討君王應該如何征服、治理城邦。
台商遠征大陸，如何征服？如何治理？有那些重點，有那些陷阱？這不僅是商業問題，更多的是政治與軍事性的思考。
我在大陸負責企業經營七年，深切感受在大陸經商，無法避免人與人的權謀鬥爭。君王論的說法，也許你不完全認同，但是絕對值得認真思考。
君王論拋棄道德的論點，從統治的必要性與成效性來看問題。仁厚而慷慨的統治者，往往以失敗收場。講到征服、講到統治，問題的本質，在於對人性的把握，對權力鬥爭的深刻瞭解。在大陸經商，仁厚慈悲只會淪為入了狼群的肥羊，沒好下場。
在大陸當老闆，要攻城掠地，恪守戰果，可以參考君王論的一些論點。
論點一
民眾天生就是反覆無常之輩，就一件事說服他們很容易，但要他們堅信不疑就很難。因此，主事者必須有所準備，一旦他們不再相信，就要用武力迫其就範。
（第六章———以自己的軍力和能力而取得的新君主國）
【詮釋】
在大陸成立公司，要有員工可能反覆無常的心理準備。主事者必要時須開除員工，也就是所謂的用武力迫其就範。千萬不可讓大陸幹部坐大，讓員工成群結黨，增加開除員工的困難。
內部員工介紹員工，易形成小集團。小集團難免互相掩護，很快的，公司獎懲就無法合理化。小集團也會為了私利而集體串通說謊，造成管理上的困擾。
論點二
把有傷害的行為一次幹完，臣民便會少受些折磨，怨恨就會少一些。好處應該一點一點地給，才能使他們更能感恩。
（第八章———以自我之道獲取君權的人）
【詮釋】
要整頓公司，開除不肖大陸幹部員工，最好把有傷害的行為一次幹完，員工如有強烈不滿，就讓他們一次不滿到底。時間會彌補傷害。如果要給員工好處，要一點一滴的給，讓他們可以長久感恩。
不要太期待大陸員工會感恩，給得越多，他們就認為自己該得到更多。所以，不用一次給太多。這次都給了，下次怎麼給？能晚給就晚給，能少給就少給。
所以，「君王論」第九章指出，一個明君應當竭力設法，使臣屬在任何時候、任何狀況之下，都對他有所祈求，這樣他們才會永遠效忠。
論點三
一位明君除了戰爭、戰備、戰法之外，不應再有其他的目標、其他的志趣。一個全副武裝的人，和一個赤手空拳的人之間沒有互惠可言。指望前者興高采烈的去服從後者，是沒有道理的。
（第14章———君主的軍務責任）
【詮釋】
千萬不可對大陸幹部員工充分授權，軍權必須永遠掌握在自己的手裏。如果不想太忙，最好選擇退休。如果想要做有為的老闆，就必須永遠備戰。
我不相信孔子所謂的「為政以德，譬如北辰，居其所而眾星拱之」，似乎只要建立道德規範，就會天下無事。做一個明君，沒有那麼簡單。翻閱中國歷史，所有的雄才霸主、開國皇帝，沒有一個是孔子的信徒。在春秋戰國群雄並起的年代，沒有任何君王願意重用孔子學，是有道理的。
台商不要上了孔孟思想仁義治國理論的大當，不可對大陸幹部員工輕易授權。即使授權，也要有把握隨時可以回收權力。否則，授權會成為不定時炸彈，一旦公司營運不順，就會一一引爆。
有位大陸員工，公司待他不薄，也給他足夠的授權。後來他利用職權，侵占公司權益。
公司要告他，他竟然宣稱不是公司的員工，因為公司從來沒有和他簽過正式的聘用合約。
在大陸很可能碰到極端刁滑無恥的員工，一定要做好安排，鉗制員工，防範他們作出傷害公司利益的行為。
台商應要求所有大陸幹部員工簽約。合約中註明，公司有權隨時懲處不肖員工；一旦發現弊端，得以開除求償。
論點四
人們冒犯一個自己愛戴的人，要比冒犯一個自己畏懼的人較少顧慮。因為愛戴維繫於恩義，而由於人性本惡，人們隨時都會為了自身的利益而忘恩負義。但是畏懼之心，卻會為了害怕必定降臨的懲罰而持之有恆。（第17章———殘酷與仁慈）
【詮釋】
行為的規範是來自於感恩，還是來自於顧忌與畏懼？我在大陸經營公司，給員工很好的待遇，但是員工只要有機會吃錢，幾乎百分之百不會放過。要讓員工不吃錢，不能寄望他的感恩，必須讓他知道，吃錢會對他造成不利後果。
所以要防範大陸員工假公濟私，首先不能給他們吃錢的機會，而且讓他們知道，吃錢會受到嚴重懲罰。
在大陸，一定有很多當地人想要拉攏台商遠征軍統帥，他們自稱人脈廣懋，可以撮合各種生意。
其實，權貴關係是把兩面刃，一面可以用來殺傷別人，一面也可能被別人用來殺傷自己。如果權貴子弟有辦法幫你解決麻煩的問題，也會有辦法轉身翻臉，把你幹掉。
所以，很可能發生的狀況是，權貴子弟帶你找到金礦，等你努力挖出金礦，煉成了金磚，他就會把你幹掉，把金磚搶走。
如果有人問「他為什麼要這麼做？」我會反問「他為什麼不這樣做？」
如果這麼做，可以給他帶來很大的利益，他又很明白，你沒有辦法懲處他，他當然就做了。
所以，問題的關鍵是，你有沒有制約力，讓對方有所顧忌。讓他知道，這樣做對他不利。沒有制約力，最好放棄，否則後果可期。
義大利著名軍事家漢尼拔，曾經翻越阿爾卑斯山，出其不意擊敗羅馬大軍，就是靠著他的殘酷無情，加上軍事天才，讓士兵感到可敬又可畏，才得以統帥烏合之眾，擊敗訓練有素的羅馬強敵。
有趣的是，很多的歷史學家一方面稱頌漢尼拔的軍事成就，一方面卻又抨擊他不夠仁厚。
他們似乎忽略了，漢尼拔能夠有此軍事成就，就是因為他的殘酷無情。仁慈寬厚與軍事成就，無法並存，鐵的紀律不可能靠道德訴求來建立。（上）
（作者曾任滾石中國總經理、中華開發企劃處長，現任大學教授，
ctshueh@hotmail.com）
【2006/01/06 經濟日報】
2006年1月5日 星期四
服務時代》終極服務 以客為尊
■ 陳珮馨
客服中心概念興起，電話另一端不再是單純的接線服務，而是結合資訊科技平台，提供符合客戶需求的個人化服務。
「您好，很高興為您服務！」電話彼端傳來親切問候，一般人腦海立即浮現總機小姐的身影，從早到晚千篇一律盡是接電話、問候、轉接……。
傳統觀念下，不管是總機或客服工作，都是吃力不討好的苦差事，工作內容單調乏味、少有升遷機會，績效獎金也沒份，尤其當人事成本越來越高，企業主精簡組織時，首先就拿客服單位開刀。
不過，隨著服務觀念的加強，客服中心（Call Center）的概念興起，電話另一端不再是單純的接線服務，而是結合資訊科技平台，迅速調出客戶的相關資料，提供符合客戶需求的個人化服務。
客服中心的概念約在20多年前，從國外企業開始發展。網際網路崛起，傳統的人工接線服務，必須重新思考一套更有效率的客戶管理，不但能有系統地處理客戶電話，更要連結所有資訊，進一步管理「知識」。
資訊科技的運用，也使得客服中心成為系統化的組織，除了接電話的人員，還要結合品質分析、市場分析、教育訓練等不同單位。尤其，邁入服務業時代，企業不能只是埋頭賣產品，還要傾聽客戶的聲音，客服中心也從過去的邊緣單位，一轉身成為瞭解客戶的重要管道。
企業的守門人
遠傳客服服務部副總經理袁興笑著說，老闆帶高級主管出國度假，公司照常運轉，但是萬一客服人員集體去屏東玩半天，「你猜今天晚報頭條是什麼？」客服雖是小螺絲釘，卻不可或缺。
客服單位就像守門人，市場任何風吹草動，客服人員最先知道。袁興回憶，遠傳有一次透過簡訊行銷，才剛送出，客訴電話立刻暴增，立刻就知道行銷策略失敗；有時，甚至產品還沒上市，消費者看到廣告不滿意，抱怨電話就上門，這些都是寶貴的市場訊息。
客服中心也開始擺脫單向的服務角色，除了提供最基本的服務，也開始積極扮演銷售角色，甚至和其他的業務單位一樣，努力衝業績、締造利潤。
逐步轉向利潤中心
「客服單位已經從成本中心，逐步走向利潤中心。」花旗銀行客服中心副總裁華心玲說，身為台灣最大外商銀行，花旗最早建置完整的客服中心，也是推動台灣客服革命的開路先鋒。
台灣客服中心發展協會理事楊致文，就是花旗的第一批客服人員。她回憶1992年以前，花旗只有五名客服人員、守著五部電話，鈴聲一響，大夥接得手忙腳亂。
但很快地，花旗開始推動客服中心轉型，率先推出語音服務，同時透過系統端的變革，結合品質管理的機制，積極走向客戶導向的服務。
過去，花旗不同的業務單位，各有不同的客服專線，造成客戶極大的不便，經過三到四年的內部整合，集中所有的客服業務，客戶只要記住單一號碼，就能獲得所有的服務。
語音服務系統也不斷技術精進。去年開始，花旗的語音系統會自動調整，把客戶常使用的選項往前挪，避免客戶拿著話筒聽很久，還找不到人的困境。發生危機事件時，也透過語音系統，主動告知客戶最新情況，減少客服人員的負擔。
客服部門 主動出擊
傳統認為客服中心沒有自己的「產品」，花旗打破這項迷思，客服人員也開始主動出擊、創造業績，掌握每一通客服電話，把產品送到對方手上。目前，除了基金申購和贖回，客服人員什麼產品都賣。
過去客服人員單純提供服務，現在加上銷售工作，如何掌握關鍵時刻（moments of true），適時滿足顧客需求，成為一門重要的學問。華心玲舉例，客人打電話詢問匯率，很可能即將出國旅行，客服人員就要順著話題，主動提供旅遊支票、旅遊保險的服務。
投入十幾年的努力，花旗客服中心終於成功轉型，從花錢的單位蛻變成賺錢的單位。華心玲含蓄地說：「假設去年賺了一塊錢，今年就是賺兩塊錢。」不但如此，客戶滿意度也跟著爬升，客服人員透過角色轉型，更能肯定自我價值、增加對企業的向心力。
客服外移 講求原味
隨著國際化的浪潮，許多企業開始向海外，尋求更低廉的人力，減輕客服中心的龐大人事支出；語言也是重要考量，印度人和菲律賓人英文能力強，自然成為歐美企業外移客服中心的首選。
於是，英國某家銀行的客戶一通電話，立即透過網路傳到千里遠的印度，訓練有素的印度客服人員隨時待命，回答任何疑難雜症。為了營造「原汁原味」的情境，總公司往往要求客服人員，操持標準的英國腔，工作環境也要維持寧靜，以免引發客戶不悅。
相較而言，人力低廉、語言相通的中國大陸，自然成為台灣企業減低客服成本的選擇，口音相近的廈門地區，往往成為台灣客服業者外移時的優先選擇。
不過，推動完整的客服中心是一筆大投資，台灣客服中心發展協會理事長簡志誠估計，陽春型的客服座席，至少要花20萬元，企業如果要自行建置，動輒要花上千萬。
建置精密作業系統
「要花錢，沒有白吃的午餐！」袁興劈頭就說，尤其現代化的客服中心，必須搭配精密的資訊作業系統，軟體體設施非常昂貴，絕對不是一般中小企業負擔得起。
也因此，國內自行建置客服中心的企業不多，主要集中在電信、銀行及壽險業，也就是客服需求高、組織規模較大，有能力負擔自建成本的企業。多數中小企業會選擇租用客服設備，或者乾脆外包給專業的客服業者。
客戶資料的性質，也是影響企業自建或委外的因素。自行擁有客戶資料的企業，比較有能力自行建置客服中心，尤其是銀行、壽險等行業，客服資料的機密性高，自然傾向於自建客服中心。
相反地，缺乏充足的客戶資料，通常會委託專業客服公司，例如民營電信業者剛起步時，就必須透過委外建置完整的客服系統；其次，獨立的專案或業務，例如銀行的信用卡業務、特定產品的電話行銷等，也會透過部分委外的方式，減輕企業的成本負荷。
不管是自建或委外，確保客戶資料的安全，是各方關注的焦點。不少企業擔心客服中心委外，豈不是把客戶資料公開送出門？也因此，專業客服公司無不設計各種管制機制，例如簽訂保密協定、實施個別門禁管制、禁止客服人員輸入資料等。
不過，台灣客服總經理邱登崧卻持不同觀點。邱登崧認為，不管是自建或委外，都會面臨客服成本的壓力、客戶資料保密等問題，有時候直接委外，反而更能控制預算上限，也更能達到客服的品質，因為「要求外人絕對不會手軟！」
【2006/01/05 經濟日報】
客服中心概念興起，電話另一端不再是單純的接線服務，而是結合資訊科技平台，提供符合客戶需求的個人化服務。
「您好，很高興為您服務！」電話彼端傳來親切問候，一般人腦海立即浮現總機小姐的身影，從早到晚千篇一律盡是接電話、問候、轉接……。
傳統觀念下，不管是總機或客服工作，都是吃力不討好的苦差事，工作內容單調乏味、少有升遷機會，績效獎金也沒份，尤其當人事成本越來越高，企業主精簡組織時，首先就拿客服單位開刀。
不過，隨著服務觀念的加強，客服中心（Call Center）的概念興起，電話另一端不再是單純的接線服務，而是結合資訊科技平台，迅速調出客戶的相關資料，提供符合客戶需求的個人化服務。
客服中心的概念約在20多年前，從國外企業開始發展。網際網路崛起，傳統的人工接線服務，必須重新思考一套更有效率的客戶管理，不但能有系統地處理客戶電話，更要連結所有資訊，進一步管理「知識」。
資訊科技的運用，也使得客服中心成為系統化的組織，除了接電話的人員，還要結合品質分析、市場分析、教育訓練等不同單位。尤其，邁入服務業時代，企業不能只是埋頭賣產品，還要傾聽客戶的聲音，客服中心也從過去的邊緣單位，一轉身成為瞭解客戶的重要管道。
企業的守門人
遠傳客服服務部副總經理袁興笑著說，老闆帶高級主管出國度假，公司照常運轉，但是萬一客服人員集體去屏東玩半天，「你猜今天晚報頭條是什麼？」客服雖是小螺絲釘，卻不可或缺。
客服單位就像守門人，市場任何風吹草動，客服人員最先知道。袁興回憶，遠傳有一次透過簡訊行銷，才剛送出，客訴電話立刻暴增，立刻就知道行銷策略失敗；有時，甚至產品還沒上市，消費者看到廣告不滿意，抱怨電話就上門，這些都是寶貴的市場訊息。
客服中心也開始擺脫單向的服務角色，除了提供最基本的服務，也開始積極扮演銷售角色，甚至和其他的業務單位一樣，努力衝業績、締造利潤。
逐步轉向利潤中心
「客服單位已經從成本中心，逐步走向利潤中心。」花旗銀行客服中心副總裁華心玲說，身為台灣最大外商銀行，花旗最早建置完整的客服中心，也是推動台灣客服革命的開路先鋒。
台灣客服中心發展協會理事楊致文，就是花旗的第一批客服人員。她回憶1992年以前，花旗只有五名客服人員、守著五部電話，鈴聲一響，大夥接得手忙腳亂。
但很快地，花旗開始推動客服中心轉型，率先推出語音服務，同時透過系統端的變革，結合品質管理的機制，積極走向客戶導向的服務。
過去，花旗不同的業務單位，各有不同的客服專線，造成客戶極大的不便，經過三到四年的內部整合，集中所有的客服業務，客戶只要記住單一號碼，就能獲得所有的服務。
語音服務系統也不斷技術精進。去年開始，花旗的語音系統會自動調整，把客戶常使用的選項往前挪，避免客戶拿著話筒聽很久，還找不到人的困境。發生危機事件時，也透過語音系統，主動告知客戶最新情況，減少客服人員的負擔。
客服部門 主動出擊
傳統認為客服中心沒有自己的「產品」，花旗打破這項迷思，客服人員也開始主動出擊、創造業績，掌握每一通客服電話，把產品送到對方手上。目前，除了基金申購和贖回，客服人員什麼產品都賣。
過去客服人員單純提供服務，現在加上銷售工作，如何掌握關鍵時刻（moments of true），適時滿足顧客需求，成為一門重要的學問。華心玲舉例，客人打電話詢問匯率，很可能即將出國旅行，客服人員就要順著話題，主動提供旅遊支票、旅遊保險的服務。
投入十幾年的努力，花旗客服中心終於成功轉型，從花錢的單位蛻變成賺錢的單位。華心玲含蓄地說：「假設去年賺了一塊錢，今年就是賺兩塊錢。」不但如此，客戶滿意度也跟著爬升，客服人員透過角色轉型，更能肯定自我價值、增加對企業的向心力。
客服外移 講求原味
隨著國際化的浪潮，許多企業開始向海外，尋求更低廉的人力，減輕客服中心的龐大人事支出；語言也是重要考量，印度人和菲律賓人英文能力強，自然成為歐美企業外移客服中心的首選。
於是，英國某家銀行的客戶一通電話，立即透過網路傳到千里遠的印度，訓練有素的印度客服人員隨時待命，回答任何疑難雜症。為了營造「原汁原味」的情境，總公司往往要求客服人員，操持標準的英國腔，工作環境也要維持寧靜，以免引發客戶不悅。
相較而言，人力低廉、語言相通的中國大陸，自然成為台灣企業減低客服成本的選擇，口音相近的廈門地區，往往成為台灣客服業者外移時的優先選擇。
不過，推動完整的客服中心是一筆大投資，台灣客服中心發展協會理事長簡志誠估計，陽春型的客服座席，至少要花20萬元，企業如果要自行建置，動輒要花上千萬。
建置精密作業系統
「要花錢，沒有白吃的午餐！」袁興劈頭就說，尤其現代化的客服中心，必須搭配精密的資訊作業系統，軟體體設施非常昂貴，絕對不是一般中小企業負擔得起。
也因此，國內自行建置客服中心的企業不多，主要集中在電信、銀行及壽險業，也就是客服需求高、組織規模較大，有能力負擔自建成本的企業。多數中小企業會選擇租用客服設備，或者乾脆外包給專業的客服業者。
客戶資料的性質，也是影響企業自建或委外的因素。自行擁有客戶資料的企業，比較有能力自行建置客服中心，尤其是銀行、壽險等行業，客服資料的機密性高，自然傾向於自建客服中心。
相反地，缺乏充足的客戶資料，通常會委託專業客服公司，例如民營電信業者剛起步時，就必須透過委外建置完整的客服系統；其次，獨立的專案或業務，例如銀行的信用卡業務、特定產品的電話行銷等，也會透過部分委外的方式，減輕企業的成本負荷。
不管是自建或委外，確保客戶資料的安全，是各方關注的焦點。不少企業擔心客服中心委外，豈不是把客戶資料公開送出門？也因此，專業客服公司無不設計各種管制機制，例如簽訂保密協定、實施個別門禁管制、禁止客服人員輸入資料等。
不過，台灣客服總經理邱登崧卻持不同觀點。邱登崧認為，不管是自建或委外，都會面臨客服成本的壓力、客戶資料保密等問題，有時候直接委外，反而更能控制預算上限，也更能達到客服的品質，因為「要求外人絕對不會手軟！」
【2006/01/05 經濟日報】
人資管理典範》即時表揚優異員工
■ 資誠智識服務中心
最佳實務企業瞭解，讓員工達到績效顛峰的最好辦法，便是創造一個能激勵他們全力以赴的環境。企業可以採取以下做法︰
即時給予適當的肯定：薪資高低並非留住寶貴員工的最重要因素。事實上，只要薪資合理（與同業相較），金錢往往不是激勵員工最有效的手段。獲得肯定、感覺自己有價值的員工，才會對公司產生歸屬感，並有較高的忠誠度，跳槽的可能性也較低。
在工作中給予員工肯定的方式，包括徵詢、採納員工對改善工作的想法；鼓勵員工承擔能提升專業技能的新責任；員工有傑出表現或為了趕案子加班時，日後可以補假；舉辦小組慶功會以表彰團體成就；在公開及私下場合，經常讚美並感謝員工；提供紅利或禮物給有特殊成就的員工。
把讚美及表揚員工納入標準作業流程：表揚是激勵員工、使員工獲得滿足的必要方法。前瞻企業會設立表揚委員會，由各部門員工擔任委員，評估哪些表揚計畫可能會受到不同工作團隊的歡迎；部分企業則會向外取經，學習標竿企業的實際做法。表揚計畫適用於任何規模的企業，因為這些計畫不需投入太多成本，例如選拔「每月最佳員工」，大概只須準備獎品和獎狀，成效卻相當可觀。
授權員工做為獎勵：適當授權員工參與決策過程，是企業最明智的做法之一，不僅能讓員工感覺受重視，還能提升員工的自尊心及工作滿意度。對企業而言，員工對流程管理及營運的獨到見解，也往往是創新及提高生產力的泉源。
【最佳實務】
美國德州的服裝零售業者Mens Wear-house不僅鼓勵員工在同僚成功完成某項工作時給予讚揚，也同樣鼓勵他們在同僚需要改善時提出建設性批評，以協助他們從中建立自尊。因為若要激勵員工提高績效，除了讓他們知道自己表現良好外，也要讓他們知道何時、何處需要改善。
在全球16個國家設計、建造並經營發電廠的美國AES公司，要求主管扮演指導者、而非決策者的角色。該公司地方主管對智利一家電力公司發動收購計畫時，曾向總部請示，但AES執行長將收購案相關授權及責任下放給該公司南美洲的主管。儘管許多人質疑AES下放過多的權責，此一作風卻使該公司的決策比同業更靈活，也提升股東報酬率十倍。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/04 經濟日報】
最佳實務企業瞭解，讓員工達到績效顛峰的最好辦法，便是創造一個能激勵他們全力以赴的環境。企業可以採取以下做法︰
