| ■ 鄭秋霜 「設計是與社會大眾的溝通。我不想做個只幫助產業、卻失去自我個性的設計師。」荷蘭「新設計之父」、楚格設計（Droog Design）創辦人海斯‧巴克（Gijs Bakker）自信說著，羨煞一缸子經常得在創意與商業量產之間找平衡的台灣設計師。 Droog Design是巴克在1994年與藝術史專家Renny Ramakers共同創立，原旨為協助年輕設計師打進國際市場。Droog是荷蘭語「乾」的意思，其設計簡單、不矯飾、回歸作品本身，盡量使用回收概念，知名作品像是牛奶瓶吊燈、原木木幹加上椅背的坐椅，背後都有耐人尋味訊息，往往代表著對生活與社會的觀照及反省。 秉持全球觀點 目前楚格在全球網羅150多位獨立設計師，對90年代以來的設計發展，有舉足輕重影響。楚格每年於米蘭設計周舉辦的展覽，已成為那段期間最重要活動之一，台灣設計界有不少楚格迷。 台灣創意設計中心指出，早在創立楚格之前，巴克就是知名的珠寶和產品設計師，他帶領楚格旗下多位設計師，和設計名校Design Academy Eindhoven師生，創造出「Dutch Design」（荷蘭設計）強烈風格的事蹟，堪稱當代設計的一則傳奇。 巴克具有犀利藝術眼光和旺盛創造力，個性自然幽默。被問到荷蘭設計的特色為何？這位自90年代以來被視為荷蘭設計最醒目流派的掌門人卻回答：「我們不是荷蘭設計，是全球觀點。」 培養小小楚格 相較於台灣工業設計師大都受雇於產業或為企業客戶服務，楚格的設計師都是獨立自由、而非受雇於楚格。楚格找世界各地最優秀、最具創意的設計師合作，進行多元設計專案，由於沒有受雇從屬關係，巴克說：「這樣才能自由激發出最不一樣的設計創意」。 巴克主張設計師應在社會裡扮演角色，他鼓勵年輕設計師，不只成為industry designer，還要成為author designer，才能自由地將個性、觀點帶進設計裡。 曾在荷蘭受教於巴克門下、並受楚格邀請參加2005米蘭設計展的台灣設計師王俊隆指出，楚格設計非常強調個人主義，鼓勵設計師「找出你自己的觀點」，常以實驗性找未來設計新方向，在全世界形成設計運動。創辦楚格的巴克，堪稱為荷蘭「新設計之父」。 王俊隆指出，楚格設計主張以設計改變社會及人們的想法，作品獲楚格邀展，並沒有獎金或任何金錢上的好處，看來像是「gain nothing but mean something」，產品被楚格收藏，是一種榮耀，因為楚格有一句名言，只要你的設計夠好，「你不用來找我，我會找到你」。 王俊隆也認為，台灣設計界可以學習楚格設計的組織方式，像是楚格與設計師雖是自由獨立關係，卻共同打響了楚格的招牌；以及楚格在學校開課，培養「小楚格」、著書論述，成為散播在全球各地的種子。 巴克日前首度來台主持設計營，很多學員都慕名而來。設計師廖軍豪指出，楚格是許多重視設計運動或設計思維的人會注意的歐洲團隊，楚格的設計創作具意義的脈絡思維，楚格的調性，是由旗下150幾位不同公司、不同地區的設計師或工作室所形成；這次接觸到楚格的關鍵人物，他說：「從沒想過他會來台灣。對於我們，楚格都只停留在書上，外文雜誌上，或是國外網站上」。 【2006/08/12 經濟日報】 |
2006年8月12日 星期六
巴克 信奉個人主義
香料故事 傳統中見新意
| ■ 王家英 香料在美食中，看似配角，卻一直扮演著畫龍點睛而又勾人味蕾與靈魂的角色；沒有了香料，食物變得沒有個性與層次，也失去了民族特色與地理面貌。 但是，許多平日隨手可得，被塞在廚房或冰箱角落的香料，雖然各有不同的來歷、故事與提味功能，有的甚至還有療效，只是這些似乎都被大多數人忽略了。 到底，香料應該如何呈現在貨架上，才能展現它應有的價值？ 在泰國曼谷最大的購物中心Paragon商場一樓的美食區，有一家古色古香、卻又井然有序的店，門口一大片牆上，毫不客氣地覆以鄉土味濃、紅綠相間的東方花卉圖案，讓人眼睛一亮，忍不住走進店內，一看之下，才發現原來這是一家香料專賣店「Spice story」。 店內貨架上陳列各種不同包裝、用途的香料及料理包，門口幾個大藤簍中，盛滿花椒、楜椒、辣椒、八角、豆蔻、薑黃與肉桂棒等香料，供人挑選零買；旁邊二個類似咖啡磨豆機的玩藝兒，裝滿各種等待磨碎的香料。 商店一角幾張中式餐檯，顧客正在品嘗食物，「在香料店用餐」，多麼有趣的商業模式啊！ 想想香料的歷史，這些香料這樣被驕寵對待著，似乎也很合理。在歐洲中古世紀，大部份產自亞洲的香料，有如黃金一樣珍貴，偷竊一顆小小的肉豆蔻便會被處死刑，多少戰爭因香料而起，商人與航海家為了追求香料，不惜走遍千里，打通了許多道路，進而改變了世界的面貌。 今天，全世界每年香料交易的金額高達106.7億歐元，全世界每天交易的的香料有1.5萬噸。看了這些數字，任誰也不敢小看了香料的角色。 但是，如果沒有這家「Spice story」的提醒，可能，你還以為香料只是不同顏色的花花草草或種子，賣不出好價錢。可見，融合傳統與現代商業概念的行銷創意與包裝，多麼重要。 【2006/08/12 經濟日報】 |
把老祖宗藝術細胞注入21世紀
| ■ 鄭秋霜 當音樂人林強以台語吟出「花氣薰人欲破禪，心情其實過中年... 」這首黃庭堅的「花氣薰人詩」，搭配前衛電子音樂在電視上放送時，許多人留下耳目一新的印象。 當新生代女星桂綸美與男星戴立忍合演的電影「經過」，圍繞著蘇東坡的「寒食帖」發展出感人故事，為國片帶來久違的亮眼票房，市場赫然驚覺，年輕人對老東西還是有感覺的。 這兩個古今交融之作，前者是去年國立故宮博物院80周年院慶，推出的90秒形象廣告；後者是故宮出資，委託導演鄭文堂全新編劇拍攝的電影，主題鎖定故宮，是極少見以博物館為題材的國片。 這些都是故宮「Old is new」這個大計畫下，各式活化故宮的努力。 日前故宮更委託台灣創意設計中心舉辦「新故宮，今古意」研討會，由國內文創界人士分享故宮文物對其創意的啟發；並邀請大名鼎鼎的荷蘭Droog Design設計師巴克（Gijs Bakker）來台主持設計營，帶領台灣年輕設計師前進故宮，擷取創作靈感。 導演王小棣曾拍攝「歷史典藏的新生命」紀錄片，將三位國外藝術家及台灣學生，參觀故宮後的創作過程入鏡。她指出，在拍攝過程中發現有些古人的畫，線條之簡約，簡直「比現代更現代」，讓她驚嘆「我們的祖先太厲害了」。 今古意文創人靈感來源 鄭文堂分享拍攝「經過」時透露，他曾在小學畢業旅行時到過故宮，那時對故宮的印象是「一個黑黑的房子，很多古董，我一直想吃背包裡的食物，所以匆匆看完，就趕快跑出去了... 」 直到30年後接拍「經過」，鄭文堂有機會深入造訪故宮，此時才驚覺，故宮對創意的激發竟是那麼大。這個新發現，讓他深感「怎麼到這麼老才發現故宮之美？」 鄭文堂對故宮的記憶，其實是很多台北人小時候的集體記憶。 國立故宮博物院院長林曼麗不諱言，在很多人過去的觀念裡，故宮像是一個沈重的存在，「讓故宮活起來」，是走過80年歲月的故宮的當務之急。 「故宮博物院是顆質地很好的大鑽石，只要我們用藝術切工把它切得更美，就能光芒四射。」林曼麗說，故宮充滿無限商機，這意思不是要讓故宮商業化，事實上，故宮的文化制高點位置很難取代，但故宮也不是單純的文化設施，應成為複合經濟體。 故宮「Old is new」計畫，除推出電影、紀錄片及形象廣告，也在故宮現有的65萬5,236件館藏上大動腦筋，與台灣正興起的文化創意產業連結，舉辦一連串與文化創意界相關設計活動，以便使故宮成為我國發展文化創意產業的最大寶藏。 新故宮從殿堂走進生活 故宮透過台創中心邀請水越設計、頑石創意、華碩電腦設計團隊、設計堡工作室、零二設計等公司，以活化古物概念設計衍生商品；像是頑石團隊活化宋代嬰戲圖人物，將古時兒童嬉戲的模樣轉化成流行的公仔造型；華碩設計團隊則應用戰國時代龍形玉珮圖騰，設計出龍爪開瓶。 故宮第二波設計達人活動最近也已展開，找上在巴黎時裝周打響名號的自創品牌Shawnyi潘伯勳、簡鈺峰設計雙人組，將以故宮元素設計服飾精品。 今年故宮舉辦的「摩登T恤設計大賽」，以故宮文物為素材，應用在T恤上的創意新設計，也吸引5,000位以上好手角逐，得獎作品可望由故宮量產銷售。 此外，故宮也與義大利知名設計品牌ALESSI與我國的法藍瓷，展開授權合作，目的也是希望讓以前藏在庫房、擺在殿堂裡的藝術品，能有機會進入民眾生活並走向國際。 東吳大學社會學系助理教授劉維公指出，把博物館與故事結合一起的作品，在國外是很司空見慣的事，像「達文西密碼」就是典型的例子。他認為，台灣發展文創產業，一定要異業結合、要有故事，我們有很多的美感風格，藏在故宮裡，也有許多屬於故宮的集體記憶，若能重新被挖掘，以故事傳達，相信將很容易感動人。 學者認為，相對於故宮南院近來引發的紛擾，故宮Old is new凸顯的是，發展文化創意，不能只靠硬體，軟體及新的思維才是重點；雖然Old is new計畫在理想與現行環境或法規限制上，尚有待突破之處，但其活化故宮的策略，應是對的方向。 「有錢就可以解決的，叫奢華；不是有錢就可以解決的，是故宮可以努力的方向。」林曼麗說，將持續透過文創界的力量，讓故宮不只是博物館的品牌，更是生活美學的品牌。 【2006/08/12 經濟日報】 |
好書導讀》創新不迷失
| 書名：創新地圖———全方位創新管理手冊 作者：戴維拉、亞賓斯坦、薛爾頓 出版：培生 如果你認為成功的創新管理只是普通常識，那就大錯特錯了。有很多創新的原則不是已經不合時宜，就是被扭曲甚至完全被誤解。不是說沒有所謂的創新組織，而是這些企業究竟如何創新？為何創新？答案跟大多數經理人所想像的顯然大相逕庭。 什麼是創新？ 本書將澄清對創新的普遍誤解，並提出組織管理與執行創新的必要工具及流程： ‧創新並不需要在組織內部掀起革命。創新真正需要的是建構一個周密、穩固的管理流程，以及真正能完成工作的企業組織。 ‧創新並不是一項轉化過程神祕的煉金術，倒比較像組織內其他主要功能部門的基礎滑輪。 ‧創新最重要的並不是創造力和富有創造力的文化。很多企業發現，想出一個好點子反而最容易，最難的是如何篩選出對的點子，並且予以實踐。 ‧創新並非只是關於流程和階段性的工具。因為個別的工具和流程沒什麼用，必須與組織、衡量指標和獎勵制度相結合，才能發揮功效。 ‧創新並非只專注在最先進的技術上。發展新的商業模式與新策略也同等重要，有時甚至遠比創新還重要。 ‧並非每家企業都需要追求大量的創新。創新必須與組織的機會及能力相符，有時候還需要對的時機。少量創新有時就能讓企業走很長的路。 創新該具備的觀點 經理人對創新須具備三個重要的觀點： 1.就像企業中許多的功能部門一樣，創新是項管理流程，需要特定的工具、原則和訓練。只要知道如何協調運轉各部分，執行工作就很簡單了。企業經理人經常抱怨在組織裡無法實現創新，本書提供經理人一個實現在創新中成長的整合性架構、正式的流程和工具，教導你使用這些管理工具，如策略、組織設計和結構、管理系統、績效衡量、人力資源及獎勵的方法，並在創新上獲得極大的報酬。 2.創新需要衡量與誘因，來實現持續性的高收益。「你無法管理無法衡量的事情。」對創新來說，這無疑是句至理名言。但是，多數企業用了錯誤的衡量指標，因此導致員工產生不當的行為模式，這會對整體的創新系統與流程，造成相當大的殺傷力。本書從想出好點子、篩選、塑造原型到整個商品化的流程，教導讀者使用衡量指標與誘因，來管理創新面向的相關問題，而且適用於各種規模的企業與產業。 3.企業可以藉由商業模式創新與科技創新的組合，重新定義產業。本書說明如何整合現存商業模式與科技改變，重新定義產業的競爭環境，如蘋果電腦接連推出iPod（科技的改變）與iTunes（商業模式的改變）。多數企業只在某方面表現較好，只有少數企業有能力同時整合商業模式和科技創新。本書提供了獨特架構，讓經理人同時擁有駕馭商業模式與科技創新的能力，創造競爭優勢、成長，並影響產業未來的走向。 本書將分析哪些創新作法真正有用，進而提出執行創新的新洞見。其中有兩個基本觀念： ‧創新是維持成功不可或缺的要素，能使企業免於有形與無形資產遭受市場侵蝕。 ‧創新對於企業不可或缺，而且必須進行管理。 創新管理謹守七個原則 創新對於企業的全面成長非常重要，會產生一些對企業生存極重要的改變。做好創新管理須謹守七個原則： 1.卓越的領導能力。制定創新策略、設計創新投資組合，激勵真正重要的價值創造。 2.創新是企業精神中不可或缺的。 3.創新與企業策略是一致的，包含創新策略的選擇（積極取勝或是防禦策略）。 4.平衡創造力與獲利能力。企業可以產生成功的新點子，並且獲取最大投資報酬。 5.消除組織內的反抗力。好點子通常會因為異於常態而遭到扼殺。 6.組織內部與外部的創新網絡。創新的基石並非個人，網絡才是重點。 7.正確的衡量指標與獎勵機制，才能管理創新，進而導出正確的行為模式。 作者研究分析學術與實務文獻多年，與企業合作累積了豐富經驗，以及基於廣泛的調查、眾多的企業互動，檢驗某些產業領導廠商的實務狀況。 作者也訪談並幫助不同背景的資深經理人，同時對該企業的管理實務進行深度研究。其中有些執行長不斷提及不滿意組織內的創新。某些個案是因為漸進式創新 (incremental innovation)會排擠更大的創新，造成不平衡的投資組合，等於是把原先該用在確保組織長期經營的花費，不當地投入獎勵短期的經營績效上；但也有些個案指控的是企業文化。 不過這些公司都體認到，即使組織內部有些阻礙創新的因素，但在今日的競爭態勢下，創新才能生存。甚至有些經理人根本就放棄指望組織內部，轉而向外購買創新概念或手段，然後再運用市場槓桿力量來獲利。但很多時候，這可能會是致命的錯誤。 【2006/08/12 經濟日報】 |
好書導讀》策略執行的挑戰
| ■ 劉水深 書名：你有行動路線圖嗎 作者：亞倫．布瑞奇、山姆．包德利、史考特 出版：麥格羅．希爾 「做對的事」與「把事做好」是管理成功的兩項要件，缺一不可。前者是策略選擇的課題，涉及策略品質的優劣；後者則是計畫執行的問題，會影響策略執行的效能與效率。 策略選擇固然重要，但計畫執行更是實現策略企圖與願景不可或缺的一環。世界首富蓋茲曾坦言：「微軟在未來十年內所面臨之挑戰就是執行力！」此語道破執行力對企業成敗的關鍵影響力。 檢視國內外成功的企業，都具有領導力及執行力的特質，其計畫的執行都頗確實，如台塑集團、台積電、鴻海集團等企業的執行力都有口皆碑。鴻海董事長郭台銘甚至說：「走出實驗室就沒有高科技，只有執行力。」可見其對執行力的重視。台塑集團也藉著「管理靠制度，制度靠表單，表單靠電腦」一套嚴格而系統化的制度在運作、在力行，讓企業快速而成功地執行其策略，終於成就其競爭的優勢。 本書提供管理者執行策略的架構與原則，以免陷入策略執行可能脫軌的陷阱。首先，從策略的角度來展開正確有效的計畫專案，並加以排序抉擇，以確認專案組合，使有限的資源得以聚焦，以求充分支援。 其次，設計能夠支持計畫進行的組織結構與組織文化，還討論人員安排與角色扮演，最後是計畫的管理流程與監督控管系統。 全書沒有深奧的理論，只有案例的陳述，加上循序漸進的邏輯步驟，便於應用的檢核表以及評估標準，使策略執行更具操作性，更易於學習仿效。 （作者是中華民國管理科學學會理事長、空中大學校長） 【2006/08/12 經濟日報】 |
好書導讀》造福社會 領導的真正挑戰
| 書名：領導者該做什麼？ 作者：華倫．班尼斯 出版：大是文化 近些年來，在管理這一廣大的領域，領導儼然成為具有核心地位的議題，人們甚至高唱「我們需要領導者，不要經理人」的論調。 在這趨勢下，今天很少有那一位被稱為「管理大師」者，能夠不對「領導」這一主題提出自己的看法和心得，不過，在這些赫赫有名的大師中，真正享有「領導大師」盛名的，恐怕非華倫．班尼斯莫屬。他寫過20多本有關領導的專著，在南加大創設「領導學院」，使其成為今日世界上研究領導學的麥加。目前人們琅琅上口所稱：「領導者做對的事，而經理人把事做好」這一名言，即出自班尼斯。 在班尼斯看來，這是時代環境使然。首先，隨著環境瞬息萬變，難以預測，任何組織的生存發展，已非取決於工作效率，或穩定成長，而在於能在有效的領導下邁向成功。 他也指出，時代愈艱難，愈能鍛鍊出傑出的領導者；所謂「強健的心靈是從困境中磨練出來的」。依照這種講法，前者是英雄創造時勢，後者是時勢創造英雄，二者相互輝映。 其次，他感嘆，在當前這個走向兩極化的世界，隨著中產階級的逐漸消失，忠誠和勤勞這些美德漸被淡忘，人們為了追求財富和成功不擇手段。 在班尼斯眼中，這種見利忘義以及急功近利的社會，已使得人類陷於苦難和迷惘之中。 他認為，僅僅仰賴法律是無濟於事的，所謂「合法並不代表正確」；當前社會需要的是正直和道德。由於這一緣故，他認為為了匡正社會這種風氣，領導者必須具備這種特質。由於上述背景，使得班尼斯對眾所關心的領導者特質問題，有與眾不同的觀點。 對於領導者特質，似乎所有領導學者都有自己的一份清單。問題是，如果將所有這些特質加總起來，幾乎等於人類所有可能特質之大全，事實上從古到今也不曾有那位成功領導者具備所有特質。因此，從特質觀點探討領導者，如杜拉克所指，是不會有結果的。 班尼斯建議的領導基本要素：願景和熱情，正直和信任，好奇心和勇氣這些特質，卻非空泛和原則性的，而是建立在當前社會的環境和問題上；具體言之，這些特質既是為了在不確定的環境中為組織找到方向，也針對企業弊案以及公司高階主管的貪婪有所匡正。 譬如他指出：「金錢對於創造性的工作而言，是一種阻力而非激勵。」尤其他強調：「正直是一個領袖所應有的最重要特質；這也是他必須一再顯示的特質。」 在當前的環境中，一位領導者所要建立的，不只是一個會賺錢的機器，而是一個具有變革和回應能力的有機體──或是如他所引用查爾斯．韓第的講法──一個安身立命的社區。 （作者是元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長） 【2006/08/12 經濟日報】 |
新書快遞》尖子品牌
| 尖子品牌──發掘五十個成功品牌的背後秘訣 作者：法蘭西斯．凱利三世、巴利．席沃史坦 出版：麥格羅．希爾 光是在美國，企業每年投資於行銷產品與服務的經費就近3,000億美元，其中有極大比例是花在推銷新上市的新品牌產品。可惜這些新產品大多數鎩羽而歸，我們不禁要問：為何只有極少數品牌能從品牌灰海中脫穎而出？ 本書提出一項有趣的發現：幾乎任何類別、任何預算下的任何品牌都可以變成尖子品牌。 ABSOLUT伏特加、蘋果電腦、耐吉、福斯汽車等，是少數能找出方法在過度擁擠的市場上生存，並茁壯繁榮的佼佼者。這些品牌的成功並非歸因於它們有較多的廣告預算，或擁有出名的品牌名稱。 作者認為，品牌必須在包裝、廣告、網際網路通路，以及其他傳統上被歸屬於行銷的領域，都有突出的表現。舉例來說，全美牛奶協會推出的促銷廣告「還有牛奶嗎？」成功地擺脫牛奶過去的形象，改變了美國大眾對牛奶的觀點。 以往，所有牛奶廣告都是強調牛奶對身體健康的好處。「還有牛奶嗎？」廣告卻反其道而行，不強調牛奶的健康效益，而是突顯牛奶在現代美國人飲食中的地位，牛奶的重要性再度受到關注，因為吃花生醬、餅乾糕點和巧克力蛋糕之類的垃圾食物時，牛奶絕對是完美的搭配飲料。廣告中附帶一句旁白：牛奶對你有益。 本書要傳達的觀念是：絕對不能讓品牌變成商品，必須以差異性來創造品牌，而且必須找出使品牌突出的方法。 【2006/08/12 經濟日報】 |
新書快遞>今天就看懂財報
| 作者：凱倫‧柏曼、喬伊‧奈特、約翰‧凱斯 出版：天下雜誌 坊間教讀者看懂財會數字的書籍相當多，有的強調應用面的輕鬆上手，有的強調技術面的作帳技巧，讀者群多以一般投資大眾為主。但看懂財報不只有助於個人投資理財，全面提升企業內部人員的財務知識，建立財務智慧型組織，可以改善個人表現、提高企業績效。本書不只教你輕鬆看懂財報，更要培養你透視財報的好眼力和做生意的基本道理。 財務是企業的共通語言，不論你喜不喜歡，每家企業的共同點就是數字，以及數字的製表、分析與編列財報的方式。你必須運用這套語言，才能讓別人把你的想法當真，與人有效溝通。 本書提供31個關鍵財務智慧，為你化繁為簡，教你靈活運用財務工具，懂得對財務數字提出質疑，累積財務智慧。 【2006/08/12 經濟日報】 |
2006年8月11日 星期五
跳槽的條件助「跳」有三大資產
30雜誌 2006年 8月號 作者∣張卉穎 2006/8/11
跳槽前要累積三個資產：一是人脈、二是建立自己的個人品牌、三是要有代表作品。
跳槽前要累積以下三大資產：
一是人脈。當你已經確定要鑽研某個領域時，就要廣結善緣，讓大家知道有你這個人存在。當其他公司出缺、需要尋找精英的時候，你就會出線。
二是建立自己的個人品牌。可以常常參加同業公會、協會的活動，出去交換名片，讓大家都知道也認識你。現在很難在同一個工作從一而終，因此講究的不是公司品牌而是個人品牌。如果你沒什麼名氣，公司會猶豫要花這麼多錢請你嗎？還有個人品牌的徵信制度也很重要，曾有呆帳或瑕疵讓公司蒙受損失，公司也不太敢用你。
三是要有代表作品。在之前的工作過程中有自己的作品，不管是企畫案或業績都可以。這些代表作都是累積你自己的實力、讓自己被認識的方法，也是跳槽時談判的籌碼。
至少待三年再跳
再來就是時間。多久跳槽一次為宜？最好一個工作能待三年以上再換比較好。我現在都不敢講五年，因為大家跳槽的頻率實在是太高了。從人力資源管理的角度來看，新人進公司的適應期是三個月。
若是不適應的話，三個月到半年之內就會離開。這段期間如果沒有走，我們可以大膽地預估他可以做滿一年，因為他可以適應文化、也可以勝任工作。不過，一年到三年中間是一個小小的瓶頸。要了解一個公司或產業，至少需要三年的時間。
因此在每個工作中，待三年是比較不會被質疑的。一年換一個工作，即使你是被高薪挖角，人家也會質疑你為何挖角之後一年就離開？是不是適應不良？或是習慣一年就要跳槽？小品牌的公司會怕小廟容不下你這個大菩薩，大公司也會覺得你是不是在我們這邊過水一下，拿到了更好的條件就要走？因此轉換頻率不宜過高，至少要三年，才能累積足以被說服的專業。
善用「被動跳槽」
跳槽是一個提升職位的方法，它可以分兩種：一是主動，二是被動。主、被動都沒有什麼不好，有時候我們甚至會教求職者即使是自己主動想跳槽，也要營造出被動的氣氛。想跳槽的人可以在現有的人脈範圍內抒發你的理想，透露出現在的工作沒辦法完成這些理想，這時如果個人品牌跟人脈夠多的話，就會有人接到這樣的訊息而前來挖角。再來也可以去獵人頭公司鋪線，請他們幫忙營造跳槽的情境和該有的身價。
跳槽是提升職場位階跟薪資很好的方法，但能不能爭取到薪資成長要看本事，一個是看本事拿到這個工作，二是有沒有本事跳槽後繼續留在這個工作。拿到這個工作需要很好的行銷、自我包裝、口才、說服力、溝通能力等技巧，可是許多人取得這個工作後卻都會敗下陣來，因為無法產出績效。
企業要將本求利，在人才的運用上也是。他希望挖到這個人之後能馬上產生績效，所以人才跳槽之後能不能繼續維持這個薪水，要看本事和專業。如果一跳槽可調薪25％固然很好，但也要自己衡量一下吃不吃得下來，吃不下來只會提早陣亡。
跳槽前，先問自己四個問題：
1. 這個職位的薪資行情為何？能不能勝任？
跳槽時要先看市場行情，想一下你要接受的職位薪資行情到哪裡？所需的能力你有沒有具備？如果都OK就勇敢接受。但如果覺得自己的條件還不夠，那可以主動將薪水減得比市場行情低一點，讓雇主覺得好像撿到便宜，自己未來的工作也比較有彈性。
2. 跳槽的動力是什麼？
跳槽時，錢當然是很大的動力，但如果同樣的工作加個3000、5000元，其實沒什麼意義。因為原來的公司已經很熟悉了，知道資源在哪裡，跳到新公司之後得重新適應，變成要用百分百的專注力才能處理。
3. 下一步要往哪裡去？
跳槽時薪水不一定是最重要的考量，機會才是重點。大公司、某個關鍵的職位，或是有獨當一面的機會，這些都比薪水重要，要檢視的是自己下一個三年要往哪裡跳。
4. 之前的工作能不能happy ending？
聰明的工作者在離開時會創造happy ending，就是跟前同事做好的結束。因為他們都是你的人脈，更會影響到你往後工作的徵信。最糟糕的評價就是不予置評，這句話留下了很多的想像空間，因此千萬要小心你在前同事之間的評價。
職場教練沈瑋 / 聯合人力網總經理
跳槽前要累積三個資產：一是人脈、二是建立自己的個人品牌、三是要有代表作品。