即時給予適當的肯定：薪資高低並非留住寶貴員工的最重要因素。事實上，只要薪資合理（與同業相較），金錢往往不是激勵員工最有效的手段。獲得肯定、感覺自己有價值的員工，才會對公司產生歸屬感，並有較高的忠誠度，跳槽的可能性也較低。
在工作中給予員工肯定的方式，包括徵詢、採納員工對改善工作的想法；鼓勵員工承擔能提升專業技能的新責任；員工有傑出表現或為了趕案子加班時，日後可以補假；舉辦小組慶功會以表彰團體成就；在公開及私下場合，經常讚美並感謝員工；提供紅利或禮物給有特殊成就的員工。
把讚美及表揚員工納入標準作業流程：表揚是激勵員工、使員工獲得滿足的必要方法。前瞻企業會設立表揚委員會，由各部門員工擔任委員，評估哪些表揚計畫可能會受到不同工作團隊的歡迎；部分企業則會向外取經，學習標竿企業的實際做法。表揚計畫適用於任何規模的企業，因為這些計畫不需投入太多成本，例如選拔「每月最佳員工」，大概只須準備獎品和獎狀，成效卻相當可觀。
授權員工做為獎勵：適當授權員工參與決策過程，是企業最明智的做法之一，不僅能讓員工感覺受重視，還能提升員工的自尊心及工作滿意度。對企業而言，員工對流程管理及營運的獨到見解，也往往是創新及提高生產力的泉源。
【最佳實務】
美國德州的服裝零售業者Mens Wear-house不僅鼓勵員工在同僚成功完成某項工作時給予讚揚，也同樣鼓勵他們在同僚需要改善時提出建設性批評，以協助他們從中建立自尊。因為若要激勵員工提高績效，除了讓他們知道自己表現良好外，也要讓他們知道何時、何處需要改善。
在全球16個國家設計、建造並經營發電廠的美國AES公司，要求主管扮演指導者、而非決策者的角色。該公司地方主管對智利一家電力公司發動收購計畫時，曾向總部請示，但AES執行長將收購案相關授權及責任下放給該公司南美洲的主管。儘管許多人質疑AES下放過多的權責，此一作風卻使該公司的決策比同業更靈活，也提升股東報酬率十倍。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/01/04 經濟日報】
2006年1月4日 星期三
企業e化》科達e化 經營吃大補丸
■ 文／李娟萍
以科學中藥、保建食品、中藥化妝品三大事業體為主的科達製藥公司，是國內中藥業界第一個進行e化的企業，廠長施慶隆說：「中藥產業雖號稱是目前最具前景的產業，但e化程度普遍低落。」
其中，中藥廠和經銷商之間庫存管理的盲點，使科達製藥興起建置「中藥運補協同管理系統」的念頭，這個計畫，也獲得經濟部商業司商業e化體系輔導，由台北市電腦公會協助導入e化系統。
為何需要導入「中藥運補協同管理系統」呢？施慶隆表示，中藥製造廠的通路，可分為經銷商、醫學單位、海外經銷商、加盟藥局、代工廠商等，其中，以經銷商的庫存資訊，較不透明化，常常沒有清楚點貨，導致存貨積壓在經銷商處，中藥廠卻不知道。
有時，一家經銷商缺貨，藥廠就以為市場缺貨，隨即進行生產排程，而所生產的產品，也往往不是真正缺貨的品項。而生產品項過多，如果無限制的生產，對公司的庫存成品，會造成沈重的負擔。而經銷商積壓的庫存量不明，當缺貨產生時，各經銷商也無法相互支援。
此外，在e化之前，經銷商、直營客戶、國外客戶及代工客戶，是以電話、傳真、e-mail 等工具，向科達製藥訂貨，科達再揀貨、裝箱、出貨，送到客戶處。施慶隆表示，客戶常很有默契的，將訂單集中在下午3時以後，造成科達物流部門常需要超編人力或加班，以應付不平均的訂單。
科達製藥發現上述問題後，決定由經銷商的下單方式，進行流程再造，並建置一個「中藥運補協同管理系統」，解決點貨不明確問題。
施慶隆說，過去經銷商沒有一個固定的下單模式，新的流程，由經銷商建立安全庫存的觀念，藉由銷售時，直接針對低於安全庫存的品項，產生一採購建議單，而經過審核後，即是科達的訂單。
如此一來，科達和經銷商雙方人工成本大幅降低，訂單統計定時傳回，可使科達的物流工作順利進行；經銷商與科達藉由庫存統合，清楚得知真正的庫存量，也減少缺貨品項不明的問題。
施慶隆表示，完成e化之後，科達從系統上，就可以看見下游供經銷商、自營商及中醫師藥品銷售情形，也可以線上解決補貨問題，不用人工回覆及作業，效率明顯提昇。
下一步，科達想繼續B2C、CRM等工作，加強對消費者的服務，另一方面，也想往上游藥材供應商，推動SCM管理。不過，施慶隆表示，上游藥材進口商多是第一代，對於e化接受程度差，中藥材成品的檢查，攸關藥效的好壞，也不易e化，將成為科達製藥後續e化的新挑戰。
【2006/01/04 經濟日報】
以科學中藥、保建食品、中藥化妝品三大事業體為主的科達製藥公司，是國內中藥業界第一個進行e化的企業，廠長施慶隆說：「中藥產業雖號稱是目前最具前景的產業，但e化程度普遍低落。」
其中，中藥廠和經銷商之間庫存管理的盲點，使科達製藥興起建置「中藥運補協同管理系統」的念頭，這個計畫，也獲得經濟部商業司商業e化體系輔導，由台北市電腦公會協助導入e化系統。
為何需要導入「中藥運補協同管理系統」呢？施慶隆表示，中藥製造廠的通路，可分為經銷商、醫學單位、海外經銷商、加盟藥局、代工廠商等，其中，以經銷商的庫存資訊，較不透明化，常常沒有清楚點貨，導致存貨積壓在經銷商處，中藥廠卻不知道。
有時，一家經銷商缺貨，藥廠就以為市場缺貨，隨即進行生產排程，而所生產的產品，也往往不是真正缺貨的品項。而生產品項過多，如果無限制的生產，對公司的庫存成品，會造成沈重的負擔。而經銷商積壓的庫存量不明，當缺貨產生時，各經銷商也無法相互支援。
此外，在e化之前，經銷商、直營客戶、國外客戶及代工客戶，是以電話、傳真、e-mail 等工具，向科達製藥訂貨，科達再揀貨、裝箱、出貨，送到客戶處。施慶隆表示，客戶常很有默契的，將訂單集中在下午3時以後，造成科達物流部門常需要超編人力或加班，以應付不平均的訂單。
科達製藥發現上述問題後，決定由經銷商的下單方式，進行流程再造，並建置一個「中藥運補協同管理系統」，解決點貨不明確問題。
施慶隆說，過去經銷商沒有一個固定的下單模式，新的流程，由經銷商建立安全庫存的觀念，藉由銷售時，直接針對低於安全庫存的品項，產生一採購建議單，而經過審核後，即是科達的訂單。
如此一來，科達和經銷商雙方人工成本大幅降低，訂單統計定時傳回，可使科達的物流工作順利進行；經銷商與科達藉由庫存統合，清楚得知真正的庫存量，也減少缺貨品項不明的問題。
施慶隆表示，完成e化之後，科達從系統上，就可以看見下游供經銷商、自營商及中醫師藥品銷售情形，也可以線上解決補貨問題，不用人工回覆及作業，效率明顯提昇。
下一步，科達想繼續B2C、CRM等工作，加強對消費者的服務，另一方面，也想往上游藥材供應商，推動SCM管理。不過，施慶隆表示，上游藥材進口商多是第一代，對於e化接受程度差，中藥材成品的檢查，攸關藥效的好壞，也不易e化，將成為科達製藥後續e化的新挑戰。
【2006/01/04 經濟日報】
企業e化》和泰汽車維修 網住客戶的心
■ 李娟萍
小王看著車子的里程數，已過了定期保養的期限，但忙於工作的他，卻苦於抽不出時間，送愛車去保養；林小姐則煩惱，隨著車齡的增加，原廠保養的費用節節升高，但在對車子維修內容毫無概念的情形下，她也不敢隨便把車子送到一般維修廠保養，該怎麼辦？
掌握價格時間
根據汽車業界對車輛維修的顧客滿意度調查發現，上述兩種情形，都是開車族的普遍面臨的問題。開車族對於愛車的售後服務，最不滿意的因素是「價格」，尤其是超過保固期間的零件更換，價格可高可低，常令顧客難以掌握。
另一項讓顧客不滿意的因素，是「維修時間太長」，現代人工作忙碌、不耐久候，如果車輛定期保養時間，能縮短到一小時以內，則大部分的人會表示「滿意」。
和泰汽車公司的售後服務e化，就是針對顧客對維修「價格」和「時間」兩大因素，規劃出「Toyota e-982計畫」，以e化工程，做到預約的定期保養車，在一小時內完工交車；預約車子如有小規模受損，則要做到98％在兩個小時內完工；預約車子如有中型受損，則要做到兩天內交車；至於需要大規模維修的車輛，和泰汽車維修廠，至少要做到告知顧客明確的交期。
和泰汽車公司售後服務本部協理張民杰說，當客人一走進維修廠，和泰的維修廠人員，就要知道客人的名字、車子進場的目的、保養預估價格範圍，例如客人是做三萬公里定期保養，和泰的人員，要先告訴客人，預計維修的價格，並且在一小時內做好。如此一來，估計有四成以上的顧客，會對此服務感到滿意。
不過，要做到這一點，和泰汽車背後須下足了功夫。在前端即時服務機制上，和泰設計了「售後整體需求循環運作模式」，以電腦echo系統，集中管理車輛在全省維修的紀錄，並由技師在檢查實車後，輸入維修建議，推估零件需求及預測，等到車子一進場維修時，和泰的電腦上，已有一套完整的資料。
另一方面，和泰汽車則建立了「後勤體系協同服務機制」及「電腦估價系統」，前者是由和泰汽車與經銷商、供應商合作，協同規劃、預測零件需求、計算產能差異量及進行零件補貨，由和泰在平台上訂購零件，定期向供應商補充所需的數量。
後者則是和泰汽車與保險公司合作，保險公司透過電子攝影機，遠端勘估車輛受損情形，並建立估價基準，核算出受損車子的理賠金額，保險公司線上核保之後，和泰維修廠就能快速進行修理，不必花上好幾天，等待保險公司人員到現場勘估車輛的受損情形。
此外，以往車輛維修，都要等所需零件送到後，維修人員才能動手修車，但和泰汽車經由電子零件管理系統，可以在第一時間回應零件需求，如果台灣沒有貨，也可以向全世界調貨，甚至直接向日本訂貨，以空運送到維修廠。
建構服務機制
張民杰表示，和泰汽車也每年檢查零件價格，以了解價格是比別人貴，還是比別人便宜，並進行價格的調整，降低維修成本。
車子的零件，可以透過電腦排程，事先準備好，但車子維修的速度，該如何加快呢？張民杰表示，和泰維修人員，將車輛維修的步驟，從拆、敲、磨、板金到噴漆，先將每一工段一一分析好，再將原來是兩個人做的工作，分成八個人來做，以專業分工，提高維修的效率，工作效率提高，顧客等待的時間縮短，滿意度就會提高。
和泰汽車這項為期兩年進行的「Toyota e-982計畫」，獲得經濟部商業司的「商業e化示範性輔導推動計畫」補助，並接受台北市電腦公會的輔導，建置高效能的電子化汽車保養維修服務系統。
車子維修費用一般來說，是買車價格的兩倍，車子維修服務的好壞，攸關顧客會不會再上門二次購車。張民杰表示，和泰汽車的企業願景，希望成為「最值得信賴的標竿汽車集團」，因此，和泰汽車希望透過快速回應顧客需求，保證完修服務承諾的策略，提昇顧客滿意度，進而吸引顧客持續購買和泰的汽車，增加汽車的銷售量。
和泰汽車預期，透過「Toyota e-982計畫」，可望提高消費者對Toyota車的購買意願，到2010年時，能從2004年的年銷售13萬輛，市場占有率27.6％，成長到年銷售20萬輛汽車，市場占有率提高到36.8％，充分發揮e化的功效。
【2006/01/04 經濟日報】
小王看著車子的里程數，已過了定期保養的期限，但忙於工作的他，卻苦於抽不出時間，送愛車去保養；林小姐則煩惱，隨著車齡的增加，原廠保養的費用節節升高，但在對車子維修內容毫無概念的情形下，她也不敢隨便把車子送到一般維修廠保養，該怎麼辦？
掌握價格時間
根據汽車業界對車輛維修的顧客滿意度調查發現，上述兩種情形，都是開車族的普遍面臨的問題。開車族對於愛車的售後服務，最不滿意的因素是「價格」，尤其是超過保固期間的零件更換，價格可高可低，常令顧客難以掌握。
另一項讓顧客不滿意的因素，是「維修時間太長」，現代人工作忙碌、不耐久候，如果車輛定期保養時間，能縮短到一小時以內，則大部分的人會表示「滿意」。
和泰汽車公司的售後服務e化，就是針對顧客對維修「價格」和「時間」兩大因素，規劃出「Toyota e-982計畫」，以e化工程，做到預約的定期保養車，在一小時內完工交車；預約車子如有小規模受損，則要做到98％在兩個小時內完工；預約車子如有中型受損，則要做到兩天內交車；至於需要大規模維修的車輛，和泰汽車維修廠，至少要做到告知顧客明確的交期。
和泰汽車公司售後服務本部協理張民杰說，當客人一走進維修廠，和泰的維修廠人員，就要知道客人的名字、車子進場的目的、保養預估價格範圍，例如客人是做三萬公里定期保養，和泰的人員，要先告訴客人，預計維修的價格，並且在一小時內做好。如此一來，估計有四成以上的顧客，會對此服務感到滿意。
不過，要做到這一點，和泰汽車背後須下足了功夫。在前端即時服務機制上，和泰設計了「售後整體需求循環運作模式」，以電腦echo系統，集中管理車輛在全省維修的紀錄，並由技師在檢查實車後，輸入維修建議，推估零件需求及預測，等到車子一進場維修時，和泰的電腦上，已有一套完整的資料。
另一方面，和泰汽車則建立了「後勤體系協同服務機制」及「電腦估價系統」，前者是由和泰汽車與經銷商、供應商合作，協同規劃、預測零件需求、計算產能差異量及進行零件補貨，由和泰在平台上訂購零件，定期向供應商補充所需的數量。
後者則是和泰汽車與保險公司合作，保險公司透過電子攝影機，遠端勘估車輛受損情形，並建立估價基準，核算出受損車子的理賠金額，保險公司線上核保之後，和泰維修廠就能快速進行修理，不必花上好幾天，等待保險公司人員到現場勘估車輛的受損情形。
此外，以往車輛維修，都要等所需零件送到後，維修人員才能動手修車，但和泰汽車經由電子零件管理系統，可以在第一時間回應零件需求，如果台灣沒有貨，也可以向全世界調貨，甚至直接向日本訂貨，以空運送到維修廠。
建構服務機制
張民杰表示，和泰汽車也每年檢查零件價格，以了解價格是比別人貴，還是比別人便宜，並進行價格的調整，降低維修成本。
車子的零件，可以透過電腦排程，事先準備好，但車子維修的速度，該如何加快呢？張民杰表示，和泰維修人員，將車輛維修的步驟，從拆、敲、磨、板金到噴漆，先將每一工段一一分析好，再將原來是兩個人做的工作，分成八個人來做，以專業分工，提高維修的效率，工作效率提高，顧客等待的時間縮短，滿意度就會提高。
和泰汽車這項為期兩年進行的「Toyota e-982計畫」，獲得經濟部商業司的「商業e化示範性輔導推動計畫」補助，並接受台北市電腦公會的輔導，建置高效能的電子化汽車保養維修服務系統。
車子維修費用一般來說，是買車價格的兩倍，車子維修服務的好壞，攸關顧客會不會再上門二次購車。張民杰表示，和泰汽車的企業願景，希望成為「最值得信賴的標竿汽車集團」，因此，和泰汽車希望透過快速回應顧客需求，保證完修服務承諾的策略，提昇顧客滿意度，進而吸引顧客持續購買和泰的汽車，增加汽車的銷售量。
和泰汽車預期，透過「Toyota e-982計畫」，可望提高消費者對Toyota車的購買意願，到2010年時，能從2004年的年銷售13萬輛，市場占有率27.6％，成長到年銷售20萬輛汽車，市場占有率提高到36.8％，充分發揮e化的功效。
【2006/01/04 經濟日報】
專家觀點》成長賭局 須穩操勝算
■ 蔡翼擎
「CEO never gamble！」1989年成立普訊創投公司、成功創立近200家企業的普訊創投公司董事長柯文昌，總結16年的創投心得卻是如此保守？
柯文昌日前幫天下雜誌出版的《成長的賭局》寫序，他在文中花了相當大的篇幅反對企業貿然投資新事業。柯文昌解釋，其實他的核心看法與該書作者、歐洲管理策略大師坎貝爾相同。作者雖強調企業的成長策略有如賭博，重點仍在協助企業領導者透視賭局、穩操勝算。
他回憶創業過程中影響自己最深遠的一句話，是王永慶說的「企業不賺錢是不道德的！」這句話震撼了剛創業的他，在創業的奮鬥過程中，也一直迴盪在他腦中，以「很大的聲音」提醒他：企業若不賺錢，將不能照顧看好你才能、把錢投資到你身上的股東；不能照顧跟隨你創業的眾多員工，以及依賴你的專業判斷及輔導、一心想自創事業的客戶。
抓緊核心價值
柯文昌認為，創立、轉投資新事業的「正確哲學」是抓緊核心價值，不論這個核心價值是技術或專業知識，這是事業創立的理由與根本力量。抓緊核心價值，才能正確思考企業應採取何種營運模式，遵循何種成長途徑。
看過許多企業的創立、消滅，繁華與蕭瑟的背後，真正的分野大都在「本業」與「時機」的互動與掌握。柯文昌指出，如果本業還處在方興未艾的成長階段，在時機的評估上，應將本業經營列為最高優先，即使有不錯的轉投資機會，仍應謹守本業，因為本業有你賴以創業的核心能力，本業的成長與壯大才能累積企業的核心價值，建構足以不斷成長、成為全球化企業的力量。
即使企業度過了稚幼期，遇到轉投資機會，仍應在「本業」與「時機」間反複謹慎評估。
一者，想靠新事業增加成長機會的成功機率實在很低；新事業要成功必須在每個大環節、小細節思量再三，要有超強的規劃力、應變力、執行力，而這往往不是想跨入新事業領域的行外人，或是根本就是企業新手的創業家所能兼顧，這些都是導致新創事業成功率極低的因素。
成功 毫無僥倖
16年來柯文昌最大的體驗便是「企業成功是毫無僥倖的」，在他的領導下，普訊創投接的每一個創投案，從專案領導人到整個專案團隊都有一段不眠不休、全心全力工作的「瘋狂期」，雖然半開玩笑的戲稱這段瘋狂期「會讓你的生命很精采」，柯文昌表示這項體認讓他產生「賺錢都要有道理」的理念時，仍難掩嚴肅。
再者，就算轉投資的成功機率不低，也必須仔細評估新事業對本業的影響，思考新事業是否會傷害本業的成長？新事業創立所需投入的資金、人才、管理才能，都會產生一定程度的資源排擠效果，廣義而言都會影響本業的營運，因此這個代價的付出必須在不傷害本業的前提下仔細評估。
柯文昌舉例，如果本業只有4億元資本，卻在轉投資事業投入8億元資金，這就無異是移根換地。
有時，企業投入成長賭局是專業經理人的一意孤行，這就牽涉公司治理難解的代理問題。
客觀審視決策心態
柯文昌舉惠普與康合併案為例，從企業核心價值角度嚴格來看，惠普並不需要併購康，因為品牌資產、技術、人才、通路各方面並無實質增進核心價值的效果；純就併購時機而言，當時再等幾個月，康的併購價格就可以降低；而且此併購決策在董事會仍有質疑的情況下低空飛過，相對於此併購決策所投入資源之龐大，決策品質顯然不足。
CEO不用承擔資本風險，容易傾向於追求高成長。
柯文昌說，CEO必須客觀審視自己的決策心態，自問：「如果這項投資用的是我自己的錢，我會作同樣的決策嗎？」董事會也應嚴格把關，對於高風險的成長賭局，必須以重大決策的高標準來審核。
賺賠都要有道理
另一種高風險的成長賭局，是本業不景氣為找生路而轉投資，這種狀況容易病急亂投醫，以致風險升高。重申「賺錢都要有道理」的理念，柯文昌強調，這理念背後其實也隱含著「賠錢也都會有道理」的鐵律。
如果本業賠錢，卻找不出「道理」，即使經營者自忖「留得青山 (資本）在，不怕沒柴燒」，儘量保本，將資本從經營不善的本業抽離，轉投資其他產業，最後恐怕仍避免不了失敗的宿命，因為讓前一個事業賠錢的「道理」可能仍跟著他，還沒消除。
「在本業經營不善的道理還沒找出來以前，絕不轉投資！」「以追根究柢的精神及誠實的態度找出失敗的道理，看看能不能克服，」如果克服這個失敗的「道理」已超越極限，柯文昌說，「那就認輸，『收山』吧。」
創業 不能感情用事
從事專業創投16年來，柯文昌看遍形形色色的「成長賭局」，許多優秀的創業人才縱身賭局落得一文不名，更多的投資人資金陪著有勇無謀的創業者血本無歸。分析失敗原因，除了創業唯艱外，另外一個重要原因是「感情用事」。
柯文昌指出，即使是普訊這種已「閱人無數」的專業創投公司，內部的專案經理人承接創投案後，有時都難免深陷其中「與案子談戀愛」，更何況那些一心追求成長榮耀的企業經營者，甚至是投注一己所有、全心想望成功的創業者？「只有理性抽離，才能看清關鍵問題！」他承認，要做到這點非常難；這也是走過漫長的創投道路後，柯文昌更強調投資新事業應尋求企業外部專家協助評估的道理。