跳槽前要累積以下三大資產：
一是人脈。當你已經確定要鑽研某個領域時，就要廣結善緣，讓大家知道有你這個人存在。當其他公司出缺、需要尋找精英的時候，你就會出線。
二是建立自己的個人品牌。可以常常參加同業公會、協會的活動，出去交換名片，讓大家都知道也認識你。現在很難在同一個工作從一而終，因此講究的不是公司品牌而是個人品牌。如果你沒什麼名氣，公司會猶豫要花這麼多錢請你嗎？還有個人品牌的徵信制度也很重要，曾有呆帳或瑕疵讓公司蒙受損失，公司也不太敢用你。
三是要有代表作品。在之前的工作過程中有自己的作品，不管是企畫案或業績都可以。這些代表作都是累積你自己的實力、讓自己被認識的方法，也是跳槽時談判的籌碼。
至少待三年再跳
再來就是時間。多久跳槽一次為宜？最好一個工作能待三年以上再換比較好。我現在都不敢講五年，因為大家跳槽的頻率實在是太高了。從人力資源管理的角度來看，新人進公司的適應期是三個月。
若是不適應的話，三個月到半年之內就會離開。這段期間如果沒有走，我們可以大膽地預估他可以做滿一年，因為他可以適應文化、也可以勝任工作。不過，一年到三年中間是一個小小的瓶頸。要了解一個公司或產業，至少需要三年的時間。
因此在每個工作中，待三年是比較不會被質疑的。一年換一個工作，即使你是被高薪挖角，人家也會質疑你為何挖角之後一年就離開？是不是適應不良？或是習慣一年就要跳槽？小品牌的公司會怕小廟容不下你這個大菩薩，大公司也會覺得你是不是在我們這邊過水一下，拿到了更好的條件就要走？因此轉換頻率不宜過高，至少要三年，才能累積足以被說服的專業。
善用「被動跳槽」
跳槽是一個提升職位的方法，它可以分兩種：一是主動，二是被動。主、被動都沒有什麼不好，有時候我們甚至會教求職者即使是自己主動想跳槽，也要營造出被動的氣氛。想跳槽的人可以在現有的人脈範圍內抒發你的理想，透露出現在的工作沒辦法完成這些理想，這時如果個人品牌跟人脈夠多的話，就會有人接到這樣的訊息而前來挖角。再來也可以去獵人頭公司鋪線，請他們幫忙營造跳槽的情境和該有的身價。
跳槽是提升職場位階跟薪資很好的方法，但能不能爭取到薪資成長要看本事，一個是看本事拿到這個工作，二是有沒有本事跳槽後繼續留在這個工作。拿到這個工作需要很好的行銷、自我包裝、口才、說服力、溝通能力等技巧，可是許多人取得這個工作後卻都會敗下陣來，因為無法產出績效。
企業要將本求利，在人才的運用上也是。他希望挖到這個人之後能馬上產生績效，所以人才跳槽之後能不能繼續維持這個薪水，要看本事和專業。如果一跳槽可調薪25％固然很好，但也要自己衡量一下吃不吃得下來，吃不下來只會提早陣亡。
跳槽前，先問自己四個問題：
1. 這個職位的薪資行情為何？能不能勝任？
跳槽時要先看市場行情，想一下你要接受的職位薪資行情到哪裡？所需的能力你有沒有具備？如果都OK就勇敢接受。但如果覺得自己的條件還不夠，那可以主動將薪水減得比市場行情低一點，讓雇主覺得好像撿到便宜，自己未來的工作也比較有彈性。
2. 跳槽的動力是什麼？
跳槽時，錢當然是很大的動力，但如果同樣的工作加個3000、5000元，其實沒什麼意義。因為原來的公司已經很熟悉了，知道資源在哪裡，跳到新公司之後得重新適應，變成要用百分百的專注力才能處理。
3. 下一步要往哪裡去？
跳槽時薪水不一定是最重要的考量，機會才是重點。大公司、某個關鍵的職位，或是有獨當一面的機會，這些都比薪水重要，要檢視的是自己下一個三年要往哪裡跳。
4. 之前的工作能不能happy ending？
聰明的工作者在離開時會創造happy ending，就是跟前同事做好的結束。因為他們都是你的人脈，更會影響到你往後工作的徵信。最糟糕的評價就是不予置評，這句話留下了很多的想像空間，因此千萬要小心你在前同事之間的評價。
職場教練沈瑋 / 聯合人力網總經理
練成功
2006年8月cheers雜誌 盧智芳2006/8/11
7月18日，旅美台灣棒球好手王建民擊敗西雅圖水手隊，拿下個人單季第10勝。5天後，第11勝到手。
他是大聯盟本季第1位拿到勝投兩位數的亞洲投手，這場關鍵戰績甚至登上隔天的報紙頭條，擊敗不少政治人物賣力演出的新聞。
整個台灣都為王建民瘋狂，但是在站上大聯盟最閃亮的投手丘之前，王建民做過什麼？不過就是練球、不斷地練球。
到美國前5年，他在小聯盟忍受低薪與長途跋涉的艱苦，埋頭苦練，只為了有朝一日大放光芒。洋基總教練托瑞（Joe Torre）形容他：「話不多，很酷，但要他做的訓練從不打折扣。」同樣的話也出自小學時的啟蒙棒球教練劉永松口中：「只要交代他的事就做得到。」
20年來，王建民始終如一。即使球技純熟，都沒有因此散漫。王建民著名的「伸卡球」，是到了美國才開始苦練的，因為美國先發球員左打者居多，跟台灣不一樣，一度變成他投球的罩門。現在他以伸卡球打遍天下，搭配直球150公里上下的高速，簡直讓對手無法招架。
有很多書籍發展複雜的模式教人競爭，有很多課程傳授免流淚、免流汗、快速學習的方法。然而真正成功的人怎麼說？「除了苦練沒有捷徑，」台灣之光王建民這麼講過。直到今天，他仍然是那個自動提早開始自主訓練，在球場上不斷重複滑壘、練跑動作，從不懈怠的身影。
不管出身、學歷、職業貴賤，有3個字是決定人生平庸或精采真正的關鍵，而且歷久不衰，那就是：「練苦功」。
練功，琢磨出恆久的光芒
唯有下苦功練出真功夫，才能讓你與眾不同。
同樣是廚師，有人沒沒無名，有人卻可以驚動企業家待之如上賓，日本料理師傅本多富郎用洗完4萬多個鍋子的毅力，種下他日後傳奇際遇的種子。
即將被搬上大銀幕的表演團體「優人神鼓」，震天撼地的鼓聲，讓人只要聽過就不會忘記。然而當中的團員，極少數是音樂、藝術科班出身，他們靠的是反求諸己，以嚴格淬煉身體、心靈的極限，來達成舞台上的完美。
還有一些乍看之下平淡無奇的工作，只要下的功夫夠，照樣足以造就無可取代的地位。像台北101大樓的洗窗工，必須苦練膽量、攀爬與吊籠移動的技巧，才能勝任，至今有本事站上世界第1高樓洗窗的人，全球屈指可數。
平凡人因為練苦功而變得不平凡，聰明人更知道需要用練功才能琢磨出恆久的光芒。
人氣小天后蔡依林，即使聲勢如日中天，仍從不隱藏她求好心切的焦慮，只因為她深深知道人外有人，天外有天。「每個成功的歌手都有自己的強項，但你必須擺脫他們的強項，創造自己的強項，才有機會贏，」曾歷經低潮、再創高峰的蔡依林，以超乎年齡的成熟態度說。
練功為什麼難？不只因為它不容易在短期內見效，更因為多數時候，練功都是從最瑣碎、最無聊、最辛苦、最不容易有成就感的事情開始。極少人能在練功的當下意識到自己正在練功，只覺得被大材小用，度日如年，甚至感到工作原地踏步，忙著抱怨命運多舛，害怕沒辦法更上層樓。
義大利籍的宏碁電腦總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）曾說過一句話：No magic，only basic.（沒有魔法，只有基本功）。他原是拿這句話解釋宏碁近幾年來能反敗為勝，並非有什麼出人意表的奇招，而是從基層整頓管理下手，然而用來詮釋職場練功之道，也十分貼切。
沒有魔法，只有基本功
不是只有你我，才感覺到練功的痛苦。《Cheers》雜誌這次採訪許多表現傑出的經理人，發現他們同樣經歷這個階段。不同的是，他們善於「小題大作」，為枯燥、繁瑣的工作細節賦予意義，找到快樂，藉此幫助自己持續下去。事後也證明，練功過程確實對他們往後的成就產生正面與深遠的影響。
當然，練功要有效果，仍然需要具備某些前提。只有在什麼狀態下，才適合埋頭苦練？又是什麼樣的公司，才是理想的練功環境？練功之前，必須先釐清這些課題（見86、90頁，廣告教父孫大偉與飯店達人蘇國垚的犀利剖析）。速度掛帥的世紀，「功夫」2字，似乎早就變成既不流行、又不合時宜的詞彙。然而，真是如此嗎？透過挖掘各行各業此刻正在發生的練功故事，《Cheers》雜誌要告訴你，練苦功，才是這個時代最有價值的自我投資。
7月18日，旅美台灣棒球好手王建民擊敗西雅圖水手隊，拿下個人單季第10勝。5天後，第11勝到手。
他是大聯盟本季第1位拿到勝投兩位數的亞洲投手，這場關鍵戰績甚至登上隔天的報紙頭條，擊敗不少政治人物賣力演出的新聞。
整個台灣都為王建民瘋狂，但是在站上大聯盟最閃亮的投手丘之前，王建民做過什麼？不過就是練球、不斷地練球。
到美國前5年，他在小聯盟忍受低薪與長途跋涉的艱苦，埋頭苦練，只為了有朝一日大放光芒。洋基總教練托瑞（Joe Torre）形容他：「話不多，很酷，但要他做的訓練從不打折扣。」同樣的話也出自小學時的啟蒙棒球教練劉永松口中：「只要交代他的事就做得到。」
20年來，王建民始終如一。即使球技純熟，都沒有因此散漫。王建民著名的「伸卡球」，是到了美國才開始苦練的，因為美國先發球員左打者居多，跟台灣不一樣，一度變成他投球的罩門。現在他以伸卡球打遍天下，搭配直球150公里上下的高速，簡直讓對手無法招架。
有很多書籍發展複雜的模式教人競爭，有很多課程傳授免流淚、免流汗、快速學習的方法。然而真正成功的人怎麼說？「除了苦練沒有捷徑，」台灣之光王建民這麼講過。直到今天，他仍然是那個自動提早開始自主訓練，在球場上不斷重複滑壘、練跑動作，從不懈怠的身影。
不管出身、學歷、職業貴賤，有3個字是決定人生平庸或精采真正的關鍵，而且歷久不衰，那就是：「練苦功」。
練功，琢磨出恆久的光芒
唯有下苦功練出真功夫，才能讓你與眾不同。
同樣是廚師，有人沒沒無名，有人卻可以驚動企業家待之如上賓，日本料理師傅本多富郎用洗完4萬多個鍋子的毅力，種下他日後傳奇際遇的種子。
即將被搬上大銀幕的表演團體「優人神鼓」，震天撼地的鼓聲，讓人只要聽過就不會忘記。然而當中的團員，極少數是音樂、藝術科班出身，他們靠的是反求諸己，以嚴格淬煉身體、心靈的極限，來達成舞台上的完美。
還有一些乍看之下平淡無奇的工作，只要下的功夫夠，照樣足以造就無可取代的地位。像台北101大樓的洗窗工，必須苦練膽量、攀爬與吊籠移動的技巧，才能勝任，至今有本事站上世界第1高樓洗窗的人，全球屈指可數。
平凡人因為練苦功而變得不平凡，聰明人更知道需要用練功才能琢磨出恆久的光芒。
人氣小天后蔡依林，即使聲勢如日中天，仍從不隱藏她求好心切的焦慮，只因為她深深知道人外有人，天外有天。「每個成功的歌手都有自己的強項，但你必須擺脫他們的強項，創造自己的強項，才有機會贏，」曾歷經低潮、再創高峰的蔡依林，以超乎年齡的成熟態度說。
練功為什麼難？不只因為它不容易在短期內見效，更因為多數時候，練功都是從最瑣碎、最無聊、最辛苦、最不容易有成就感的事情開始。極少人能在練功的當下意識到自己正在練功，只覺得被大材小用，度日如年，甚至感到工作原地踏步，忙著抱怨命運多舛，害怕沒辦法更上層樓。
義大利籍的宏碁電腦總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）曾說過一句話：No magic，only basic.（沒有魔法，只有基本功）。他原是拿這句話解釋宏碁近幾年來能反敗為勝，並非有什麼出人意表的奇招，而是從基層整頓管理下手，然而用來詮釋職場練功之道，也十分貼切。
沒有魔法，只有基本功
不是只有你我，才感覺到練功的痛苦。《Cheers》雜誌這次採訪許多表現傑出的經理人，發現他們同樣經歷這個階段。不同的是，他們善於「小題大作」，為枯燥、繁瑣的工作細節賦予意義，找到快樂，藉此幫助自己持續下去。事後也證明，練功過程確實對他們往後的成就產生正面與深遠的影響。
當然，練功要有效果，仍然需要具備某些前提。只有在什麼狀態下，才適合埋頭苦練？又是什麼樣的公司，才是理想的練功環境？練功之前，必須先釐清這些課題（見86、90頁，廣告教父孫大偉與飯店達人蘇國垚的犀利剖析）。速度掛帥的世紀，「功夫」2字，似乎早就變成既不流行、又不合時宜的詞彙。然而，真是如此嗎？透過挖掘各行各業此刻正在發生的練功故事，《Cheers》雜誌要告訴你，練苦功，才是這個時代最有價值的自我投資。
企業經營者翻轉世界的10把鑰匙
管理雜誌第386期（2006年8月） 廖凱弘 2006/8/7
【面對大師】，本期將介紹心智大師、華頓商學院資深行銷學教授溫德與前花旗集團科技長庫魯克的《超凡思維的力量》。想改變世界，第一步就要先改變自己的心智模式。
企業經營者應如何開發心智模式，找到新的世界觀？溫德與庫魯克打造了十把開啟「新思考地圖」的鑰匙。
大師小檔案
溫德（Yoram（Jerry）Wind）
賓州大學（University of Pennsylvania）華頓商學院（Wharton School of Business）資深行銷學教授、華頓研究員計畫（Wharton Fellows Program）及SEI研究中心創始人。著有《聚合行銷》、《轉型的動力》和《企業改造》等二十本書，多次獲頒行銷方面的榮譽獎項，也曾應邀替《財星雜誌》（Fortune）500大企業、跨國企業以及政府擔任諮詢顧問。
庫魯克（Colin Crook）
前花旗集團科技長，賓州大學華頓商學院資深研究員、Rein Capital公司顧問董事、《Emergence》期刊編審委員。參與許多國家學會和諮詢團體，也為政府組織及企業提供諮詢，現為英國皇家工程學會研究員。
很多人可能還在打如意算盤，認為台灣可以從以往陽傘→鞋子→個人電腦→筆記型電腦→手機……，在前波產品無利可圖時，轉進到下一波高毛利產品上。但是你有沒有想過，在微利時代，這樣制式的思考，可能只是劃地為牢！
如果你試圖改變世界，必須先改變思維！星巴克創始人霍華德．舒茲如何用應變性分裂，讓一家咖啡豆專賣店，搖身一變成為全世界風靡的咖啡店？英特爾創辦人安迪．葛洛夫又如何在瞬息萬變的電腦業中，進行殘酷的營運破壞？只有先了解自己的心智模式，才能產生超凡思維。
在事業的岔路上，你到底應遵循可能無效的舊有模式，還是敢採用伴隨不確定影響的新模式？
在過去，管理在乎的是產品製造。而現在，管理在乎的是理解。管理大師大前研一認為日本最大的隱憂之一，就是無法從最簡單的問題中跳脫出來。
這些問題只有一個答案，在試圖改變世界之前，必須先改變思維！
改變你的心智模式（mental models）
1. 了解心智模式的力量與限制。
2. 測試你的心智模式是否合乎變遷的環境，藉此產生新的模式，進而培養整合性的模式組合。
3. 藉由心智基礎的重建與他人的思維來克服改變過程中的障礙。
4. 快速地遵照你的新模式行動，不斷地實驗、評估並強化你的模式。
企業180度翻轉
企業裡許多關鍵正面臨大規模的檢驗和可能的轉變，心智模式可能產生限制或機會。
從企業成長的角度來說，不同企業的心智模式主導了決策的執行，進而增加或侷限了行動的可能性。
例如，全球各大航空公司陷入了價格戰爭，許多公司面臨破產或倒閉的命運，紛紛呼籲價格戰應有一定的限度。但萊恩航空（Ryanair）的總裁麥可．歐勒瑞（Michael Oleary）卻不以為然，他認為航空旅行遲早要走向免費時代。這家航空公司在一次促銷活動中，便提供數千個免費機位，且預言將來每十班飛機中一定有一班是免費的。這位總裁異想天開嗎？不，他打破了傳統思考對於飛機價位與價值的障礙。
星巴克創始人霍華德．舒茲（Howard Schultz）也曾被認為是一個瘋子。舒茲十分積極地要將星巴克由原來的咖啡豆店，轉型為美國的咖啡吧，但是股東不願意改變既有的獲利及成長模式。面對這種「應變性分裂」，舒茲說：「相信反對者的話就永遠不能成事。」果真他使一個趨近飽和的產業復甦，並改變了一世代咖啡飲用者的習慣與觀念。
英特爾（Intel）創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove），《金融時報》（Financial Times）的評價是偏執狂，但在面對微電腦革命的混亂時，英特爾的因應對策是十分殘酷的「營運破壞」，想盡辦法去除威脅。他帶頭透過實驗以及有計畫地汰換過時的晶片設計，從x86系列一直到後來的奔騰（Pentium）系列，持續地建立英特爾的領導地位。
創新就要打破既有的心智模式。如傳統企業中，存貨被視為資產，但及時供貨（Just-in-time）概念出現後，存貨被視為負債；另一方面，傳統企業視員工為支出，但知識經濟時代來臨，員工也許是公司最重要的資產；技術卻可能由資本轉變為消耗品；公司財報以往是一季或一年做一次，隨著「虛擬結帳」系統開發後，財報可隨時視企業需要同步完成。
哪一種模式正確？答案是：視情況而定。沒有絶對正確、永久適用的模式，只有在某些情況下的正確模式。新模式的影響力也將引領我們向新的願景發展。
笛卡兒劇場的假象
試想在劇場外一個人看見幾顆星星的反應，著名的笛卡兒劇場（Cartesian theater）理論，認為外界影像會忠實地投射到大腦中，我們看到的就是現實。但愈來愈多的研究顯示，心智模式絕非如此簡單。
真實的心智模式，可能是你的記憶自我偏執，就像受試者忙著細數身著白衣的球員來回傳球的次數，一隻800磅的大猩猩走過卻渾然不知。
心智模式塑造了生活中的機會與威脅。為了改變，你必須先看到可能性。
首先，當固定模式不堪使用或失去利益時，懂得割捨。再者，企業應注意不尋常事物及最小可覺差異（Just-noticeable differences）是否出現了？你需要有系統地了解看似不重要的資訊或統計數字，避免因訓練專長或是部門別，而將自己的認知鎖定在特定領域裡。
在評估可能的新模式時，必須進行精確分析：新模式達成的效益？新模式可能製造的盲點機率多大？如何保護自己不受盲點限制？溫德與庫魯克建議，除了必要的管理系統外，企業必須建立一些彈性的衡量標準與監控方式，以確定自己確實行進在正確的方向上。
有時你會發現，新舊典範之間是可以同時並存的，如同一條雙向道。就像網際網路興起，舊有的經營模式並未完全消失。
發覺新模式的過程中，必須進行實驗。企業不斷實驗不同產品概念的組合，並加以測試，新的心智模式的實驗也繼續不斷進行著。你也必須不斷質疑自己的理解力與實驗方法，是否符合成本效益。
徹底轉變你的世界
對企業來說，放棄舊有模式，意味著一些重要的基礎架構或投資，如品牌，都必須割捨。如果我們以有系統的方法做出改變，就可以使改變的傷害降低。
心智大師溫德（Jerry Wind）與庫魯克（Colin Crook）提出以下方法，讓企業可以順利適應新模式：
1.使資訊顯而易見。
2.調整誘因。
3.化劍為犁，或找一把更好的劍。
4.必要時再拆除牆堵。
5.建立信任。
創造思考新地圖
企業經營者應如何開發心智模式，找到新的世界觀？溫德與庫魯克打造了十把開啟「新思考地圖」的鑰匙：
Key1：聽聽激進份子的想法
Key2：登船來趟發現之旅：發現嶄新觀點。
Key3：跨越領域
Key4：挑戰慣性
Key5：認清障礙
Key6：練習倒立飛行：做好準備。
Key7：漸進式洗禮
Key8：「摧毀」舊模式
Key9：預想多種未來情境
Key10：採用魔鬼代言人：「反其道而行」的觀點。
未來世界會如何？別被你的心智模式愚弄了，改變心智模式才能翻轉世界。
【面對大師】，本期將介紹心智大師、華頓商學院資深行銷學教授溫德與前花旗集團科技長庫魯克的《超凡思維的力量》。想改變世界，第一步就要先改變自己的心智模式。
企業經營者應如何開發心智模式，找到新的世界觀？溫德與庫魯克打造了十把開啟「新思考地圖」的鑰匙。
大師小檔案
溫德（Yoram（Jerry）Wind）
賓州大學（University of Pennsylvania）華頓商學院（Wharton School of Business）資深行銷學教授、華頓研究員計畫（Wharton Fellows Program）及SEI研究中心創始人。著有《聚合行銷》、《轉型的動力》和《企業改造》等二十本書，多次獲頒行銷方面的榮譽獎項，也曾應邀替《財星雜誌》（Fortune）500大企業、跨國企業以及政府擔任諮詢顧問。
庫魯克（Colin Crook）
前花旗集團科技長，賓州大學華頓商學院資深研究員、Rein Capital公司顧問董事、《Emergence》期刊編審委員。參與許多國家學會和諮詢團體，也為政府組織及企業提供諮詢，現為英國皇家工程學會研究員。
很多人可能還在打如意算盤，認為台灣可以從以往陽傘→鞋子→個人電腦→筆記型電腦→手機……，在前波產品無利可圖時，轉進到下一波高毛利產品上。但是你有沒有想過，在微利時代，這樣制式的思考，可能只是劃地為牢！
如果你試圖改變世界，必須先改變思維！星巴克創始人霍華德．舒茲如何用應變性分裂，讓一家咖啡豆專賣店，搖身一變成為全世界風靡的咖啡店？英特爾創辦人安迪．葛洛夫又如何在瞬息萬變的電腦業中，進行殘酷的營運破壞？只有先了解自己的心智模式，才能產生超凡思維。
在事業的岔路上，你到底應遵循可能無效的舊有模式，還是敢採用伴隨不確定影響的新模式？
在過去，管理在乎的是產品製造。而現在，管理在乎的是理解。管理大師大前研一認為日本最大的隱憂之一，就是無法從最簡單的問題中跳脫出來。
這些問題只有一個答案，在試圖改變世界之前，必須先改變思維！
改變你的心智模式（mental models）
1. 了解心智模式的力量與限制。
2. 測試你的心智模式是否合乎變遷的環境，藉此產生新的模式，進而培養整合性的模式組合。
3. 藉由心智基礎的重建與他人的思維來克服改變過程中的障礙。
4. 快速地遵照你的新模式行動，不斷地實驗、評估並強化你的模式。
企業180度翻轉
企業裡許多關鍵正面臨大規模的檢驗和可能的轉變，心智模式可能產生限制或機會。
從企業成長的角度來說，不同企業的心智模式主導了決策的執行，進而增加或侷限了行動的可能性。
例如，全球各大航空公司陷入了價格戰爭，許多公司面臨破產或倒閉的命運，紛紛呼籲價格戰應有一定的限度。但萊恩航空（Ryanair）的總裁麥可．歐勒瑞（Michael Oleary）卻不以為然，他認為航空旅行遲早要走向免費時代。這家航空公司在一次促銷活動中，便提供數千個免費機位，且預言將來每十班飛機中一定有一班是免費的。這位總裁異想天開嗎？不，他打破了傳統思考對於飛機價位與價值的障礙。
星巴克創始人霍華德．舒茲（Howard Schultz）也曾被認為是一個瘋子。舒茲十分積極地要將星巴克由原來的咖啡豆店，轉型為美國的咖啡吧，但是股東不願意改變既有的獲利及成長模式。面對這種「應變性分裂」，舒茲說：「相信反對者的話就永遠不能成事。」果真他使一個趨近飽和的產業復甦，並改變了一世代咖啡飲用者的習慣與觀念。
英特爾（Intel）創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove），《金融時報》（Financial Times）的評價是偏執狂，但在面對微電腦革命的混亂時，英特爾的因應對策是十分殘酷的「營運破壞」，想盡辦法去除威脅。他帶頭透過實驗以及有計畫地汰換過時的晶片設計，從x86系列一直到後來的奔騰（Pentium）系列，持續地建立英特爾的領導地位。
創新就要打破既有的心智模式。如傳統企業中，存貨被視為資產，但及時供貨（Just-in-time）概念出現後，存貨被視為負債；另一方面，傳統企業視員工為支出，但知識經濟時代來臨，員工也許是公司最重要的資產；技術卻可能由資本轉變為消耗品；公司財報以往是一季或一年做一次，隨著「虛擬結帳」系統開發後，財報可隨時視企業需要同步完成。
哪一種模式正確？答案是：視情況而定。沒有絶對正確、永久適用的模式，只有在某些情況下的正確模式。新模式的影響力也將引領我們向新的願景發展。
笛卡兒劇場的假象
試想在劇場外一個人看見幾顆星星的反應，著名的笛卡兒劇場（Cartesian theater）理論，認為外界影像會忠實地投射到大腦中，我們看到的就是現實。但愈來愈多的研究顯示，心智模式絕非如此簡單。
真實的心智模式，可能是你的記憶自我偏執，就像受試者忙著細數身著白衣的球員來回傳球的次數，一隻800磅的大猩猩走過卻渾然不知。
心智模式塑造了生活中的機會與威脅。為了改變，你必須先看到可能性。
首先，當固定模式不堪使用或失去利益時，懂得割捨。再者，企業應注意不尋常事物及最小可覺差異（Just-noticeable differences）是否出現了？你需要有系統地了解看似不重要的資訊或統計數字，避免因訓練專長或是部門別，而將自己的認知鎖定在特定領域裡。