當初離開惠普自行創業，周遭朋友都十分訝異也替柯文昌擔心。事實上，柯文昌覺得那完全是水到渠成，自己多年累積的專業知識與豐富人脈，都足以支持他創立一家成功的創投公司。
現在回顧此一的重大決擇，他仍認為是深思熟慮後採取的行動，一點也沒「賭」的味道。而歷經創投業嚴苛的挑戰與磨鍊，更讓柯文昌堅信，「成功的企業及CEO作決策從不『賭』，相反的，他們要求100%的把握，連1%的不確定都不放過！」
【2006/01/04 經濟日報】
「CEO never gamble！」1989年成立普訊創投公司、成功創立近200家企業的普訊創投公司董事長柯文昌，總結16年的創投心得卻是如此保守？
柯文昌日前幫天下雜誌出版的《成長的賭局》寫序，他在文中花了相當大的篇幅反對企業貿然投資新事業。柯文昌解釋，其實他的核心看法與該書作者、歐洲管理策略大師坎貝爾相同。作者雖強調企業的成長策略有如賭博，重點仍在協助企業領導者透視賭局、穩操勝算。
他回憶創業過程中影響自己最深遠的一句話，是王永慶說的「企業不賺錢是不道德的！」這句話震撼了剛創業的他，在創業的奮鬥過程中，也一直迴盪在他腦中，以「很大的聲音」提醒他：企業若不賺錢，將不能照顧看好你才能、把錢投資到你身上的股東；不能照顧跟隨你創業的眾多員工，以及依賴你的專業判斷及輔導、一心想自創事業的客戶。
抓緊核心價值
柯文昌認為，創立、轉投資新事業的「正確哲學」是抓緊核心價值，不論這個核心價值是技術或專業知識，這是事業創立的理由與根本力量。抓緊核心價值，才能正確思考企業應採取何種營運模式，遵循何種成長途徑。
看過許多企業的創立、消滅，繁華與蕭瑟的背後，真正的分野大都在「本業」與「時機」的互動與掌握。柯文昌指出，如果本業還處在方興未艾的成長階段，在時機的評估上，應將本業經營列為最高優先，即使有不錯的轉投資機會，仍應謹守本業，因為本業有你賴以創業的核心能力，本業的成長與壯大才能累積企業的核心價值，建構足以不斷成長、成為全球化企業的力量。
即使企業度過了稚幼期，遇到轉投資機會，仍應在「本業」與「時機」間反複謹慎評估。
一者，想靠新事業增加成長機會的成功機率實在很低；新事業要成功必須在每個大環節、小細節思量再三，要有超強的規劃力、應變力、執行力，而這往往不是想跨入新事業領域的行外人，或是根本就是企業新手的創業家所能兼顧，這些都是導致新創事業成功率極低的因素。
成功 毫無僥倖
16年來柯文昌最大的體驗便是「企業成功是毫無僥倖的」，在他的領導下，普訊創投接的每一個創投案，從專案領導人到整個專案團隊都有一段不眠不休、全心全力工作的「瘋狂期」，雖然半開玩笑的戲稱這段瘋狂期「會讓你的生命很精采」，柯文昌表示這項體認讓他產生「賺錢都要有道理」的理念時，仍難掩嚴肅。
再者，就算轉投資的成功機率不低，也必須仔細評估新事業對本業的影響，思考新事業是否會傷害本業的成長？新事業創立所需投入的資金、人才、管理才能，都會產生一定程度的資源排擠效果，廣義而言都會影響本業的營運，因此這個代價的付出必須在不傷害本業的前提下仔細評估。
柯文昌舉例，如果本業只有4億元資本，卻在轉投資事業投入8億元資金，這就無異是移根換地。
有時，企業投入成長賭局是專業經理人的一意孤行，這就牽涉公司治理難解的代理問題。
客觀審視決策心態
柯文昌舉惠普與康合併案為例，從企業核心價值角度嚴格來看，惠普並不需要併購康，因為品牌資產、技術、人才、通路各方面並無實質增進核心價值的效果；純就併購時機而言，當時再等幾個月，康的併購價格就可以降低；而且此併購決策在董事會仍有質疑的情況下低空飛過，相對於此併購決策所投入資源之龐大，決策品質顯然不足。
CEO不用承擔資本風險，容易傾向於追求高成長。
柯文昌說，CEO必須客觀審視自己的決策心態，自問：「如果這項投資用的是我自己的錢，我會作同樣的決策嗎？」董事會也應嚴格把關，對於高風險的成長賭局，必須以重大決策的高標準來審核。
賺賠都要有道理
另一種高風險的成長賭局，是本業不景氣為找生路而轉投資，這種狀況容易病急亂投醫，以致風險升高。重申「賺錢都要有道理」的理念，柯文昌強調，這理念背後其實也隱含著「賠錢也都會有道理」的鐵律。
如果本業賠錢，卻找不出「道理」，即使經營者自忖「留得青山 (資本）在，不怕沒柴燒」，儘量保本，將資本從經營不善的本業抽離，轉投資其他產業，最後恐怕仍避免不了失敗的宿命，因為讓前一個事業賠錢的「道理」可能仍跟著他，還沒消除。
「在本業經營不善的道理還沒找出來以前，絕不轉投資！」「以追根究柢的精神及誠實的態度找出失敗的道理，看看能不能克服，」如果克服這個失敗的「道理」已超越極限，柯文昌說，「那就認輸，『收山』吧。」
創業 不能感情用事
從事專業創投16年來，柯文昌看遍形形色色的「成長賭局」，許多優秀的創業人才縱身賭局落得一文不名，更多的投資人資金陪著有勇無謀的創業者血本無歸。分析失敗原因，除了創業唯艱外，另外一個重要原因是「感情用事」。
柯文昌指出，即使是普訊這種已「閱人無數」的專業創投公司，內部的專案經理人承接創投案後，有時都難免深陷其中「與案子談戀愛」，更何況那些一心追求成長榮耀的企業經營者，甚至是投注一己所有、全心想望成功的創業者？「只有理性抽離，才能看清關鍵問題！」他承認，要做到這點非常難；這也是走過漫長的創投道路後，柯文昌更強調投資新事業應尋求企業外部專家協助評估的道理。
當初離開惠普自行創業，周遭朋友都十分訝異也替柯文昌擔心。事實上，柯文昌覺得那完全是水到渠成，自己多年累積的專業知識與豐富人脈，都足以支持他創立一家成功的創投公司。
現在回顧此一的重大決擇，他仍認為是深思熟慮後採取的行動，一點也沒「賭」的味道。而歷經創投業嚴苛的挑戰與磨鍊，更讓柯文昌堅信，「成功的企業及CEO作決策從不『賭』，相反的，他們要求100%的把握，連1%的不確定都不放過！」
【2006/01/04 經濟日報】
管理智慧》做中學 錯中學
■ 詹俊裕
在現代科技文明的推波助瀾之下，e世代面對複雜多變的競爭環境，往往會覺得有壓迫感，似乎要學、要做的事情很多，卻總覺得時間不夠用，甚至有不知從何下手的無力感。「現代人要做好知識管理？但要從何做起呢？」是許多人的感嘆。
前些日子有位同事分享親身經驗：在他進入公司後不久，台中分公司有一件企業體保險需要公司派人去查勘，這位同事的主管派他去台中出差，但他心中百般不願，因為一來，自己對企業體保險不熟，尤其是高科技產業更是一知半解，去了恐怕會漏氣難堪。再者，即使業務作到了，不是自己的，得不到什麼好處。而且自己已經夠忙了，去台中一趟將浪費一天的時間，回來恐怕要加班。
話雖如此，主管既已指派，他只好到台中一趟，並會同台中分公司同事一起去客戶公司拜訪、查勘，事後雖然業務作到，不算自己的業績，回來也忙著加班，但在整個過程中，他學到了許多知識、經驗、技巧，因此還是非常高興且有成就感。
事實上，沒有人天生什麼都會，也不可能學會所有本領後再去工作，唯一的方法就是邊做邊學，甚至在發生錯誤時，用心檢討改進，累積寶貴經驗。簡單的說就是「做中學、錯中學」，錯了就要改進，絕不可再犯同樣的錯誤。
要「做中學、錯中學」以累積經驗與知識，必須主動積極的尋找工作機會，甚至主動協助同事做好工作。
在工作場合，我們常聽到「這不是我的事，請找……」、「那是某一位同事的事，請別找我。」有時候我會半開玩笑的對同事說：「如果您常對主管或同事說『這不是我的事、那不是我的事』，要小心有一天公司真的就沒有你的事，要請你回家吃自己。」
只要有心、肯用心，把握每一次機會，便可以在做事中學到寶貴知識，在錯誤中累積寶貴經驗。也唯有在工作中，才有機會「做中學、錯中學」。主動積極以「虛、用、真、誠」的心協助周遭的每一個客戶（內、外部客戶）解決問題，如此就能在「做中學、錯中學」中得到意想不到的收穫。
請記住：「不是不會，是你沒有把握機會。」
（作者是新光產險總經理）
【2006/01/04 經濟日報】
在現代科技文明的推波助瀾之下，e世代面對複雜多變的競爭環境，往往會覺得有壓迫感，似乎要學、要做的事情很多，卻總覺得時間不夠用，甚至有不知從何下手的無力感。「現代人要做好知識管理？但要從何做起呢？」是許多人的感嘆。
前些日子有位同事分享親身經驗：在他進入公司後不久，台中分公司有一件企業體保險需要公司派人去查勘，這位同事的主管派他去台中出差，但他心中百般不願，因為一來，自己對企業體保險不熟，尤其是高科技產業更是一知半解，去了恐怕會漏氣難堪。再者，即使業務作到了，不是自己的，得不到什麼好處。而且自己已經夠忙了，去台中一趟將浪費一天的時間，回來恐怕要加班。
話雖如此，主管既已指派，他只好到台中一趟，並會同台中分公司同事一起去客戶公司拜訪、查勘，事後雖然業務作到，不算自己的業績，回來也忙著加班，但在整個過程中，他學到了許多知識、經驗、技巧，因此還是非常高興且有成就感。
事實上，沒有人天生什麼都會，也不可能學會所有本領後再去工作，唯一的方法就是邊做邊學，甚至在發生錯誤時，用心檢討改進，累積寶貴經驗。簡單的說就是「做中學、錯中學」，錯了就要改進，絕不可再犯同樣的錯誤。
要「做中學、錯中學」以累積經驗與知識，必須主動積極的尋找工作機會，甚至主動協助同事做好工作。
在工作場合，我們常聽到「這不是我的事，請找……」、「那是某一位同事的事，請別找我。」有時候我會半開玩笑的對同事說：「如果您常對主管或同事說『這不是我的事、那不是我的事』，要小心有一天公司真的就沒有你的事，要請你回家吃自己。」
只要有心、肯用心，把握每一次機會，便可以在做事中學到寶貴知識，在錯誤中累積寶貴經驗。也唯有在工作中，才有機會「做中學、錯中學」。主動積極以「虛、用、真、誠」的心協助周遭的每一個客戶（內、外部客戶）解決問題，如此就能在「做中學、錯中學」中得到意想不到的收穫。
請記住：「不是不會，是你沒有把握機會。」
（作者是新光產險總經理）
【2006/01/04 經濟日報】
賽局交鋒》隱性勾結競合中求雙贏
■ 邱展光、張正
中油、台塑石化兩大供油商，一場史無前例的降價競爭，檯面上激烈廝殺，檯面下理性互動……
2005年10月24日，中油、台塑石化兩大供油商，展開史無前例的降價競爭。
台塑石化搶得機先，率先調降批發油品價格，中油隨之跟進，價格降得更低。台塑石化眼見中油來勢洶洶，再次降價，且幅度蓋過中油；中油隨後也再追降，最終雙方拉平。這場殺價戰來得猛烈，中油與台塑石化一天內各自兩度降價，戰局火熱，誰也不讓誰。
不過，外行看熱鬧，內行看門道。此役中油、台塑石化表面上看似殺價激烈，對壘硬戰，但從賽局理論來剖析，卻是不得不然，兩家寡占市場油品商是否因此回復「隱性勾結」，是另一個值得觀察的重點。
先回顧降價之前的油品市場。台塑石化8月底以反映原油成本為由，調漲汽油批售價格每公升2.4元，漲幅創歷來最高。中油當時原擬數日後跟進漲價，卻遭主管機關以「穩定民生物價」為由阻止。台塑石化獨漲後，油品市占率流失17%。
台塑石化急於扳回局面，但國際油價仍盤旋在每桶65美元的高檔，要調降油價，時機點的選擇格外重要。否則，即使搶回市占率，將陷自己於虧損的泥淖。
10月23日，台塑石化主管向台塑企業經營階層分析國際油價走勢，為降價預做準備。台塑石化認為，國際油價仍在高點，台塑石化率先調降汽柴油批售價格每公升1元後，中油公司考慮原油成本及生產成本，每升公可能調降0.4元，批售價格頂多與台塑石化相同。
台塑石化敢在油價高點主導油價，主要因為預見油價會下滑，在每桶55至60美元間盤整。且值此之際，美國冬季取暖用油熱季尚未開始，汽油消費旺季已結束。
10月24日上午10時左右，台塑石化宣布調降汽油批售價格每公升1元，比中油便宜0.4元。中油聞訊後，立即召開緊急會議，12時決定跟進，每公升調降0.6元。
中油油品行銷事業部透過新聞處向外宣布降價消息時，強調的是「還是比台塑石化每公升低0.2元」。台塑石化看到此訊息「很刺眼」，強調「台塑石化不求戰，但也不畏戰」，隨即再降0.4元。如此一來，台塑石化的價格反比中油便宜0.2元；中油不甘示弱，當天下午3時許再降0.2元，硬將彼此售價拉平。
這一役來得又快又猛，當天第二波的降價競賽，可以說是「殺紅眼了」。為了面子問題， 只要夠成本，降幅馬上跟進，直到價格扯平才罷手。台塑石化這麼樣想，中油何嘗不是如此。
話雖如此，從賽局的角度來看，卻可能有其他詮釋。
事實上，過去中油與台塑石化的油品批發價就亦步亦趨，一家調價，另一家就立即等幅跟進，使得這個寡占市場常態出現「不二價」情況。為此，公平會還曾引用賽局理論，以「構成默示一致性聯合行為」加以處罰。
這種「不二價」的情況，直到先前台塑石化不耐國際油價高漲，率先大幅漲價， 中油礙於政策考量未立即跟進，才打破長期來的「默契」。但先前這一波調價，中油與台塑石化你來我往，再度形成「不二價」的市場局面。
台大國企系教授巫和懋指出，一般而言，在寡占市場兩家廠商並立的環境下，如果廠商一味以降價方式搶奪市場，很容易陷入雙輸的「囚犯困境」。但若兩家廠商經過長期互動的了解，觀察並可預期對手的反應，即使不打電話聯絡或訂契約，卻可能達到合作的結果。
從賽局觀點，這種長期動態互動的過程形成的隱性勾結，提供了一個跳脫囚犯困境的途徑。
巫和懋表示，形成隱性勾結有一定的條件，例如，成本與產品差異不大、參與廠商固定且數量少，或是賽局不斷重複且到期日不確定，才比較容易形成隱性勾結。另一方面，若是對手不理性，或是勾結協議（遊戲規則）不夠清楚，就難以達到勾結。
此外，要達成隱性勾結，廠商策略上必須定位清晰；不先偏離勾結，但也能懲罰對手的偏離行為；能寬恕對手的偏離行為等。至於隱性勾結是否觸犯法令，須視實際行為而定，現行公平交易法中似有灰色地帶，有待主管機關認定。
【2006/01/04 經濟日報】
中油、台塑石化兩大供油商，一場史無前例的降價競爭，檯面上激烈廝殺，檯面下理性互動……
2005年10月24日，中油、台塑石化兩大供油商，展開史無前例的降價競爭。
台塑石化搶得機先，率先調降批發油品價格，中油隨之跟進，價格降得更低。台塑石化眼見中油來勢洶洶，再次降價，且幅度蓋過中油；中油隨後也再追降，最終雙方拉平。這場殺價戰來得猛烈，中油與台塑石化一天內各自兩度降價，戰局火熱，誰也不讓誰。
不過，外行看熱鬧，內行看門道。此役中油、台塑石化表面上看似殺價激烈，對壘硬戰，但從賽局理論來剖析，卻是不得不然，兩家寡占市場油品商是否因此回復「隱性勾結」，是另一個值得觀察的重點。
先回顧降價之前的油品市場。台塑石化8月底以反映原油成本為由，調漲汽油批售價格每公升2.4元，漲幅創歷來最高。中油當時原擬數日後跟進漲價，卻遭主管機關以「穩定民生物價」為由阻止。台塑石化獨漲後，油品市占率流失17%。
台塑石化急於扳回局面，但國際油價仍盤旋在每桶65美元的高檔，要調降油價，時機點的選擇格外重要。否則，即使搶回市占率，將陷自己於虧損的泥淖。
10月23日，台塑石化主管向台塑企業經營階層分析國際油價走勢，為降價預做準備。台塑石化認為，國際油價仍在高點，台塑石化率先調降汽柴油批售價格每公升1元後，中油公司考慮原油成本及生產成本，每升公可能調降0.4元，批售價格頂多與台塑石化相同。
台塑石化敢在油價高點主導油價，主要因為預見油價會下滑，在每桶55至60美元間盤整。且值此之際，美國冬季取暖用油熱季尚未開始，汽油消費旺季已結束。
10月24日上午10時左右，台塑石化宣布調降汽油批售價格每公升1元，比中油便宜0.4元。中油聞訊後，立即召開緊急會議，12時決定跟進，每公升調降0.6元。
中油油品行銷事業部透過新聞處向外宣布降價消息時，強調的是「還是比台塑石化每公升低0.2元」。台塑石化看到此訊息「很刺眼」，強調「台塑石化不求戰，但也不畏戰」，隨即再降0.4元。如此一來，台塑石化的價格反比中油便宜0.2元；中油不甘示弱，當天下午3時許再降0.2元，硬將彼此售價拉平。
這一役來得又快又猛，當天第二波的降價競賽，可以說是「殺紅眼了」。為了面子問題， 只要夠成本，降幅馬上跟進，直到價格扯平才罷手。台塑石化這麼樣想，中油何嘗不是如此。
話雖如此，從賽局的角度來看，卻可能有其他詮釋。
事實上，過去中油與台塑石化的油品批發價就亦步亦趨，一家調價，另一家就立即等幅跟進，使得這個寡占市場常態出現「不二價」情況。為此，公平會還曾引用賽局理論，以「構成默示一致性聯合行為」加以處罰。
這種「不二價」的情況，直到先前台塑石化不耐國際油價高漲，率先大幅漲價， 中油礙於政策考量未立即跟進，才打破長期來的「默契」。但先前這一波調價，中油與台塑石化你來我往，再度形成「不二價」的市場局面。
台大國企系教授巫和懋指出，一般而言，在寡占市場兩家廠商並立的環境下，如果廠商一味以降價方式搶奪市場，很容易陷入雙輸的「囚犯困境」。但若兩家廠商經過長期互動的了解，觀察並可預期對手的反應，即使不打電話聯絡或訂契約，卻可能達到合作的結果。
從賽局觀點，這種長期動態互動的過程形成的隱性勾結，提供了一個跳脫囚犯困境的途徑。
巫和懋表示，形成隱性勾結有一定的條件，例如，成本與產品差異不大、參與廠商固定且數量少，或是賽局不斷重複且到期日不確定，才比較容易形成隱性勾結。另一方面，若是對手不理性，或是勾結協議（遊戲規則）不夠清楚，就難以達到勾結。
此外，要達成隱性勾結，廠商策略上必須定位清晰；不先偏離勾結，但也能懲罰對手的偏離行為；能寬恕對手的偏離行為等。至於隱性勾結是否觸犯法令，須視實際行為而定，現行公平交易法中似有灰色地帶，有待主管機關認定。
【2006/01/04 經濟日報】
2006年1月3日 星期二
金控競標 金錢遊戲鬥智鬥力
■ 洪凱音、傅沁怡、張正
政府推動二次金改，希望透過金融機構整併，提高競爭力。就在公股金融機構及金控公司減半的目標壓力下，一場又一場賽局在金融市場輪番上演，其間轉折，不少令人拍案之處。
去年最盛大也最精彩的金融整併案，要屬台新金控以365.8億元標得彰化銀行逾22%股權一役。當時傳出新加坡淡馬錫來勢洶洶，想要贏得美人（彰銀）歸，開標前夕，市場間充滿淡馬錫勢在必得的氛圍。未料台新金踢出關鍵一球，跌破眾人眼鏡。
拍賣競標 沙盤推演
拍賣競標，就是賽局理論中不完全資訊賽局下的一種應用。在拍賣賽局中，參與競標者都不知道其他對手的真實評價。在這種情況下要思考的是，如何找出最適當的出價策略？若是買主增加，是否會有不同的出價策略？同樣的，賣方要思考有沒有更好的策略、賣到更好的價格？
從彰銀競標案來看，最先考量的重點包括資產重估、實際呆帳金額以及帳面價值，其次才是市場占有率、分行數量以及未來獲利。總體評估後，更重要的是還要思考對手會怎麼想？怎麼出價？再來設定價格上限，才不會失手或買貴。
以台新金對彰銀特別股出價策略為例，相關人士指出，台新金除了透過各種管道了解彰銀的淨值、財務狀況，進而推估彰銀合理價值外，也十分關心對手的出價，其中包括新加坡淡馬錫和富邦金控，都被台新金視為「可敬的對手」。出價日前，媒體對其他可能出價者的報導，也都被台新金列為參考資料，沙盤推演對方出價範圍可能的落點。
相關人士指出，當時台新金內部推算，其他出價者的最高出價，可能落在每股20元到23元間，台新金想拉高價格，又不確定這樣的出價是不是會被台新金投資人接受。
一直到投標前一天，台新金改變思維策略，不再從彰銀現有股價和淨值去評估合理出價，而是反過來從「彰銀打銷呆帳後，需要多少資金挹注」思考，結果得出每股26元左右的結論。台新金幕僚再用這個價格，比對和彰銀同屬三商銀的第一金和華南金股價，同時計算彰銀未來處理不良資產後可能收益，去驗證這個價格是否偏高。
不出高價 就甭想玩
台新金內部估算的結果，認為彰銀只要處理完不良資產，股價回漲到每股26元並非不可能，加上為了領先對手的出價，於是在投標當天，台新金董事長吳東亮大筆一揮，在原本24元左右的出價上，硬是又加了2元，終於以26.12元的高價擊敗其他出價者。
相關人士指出，這個出價，一方面是策略，另方面也是為了確保可以領先其他競標者。由台新金的出價，也可印證國內金控對於透過併購金融機構來壯大本身規模的急切性。
在政府推動政策目標下，金融併購風潮一波將強過一波，金控為避免成為鯨吞蠶食對象，只好不斷壯大自己的實力，有能力的金控，早已展開種種部署，為一場場的合併競逐增加不少可看性。
有金控業者指出，台新金出高價，不但娶回彰銀，穩固台新金地位，也連帶讓後續標售案的價格產生比價效應，水漲船高。台新金一方面占了先機，也讓後面參與競標者不出高價就「玩不下去」。
事後證明，彰銀標售後，之後的台企銀和中信局出售都遇到一些阻礙，金控想合併公股金融機構來擴大市占率，難度和成本都相對墊高，台新金搶先取得彰銀特別股，付出的成本相對變得可接受。
就有金控老闆曾說：「拿不出100億元，別想在併購賽局中占有一席之地。」看來這場賽局已將弱者提早淘汰出局，進而成為強者的金錢遊戲。
當然，整個金融併購大賽，除了參賽的金控，還涉及金管會、員工、小股東等，以及整個金控市場布局戰略上的考量，不是單純的個別賽局理論可以完全涵蓋整個架構。不過，彰銀競標案可以抽離出一個競標的賽局，並可藉由賽局理論的基礎，獲致最大的利益。至於台新金標得彰銀，是否就是最後贏家，則待時間驗證。
訂價策略 全盤顧慮
台大國企系教授巫和懋指出，金控市場的競爭，同樣可以應用到賽局理論，以彰銀標案來說，要考慮的是最高價密封拍賣的參賽者策略。在這個拍賣機制下，出最高價者得標，此時參賽的競標者的理性思考是，若出價大於其他對手而得標，得到的報酬是彰銀的真實價值扣掉所出的價格。
基本上，所有的賽局都要思考對手的反應。如果出價不夠，沒標到，就喪失機會。一旦得標，也得先想想會不會出價太高？標得物的實際價值會不會低於自己的出價？到底划不划得來？參賽者若在競標前即思考到這些問題，出價自然更趨合理，勝算也更大。
另一方面，參賽者的多寡，也會影響到競標的結果。巫和懋說，理論上，參與投標者愈多，對拍賣者愈有利，出價者所出的價格會愈接近標的物的真實價格；所以，拍賣者（例如彰銀或政府）的策略，最好是降低進入門檻，參與競標者愈多愈好。
巫和懋認為，以檯面上的資訊來看，台新金因標得彰銀而躍居前段班的金控之列，且相較於其他待售的銀行或金控，彰銀的品質相較為佳，台新的策略運用有其可取之處。在策略思考上，競標的重點是必須想到對手的企圖與出價的可能性，對手如果得標，自己的競爭態勢是否大幅惡化？再思考如何才能確保得標，並在全局競爭中取得戰略地位。回過來看，台新金這回若未得標，未來是否須付出更多代價，才能取得關鍵的市場優勢？
二次金改的目標還未完全達到，有心競逐的民營金控，自然不免多費心思，從策略性思考求取勝出機會。對政府而言，想要達成公股金融機構減半等目標，多從賽局理論去思考，或許也可以獲致更好的成績。
【2006/01/03 經濟日報】
政府推動二次金改，希望透過金融機構整併，提高競爭力。就在公股金融機構及金控公司減半的目標壓力下，一場又一場賽局在金融市場輪番上演，其間轉折，不少令人拍案之處。
去年最盛大也最精彩的金融整併案，要屬台新金控以365.8億元標得彰化銀行逾22%股權一役。當時傳出新加坡淡馬錫來勢洶洶，想要贏得美人（彰銀）歸，開標前夕，市場間充滿淡馬錫勢在必得的氛圍。未料台新金踢出關鍵一球，跌破眾人眼鏡。
拍賣競標 沙盤推演
拍賣競標，就是賽局理論中不完全資訊賽局下的一種應用。在拍賣賽局中，參與競標者都不知道其他對手的真實評價。在這種情況下要思考的是，如何找出最適當的出價策略？若是買主增加，是否會有不同的出價策略？同樣的，賣方要思考有沒有更好的策略、賣到更好的價格？
從彰銀競標案來看，最先考量的重點包括資產重估、實際呆帳金額以及帳面價值，其次才是市場占有率、分行數量以及未來獲利。總體評估後，更重要的是還要思考對手會怎麼想？怎麼出價？再來設定價格上限，才不會失手或買貴。
以台新金對彰銀特別股出價策略為例，相關人士指出，台新金除了透過各種管道了解彰銀的淨值、財務狀況，進而推估彰銀合理價值外，也十分關心對手的出價，其中包括新加坡淡馬錫和富邦金控，都被台新金視為「可敬的對手」。出價日前，媒體對其他可能出價者的報導，也都被台新金列為參考資料，沙盤推演對方出價範圍可能的落點。
相關人士指出，當時台新金內部推算，其他出價者的最高出價，可能落在每股20元到23元間，台新金想拉高價格，又不確定這樣的出價是不是會被台新金投資人接受。
一直到投標前一天，台新金改變思維策略，不再從彰銀現有股價和淨值去評估合理出價，而是反過來從「彰銀打銷呆帳後，需要多少資金挹注」思考，結果得出每股26元左右的結論。台新金幕僚再用這個價格，比對和彰銀同屬三商銀的第一金和華南金股價，同時計算彰銀未來處理不良資產後可能收益，去驗證這個價格是否偏高。
不出高價 就甭想玩
台新金內部估算的結果，認為彰銀只要處理完不良資產，股價回漲到每股26元並非不可能，加上為了領先對手的出價，於是在投標當天，台新金董事長吳東亮大筆一揮，在原本24元左右的出價上，硬是又加了2元，終於以26.12元的高價擊敗其他出價者。
相關人士指出，這個出價，一方面是策略，另方面也是為了確保可以領先其他競標者。由台新金的出價，也可印證國內金控對於透過併購金融機構來壯大本身規模的急切性。
在政府推動政策目標下，金融併購風潮一波將強過一波，金控為避免成為鯨吞蠶食對象，只好不斷壯大自己的實力，有能力的金控，早已展開種種部署，為一場場的合併競逐增加不少可看性。
有金控業者指出，台新金出高價，不但娶回彰銀，穩固台新金地位，也連帶讓後續標售案的價格產生比價效應，水漲船高。台新金一方面占了先機，也讓後面參與競標者不出高價就「玩不下去」。
事後證明，彰銀標售後，之後的台企銀和中信局出售都遇到一些阻礙，金控想合併公股金融機構來擴大市占率，難度和成本都相對墊高，台新金搶先取得彰銀特別股，付出的成本相對變得可接受。
就有金控老闆曾說：「拿不出100億元，別想在併購賽局中占有一席之地。」看來這場賽局已將弱者提早淘汰出局，進而成為強者的金錢遊戲。
當然，整個金融併購大賽，除了參賽的金控，還涉及金管會、員工、小股東等，以及整個金控市場布局戰略上的考量，不是單純的個別賽局理論可以完全涵蓋整個架構。不過，彰銀競標案可以抽離出一個競標的賽局，並可藉由賽局理論的基礎，獲致最大的利益。至於台新金標得彰銀，是否就是最後贏家，則待時間驗證。
訂價策略 全盤顧慮
台大國企系教授巫和懋指出，金控市場的競爭，同樣可以應用到賽局理論，以彰銀標案來說，要考慮的是最高價密封拍賣的參賽者策略。在這個拍賣機制下，出最高價者得標，此時參賽的競標者的理性思考是，若出價大於其他對手而得標，得到的報酬是彰銀的真實價值扣掉所出的價格。
基本上，所有的賽局都要思考對手的反應。如果出價不夠，沒標到，就喪失機會。一旦得標，也得先想想會不會出價太高？標得物的實際價值會不會低於自己的出價？到底划不划得來？參賽者若在競標前即思考到這些問題，出價自然更趨合理，勝算也更大。
另一方面，參賽者的多寡，也會影響到競標的結果。巫和懋說，理論上，參與投標者愈多，對拍賣者愈有利，出價者所出的價格會愈接近標的物的真實價格；所以，拍賣者（例如彰銀或政府）的策略，最好是降低進入門檻，參與競標者愈多愈好。
巫和懋認為，以檯面上的資訊來看，台新金因標得彰銀而躍居前段班的金控之列，且相較於其他待售的銀行或金控，彰銀的品質相較為佳，台新的策略運用有其可取之處。在策略思考上，競標的重點是必須想到對手的企圖與出價的可能性，對手如果得標，自己的競爭態勢是否大幅惡化？再思考如何才能確保得標，並在全局競爭中取得戰略地位。回過來看，台新金這回若未得標，未來是否須付出更多代價，才能取得關鍵的市場優勢？
二次金改的目標還未完全達到，有心競逐的民營金控，自然不免多費心思，從策略性思考求取勝出機會。對政府而言，想要達成公股金融機構減半等目標，多從賽局理論去思考，或許也可以獲致更好的成績。
【2006/01/03 經濟日報】
談判秘笈》攻防戰術運用
■ 黃永猛
談判桌上，對方為了壓制我方氣勢以掌控全局，會採取一連串的攻擊行動，一方面藉機打擊我方自信，另一方面轉移焦點以分散我方注意力，意圖從中謀取更大利益。
此種連續殺球式的攻擊性戰術，雖然不夠厚道，在劍拔弩張的商業談判上卻經常上演，沒有實戰經驗的談判人員的確難以招架。不過，談判桌上的攻擊戰術確有脈絡可循，實務上可歸納為以下幾種，我方可依對方不同的攻擊戰術加以反制。
一、不按牌理
談判時隨意變更議題、不斷變換談判人員、提出非理性的程序問題，來杯葛或干擾會議的進行。
【因應對策】
冷靜以對，毋須跟著起舞。先讓對方表演，仔細聆聽記下重點，等對方冷卻後，再見招拆招。
二、嚴重警告
威脅我方，若不答應所提條件，將受到嚴厲懲罰，並揚言一切後果自行負責。
【因應對策】
堅定立場，態度溫和的表明我方不會在威脅下進行談判，只有在對方能提出更具建設性的條件下，我方才願意坐下來談。
三、當眾屈辱
口出惡言，強烈批評我方談判人員不夠專業，不了解談判行情，甚至人身攻擊。
【因應對策】
不要被激怒而落入圈套，強調對事不對人，把焦點拉回談判議題，並再次強調我方的立場與原則。若對方繼續羞辱，我方可以當場制止，暫時退出談判，或要求對方更換談判代表。
四、離間分化
談判時見縫插針，一方面肯定我方某位談判人員的論點，另方面數落另一位談判人員的見解，企圖分化團結，並造成我方內部的矛盾與猜忌，藉此削弱我方實力。
【因應對策】
要求暫時休會，重新檢討矛盾癥結點，並整合內部意見，先求共識再回談判桌。
五、考驗耐性
故意遲到，外線電話干擾，人員進出打斷會議進行，或岔開議題拖延時間，讓我方苦苦等待。
【因應對策】
這是對方使出的軟磨手法，目的只是要我方讓步。除非對方也提出相對性讓步，否則我方可以另有會議安排為由，要求擇期再議，千萬不要在情急下做出無謂的讓步。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/03 經濟日報】
談判桌上，對方為了壓制我方氣勢以掌控全局，會採取一連串的攻擊行動，一方面藉機打擊我方自信，另一方面轉移焦點以分散我方注意力，意圖從中謀取更大利益。
此種連續殺球式的攻擊性戰術，雖然不夠厚道，在劍拔弩張的商業談判上卻經常上演，沒有實戰經驗的談判人員的確難以招架。不過，談判桌上的攻擊戰術確有脈絡可循，實務上可歸納為以下幾種，我方可依對方不同的攻擊戰術加以反制。
一、不按牌理
談判時隨意變更議題、不斷變換談判人員、提出非理性的程序問題，來杯葛或干擾會議的進行。
【因應對策】
冷靜以對，毋須跟著起舞。先讓對方表演，仔細聆聽記下重點，等對方冷卻後，再見招拆招。
二、嚴重警告
威脅我方，若不答應所提條件，將受到嚴厲懲罰，並揚言一切後果自行負責。
【因應對策】
堅定立場，態度溫和的表明我方不會在威脅下進行談判，只有在對方能提出更具建設性的條件下，我方才願意坐下來談。
三、當眾屈辱
口出惡言，強烈批評我方談判人員不夠專業，不了解談判行情，甚至人身攻擊。
【因應對策】
不要被激怒而落入圈套，強調對事不對人，把焦點拉回談判議題，並再次強調我方的立場與原則。若對方繼續羞辱，我方可以當場制止，暫時退出談判，或要求對方更換談判代表。
四、離間分化
談判時見縫插針，一方面肯定我方某位談判人員的論點，另方面數落另一位談判人員的見解，企圖分化團結，並造成我方內部的矛盾與猜忌，藉此削弱我方實力。
【因應對策】
要求暫時休會，重新檢討矛盾癥結點，並整合內部意見，先求共識再回談判桌。
五、考驗耐性
故意遲到，外線電話干擾，人員進出打斷會議進行，或岔開議題拖延時間，讓我方苦苦等待。
【因應對策】
這是對方使出的軟磨手法，目的只是要我方讓步。除非對方也提出相對性讓步，否則我方可以另有會議安排為由，要求擇期再議，千萬不要在情急下做出無謂的讓步。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/01/03 經濟日報】
2006年1月2日 星期一
公關教戰手冊》做好公關五大原則
■ 本文摘自經濟新潮社出版「行銷公關聖經」
總的來說，公共關係可以區分成以下五項原則：
1.主動積極溝通。透過提供大眾所需的資訊，協助他們做決定。這是塑造人們如何看待一家公司的策略性商業資源。
2.溝通本身是空虛、無意義的；不過，一旦溝通反映出行為，就變得有效了。光說很簡單，可是行動才是最後決勝負的關鍵。大眾評估一家公司時，他們在乎的是這家公司講的話、做的事。
3.為了讓客戶獲得具有價值的成果，需要結合直接的溝通（透過郵件和網路的廣告）與間接的溝通（鼓勵第三方團體支持的溝通）。為了讓溝通更有效，特定目的消息的發布並非僅有單一的方式。不同的接收者擁有不同的溝通方式，因此，公關專業人員需要視不同的受眾，推薦最好的溝通管道。
4.公關專業人員應以縝密的思慮、愉悅且具趣味性的方式與人溝通，如此，所提供的訊息才能在資訊泛濫的環境中脫穎而出。優秀的公共關係常常是思慮周全的，了解到個人做決定時，需要的資訊必須充滿趣味、明智，且讓人覺得受到尊重。
5.強有力及高品質的溝通，乃建立在實質內容的資訊上：知識、研究，以及創意。良好的公共關係不會只是聚焦在一些好的題材上面，它也不會避開一些需要解釋的艱難性議題。更確切地說，公關處理企業所有面向的議題，不論這些議題的難易度為何。
（本文摘自經濟新潮社出版「行銷公關聖經」）
【2006/01/02 經濟日報】
總的來說，公共關係可以區分成以下五項原則：
1.主動積極溝通。透過提供大眾所需的資訊，協助他們做決定。這是塑造人們如何看待一家公司的策略性商業資源。
2.溝通本身是空虛、無意義的；不過，一旦溝通反映出行為，就變得有效了。光說很簡單，可是行動才是最後決勝負的關鍵。大眾評估一家公司時，他們在乎的是這家公司講的話、做的事。
3.為了讓客戶獲得具有價值的成果，需要結合直接的溝通（透過郵件和網路的廣告）與間接的溝通（鼓勵第三方團體支持的溝通）。為了讓溝通更有效，特定目的消息的發布並非僅有單一的方式。不同的接收者擁有不同的溝通方式，因此，公關專業人員需要視不同的受眾，推薦最好的溝通管道。
4.公關專業人員應以縝密的思慮、愉悅且具趣味性的方式與人溝通，如此，所提供的訊息才能在資訊泛濫的環境中脫穎而出。優秀的公共關係常常是思慮周全的，了解到個人做決定時，需要的資訊必須充滿趣味、明智，且讓人覺得受到尊重。
5.強有力及高品質的溝通，乃建立在實質內容的資訊上：知識、研究，以及創意。良好的公共關係不會只是聚焦在一些好的題材上面，它也不會避開一些需要解釋的艱難性議題。更確切地說，公關處理企業所有面向的議題，不論這些議題的難易度為何。
（本文摘自經濟新潮社出版「行銷公關聖經」）
【2006/01/02 經濟日報】
自我管理》現實與理想
■ 羅智強
蒙古詩人尼瑪在「時餘拾穗」這首詩中寫道「鷹得知雞的軼事問：牠可會振翅頡頏？雞得知鷹的趣聞問：牠可有主人餵糧？」生動地點出理想主義者與現實主義者的人生態樣。
在一次課堂討論中，學員問我：「我對音樂非常有興趣，但我的父母很反對，他們認為我應該和多數人一樣，規規矩矩去找一份穩定的工作。我該怎麼辦？」我反問他：「如果我是你，你覺得我會如何做？」他想了一下，答道：「老師上課時說過，你的興趣是寫作與演講，很明顯的，這正是你現在的工作，所以我想，你應該會堅持興趣吧！」
我笑答：「沒錯，完全正確！所以囉，你覺得，我會給你什麼建議呢？」學員立刻答道：「你建議我堅持自己的興趣囉？」我搖搖頭：「不！這次你猜錯了。」
學員不解地問：「難道你建議我聽父母的話？」我答道：「也不是！」只見他臉上充滿了疑惑。
接著，我以自己當例子告訴他，當下他所見到的我，的確是照著自己的興趣生活，而且，很幸運地，我的興趣還能帶來一份可以養家活口的收入。但我強調這只是表象，他並沒有看到，我為了選擇這個興趣付出的代價。
有位朋友形容我：「明明有康莊大道，卻總要往無路之處去闖。」想想，自己還真是如此。無路之路走來雖然新鮮自由，卻荊棘滿布，也常因此摔得滿身是傷，差點一蹶不振。回想最低潮時，我甚至覺得，若非一些因緣際會，自己可能站不起來。
所以我無法具體建議那位學員，選興趣或現實。我只能告訴他，不管選什麼，必須心理有準備，承擔選擇的代價。若選現實，「如果我當初堅持興趣…」的疑惑，可能會困擾自己很久很久；若選理想，就必須讓自己堅強，武裝好自己的心，去接受即將來臨的嚴苛考驗。
要當鷹或雞，這不是誰優於誰的問題，但這二個選擇共同的功課，是不悔、堅強。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/02 經濟日報】
蒙古詩人尼瑪在「時餘拾穗」這首詩中寫道「鷹得知雞的軼事問：牠可會振翅頡頏？雞得知鷹的趣聞問：牠可有主人餵糧？」生動地點出理想主義者與現實主義者的人生態樣。
在一次課堂討論中，學員問我：「我對音樂非常有興趣，但我的父母很反對，他們認為我應該和多數人一樣，規規矩矩去找一份穩定的工作。我該怎麼辦？」我反問他：「如果我是你，你覺得我會如何做？」他想了一下，答道：「老師上課時說過，你的興趣是寫作與演講，很明顯的，這正是你現在的工作，所以我想，你應該會堅持興趣吧！」
我笑答：「沒錯，完全正確！所以囉，你覺得，我會給你什麼建議呢？」學員立刻答道：「你建議我堅持自己的興趣囉？」我搖搖頭：「不！這次你猜錯了。」
學員不解地問：「難道你建議我聽父母的話？」我答道：「也不是！」只見他臉上充滿了疑惑。
接著，我以自己當例子告訴他，當下他所見到的我，的確是照著自己的興趣生活，而且，很幸運地，我的興趣還能帶來一份可以養家活口的收入。但我強調這只是表象，他並沒有看到，我為了選擇這個興趣付出的代價。
有位朋友形容我：「明明有康莊大道，卻總要往無路之處去闖。」想想，自己還真是如此。無路之路走來雖然新鮮自由，卻荊棘滿布，也常因此摔得滿身是傷，差點一蹶不振。回想最低潮時，我甚至覺得，若非一些因緣際會，自己可能站不起來。
所以我無法具體建議那位學員，選興趣或現實。我只能告訴他，不管選什麼，必須心理有準備，承擔選擇的代價。若選現實，「如果我當初堅持興趣…」的疑惑，可能會困擾自己很久很久；若選理想，就必須讓自己堅強，武裝好自己的心，去接受即將來臨的嚴苛考驗。
要當鷹或雞，這不是誰優於誰的問題，但這二個選擇共同的功課，是不悔、堅強。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/01/02 經濟日報】
與成功有約》老鳥 別栽在履歷表
■ 本文摘自元月號《30雜誌》
累積了五年、十年經驗的履歷表，你真的知道怎麼寫才好？求職、轉業不順利，難道只是運氣不好？工作這麼多年，企畫案愈寫愈專業，攸關個人前途的履歷表卻反而愈來愈潦草？不再重蹈覆轍，下一個工作才會更好！
經緯智庫總經理許書揚特別指出，30世代在履歷表上常犯的五大錯誤有：
錯字連連，代表做事不細心。別小看錯字這回事，事實上，很多人寫完履歷表後，頂多匆匆回顧幾眼，便投遞出去，結果錯字連連，看在雇主的眼裡，他不會覺得求職者國學程度不好，卻會把它詮釋為寫履歷表的人不細心，工作也必定會粗心大意。