在評估可能的新模式時，必須進行精確分析：新模式達成的效益？新模式可能製造的盲點機率多大？如何保護自己不受盲點限制？溫德與庫魯克建議，除了必要的管理系統外，企業必須建立一些彈性的衡量標準與監控方式，以確定自己確實行進在正確的方向上。
有時你會發現，新舊典範之間是可以同時並存的，如同一條雙向道。就像網際網路興起，舊有的經營模式並未完全消失。
發覺新模式的過程中，必須進行實驗。企業不斷實驗不同產品概念的組合，並加以測試，新的心智模式的實驗也繼續不斷進行著。你也必須不斷質疑自己的理解力與實驗方法，是否符合成本效益。
徹底轉變你的世界
對企業來說，放棄舊有模式，意味著一些重要的基礎架構或投資，如品牌，都必須割捨。如果我們以有系統的方法做出改變，就可以使改變的傷害降低。
心智大師溫德（Jerry Wind）與庫魯克（Colin Crook）提出以下方法，讓企業可以順利適應新模式：
1.使資訊顯而易見。
2.調整誘因。
3.化劍為犁，或找一把更好的劍。
4.必要時再拆除牆堵。
5.建立信任。
創造思考新地圖
企業經營者應如何開發心智模式，找到新的世界觀？溫德與庫魯克打造了十把開啟「新思考地圖」的鑰匙：
Key1：聽聽激進份子的想法
Key2：登船來趟發現之旅：發現嶄新觀點。
Key3：跨越領域
Key4：挑戰慣性
Key5：認清障礙
Key6：練習倒立飛行：做好準備。
Key7：漸進式洗禮
Key8：「摧毀」舊模式
Key9：預想多種未來情境
Key10：採用魔鬼代言人：「反其道而行」的觀點。
未來世界會如何？別被你的心智模式愚弄了，改變心智模式才能翻轉世界。
崛起的開發中國家新勢力
工商時報/我的大書坊/B6版 林淑燕2006/8/11
■書名：金磚不只四國
■作者：朱雲鵬
■出版：高寶
朱雲鵬教授寫這本《金磚不只四國》，大家第一個好奇的是想知道到底他要介紹幾個國家。答案是除了「金磚四國」──巴西、俄羅斯、印度、中國大陸外，他又介紹了「新興六強」，包含南韓、土耳其、印尼、菲律賓、泰國和墨西哥。
對這10國未來發展，他設計一套有趣的評比系統，就是用大家所熟悉的「燈號」。評比結果，屬發展前景最好的「紅燈」者為南韓、印度、中國大陸；其次(紅黃燈)為泰國、俄羅斯；再其次(黃燈)為菲律賓、巴西；第四類(黃綠燈)為土耳其、印尼；最後一類(綠燈 )為墨西哥。
這本書是作者繼過去參與「金磚四國關鍵報告」之出版後，另一最新的著作。與該書相比較，本書除了所探討新興國家的廣度增加外，也增加了較系統性的處理。這些處理除了燈號評比外，還有幾個面向值得注意：
(一)作者綜合了全球競爭力報告、世界銀行報告、高盛證券最新報告等資料，設計了一套「整體競爭力指標」，其中分為「總體經濟穩定」、科技能力、人力資本、政治與公共政策等4個領域，並以蜘蛛網圖清楚表達各國與其發展程度相同的世界上其他國家相比，所居的位置。
(二)作者特別用一個專章來講全球資產配置下的「理財」方法。他先舉了許多金融商品消費者受騙上當的案例，然後詳細的描述了資產配置應當採取的策略和作法。一個重要的涵義是先選基金，再選金融機構。他引介了選取的方法，就是夏普指標和報酬率的解讀，讓消費者可以在相同風險下，選擇較高報酬的海外新興市場基金。
(三)作者也重視並仔細介紹了各國政治經濟發展的背景和最新發展。例如書中介紹了大陸最新的「十一五」計畫，印度現任政府和上一屆政府所做的經濟改革，俄羅斯普丁欲以能源作為恢復昔日大國影響力的大計，巴西魯拉政府的改革和所面對的衝擊，墨西哥即將到來總統大選的可能發展，以及泰國在金融風暴後所作的體質更新和最近發生的塔信下台事件等。這些各別國家的介紹，讓讀者可以了解各國經濟發展的政治和社會背景。
閱讀本書，除了獲取各國的資訊以及理財的方法外，所得到的最重要感想是大家真的需要重視開發中國家崛起的事實。
如同作者所指出，過去5年間「金磚四國」對於全球成長的貢獻以名目美元來算達到28％，以購買力評價來算則超過一半，達到55％。如果就整體開發中國家來說，他們占全球所得比重，以名目美元來看，去年已達到四分之一，以購買力評價來算，已超過一半。
在生產方面，開發中國家以其低廉勞動力，吸引眾多的廠商前來投資，成為世界的工廠或服務的供應者，加速生產的全球化。
市場方面，開發中國家人口眾多，未來所得又提升的話，將成為各種消費品的重要市場，不但影響跨國企業的市場布局，也影響了許多重要產品的價格。
在金融方面，開發中國家將成為愈來愈重要的投資標的，吸引資金進駐，其股票市場和債券市場將成為全球資產配置的要角。這些都是很重要的發展；作為地球村的一員，作為全球資產配置的金融消費者，想要多得到有關於新興市場的資訊，本書不失為一個適合的切入點。
■書名：金磚不只四國
■作者：朱雲鵬
■出版：高寶
朱雲鵬教授寫這本《金磚不只四國》，大家第一個好奇的是想知道到底他要介紹幾個國家。答案是除了「金磚四國」──巴西、俄羅斯、印度、中國大陸外，他又介紹了「新興六強」，包含南韓、土耳其、印尼、菲律賓、泰國和墨西哥。
對這10國未來發展，他設計一套有趣的評比系統，就是用大家所熟悉的「燈號」。評比結果，屬發展前景最好的「紅燈」者為南韓、印度、中國大陸；其次(紅黃燈)為泰國、俄羅斯；再其次(黃燈)為菲律賓、巴西；第四類(黃綠燈)為土耳其、印尼；最後一類(綠燈 )為墨西哥。
這本書是作者繼過去參與「金磚四國關鍵報告」之出版後，另一最新的著作。與該書相比較，本書除了所探討新興國家的廣度增加外，也增加了較系統性的處理。這些處理除了燈號評比外，還有幾個面向值得注意：
(一)作者綜合了全球競爭力報告、世界銀行報告、高盛證券最新報告等資料，設計了一套「整體競爭力指標」，其中分為「總體經濟穩定」、科技能力、人力資本、政治與公共政策等4個領域，並以蜘蛛網圖清楚表達各國與其發展程度相同的世界上其他國家相比，所居的位置。
(二)作者特別用一個專章來講全球資產配置下的「理財」方法。他先舉了許多金融商品消費者受騙上當的案例，然後詳細的描述了資產配置應當採取的策略和作法。一個重要的涵義是先選基金，再選金融機構。他引介了選取的方法，就是夏普指標和報酬率的解讀，讓消費者可以在相同風險下，選擇較高報酬的海外新興市場基金。
(三)作者也重視並仔細介紹了各國政治經濟發展的背景和最新發展。例如書中介紹了大陸最新的「十一五」計畫，印度現任政府和上一屆政府所做的經濟改革，俄羅斯普丁欲以能源作為恢復昔日大國影響力的大計，巴西魯拉政府的改革和所面對的衝擊，墨西哥即將到來總統大選的可能發展，以及泰國在金融風暴後所作的體質更新和最近發生的塔信下台事件等。這些各別國家的介紹，讓讀者可以了解各國經濟發展的政治和社會背景。
閱讀本書，除了獲取各國的資訊以及理財的方法外，所得到的最重要感想是大家真的需要重視開發中國家崛起的事實。
如同作者所指出，過去5年間「金磚四國」對於全球成長的貢獻以名目美元來算達到28％，以購買力評價來算則超過一半，達到55％。如果就整體開發中國家來說，他們占全球所得比重，以名目美元來看，去年已達到四分之一，以購買力評價來算，已超過一半。
在生產方面，開發中國家以其低廉勞動力，吸引眾多的廠商前來投資，成為世界的工廠或服務的供應者，加速生產的全球化。
市場方面，開發中國家人口眾多，未來所得又提升的話，將成為各種消費品的重要市場，不但影響跨國企業的市場布局，也影響了許多重要產品的價格。
在金融方面，開發中國家將成為愈來愈重要的投資標的，吸引資金進駐，其股票市場和債券市場將成為全球資產配置的要角。這些都是很重要的發展；作為地球村的一員，作為全球資產配置的金融消費者，想要多得到有關於新興市場的資訊，本書不失為一個適合的切入點。
創造感性品牌 先建立4大基礎 未來的品牌必須具有感性的內涵
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航2006/8/11
藉由個人化、全方位的方式和消費者連結，才能替品牌建立獨特的情感經驗和親和力。
感性行銷已經成為市場主流，在科技日益發達的今天，消費者面對複雜、混亂的資訊，嚴肅、深奧的科技和日益疏離的人際關係，更渴望品牌具有感性和親和力。
感性行銷是以感性的訴求方法，讓品牌能夠和消費者的情感經驗連結，讓品牌融入消費者的日常生活中，建立長遠和親密的關係。
這種女性品牌常常使用的感性行銷方式，在高科技產品、一般消費者、航空公司、超級市場…等一樣可以看到。
以IBM電腦為例，為了打破電腦生硬、刻板的印象，IBM公司在200 0年以後推出一系列以顧客和員工的照片為主的平面廣告，強調其人才和顧客的卓越性，充滿了人性化風格。為了和美國運通卡(Ameri can Express)的「會員獨享」及威士卡(Visa)的「全球化服務」這2個競爭品牌的形象有所差異，萬事達卡(MasterCard)開始採取一連串的感性訴求，強調使用萬事達卡購物能夠獲得個人體驗。譬如有一則針對高爾夫球愛好者所做廣告：「果嶺費：116美元。午餐費：135美元。一桿進洞，有人為證：無價。有些事是金錢永遠買不到的。」
世界前10大品牌形象設計公司d/g*的創辦人馬克‧高比(Marc Go be)指出，要創造一個感性品牌必須建立在以下4個基礎：
1.和顧客建立親密關係
企業要進一步了解今日消費者的想法、生活方式，才能真正和消費者對話，讓他們產生共鳴，建立起親密關係。
高比指出，今日的消費者可以分為3大族群：銀髮族、X世代和Y世代。這3種族群各有各的價值觀和不同的人生哲學。
銀髮族是指1946年以後出生的戰後嬰兒潮，他們現在正處在生命的高峰期，事業有成，經驗豐富，經濟富裕，具有良好的購買力。這群人重視的是地位、成就和個人表現。即使是年紀不小，但他們既不服老、又不服輸。因此針對銀髮族訴求要讓他們感覺老當益壯、青春永駐，仍然充滿活力和幹勁。
如純品康納(Tropicana)葡萄柚汁廣告，一位穿皮夾克的中年女子坐在哈雷機車上喝果汁，背後是一位中年男伴坐在另輛哈雷機車上，標題是「完美」(perfect)，表現出健康有活力的人生。
X世代是指1965年以後出生的青壯派，他們是獨立自信、重視個人品味的一群，在社會上正逐漸扮演重要角色，他們具有豐富的想像力和創造力，重視人際關係。針對X世代訴求必須能展現個人風格，精明而能幹。
例如家樂氏(Kellogg's)燕麥片廣告，打破傳統榖類產品都是以早餐為訴求的方式，不再以食品表現為主，畫面是一位時髦年輕女性的腿大步跨出去，標題是「聰明的開始」(Smart Start)，配合「抓住今天」(Seize The Day)的廣告口號，象徵自信和充滿希望。
Y世代是指1975年後出生的青少年，他們是成長在科技飛躍發展的環境下，網際網路是他們生活的一部分。他們喜歡酷炫、有趣、能夠互動的事物。如Bubble-gum泡泡糖為了推廣產品，推出線上互動遊戲，舉辦吹泡泡活動，吸引年輕人參加。
2.提供令人難忘的感官體驗
現在的品牌行銷要能提供多元化的感官體驗，包括視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺等，讓消費者感覺興奮、新奇和難忘。
視覺是人們探索和了解世界的最直接感覺，在視覺中色彩扮演重要角色。商標、商品包裝和門市的色彩能向消費者傳遞品牌所代表的意義。譬如紅色代表熱情、藍色代表冷靜、黃色代表明亮、綠色代表自然、灰色代表專業等。iMac電腦以白色和鮮橘色彩，配合透明材質和弧形曲線造型，在所有電腦中獨樹一格。色彩也能區隔品牌定位，如租車業中，赫茲(Hertz)用黃色，艾維斯(Avis)用紅色，國際( National)用綠色，彼此涇渭分明。
聽覺在行銷上也越來越重要，尤其音樂對X世代和Y世代具有吸引力。Abercrombie ＆ Fitch是美國一家受年輕人喜愛的服裝店，店內播放的音樂都活潑和愉悅，除了購物以外，音樂更是一種享受。而且店內播放過的音樂，都可在其網站上自由下載。
美國最大的連鎖書店龐諾(Barnes ＆ Noble)在店內設置咖啡座，高級百貨公司Nordstrom在店內設有4種不同風格的概念餐廳，都是善用味覺來提供消費者不同的品牌體驗。
法國開架式化妝品連鎖店Sephora，讓消費者能自由觸摸和試用產品，創造驚人業績。Nike旗艦店內設有小型籃球場，讓消費者可以自由練球，這都是運用觸覺來吸引消費者的好方式。
隨著芳香療法盛行，嗅覺行銷也越來越受重視。Contour Mobel家具公司推出具有玫瑰、薰衣草和香草3種香味的沙發。雨林咖啡(Ra inforest Cafe)在店內散發出鮮花的芬芳。香味能夠讓消費者的心情變得愉快。
3.發揮令人驚喜的想像空間
一個品牌從定位、商標、商品設計、包裝、門市到廣告宣傳都要具有鮮活的創新能力，發揮充分的想像力，讓消費者感到驚奇和驚喜。
蘭寇(LANCOME)化妝品改變以往端莊的品牌形象，開始朝性感的路線前進，捨棄英國玉女明星伊莎貝拉‧羅塞里尼(Isabella Ross elini)改採法國名模伊妮絲‧莎絲翠(Ines Sastre)，大膽的顛覆，讓品牌充滿挑逗和誘惑。
Nike的ˇ形商標簡潔有力，蘋果(Apple)電腦的商標具有視覺上的趣味，雅虎(Yahoo)的商標代表網路的嬉戲精神，商標能夠傳達企業的文化理念。
作風大膽的服裝設計師尚‧保羅‧高提耶(Jean-Paul Gaultier) 把女性身體設計成香水，以鐵罐做外包裝，非常前衛。波蘭的Belve dere伏特加酒在瓶身上放上波蘭總理行宮的3D圖像，非常典雅。商品本身就能訴說品牌故事。
Kenneth Cole精品服飾公司推出一系列以敏感的社會議題，如死刑、媒體暴力等做為平面廣告的主題，引起消費者熱烈討論，給品牌增添無限的想像空間。
4.提供未來的品牌願景
隨著網際網路普及，上網搜尋、聊天、購物、遊戲等成為新一代消費者日常生活的一部分。未來的品牌行銷將不只在於實體通路，企業應該善用網路的特性，和消費者產生良好互動關係，提供客製化的服務和多元的感官體驗。
萬豪(Marriott)酒店透過網路，提供客戶訂房服務，並且代為安排各種活動，如打高爾夫球、觀光、宴客等，甚至代為安排送花給心愛的人。
企業必須設計具有感性訊息和豐富意義的網頁吸引消費者上網瀏覽，並運用各種色彩、圖像、音樂、聲音和互動遊戲，讓消費者能夠留下美好印象，對品牌的未來願景有進一步的認知。
例如帥奇(Swatch)手錶的網頁生動活潑、內容豐富，包括公司簡介、新聞發布、網站連結、網路商品、俱樂部、收藏品、廣告、海灘球賽活動、顧客服務、各地分公司等不同的主題。
藉由個人化、全方位的方式和消費者連結，才能替品牌建立獨特的情感經驗和親和力。
感性行銷已經成為市場主流，在科技日益發達的今天，消費者面對複雜、混亂的資訊，嚴肅、深奧的科技和日益疏離的人際關係，更渴望品牌具有感性和親和力。
感性行銷是以感性的訴求方法，讓品牌能夠和消費者的情感經驗連結，讓品牌融入消費者的日常生活中，建立長遠和親密的關係。
這種女性品牌常常使用的感性行銷方式，在高科技產品、一般消費者、航空公司、超級市場…等一樣可以看到。
以IBM電腦為例，為了打破電腦生硬、刻板的印象，IBM公司在200 0年以後推出一系列以顧客和員工的照片為主的平面廣告，強調其人才和顧客的卓越性，充滿了人性化風格。為了和美國運通卡(Ameri can Express)的「會員獨享」及威士卡(Visa)的「全球化服務」這2個競爭品牌的形象有所差異，萬事達卡(MasterCard)開始採取一連串的感性訴求，強調使用萬事達卡購物能夠獲得個人體驗。譬如有一則針對高爾夫球愛好者所做廣告：「果嶺費：116美元。午餐費：135美元。一桿進洞，有人為證：無價。有些事是金錢永遠買不到的。」
世界前10大品牌形象設計公司d/g*的創辦人馬克‧高比(Marc Go be)指出，要創造一個感性品牌必須建立在以下4個基礎：
1.和顧客建立親密關係
企業要進一步了解今日消費者的想法、生活方式，才能真正和消費者對話，讓他們產生共鳴，建立起親密關係。
高比指出，今日的消費者可以分為3大族群：銀髮族、X世代和Y世代。這3種族群各有各的價值觀和不同的人生哲學。
銀髮族是指1946年以後出生的戰後嬰兒潮，他們現在正處在生命的高峰期，事業有成，經驗豐富，經濟富裕，具有良好的購買力。這群人重視的是地位、成就和個人表現。即使是年紀不小，但他們既不服老、又不服輸。因此針對銀髮族訴求要讓他們感覺老當益壯、青春永駐，仍然充滿活力和幹勁。
如純品康納(Tropicana)葡萄柚汁廣告，一位穿皮夾克的中年女子坐在哈雷機車上喝果汁，背後是一位中年男伴坐在另輛哈雷機車上，標題是「完美」(perfect)，表現出健康有活力的人生。
X世代是指1965年以後出生的青壯派，他們是獨立自信、重視個人品味的一群，在社會上正逐漸扮演重要角色，他們具有豐富的想像力和創造力，重視人際關係。針對X世代訴求必須能展現個人風格，精明而能幹。
例如家樂氏(Kellogg's)燕麥片廣告，打破傳統榖類產品都是以早餐為訴求的方式，不再以食品表現為主，畫面是一位時髦年輕女性的腿大步跨出去，標題是「聰明的開始」(Smart Start)，配合「抓住今天」(Seize The Day)的廣告口號，象徵自信和充滿希望。
Y世代是指1975年後出生的青少年，他們是成長在科技飛躍發展的環境下，網際網路是他們生活的一部分。他們喜歡酷炫、有趣、能夠互動的事物。如Bubble-gum泡泡糖為了推廣產品，推出線上互動遊戲，舉辦吹泡泡活動，吸引年輕人參加。
2.提供令人難忘的感官體驗
現在的品牌行銷要能提供多元化的感官體驗，包括視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺等，讓消費者感覺興奮、新奇和難忘。
視覺是人們探索和了解世界的最直接感覺，在視覺中色彩扮演重要角色。商標、商品包裝和門市的色彩能向消費者傳遞品牌所代表的意義。譬如紅色代表熱情、藍色代表冷靜、黃色代表明亮、綠色代表自然、灰色代表專業等。iMac電腦以白色和鮮橘色彩，配合透明材質和弧形曲線造型，在所有電腦中獨樹一格。色彩也能區隔品牌定位，如租車業中，赫茲(Hertz)用黃色，艾維斯(Avis)用紅色，國際( National)用綠色，彼此涇渭分明。
聽覺在行銷上也越來越重要，尤其音樂對X世代和Y世代具有吸引力。Abercrombie ＆ Fitch是美國一家受年輕人喜愛的服裝店，店內播放的音樂都活潑和愉悅，除了購物以外，音樂更是一種享受。而且店內播放過的音樂，都可在其網站上自由下載。
美國最大的連鎖書店龐諾(Barnes ＆ Noble)在店內設置咖啡座，高級百貨公司Nordstrom在店內設有4種不同風格的概念餐廳，都是善用味覺來提供消費者不同的品牌體驗。
法國開架式化妝品連鎖店Sephora，讓消費者能自由觸摸和試用產品，創造驚人業績。Nike旗艦店內設有小型籃球場，讓消費者可以自由練球，這都是運用觸覺來吸引消費者的好方式。
隨著芳香療法盛行，嗅覺行銷也越來越受重視。Contour Mobel家具公司推出具有玫瑰、薰衣草和香草3種香味的沙發。雨林咖啡(Ra inforest Cafe)在店內散發出鮮花的芬芳。香味能夠讓消費者的心情變得愉快。
3.發揮令人驚喜的想像空間
一個品牌從定位、商標、商品設計、包裝、門市到廣告宣傳都要具有鮮活的創新能力，發揮充分的想像力，讓消費者感到驚奇和驚喜。
蘭寇(LANCOME)化妝品改變以往端莊的品牌形象，開始朝性感的路線前進，捨棄英國玉女明星伊莎貝拉‧羅塞里尼(Isabella Ross elini)改採法國名模伊妮絲‧莎絲翠(Ines Sastre)，大膽的顛覆，讓品牌充滿挑逗和誘惑。
Nike的ˇ形商標簡潔有力，蘋果(Apple)電腦的商標具有視覺上的趣味，雅虎(Yahoo)的商標代表網路的嬉戲精神，商標能夠傳達企業的文化理念。
作風大膽的服裝設計師尚‧保羅‧高提耶(Jean-Paul Gaultier) 把女性身體設計成香水，以鐵罐做外包裝，非常前衛。波蘭的Belve dere伏特加酒在瓶身上放上波蘭總理行宮的3D圖像，非常典雅。商品本身就能訴說品牌故事。
Kenneth Cole精品服飾公司推出一系列以敏感的社會議題，如死刑、媒體暴力等做為平面廣告的主題，引起消費者熱烈討論，給品牌增添無限的想像空間。
4.提供未來的品牌願景
隨著網際網路普及，上網搜尋、聊天、購物、遊戲等成為新一代消費者日常生活的一部分。未來的品牌行銷將不只在於實體通路，企業應該善用網路的特性，和消費者產生良好互動關係，提供客製化的服務和多元的感官體驗。
萬豪(Marriott)酒店透過網路，提供客戶訂房服務，並且代為安排各種活動，如打高爾夫球、觀光、宴客等，甚至代為安排送花給心愛的人。
企業必須設計具有感性訊息和豐富意義的網頁吸引消費者上網瀏覽，並運用各種色彩、圖像、音樂、聲音和互動遊戲，讓消費者能夠留下美好印象，對品牌的未來願景有進一步的認知。
例如帥奇(Swatch)手錶的網頁生動活潑、內容豐富，包括公司簡介、新聞發布、網站連結、網路商品、俱樂部、收藏品、廣告、海灘球賽活動、顧客服務、各地分公司等不同的主題。
企業變革》V型復甦 松下電器IT革命績效傲人
| ■ 劉仁傑 長久以來，日本經濟十分依賴材料與零組件牽涉廣泛的汽車與電機電子兩大產業。然而，1990年代以來，這兩個產業呈兩極化發展。相對於汽車產業的高獲利率，電機電子產業卻面臨微利化的困境。松下電器2000年7月啟動「IT經營變革」，如今成效卓著，擺脫微利的宿命，引起國內外產學界的注目。 四年勵精圖治 2000年度，松下電器出現1,990億日圓鉅額虧損，總經理中村邦夫痛定思痛，矢言改革，決定推動IT經營變革。歷經四年勵精圖治，松下創造了V型復甦的傲人成績。 即使2005年度獲利4,143億日圓，創下歷史新高，松下獲利率只有5%左右，和豐田汽車與日產汽車的10%獲利率相比，仍遠遠落後。松下強調，目前只能說已擺脫危機階段，進入存活階段，要邁向卓越，仍有待努力。 基於國際合作研究的機緣，我最近有機會直接聆聽松下高層的IT經營變革報告。依據這份不對外公開、長達70頁的投影片報告，我認為松下的IT經營變革涵括兩個重點。 首先是以資訊共享、價值共有為中心的「組織變革」。 就像所有的大型企業，松下擁有極為龐雜的事業部形態組織。相對於汽車事業占豐田汽車營業額逾八成，電視機事業卻只占松下營業額不到8%。因此，即使最近開始師法豐田，松下認為，公司內必然存在豐田模式中並不存在的問題。 例如，多年來，在不同事業界線日漸模糊的「跨業整合」趨勢下，事業部或子公司之間，存在許多欠缺整合的「不經濟」現象。換句話說，在事業部組織下，組織間存在著極為顯著的組織功能浪費，這種組織本位的現象，又以資訊系統為最。因此，松下認為，只有以資訊共享與價值共有為中心的「組織變革」，才能一舉化解這種現象。 價值共有 資訊共享 松下的經驗顯示，價值共有才能資訊共享。價值共有是指「價值觀的共同確立與擁有」。松下創設IT革新本部引領全公司變革，由中村邦夫兼任本部長，親自參與一系列的「理解IT革命」演講和研討會，進行徹底的價值共有。 在這個過程中，松下廢除子公司制，改採產品別事業部組織，強化商品策略、技術、資材採購、生產、行銷等跨事業本部的整合。松下認為，價值一旦共有，不僅決策速度加快，也可逐步朝向開發共用軟體、排除重複設計與開發等追求全體最佳化的資訊共享方向邁進。 第二個重點是以供應鏈管理與降低資材成本為中心的「流程變革」。 製造的本質在於提供滿足顧客的解決方案，廣義的製造流程包括方案的設計開發、實體生產與行銷。迥異於一般企業IT化，強調ERP（企業資源規劃），松下以SCM（供應鏈管理）帶動的速度變革，以及資材採購合理化帶動的成本變革，為兩個主軸。 供應鏈管理 帶動速度變革 其中，SCM帶動的速度變革完全師法豐田汽車，包括全面廢除生產用輸送帶，導入少人化的蜂巢式生產（cell production）、大幅提升作業員多能工率、貫徹資材供應的即時生產等。推動四年後的效果，以電視機交期為例，生產、零組件供應與開發時間分別降為原來的25%、30%和67%。 集中採購 降低成本 資材採購則打破各事業的藩離，由公司集中採購，除可降低成本，亦能大幅精簡採購人員。從統一物料編碼、推動電子資料交換（EDI）到線上採購，IT工具應用居功厥偉。四年間，採購人員效率平均提高60%。 值得注意的是，松下利用IT進行事前的生產安排模擬，以及即時追蹤檢討問題。松下表示，推動SCM的目的在於「不讓消費者等待」，這就是引進IT科技的最重要目標；因此，無助於縮短交期、降低採購成本與降低庫存的IT科技，就沒有必要導入 。 一位高階人士透露，最近，松下電器曾邀請豐田汽車董事長張富士夫，分享豐田經營模式。他說，「從豐田模式的角度來看，流程變革真的沒有盡頭，松下只算是剛剛起步。」 台灣企業試圖透過電子化建構具差異性優勢的競爭力，應致力於企業流程型IT科技的導入。企業流程型IT因結合事業系統而發揮績效，其他企業即使移植或抄襲，也未必有效。這可由松下電器推動的物料編碼、線上聯合採購、透過即時供料縮短交期等，所需克服的問題，窺見一斑。 松下的經驗顯示，企業的價值創造需要克服三個層次的問題，包括：資訊的蒐集與編輯能力、資訊意義的分析能力、組織行動力。 物料編碼本來就是人類資訊處理的瓶頸，如今在電腦與通信等IT技術普及下，已經不是問題。第二個層次從資訊分析瞭解聯合採購的意義，卻需要依賴人類的知識與人際間的溝通才能做到。第三個層次的組織行動力，需突破生產與物流系統關係，甚至是複雜的組織間關係，通常是最大瓶頸所在。 松下電器的IT革命經驗說明，透過價值共有進行事業系統重組，解決組織行動力這個最嚴重的瓶頸，堪稱最大關鍵。跨事業部的價值共有，奠定供應鏈管理與降低資材成本等流程變革成功的基礎。而這個基礎，也使IT的編碼、編輯、共享、模擬與追蹤等能力，充分用在刀口上，並協助企業朝向創造全新價值的目標邁進。 （作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授） 【2006/08/11 經濟日報】 |