與應徵工作無關的經驗，不需過度交代。這是一個很重要的寫履歷表技巧，特別是現在的30世代經常換工作與換專業，如果把這些五花八門的工作經歷盡數呈現在履歷表上，可能會換來雇主疑惑的眼光：這個人到了30歲的年紀，是不是還搞不清楚自己的專業究竟在哪裡？
沒有找出自己的賣點，並用心包裝。如果你的外貌像林志玲或郭富城，就算雇主只要求寄2吋的相片，你大可以寄3×5的相片過去，加深雇主的印象。換句話說，履歷表的重點就是要將自己最美的一面呈現出來。找出自己的賣點在哪裡，把最棒的一面先秀出來，非主要的賣點則在後面呈現，或是放在履歷表第二頁。至於缺點，就不必寫了，雖然說誠實也是一項優點，但是你永遠不知道誠實暴露的這個缺點，可能正是雇主不喜歡之處。
忘了工作成就是履歷表的心臟。美國人與東方人寫履歷最大的不同，就是光是工作成就篇幅便占去履歷表的一半以上。對於美國人而言，那怕只是擔任秘書也可以洋洋灑灑寫出許多成就。
履歷表應先說明工作經歷與成就，用數字來呈現，可以讓雇主一目了然；其次，清楚勾勒自己的工作生涯規畫、所追求的工作目標，如果你對管理工作有很高的興趣，就應該要強調過去帶人的經驗。
輕忽履歷表的呈現方式。有些小地方不得不叮嚀，履歷表所使用的信封或信紙，是不是隨手用了前公司的信紙信封；又或者透過公司的電子信箱寄出履歷表。這些公器私用的小地方，都會使雇主印象不佳。
另外，104人力銀行有關電子履歷表問題一籮筐的研究報告，乾脆以「自殺絕技」來形容e化時代，由於電子履歷表過於方便，年輕求職者不知不覺中把網路聊天式的語句寫上去。
這些不經意的錯誤，包括在自傳中使用各種表情符號和同音錯別字「粉」、「狠」等，讓雇主看了大搖其頭。雖然現在是一個講求創意的時代，但是寫履歷表這一回事，除非你是應徵與行銷企畫或設計相關的工作，否則一般來說，雇主還是希望你以嚴肅的態度來看待。
（本文摘自元月號《30雜誌》）
【2006/01/02 經濟日報】
累積了五年、十年經驗的履歷表，你真的知道怎麼寫才好？求職、轉業不順利，難道只是運氣不好？工作這麼多年，企畫案愈寫愈專業，攸關個人前途的履歷表卻反而愈來愈潦草？不再重蹈覆轍，下一個工作才會更好！
經緯智庫總經理許書揚特別指出，30世代在履歷表上常犯的五大錯誤有：
錯字連連，代表做事不細心。別小看錯字這回事，事實上，很多人寫完履歷表後，頂多匆匆回顧幾眼，便投遞出去，結果錯字連連，看在雇主的眼裡，他不會覺得求職者國學程度不好，卻會把它詮釋為寫履歷表的人不細心，工作也必定會粗心大意。
與應徵工作無關的經驗，不需過度交代。這是一個很重要的寫履歷表技巧，特別是現在的30世代經常換工作與換專業，如果把這些五花八門的工作經歷盡數呈現在履歷表上，可能會換來雇主疑惑的眼光：這個人到了30歲的年紀，是不是還搞不清楚自己的專業究竟在哪裡？
沒有找出自己的賣點，並用心包裝。如果你的外貌像林志玲或郭富城，就算雇主只要求寄2吋的相片，你大可以寄3×5的相片過去，加深雇主的印象。換句話說，履歷表的重點就是要將自己最美的一面呈現出來。找出自己的賣點在哪裡，把最棒的一面先秀出來，非主要的賣點則在後面呈現，或是放在履歷表第二頁。至於缺點，就不必寫了，雖然說誠實也是一項優點，但是你永遠不知道誠實暴露的這個缺點，可能正是雇主不喜歡之處。
忘了工作成就是履歷表的心臟。美國人與東方人寫履歷最大的不同，就是光是工作成就篇幅便占去履歷表的一半以上。對於美國人而言，那怕只是擔任秘書也可以洋洋灑灑寫出許多成就。
履歷表應先說明工作經歷與成就，用數字來呈現，可以讓雇主一目了然；其次，清楚勾勒自己的工作生涯規畫、所追求的工作目標，如果你對管理工作有很高的興趣，就應該要強調過去帶人的經驗。
輕忽履歷表的呈現方式。有些小地方不得不叮嚀，履歷表所使用的信封或信紙，是不是隨手用了前公司的信紙信封；又或者透過公司的電子信箱寄出履歷表。這些公器私用的小地方，都會使雇主印象不佳。
另外，104人力銀行有關電子履歷表問題一籮筐的研究報告，乾脆以「自殺絕技」來形容e化時代，由於電子履歷表過於方便，年輕求職者不知不覺中把網路聊天式的語句寫上去。
這些不經意的錯誤，包括在自傳中使用各種表情符號和同音錯別字「粉」、「狠」等，讓雇主看了大搖其頭。雖然現在是一個講求創意的時代，但是寫履歷表這一回事，除非你是應徵與行銷企畫或設計相關的工作，否則一般來說，雇主還是希望你以嚴肅的態度來看待。
（本文摘自元月號《30雜誌》）
【2006/01/02 經濟日報】
賽局交鋒》量販促銷戰 全力破解囚犯困境
■ 王慧馨、張正
家樂福與大潤發同質性高，規模與市占率又相近，競爭格外激烈；如何在激烈拚鬥中，避免陷入惡性競爭循環，是賽局參賽者必須思考的。
「賽局理論就是一種策略思考，透過策略推估，尋求自己的最大勝算或最大利益，從而在競爭中求生存。」這是賽局理論的第一課。
在國內的量販店競爭中，不論是據點的設立，或是促銷活動與價格攻防戰，都有明顯的賽局影子。
其中，家樂福與大潤發的同質性高，規模與市占率又相近，競爭格外激烈。如何在激烈的拚鬥中，避免彼此陷入惡性競爭循環，是賽局參賽者都必須思考的問題。
避免惡性殺價競爭
在賽局理論中，有一個非零和的雙人賽局，即廣為人知的「囚犯賽局」，大意是兩個合夥的小偷被警察抓到，並隔離訊問。如果認罪，可減輕刑罰；一人認罪，另一人不承認，不承認的會得到更重的處罰；如果兩人都不承認，都不罰。
對小偷來說，二人都不認罪，是最好的結果。但因兩個囚犯缺乏互信，都怕被對方出賣，所以結果是二人無可避免地陷入不利的處境，都選擇了認罪。這也就是所謂的「囚犯困境」。
在很多產業，特別是競價促銷的商戰，囚犯困境不斷地出現。例如，彼此競爭的對手，為了搶奪市場，採取削價手段，互動的過程中，一旦有一家起了頭，另一家勢必跟進，形成惡性殺價競爭，誰也不讓誰的結果，都沒占到便宜，是一個「雙輸」的結果。
該如何破解「囚犯困境」？量販店間的彼此殺價，可以形成典型的囚犯困境，但經過長年累月的交手，彼此反覆互動的結果，找出了妥善的動態策略，得到更好的均衡，進而跳脫囚犯困境。
規模大整碗捧去吃
量販店間的互動，引入不少理論賽局的概念。大潤發總經理魏正元便觀察，例如在展店策略上，由於投資動輒上億元，開店之後，又不能輕易離開、退出，選點時，賽局理論的考慮便格外重要。
魏正元說，有的市場規模小，只要有一家量販店進駐，就沒有第二家的空間，因此能否搶得先機、先占先贏，便成關鍵。
花蓮、台東都是這樣的例子，當地各有一家家樂福、大潤發；宜蘭地區由於人口有限，家樂福集結購物中心賣場進駐後，將迫使大潤發往羅東發展。由於量販市場競爭日劇，展店時必須考慮，對手未來是否進駐、瓜分市場，因此，業者多傾向開大店，「整碗捧去吃」，使對手打消念頭。
此外，魏正元說，像內湖量販區有集客效應，即使好市多、大潤發、家樂福進駐，也不擔心互相競爭，反而能吸引周圍地區如南港、汐止一帶的客人，呈現區域與區域的賽局。
除了同業間競爭，量販也面臨異業的賽局。魏正元說，以往大潤發周年慶排在11月，但百貨周年慶多在10月，造成消費者荷包的競爭，量販店周年慶生意大受影響；近年大潤發將周年慶提前到10月，雖然造成消費者時間的競爭，至少業績回復水準。
家樂福行銷經理李雅惠也表示，10月幾乎已成中秋、端午、春節外零售業者的第四大節慶，去年家樂福周年慶9月底便起跑，就是希望打響第一炮。
促銷戰 跟平不跟低
至於量販店最敏感的價格，往往在重要大檔時，指標性商品會出現跟價的價格戰。以前年的薄酒萊為例，家樂福及大潤發在產品上市前48小時，便出現五回合的價格攻防戰，一路從249元殺到229元。
李雅惠說，每檔促銷的商品、價格，都會經過內部層層開會決定，根據往年的價格及市場情報，確保「天天最低價」的承諾，一旦發現重點商品的價格不夠漂亮，立刻下殺。
大潤發行銷處長張文仁則說，量販業比價有三個原則，包括正常價比正常價、促銷價比促銷價；比較基準是單位價格；和對手比價後，跟平不跟低。遇到像中元節這種價格敏感的節日，大潤發各類商品的領航委員會，會精確掌握對手動態，包括對手過去的DM資料及今年的市場情勢，務必使DM價格最低。
台大國企系教巫和懋指出，「囚犯困境」是賽局理論的一個典範形態，也是非常重要的賽局，很多的分析都由此考量而發展出，在兩人（或兩家廠商）互動的過程中，經常發生類似的情境，即合作可獲得好的結果，但一方因不合作而可獲利時，自利行為就很難達成合作的結果。過去的美蘇核武軍備競賽、兩岸關係等，就是明顯的例子，商場短期的低價促銷更是常常出現這種情境。
設據點 先行者優勢
對於量販店的競爭，巫和懋指出，確實包含了很多賽局的觀念，例如設點的決策，即類似飆車賽局，參賽的兩方若同時駕車對衝，會造成兩敗俱傷；但在動態發展後，卻有了另種結果。在賽局中，廠商懂得如何利用優勢策略，嚇阻對手的進入，先進駐者即擁有了賽局裡所謂的「先行者優勢」。
其他諸如天天最低價策略、異業的促銷時點選擇，乃至量販店各自衍生出的比價原則，都有著策略性的思考，在重複進行的賽局中，參賽者改變原來的殺價策略，找出更好的均衡，甚至得到合作的均衡解，達到雙贏的結果。
賽局的形態很多，每個個案中的環境、條件與報酬也不盡相同，但巫和懋強調賽局理論最基礎的觀念，即必須有策略性思考，原則包括：互動時要先站在對手的角度思考，再反思自己的最佳策略；同時，在時點上要向前展望，再以逆推法尋找今天的最佳策略。
當然，如果自己有優勢策略，即可採用；如果對手有優勢策略，也應認定對手會採用，再依此來決定自己的最佳策略。
【2006/01/02 經濟日報】
家樂福與大潤發同質性高，規模與市占率又相近，競爭格外激烈；如何在激烈拚鬥中，避免陷入惡性競爭循環，是賽局參賽者必須思考的。
「賽局理論就是一種策略思考，透過策略推估，尋求自己的最大勝算或最大利益，從而在競爭中求生存。」這是賽局理論的第一課。
在國內的量販店競爭中，不論是據點的設立，或是促銷活動與價格攻防戰，都有明顯的賽局影子。
其中，家樂福與大潤發的同質性高，規模與市占率又相近，競爭格外激烈。如何在激烈的拚鬥中，避免彼此陷入惡性競爭循環，是賽局參賽者都必須思考的問題。
避免惡性殺價競爭
在賽局理論中，有一個非零和的雙人賽局，即廣為人知的「囚犯賽局」，大意是兩個合夥的小偷被警察抓到，並隔離訊問。如果認罪，可減輕刑罰；一人認罪，另一人不承認，不承認的會得到更重的處罰；如果兩人都不承認，都不罰。
對小偷來說，二人都不認罪，是最好的結果。但因兩個囚犯缺乏互信，都怕被對方出賣，所以結果是二人無可避免地陷入不利的處境，都選擇了認罪。這也就是所謂的「囚犯困境」。
在很多產業，特別是競價促銷的商戰，囚犯困境不斷地出現。例如，彼此競爭的對手，為了搶奪市場，採取削價手段，互動的過程中，一旦有一家起了頭，另一家勢必跟進，形成惡性殺價競爭，誰也不讓誰的結果，都沒占到便宜，是一個「雙輸」的結果。
該如何破解「囚犯困境」？量販店間的彼此殺價，可以形成典型的囚犯困境，但經過長年累月的交手，彼此反覆互動的結果，找出了妥善的動態策略，得到更好的均衡，進而跳脫囚犯困境。
規模大整碗捧去吃
量販店間的互動，引入不少理論賽局的概念。大潤發總經理魏正元便觀察，例如在展店策略上，由於投資動輒上億元，開店之後，又不能輕易離開、退出，選點時，賽局理論的考慮便格外重要。
魏正元說，有的市場規模小，只要有一家量販店進駐，就沒有第二家的空間，因此能否搶得先機、先占先贏，便成關鍵。
花蓮、台東都是這樣的例子，當地各有一家家樂福、大潤發；宜蘭地區由於人口有限，家樂福集結購物中心賣場進駐後，將迫使大潤發往羅東發展。由於量販市場競爭日劇，展店時必須考慮，對手未來是否進駐、瓜分市場，因此，業者多傾向開大店，「整碗捧去吃」，使對手打消念頭。
此外，魏正元說，像內湖量販區有集客效應，即使好市多、大潤發、家樂福進駐，也不擔心互相競爭，反而能吸引周圍地區如南港、汐止一帶的客人，呈現區域與區域的賽局。
除了同業間競爭，量販也面臨異業的賽局。魏正元說，以往大潤發周年慶排在11月，但百貨周年慶多在10月，造成消費者荷包的競爭，量販店周年慶生意大受影響；近年大潤發將周年慶提前到10月，雖然造成消費者時間的競爭，至少業績回復水準。
家樂福行銷經理李雅惠也表示，10月幾乎已成中秋、端午、春節外零售業者的第四大節慶，去年家樂福周年慶9月底便起跑，就是希望打響第一炮。
促銷戰 跟平不跟低
至於量販店最敏感的價格，往往在重要大檔時，指標性商品會出現跟價的價格戰。以前年的薄酒萊為例，家樂福及大潤發在產品上市前48小時，便出現五回合的價格攻防戰，一路從249元殺到229元。
李雅惠說，每檔促銷的商品、價格，都會經過內部層層開會決定，根據往年的價格及市場情報，確保「天天最低價」的承諾，一旦發現重點商品的價格不夠漂亮，立刻下殺。
大潤發行銷處長張文仁則說，量販業比價有三個原則，包括正常價比正常價、促銷價比促銷價；比較基準是單位價格；和對手比價後，跟平不跟低。遇到像中元節這種價格敏感的節日，大潤發各類商品的領航委員會，會精確掌握對手動態，包括對手過去的DM資料及今年的市場情勢，務必使DM價格最低。
台大國企系教巫和懋指出，「囚犯困境」是賽局理論的一個典範形態，也是非常重要的賽局，很多的分析都由此考量而發展出，在兩人（或兩家廠商）互動的過程中，經常發生類似的情境，即合作可獲得好的結果，但一方因不合作而可獲利時，自利行為就很難達成合作的結果。過去的美蘇核武軍備競賽、兩岸關係等，就是明顯的例子，商場短期的低價促銷更是常常出現這種情境。
設據點 先行者優勢
對於量販店的競爭，巫和懋指出，確實包含了很多賽局的觀念，例如設點的決策，即類似飆車賽局，參賽的兩方若同時駕車對衝，會造成兩敗俱傷；但在動態發展後，卻有了另種結果。在賽局中，廠商懂得如何利用優勢策略，嚇阻對手的進入，先進駐者即擁有了賽局裡所謂的「先行者優勢」。
其他諸如天天最低價策略、異業的促銷時點選擇，乃至量販店各自衍生出的比價原則，都有著策略性的思考，在重複進行的賽局中，參賽者改變原來的殺價策略，找出更好的均衡，甚至得到合作的均衡解，達到雙贏的結果。
賽局的形態很多，每個個案中的環境、條件與報酬也不盡相同，但巫和懋強調賽局理論最基礎的觀念，即必須有策略性思考，原則包括：互動時要先站在對手的角度思考，再反思自己的最佳策略；同時，在時點上要向前展望，再以逆推法尋找今天的最佳策略。
當然，如果自己有優勢策略，即可採用；如果對手有優勢策略，也應認定對手會採用，再依此來決定自己的最佳策略。
【2006/01/02 經濟日報】
2006年1月1日 星期日
誰讓硬碟機醜小鴨變天鵝？
官如玉 12/30 02:40
「五年來，硬碟機一直是200億元的市場，一夕之間你將見到的驚人的成長，多出100億美元到150億美元。」急忙趕來開會的希捷科技公司執行長華金斯脫下棒球帽，擦拭額前的汗珠，便進入話題，大談即將震撼電腦儲存業的一些改變。
華金斯望搶到這塊多出來的市場大餅，他接受富比世雜誌訪問時說：「我們把所有類比的東西變成數位。人們希望照片、影像、音樂帶著走，要做到如此，他們需要儲存裝置，我們在這裡有很大的機會，我們必須竭盡所能的驅動科技。」
搭上電子裝置熱的順風車，希捷的1吋硬碟機已成為相機和MP3播放器的檔案室。2006年，希捷將跨入手機。稍大一些的硬碟機會裝配到Xbox、TiVo裡面，2006年起走入汽車儀表板。不久後，希捷的terabyte（兆位元組）硬碟機還會跨進書櫃或桌上型電腦，足以儲存50萬張照片。
引燃個人電腦革命
25年前，希捷的5.25吋個人電腦用硬碟機引燃個人電腦革命，但硬碟機製造商一直是科技業的醜小鴨。產能過剩、價格直直落，即使產業景氣好也獲利微薄，更遑論景氣走下坡時虧損累累。2000年年底，希捷以21億美元被收購時，顯然價值被低估了。
但情形已經改觀。2002年，希捷在紐約證券交易所重新掛牌，已是全球最大、最有效率的硬碟機製造商。過去一年，希捷淨利9.25億美元，是業界老二、老三總和的三倍。即使每位元組容量價格重挫40%，希捷2005年營收還是成長21%，達75億美元，分析師預期2006年營收可達90億美元。希捷把儲存器重新界定為誘人、高成長、高報酬率的事業，贏得富比世雜誌風雲企業的殊榮。
儲存需求似乎沒有降溫的跡象。顧能集團預估，2009年之前，行動及消費硬碟機銷售額可望逐年成長15%，銷售量則可能成長兩倍。顧能研副總裁孟諾說：「1兆位元組硬碟機會成為家庭電影、音樂、電玩的標準儲存器。」
希捷從未像Sony、蘋果一樣家喻戶曉，也不像英特爾以「內建英特爾」打響品牌知名度，但希望有朝一日消費者知道他們不只是一家默默無名的零件製造商。希捷2004年推出的第二項消費產品———2.5吋和5吋的口袋型硬碟機，只是個開端。
與快閃卡科技賽跑
希捷正在和快閃卡進行科技賽跑。英特爾、東芝、三星和聖碟主宰110億美元的快閃卡市場。
就如積體電路日益縮小，無法擺脫摩爾定律的魔咒，快閃卡會成為硬碟機的終結者。目前，1吋、4吋快閃卡成本300美元，只比希捷儲存8 gigabyte（十億位元組）的1吋微硬碟機高出一些。到2009年，同樣尺寸、價錢的的快閃卡儲存空間會多一倍。
但華金斯沒有坐以待斃，希捷工程師已經想不出在硬碟凹槽縱向壓擠更多位元組的簡單方式，他們就往垂直方向發展。希捷2006年年初將開始銷售所謂的垂直型驅動器供筆記型電腦使用。到2007年，希捷所有的硬碟都會垂直化。
幾年內，希捷會推出熱輔助磁性記錄（HAMR）。理論上來說，結合垂直科技，HAMR可以讓現今的磁碟容量激增500倍。希捷也希望目前還屬假設性科技的Probe可以開花結果。華金斯已在這項科技投入1億美元，預期還會砸3億美元。
執行長激進轉型
若非野心勃勃的華金斯推動激進的轉型，希捷絕無法如此大手筆投資。2004年7月升任執行長的華金斯，為了提振士氣，帶領數百名員工到紐西蘭玩幾天的高空騰跳。
脾氣暴躁的華金斯畢業於德州大學政治系，為了追求一個女孩子，他遠赴加州，加入矽谷一家軟碟製造商，並決定一生投效科技業。隨後任職一家硬碟製造商，這家公司被希捷收購，華金斯被賦與重任，管理四家工廠。
此時，華金斯已默默構思有朝一日自己當家要有何作為。他想的是希捷的未來，而不是現在，大談整頓生產作業，在他所勾勒的「未來工廠」中，每座工廠的每條生產線都能生產各種硬碟機。
當時，希捷的四座工廠各有負責生產七種3.5吋硬碟機的生產線，每項產品有專屬的設計人員和工程師，每條生產線有35名工人，每天裝配800部硬碟機。華金斯說：「我想瞭解，為什麼我們不用任何員工一天不能生產2,000部硬碟機。」
他在世界各地延攬幾名工程師到明尼亞波利市，試圖找出有多少零件可以由一部以上硬碟機共用。答案是2%，華金斯無法接受。
工程師從最簡單的零件螺絲釘著手，把七種相同尺寸產品所用的61個螺絲釘，減為三種尺寸的29項產品使用19個螺絲釘。工程師們最後挑戰複雜的磁頭。
如今，希捷的每一項產品至少有四分之三的零件和其他產品共用，每一項產品都可以在任何工廠的任何生產線製造，使用相同的機器人和機械，每條生產線每天可製造1.7萬部硬碟機。
效率提升讓華金斯1998年被擢升為營運長，希捷也因此關掉一座工廠 ，近年來員工數由11.9萬人銳減為4.6萬人。
效率提升吸引投資
即使效率提升表現亮眼，現金流量偏低，還是讓希捷無法獲得投資人的青睞。儲存軟體業者Veritas的33%持股，是希捷最值錢的資產，2000年3月價值220億美元。當時希捷市值只有160億美元，年營收64億美元的硬碟機事業價值甚至是負數。
私人投資業者銀湖合夥公司看到了投資價值，2000年11月主導一個投資集團和希捷管理階層達成一項複雜的交易，希捷股東獲得Veritas股票，投資集團則以21億美元自Veritas取得硬碟機業務。
銀湖指派華金斯擔任總裁。不再受華爾街的嚴厲監督，他們可以砸重金投入一些還有待市場考驗的科技，諸如HAMR、Probe，加碼研發支出，從1998年的2億美元增加到今年的7億美元，是兩大競爭對手總和的兩倍。
2002年12月，希捷在紐約證券交易所重新上市，身手矯捷許多。三年前，研發新產品要花8,000萬美元，如今不到2,000萬美元。
在iPod搶購熱中，希捷的應變技巧更值得喝采。2004年年初，日立為iPod Mini生產1吋、4gigabyte硬碟機，但供不應求，蘋果也向希捷採購，蘋果因此成為希捷1吋硬碟機最大的買主。蘋果9月宣布將捨Mini，而就使用快閃卡的Nano。媒體宣告硬碟勢將走入歷史。日立的1吋產量銳減，希捷卻重新整備生產線，生產2.5吋筆記型電腦和3.5吋桌上型電腦硬碟機。
惠普供應業務主管康拉德表示，希捷能夠應付需求波動，是惠普和希捷大量生意往來的主要因素。惠普貢獻希捷18%營收。
砸下鉅資強化行銷
希捷更於日前併購業界老三Maxtor，更加穩坐硬碟機市場龍頭地位。華特金說：「藉由兩家公司合併後擴大的規模，我們能全面降低成本，以具競爭力的價格提供更多創新的產品。」
希捷的未來掌握在消費者手中。為了贏得消費者的芳心，希捷要學會一些行銷新花招。7月，業務行銷及消費產品部門負責人戴克海默把原來的區域部門劃分，改為不同的消費族群，並從Tivo、微軟挖來人才，到2006年廣告預算將劇增80%，提高到5,000萬美元。他表示：「一看到蘋果的產品，你就會知道是蘋果的東西。我們希望擁有相同的品牌連結。」（綜合外電）
「五年來，硬碟機一直是200億元的市場，一夕之間你將見到的驚人的成長，多出100億美元到150億美元。」急忙趕來開會的希捷科技公司執行長華金斯脫下棒球帽，擦拭額前的汗珠，便進入話題，大談即將震撼電腦儲存業的一些改變。
華金斯望搶到這塊多出來的市場大餅，他接受富比世雜誌訪問時說：「我們把所有類比的東西變成數位。人們希望照片、影像、音樂帶著走，要做到如此，他們需要儲存裝置，我們在這裡有很大的機會，我們必須竭盡所能的驅動科技。」
搭上電子裝置熱的順風車，希捷的1吋硬碟機已成為相機和MP3播放器的檔案室。2006年，希捷將跨入手機。稍大一些的硬碟機會裝配到Xbox、TiVo裡面，2006年起走入汽車儀表板。不久後，希捷的terabyte（兆位元組）硬碟機還會跨進書櫃或桌上型電腦，足以儲存50萬張照片。
引燃個人電腦革命
25年前，希捷的5.25吋個人電腦用硬碟機引燃個人電腦革命，但硬碟機製造商一直是科技業的醜小鴨。產能過剩、價格直直落，即使產業景氣好也獲利微薄，更遑論景氣走下坡時虧損累累。2000年年底，希捷以21億美元被收購時，顯然價值被低估了。
但情形已經改觀。2002年，希捷在紐約證券交易所重新掛牌，已是全球最大、最有效率的硬碟機製造商。過去一年，希捷淨利9.25億美元，是業界老二、老三總和的三倍。即使每位元組容量價格重挫40%，希捷2005年營收還是成長21%，達75億美元，分析師預期2006年營收可達90億美元。希捷把儲存器重新界定為誘人、高成長、高報酬率的事業，贏得富比世雜誌風雲企業的殊榮。
儲存需求似乎沒有降溫的跡象。顧能集團預估，2009年之前，行動及消費硬碟機銷售額可望逐年成長15%，銷售量則可能成長兩倍。顧能研副總裁孟諾說：「1兆位元組硬碟機會成為家庭電影、音樂、電玩的標準儲存器。」
希捷從未像Sony、蘋果一樣家喻戶曉，也不像英特爾以「內建英特爾」打響品牌知名度，但希望有朝一日消費者知道他們不只是一家默默無名的零件製造商。希捷2004年推出的第二項消費產品———2.5吋和5吋的口袋型硬碟機，只是個開端。
與快閃卡科技賽跑
希捷正在和快閃卡進行科技賽跑。英特爾、東芝、三星和聖碟主宰110億美元的快閃卡市場。
就如積體電路日益縮小，無法擺脫摩爾定律的魔咒，快閃卡會成為硬碟機的終結者。目前，1吋、4吋快閃卡成本300美元，只比希捷儲存8 gigabyte（十億位元組）的1吋微硬碟機高出一些。到2009年，同樣尺寸、價錢的的快閃卡儲存空間會多一倍。
但華金斯沒有坐以待斃，希捷工程師已經想不出在硬碟凹槽縱向壓擠更多位元組的簡單方式，他們就往垂直方向發展。希捷2006年年初將開始銷售所謂的垂直型驅動器供筆記型電腦使用。到2007年，希捷所有的硬碟都會垂直化。
幾年內，希捷會推出熱輔助磁性記錄（HAMR）。理論上來說，結合垂直科技，HAMR可以讓現今的磁碟容量激增500倍。希捷也希望目前還屬假設性科技的Probe可以開花結果。華金斯已在這項科技投入1億美元，預期還會砸3億美元。
執行長激進轉型
若非野心勃勃的華金斯推動激進的轉型，希捷絕無法如此大手筆投資。2004年7月升任執行長的華金斯，為了提振士氣，帶領數百名員工到紐西蘭玩幾天的高空騰跳。
脾氣暴躁的華金斯畢業於德州大學政治系，為了追求一個女孩子，他遠赴加州，加入矽谷一家軟碟製造商，並決定一生投效科技業。隨後任職一家硬碟製造商，這家公司被希捷收購，華金斯被賦與重任，管理四家工廠。
此時，華金斯已默默構思有朝一日自己當家要有何作為。他想的是希捷的未來，而不是現在，大談整頓生產作業，在他所勾勒的「未來工廠」中，每座工廠的每條生產線都能生產各種硬碟機。
當時，希捷的四座工廠各有負責生產七種3.5吋硬碟機的生產線，每項產品有專屬的設計人員和工程師，每條生產線有35名工人，每天裝配800部硬碟機。華金斯說：「我想瞭解，為什麼我們不用任何員工一天不能生產2,000部硬碟機。」
他在世界各地延攬幾名工程師到明尼亞波利市，試圖找出有多少零件可以由一部以上硬碟機共用。答案是2%，華金斯無法接受。
工程師從最簡單的零件螺絲釘著手，把七種相同尺寸產品所用的61個螺絲釘，減為三種尺寸的29項產品使用19個螺絲釘。工程師們最後挑戰複雜的磁頭。
如今，希捷的每一項產品至少有四分之三的零件和其他產品共用，每一項產品都可以在任何工廠的任何生產線製造，使用相同的機器人和機械，每條生產線每天可製造1.7萬部硬碟機。
效率提升讓華金斯1998年被擢升為營運長，希捷也因此關掉一座工廠 ，近年來員工數由11.9萬人銳減為4.6萬人。
效率提升吸引投資
即使效率提升表現亮眼，現金流量偏低，還是讓希捷無法獲得投資人的青睞。儲存軟體業者Veritas的33%持股，是希捷最值錢的資產，2000年3月價值220億美元。當時希捷市值只有160億美元，年營收64億美元的硬碟機事業價值甚至是負數。
私人投資業者銀湖合夥公司看到了投資價值，2000年11月主導一個投資集團和希捷管理階層達成一項複雜的交易，希捷股東獲得Veritas股票，投資集團則以21億美元自Veritas取得硬碟機業務。
銀湖指派華金斯擔任總裁。不再受華爾街的嚴厲監督，他們可以砸重金投入一些還有待市場考驗的科技，諸如HAMR、Probe，加碼研發支出，從1998年的2億美元增加到今年的7億美元，是兩大競爭對手總和的兩倍。
2002年12月，希捷在紐約證券交易所重新上市，身手矯捷許多。三年前，研發新產品要花8,000萬美元，如今不到2,000萬美元。
在iPod搶購熱中，希捷的應變技巧更值得喝采。2004年年初，日立為iPod Mini生產1吋、4gigabyte硬碟機，但供不應求，蘋果也向希捷採購，蘋果因此成為希捷1吋硬碟機最大的買主。蘋果9月宣布將捨Mini，而就使用快閃卡的Nano。媒體宣告硬碟勢將走入歷史。日立的1吋產量銳減，希捷卻重新整備生產線，生產2.5吋筆記型電腦和3.5吋桌上型電腦硬碟機。
惠普供應業務主管康拉德表示，希捷能夠應付需求波動，是惠普和希捷大量生意往來的主要因素。惠普貢獻希捷18%營收。
砸下鉅資強化行銷
希捷更於日前併購業界老三Maxtor，更加穩坐硬碟機市場龍頭地位。華特金說：「藉由兩家公司合併後擴大的規模，我們能全面降低成本，以具競爭力的價格提供更多創新的產品。」
希捷的未來掌握在消費者手中。為了贏得消費者的芳心，希捷要學會一些行銷新花招。7月，業務行銷及消費產品部門負責人戴克海默把原來的區域部門劃分，改為不同的消費族群，並從Tivo、微軟挖來人才，到2006年廣告預算將劇增80%，提高到5,000萬美元。他表示：「一看到蘋果的產品，你就會知道是蘋果的東西。我們希望擁有相同的品牌連結。」（綜合外電）
安德森分享財富 激勵員工
■ 謝璦竹
全美最大消費電子零售商百思買公司（Best Buy）執行長安德森（Bradbury Anderson）說，他放棄數十萬股股票選擇權而分給員工時，「並非打算做什麼偉大的事，我只是做該做的事而已」。
然而，在管理層薪資愈來愈高的今天，安德森的做法顯得不同凡響。56歲的安德森最初是負責音響的業務員，一路獲得晉升而到此高位。他已連續三年放棄股票選擇權。所累積的93.4萬張選擇權分給2,400名員工，其中很多都是計時門市人員。
去年收入110萬美元、另有120萬美元分紅的安德森當然有能力做此犧牲，何況他還握有220萬張百思選股票，總價約值1.1億美元。但是，在經營困難時要求執行長或與公司禍福與共的創辦人減薪或自願放棄選擇權很容易，像安德森這樣在承平歲月主動薪資瘦身的執行長卻很少見。自安德森2002年6月出任執行長以來，百思買的股價已上漲不只一倍。這位願意與員工分享財富的執行長，希望藉此可以進一步激勵其部屬。
百思買的勁敵，電路城公司（Circuit City）執行長麥克羅（Alan McCollough）去年也放棄其高達40萬張的選擇權，將其分給員工，但他接受部分的股票分紅，約值330萬美元。「每年有15萬張選擇權的CDW公司執行長艾德華森（John Edwardson），2002年時把其中5萬張分予員工，到2004年減半為2.5萬張，今年則全數照領，他說：「我不希望影響薪資政策的完整性。」
已退休的百事可樂前執行長安瑞科（Roger Enri-co），1998年至2001年間只領1美元的象徵年薪，他說想不透其他人為何不效法，他認為「這說明了企業主張的價值。」安瑞科把放棄的薪資捐做低收入員工子女教育講學金。
安德森的父親是路德教派的本堂牧師，1973年隨一位前輩加入百思買，住的是旅行拖車，雙周薪僅69美元。他為了幫第一個客戶安裝音響，開了70英里的路。安德森回憶當時的想法：「我認為如果我提供近乎荒謬程度的服務水準，客戶就會找我買東西。」
從出任執行長隔年起，他堅持放棄選擇權分紅，放棄的選擇權用以鼓勵員工更積極為客戶服務。他相信讓出的選擇權使他擁有更高的道德權威以說服員工更加賣力，「如果你想貫徹你的觀點，你必須身體力行」。
安德森雖用心良苦，但由於不願張揚，起初執行並不理想，只有一半的選擇權順利發出去，因為僅少數經理提出推薦部屬名單。去年就好多了，一名在加州雷克伍德市的百思買收銀員獲得200張安德森放棄而分給員工的選擇權時，她說：「眼淚忍不住掉下來，他了解大家都很賣力工作，而公司不是他一個人的，是大家的公司，而他感激我們所做的努力。」
（取材自華爾街日報）
【2006/01/01 經濟日報】
全美最大消費電子零售商百思買公司（Best Buy）執行長安德森（Bradbury Anderson）說，他放棄數十萬股股票選擇權而分給員工時，「並非打算做什麼偉大的事，我只是做該做的事而已」。
然而，在管理層薪資愈來愈高的今天，安德森的做法顯得不同凡響。56歲的安德森最初是負責音響的業務員，一路獲得晉升而到此高位。他已連續三年放棄股票選擇權。所累積的93.4萬張選擇權分給2,400名員工，其中很多都是計時門市人員。
去年收入110萬美元、另有120萬美元分紅的安德森當然有能力做此犧牲，何況他還握有220萬張百思選股票，總價約值1.1億美元。但是，在經營困難時要求執行長或與公司禍福與共的創辦人減薪或自願放棄選擇權很容易，像安德森這樣在承平歲月主動薪資瘦身的執行長卻很少見。自安德森2002年6月出任執行長以來，百思買的股價已上漲不只一倍。這位願意與員工分享財富的執行長，希望藉此可以進一步激勵其部屬。
百思買的勁敵，電路城公司（Circuit City）執行長麥克羅（Alan McCollough）去年也放棄其高達40萬張的選擇權，將其分給員工，但他接受部分的股票分紅，約值330萬美元。「每年有15萬張選擇權的CDW公司執行長艾德華森（John Edwardson），2002年時把其中5萬張分予員工，到2004年減半為2.5萬張，今年則全數照領，他說：「我不希望影響薪資政策的完整性。」
已退休的百事可樂前執行長安瑞科（Roger Enri-co），1998年至2001年間只領1美元的象徵年薪，他說想不透其他人為何不效法，他認為「這說明了企業主張的價值。」安瑞科把放棄的薪資捐做低收入員工子女教育講學金。
安德森的父親是路德教派的本堂牧師，1973年隨一位前輩加入百思買，住的是旅行拖車，雙周薪僅69美元。他為了幫第一個客戶安裝音響，開了70英里的路。安德森回憶當時的想法：「我認為如果我提供近乎荒謬程度的服務水準，客戶就會找我買東西。」
從出任執行長隔年起，他堅持放棄選擇權分紅，放棄的選擇權用以鼓勵員工更積極為客戶服務。他相信讓出的選擇權使他擁有更高的道德權威以說服員工更加賣力，「如果你想貫徹你的觀點，你必須身體力行」。
安德森雖用心良苦，但由於不願張揚，起初執行並不理想，只有一半的選擇權順利發出去，因為僅少數經理提出推薦部屬名單。去年就好多了，一名在加州雷克伍德市的百思買收銀員獲得200張安德森放棄而分給員工的選擇權時，她說：「眼淚忍不住掉下來，他了解大家都很賣力工作，而公司不是他一個人的，是大家的公司，而他感激我們所做的努力。」
（取材自華爾街日報）
【2006/01/01 經濟日報】
強森 年度最佳CEO 實至名歸
■ 陳家齊
在道瓊社MarketWatch網站的讀者票選中，賀寶芙（Herbalife）執行長強森（Michael O. Johnson）異軍突起，擊敗許多知名的美國執行長，獲得年度最佳執行長獎。
強森以55%的超高得票率，打敗蘋果電腦（Apple）的喬布斯（Steve Job-s，得票率18%）以及Google的史密特（Eric Schmidt，9%）。
賀寶芙是一家銷售健康食品、減肥食品和保養品的直銷公司，在全球60個國家擁有逾100萬名會員。但年營收僅有約15億美元，市值22.5億美元，在許多美國大企業跟前有如侏儒。可是賀寶芙號召旗下的直銷會員一齊上網投票，獲得壓倒性勝利。
不過MarketWatch分析說，強森獲選當之無愧，賀寶芙在強森帶領下表現的確可圈可點。
現年51歲的強森在2003年4月接掌賀寶芙，他一上台就重整財務，帶來3.8億美元盈利，讓賀寶芙股票在2004年12月16日成功上市。股價自此一飛沖天，從14美元一度漲到33.75美元，目前在32.4美元左右價位。
對一家銷售健康與美好形象的公司來說，強森先前的經歷似乎再好不過。加入賀寶芙前，他在迪士尼集團（Walt Disney ）擔任高階主管長達17年，其中包括迪士尼國際的總裁和博偉家庭娛樂（Buena Vista Home Entertai-ment）的主管。
除了這些好萊塢背景，強森還有超過15年的鐵人三項競賽參賽記錄，這和健康食品公司的形象也相當符合。
強森管理賀寶芙的策略不只是財務重整而已，他為賀寶芙制定每年要推出一波主打產品的戰略，讓產品線保持活絡，鼓舞經銷商。強森任內推出的產品各式各樣，從ShapeWorks體重控制食品，到NouriFusion皮膚保養品，應有盡有。
除了推出各種產品，強森還設立醫藥科學諮詢委員會，在加州大學洛杉磯分校（UCLA）創立休斯細胞與分子營養實驗室（Mark Hughs Lab）；休斯（Mark Hughs）是賀寶芙創立人。
強森在8月在MarketWatch的訪問中談到賀寶芙的全球成長策略，他說：「我們發售更多新產品，我們的全球經銷組織也更協調。我們的經銷商協力合作，表現沒像現在這樣好過，全球業務擴張迅速，我們也有美妙的產品激勵我們的經銷人員。」
最新的資料顯示，強森似乎所言不虛。賀寶芙在9月底止的第三季中，盈餘大增為2,710萬美元（每股37美分），遠高於去年同期的1,150萬美元（每股21美分）。扣除一次性會計項目後，每股盈餘仍有34美分。賀寶芙今年營收預估為15.6億美元，明年可望增至18億美元。
亞當哈肯公司（Adams Harkness）分析師溫克說：「賀寶芙有穩健的現金流量，新管理階層和新產品帶來成長，使營運表現有機會再提升，產能、盈餘和股價都可能進一步攀升。」強森票選第一名當之無愧。
（綜合外電）
【2006/01/01 經濟日報】
在道瓊社MarketWatch網站的讀者票選中，賀寶芙（Herbalife）執行長強森（Michael O. Johnson）異軍突起，擊敗許多知名的美國執行長，獲得年度最佳執行長獎。
強森以55%的超高得票率，打敗蘋果電腦（Apple）的喬布斯（Steve Job-s，得票率18%）以及Google的史密特（Eric Schmidt，9%）。
賀寶芙是一家銷售健康食品、減肥食品和保養品的直銷公司，在全球60個國家擁有逾100萬名會員。但年營收僅有約15億美元，市值22.5億美元，在許多美國大企業跟前有如侏儒。可是賀寶芙號召旗下的直銷會員一齊上網投票，獲得壓倒性勝利。
不過MarketWatch分析說，強森獲選當之無愧，賀寶芙在強森帶領下表現的確可圈可點。
現年51歲的強森在2003年4月接掌賀寶芙，他一上台就重整財務，帶來3.8億美元盈利，讓賀寶芙股票在2004年12月16日成功上市。股價自此一飛沖天，從14美元一度漲到33.75美元，目前在32.4美元左右價位。
對一家銷售健康與美好形象的公司來說，強森先前的經歷似乎再好不過。加入賀寶芙前，他在迪士尼集團（Walt Disney ）擔任高階主管長達17年，其中包括迪士尼國際的總裁和博偉家庭娛樂（Buena Vista Home Entertai-ment）的主管。
除了這些好萊塢背景，強森還有超過15年的鐵人三項競賽參賽記錄，這和健康食品公司的形象也相當符合。
強森管理賀寶芙的策略不只是財務重整而已，他為賀寶芙制定每年要推出一波主打產品的戰略，讓產品線保持活絡，鼓舞經銷商。強森任內推出的產品各式各樣，從ShapeWorks體重控制食品，到NouriFusion皮膚保養品，應有盡有。
除了推出各種產品，強森還設立醫藥科學諮詢委員會，在加州大學洛杉磯分校（UCLA）創立休斯細胞與分子營養實驗室（Mark Hughs Lab）；休斯（Mark Hughs）是賀寶芙創立人。
強森在8月在MarketWatch的訪問中談到賀寶芙的全球成長策略，他說：「我們發售更多新產品，我們的全球經銷組織也更協調。我們的經銷商協力合作，表現沒像現在這樣好過，全球業務擴張迅速，我們也有美妙的產品激勵我們的經銷人員。」
最新的資料顯示，強森似乎所言不虛。賀寶芙在9月底止的第三季中，盈餘大增為2,710萬美元（每股37美分），遠高於去年同期的1,150萬美元（每股21美分）。扣除一次性會計項目後，每股盈餘仍有34美分。賀寶芙今年營收預估為15.6億美元，明年可望增至18億美元。
亞當哈肯公司（Adams Harkness）分析師溫克說：「賀寶芙有穩健的現金流量，新管理階層和新產品帶來成長，使營運表現有機會再提升，產能、盈餘和股價都可能進一步攀升。」強森票選第一名當之無愧。
（綜合外電）
【2006/01/01 經濟日報】
樂觀有信心 領導人共通點
■ 郭瑋瑋