趨勢觀察》連鎖品牌找授權夥伴 先看對眼
| ■ 王家英 台灣連鎖加盟品牌，多半是中小企業，資源及人才有限，難以直接進入國際市場，最好、最快的方法是借力使力，問題是如何挑選價值觀相近、資源互補的合作夥伴？合作條件如何談？這些都是台灣連鎖加盟業者國際化最頭痛的問題。 對連鎖加盟產業認知不足，是目前許多泰國台商轉型最大的障礙；他們雖然有意由製造轉換到連鎖業，但對連鎖加盟事業認知普遍不夠深入。 在一個餐會中，台灣連鎖加盟品牌業者，從產品知識和專業精神，闡述品牌精神；例如以35元咖啡起家的壹咖啡總經理顏文山，說明「如何做到便宜又好喝」；傳香飯糰總經理余政隆，談如何選米、洗米，讓飯糰好吃的專業；展圓國際副總廖麗月仔細描述日式料理中的要角紅豆，該如何洗、洗多少遍，紅豆湯才會濃而不膩。 部分台商卻聽不入耳，甚至說：「說這些沒有用，只要告訴我，一個連鎖有多少家店，每家店每天有多少顧客，賺多少錢，一年獲利多少。這樣卡實在。」 授權價碼 業者傷腦筋 有鑒於此，台灣商會聯合總會，日前特別與台灣連鎖加盟業者針對未來合作進行交流，並達成建立合作平台共識，泰國台灣商會將提供當地商情法規資訊、徵信等服務，台灣連鎖加盟促進協會將為泰國台商第二代子弟，舉辦連鎖加盟研習考察營，讓他們對品牌經營、產品知識、市場行銷有基本認識，未來如果合作進軍泰國市場，成功機會也比較高。 原本做成衣出口的新建德公司負責人黃盛涌，為了朝連鎖服務業發展，已經把兒子送回台灣學烘焙，由此也可看出他轉型發展連鎖加盟業的決心與企圖心。 不過，台灣連鎖加盟品牌雖然在產品製造研發和技術移轉方面，有國際化的準備，但對於如何進行海外授權談判，以及品牌如何估價，多半沒有概念，面對有意合作者詢問代理費用，反而不知如何談價碼。「開價太低，怕自貶身價。開價太高，又怕嚇退來者。」一位業者傷腦筋地說。 其實，海外市場代理、授權的價碼，牽涉到海外發展的模式與細節，余政隆指出，「很難有固定的公式套用在不同的公司及業態，必須自己一步步摸索。」實際上，這也正是他帶著香傳國際走上海外市場的心路歷程。 香傳國際海外第一個市場是香港，以技術及資本合作方式，授權當地夥伴使用連鎖品牌，提供產品原料和技術移轉，短短二年在香港地鐵站已有十幾個據點，也在國際間打開品牌知名度。 不過，由於與當地合作夥伴對下一步的發展有不同想法，余政隆並未持續投資，授權經營範圍和技術移轉層次也不再延伸擴大。對當地夥伴來說，少了台灣總部的創新研發和技術支援，能夠發揮的空間自然較小。 「坦白說，即使是台灣再有名的品牌，第一次跨足海外市場，價碼也不易拉高。」證諸麥當勞等國際一流連鎖品牌的實例，只有通過市場考驗的，才有條件拉高身價、賺到大錢。 過去一年，香傳國際也授權一家台商在日本發展傳香飯糰，但是除了協議書，分文未取，如今一年合約截止，對方沒有進展，余政隆依約收回授權代理，另起爐灶，但本身已有國際化成功經驗，再進入這個市場，談判條件就不同了。 不過，有了香港的成功經驗，洽談新馬一帶的代理授權，余政隆的做法就不同了，他採取的是抽成分紅的方式。 合作對象 先考慮相關行業 至於如何選擇合作對象？泰國台商在選擇台灣連鎖加盟品牌時，會優先考慮與本業有關連或互補效益的行業，以發揮資源整合綜效，台灣連鎖加盟品牌再找代理商時，也不宜忽略此點。 一位台灣連鎖加盟業者指出，如果可以選擇，他希望與在當地已生根，歷經好幾代的華商或泰商企業合作，「與台商合作，不是不好，但不是最佳方案。」原因何在？ 台商仰仗在地優勢，多半希望以最低的價碼，引進台灣連鎖品牌，快速發展。但是，具有國際觀的泰商則會思考如何以最佳商業整合模式，引進台灣連鎖品牌，長期投資耕耘，這對台灣品牌的發展才有助益。 「如果可以有這樣的夥伴，初期反而不一定要收取授權費用，後面可賺的業績抽成和品牌價值反而更大。」這位業者說。 連鎖品牌國際化，「急不得，也快不得。」余政隆指出，以香傳的經驗，一個國家大概要花一年的時間，經營食品，最費事的是海關的食品安全檢驗，「每一個原物料、成分、調味，都必須一一送檢過關才能開跑。」畢竟，縱有天大的本事，沒有耐心，還是無法成事的。 【2006/08/11 經濟日報】 |
跨國營運典範》企業聯姻 人資部門擔要角
| ■ 資誠智識服務中心 併購過程中，相關企業多半只強調財務議題，然而，人力資源往往是併購成功的關鍵。因此，人力資源部門在併購前、後，都應扮演重要的角色協助評估彼此企業文化的相容性。最佳實務企業會採以下做法： 人資人員併購初期便參與：人資人員若能及早參與併購案的執行，企業便可以有更多前置時間，了解薪酬、職務安排、重要的文化差異等議題，讓主管為新組織規劃政策時能有個好的開始。 這也可以讓人資人員在簽署併購協議書前，先找出容易導致交易失敗的原因，諸如企業文化不相容、退休金安排不當，或薪資水準不同等。 在員工溝通和考評、降低員工恐懼，並加強對併購案的參與感方面，人資部門也可以使得上力。 讓人資代表拜訪標的公司各部門：最佳實務企業會要求人資代表拜訪併購標的公司的每個部門，利用員工會議，或一對一討論與每位員工互動，一方面加強他們對併購作業的參與感，一方面將拜訪過程中所觀察到的人資相關問題，提供併購雙方參考。 管理團隊涵蓋人資代表：最佳實務企業嚴肅看待併購過程中的人資議題，因此，會在管理團隊中納入人資成員，以確保高階主管瞭解人資部門的觀點，以及人力配置及文化衝突等問題。 實地查核企業文化：併購前進行實地財務查核，早已是會計師、法律專家、財務主管的必要工作。最佳實務企業認為，人資相關資料和財務績效一樣重要，因此會在人資部門的帶領下，研究併購標的公司的福利、退休金計畫等資料，甚至企業文化的契合度也一併納入考量。 【最佳實務】 資訊與媒體業者VNU集團併購行銷研究業者Equifax 時，曾進行許多次實地查訪。由於受併購案影響的員工逾700人，VUN使在Equifax每個辦公據點配置一位人資代表，協助併購進行。人資代表手邊有一份文件，詳列兩家公司的薪酬制度及併購計畫，能答覆員工有關併購後薪資福利及營運變化等問題。 Allstate保險公司進行併購時，人資部門都會在高階併購規劃委員會中扮演重要的角色。該公司人資資深副總克洛克認為，人資部門在併購案中所扮演的角色是「尋求最適合企業文化的做法，以及能最快合併且獲得成效的領域」。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/08/11 經濟日報】 |
企業智識園地》37號公報對企業的影響（下）
| ■ 溫芳郁 企業若將研究發展計畫等無形資產認列為費用，此舉容易誤導財務報表使用人之決策。本公報於是明確指出，發展階段的支出若同時符合下列所有條件時，應認列為無形資產： 一、完成該無形資產已達技術可行性，使該無形資產將可供使用或出售； 二、意圖完成該無形資產，並加以使用或出售； 三、有能力使用或出售該無形資產； 四、無形資產將很有可能產生未來經濟效益。例如，企業能證明無形資產之產出或無形資產本身已有明確市場。若該無形資產係供內部使用，企業能證明該資產之有用性； 五、具充足之技術、財務及其它資源，以完成此項發展專案計畫，並使用或出售該無形資產； 六、發展階段歸屬於無形資產之支出能被可靠地衡量。 所謂「已達技術可行性」，係指完成詳細程式設計或操作模型，亦即，為了確定產品能按設計之規格生產所必須之各項規劃、設計、編碼及測試工作均已完成。 一般而言，資產都具有限的耐用年限，無形資產亦不例外。我們通常會考量無形資產的預期用途、技術是否過時、競爭者之預期作為及法定限制等因素，以決定無形資產的耐用年限。由於無形資產可能在可預見的未來都能提供經濟效益，因此我們稱此類無形資產為「非確定耐用年限之無形資產」。但非確定耐用年限並不意味著無耐用年限，例如，公司購買取得一項連續多年位居市場領導品牌的商標權，法令規定該公司每十年可用很少的成本申請延展法定年限，只要公司「有意」持續申請商標權，且有證據支持該公司「有能力」持續更新此商標權，並預期商標權能持續產生經濟效益，就可將該商標權視為非確定耐用年限無形資產。因為沒有明確的耐用年限，所以該類無形資產就沒有攤銷問題，但此類無形資產應於資產負債表日評估耐用年限，以決定是否有事件及環境繼續證明該資產的耐用年限仍屬非確定。 財會第35號公報「資產減損之會計處理準則」於訂定時，尚無上述所謂非確定耐用年限無形資產及尚未可供使用的無形資產概念。此次訂定無形資產公報時，一併修訂資產減損之會計處理準則，規定非確定耐用年限的無形資產及尚未可供使用之無形資產須比照商譽會計處理，每年進行減損測試。故企業若有依本公報認列非確定耐用年限及尚未可供使用的無形資產時，應每年定期進行減損測試。 企業所採用的折舊或攤銷方法，應考量該資產未來經濟效益之預期消耗型態。企業應於每期採用一致的折舊或攤銷方法，但若未來經濟效益預期消耗型態改變時，企業便須評估原來的折舊或攤銷方法是否適當，如不適當則應改變。以往，此類折舊或攤銷方法的改變，會被視為會計原則變動。此次訂定無形資產會計處理準則時，亦一併參考國際會計準則公報的做法，修訂財會第8號公報「會計變動及前期損益調整之處理準則」，不再將此種折舊或攤銷方法的改變視為會計原則變動，而改視為會計估計變動。 綜上所述，有關無形資產會計處理準則，以往僅在財會第1號公報簡略提及，財會第37號公報訂定後，企業將有更明確的標準可以遵循。此外，該公報訂定時，也充分參考國際會計準則公報第38號，使國內會計處理與國際會計準則接軌又向前邁進一步。 （作者是資誠會計師事務所會計師，本文由洪嘉謙經理協助完成。） 【2006/08/11 經濟日報】 |
2006年8月10日 星期四
效率高手「6不」訣
【期號】No.188
【刊名】效率高手「6不」訣（The Agile Manager's Guide to Getting Organized）
【出刊日期】2006-07-27
【類別】創意思考
【原著作者】傑夫‧歐森（Jeff Olson）
＊效率的關鍵不在你做了什麼，而是你不做什麼。不慌亂、不瑣碎、不模糊、不拖延、不堆積，效率保證99％，剩下1％是，浪費時間的事情不要碰。
＊大家都想聰明做事，特別是經理人，上有要求、下有需求，作業力求效率滿點，才能把時間精力用在產值更高的策略思考上。效率，從拒絕干擾開始。
工作定時大掃除，效率隨時亮晶晶！
把工作安排得更有條理，是大多數企業經理人能夠完成更多工作的關鍵，但是要讓工作更有條理，並不複雜或困難。其實，大多數經理人心理都很清楚，自己該怎麼做才能完成更多工作，難就難在，怎麼實行這些構想、策略與技巧，讓工作有條有理。
效率好、生產力高的經理人，會不斷找各種方法克服混亂、全心處理重要工作、精簡文書作業、避免浪費時間，必且妥善管理各項專案。這些方法都是經理人的基本工具，能夠讓經理人靈活又有效率。
◎工作不複雜想過得有條有理，關鍵之一就是要簡化自己的生活。在找出對自己真正重要事情（目標）的同時，也就是在花心力簡化自己的生活。確認目標之後，可以用下列方法簡化自己的生活：
1. 拒絕瑣事，或者至少要跟瑣事保持距離──大幅減少你親自參與的活動，不必擔心自己會不會刪減過頭。你永遠可以回過頭去參加一些活動，尤其當你發現，有些活動比自己想像得還要重要的時候。
2. 一次做好一件事──有時候，「一次做好一件事」的意思是，要拒絕同事浪費你的時間。如果你讓同事覺得，你總是隨傳隨到，一定會占你便宜的。不要老是讓步，造成同事不懂得規畫工作，當然，直屬長官的要求除外。
3. 集中心力──研究顯示，卓越人士通常具備特殊的天分，能夠清楚知道，自己每天能為公司做出什麼貢獻，然後會先完成這件有貢獻的事。
◎時間日誌掌握生活的第一步，就是找出時間用在哪裡。你可以試試下面這個有趣的小實驗：現在就坐下開始回想，一小時、一小時地，回想自己一整天的活動。你的大腦會十分敏捷地告訴你，你把絕大部分的時間花在尋找潛在顧客、訓練新進員工、規畫、聯絡重要顧客，或是任何其他重要的分內工作，但是時間日誌會呈現出不同的結果。開始進行這項程序的時候會很痛苦，但是一定要堅持下去，這很重要。你會發現，有多少事情干擾你、多少事情是可以避免的，以及你花在重要事項上的時間，也就是花在有成效活動上的時間，竟然這麼少。記下一整天甚至一週的時間日誌，只要你明白，要讓生活變得更有條理、要讓工作有實際成效，必須掌握自己運用時間的狀況，就可以不再記錄。這表示你已經可以找出時間，心無旁騖地工作
習慣和態度決定效率
宏利人壽處經理 汪迎仙
凡事要先做計畫、先做準備，這個道理似乎是誰都能了解，但很多人總是會抱怨，為什麼計畫永遠趕不上變化？這時不妨回頭檢視一下計畫失敗的原因。
先問問自己，你的目標是不是夠明確？以致有計畫等於沒計畫。以保險公司為例，公司為了協助旗下員工達成業績目標，通常會安排很多短期的競賽活動。由於每次競賽都有明確的目標，員工只要專心於達成每次競賽的目標，一年下來就不會離年度目標太遠。在訂計畫時，把一個大目標分割成許多小目標然後一一達成，確實是個好方法。每天在計畫內的事情有很多，但是「一次做一件事」，永遠是最重要的心法。專心會讓你的效能加倍，無形中也就能省下更多的時間，但是每個人一天的時間畢竟有限，你必須選擇「做重要的事」，把可以請別人代勞的事，充分授權給別人。你只有把例行而瑣碎的事交由別人去執行，才可能把全部的力量，放在開發業務這件最重要的事情上，也因為你用了最多的時間和力量開拓市場，業績也就會愈來愈好，這正是一種良性循環。
「成功的關鍵是，專注在自己擁有的事物，而不是在缺乏的事物上。」
沙漠風暴將領 費德瑞克‧法蘭克斯將軍
研究顯示，卓越人士通常具備特殊的天分，能夠清楚知道，自己每天能為公司做出什麼貢獻，然後會先完成這件有貢獻的事。不會先喝杯咖啡、讀本財經雜誌，不會先安排自己的私人活動，更不會先處理待辦事項中比較輕鬆的事情。只要能集中全副心力在最重要的工作上，忘記其他瑣事，你絕不會失去工作，因為你對公司太重要了。你應該會很清楚，哪些工作必須優先處理。一定要把最重要的工作，放在待辦事項的第一位。
◇效率高手「6不」訣
腳步不混亂
工作不複雜
任務不模糊
時間不拖延
文件不堆積
浪費時間的事情不要碰
【刊名】效率高手「6不」訣（The Agile Manager's Guide to Getting Organized）
【出刊日期】2006-07-27
【類別】創意思考
【原著作者】傑夫‧歐森（Jeff Olson）
＊效率的關鍵不在你做了什麼，而是你不做什麼。不慌亂、不瑣碎、不模糊、不拖延、不堆積，效率保證99％，剩下1％是，浪費時間的事情不要碰。
＊大家都想聰明做事，特別是經理人，上有要求、下有需求，作業力求效率滿點，才能把時間精力用在產值更高的策略思考上。效率，從拒絕干擾開始。
工作定時大掃除，效率隨時亮晶晶！
把工作安排得更有條理，是大多數企業經理人能夠完成更多工作的關鍵，但是要讓工作更有條理，並不複雜或困難。其實，大多數經理人心理都很清楚，自己該怎麼做才能完成更多工作，難就難在，怎麼實行這些構想、策略與技巧，讓工作有條有理。
效率好、生產力高的經理人，會不斷找各種方法克服混亂、全心處理重要工作、精簡文書作業、避免浪費時間，必且妥善管理各項專案。這些方法都是經理人的基本工具，能夠讓經理人靈活又有效率。
◎工作不複雜想過得有條有理，關鍵之一就是要簡化自己的生活。在找出對自己真正重要事情（目標）的同時，也就是在花心力簡化自己的生活。確認目標之後，可以用下列方法簡化自己的生活：
1. 拒絕瑣事，或者至少要跟瑣事保持距離──大幅減少你親自參與的活動，不必擔心自己會不會刪減過頭。你永遠可以回過頭去參加一些活動，尤其當你發現，有些活動比自己想像得還要重要的時候。
2. 一次做好一件事──有時候，「一次做好一件事」的意思是，要拒絕同事浪費你的時間。如果你讓同事覺得，你總是隨傳隨到，一定會占你便宜的。不要老是讓步，造成同事不懂得規畫工作，當然，直屬長官的要求除外。
3. 集中心力──研究顯示，卓越人士通常具備特殊的天分，能夠清楚知道，自己每天能為公司做出什麼貢獻，然後會先完成這件有貢獻的事。
◎時間日誌掌握生活的第一步，就是找出時間用在哪裡。你可以試試下面這個有趣的小實驗：現在就坐下開始回想，一小時、一小時地，回想自己一整天的活動。你的大腦會十分敏捷地告訴你，你把絕大部分的時間花在尋找潛在顧客、訓練新進員工、規畫、聯絡重要顧客，或是任何其他重要的分內工作，但是時間日誌會呈現出不同的結果。開始進行這項程序的時候會很痛苦，但是一定要堅持下去，這很重要。你會發現，有多少事情干擾你、多少事情是可以避免的，以及你花在重要事項上的時間，也就是花在有成效活動上的時間，竟然這麼少。記下一整天甚至一週的時間日誌，只要你明白，要讓生活變得更有條理、要讓工作有實際成效，必須掌握自己運用時間的狀況，就可以不再記錄。這表示你已經可以找出時間，心無旁騖地工作
習慣和態度決定效率
宏利人壽處經理 汪迎仙
凡事要先做計畫、先做準備，這個道理似乎是誰都能了解，但很多人總是會抱怨，為什麼計畫永遠趕不上變化？這時不妨回頭檢視一下計畫失敗的原因。
先問問自己，你的目標是不是夠明確？以致有計畫等於沒計畫。以保險公司為例，公司為了協助旗下員工達成業績目標，通常會安排很多短期的競賽活動。由於每次競賽都有明確的目標，員工只要專心於達成每次競賽的目標，一年下來就不會離年度目標太遠。在訂計畫時，把一個大目標分割成許多小目標然後一一達成，確實是個好方法。每天在計畫內的事情有很多，但是「一次做一件事」，永遠是最重要的心法。專心會讓你的效能加倍，無形中也就能省下更多的時間，但是每個人一天的時間畢竟有限，你必須選擇「做重要的事」，把可以請別人代勞的事，充分授權給別人。你只有把例行而瑣碎的事交由別人去執行，才可能把全部的力量，放在開發業務這件最重要的事情上，也因為你用了最多的時間和力量開拓市場，業績也就會愈來愈好，這正是一種良性循環。
「成功的關鍵是，專注在自己擁有的事物，而不是在缺乏的事物上。」
沙漠風暴將領 費德瑞克‧法蘭克斯將軍
研究顯示，卓越人士通常具備特殊的天分，能夠清楚知道，自己每天能為公司做出什麼貢獻，然後會先完成這件有貢獻的事。不會先喝杯咖啡、讀本財經雜誌，不會先安排自己的私人活動，更不會先處理待辦事項中比較輕鬆的事情。只要能集中全副心力在最重要的工作上，忘記其他瑣事，你絕不會失去工作，因為你對公司太重要了。你應該會很清楚，哪些工作必須優先處理。一定要把最重要的工作，放在待辦事項的第一位。
◇效率高手「6不」訣
腳步不混亂
工作不複雜
任務不模糊
時間不拖延
文件不堆積
浪費時間的事情不要碰
德國新經濟政策成效可見
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 黃河明 2006/8/10 政府與民間集思突破困境所推出的許多新政策，開啟它走向國際、發展科技的新道路。 我剛從歐洲旅行回來。其中在德國停留的3天，正好適逢世界杯足球賽的盛況。世足賽同時在6個城市舉行，規模空前，也讓大家對於德國這次的主辦能力予以高度肯定。加上德國的球隊頻頻獲勝，一時間德國人對於國家前景的熱愛，讓其疲軟的經濟成長，似乎也可看到發展的新契機。 德國這個歐洲最大的工業國，由於各種原因，正面臨了經濟成長緩慢的轉型關鍵期。德國的經濟過去受惠於該國的優秀技術研發和製造能力，表現有目共睹。但是隨著許多開發中國家，陸續吸引了製造業的大量投資，加上德國國內的工會力量不斷強大，讓外國投資卻步之餘，也漸漸轉移到鄰近的捷克、斯洛伐克、匈牙利等國家了。 另外，德國更面臨了人口老化的問題，並可能會在未來20年內造成德國經濟力逐漸衰弱。有專家便認為，人口結構對德國的經濟成長的深遠影響，僅依靠移民將無法解決問題，必須採取更積極的人口政策，如提高出生率、創造第二就業市場等等，同時建議將退休年齡提高到65歲，讓工作者的負擔減輕。 德國在具有社會思想的女性新總理梅克爾的領導之下，似乎也出現了一些新曙光。他們原來在新興工業國的競爭之下，產業外移嚴重，加上工會和工資的問題，讓許多跨國企業的投資卻步。但是其政府與民間集思突破困境所推出的許多新政策，據我觀察也已產出初步成效： 1.積極發展科技 他們認為低附加價值的製造業外移，是不可扭轉的趨勢，所以更積極地發展科技，讓德國獨有的優點可以創造舉世無雙的競爭優勢。德國原來就在機械、光纖跟化學上有很堅實的基礎，現在更努力地把這些研發成果運用在產業上，並以創造高收入工作為目標。 2.成為國際市場中心 除了足球賽之外，德國也積極爭取各項展覽和國際性活動到德國舉行，在訓練國際經營人才上不移餘力。我這次訪問所接洽的德國人的英語能力，普遍比過去進步很多，他們決心走向國際的做法，值得我們參考。 3.企業與學校的合作 過去德國就以學徒制的教學聞名於世，現在更可看到許多成功的德國企業合力設置研究所，並與優秀的大學策略聯盟，加強將學術界的成果，轉換成企業的實際成效。這種種做法有點類似台灣工研院扮演的角色，但是德國有許多是由民間主動出資成立，力量不容忽視。 由於以上的努力，德國似乎正逐漸脫離經濟停滯的困境，值得我們觀摩與學習。 (作者為悅智全球顧問公司董事長) |
台商轉型》老爸開工廠 兒子做連鎖
| ■ 王家英 猜猜看，泰國現在什麼生意最熱門？答案可能是咖啡餐飲連鎖店。不論小本創業者或大企業集團，都對這個「賣品味、也賣氣氛」的行業躍躍欲試，曼谷街頭除了知名的星巴克咖啡，也多了許多本地品牌。想由微利的製造業轉型到服務業的泰國台商，更瞄準台灣咖啡連鎖品牌，企圖爭取代理授權，在泰國複製台灣小本創業市場的成功經驗。 台灣品牌 海外招商 那裡有機會，那兒就有台灣業者的足跡；7月底，泰國曼谷舉行了一場號稱東協國家最大的連鎖加盟展，總計約200家連鎖品牌和設備相關廠商參展，規模比台灣的連鎖加盟展遜色多了，業種也僅限於咖啡店、餐飲、SPA美容等。 但是，中國生產力中心和台灣連鎖加盟促進協會，依然分頭組團前往參觀考察，台灣連鎖加盟促進協會並比照前二年在新加坡、馬來西亞的模式，在曼谷舉辦了一場前所未有的台灣連鎖加盟品牌招商說明會，原本只有70個名額，卻擠進上百人，會後，與會的當地人士，都分頭熱切地與來自台灣的知名連鎖品牌業者洽商合作。 實力雄厚的泰國台商，更是躍躍欲試，鎖定目前台灣當紅的連鎖加盟品牌，全力爭取。乍看之下，這個有6,000多萬人、經濟穩定成長、華人撐起半邊天的東協開發中國家，是另一個台灣連鎖加盟品牌可以大展身手的國際舞台。 泰國台商 躍躍欲試 但如果仔細分析，就會發現，「這樣想未免太一廂情願了。」已進軍香港、紐西蘭、新馬地區的香傳國際總經理余政隆說。 他指出，調查研究環境條件、慎選合作夥伴、評估國際化的模式、建立國際化的正確心態與周全計畫、品牌資產鑑價、建立國際授權制度等，都是跨出國際化腳步之前，必須先做好的功課。簡單的說，「就是想清楚自己是誰？有何核心優勢？為什麼要國際化？如何做？」否則倉促跳入，失敗機會很大，好不容易建立起來的品牌形象和信譽，也會毀於一旦。 從環境因素分析，東南亞以華人為主要經濟支柱的國家，確實比較適合台灣連鎖加盟品牌前往拓展。政府支持是第一項利多，台商或僑商有意藉代理台灣連鎖加盟品牌，由製造業轉型服務業，是第二大利多。 2005年，馬來西亞政府甚至以提供馬來婦女低利創業基金，鼓勵她們加入創業加盟行列。馬來西亞華商是當地連鎖加盟市場的主力，他們一方面利用當地市場與中東回教國家的接近性，進攻這個龐大的市場，也積極引進台灣連鎖餐飲品牌，企圖豐富自己的連鎖事業商品種類和規模，並藉引進台灣品牌，提升經營水準。 掌握核心優勢 一向以觀光旅遊業為主要外匯來源的泰國，近幾年全力朝SPA中心、汽車電子、家具及蔗糖、稻米研發中心等「世界四大中心」目標推動。為此，泰國積極建設，未來二年內曼谷將完成六大捷運系統。二個月後，號稱亞洲最大的曼谷國際新機場將落成啟用，現有的國際機場將改裝為亞洲最大的展覽中心，全力推動會議展覽產業。 因應觀光業的發展，發展連鎖加盟，強化服務業，也是當前泰國經濟政策的重點之一。泰國政府已經有計劃地培養泰國廚師，將泰國料理以連鎖方式進軍國際市場，同時以優惠措施歡迎外國品牌加入拓展，連帶也吸引當地企業投資轉向，其中台商對台灣連鎖加盟品牌的興趣更高。 分析其因，長期為泰國台商EMBA課程授課的東吳大學教授沈莒達指出，除了台商對台灣本土品牌熟悉、有親切感與認同感，主要是台商到泰國投資已有二、三十年之久，他們多半從事傳統製造業及高科技產業，「在泰國的事業發展進入成熟期，擴充整合需求隨之而起。」 第二個因素是，泰國製造業的成本競爭優勢，隨著大陸崛起而降低，「早期泰國成衣出口，一件有8泰銖的利潤，現在只有7角半泰銖。」在泰國經營成衣出口20餘年的前亞洲台灣商會聯合總會會長黃盛涌說，「這樣的生意如何繼續做下去？」 另一個令台商不得不正視的轉型壓力是，第二代台商，多半在歐美受過財經或企管教育，再加上多元化的社會，這些年輕的台商子弟，對於家族事業多半沒有興趣，更不想接班。 台商莊建模創立的曼谷澱粉公司生產的WAIWAI泡麵，是泰國第二大泡麵品牌，但是身為第二代的行銷總監莊達明對連鎖加盟事業興趣很濃厚；他指出，在一個有歷史、且比較大的組織中，想要實踐所學，有所改革，並不容易，再加上零售服務業比較活潑多元，所以，「希望可以逐漸朝連鎖加盟事業發展，自我發揮，也有更大的創業揮灑空間。」 同時是新建德公司負責人的黃盛涌，近年來積極了解連鎖加盟產業，並多次返台參觀連鎖加盟展，蒐集資料，最近更與部分熟識的台商，合資成立公司，計劃一口氣代理多家台灣知名而成功的連鎖加盟品牌，在泰國全力拓展。 也正因泰國台商投資轉型的需求迫切，這一次，組團赴泰國考察招商的台灣連鎖加盟業者，包括傳香飯糰、壹咖啡、85度C、弘爺早餐連鎖，以及經營麻布茶房、代官山、蛋蛋屋等連鎖餐飲品牌的展圓國際，都受到泰國台商的熱烈歡迎與接待，並紛紛私下進行代理合作洽商。 成立四年、開創平價咖啡傳奇的壹咖啡總經理顏文山，去年以來專心整頓旗下加盟店素質及營運體質，這一次特別參加海外招商活動，主要是泰國已有好幾組人馬在積極爭取壹咖啡的代理權，其中包括實力雄厚的黃盛涌，以及泰國的企業集團。 國際一級品牌 同台競逐 從競爭角度分析，泰國連鎖加盟市場雖然早有許多超商、量販、餐飲、速食等不同業態的國際一級品牌競逐，近年來本地連鎖加盟品牌也開始崛起；但是，業態仍不夠多元，總部的經營實力、水準和連鎖規模，也都落後台灣一大截。這從剛結束的泰國連鎖加盟展，仍以餐飲、咖啡店、SPA美容連鎖為主即可看出。 同樣是7-Eleven門市，台灣和曼谷的水準、產品結構就相差很多，其中最明顯的差異是飯糰、三明治、便當等鮮食。許多泰國台商更懷念台灣早餐連鎖店的物美價廉與便利，所以，早餐連鎖，也是台商鎖定引進的重點業態。 不過，城市發展規劃與管理、生活形態及消費水準，都是必須考慮的經營障礙，例如，曼谷許多道路不準路邊停車，飲食消費商場化，一般民眾家中有佣人做早餐，攤販多等。 在台灣有800多家早餐連鎖店的弘爺國際執行顧問江天賜指出，各地飲食及生活形態不同，台灣早餐連鎖品牌有一、二十年的成功商業模式，異地發展，須融合各地的生活習慣與飲食文化，才能成功。 為了解當地的生活飲食文化，經營傳香飯糰的余政隆，早在三年前就做好泰國市場及米種調查，準備進入，卻因SARS而暫停。最近他持續對這個世界最大稻米出口國進行市調，並評估在品牌授權的同時，利用其稻米生產優勢設廠供應東南亞市場。 克服文化差異 余政隆指出，泰國本身有深刻的米食文化，但米食餐飲仍停留在傳統形態，如粿條、米粉、粽子、米香等，泰國加入WTO之後，外國米將逐漸滲透，進而衝擊其米食文化，這正是擅長米食研發創新的香傳國際的好機會。他準備「結合泰國米與台灣米，朝本地的泰式酸辣及潮州式中國二大口味，開發適合的飯糰產品」，進軍泰國市場。 長期研究各國米種，余政隆已有「米博士」之稱，除了品牌、產品、行銷，他最大的優勢是對本身所從事產業和原料的深入及專業，並有能力「解開米食文化的DNA」，這才是台灣連鎖品牌國際化最大的後盾。 【2006/08/10 經濟日報】 |
戰靴vs.高跟鞋》小人也許是貴人
| ■ 邱文仁 職場充滿形形色色的人，有的人和你磁場相合，是你命中貴人，總是願意給你許多機會；有的人和你八字不合，是你命中小人，即使你沒招惹他，他也會給你帶來大大小小的麻煩。 年紀輕時，因為個性單純，我較易受到職場小人的影響，對於流言和傷害沒有抵抗力，情緒往往受到很多困擾。更糟的是，著了別人的道，被人玩弄於股掌之間還不自知。 不過，上班久了，我開始體會這是必然的現象，一切麻煩，必須靠自己的經驗和智慧來解決。朋友講了一個道理，讓我看得更開、想得更清楚。 日本北海道出產一種味道珍奇的鰻魚，生命力非常脆弱，只要一離開海洋，很快就會死亡。奇怪的是有一位老漁民天天出海捕撈鰻魚，返回岸邊後，他的鰻魚還是活蹦亂跳的，且肉質無比鮮美。其他幾家捕撈鰻魚的漁戶，無論如何處置捕撈到的鰻魚，回港後全都死了。由於鮮活的鰻魚價格相當高，沒幾年功夫，老漁民一家便成了富翁。 老漁民臨終時，把秘訣傳授給兒子。原來，他在整艙的鰻魚中，放進幾條叫狗魚的雜魚。鰻魚與狗魚非但不是同類，而且還是天生的「對頭」。當鰻魚碰到狗魚，就會處於警覺的狀態，因此保持了旺盛的生命力。也因為鰻魚一路上不斷警覺地動作，而使肉質更為緊實，因此成為高檔貨色。 由於資源有限，職場競爭是不可避免的。但是，競爭的壓力，會促使你更加聰明、更加努力。 如果四周沒有人拿你當標的，沒有人是你的敵人，你一定很容易流於自滿、任性、偷懶、不思改進。 所以，雖然我們不必對身邊的敵人心存感激，但如果不是因為他們的存在，我們可能不會更好、更有價值。 以我自己來說，我的個性本質上有些「任性」的因子存在，有時會有一些不是很恰當的判斷或舉動。工作上，曾有幾次因為別人激我，就險些放棄已經擁有的資源或舞台：「誰稀罕？大不了從頭來過！」 但為了不讓敵人取笑或有機可趁，我勉強按捺住自己，咬著牙繼續做下去。而當時的犧牲及忍耐，換來日後的工作表現，帶來更大的舞台。如今，得到許多認同的我，每每回想到當時的關鍵時刻，不禁捏了一把冷汗，「還好！當時因為不願意讓敵人得逞，提醒自己不可任性而為！」 從這種角度去看「小人」，「小人」也許就是生命中用來提醒你的「貴人」，不是嗎？ （作者是104人力銀行 行銷總監） 【2006/08/10 經濟日報】 |
2006年8月9日 星期三
自我經營》長輩緣
■ 蔡翼擎
南僑化工家品事業部總經理李孟娜觀察社會上平步青雲的人，和企業內受到重用的人，發現他們其實都有一個共同點：「有長輩緣」。
她表示，「有長輩緣」其實是大家沒有深入分析的簡化印象。她舉蔡康永等一些成功的藝人為例，他們在成名後分析自己的成功因素，都提到自己很有長輩緣，常有長輩型的貴人提攜。
問題是：如何得到長輩型貴人的提拔？李孟娜的觀察是，可能是這些「長輩」說了三個鐘頭的話，別人不曉得跑到哪去了，蔡康永還在聽。當然，聽三個鐘頭的話可能是特例，但一般而言，有長輩緣的人通常讓人覺得他比較「有耐性」、也比較「願意受教」。
李孟娜分析，當你還年輕時，社會資源通常握在年紀比你大的「長輩」手裡，這可能包括年紀不比你大多少，但已比你資深的上司。如果你肯虛心受教，讓他們願意傳授經驗與心得，不但實質上會得到很多寶貴的知識與訣竅，也能贏得他們的「心」，進而累積雄厚的人脈資產，或在關鍵時刻獲得特別的機緣。
【2006/08/09 經濟日報】
南僑化工家品事業部總經理李孟娜觀察社會上平步青雲的人，和企業內受到重用的人，發現他們其實都有一個共同點：「有長輩緣」。
她表示，「有長輩緣」其實是大家沒有深入分析的簡化印象。她舉蔡康永等一些成功的藝人為例，他們在成名後分析自己的成功因素，都提到自己很有長輩緣，常有長輩型的貴人提攜。
問題是：如何得到長輩型貴人的提拔？李孟娜的觀察是，可能是這些「長輩」說了三個鐘頭的話，別人不曉得跑到哪去了，蔡康永還在聽。當然，聽三個鐘頭的話可能是特例，但一般而言，有長輩緣的人通常讓人覺得他比較「有耐性」、也比較「願意受教」。
李孟娜分析，當你還年輕時，社會資源通常握在年紀比你大的「長輩」手裡，這可能包括年紀不比你大多少，但已比你資深的上司。如果你肯虛心受教，讓他們願意傳授經驗與心得，不但實質上會得到很多寶貴的知識與訣竅，也能贏得他們的「心」，進而累積雄厚的人脈資產，或在關鍵時刻獲得特別的機緣。
【2006/08/09 經濟日報】
SNS，與60億人連線
■ 劉威麟
網路熱延燒中國大陸，目前最紅火的網站概念是「社交服務網路」（Social Networking Services/Software，簡稱SNS）。專家指出每人人脈圈的平均值為124人，以此估算，若能透過朋友的層層介紹，只要六層就可以涵蓋全世界60億人口，稱為「六度分隔理論」。
SNS網站讓每個人可以輕易的透過朋友認識其他朋友，國內的「聯絡家」（Linkist）網站，讓注重人脈的商務人士管理並經營自己的人脈網路，並使用朋友的人脈網路，便是SNS的典型實例。
對企業來說，社交服務網站也甚具利用價值， 這可從「聯絡家」在美國的兄弟網站Linkedin看出端倪。
Linkedin提供的諸多免費社群服務中，率先開始收費的就是徵才服務，一則徵才啟事要價95美元，由於反應熱烈，也因此催生了專營徵才生意的新社交服務網站。例如美國的Jobster網站就透過SNS概念，幫助企業招聘人員，他們深入各公司，找到那些工作能力甚獲同儕肯定、卻對現有工作不滿的員工，然後進行遊說、挖角。
對於注重營運效率的國內企業來說，這樣的工具特別管用。職涯規劃專家指出，員工最大的價值往往不在口才、年資或技術能力，而是經年累月累積的人脈。但在SNS網站出現後，這些靠人脈吃飯的人恐怕都要失業，因為讓專家跌破眼鏡的是，Linkedin的使用者資料正確度非常高，履歷表（包括現職）也都是千真萬確，所以，懂得利用SNS網站的人，就好像擁有幾百萬位最真誠的朋友、握有最紮實的人脈。
除了徵才之外，SNS網站還可幫企業「徵信」，為任何一家企業找到離職員工，或針對任何一個人找到所有認識他的人，還包括他的頭銜與交往過的客戶。
Linkedin還提供其他各式各樣更有創意的人際服務給分析師、業務經理、投資經理人、企管顧問，年費酌收60美元至2,000美元不等，反應極佳。
除了SNS網站，各式各樣幫助企業廣布人脈的相關產品，也陸續問世。例如美國的Jigsaw網站，讓人們上載自己蒐集的陌生商務人士聯絡方式，換取別人的聯絡方式，大陸並有急追其後的「名片網」(mingpian.com)，讓人們直接上傳平時蒐集來的名片，他們的口號是：「你的垃圾，可能是別人的寶貝」。威力強大的全球人脈資料庫，已經在各處如火如荼的建立中。
人脈是企業最重要的資產之一，懂得SNS網站價值的企業經理人，或許有天可考慮只須聘一位剛畢業、懂網路的年輕人當「人脈公關」，整天在SNS網站為企業經營人脈網絡，利用「六度分隔理論」，讓企業毫無障礙的和全世界60億人口直接連線。
（作者是趨勢創投作家，個人部落格: http://mr6.cc）
【2006/08/09 經濟日報】
網路熱延燒中國大陸，目前最紅火的網站概念是「社交服務網路」（Social Networking Services/Software，簡稱SNS）。專家指出每人人脈圈的平均值為124人，以此估算，若能透過朋友的層層介紹，只要六層就可以涵蓋全世界60億人口，稱為「六度分隔理論」。
SNS網站讓每個人可以輕易的透過朋友認識其他朋友，國內的「聯絡家」（Linkist）網站，讓注重人脈的商務人士管理並經營自己的人脈網路，並使用朋友的人脈網路，便是SNS的典型實例。
對企業來說，社交服務網站也甚具利用價值， 這可從「聯絡家」在美國的兄弟網站Linkedin看出端倪。
Linkedin提供的諸多免費社群服務中，率先開始收費的就是徵才服務，一則徵才啟事要價95美元，由於反應熱烈，也因此催生了專營徵才生意的新社交服務網站。例如美國的Jobster網站就透過SNS概念，幫助企業招聘人員，他們深入各公司，找到那些工作能力甚獲同儕肯定、卻對現有工作不滿的員工，然後進行遊說、挖角。
對於注重營運效率的國內企業來說，這樣的工具特別管用。職涯規劃專家指出，員工最大的價值往往不在口才、年資或技術能力，而是經年累月累積的人脈。但在SNS網站出現後，這些靠人脈吃飯的人恐怕都要失業，因為讓專家跌破眼鏡的是，Linkedin的使用者資料正確度非常高，履歷表（包括現職）也都是千真萬確，所以，懂得利用SNS網站的人，就好像擁有幾百萬位最真誠的朋友、握有最紮實的人脈。
除了徵才之外，SNS網站還可幫企業「徵信」，為任何一家企業找到離職員工，或針對任何一個人找到所有認識他的人，還包括他的頭銜與交往過的客戶。
Linkedin還提供其他各式各樣更有創意的人際服務給分析師、業務經理、投資經理人、企管顧問，年費酌收60美元至2,000美元不等，反應極佳。
除了SNS網站，各式各樣幫助企業廣布人脈的相關產品，也陸續問世。例如美國的Jigsaw網站，讓人們上載自己蒐集的陌生商務人士聯絡方式，換取別人的聯絡方式，大陸並有急追其後的「名片網」(mingpian.com)，讓人們直接上傳平時蒐集來的名片，他們的口號是：「你的垃圾，可能是別人的寶貝」。威力強大的全球人脈資料庫，已經在各處如火如荼的建立中。
人脈是企業最重要的資產之一，懂得SNS網站價值的企業經理人，或許有天可考慮只須聘一位剛畢業、懂網路的年輕人當「人脈公關」，整天在SNS網站為企業經營人脈網絡，利用「六度分隔理論」，讓企業毫無障礙的和全世界60億人口直接連線。
（作者是趨勢創投作家，個人部落格: http://mr6.cc）
【2006/08/09 經濟日報】
創新 須貼近消費者需求
■ 林育新
15年前報禁剛解除，廣告傳播媒體漸漸嶄露頭角，主導行銷；15年後的今天，媒體百花齊放，但影響力漸式微，消費者領導行銷的時代來臨。在供過於求的市場，今天的行銷人員面臨不斷創新的挑戰，誰先抓住消費者的心，就能創造最大的利潤。
長期關注行銷傳播趨勢、關注品牌經營的中華民國行銷傳播經理人協會，在日前的15周年會員大會上，特別邀請凱絡媒體總經理朱詣璋、麗嬰房總經理王國城、哈佛企管顧問公司董事長洪良浩，分別從從IT科技、通路演變、生活觀念三種角度，對台灣的行銷傳播進行回顧與前瞻。
現任理事長、台灣飲料市場歷史最悠久的黑松公司總經理張道榕，首先針對十幾年來台灣市場的變化，感慨地說：「人口、媒體、通路十幾年來，出現驟變，台灣邁入老齡化、少子化的社會，明顯改變企業經營的形態。」
媒體無界限
邁入網路時代，傳播方式也隨之改變。洪良浩形容，過去國與國之間，像是湖泊一樣遙遙相望，網路串起了湖泊，改變全球溝通傳播生態。
「未來媒體界限可能不存在」，凱絡媒體總經理朱詣璋指出，媒體須走向數位傳播平台、內容供應平行發展的數位環境。
朱詣璋以數據突顯15年來消費者生活、視聽眾發展、媒體產業的變化，例如家庭平均所得增加；報章雜誌、電視台、廣播台愈來愈多，但整體閱聽率下降，廣告營收逐年下滑；另一方面，網路卻日益普及，「15年不長不短，但變化很大」。
現在，行銷傳播要面對的挑戰是，製作技術與成本要求更高，媒體複雜度更高，廠商競爭更激烈，消費者控制權變大，企業及傳播人該如何因應？朱詣璋認為，除了走向數位化的行銷傳播，也須注意視聽眾群的規模及知識性的需求。
消費者主導市場
麗嬰房總經理王國城引述管理大師彼得．杜拉克50年前提出的「企業的存在取決於顧客，顧客才是企業的基礎。」他表示，現今的消費市場，主導權由過去的供應商、零售商，轉為消費者。現代人講究生活品質，休閒消費、美麗消費、體驗式消費、便利式消費等各類新穎名詞紛紛出籠，以顧客為中心的行銷思考勢在必行。
儘管經營環境微利化，企業仍得不斷思「變」。王國城舉零售通路為例，零售通路從過去單一、簡單的經營，轉變成連鎖化、複合化、多角化的經營模式，目的便在提升服務品質及顧客滿意度。
「事豷機』滿天下，時勢造英雄」，85°C複合式咖啡在短短二年內，開了160家分店，王國城分析，這是因為先發現了這塊利基市場，並專注投入的結果。他指出，行銷人員必須動腦筋、發揮創意、講求執行力，才能「隨所住處恆安樂」。
創新，更不能忘記貼近消費者的需求與思維。現在的消費者教育水準高，加上資訊取得容易，不再全盤接受企業及行銷人員灌輸的觀念。
洪良浩以詼諧的口吻說出自己的體驗。有一次他看了某家航空公司的形象廣告，非常心動就搭了那家航空公司的班機，依照廣告內容描述，如果旅客看報紙，眼鏡掉在地上，應該會有空服人員貼心地撿起來。但是，他左顧右盼，等了半天都沒有人發現，只好摸摸鼻子自己彎腰撿起，從此不再搭乘那家航空公司的班機。
傳統的行銷4P原則，已不足以面對今天快速變動的環境。洪良浩表示，品牌的經營也不得不在這波行銷傳播變化中求新、求變。
行銷思維 不限時空
他強調，在數位時代，行銷思想以全球撒網、不分時空為原則，但經營品牌，仍須時時以消費者為思考起點。
尤其以前消費者購物是滿足生活基本需求，現在需求層次提高，消費者藉購買行為，滿足生活體驗、生活感動。設立旗鑑店即是在創造品牌的形象、彰顯品牌特質，進而透過體驗行銷，製造銷售機會。
贊助活動也是貼近消費者、打響知名度的方法，像是贊助奧運、足球盃等。此外，包裝也是一種媒體，從包裝可以看到品牌，例如凱蒂貓的彩繪飛機。
【2006/08/09 經濟日報】
15年前報禁剛解除，廣告傳播媒體漸漸嶄露頭角，主導行銷；15年後的今天，媒體百花齊放，但影響力漸式微，消費者領導行銷的時代來臨。在供過於求的市場，今天的行銷人員面臨不斷創新的挑戰，誰先抓住消費者的心，就能創造最大的利潤。
長期關注行銷傳播趨勢、關注品牌經營的中華民國行銷傳播經理人協會，在日前的15周年會員大會上，特別邀請凱絡媒體總經理朱詣璋、麗嬰房總經理王國城、哈佛企管顧問公司董事長洪良浩，分別從從IT科技、通路演變、生活觀念三種角度，對台灣的行銷傳播進行回顧與前瞻。
現任理事長、台灣飲料市場歷史最悠久的黑松公司總經理張道榕，首先針對十幾年來台灣市場的變化，感慨地說：「人口、媒體、通路十幾年來，出現驟變，台灣邁入老齡化、少子化的社會，明顯改變企業經營的形態。」
媒體無界限
邁入網路時代，傳播方式也隨之改變。洪良浩形容，過去國與國之間，像是湖泊一樣遙遙相望，網路串起了湖泊，改變全球溝通傳播生態。
「未來媒體界限可能不存在」，凱絡媒體總經理朱詣璋指出，媒體須走向數位傳播平台、內容供應平行發展的數位環境。
朱詣璋以數據突顯15年來消費者生活、視聽眾發展、媒體產業的變化，例如家庭平均所得增加；報章雜誌、電視台、廣播台愈來愈多，但整體閱聽率下降，廣告營收逐年下滑；另一方面，網路卻日益普及，「15年不長不短，但變化很大」。
現在，行銷傳播要面對的挑戰是，製作技術與成本要求更高，媒體複雜度更高，廠商競爭更激烈，消費者控制權變大，企業及傳播人該如何因應？朱詣璋認為，除了走向數位化的行銷傳播，也須注意視聽眾群的規模及知識性的需求。
消費者主導市場
麗嬰房總經理王國城引述管理大師彼得．杜拉克50年前提出的「企業的存在取決於顧客，顧客才是企業的基礎。」他表示，現今的消費市場，主導權由過去的供應商、零售商，轉為消費者。現代人講究生活品質，休閒消費、美麗消費、體驗式消費、便利式消費等各類新穎名詞紛紛出籠，以顧客為中心的行銷思考勢在必行。
儘管經營環境微利化，企業仍得不斷思「變」。王國城舉零售通路為例，零售通路從過去單一、簡單的經營，轉變成連鎖化、複合化、多角化的經營模式，目的便在提升服務品質及顧客滿意度。
「事豷機』滿天下，時勢造英雄」，85°C複合式咖啡在短短二年內，開了160家分店，王國城分析，這是因為先發現了這塊利基市場，並專注投入的結果。他指出，行銷人員必須動腦筋、發揮創意、講求執行力，才能「隨所住處恆安樂」。
創新，更不能忘記貼近消費者的需求與思維。現在的消費者教育水準高，加上資訊取得容易，不再全盤接受企業及行銷人員灌輸的觀念。
洪良浩以詼諧的口吻說出自己的體驗。有一次他看了某家航空公司的形象廣告，非常心動就搭了那家航空公司的班機，依照廣告內容描述，如果旅客看報紙，眼鏡掉在地上，應該會有空服人員貼心地撿起來。但是，他左顧右盼，等了半天都沒有人發現，只好摸摸鼻子自己彎腰撿起，從此不再搭乘那家航空公司的班機。
傳統的行銷4P原則，已不足以面對今天快速變動的環境。洪良浩表示，品牌的經營也不得不在這波行銷傳播變化中求新、求變。
行銷思維 不限時空
他強調，在數位時代，行銷思想以全球撒網、不分時空為原則，但經營品牌，仍須時時以消費者為思考起點。
尤其以前消費者購物是滿足生活基本需求，現在需求層次提高，消費者藉購買行為，滿足生活體驗、生活感動。設立旗鑑店即是在創造品牌的形象、彰顯品牌特質，進而透過體驗行銷，製造銷售機會。
贊助活動也是貼近消費者、打響知名度的方法，像是贊助奧運、足球盃等。此外，包裝也是一種媒體，從包裝可以看到品牌，例如凱蒂貓的彩繪飛機。
【2006/08/09 經濟日報】
知識創新怎麼來的？
■ 黃祖強 整理
在商品開發的過程中，如何運用「知識創新」，增加商品附加價值，是不可忽略的課題。
有位中小企業的老闆提到：「我看了很多談創意的書，當然其中的觀念很不錯，只不過要運用在實際流程上，還是有段距離，如何才能知識創新？」
我的建議是，從閱讀中思考，不斷的思辨，養成這樣的習慣才有助於創新。然而，很多的創新點子從無到有，過程並非如相關書籍所述，這是一個不明確的過程，是一種感受或是情境的因素，或許你說不上來，但會覺得這麼做會比較好。
這就是內隱知識（tacit knowledge）在創新上的重要性。
日本松下電器在1987年開發成功家用製麵包機，就是一個例證。
1980年代初期，松下發現日本家庭對麵包的需求愈來愈普遍，推出家用製麵包機，一定會大發利市。
為了做好產品研發，松下研發人員很用心，觀察飯店師傅和傳統機器揉出來的麵糰，想了解其中的訣竅，卻不得要領。研發人員索性拜知名師傅為師，親自搓揉麵糰的體驗，讓他們發現，多了麵糰扭捻的動作，烤出來的麵包口感就好多了，這個連大師傅都說不上來的動作，讓陷於停滯的產品開發突破困境。
花王推出新洗髮產品ASIENCE，也是一例。商品開發部門一改過去把需求清單交給研發單位去執行的做法，而是在「Asian Beauty」的概念下，蒐集許多東方美女的照片，從照片中去感受女性消費者的需求，與技術研發團隊一同進行腦力激盪，思考女性消費者在使用洗髮精後，最希望表現的Asian Beauty是什麼樣的感覺，而研發出這款熱賣商品。
這樣的知識，是從情境中去發掘我們過去或在文字上看不到的know-how，找出內隱的know-why，得到知識創新的價值。我最近一直在企業推動情境式組織學習，這是基於這個理由。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，主持總裁學苑http://www.