最佳領導人都有一些相同的人格特質，他們都能夠高瞻遠矚，即使資料有限也能做出正確的決定，而樂觀則是居上位者最大的共通點。
許多調查和研究報告已證實這一點。博思管理諮詢公司（Booz Allen Hamilton）11月間調查5萬人的結果顯示，資深經理人自認公司「很健全」者超過一半，中級主管只有三成認為公司健全，但一般勞工持相同看法者不到三成。
人力仲介業者ExecuNet公司也發現職位愈高者愈樂觀，連對自己的職場生涯也充滿信心。受訪的1,500名主管預預測自己的任期平均可達5.4年，但實際上美國企業主管平均任期，已從2002年的4.1年縮短到3.6年。就業諮詢業者者挑戰者公司（Challenger Gray & Christmas）統計，11月份共有118位企業執行長離職，高於去年的46位。
樂觀正面的想法能讓領導人在重重迷霧中看見光明的未來，南加州大學教授班尼斯（Warren Bennis）說：「不管面對多艱鉅的任務，好的領導人都能鼓舞部屬，激勵士氣。樂觀意味著改變與希望，領導人如果缺少這些特質就不容易成功。」
嘉信理財公司執行長史華柏（Charles Schwab）把樂觀比喻成「動物本能」，他認為，接觸較多訊息可能是領導人比較樂觀的原因，資訊封閉往往會讓人心生恐懼，變得悲觀消極。
輝瑞藥廠執行長、同時也是商業圓桌組織（Business Roundtable）主席的馬金龍（Hank McKinnell）表示，今年國際油價持續飆漲，全球地緣政治動盪不安，美國經歷不少天災與人禍，但美國企業執行長對未來仍深具信心。據該組織調查，美國大型企業執行長普遍看好明年經濟，近九成受訪者預測明年企業營收會再創佳績，CEO經濟展望指數更升抵三年來次佳紀錄。
知道別人對自己的評價不高，往往會讓人洩氣，唯獨企業執行長不受影響，通用汽車執行長華格納（Rick Wagoner ）即是具體代表。儘管通用的財務亮起紅燈，債信評等一再被降級，但華格納依然對外宣稱：「我們已擬妥改善財務結構的計畫，相信一定能夠成功。」
曾擔任蓋洛普公司資深顧問的管理專家巴金漢（Marcus Buckingham）指出，企業領袖不只心態樂觀，也自認獲得幸運之神的眷顧。傑出的企業舵手能做出正確的決策，不見得是眼光獨特或天資聰穎，但樂觀絕對是不可或缺的要件。
巴金漢認為，真正的領導是有容乃大，不是自我膨脹，像泰科公司執行長柯茲洛斯基（Dennis Kozlowski）這類企業領導人，並非敗在過於自我，而是敗在道德有虧。
Pollo Campero連鎖餐廳店總裁康菲諾（Jose Cofino）表示，每個人都有自己的看法，但大家都不想跟悲觀者為伍，經驗加上樂觀的態度才能解決問題，不過樂觀並非罔顧現實，而是心懷希望。
（取材自今日美國報）
【2006/01/01 經濟日報】
最佳領導人都有一些相同的人格特質，他們都能夠高瞻遠矚，即使資料有限也能做出正確的決定，而樂觀則是居上位者最大的共通點。
許多調查和研究報告已證實這一點。博思管理諮詢公司（Booz Allen Hamilton）11月間調查5萬人的結果顯示，資深經理人自認公司「很健全」者超過一半，中級主管只有三成認為公司健全，但一般勞工持相同看法者不到三成。
人力仲介業者ExecuNet公司也發現職位愈高者愈樂觀，連對自己的職場生涯也充滿信心。受訪的1,500名主管預預測自己的任期平均可達5.4年，但實際上美國企業主管平均任期，已從2002年的4.1年縮短到3.6年。就業諮詢業者者挑戰者公司（Challenger Gray & Christmas）統計，11月份共有118位企業執行長離職，高於去年的46位。
樂觀正面的想法能讓領導人在重重迷霧中看見光明的未來，南加州大學教授班尼斯（Warren Bennis）說：「不管面對多艱鉅的任務，好的領導人都能鼓舞部屬，激勵士氣。樂觀意味著改變與希望，領導人如果缺少這些特質就不容易成功。」
嘉信理財公司執行長史華柏（Charles Schwab）把樂觀比喻成「動物本能」，他認為，接觸較多訊息可能是領導人比較樂觀的原因，資訊封閉往往會讓人心生恐懼，變得悲觀消極。
輝瑞藥廠執行長、同時也是商業圓桌組織（Business Roundtable）主席的馬金龍（Hank McKinnell）表示，今年國際油價持續飆漲，全球地緣政治動盪不安，美國經歷不少天災與人禍，但美國企業執行長對未來仍深具信心。據該組織調查，美國大型企業執行長普遍看好明年經濟，近九成受訪者預測明年企業營收會再創佳績，CEO經濟展望指數更升抵三年來次佳紀錄。
知道別人對自己的評價不高，往往會讓人洩氣，唯獨企業執行長不受影響，通用汽車執行長華格納（Rick Wagoner ）即是具體代表。儘管通用的財務亮起紅燈，債信評等一再被降級，但華格納依然對外宣稱：「我們已擬妥改善財務結構的計畫，相信一定能夠成功。」
曾擔任蓋洛普公司資深顧問的管理專家巴金漢（Marcus Buckingham）指出，企業領袖不只心態樂觀，也自認獲得幸運之神的眷顧。傑出的企業舵手能做出正確的決策，不見得是眼光獨特或天資聰穎，但樂觀絕對是不可或缺的要件。
巴金漢認為，真正的領導是有容乃大，不是自我膨脹，像泰科公司執行長柯茲洛斯基（Dennis Kozlowski）這類企業領導人，並非敗在過於自我，而是敗在道德有虧。
Pollo Campero連鎖餐廳店總裁康菲諾（Jose Cofino）表示，每個人都有自己的看法，但大家都不想跟悲觀者為伍，經驗加上樂觀的態度才能解決問題，不過樂觀並非罔顧現實，而是心懷希望。
（取材自今日美國報）
【2006/01/01 經濟日報】
史文森 從高位階思考決策
■ 湯淑君
史文森（William Swanson）1972年加入雷神公司（Raytheon）時，還是個怯懦的年輕工程師，開會時總是悶不吭聲作筆記。
如今，身為雷神公司執行長，史文森把數十年來的觀察與人生智慧濃縮成一本「不成文的管理法則」（Un-Written Rules of Management），只靠口碑就成為炙手可熱的領導管理手冊，目前為止已印發10萬本。
現年56歲的史文森接受今日美國報專訪時，暢談他多年來累積的管理心得。
問：這些法則怎麼想出來的？為什麼有33條？
答：我在雷神待了33年，一年一條。剛加入公司時，我很害羞。別人開會時踴躍發言，想加深老闆的印象，我則暗想：「那有夠蠢。」有次，某位我尊敬的工程師被問到一個單刀直入的問題，他一時答不出來，就回應：「咦？我不知道。但今晚前我會給你答案。」答得好，所以我記下來。多年以後，有人邀我演講，講述我從工程師變成管理者的經驗談，我就把一疊筆記轉化為簡報。有一天，我們坐下來錄音，把筆記集結成書。
問：最重要的是哪一條？
答：第四條：「找出欠缺的是什麼。許多人懂得改良現有之物，卻少有人能看出欠缺何物。」一旦我問：「我們缺什麼？」員工就會用不同的方式思考。
問：員工覺得最難遵循的是哪一條？
答：第13條：「知之甚詳且能有自信地講出來的人，通常是最後被託付執行任務的人。」員工有話不願明講，尤其不願對執行長講。但我們希望你說出來，因為想知道誰了解問題，誰有辦法解決。我們要找有自信、無所畏懼的人。不是自大，而是自信。
問：你覺得哪一條最難？
答：第14條：「口頭和書面報告力求簡潔明瞭。」發明黑莓機（Black-berry）有助於自我節制，因為我得用姆指打字，強迫我只說重點。
問：33條法則中，你說只有一條「絕不會錯」？
答：沒錯，就是：「若某人對你好，但對服務生或其他人很粗魯，就不是好人。」這是歷年來我所觀察的現象中，恆久不變的。
問：第三條大意說，如果工作時未受到批評，那是因為做得不夠。我們討厭被批評。怎樣才能避免因為害怕被批評而不敢冒險？
答：這是領導特質之一。你必須有自信。這麼看吧：如果沒人批評我，那表示我只是依樣畫葫蘆。初入職場時，自信還不是我的特質。所幸我遇到好老闆和良師益友。若第三條對你來說有困難，設法找一位良師益友。若你渴望做大事，或有更好的成就，自信是不可或缺的。
問：第28條說，我們讀過的只有三分之一會記得，別人轉告的會記得一半，但親身感受會百分之百記得。這是什麼意思？
答：媽咪和爹地叫你別碰爐子時，你第一個反應是什麼？去碰爐子。不再重蹈覆轍，是因為進一層的親身體會讓你印象深刻。
問：第31條建議我們，在作決定時，從職階高你一層的角度來考量。為什麼從頂頭上司的角度來思考很重要？
答：這是一位台灣領導人給我的建議。他帶孫女上山散步，從山頂居高臨下眺望。他說：「我想灌輸她一個觀念：在山腳下能看的有限；爬到山頂，視野會更開闊。」上司會根據職務上獲得的資訊，儘可能作最好的決定。我要求工程部經理在作決定時自問，假如你是公司的總裁，你會怎麼做？優秀的人才會從職階高一、兩層的地位設身處地思考。
（取材自今日美國報）
【2006/01/01 經濟日報】
史文森（William Swanson）1972年加入雷神公司（Raytheon）時，還是個怯懦的年輕工程師，開會時總是悶不吭聲作筆記。
如今，身為雷神公司執行長，史文森把數十年來的觀察與人生智慧濃縮成一本「不成文的管理法則」（Un-Written Rules of Management），只靠口碑就成為炙手可熱的領導管理手冊，目前為止已印發10萬本。
現年56歲的史文森接受今日美國報專訪時，暢談他多年來累積的管理心得。
問：這些法則怎麼想出來的？為什麼有33條？
答：我在雷神待了33年，一年一條。剛加入公司時，我很害羞。別人開會時踴躍發言，想加深老闆的印象，我則暗想：「那有夠蠢。」有次，某位我尊敬的工程師被問到一個單刀直入的問題，他一時答不出來，就回應：「咦？我不知道。但今晚前我會給你答案。」答得好，所以我記下來。多年以後，有人邀我演講，講述我從工程師變成管理者的經驗談，我就把一疊筆記轉化為簡報。有一天，我們坐下來錄音，把筆記集結成書。
問：最重要的是哪一條？
答：第四條：「找出欠缺的是什麼。許多人懂得改良現有之物，卻少有人能看出欠缺何物。」一旦我問：「我們缺什麼？」員工就會用不同的方式思考。
問：員工覺得最難遵循的是哪一條？
答：第13條：「知之甚詳且能有自信地講出來的人，通常是最後被託付執行任務的人。」員工有話不願明講，尤其不願對執行長講。但我們希望你說出來，因為想知道誰了解問題，誰有辦法解決。我們要找有自信、無所畏懼的人。不是自大，而是自信。
問：你覺得哪一條最難？
答：第14條：「口頭和書面報告力求簡潔明瞭。」發明黑莓機（Black-berry）有助於自我節制，因為我得用姆指打字，強迫我只說重點。
問：33條法則中，你說只有一條「絕不會錯」？
答：沒錯，就是：「若某人對你好，但對服務生或其他人很粗魯，就不是好人。」這是歷年來我所觀察的現象中，恆久不變的。
問：第三條大意說，如果工作時未受到批評，那是因為做得不夠。我們討厭被批評。怎樣才能避免因為害怕被批評而不敢冒險？
答：這是領導特質之一。你必須有自信。這麼看吧：如果沒人批評我，那表示我只是依樣畫葫蘆。初入職場時，自信還不是我的特質。所幸我遇到好老闆和良師益友。若第三條對你來說有困難，設法找一位良師益友。若你渴望做大事，或有更好的成就，自信是不可或缺的。
問：第28條說，我們讀過的只有三分之一會記得，別人轉告的會記得一半，但親身感受會百分之百記得。這是什麼意思？
答：媽咪和爹地叫你別碰爐子時，你第一個反應是什麼？去碰爐子。不再重蹈覆轍，是因為進一層的親身體會讓你印象深刻。
問：第31條建議我們，在作決定時，從職階高你一層的角度來考量。為什麼從頂頭上司的角度來思考很重要？
答：這是一位台灣領導人給我的建議。他帶孫女上山散步，從山頂居高臨下眺望。他說：「我想灌輸她一個觀念：在山腳下能看的有限；爬到山頂，視野會更開闊。」上司會根據職務上獲得的資訊，儘可能作最好的決定。我要求工程部經理在作決定時自問，假如你是公司的總裁，你會怎麼做？優秀的人才會從職階高一、兩層的地位設身處地思考。
（取材自今日美國報）
【2006/01/01 經濟日報】
企業必勝基因
■ 王振容
企業經營面對的環境改變越來越快，許多企業懂得制訂策略，卻沒有充足的組織能力來達成目標，尤其在未來三、五年，許多公司面臨轉型，迫在眉睫的不是如何定策略，而是該如何提升組織能力，才能順利落實企業目標。
空有策略 終成輸家
柯達公司就是慘痛的例子，早在1976年，發明全世界第一部數位相機，可見柯達擁有精準的策略，了解未來是科技時代，必須及早研發數位產品，卻因為公司組織和人力無力跟進，新機會很快落入競爭者手裡，柯達空有策略，最後還是成為輸家。
面對華人企業「空有策略，無從落實」的窘境，很多管理顧問公司抱著一本大聖經、提供很多的方案，卻不實用，並不是內容不好，而是太複雜了。為此，宏碁標竿學院前任院長楊國安，結合宏碁過去20幾年經驗，提出一套簡單又可操作的概念，提供華人企業參考。
三管齊下 穩紮穩打
在楊國安提出的架構中，企業除了好的策略，還必須建立好的組織能力，一旦能結合好的「策略」和「組織能力」，立刻能獲得兩者相乘的效果，反之，就只能停留在空有策略的情況。
所謂的「組織能力」，意指企業在落實策略時，必須達到一定強度，而且是透過組織和人來達成；就像是企業組織的DNA，乃是根深蒂固、可以遺傳、甚至任何人踏進公司就能得其薰陶，進而幫顧客創造價值、超越競爭對手。
例如，提到3M，大家就會想到創新，提到豐田，就會聯想到好的品質。
具體來說，組織能力包括三大部分，包括員工的思維模式、員工能力和員工治理方式，任何企業都必須從這三方面著手，依序建立屬於自己的組織能力，三者就像凳子的三隻腳，必須朝向同一方向，也就是公司「策略」，同時也要彼此配合，才能站得穩、站得久。
主管帶頭 言出必行
在建構組織能力的過程中，最高領導者、人力資源部門以及線上主管的承諾和努力是最大關鍵。最高領導者必須以身作則、親身參與決策，人力資源部門則要全力配合，協助規劃、建立制度，同時必須徹底了解線上主管的實際需求。
如果只有領導者單獨推動，缺乏基本的人力資源架構，公司根本動不起來；如果直接丟給人力資源部門，閉門造車的結果，只能做出很普通的菜單，無法指向策略需求；人資部門規劃完，必須盡力溝通、全力宣導，才能帶動全公司一起建立組織能力。
我看過很多公司的高階主管，觀摩同業的新作法，就馬上效法執行，但如果沒有其他配套措施，做得再多也沒有用，僅是「見樹不見林」。唯有建立好的組織能力，結合領導人、人力資源部門及線上主管的努力，才能真正落實組織策略，促進企業的永續經營。
（作者是標竿學院資深顧問 陳珮馨整理）
【2006/01/01 經濟日報】
企業經營面對的環境改變越來越快，許多企業懂得制訂策略，卻沒有充足的組織能力來達成目標，尤其在未來三、五年，許多公司面臨轉型，迫在眉睫的不是如何定策略，而是該如何提升組織能力，才能順利落實企業目標。
空有策略 終成輸家
柯達公司就是慘痛的例子，早在1976年，發明全世界第一部數位相機，可見柯達擁有精準的策略，了解未來是科技時代，必須及早研發數位產品，卻因為公司組織和人力無力跟進，新機會很快落入競爭者手裡，柯達空有策略，最後還是成為輸家。
面對華人企業「空有策略，無從落實」的窘境，很多管理顧問公司抱著一本大聖經、提供很多的方案，卻不實用，並不是內容不好，而是太複雜了。為此，宏碁標竿學院前任院長楊國安，結合宏碁過去20幾年經驗，提出一套簡單又可操作的概念，提供華人企業參考。
三管齊下 穩紮穩打
在楊國安提出的架構中，企業除了好的策略，還必須建立好的組織能力，一旦能結合好的「策略」和「組織能力」，立刻能獲得兩者相乘的效果，反之，就只能停留在空有策略的情況。
所謂的「組織能力」，意指企業在落實策略時，必須達到一定強度，而且是透過組織和人來達成；就像是企業組織的DNA，乃是根深蒂固、可以遺傳、甚至任何人踏進公司就能得其薰陶，進而幫顧客創造價值、超越競爭對手。
例如，提到3M，大家就會想到創新，提到豐田，就會聯想到好的品質。
具體來說，組織能力包括三大部分，包括員工的思維模式、員工能力和員工治理方式，任何企業都必須從這三方面著手，依序建立屬於自己的組織能力，三者就像凳子的三隻腳，必須朝向同一方向，也就是公司「策略」，同時也要彼此配合，才能站得穩、站得久。
主管帶頭 言出必行
在建構組織能力的過程中，最高領導者、人力資源部門以及線上主管的承諾和努力是最大關鍵。最高領導者必須以身作則、親身參與決策，人力資源部門則要全力配合，協助規劃、建立制度，同時必須徹底了解線上主管的實際需求。
如果只有領導者單獨推動，缺乏基本的人力資源架構，公司根本動不起來；如果直接丟給人力資源部門，閉門造車的結果，只能做出很普通的菜單，無法指向策略需求；人資部門規劃完，必須盡力溝通、全力宣導，才能帶動全公司一起建立組織能力。
我看過很多公司的高階主管，觀摩同業的新作法，就馬上效法執行，但如果沒有其他配套措施，做得再多也沒有用，僅是「見樹不見林」。唯有建立好的組織能力，結合領導人、人力資源部門及線上主管的努力，才能真正落實組織策略，促進企業的永續經營。
（作者是標竿學院資深顧問 陳珮馨整理）
【2006/01/01 經濟日報】
企業徵才 要求社會責任學分
■ 官如玉
運動服飾製造商Timberland徵才經理康奈利面談MBA時，除了要確認應徵者是否具有行銷或供應鏈管理的技能，更要求證他們是否有讓世界更美好的熱情。過去要找到這樣的人選，還真不簡單，他說：「三、四年前，尋找有企業社會責任背景的人才，就像霧中探物。可喜的是，愈來愈多學校培養出符合我們哲學的MBA。」
Timberland長期來致力扮演好企業公民的角色，給員工帶薪假去當義工，也密切監督海外廠的勞動條件。注重社會責任的企業日增，他們積極延攬選修社會和環境責任相關課程，或有相關經驗的MBA。
華爾街日報/Harris Interactive的商學院調查顯示，84%的企業徵才單位認為，MBA有企業社會責任的體認和知識「十分」或「相當」重要。
麥當勞、Gap、yahoo等大企業開始積極擁抱開辦社會及環境責任課程的商學院。最近一項針對全球近100個MBA學程的調查發現，逾半學程要求學生選修企業責任課程，遠高於2001年的三分之一。
有些企業讓MBA學生先參與專案諮詢，之後雇用他們擔任實習生或全職員工。麥吉絲就是如此在會計師事務所Ernst & Young找到一份「夢幻工作」。在加州大學柏克萊分校念MBA時，她負責為這家公司勾勒策略社會責任的藍圖，去年畢業後，Ernst & Young 延攬她負責社會責任的整合工作。她已繳出漂亮的成績單，包括派遣公司高階主管到中美州，協助當地雇用鄉下窮人的企業。
成衣零售商Gap2005年提供柏克萊三位打算專攻企業責任的MBA獎學金。
柏克萊的Hass商學院由於開設約30個社會及環境責任課程，包括「社會企業精神」、「新興市場商業策略」，最受歡迎的「策略性企業責任」要求學生對底特律獅隊、涼鞋製造商Birkenstock等各式各樣的企業客戶執行提供諮詢的專案。
麥當勞2005年開始在柏克萊設立一項研究獎金，挑選六名學生研究牛肉供應鏈的社會、環境、財務層面議題。該公司社會責任資深主管藍傑特說：「我們設立這個研究獎金，是因為我們深信商學院必須培養未來的企業領袖具備對社會議題的敏感度。」（取材自華爾街日報）
【2006/01/01 經濟日報】
運動服飾製造商Timberland徵才經理康奈利面談MBA時，除了要確認應徵者是否具有行銷或供應鏈管理的技能，更要求證他們是否有讓世界更美好的熱情。過去要找到這樣的人選，還真不簡單，他說：「三、四年前，尋找有企業社會責任背景的人才，就像霧中探物。可喜的是，愈來愈多學校培養出符合我們哲學的MBA。」