ceolearning.org/，黃祖強整理）
【2006/08/09 經濟日報】
在商品開發的過程中，如何運用「知識創新」，增加商品附加價值，是不可忽略的課題。
有位中小企業的老闆提到：「我看了很多談創意的書，當然其中的觀念很不錯，只不過要運用在實際流程上，還是有段距離，如何才能知識創新？」
我的建議是，從閱讀中思考，不斷的思辨，養成這樣的習慣才有助於創新。然而，很多的創新點子從無到有，過程並非如相關書籍所述，這是一個不明確的過程，是一種感受或是情境的因素，或許你說不上來，但會覺得這麼做會比較好。
這就是內隱知識（tacit knowledge）在創新上的重要性。
日本松下電器在1987年開發成功家用製麵包機，就是一個例證。
1980年代初期，松下發現日本家庭對麵包的需求愈來愈普遍，推出家用製麵包機，一定會大發利市。
為了做好產品研發，松下研發人員很用心，觀察飯店師傅和傳統機器揉出來的麵糰，想了解其中的訣竅，卻不得要領。研發人員索性拜知名師傅為師，親自搓揉麵糰的體驗，讓他們發現，多了麵糰扭捻的動作，烤出來的麵包口感就好多了，這個連大師傅都說不上來的動作，讓陷於停滯的產品開發突破困境。
花王推出新洗髮產品ASIENCE，也是一例。商品開發部門一改過去把需求清單交給研發單位去執行的做法，而是在「Asian Beauty」的概念下，蒐集許多東方美女的照片，從照片中去感受女性消費者的需求，與技術研發團隊一同進行腦力激盪，思考女性消費者在使用洗髮精後，最希望表現的Asian Beauty是什麼樣的感覺，而研發出這款熱賣商品。
這樣的知識，是從情境中去發掘我們過去或在文字上看不到的know-how，找出內隱的know-why，得到知識創新的價值。我最近一直在企業推動情境式組織學習，這是基於這個理由。
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，主持總裁學苑http://www.
ceolearning.org/，黃祖強整理）
【2006/08/09 經濟日報】
節流高手》成本管控四定律
■ 葉益成
面臨成本不斷增加的壓力，企業經理人應建立高度的成本意識。
獲利衰退時，企業固然需要檢討成本，但在業務不斷成長、「錢」景一片看好時，企業更需要建立高度的成本意識。這種論調看似矛盾，實則不然。下述四個成本定律，有助於理解這種現象。
1.成本的增加，與針對降低成本付出的努力呈反比。
2.企業財務狀況良好時，降低成本措施獲得的效益，要比財務困頓時獲得的效益大。
3.企業財務狀況較差時，會對降低成本投入較大的心力。反之，努力程度會降低。
4.企業財務狀況良好時，公司的業務活動會趨於活絡，導致成本不呈比例的增加。
上述定律之所以成立，是因為企業沒有明訂降低成本的責任，把降低成本視為經理人、員工績效考核的一環。
每一位員工都負有降低成本的責任。員工是否把降低成本視為自己份內的工作，是企業撙節成本成敗的關鍵。經理人必須在管轄單位內創造一個激發成本意識的環境，以促使部門成員建立高度的成本意識。
經理人必須學會抓出成本問題，瞭解降低成本的各種手法，並且選擇最有效的方法來解決成本問題。還必須懂得訓練基層人員，讓他們學會這些手法。
針對一般員工所做的調查顯示，他們普遍認為，降低成本是上級主管或高層主管的責任。
「成本降低，人人有責」，節流應是企業上上下下賴也賴不掉的基本職責。
（作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。 www.expense-reduction.net， era@era-tw.com）
【2006/08/09 經濟日報】
面臨成本不斷增加的壓力，企業經理人應建立高度的成本意識。
獲利衰退時，企業固然需要檢討成本，但在業務不斷成長、「錢」景一片看好時，企業更需要建立高度的成本意識。這種論調看似矛盾，實則不然。下述四個成本定律，有助於理解這種現象。
1.成本的增加，與針對降低成本付出的努力呈反比。
2.企業財務狀況良好時，降低成本措施獲得的效益，要比財務困頓時獲得的效益大。
3.企業財務狀況較差時，會對降低成本投入較大的心力。反之，努力程度會降低。
4.企業財務狀況良好時，公司的業務活動會趨於活絡，導致成本不呈比例的增加。
上述定律之所以成立，是因為企業沒有明訂降低成本的責任，把降低成本視為經理人、員工績效考核的一環。
每一位員工都負有降低成本的責任。員工是否把降低成本視為自己份內的工作，是企業撙節成本成敗的關鍵。經理人必須在管轄單位內創造一個激發成本意識的環境，以促使部門成員建立高度的成本意識。
經理人必須學會抓出成本問題，瞭解降低成本的各種手法，並且選擇最有效的方法來解決成本問題。還必須懂得訓練基層人員，讓他們學會這些手法。
針對一般員工所做的調查顯示，他們普遍認為，降低成本是上級主管或高層主管的責任。
「成本降低，人人有責」，節流應是企業上上下下賴也賴不掉的基本職責。
（作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。 www.expense-reduction.net， era@era-tw.com）
【2006/08/09 經濟日報】
李鍾熙專欄》服務業科技方興未艾
| 李鍾熙 服務業占全國GDP的比重，已由七○年代的46%增加到目前的73%，其對經濟發展的重要性不言可喻。日前召開的經濟永續發展會議，也對服務業的發展策略有許多討論和共識。其實國際上也是一樣，即使最先進的美國，也把服務業列為優先，認為其未來所能提供的就業機會，才是新世紀的好工作（Jobs of the 21st Cen-tury）。 服務業由來已久，為何近來倍受重視？ 除了因為經濟發展服務業比重升高之外，更重要的原因是近年來快速發展的資通訊及網路科技，為服務業注入了一股新力量，不但服務業風貌因而改變，新機會也增加了許多。其實，今天的資通訊及網路科技，就如同19世紀的鐵路和火車一樣，提供給各行各業一個全新的連結和服務平台，也使得服務業日新月異。 雖然如此，服務業在過去卻較少被有系統地研究分析，專業人才的培育養成也較缺乏。 最近國際上開始有許多大學倡導所謂的「服務業科學」（Service Sci-ence），不但增開新課程，也有團隊開始針對服務業進行有系統的研究。例如柏克萊加大、史丹佛大學、亞利桑那州立大學等，除了有服務業課程供工程及管理學院學生選修外，也頒發服務業學程的證書。 究竟所謂的「服務業科學」是什麼呢？它是指結合社會、心理、傳播、行銷、數理、統計、財經、管理與現代科技，針對服務業整合應用的一門跨領域科學。它涉及對消費行為和市場需求的了解、服務模式及產品的分析設計、以及獲利服務的經營管理等，它的研究還需要服務概念構思（Conceptual Thinking）及模式辨認（Pattern Recognition）等訓練。 也有些人對於將服務業列為特定的科學不以為然，他們認為那只不過是一些實務經驗及典範案例（Best Practice）罷了，算不上是門學問。 不過或許大家還記得，當年推出「電腦科學」（Computer Science）時，也遭到許多人嗤之以鼻，但今天它不但已獨樹一格，且成為最受大家青睞的學科。 除了大學開始重視之外，企業界如IBM和HP等也在不久前邀集了一些知名公司和學校，在美國華盛頓召開會議，共同研商服務業科學的研發和教育。 其實IBM本身就是一個投入服務業的典範，它本來是一家全球最大的電腦製造商，經過十年的轉型，現在已有一半的營收來自服務，尤其在可運用新科技的服務業方面相當成功。 本來在IBM從事電腦研究的工程師，現在轉為運用他數理及資訊科技的專長，為大型派車公司建立最適化的派遣系統，或為地區防災組織提供最及時有效的預防及救難調配機制。 其他如健康照護、教育學習、設計製造、維修服務、運籌管理等，也都不斷有新商機出現。 服務業科學的研究還不只是為了發展服務業，更重要的是當有了新服務模式，許多軟硬體工具和產品也會跟著改變，因而進一步帶動製造業的新商機。就以最近快速走紅的i-Pod為例，其主要的原動力是來自於運用網路下載音樂的新服務模式，可見新服務所能帶動的系列產品及元件產業是十分驚人的。 深入而有系統的服務業研究及教育正在全球各地興起，如果台灣要在未來知識經濟的發展中勝出，勢必需要及早投入服務業科學及技術的應用。 （作者是工研院院長） 【2006/08/09 經濟日報】 |
台灣人才不見了？
| 工商時報/經營知識/D3版 吳心怡 2006/8/9 高腦力、高創造力的人才外流或不被重用，都將使台灣淪為代工式殖民地而非創意原產地。 今天要談的東西，簡單來說叫做「人才不見了」。在字面上看起來似乎是簡單的，但卻是令人焦慮的現象。 很多業界，在台灣都面臨人才青黃不接的狀況。面對外在的客戶挑戰或同業競爭時，面對內部的運籌帷幄到執行，內部作業的兵團總是讓當家主事者感到窘迫的外患與無以為繼的內憂。 人才不見了！? 人才不見了！ 我在思考3個問題，可怕的是這3個問題環環相扣，若是不能在第一個問題上找到答案，可能導致3個問題的惡性循環。 第一個問題：一直以來台灣自傲人才濟濟，現在卻找不到適才適任的人，人才都到哪去了？ 第二個問題：是否人才被短視近利的環境與惡質的文化埋沒了？封殺了？ 第三個問題：我們對人才的定義與標準是否起了變化？會不會開始降低？會不會因為降低標準而間接加速了各產業的質變與矮化，會不會直接加速了企業成為代工或是分公司、成為代辦處的速度？也就是使得人力或人工開始取代腦力與創造力，成為有力有勞便是人才的狀態。 也可能，真正有用的人才變成留在台灣卻無業的廢才，或開始外移發展，無意為台灣奮鬥。於是，人才在在被短視近利的大環境背棄之後，也相對的放棄了這個環境？ 我認為，就台灣目前的競爭力與創造力而言，人才與人數的比例已經到了令人焦慮的谷底了。 我希望這是因為人才外流，而非人才不被任用。 面對人才外流，一定有辦法吸引回流，但是，面對不識人才或封殺人才的狀態，這個環境就只能沉淪下去。 高腦力、高創造力非常重要，一如人工與人力所提供的執行力非常重要。但是比例的極度失衡，只會使台灣成為平均低的低品味、低智能、低競爭力的區域。 台灣將淪為執行外國企業枝微末節工作的「代工式殖民地」，而不是「創意原產地」。 傑出的人才總是聚集在同一個時代。有時候某個時代或某個地方，總是產生比其他更多的人才與作品。看中國歷史的唐代出了多少文人，多少發明家，就知道那是個傑出而強大富裕的時代。 看看我們自己的時代與我們所處的地方，再看看我們身邊的上司、下屬、同儕與對手，我們需要提升自我與大我的警覺與反省；對大環境要更有企圖；對不按牌理出牌的那些勇敢顛覆、不斷創新的秀異分子則要更善待，更善用。(作者為資深創意人，minik1028@yahoo.c om.tw) |
7號公報修正 企業子公司大增
| ■ 記者徐谷楨／台北報導 勤業眾信會計師事務所會計師郭政弘提到，過去納入合併報表的子公司有資本額和營收門檻的限制，但修正7號公報去年上路後，這些合併的門檻已經取消，只要有「實質控制能力」就算子公司，大型企業的子公司因此一夕「爆量」成長。 資誠會計師事務所審計部營運長曾惠瑾觀察，愈來愈多集團企業偏向以「合併營收」來展現集團實力，原因是這些集團逐漸轉為控股公司，台灣母公司的規模愈來愈小，但海外的營收不斷增加。她說，從投資人的角度，合併營收也比母公司營收數字更有參考價值。 勤業眾信另一會計師施景彬表示，，對投資人來說，是「天上掉下來的禮物」，舉例說，本來看起來不賺錢的公司，透過合併報表，隱藏在海外的獲利將被揭露，投資損益可以看得更清楚。 郭政弘比喻，單一報表呈現的是「微笑曲線的兩端」，合併報表則是畫出整個微笑曲線。施景彬解釋，過去某些上市公司把關係人交易，放在不須合併報表的子公司裡，不必揭露，但修正7號公報上路後，只要是具實質控制能力的子公司就須納入編置合併報表，大幅提高安排關係人交易的困難度，現在很多公司已不敢這麼做了。 不過，曾惠瑾指出，國內主管機關在很多法令方面仍較偏單一報表，比如年報資訊的揭露，包括財務報表的附註以及公司資訊的分析等等，如果能有配套法令去推動企業界一致採用合併報表，將有助投資人獲取更詳盡的集團資訊。衼 【2006/08/09 經濟日報】 |
2006年8月8日 星期二
沃爾瑪的關鍵領導：你不可不知的開店經營學
| 博客來網路書店 于聖吉 2006/8/7 作者： 于聖吉/著 出版社：智富館 「售價最低」、「保證滿意」是山姆‧華頓的經營宗旨和對顧客的承諾！ 在他的帶領下，沃爾瑪商店從零開始，發展成為世界上最大的零售王國。 想瞭解山姆的領導細節嗎？想知道Wal-Mart的商店經營法則嗎？ 本書帶你透視零售巨頭的經營風格與成長傳奇，向沃爾瑪學開店！ 山姆.華頓於一九六二年在美國阿肯色州開設小百貨商店，其間經過四十年的艱苦經營，終於發展成目前在全球各地擁有至少四千多個行銷通路據點，是全球最大的零售商企業。 沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、家具等等，無所不包。沃爾瑪名下的各種商店，給人的第一印象是薄利多銷，天天降價。現今，美國有許多的企業已被沃爾瑪集團擊垮或併購，甚至連全美的商業和零售業協會聯合起來都難與之抗衡，然而如同世界上著名的企業家一樣，山姆．華頓今日擁有的成就也是由零開始。 幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經營戰略。他以「低價銷售、保證滿意」做為企業的經營宗旨，他力求將成本最小化、利潤最大化，同時又提供傑出的服務和保證，推出低價優質的商品挑戰傳統零售業，引發了零售業的革命，使得沃爾瑪百貨揚名於世界的同時，自己也成為全球最富有的人。 本書闡述了沃爾瑪連鎖店如何用不到五十年的時間從平凡走向輝煌，並用許多生動活潑的故事展現其成功的思想與方法。想詳細瞭解這個世界上最大的零售王國嗎？閱讀本書可找到答案。 作者簡介 于聖吉 美國愛荷華州立大學經濟與企管雙碩士，曾從事媒體工作，長期從事企業管理課題的研究，此外，對世界經濟局勢亦有其精闢獨到的見解。現為自由作家，作品有《松下幸之助的23項法則》、《做個有影響力的經營者》、《再造奇異～傑克‧威爾許傳奇》等書。 |
不連續性 面對未來的新挑戰
新商品開發成敗的7大關鍵
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/8/8 每年都有許多新商品被開發出來，真正能夠成功的卻寥寥無幾。雖然失敗的比例很高，但是大多數的企業都堅持要不斷開發新商品，原因是一旦新商品推出成功將對公司帶來豐碩的業績和利潤。 企業未來的發展和新商品開發的成敗息息相關。根據美國商品發展管理協會(PDMA)在2004年所做的一項調查報告發現，排名前20％的頂尖企業其營收有 38％、利潤則有42.4％來自新商品的銷售，排名最後20％的落後企業其營收和利潤都只有9％來自新商品的銷售，由此可見頂尖企業營收和利潤超前的原因，在於新商品的銷售占整體營收和利潤的比例遠超過落後企業。而且該項調查也指出，頂尖企業新商品開發的成功率高達73.4％，而落後企業新商品開發的成功率只有2 6.9％。 究竟新商品開發成功和失敗的關鍵因素為何？頂尖企業何以在新商品開發的成功率能夠大幅超越落後企業？ 美國企業學者羅伯特‧庫柏(Robert G.. Cooper)和史考特‧艾德格(Scott J. Edgett)針對203個新商品開發的個案深入研究，發現其成敗的關鍵因素有下列7個： 1.具有明顯的差異化或獨特的商品特點 對於新商品開發來說，這是最具關鍵的因素，一個新商品能否成功，在於它是否具有很明顯的差異化或獨特的商品特點。 新力的Walkman和蘋果的iPod都是具有獨特的商品特點而大為風行。相反的，美國的通用麵粉(General Mills)公司曾經推出名為Fi ngos的甜麥片薄餅，像洋芋片一樣的造型，想要取代爆米花、洋芋片和起司點心，結果卻失敗，原因是它沒有突出的商品特點，無法打動消費者的心。 新商品要具有差異化，必須在功能、口味、造型、用途上和原有的產品或競爭品牌有所區隔。譬如克萊斯勒(Chrysler)新推出的迷你箱型車就多加了可摺疊的嬰兒椅，對於有小孩的父母來說就感到很有特色。可口可樂公司新推出的「黑可樂」(Blak)，可樂加咖啡，口味很獨特，讓人好奇。通用汽車推出的悍馬 (Hummer)車子的造型像越野軍用吉普車，非常獨特。吉列刮鬍刀針對女性推出「維納斯」( Venus)系列除毛用具，開發了新用途。由此可見，商品特點越突出，成功的機率就越大。 2.具有完整的商品原型構想 在新商品開發之前必須提出經過完整思考的商品原型(protocol) 構想，這個構想必須針對目標市場有清楚的認知，針對顧客的需要、慾望和喜好有深入的了解，針對未來產品是什麼樣子和具有何種功能及用途有明確的想法。 如果沒有精確的原型構想，再多的研發費用和心血都會付諸流水。事實上，原型構想的好壞即已決定新商品的成敗。 以蘋果推出牛頓掌上型電腦來說，在推出之前所做的原型構想便太複雜，不切實際，未能真正符合消費者的使用需要。相反的，佳能( Canon)在準備推出複印機之前，它深入的調查發現全錄(Xerox)所推出的大型複印機已經普遍被企業所採用，因此在原型構想上唯有推出小型的複印機，針對個人和家庭的需要才能打開市場，事後證明這個原型構想是完全正確的。 同樣的，帥奇(Swatch)手錶在開發之初便鎖定低價位、高品質的原型構想，以打破日本電子錶獨占市場的局面，結果開發出以塑膠材質、簡化製程到只有51個零件，而且設計新穎、價格大眾化的手錶，結果造成空前轟動，到目前已經銷售超過3億支。 3.具有足夠的市場吸引力 不管新商品的創意有多好，如果沒有一個廣大的潛在市場存在，新商品的開發就會徒勞無功。從另外一個角度來說，如果新商品的吸引力不夠，無法打開市場，創造良好的銷售業績，一樣不能算是成功。因此在開發新商品的時候，一方面要評估潛在的市場是不是夠大，另方面要評估新商品的推出是否能夠吸引夠大的消費群。 柯達公司曾經研發出鋰電池，壽命比傳統的鹼性電池長2倍，但是它只能製造9伏特的規格，而9伏特的電池在整個電池市場上的銷售占不到10％，因此雖然在市場上銷售了10年，柯達公司在1990年初還是忍痛放棄了鋰電池的銷售，因為市場太小，無法獲利。 4.具有良好的行銷組合執行力 新產品的開發從命名、包裝、定價、流通、廣告、促銷、公關活動等行銷組合上都必須環環相扣，完美無缺，才能獲得成功。如果某一環節在執行上出了問題，就會使得新商品的開發前功盡棄。 可口可樂公司旗下的美汁源(Minute Maid)以產銷柳橙汁聞名，可口可樂公司一度研發推出濃縮的美汁源柳橙汁，消費者每次要喝只要倒一杯出來對水就可以，剩下的可以存放在冰箱約１個月，但是經過2次的市場測試發現消費者無法適應，因而放棄。原因是在包裝和廣告上均未向消費者說明清楚如何對水飲用，讓消費者感到非常困擾。 金百利(Kimberly Clark)公司也曾經一度推出能夠殺菌的面紙，宣稱內含維他命C，能夠防止感冒流鼻水或咳嗽時使用面紙受感染，但是消費者並不相信它能具有殺菌功能，而且在商品名稱上直接冠上殺菌，讓顧客對細菌的字眼感到很敏感，唯恐避之而不及。 5.具有良好的商品品質或具有顧客想要的重要特性 商品的創意再好，如果不能維持良好的品質，反而會帶來困擾。有許多新車推出標榜具有許多新功能，吸引消費者購買，但隔不久卻通知某零件故障或有瑕疵，召回維修，都使原來宣傳的新車優良性能大打折扣。至於具有顧客想要的重要特性，這一點和第一條有點類似，但不同的地方在於，即使產品具有差異化和獨特的特點，但若不是顧客想要的，再好也沒有用。 Out清理用品公司曾經推出一種驅除怪獸的噴霧劑，希望能吸引家長購買回家，噴在孩子的房間讓孩子不必害怕怪獸，創意雖然很好，但家長卻不感興趣，因此該商品無疾而終。此外，雷諾菸草公司(R . J. Renolds)曾經花了3億美元促銷不含菸草的高級香菸，結果不到5個月就停止銷售，因為抽菸的人對不含菸草的香菸一點都不感興趣，反而是不抽菸的人才是該商品的訴求對象。 6.正確的上市時機 新商品的開發即使一切都很順利，但推出的時機太早或太晚，或是消費習性正好改變，都會造成功虧一簣的狀況。正確的上市時機非常重要，通常早入市場可以占有先機，但太早進入，有時市場尚未成熟，便需要一段很長的等待時機。7-Eleven進入國內市場，經過10年的時間才轉虧為盈。可麗柔(Clairol)洗髮精早在70年代就推出含牛奶的洗髮精，但沒有辦法被消費者接受。 7.獲得公司的支持和足夠的資源配合 新商品的開發成敗最後的要素在於能夠得到公司的大力支持，同時能夠獲得足夠的資源配合，讓新商品可以集中火力，一推出就造成轟動。經營者的態度和對新商品開發重視的程度直接影響新商品的成敗。 新力公司一向以新商品開發領先業界，因為它的創辦人盛田昭夫( Akio Morita)便是充滿創新精神的經營者，因此新力在他的領導之下，從1950年開始便不斷推出各種突破性的產品，譬如在1955年首先推出電晶體收音機，1968年推出彩色電視機，1975年推出錄放影機， 1979年推出Walkman隨身聽，1982年推出Playstation遊戲機，到200 0年推出平面電視和PDA，都在市場上創造非常好的銷售業績。 新商品的開發是一項非常困難和艱鉅的挑戰，成功的企業就是掌握了上述7個關鍵因素而能夠超越同業，不斷的領先市場，帶動消費的潮流和趨勢。 |
董事長愛說笑》飛機與火車
| ■ 戴勝益 因工作關係，我常台中、台北兩地奔波。 在台中水湳機場搬到清泉崗之前，我幾乎無法想像「沒有飛機可搭」的日子。因為在水湳機場與松山機場進出，早已成為我生活的一部分。 如今機場已遷移兩年多，我的生活中少了飛機，竟也習慣了。 因為我已改乘火車，時間雖然長了點，但我已經逐漸適應。 【解讀】 為了確保有座位，我會提前一周購票，這也讓我的schedule更有計畫，行程更能掌握。 此外，搭火車的二個多小時，我很enjoy，看書、看報表與整理一些平時無暇整理的資料，反而因為專心而效率奇佳。 這讓我體認到，適應新環境的方法無他，「面對→調適→利用→創造」而已！ （作者是王品集團董事長） 【2006/08/08 經濟日報】 |
談判秘笈》占便宜又賣乖
| ■ 黃永猛 談判桌上，不乏得了便宜又賣乖的對手，這些人善於抓住人性弱點，誤導並製造一種假象，明明有求於人卻表現出慷慨大方的一面。 此種不懷好意的談判對手，為人精明，善於投機取巧，擅長操縱人心，喜歡在言語上占便宜。以討價還價為例，明明知道我方有庫存壓力，卻在眾人面前故意表現出價格不是問題的落落大方，但私底下砍價一點都不手軟，讓我方吃盡苦頭，就是典型的賣乖占便宜談判法。 談判時，對方採取的賣乖占便宜手法如下： 裝可憐：明明是強勢的一方，卻以弱勢自居，要求我方在條件上大幅讓步。 故作無辜狀：明明沒人追究，卻裝出一幅無辜相，來博取我方的同情，並讓我方失去戒心。 有口無心：講得天花亂墜，心裡想得卻是另一回事，盡說些口惠實不惠的條件。 人情大放送：隱藏自己的利益，卻將我方的利益攤在陽光下，不但達成自己的目的，也送給我方一個大人情。 面對賣乖占便宜的談判對手，我方因應對策如下： 先不做回應：對方賣乖，我方沒有必要呼應對方的節奏，保持我方的步調，先觀察再行動。 拉回議題：當作談判的前戲，沒有必要打斷對方賣乖占便宜，並將焦點拉回談判主題。 暗示無法接受：對方如持續賣乖，我方可以先暗示無法接受，並讓對方自己找個台階下。 暫停談判：若對方不予理會，我方可要求公平合理對待，暫停談判。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/08/08 經濟日報】 |
職涯致勝》秀出核心專業