Timberland長期來致力扮演好企業公民的角色，給員工帶薪假去當義工，也密切監督海外廠的勞動條件。注重社會責任的企業日增，他們積極延攬選修社會和環境責任相關課程，或有相關經驗的MBA。
華爾街日報/Harris Interactive的商學院調查顯示，84%的企業徵才單位認為，MBA有企業社會責任的體認和知識「十分」或「相當」重要。
麥當勞、Gap、yahoo等大企業開始積極擁抱開辦社會及環境責任課程的商學院。最近一項針對全球近100個MBA學程的調查發現，逾半學程要求學生選修企業責任課程，遠高於2001年的三分之一。
有些企業讓MBA學生先參與專案諮詢，之後雇用他們擔任實習生或全職員工。麥吉絲就是如此在會計師事務所Ernst & Young找到一份「夢幻工作」。在加州大學柏克萊分校念MBA時，她負責為這家公司勾勒策略社會責任的藍圖，去年畢業後，Ernst & Young 延攬她負責社會責任的整合工作。她已繳出漂亮的成績單，包括派遣公司高階主管到中美州，協助當地雇用鄉下窮人的企業。
成衣零售商Gap2005年提供柏克萊三位打算專攻企業責任的MBA獎學金。
柏克萊的Hass商學院由於開設約30個社會及環境責任課程，包括「社會企業精神」、「新興市場商業策略」，最受歡迎的「策略性企業責任」要求學生對底特律獅隊、涼鞋製造商Birkenstock等各式各樣的企業客戶執行提供諮詢的專案。
麥當勞2005年開始在柏克萊設立一項研究獎金，挑選六名學生研究牛肉供應鏈的社會、環境、財務層面議題。該公司社會責任資深主管藍傑特說：「我們設立這個研究獎金，是因為我們深信商學院必須培養未來的企業領袖具備對社會議題的敏感度。」（取材自華爾街日報）
【2006/01/01 經濟日報】
經營秘笈》規劃、管理、行銷 三法寶
■ 林茂仁
NOVA董事長鍾瓊亮在經營3C賣場有三大法寶：「規劃、管理、行銷」，放諸兩岸皆適用，只要事先規劃得宜，配合嚴謹的管理，加上創意的行銷，自然能夠開創成功的賣場，建立消費者「想要買電腦，找NOVA就對了」的觀念。
鍾瓊亮說，「規劃」是指賣場一開始的挑選，從地段到建築物本身都是重點，一個賣場能不能賺錢，地點的好壞就占了七、八成。
其次就是各樓層商品組合及動線規劃，由於廠商銷售電腦產品重疊性高，把相同的產品放在同一樓層很重要。
再來要針對不同消費習慣做調整。台北NO-VA就是將DIY產品集中在一樓及二樓，遊戲產品則放在三樓，但台中NOVA因位於重劃區，消費族群較偏一般族群，故一樓主要以品牌電腦為主，DIY產品則擺在二樓，地下一樓甚至放液晶電視，銷售業績也不差。
「管理」學問大也是更重要的一環。鍾瓊亮要求進駐NOVA的店家每天都要準時開店，NOVA幹部每天早上會巡視賣場，如果有店家未準時開店就會拍照並處以罰款，並嚴格要求店家不能將商品擺放在走道，有違規也會罰款或記點。甚至有店家如果惡意破市場制序，例如賣倒店貨破壞行情，或是銷售仿冒品等，都會受到制止。新竹NOVA就曾有店家傾銷倒店貨，常常不準時開店，最後經全體店家過半投票後，決定把該店家掃地出門。
鍾瓊亮認為，「行銷」是維持消費活絡及擴大消費客層的關鍵因素。行銷要靠創意也要靠用心，要做到讓消費者想要買電腦就會想到NO-VA，想要買好的電腦也是想到NOVA，也因為行銷活動辦得好，一些老客戶到NOVA的第一件事就是到櫃檯報到，先問看看最新辦的活動是什麼，就能A好康、撿便宜。
【2006/01/01 經濟日報】
NOVA董事長鍾瓊亮在經營3C賣場有三大法寶：「規劃、管理、行銷」，放諸兩岸皆適用，只要事先規劃得宜，配合嚴謹的管理，加上創意的行銷，自然能夠開創成功的賣場，建立消費者「想要買電腦，找NOVA就對了」的觀念。
鍾瓊亮說，「規劃」是指賣場一開始的挑選，從地段到建築物本身都是重點，一個賣場能不能賺錢，地點的好壞就占了七、八成。
其次就是各樓層商品組合及動線規劃，由於廠商銷售電腦產品重疊性高，把相同的產品放在同一樓層很重要。
再來要針對不同消費習慣做調整。台北NO-VA就是將DIY產品集中在一樓及二樓，遊戲產品則放在三樓，但台中NOVA因位於重劃區，消費族群較偏一般族群，故一樓主要以品牌電腦為主，DIY產品則擺在二樓，地下一樓甚至放液晶電視，銷售業績也不差。
「管理」學問大也是更重要的一環。鍾瓊亮要求進駐NOVA的店家每天都要準時開店，NOVA幹部每天早上會巡視賣場，如果有店家未準時開店就會拍照並處以罰款，並嚴格要求店家不能將商品擺放在走道，有違規也會罰款或記點。甚至有店家如果惡意破市場制序，例如賣倒店貨破壞行情，或是銷售仿冒品等，都會受到制止。新竹NOVA就曾有店家傾銷倒店貨，常常不準時開店，最後經全體店家過半投票後，決定把該店家掃地出門。
鍾瓊亮認為，「行銷」是維持消費活絡及擴大消費客層的關鍵因素。行銷要靠創意也要靠用心，要做到讓消費者想要買電腦就會想到NO-VA，想要買好的電腦也是想到NOVA，也因為行銷活動辦得好，一些老客戶到NOVA的第一件事就是到櫃檯報到，先問看看最新辦的活動是什麼，就能A好康、撿便宜。
【2006/01/01 經濟日報】
客服金雞母 養成有道
■ 陳珮馨
邁入服務業的時代，客服中心（Call Center）的重要性與日遽增，並且透過電話行銷的技巧，進一步從成本單位，轉型成為「賺錢」單位，成為企業締造業績的重要一環。
企業該如何協助客服中心，不但能提供即時的全方位服務，還能掌握電話線上，主動創造銷售業績？首先，必須結合資訊系統，運用「科技」來取代大部分的人工作業，客服人員才有更大的空間，專注於產品銷售。
人用對了 事半功倍
一套完整的作業流程也很重要，有效率的電話行銷團隊，必須定期彙整、檢核，確保每一環節的運作成效。不過，科技的運用和流程安排，最終必須環繞在「人」身上，才能確實發揮作用。
新加坡Sitel公司資深專案經理鐘顯揚，在台灣客服中心發展協會舉辦的「2005國際客服菁英交流研討會」強調，好的行銷團隊必須把合適的人，放在對的位置上，公司必須提供完整的教育，包括服務的清楚流程、企業的組織和遠景等。
監視系統 掌控現場
其次，公司要建立監視系統，徹底掌握客服人員執行業務的過程，例如，透過錄音或是電腦螢幕監控，確保人員的服務品質。目前，台灣建置客服中心的企業，多數採取同步錄音，一來紀錄服務流程，減少日後糾紛，二來透過例行抽查，進行客服品質考核，少數業者透過錄影，監控現場作業情況。
合理薪資 激發動力
有效的薪佣制度，則是激發員工動力的重要因素，鐘顯揚建議，把薪佣制度分成三部分，基本薪資大約佔65%，若是太低難以招募新人，太高則會降低工作動機，其次，20%是佣金，可以視情況往上增加，最後的15%則是額外獎金。
關鍵時刻 行銷出擊
如何在電話線上，掌握顧客關係的關鍵時刻，則是成功銷售的秘訣。奧美行銷總經理張志浩建議，企業可以透過資料分析預測消費模式，找出關鍵時刻，例如，抽取1,000到3,000筆資料，從中找出影響客戶的顯著因素，重新調整電話行銷策略。
比如說，研究發現女性買完精品後，如果能在第三個月回來，將有極大潛力成為高價值客戶，如果六個月都不回流，未來一年也很難回來了。分析也發現，早上是電話行銷成效最差的時間，但是下午五、六點，多數人準備下班了，也比較容易接受打擾。這些都是客服人員進一步行銷時的寶貴資訊。定要採不具名方式，全程徹底保密，否則一旦破壞彼此的信任關係就慘了，將如覆水難收。
因此，評鑑完的資料，只有HR承辦人員和主管知道，而且要立即針對待改善部分，擬定具體的發展計畫，因為評鑑只是「健康檢查」，檢查之後的「處方簽和就醫治療」才是重點，而且一定要「持續」進行，才能實際發揮功效。
【2006/01/01 經濟日報】
邁入服務業的時代，客服中心（Call Center）的重要性與日遽增，並且透過電話行銷的技巧，進一步從成本單位，轉型成為「賺錢」單位，成為企業締造業績的重要一環。
企業該如何協助客服中心，不但能提供即時的全方位服務，還能掌握電話線上，主動創造銷售業績？首先，必須結合資訊系統，運用「科技」來取代大部分的人工作業，客服人員才有更大的空間，專注於產品銷售。
人用對了 事半功倍
一套完整的作業流程也很重要，有效率的電話行銷團隊，必須定期彙整、檢核，確保每一環節的運作成效。不過，科技的運用和流程安排，最終必須環繞在「人」身上，才能確實發揮作用。
新加坡Sitel公司資深專案經理鐘顯揚，在台灣客服中心發展協會舉辦的「2005國際客服菁英交流研討會」強調，好的行銷團隊必須把合適的人，放在對的位置上，公司必須提供完整的教育，包括服務的清楚流程、企業的組織和遠景等。
監視系統 掌控現場
其次，公司要建立監視系統，徹底掌握客服人員執行業務的過程，例如，透過錄音或是電腦螢幕監控，確保人員的服務品質。目前，台灣建置客服中心的企業，多數採取同步錄音，一來紀錄服務流程，減少日後糾紛，二來透過例行抽查，進行客服品質考核，少數業者透過錄影，監控現場作業情況。
合理薪資 激發動力
有效的薪佣制度，則是激發員工動力的重要因素，鐘顯揚建議，把薪佣制度分成三部分，基本薪資大約佔65%，若是太低難以招募新人，太高則會降低工作動機，其次，20%是佣金，可以視情況往上增加，最後的15%則是額外獎金。
關鍵時刻 行銷出擊
如何在電話線上，掌握顧客關係的關鍵時刻，則是成功銷售的秘訣。奧美行銷總經理張志浩建議，企業可以透過資料分析預測消費模式，找出關鍵時刻，例如，抽取1,000到3,000筆資料，從中找出影響客戶的顯著因素，重新調整電話行銷策略。
比如說，研究發現女性買完精品後，如果能在第三個月回來，將有極大潛力成為高價值客戶，如果六個月都不回流，未來一年也很難回來了。分析也發現，早上是電話行銷成效最差的時間，但是下午五、六點，多數人準備下班了，也比較容易接受打擾。這些都是客服人員進一步行銷時的寶貴資訊。定要採不具名方式，全程徹底保密，否則一旦破壞彼此的信任關係就慘了，將如覆水難收。
因此，評鑑完的資料，只有HR承辦人員和主管知道，而且要立即針對待改善部分，擬定具體的發展計畫，因為評鑑只是「健康檢查」，檢查之後的「處方簽和就醫治療」才是重點，而且一定要「持續」進行，才能實際發揮功效。
【2006/01/01 經濟日報】
尊重 最基本的福利
■ 陳珮馨
「最講求人性的地方，反而最沒有人性。」台灣客服中心發展協會常務理事葉吉鵬無奈地說，一語道破客服人員的心聲。
南山人壽協理杜汾玲則稱客服人員是「游牧族」，輪流穿梭於不同的客服公司，反正客服市場流動率高，永遠不怕找不到空缺。坦白說，接電話的客服工作的確單調繁重，尤其在企業高標準、密集監控的要求下，客服人員很難有自主發揮的空間。
高壓力、少變化的工作情境，自然迫使人員不斷流失，企業也難以培養優秀人才。遠雄人壽整合行銷部門協理何京玲就曾吃盡苦頭，就業博覽會結束，留下一大堆名單，真正願意就職的人少之又少，辦理校園徵才也不見效果。
為了找出問題根源，何京玲分別和離職員工懇談，原來人員流失的原因，是感覺自己像是一台賺錢機器，永遠是公司福利最差的部門、硬體設施也相當缺乏。於是，何京玲積極營造溫馨的職場氣氛，爭取設置KTV、拳擊場，員工可以隨時發洩情緒、調整心情重回崗位。
「要讓員工感覺被尊重！」何京玲說，她想出各種妙點子，例如，業績好的員工，公司免費送她去灌唱片、拍個人寫真集，年度冠軍可以獲得LV皮包等，務必讓員工覺得備受珍惜。實施三個月後，員工定著率立刻從50%，提升到70%。
Sagatori駐香港區資深客服中心諮詢專家Simon Kriss也強調，客服中心必須塑造舒適的工作環境，客服人員才有辦法提供高品質的服務。例如，英國的客服中心設有健身房、有氧教室、游泳池，甚至還有全職教練在旁。
為了避免客服工作太無聊，國外客服中心還發展一套同時接收多位客戶的系統，增加客服工作的挑戰性。Kriss以一家硬體維修客服中心為例，客服人員可以俐落切換客戶電話，甚至趁著對方自行試測電腦時、跑一趟洗手間。
相較起來，台灣的客服產業發展，顯然還差國外一大截，台灣客服中心發展協會理事長簡志誠也表示，台灣的客服中心概念近五、六年才開始起步，台灣客服中心發展協會也是三年前，才首次成立。起步雖晚，卻是積極上路了。
【2006/01/01 經濟日報】
「最講求人性的地方，反而最沒有人性。」台灣客服中心發展協會常務理事葉吉鵬無奈地說，一語道破客服人員的心聲。
南山人壽協理杜汾玲則稱客服人員是「游牧族」，輪流穿梭於不同的客服公司，反正客服市場流動率高，永遠不怕找不到空缺。坦白說，接電話的客服工作的確單調繁重，尤其在企業高標準、密集監控的要求下，客服人員很難有自主發揮的空間。
高壓力、少變化的工作情境，自然迫使人員不斷流失，企業也難以培養優秀人才。遠雄人壽整合行銷部門協理何京玲就曾吃盡苦頭，就業博覽會結束，留下一大堆名單，真正願意就職的人少之又少，辦理校園徵才也不見效果。
為了找出問題根源，何京玲分別和離職員工懇談，原來人員流失的原因，是感覺自己像是一台賺錢機器，永遠是公司福利最差的部門、硬體設施也相當缺乏。於是，何京玲積極營造溫馨的職場氣氛，爭取設置KTV、拳擊場，員工可以隨時發洩情緒、調整心情重回崗位。
「要讓員工感覺被尊重！」何京玲說，她想出各種妙點子，例如，業績好的員工，公司免費送她去灌唱片、拍個人寫真集，年度冠軍可以獲得LV皮包等，務必讓員工覺得備受珍惜。實施三個月後，員工定著率立刻從50%，提升到70%。
Sagatori駐香港區資深客服中心諮詢專家Simon Kriss也強調，客服中心必須塑造舒適的工作環境，客服人員才有辦法提供高品質的服務。例如，英國的客服中心設有健身房、有氧教室、游泳池，甚至還有全職教練在旁。
為了避免客服工作太無聊，國外客服中心還發展一套同時接收多位客戶的系統，增加客服工作的挑戰性。Kriss以一家硬體維修客服中心為例，客服人員可以俐落切換客戶電話，甚至趁著對方自行試測電腦時、跑一趟洗手間。
相較起來，台灣的客服產業發展，顯然還差國外一大截，台灣客服中心發展協會理事長簡志誠也表示，台灣的客服中心概念近五、六年才開始起步，台灣客服中心發展協會也是三年前，才首次成立。起步雖晚，卻是積極上路了。
【2006/01/01 經濟日報】
年終盤點
黃金興 12/30 02:40
一年容易又冬天，又到了年尾檢討一年來辛勤努力的結果。能夠檢討過去，策劃將來，才能期使來年更好。
每家公司在年底時，配合會計師作業需要，會對資產負債表的科目做實際的盤點。在庫存方面，查核實際數量是否與帳目相符，如有差異須追查分析原因。在應收帳款方面，必須對客戶寄發應收帳款詢證函，請客戶核實，並蓋章寄回，以確保貨款的回收。
除了資產負債表實帳目的盤點，企業最寶貴的資源———人力資源，也需要盤點，無論職務高低，每個員工是否適才適所，發揮績效。以每人每年個人營業額及每人每年個人利益來分析比較；除了公司內部的年度比較，也應與同業或異業做分析評比，是適中、較高或偏低，偏高則值得嘉許，並努力保持，中等則應急起直追，如屬偏低則應適時調配人力，以提高績效，避免呆人太多，導致績效不彰。
營運策略是企業經營的最高指導原則，關係到經營成果，所以策略也要盤點、評估及調整，有效益、成功的策略則繼續沿用，反之則應修正，或改用其他策略。在瞬息萬變的競爭環境下，公司的營運策略、各種管理制度規範，都應配合時代巨輪不斷調整，才能永續經營。
除了公司要年終盤點外，個人也需要盤點，盤點的項目包括：
人際盤點：現代人生活忙碌不堪，為了生活拚命工作，努力賺錢，忘了我是誰，周遭的人視而不見，甚至在同一屋簷下的親人，每天也難得見面問好，難怪有人會說，天上的星星距離很近，而人與人間的距離好遠好遠
想一想親朋好友（工作關係除外）有多久沒聯絡了，列出名單，逐一盤點，如果久未聯絡，撥通電話或寫封電子信，再搭起友情或親情的橋樑。人際清單愈來愈長，代表個人的成長與圓融。
健康盤點：身體這一部日日運轉的大機器，你可曾給它保養過，不管目前是否亮起紅燈，一年應做一次身體檢查，沒有異狀當然恭喜，如有不正常就要治療，不能有「船到橋頭自然直」的心態，要勇敢地面對。認識、保養、善待自己的身體，辛苦了一年，不妨來趟旅遊，徹底的放鬆，為未來的衝刺養精蓄銳。
精進盤點：在資訊時代，每個人都可以在彈指間與世界接軌，你接軌了嗎？失落憂鬱的一代，或是幸福的人生，就看你的抉擇。面對飛越時代的巨輪，精進是不二法門。
捫心自問，一年內看了多少書，花費在知識方面的費用占多少？在做人方面是忠誠守信、腳踏實地、明辨是非，還是言而無信、馬虎應付、是非不分？在做事方面是認真負責、以身作則、實事求是，或逃避責任、投機取巧、嫁錯於人？唯有日日精進，思考改進，才能向上提升，反之則每況愈下、向下沈淪。
總之，企業要年終盤點，個人更要年終盤點。唯有認真的盤點，才能重新出發，年年是好年，好運年年！
（作者是良機實業大陸事務處協理）
一年容易又冬天，又到了年尾檢討一年來辛勤努力的結果。能夠檢討過去，策劃將來，才能期使來年更好。
每家公司在年底時，配合會計師作業需要，會對資產負債表的科目做實際的盤點。在庫存方面，查核實際數量是否與帳目相符，如有差異須追查分析原因。在應收帳款方面，必須對客戶寄發應收帳款詢證函，請客戶核實，並蓋章寄回，以確保貨款的回收。
除了資產負債表實帳目的盤點，企業最寶貴的資源———人力資源，也需要盤點，無論職務高低，每個員工是否適才適所，發揮績效。以每人每年個人營業額及每人每年個人利益來分析比較；除了公司內部的年度比較，也應與同業或異業做分析評比，是適中、較高或偏低，偏高則值得嘉許，並努力保持，中等則應急起直追，如屬偏低則應適時調配人力，以提高績效，避免呆人太多，導致績效不彰。
營運策略是企業經營的最高指導原則，關係到經營成果，所以策略也要盤點、評估及調整，有效益、成功的策略則繼續沿用，反之則應修正，或改用其他策略。在瞬息萬變的競爭環境下，公司的營運策略、各種管理制度規範，都應配合時代巨輪不斷調整，才能永續經營。
除了公司要年終盤點外，個人也需要盤點，盤點的項目包括：
人際盤點：現代人生活忙碌不堪，為了生活拚命工作，努力賺錢，忘了我是誰，周遭的人視而不見，甚至在同一屋簷下的親人，每天也難得見面問好，難怪有人會說，天上的星星距離很近，而人與人間的距離好遠好遠
想一想親朋好友（工作關係除外）有多久沒聯絡了，列出名單，逐一盤點，如果久未聯絡，撥通電話或寫封電子信，再搭起友情或親情的橋樑。人際清單愈來愈長，代表個人的成長與圓融。
健康盤點：身體這一部日日運轉的大機器，你可曾給它保養過，不管目前是否亮起紅燈，一年應做一次身體檢查，沒有異狀當然恭喜，如有不正常就要治療，不能有「船到橋頭自然直」的心態，要勇敢地面對。認識、保養、善待自己的身體，辛苦了一年，不妨來趟旅遊，徹底的放鬆，為未來的衝刺養精蓄銳。
精進盤點：在資訊時代，每個人都可以在彈指間與世界接軌，你接軌了嗎？失落憂鬱的一代，或是幸福的人生，就看你的抉擇。面對飛越時代的巨輪，精進是不二法門。
捫心自問，一年內看了多少書，花費在知識方面的費用占多少？在做人方面是忠誠守信、腳踏實地、明辨是非，還是言而無信、馬虎應付、是非不分？在做事方面是認真負責、以身作則、實事求是，或逃避責任、投機取巧、嫁錯於人？唯有日日精進，思考改進，才能向上提升，反之則每況愈下、向下沈淪。
總之，企業要年終盤點，個人更要年終盤點。唯有認真的盤點，才能重新出發，年年是好年，好運年年！
（作者是良機實業大陸事務處協理）
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