| ■ 林育新 「我這一張簡報並不是在show我個人，而是在show我的專業。」螢幕上的一串串文字道出王添義27年的顧問生涯：中華民國企業經營管理顧問協會理事長、欣泰管理顧問公司總經理、台商張老師、國際管理諮詢協會41國認證CMC資格，也似乎訴說著成功的秘訣在於擁有核心專業。 「一張名片就要顯示出你的專業」，王添義在經濟部中小企業處主辦的「迎向抹平世界的下一波革新」研討會上，娓娓道出「專業」是顧問接案與提升輔導能力的關鍵。 18年前，由於別人不願冒風險，王添義懷著「你丟我撿」的念頭，全心投入輔導中部製鞋業的發展，如今被他輔導過的公司超過500家。 面臨十字路口，王添義憑著專業思考，走自己認為對的路。77年，ISO國際認證推出時，製鞋業管理背景的他，苦思是不是該直走ISO輔導這條路。最後，他決定轉向剛萌芽的中國大陸產業，由他領軍的欣泰管理顧問，成為國內最早投人大陸的企管業者。 朋友常笑說，聽到王添義就聯想到大陸。目前，由他指導的台商就有200家，累積十幾年的大陸實戰經驗，從計畫到大陸設廠、投資評估、投資方式分析、廠房招投標、當地官員交涉、優惠條件爭取到開拓大陸市場，他都可以提供詳盡的建言與服務。 「如果一個顧問，向客戶強調產銷人發財樣樣都會，那一定會被淘汰出局。」王添義嚴肅地說：「這代表你沒有專業。」和客戶接洽時，王添義絕對不會說他什麼都包辦，「我的專業就是在大陸營運，談到大陸投資，找我就對了。」 找出核心專業後，將自己定位在台商大陸投資諮詢師，王添義表示創造氣勢很重要，氣勢決定格局。 舉例來說，每一次，王添義和企業洽談合作，一定先收支票，再辦事。他也向客戶表明，如果他跟著去大陸兩趟以上，客戶覺得沒有成效的話，可以全額退費，「但從來沒有人要求退費，反而隔年繼續續約。」 學有專精之後，沒有通路還是零。有效管理名片、少使用e-mail，改用傳真直接傳資料給公司高層，王添義用自己的方法建立通路。 開會長達18個小時不喊累，靠著智力、應變力為台商省下大筆成本，對年近耳順之年的王添義來說，只要還有體力，永遠沒有退休的一天。 【2006/08/08 經濟日報】 |
管理省思》誠信 商譽命脈
| ■ 吳鴻麟 網路上流傳一篇擬人化的文章，一個名叫「誠信」的人，被稱為「聰明」的年輕人投棄到一個小島後，希望路過的朋友能伸出援手，結果陸續駕著小船經過的「快樂」、「地位」和「競爭」三個人都異口同聲表示，只要讓「誠信」上船，馬上就會失去「快樂」、「地位」和「競爭」，於是頭也不回地揚長而去。 正當「誠信」近乎絕望時，一個慈祥的聲音傳來：「孩子，上船吧！」一位白髮蒼蒼的老者在船上掌著舵道：「我是時間老人。」「那您為什麼要救我呢？」老人微笑著說：「只有時間才知道誠信有多重要！」 在回去的路上，時間老人指著因翻船而落水的「快樂」、「地位」、「競爭」，意味深長地說：「沒有誠信，快樂不長久，地位是虛假的，競爭也是失敗的。」 這讓我想起幾年前我在F保險公司任職時發生的一件事。由於精算人員未注意到法令變更，造成公司發行的一張「烏龍保單」熱賣。但該保單對公司的財務和永續經營，有很不利的影響。三年後幾經估算，公司決定勸所有客戶提前解約，並給予部分保費利息作補償，我和另一位主管便負責策劃這件事。由於補償金額與客戶保留保單後續獲利，差距相當大，這項任務可說相當艱鉅。 我們組織幾個小組，進行訓練後，由他們負責客戶聯繫勸導解約事宜。有一個客戶手上有七張保單，他堅決不配合解約，於是由我進行第二輪的勸說。 當我在電話中向他解釋為何要客戶解約，並請求他的諒解和配合後，他突然回一句話：「如果我堅持不解約，你們公司打算怎麼辦？」我回答他：「我們會尊重你不解約的權利，保險契約是最大誠信契約，我們一定會全力以赴把公司經營好，並維護你所有保單上的權益。」 聽完我的回答，他說：「你講的很好，你的前一位同事對我說如果不解約，公司萬一倒了，我一毛錢也拿不到。」此時，他才表明自己是保險經紀公司的業務主管。由於認同我的說詞和負責的態度，他不但將自己家人的七張保單解約，還介紹幾個銷售該保單的同事讓我認識，總共解約的保單超過50張，我們也因此變成好朋友。 無論是企業與企業間，或者公司與員工間的商業活動，「誠信」是維繫商譽的命脈，一旦失去信賴關係，縱使一時有了「快樂」、「地位」和「競爭」的優勢，終究會是曇花一現，美國的恩隆案就是最好例證。 【2006/08/08 經濟日報】 |
利基企業》看得到 就買得到
| ■ 台北訊 有沒有過這樣的經驗？看到電視劇裡的女主角穿了一件漂亮的洋裝，雖然自己也想要買一件，卻不知道洋裝大概要多少錢，要到哪裡買。 看準了消費者有這樣的需求，舊金山的送到家代理公司（Delivery Agent），透過網路專門販售電視節目、電影、音樂錄影帶，以及運動賽事等娛樂影視內容所出現的產品。 因此，當觀眾在電視影集「慾望師奶」中，看中了主角家裡的躺椅，或者喜歡電影「追殺比爾」裡，主角所開的車子，都可以在送到家的網站上找到這些產品，並且直接付費訂購。送到家標榜「看得到的產品，就買得到」。 由於送到家所提供的商品和服務新穎而獨特，成立四年來快速成長。去年，該公司總共賣出1.4萬多件商品，今年營收預計將達1,900多萬美元。這家擁有40名員工的私人企業司，躋身創業家雜誌（Entrepreneur）的「美國成長最快速的100家公司」之列。 創造三贏局面 送到家的經營模式是，與娛樂節目製作公司合作，由製作公司的服裝、道具、佈景等工作人員，列出節目中所使用的商品。之後，送到家再和商品的製造商聯絡，如果製造商願意合作，節目的網站上就會出現商品的廣告，供有興趣的觀眾點入，連結到送到家的網站進行購物。 以影集「慾望師奶」為例，一年總共推出23集，每集平均有175個商品可供販售。送到家以批發價向合作廠商買進商品，再在網站上以零售價賣出，所得的利潤與「慾望師奶」的製作公司分享。對於製造商而言，與送到家合作，多了商品曝光、增加銷售量的一個新通路，等於創造三贏的局面。目前總共有31個電視節目、 15部電影，以及13個運動賽事與送到家合作，而且數目還在陸續增加中。 這種合作模式的銷售威力，可以從送到家開張以來最熱賣的商品看出。美國知名的生活節目主持人瑪莎史都華，因為涉及內線交易而入獄，去年9月出獄之後，她在新主持的節目中，以獄友贈送、她在離開監獄當天所穿的上衣亮相。 這款上衣在送到家的網站上，以49.99美元出售。節目播出後的48小時之內，就賣出7,600件，創造70萬美元的銷售佳績。史都華將收益全數捐給慈善機構。 送到家販售商品的能力驚人，因此有愈來愈多廠商化被動為主動，自動找上門。例如，最近Penta礦泉水就和送到家接觸，安排在NBC電視節目中現身，且在該節目與送到家的連結網站進行促銷。結果有2萬人次的觀眾，從送到家網站下載Penta礦泉水兌換券，一半的人還訂閱Penta電子報。 促銷手法多元 為了增加吸引力，送到家的網站除了為商品分類，還計劃推出其他的新功能，包括觀眾可以節目的角色、集數、場景、品牌等多種方式進行商品搜尋；除了商品基本資料之外，還附加它們出現在節目中的短片，讓觀眾確認是否是他們想要的商品；更訪問節目的工作人員，談論他們挑選商品的想法、心得；並在節目播出之前就先打商品廣告，以增加觀眾看節目及看商品的興趣。 不誠實的廣告？ 送到家將購物程序截彎取直，對於廠商和消費者來說，都是一大福音，但卻也因此遭到批評，認為這種做法比置入性行銷的殺傷力更大。置入性行銷是悄悄把商品擺放在節目中，觀眾看節目時也看了廣告。如果觀眾對商品有興趣，會自行尋找方式購買商品。 批評者認為，送到家的做法不僅包含了置入性行銷的前半段，後半段還更進一步，把購買商品的方法連結到節目的網站，在節目中廣告商品的效果更為明顯和直接。美國一個非營利組織，去年5月在舊金山紀事報上抨擊，送到家代表的是「不誠實的廣告」，是觀眾在沒有防禦的情況下，誤把廣告當節目來看。 以「慾望師奶」為例，四位女主角所用的物品，從洗碗的手套、瑜珈墊到手表，甚至她們住的房子牆上所塗的油漆，都在送到家的網站上待價而沽。 對於這樣的批評，與送到家有多個合作節目的NBC電視台表示，觀眾原本就很喜歡詢問節目中出現的商品資訊，公司的網站上總是塞滿許多觀眾的詢問郵件，NBC與送到家的合作，滿足了觀眾這方面的需求。 送到家的創辦人費茲賽門斯接受舊金山紀事報訪問時，也予以反擊。他認為，許多民眾看到名人用什麼，也會想買來用用看，公司的事業是建築在顧客本身的興趣上。 姑且不論送到家是否加劇了節目廣告化的爭議，公司打出「看得到的產品，就買得到」的創新做法，的確在擁擠的零售業中，為自己殺出了一條生路。 （本文摘自8月號《EMBA雜誌》，網址www.emba.com.tw） 【2006/08/08 經濟日報】 |
2006年8月7日 星期一
傑克．威爾許專欄》經營陷瓶頸 求助經理人
| ■ 編譯劉煥彥 巴西維多利亞的奧利維拉問： 我是一位29歲的生化學家，服務於我父親32年前創立的小公司。 公司已經好一段時間沒有成長，我擔心我們會活不下去。我們父子都沒有管理經驗，似乎無法實現我們的夢想。如果我去唸個企管碩士（MBA）或在技術上提升知識水準，會不會有什麼幫助？ 別害怕求助》找個明星級專家進駐 答：不大可能。你的問題太大而時間有限。其實你應該要承認，目前已經來到許多新創公司或家族企業經營的十字路口。自家特有的技術或產品，加上熱情和成長動能，只能把公司帶到這個地步。你現在需要的是從外面找幫手。 別慌了手腳。你要去外面找個明星級的執行長。 對類似你這種情況的公司老闆和企業家來說，他們會很討厭這麼做。但隨著新職務與新關係漸上軌道，這種感覺只會在初期出現，以後情況只會改善。 外人憑藉經驗和改變的渴望，會找出你找不到的成長之道。 你湊巧處在一個特別幸運的情況，你需要的明星經理人可能來自同一個行業。「大藥廠」本身也有成長問題，使得許多能力高強的主管可能願意跳槽，以把握機會改造一家家族經營、掙扎圖存的生技業者。 當然為了創造這樣的改變機會，你得放棄一些東西。 例如，你們父子可能得放手日常的營運、聘僱和策略規劃等工作。你也必須釋出一些股份，因為不可能不給外面找來的優秀執行長一些甜頭。這麼做的好處是，如果這位明星經理人表現傑出，公司因而成長繁榮，你們在財務上和其他方面都能獲益。 應學習放手》重拾回企業成長動能 放手的確會很可怕。但只要你們父子保有公司大部分控制權，就沒什麼好擔心的，只要確定明智而謹慎的運用控制權就好。 記住，明星經理人不是找來聽你命令的，而是來拯救你的！ （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/08/07 經濟日報】 |
傑克．威爾許專欄》外包擋不住 人才最重要
| ■ 編譯劉煥彥 佛羅里達州奧蘭多不具名的讀者問： 美國該怎麼改變，才能不必再把工作外包給印度和其他國家？ 答：我們做不到，而且也不該這麼做。外包與否的問題應該已經是過去式。現在唯一的問題不是「如何停止外包？」，而是「在持續全球化的市場上，如何運用外包增進競爭力？」。 全球化思維》運用外包提升競爭力 當然外包並非毫無壞處，企業裁員帶給當事人的傷害不小。但我們必須以宏觀角度看待這件事。外包不僅是世界經濟中不可或缺的一環，對我們本身也有好處。 我說這是不可或缺的一環，因為經濟總是因應消費者的需求。大家已經習慣於東西要物美價廉，企業要做到這點，只能全球走透透，到處尋找成本優勢和創新人才。 至於這些情況對美國的衝擊，其實很難論斷。自2003年至今，美國經濟已成長約20%，增加的金額超過2.2兆美元，相當於中國整體經濟的規模；工作機會增加700萬個；薪資成長率也從1994年初的1.5%，攀升至過去一年的4%以上。 你可以確定，這些統計數字意味著2006年選舉時不會出現反對外包的聲音，許多反對外包者甚至在2004年大選前就已經消聲匿跡。反對者曾預測，美國科技業工作將大舉外移，但實際上現在的科技業工作機會反而比網路泡沫破滅前的1999年增加17%。 為企業攬才》更應該放寬移民限制 難怪大多數政治人物現在都大力宣揚全球整合體系的好處。如果說美國經濟現在有問題，其實不在於外包導致工作機會消失，而是因為限制移民使得高專業人才缺乏。 如果真要找到讓美國經濟更具競爭力的方法，不如降低H-1B簽證的限制，讓受過教育的外國工作者更容易留在美國。 最好這整套制度由永久綠卡制度所取代，可以吸引身懷技能的工作者與美國文化建立正面的長期關係，進而為我們創造更美好的經濟前途。 所以別再提外包了。美國今天要面對的人力挑戰，是吸引人才到美國。 【2006/08/07 經濟日報】 |
智慧大富翁》福與緣
| ■ 林富元 好友前幾天被警察告知，停在他家門口的車子，遭人破窗進入。這部車是友人兒子的車，兒子遠在外地從事義工服務，所以維修任務就落到老爸頭上。 好友的小孩從小天資聰穎，雖然書沒有念得特別好，也不是學校裏的風雲人物，但自小在音樂、藝術、創意方面表現突出。 這個孩子自小十分害羞，不會嘩眾取寵，也不懂得呼朋引伴。友人從小就一直鼓勵他，希望他克服個性的弱點，也做一個呼風喚雨的強人。 這個孩子一直乖巧聽話，雖然在成長過程中沒有大成就，卻也平安無事。高中畢業以後，他也離開家庭到外地讀大學。我的朋友非常不捨，因為他覺得自己始終與兒子非常親近，兒子長大離家後，對他的需要明顯降低，他一時不知如何適應。 友人兒子念大學後，很快就信仰不同的宗教，選擇和過去完全不同的路，他還告訴父母畢業以後想留在外地工作。朋友對這一連串的變化非常驚慌，也束手無策。 其實友人很清楚，兒子的每一項選擇都是正確的，也磨練得愈來愈獨立、愈來愈能幹；並且因為宗教的熏陶，愈來愈有悲天憫人的善心。但另一方面，友人卻覺得，兒子與自己漸行漸遠，內心充滿無奈。 我提醒友人不要身在福中不知福，他應該對自己的兒子感到驕傲，不要整天苦思如何抓住他。 如果母鳥永遠將小鳥藏在羽翼之下，小鳥如何學會自己飛翔？如果父母永遠把孩子照顧得好好的，孩子如何獨立成長，進而闖出自己的一片天？孩子們有他們的福分，說不定將來的成就更高，或是人生更快樂健康，做父母的不要用自己的標準將孩子綁住。孩子永遠是孩子，需要幫忙時，第一個就會找你。 朋友與我談到這裡，忽然想開了。他回憶，過去幾年，除了剛搬出去的幾個月，孩子幾乎沒有定期與家中聯絡，聯絡最頻繁的幾次，都是他在外地碰到狀況、有麻煩的時候。 談到此處，我格外感覺，其實一切就是緣分與福分。孩子與父母有緣，自然會心心相連；因為那份關係是子女一出生就自然存在的。子女碰到意外狀況，最需要父母的時候，也是他們獨立成長、邊碰邊學的自然歷練過程。人生，不也正是一連串事件的連續？ 朋友聽到這裏，心情開朗許多。他立刻將兒子的車子送修，除了修理車窗，還順便把車子保養一番。 父母與子女，透過人生不斷的事件，讓緣分持續下去，這是多麼美好的福分！ （Blog 網站: www.happyboblin.com; 作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/08/07 經濟日報】 |
新視界》社區產業如何事業化經營
| ■ 歐陽穎華 國際化趨勢勢不可擋，近年來，台灣面臨各式嚴峻的挑戰與變化。不論是農業、科技等產業面，或是貧富、族群、政治、文化認同等社會面，都讓台灣社會瀰漫一股不安的氣氛，921大地震更震撼原先不穩定的社會結構。然而，民間的生命力也因此更加堅革刃，以社區居民情感發展為主的社區協會蓬勃發展。 近年來，政府及民間團體透過社區總體營造，以在地特色為基礎，發展許多不同議題導向的社區產業。這些組織或以合作社出現，或以社區發展協會呈現，也有少數以公司形式出現。不論形態為何，社區居民出發點多源自於共榮共存的公益互助觀念，期望透過商業運作模式，為台灣地方文化產業注入活水，也期望能藉此建立地方居民高度向心力。 在此架構運作下，社區產業逐步顯現些許雛形，雖然在營運上，大多還缺乏自主經營的能力與模式，但也有部分社區產業開始有獲利，甚至，有盈餘回流社區協會，進而增加社區老人照護服務的範圍。 但開始獲利，正是社區產業另一項問題的開端。如何公平分配盈餘？如何將利潤回流做為社區、社會福利之用？在許多案例中，都可看到這些問題正逐步發生。 因此，有些學者主張合作社的組織形態，適合非營利組織的運作；有些則認為公司形態，有嚴格法規限制與實務操作經驗，不失為良好的選項。 事實上，問題的發生不在於營運組織的形態，而在於事業化營運組織與原有在地屬性社區組織的連結關係。例如：宜蘭白米社區發展在地木屐產業，藉以吸引觀光客參訪地方文化產業，因此，他們成立一個合作社組織，活絡地方經濟，並獲得良好的營運成績。 然而，合作社成員與當地社區發展協會成員不盡相同，未來可能產生因為事業化所帶來的問題。例如，透過地方文化資源所產生的公益價值轉化為價格後，公共利潤的分配卻淪為部分私人分配；或者，公共利潤資源不能有效回流在地社會服務。 在各地相繼成立合作社的今日，要避免此類現象發生，唯有在社區產業化形成的過程中，加強事業營運單位與原有社區組織的關連性，才能將衝突減至最低。而可行的作法，可有下列兩個方向： 在原有社區組織中，成立一個具獨立商業運作能力的附屬作業組織，利用在地資源與能力，專司地方產業經營，應是一可行方案。但盈餘分配運用的權力，則回歸於原有社區組織，以確保核心價值的維持，維護社區營造的最終目的。這樣的模式，在相關社團法規中，都有發展的空間，在社會事業（social enterprise）中也有不少發展案例。 另一可行方案是以現有在地社區公共組織，完全複製成員與組成核心要素，另行成立公司形態或合作社組織，但須確保完整主導權，並明文規定盈餘分配的公共性。但此舉是否會因為外力介入而產生質變，導致公共性與公益性降低，則是值得觀察的重點。 總言之，社區產業事業化成功的關鍵，不僅是營運組織形態，更應注重營運績效與社區組織核心價值使命的關連性；否則，社區營造工程的公益美意，將未蒙產業化之利，而先受其害。 （作者是政大社會與文化事業育成中心經理、前高雄花市總經理） 【2006/08/07 經濟日報】 |
產業觀測》直銷產業的國際化戰略
| ■ 王家英 直銷產業由北美等先進國家起源，發展超過半世紀，市場擴及100多個國家，全球產值上千億美元，從業人口5,600多萬人，影響不可謂不大。對著重人際網路經營的直銷業而言，國際化及創新一直是擴張存活的關鍵策略，今天全球十大直銷業者的成功，也都得力於國際化。 台灣直銷業去年產值約680億元，和前年相比持平，但比起其他產業，已屬不易，並躋身全球十大直銷市場之列。不過，由於市場成熟、競爭激烈，包括台商在內的各國直銷業，都看好中國大陸市場開放後的潛力，早已摩拳擦掌做好準備，希望可以早日合法前往開拓。 大陸市場 高難度挑戰 不過，大陸市場看得到，卻不一定吃得到，就連從大陸崛起的全球前十大直銷業者天獅集團總裁暨創辦人李金元，都提醒台灣直銷業，大陸市場「很」大，各地習慣、觀念不同，不是一套經營策略就可通行無阻的，單就上海、哈爾濱而言，就是二個完全不同的市場。 而且，李金元指出，2005年9月24日大陸新的直銷管理辦法出爐，必須公布直銷商獎金，直銷業發放獎金比率不能超過營收的30%，即使獲得經營執照，也有公平交易局負責監管，直銷網絡在那兒，「監管就到那兒」，但大陸有2,700多縣市，國家、省、市、縣，對同一套法令的認知不同，管理執行不一，經營起來「問題會很大」。 直銷世紀雜誌社長李久慈，近幾年長期在大陸擔任企業策略顧問，他也提醒直銷業者，必須清楚了解兩岸直銷市場的差異。 政策差異 考驗業者 比較兩岸直銷業的差異與戰略，李久慈指出，首先是政策差異，台灣完全開放，大陸是管制。新法出爐之後，迄今未發第二張執照。 其次是成熟度差異，台灣開放直銷業經營已有30年，市場已由事業機會導向，轉變為消費導向，產業競爭不是靠獎金制度驅動，而是靠企業的綜合實力。 相對的，大陸政策歷經多次轉變，仍在探索成功發展模式階段，未來仍有許多新變數。 第三是消費群體及模式的差異。李久慈指出，台灣國民所得約1.25萬美元，大陸平均1,800美元，一級城市約3,000美元，這個所得水準，與台灣平均的保健品支出相距很大，但兩岸的保健食品價格卻差不多，台灣人民保健意識普及，大陸重複購買保健品的比率卻很低，主要靠獎金制度及誘因驅動。 第四項差異是市場規模與地理區隔。台灣地窄人稠，金融、物流基礎建設成熟，城鄉差距小，大陸則相反，所以，直銷業擴展時，必須在各地設分公司及發貨據點，投資成本大，管理不易。 接著，李久慈分析兩岸直銷業的戰略，他指出，因應環境成熟，台灣直銷業的戰略，由早期的直銷商導向轉為消費者導向，為服務消費者，更重視便利性和服務，由於各家產品差異不大，銷售健康食品的，必須更貼近不同的健康管理需求。最重要的是，各家開始採取品牌導向的戰略，大家都全力提升綜合經營實力，企圖進入領先群市場，穩住占有率。 至於大陸直銷業，因應多變的經營環境、政策法令及幅員廣大的市場，目前業者的戰略，不外創新導向、通路導向及政策導向三大類。 天獅集團 攻占直銷市場 李金元指出，早期市場由於政策法令不健全，民營企業發展很不容易，天獅的成功，得力於產品定位成功，掌握市場需求，以及創新通路經營模式。不過，事業發展過程中許多轉折，都有賴創業者一人當下的抉擇與堅持，如果沒有很強的毅力與執行力，很難掌握機會，趁勢而起。 在大陸，李金元帶領天獅以網中帶店、店中帶網的方式快速崛起，快速覆蓋中國各地，但1998年中共禁止傳銷時，他毅然轉向，帶領直銷商到海外發展，而且逆向思考，先選擇經濟崩盤、沒有人看好的俄羅斯，進而是包括非洲在內的開發中第三世界國家，然後再回攻歐、美、亞洲等。 李金元指出，當時，天獅沒有知名度，他的策略是選擇一個沒有強大競爭者的市場，以炸彈開花的方式，祭出高獎金誘因，抓住當地的低收入及弱勢族群一心一意想找創業機會的心態，強力卡位，如今，不過幾年下來天獅已進入全球100多個國家，主要關鍵就是掌握市場脈動，順勢而為。 兩岸攜手 把餅做大 至於相對規模較小的台灣市場，李金元看中的人才資源與管理菁英團隊，日前陪同李金元一起來台的天獅副總裁白萍，便肩負為天獅全球網羅人才的重責，準備在台灣一口氣招募57位專業經理人，其中包括行政管理、財務、法務、產品研發及行銷企劃等，手筆之大在兩岸直銷業界算是創舉，也顯現天獅集團擴大全球布局的強大企圖心。 李金元說，他希望整合人才菁英，結合同業，讓兩岸直銷業一起把餅做大，天獅要扮演帶頭雁，提高華人直銷業在全球市場的影響力。所以，他將全力配合台灣市場的遊戲規則，「加大力度投資」。 只是，這番話，雖然深得如新、克緹、美兆、加捷、百內爾等直銷業者的認同，卻不見安麗、雅芳、美樂家、賀寶芙等的回應，未來這一波隨李金元來台所掀起的「天獅效應」會在台灣如何發酵，值得觀察。 【2006/08/07 經濟日報】 |
民事上訴審指南
| ■ 張冀明 訴訟猶如戰爭，必有輸贏。敗訴一方可利用上訴審程序，尋求「敗部復活」。上訴審程序包括高等法院「事實審」程序及最高法院「法律審」程序。對訴訟雙方而言，上訴審是最後勝負的關鍵戰場，一審勝、敗的雙方都不可掉以輕心。 二審的高等法院是「事實釐清」的最後戰場，主要是針對第一審未查明的事實，進一步的調查與瞭解。高等法院採合議制，由三位法官組成。三審的最高法院則是以高等法院所認定的事實為基礎，審酌其所適用的法律，是否有適用錯誤的情形。最高法院亦採合議制，由五位法官組成。所以，俗稱「二審為事實審」，「三審為法律審」。 提起上訴須提出上訴狀及繳納上訴裁判費。不過，上訴到最高法院，須上訴者可獲得超過新台幣150萬元的上訴利益，始可提起；上訴到高等法院，則無此限制。除民事訴訟法有特別規定外，上訴審遊戲規則準用第一審的程序規定。上訴審判決採「多數決」，判決書由列名在判決書最後一位的法官執筆。 二審重事實 三審重法律 上訴二審通常是因為「第一審認定的事實」與「上訴者主張的事實」有所不同，上訴者期待透過上訴，藉由二審判決改變「第一審認定的事實」。由於存在第一審判決，第二審訴訟難度較高。如果雙方對「第一審認定的事實」無疑義時，民事訴訟法增修可「飛躍上訴」到第三審，由雙方合意直接向最高法院提起上訴，不必經過二審程序，可節省時間及金錢。 上訴三審主要是審酌第二審判決所適用的法律有無不當，包括未引用適當的法律規定或錯誤引用法律規定，所以，上訴者須舉出第二審判決違背法令的內容，且須具體表明該判決所違背的具體法律規定。法律規定上訴三審須委由律師提出。如果提起上訴未遵循法律所定形式，最高法院在未進行案件實質審理前，將以「不具備提起上訴之要件」，駁回上訴。 二審開庭審 三審書面審 如同第一審程序，二審程序亦可分為「調查程序」及「言詞辯論程序」。通常由一名所謂「受命法官」進行調查程序，主要查明事實，待雙方主張及證據等攻防武器盡出後，法院即訂定「言詞辯論期日」，由三位法官聆聽雙方言詞辯論後，訂期宣判。判決書作業程序與第一審程序相同。不服二審判決者，可於收到判決書後20 日內聲明上訴，並於提起上訴後20日內提出上訴理由。 民事訴訟法雖修正三審應開庭審理，但仍允許最高法院無庸開庭，得以書面審理。實務上，最高法院幾乎均以書面審理。雖然如此，雙方均可具狀向最高法院申請調閱卷宗。由於最高法院採「限量分案」制度，目前等待審理案件數量龐大，通常需耗時二、三年始可收到判決書。最高法院判決為確定判決，雙方均受拘束。 （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登）（系列二） 【2006/08/07 經濟日報】 |
2006年8月6日 星期日
全家前進美國 打造便利店新形象
| ■ 謝璦竹 美國零售業巨人沃爾瑪跟目標（Target）注意了，過去他們不屑一顧的「小」跟班—－便利商店—－可能全面改寫零售市場規則。 便利商店賣什麼？如果問美國人，他們的回答可能是：不新鮮的三明治，難吃的微波食物，還有不夠冰的飲料。美國人不喜歡便利商店的原因還有一層：刺眼的白色燈，沒精神的櫃檯員工。光顧便利商店的顧客大抵是睡不著的夜貓子，以及搶劫的小混混。一言以蔽之，選擇既少，環境又糟。如果有人的職業是便利商店員工，他一定不會據實以告。 不過，在日本，便利商店卻是高度精密的零售技術，提供的服務包括乾洗衣物、票卷銷售、代收水電、光碟出租及線上購物等，未來還會繼續增加。全日本總計有3.8萬家便利商店，市場規模達610億美元。 他們成功的原因在於善用資訊科技執行精密的產品項目管理（Item Management），能在最小的空間滿足最多人的日常需求，和各種興之所至的怪念頭。無怪7-Eleven日本母公司7 & i控股公司，可以有31%的毛利率。 日本也把他們成功的經驗擴展到國外。以日本全家便利商店公司（Family Mart）為例，全球1.2萬家全家便利商店中，一半是在台灣、南韓、泰國跟中國大陸。有兩家南韓全家便利商店還是設在北韓的自由貿易區內。 全家還進一步跨入美國市場。全家在美國的品牌名稱是Famima，首先開在洛杉磯，現有四家。預計在2009年以前在全美要開200家店。全家負責美國業務的佐藤秀成（譯音）說：「我們努力成為一家集日常用品店、快速餐飲服務及便利商店於一身的優質商店品牌。我們不想落入美國傳統的『加油順便買點零食』的便利商店形象。」 還不清楚差別在哪裡？只要去西好萊塢的任一家Famima商店一看就明白了。寬廣的走道兩旁整齊陳列著有機即食燕麥、優選義大利麵及高價手工茶，當然也有尿布、牙線及狗食等日常用品。另有一大區是微波／現食食品，包括新鮮的壽司、手捲、水果沙拉、咖哩牛肉飯及烤肉等。 Famima針對的客層是21至44歲、家庭年收入8萬美元以下的美國人，尤其是從不到am/pm（美國西岸一家以零食及調理食品為主的連鎖便利商店）買東西的女性。Famima非常重視購物環境，這包括售貨員親切的笑容、柔和的燈光及一塵不染的環境。 全家的服務精神可從以下事例見到一斑：應徵經理職的人如果不願意和其他員工一樣清潔廁所，就完全沒有獲選的機會。全家主管木暮說：「我們相信每個人都必須具備同樣的待客熱誠。」 但日本在美國面臨的市場競爭也很大，目前全美有14萬家便利商店，大多是與加油站設置在一起。但日本業者相信他們的優勢在資訊科技。日本便利商店龍頭7-Eleven旗下的軟體公司販售資料庫跟存貨管理軟體，獲利極豐。 美國零售業龍頭沃爾瑪固然擁有同樣精細的資訊科技，但全家認為，他們的優勢在細節的講究跟資料的運用方式。在全家，每位員工都有一台平板電腦，這是為了協助他們滿足每位顧客的各種奇思妙想，換言之，不是為了降低成本，而是為了增加獲利。全家的毛利率約為沃爾瑪的四倍。（取材自US.新聞周刊） 【2006/08/06 經濟日報】 |
創新種子》未來發生堂 探索產業新趨勢
| ■ 蔡翼擎 「300年前，地球上沒有鐵路和飛機，30年前，世界上沒有網路和手機，未來世紀，那些事物將改變我們的生活？站在歷史十字路口的台灣產業，又會面對什麼樣的未來？政大科管所邀集了台灣最精彩的腦袋，在『未來發生堂』裡開party思索未來…」 以一封兼具創新與趣味的邀請函，加上音樂及雞尾酒交織成的歡樂，政大科管所在創所所長吳思華、現任所長溫肇東的精心策劃下，在7月的一個仲夏夜邀集台灣音樂產業的各路英雄，與科管所學生進行腦力激盪，研討音樂產業的新趨勢。 「未來發生堂」是政大科管所及創新與創造力研究中心延續2000年的「網路築夢學園」，為探索未來所成立的專案，首次推出的party定名為「Sensing the Future！─未來音樂產業經營模式討論派對」。 對政大科管所而言，這天還有兩樁喜事：一是創立12周年、一是創所所長吳思華升任政大校長。因此，party主持人─—科管所EMBA學生、前中天電視台台長蔣雅淇，特地播放了一段科管所成長影片，隨著「劇中人」的出現，現場爆起一陣陣驚呼聲。 政大專案 帶領產業創新 政大新任校長吳思華，當天以科管所教授身分出席。他指出，政大科管所創新與創造力研究中心舉辦「未來發生堂」專案系列講座，目的即在建構創新機制、集合優秀人才，來實現社會對未來的期待。 但「社會對未來的期待是什麼？未來會發生什麼？」吳思華認為，這有賴大家腦力激盪，而這些事「如果可以感動你們，那它就可能發生！」。他希望「未來發生堂」內的討論，能化為行動力，為社會盡一份心力，尋找台灣下一階段應走的路，及未來的成功企業。 政大商學院院長周行一表示，檢視現今商管教育的內涵，其實最需要的是創意能量的養成，因此政大商學院在這方面投入很多的努力，包括「未來發生堂」系列講座的推動。 企業領導人不但影響單一企業的興衰，也影響產業甚至社會的整體走向。據周行一觀察，創意或創新要落實到產業與商業面，目前最需補強的是財務面的設想。文化創意產業便是一個顯著的例子，為什麼iPod能脫穎而出？以創意層次來比，可能許多創意構想都很好，但絕大多數都敗在財務構面，以致未能進入產業與市場體系。 落實創意 須補強財務面 呼應周行一對創新教育的看法，溫肇東表示，科管所成立後，不論教學與研究一直在探索未來的議題，如今，科管所認為已到了另一積極啟動的時機，因此決定推動「未來發生堂」計畫，希望以科管所的力量帶動台灣產業的創新、尋找可能實現的未來。他說，由於產業根植於台灣，需要有點「土味」，因此這項專案計畫定名為「未來發生堂」，取「未來花生糖」的諧音。 溫肇東表示，現在我們很少談2008年以後的事，也很少談明天以後的事；然而，台灣產業亟需尋找新出路，深入分析可以發現，iPod和iTunes等成功的新產品，其原創性都來自民眾的生活風格及整體社會的脈絡，台灣的音樂產業在衝撞中尋找出路，已累積一些創新能量，因此「未來發生堂」選擇以音樂產業作為開頭部隊，研議產業未來。 在這場音樂產業的未來探索中，中子文化執行長、前魔岩唱片公司總經理張培仁認為，音樂必然發生於文化與生活形態中，我們不能從「傳統菁英美學」來探索未來，必須深入發掘草根的音樂創作力量。 利群會社創辦人、前so-net台灣區執行長李岳奇指出，未來無載體的數位音樂必成為主流，因此「參與、聯結、分享」所形成的強大社會力量，將影響至鉅，音樂產業將演化成使用者即是生產者的時代。 聰明包裝 才能創造利潤 KKBox創造成功的商業模式，總經理林冠群以其經驗指出，數位世界的商業模式完全不同，但通路商的天職仍是讓生產者賺錢。目前音樂產業的傳統價值鏈已發生變革，從「鏈」變成「網絡」，運用這個特質再加上善用「金山理論」（淘金者沒淘到金，但周邊服務業賺到錢），消費者或許不願意買音樂，但會買品質、便利、回憶、個人化、特權等，因此通路商必須包裝音樂，賣包裝起來的「服務」，才能創造利潤。 從創投的角度來看，華晶創投創辦人曾煥哲指出，過去的價值鏈已沒用，新的商業模式必須兼顧幾個重點，一是「發現人才」，尋找不同風格的不同音樂人才；二是「服務人才」，像「蘇打綠」樂團的成功部分來自包裝服務作得好；三是「營收模式」，新的模式必須找出有效串連供需的方法。 產業要創新與開拓未來，需要「伯樂」與「機制」，政大「未來發生堂」嘗試建立機制，以提高敏感度、去發現與觀察可能的美好未來。 【2006/08/06 經濟日報】 |
政大個案教室》合資企業CEO的挑戰
| ■ 摘自開南大學企管系教授官志亮提供個案 晶電公司是台灣首家投入M型液晶顯示器的公司，成立於2000年年初，主要合資股東為台灣台晶公司、台灣友亮集團與日本日光集團，主要產品為M型液晶顯示器（M-Type TFT-LCD）及主動式全彩OLED顯示器。 合資公司之一的台晶公司推薦該公司的經營管理室副總經理邱先生出任晶電公司總經理職。邱先生在台晶公司已任職十年，曾奉派台晶公司與南韓及日本的海外合資公司，歷任過電腦企業行銷部經理及科技公司副總經理，直至1998年回台晶公司升任經營管理室副總經理。憑著豐富的國際合資專業經理人經驗，此人事薦案，立即獲得董事會同意。 雖然合資的動機與目標不甚相同，但不論台晶公司、友亮集團或日光集團都期望晶電公司能快速獲利與成功，因此各方派至晶電公司的專業經理人都具有豐富的學養與實務經驗，在邱先生的領導下，晶電公司很快步入正軌，開始量產並獲利。 不過，隨著組織的成長與各方資源條件的改變，合資當初所維持的均勢開始鬆動，高階經營團隊因各為其主而產生的內部衝突一樁接一樁地出現，利益輸送母公司的潛在投機行為也防不勝防，邱總經理了解：如何讓高階團隊成員在合資公司利益與母公司利益間求取平衡、如何重振合資公司剛成立時大家所展現的創業精神，是此合資企業成敗的關鍵，也是自己事業生涯重大的挑戰。 討論現場蔡翼擎 政大EMBA執行長、企管系教授于卓民先點出，此個案是國際合資公司普遍的經營問題。由於員工來自不同的母公司，高階主管經常得面對內部衝突的情境。同時，合資的動機、組織的分工，對合資公司經營的穩定性也影響重大；若再加計國際合資的因素，高階經理人面臨的管理問題更複雜度，因此必須剝絲抽繭逐一研討解方。 他認為，究竟晶電各方合資者的合資動機為何？這也是影響經營的第一個因素。 一位學生指出，晶電是由母公司之一的台晶公司發起，台晶是國內知名PDA的製造廠商之一。因液晶顯示器的成本比例極高，廠商為提高產品的價格競爭力、降低缺料或價格變動上的風險，通常會採取垂直整合的方式以掌握關鍵零組件。 折衝內部衝突 于卓民同意這看法，他指出，在高科技產業裡，材料的掌控權常攸關經營績效。在PDA產業中，台灣廠商大多扮演著專業設計及代工（ODM）的角色，若能垂直整合，台晶公司即可藉由技術或設計，將液晶顯示器與PDA機體結合，說服下游品牌廠商進行採購，獲取材料調度的利益。不過，于卓民反問學生，為什麼台晶公司不自己作垂直整合，而要以比較複雜的合資方式進行？ 一位學生表示，晶電公司總資本額250億元，獨資的資本風險太大。于卓民補充，除此之外，市場競爭壓力也是重要的考量因素，許多公司不想直接涉入新領域的激烈競爭中。 「技術」也是促成合資的重要因素之一。日光集團是全球三家擁有M型液晶顯示器量產的公司之一，而該技術一直受到日本政府的管制，禁止直接以授權的方式輸出其他國家，合資方式則不受限制。 但于卓民指出，美國也有小公司擁有相同的技術，為何台晶不向美國公司購買技術？ 有學生認為，主要還是風險的考量，因為日本日光集團已量產，良率穩定。另有學生認為，日光集團在該領域中已建立獨特的地位。于卓民則補充，台晶公司在合資前即是日光的大客戶，穩定的交易關係通常也比較容易衍生出夥伴關係。 友亮建築業起家，對高科技不熟，何以參與合資？一位學生認為，友亮的合資動機其實很單純─就為了「鍍金」。這個意見引來全場的哄堂大笑。不過于卓民卻同意這項看法，他指出，台灣對高科技產業有迷思，常把產業一分為二，一是傳產，一是高科技，似乎中間毫無重疊。友亮集團資金多卻想改變傳產的形象，因此願意提供晶電公司資金。也因此，就合資動機來看，三方都有某種程度的相互需要，此需要也影響日後合資公司的經營運作。 決定股權分配 另一影響國際合資公司經營的關鍵因素是「股權的分配」，于卓民指出，合資是企業控制權的分享，也形同預言衝突的必然出現。股權比例通常如何決定？ 一位學生指出，初期通常按出資比劃分。有的學生則主張應依各方的貢獻程度來決定。于卓民也指出，根據貢獻來「喬」，實務上是喬得出來的。由此個案合資各方所占股權以及董監事的席次來看，顯然任何一方都沒辦法掌主導決策權，必須兩造同意才能有效決策，對公司運作有相當的影響。 接著是運作的問題。于卓民提醒學生注意各方派來的專業經理人，各有不同的「年資」及「配股」，這影響他們對母公司的忠誠度及對新合資公司的向心力。于卓民特別強調「年資」，他問學生，在管理上，外派人員的「年資」對母公司有何特殊的含意？ 維持立場中立 許多學生認為，年資影響忠誠度，年資愈久對母公司愈忠誠。另一學生表示，年資淺投入的成本低，能不能回母公司損失不大，因此對新合資公司較容易產生向心力。于卓民則表示「年資是員工在公司的扺押品」，依國際企業實例，外派人員的「抵押品」較高則忠誠度較高。誰會圖利母公司？ 有的學生認為是財務經理，有的說是研發經理，也有的認為業務經理圖利的方法更多。換言之，各方人馬都有可能圖利母 公司。 如何防範？在科技界上班的學生指出，以研發來說，實務上可由製程、財務、研發單位等有多元人脈組成研究專案團隊；另外，要求研發團隊作「工作日誌」，將進展逐日記載下來且不能塗改，這些方法都有防止研發成果外流的效果。人事方面，有學生主張，拒絕母公司塞「二軍」來合資公司最好的方法是從晉用開頭就「落實公開制度」。 于卓民十分同意從制度面著手來強化國際合資公司的管理。他也指出，總經理是改革與重新啟動創業精神的靈魂人物，但實際推動內部整合時可找一位非來自合資者公司、立場絕對中立的專業經理人作為觸媒，一步一步去串連。 專家評述建立制度 化解歧見于卓民 基本上，所有問題都是「可管理」的，前提是先釐清心態問題。不論是從高階專業經理人的事業生命來看，或從企業整體的前途來看，此國際合資公司的CEO在面對董事會或公司內部同仁，都必須堅守立場，擺明自己的專業責任就是把此國際合資公司經營好，這樣才能化解「各為其主」的心理障礙。 穩定軍心後，接著最重要的工作是「訂制度」，把各方可能的利益衝突或投機行為，從制度面作一公平合理的規範。在董事會或公司內部主張「訂制度」，沒有人會反對，即使制度可能傷及母公司的利益期望，母公司也會務實的考慮：即使另換總經理，別人接任，也會建立制度。以制度運作才能動得起來，也是長期最公平、最有效的運作方式，公司能向前走，合資各方才能獲益。 另外，也可再檢視與調配股權的配置，使之更有利公司的運作，如比這個個案可考慮增加日方合資者日光集團的股份比，以增加技術方的向心力。但調整股權比例，必須慎選時機，如合資公司成長、股票順利上市時。如果餅作大了，則論功行賞、依實際貢獻調整股權比，大家比較能接受。 （作者是政大EMBA執行長，蔡翼擎整理） 【2006/08/06 經濟日報】 |
價值創新 藍海巡航
| ■ 蔡明田、李國諱 在金偉燦、莫伯尼所著的「藍海策略」一書中，提到價值創新，是企業從血流成河的紅海，駛向蔚藍大海的最佳策略。 拜此書暢銷之賜，一時之間，價值創新，又成為諸多經營者重視與討論的熱門話題。只是，究竟謂「價值」？ 何謂「價值創新」？ 在麥當勞 點購歡樂…… 在此，我們試著進行觀念描繪與案例介紹：全球速食業的龍頭麥當勞，曾自豪地說：麥當勞賣的不是漢堡，而是歡樂。一語道破了產品價值的意義與內涵。 在台灣的速食產業趨於成熟後，早餐連鎖店、乃至於便利商店都推出漢堡這項商品。雖然漢堡人人會做，但麥當勞不擔心「兒童」客群會因此流失，因而麥當勞提供給孩子的，不止漢堡，還有他們更愛的商品價值─「歡樂」。（例如，媽媽若跟小孩說：今天帶你們吃漢堡！在小孩歡呼之餘，結果帶他們去便利商店買份漢堡，小孩的反應可想而知…）。 今日競爭市場上，顧客真正需要的不是產品，而是產品所帶來的「價值」。例如坐火車時，總能看見座位上旅客遺留的報紙，花了錢買的，為何不要？因為消費者買的其實不是「報紙」，而是該產品的價值─「資訊」。當報紙看完了，資訊（價值）得到了，這些紙，自然可以丟了！ 所以，企業應從「價值」角度，思考顧客需求的好處是什麼？ 首先，價值思考有助於企業釐清本身的競爭對手與競爭範疇。以前述報紙為例：若某報社認為他們的產品是報紙，則「它牌報紙」就是他們所認定的競爭對手。若該報社以價值觀點來思考，將其產品界定為「資訊」，在此前題下，能滿足顧客「相同需求」的、亦即能提供「資訊價值」的皆為其競爭對手。 此時，網路新聞、電子報、甚至是手機新聞，更是該報應留心的競爭對象（現在諸多年輕人取得資訊的首選管道，往往不是報紙，而是網路新聞，這些都對報紙的銷售造成衝擊）。 再以手表廠商為例，若表廠定位的產品價值僅為「看時間」，則必須留心提供相同價值的「手機」，將是他們維繫生存的一大隱憂。(問走在街上的年輕人為何不戴表，「看手機就好了」，往往是他們一致的答案）。 所以，前例即帶出以價值觀點的第二個好處：可以協助企業重新思考商品的價值定位。Swatch很清楚知道若以「看時間」來定位產品，則一隻手表就可以滿足顧客看時間需求（許多人一隻精工表一戴十年）。但若以「時尚典藏」來定位產品，則Swatch手表如同女人的衣櫃般，永遠少一件衣服(少一隻 Swatch)，在此前題下，產品的銷量自然擴展開來。 若把價值觀點放大到整個產業來看，亦可協助企業掌握本身在所屬產業的競爭定位。現今零售業競爭亦趨激烈，某一零售商店若以「賣東西」為市場定位，則勢必為市場所淘汰。在零售業客群中，若我們以顧客「職業」為區隔變數，則可能區隔出學生、年輕上班族、中年有家庭上班族與家庭主婦等目標客群。 在7-Eleven 買到便利…… 事實上，從現今各零售業態（便利商店、量販店、超級市場）中不難發現，不同零售業態其實各鎖定了某一族群作為目標客群，並提供符合該客群需求的價值作為市場定位。如便利商店鎖定的即為學生與年輕上班族，故以「便利」為市場定位。 舉例來說，一位老兄某天凌晨3點正觀賞世足賽，口渴之際想買瓶啤酒暢飲時，7-Eleven等便利商店就是最佳選擇。 此時7-Eleven賣的，不是啤酒，而是「半夜三點也能喝到啤酒」這個「購買時間便利」的價值(也就是說，東西人人會賣，但便利商店賣的不僅是商品，而是便利）。 反觀量販店則以「便宜」為訴求，此則吸引了身負經濟重擔的中年上班族，因為他們重視的，往往不是購買的便利性，而是價值。至於超級市場，「生鮮食品」，則為吸引家庭主婦前來消費的最佳利器（故有時稱為生鮮超市）。 至於傳統的甘仔店，如果你問開店的老闆「賣什麼」 答案可能都是「賣東西」，這也往往是他們難以生存的相同問題。 在了解價值定位對企業的重要性後，對經營者而言，若能站在顧客角度，創造滿足顧客需求的新價值定位，並藉以重新界定本身的競爭對方與範疇，繼而跳脫原有產業的競爭模式，那這個經營者，即是協助企業駛向藍海的最佳領航員。 （作者是國立成功大管理學院EMBA執行長、南台科技大學企業管理系助理教授） 【2006/08/06 經濟日報】 |
個案分享》創造差異化市場優勢
| ■ 蔡明田、李國諱 在手機銷售的通路裏（如全虹、聯強國際、震旦行），販售的手機價格高低、機種種類多寡，向來是該類手機專賣店強調的價值。 聯強國際認為，手機銷售通路除了上述價值定位外，手機維修與服務亦為顧客購買手機的重要考量之一。在該企業卓越運籌能力支援下，於是推出「快速送修」、「兩年保固」作為市場號召與定位。 在此市場定位（價值）為顧客所重視、且競爭對手亦缺乏內部優勢資源仿效該價值的前題下，聯強成功地藉此定位創造出差異化的市場優勢。以「維修服務」作為手機銷售的價值定位自有其賣點（單價高且較易損壞）。 不過，這種策略也不是人人可以複製，例如可以一用十年的大同電鍋，就不見得適合以此為市場價值定位。可見未必所有產品皆適合以「維修服務」作號召。所以，全國電子之前便打出「小家電終生保固」為市場訴求，創造自己的通路價值。 【2006/08/06 經濟日報】 |
劉容志深耕客戶 提供整體方案
| ■ 文／張義宮 日本富士通集團多年來對台灣的經營以日系思維布局，隨著全球各據點深入當地的經營策略，二年前聘請劉容志出任台灣富士通總經理。近來升任至執行長要職，劉容志轉換跑道，轉為行銷的總舵，並交出可觀的成績單。 日系企業素來具有保守的色彩，經營重任的總經理通常由日籍幹部出任，富士通以「變臉」來形容此次採用台灣的核心層主管，主要是借重劉容志曾任台灣IBM金融事業群總經理的經歷，以本土化人才來深耕台灣市場。 劉容志認為，富士通強調的核心價值為「Fujitsu way（富士通模式）」，成為行銷利器。富士通集團以客戶、員工、品質、環保、利潤與成長為五大核心，以此五大核心深耕客戶關係，不斷創造新的價值，運用最強的IT技術，以整體系統解決方案（Total Solution）的方式，提供客戶高性能、高品質的產品和服務，這就是所謂的Fujitsu way。 核心價值 行銷利器 著名的耐斯Plaza購物中心的整體解決方案，就是劉容志最近領軍下，富士通在台灣成功的SI案例。 2004年底，開始與耐斯集團有初步的接觸，耐斯集團找了富士通與另外一家國際大廠兩家來競爭比較，最後富士通以.net架構、開放式平台和完整的流通業經驗，打敗另外一家競爭對手，成功進入耐斯購物中心系統整合規劃。 他指出，富士通提供耐斯購物中心POS前台軟體開發與POS硬體，提供後台軟硬體整合的服務，這是富士通在購物中心這一塊中最成功的案例，在2005年3月便完成了開發階段與測試，三個月的時間作最後壓力測試，今年7月正式開幕。開幕當天整個系統運作的很順利，獲得客戶滿意且正面的評價。 在增進與客戶關係上，富士通每年舉辦客戶聯誼會，介紹許多IT新知，以及富士通集團未來的策略與發展。每年在日本舉辦的富士通論壇，劉容志均邀請台灣的相關客戶主管，前往參觀最新的解決方案與新的科技，增進與客戶的關係外。 透過遊戲 打造形象 劉容志每半年針對客戶舉辦充電會，提供IT新知與成長學習的主題，給客戶在工作上、個人上都能有正面的效益。每年並定期舉辦高爾夫球聯誼賽，增進與客戶之間的關係，也讓客戶之間有一個很好的彼此交流管道。 此外，劉容志也善於捉住機會為富士通宣傳。例如最近從日本來台展出的神奇寶貝樂園，就將富士通的無線射頻辨識技術（RFID）應用於樂園中的娛樂項目上，饒富創意。 劉容志說，神奇寶貝樂園中尋找神奇寶貝的遊戲「狩獵之旅」，是由富士通提供RFID技術所架構的狩獵遊戲，小朋友在進入狩獵區要尋找神奇寶貝時，會先得到一顆勸伏神奇寶貝球，而這顆勸伏神奇寶貝球裡面就含有富士通的RFID晶片，可以透過晶片，尋找森林裡面的神奇寶貝，頗具創意及新鮮感。 透過遊戲，劉容志讓富士通的品牌形象建立於無形。事實上為了推廣RFID的技術，劉容志認為不能100%移植日本系統的RFID，堅持台灣要投入中文化研發，因此台灣富士通研發中心，將把RFID列為重點項目，劉容志看好未來RFID未來在流通、製造等領域的應用前景，提前開始布局。 劉容志小檔案 生日：1954年12月1日 現任：台灣富士通執行長 學歷：美國賓州州立大學MBA 經歷：IBM台灣金融事業群總經理、IBM台灣個人電腦事業處總經理、IBM台灣軟體事業處協理、復興航空台灣區業務處協理 嗜好：高爾夫球、登山、圍棋 【2006/08/06 經濟日報】 |
史奎謙 差異課程 做大瑜伽市場
| ■ 文／李盛雯 全球吹起瑜伽風，台灣也不例外。從SPACE、Ture Yoga到Pure Yoga，三大瑜伽品牌的幕後操盤手有兩個是老外，只有一個台灣人，他是人稱Jeffrey的史奎謙，True Yoga董事長。 58年次的史奎謙，沒有顯赫的家世背景，卻在去年簽下新加坡True Yoga台灣商標權，耗資6,000萬元，打造位於信義計畫區的True Yoga，引爆高級瑜珈大戰。 短短九個月，True Yoga在東區站穩腳步，史奎謙認為拓點時機已經成熟，10月將進駐南京東路環亞9樓，建立True Yoga第二個據點。True Yoga發展速度之快，令同業為之側目，事實上，史奎謙早有萬全準備，胸有成竹才展開行動，絕非貿然行事。 史奎謙和妻子鄭潁同為律師，經營律師事務所才是他們學以致用的專長，兩人還沒畢業，靠著在補習班教書2.5小時1萬多元的超高鐘點費，在22歲那一年，就在台北小城買下800萬元的房子。 有趣的經歷不只如此。為了留住他繼續任教，史奎謙任教的補習班甚至買下專門出版法律叢書和刊物的出版社讓他經營。考上律師之後，他在知名法律事務所歷練，年紀輕輕的他，人生一帆風順，似乎什麼都不缺。 轉捩點是921大地震。凌晨1時47分，百年大震來的時候，他正在新光大樓30樓挑燈加班，地震震醒了他，他發現這不是他想過的生活，於是毅然離開事務所，轉進全新的健身行業。 在成立True Yoga之前，史奎謙已有過經營加州和好萊塢健身中心的經驗。在加州工作三年，他從法務顧問、助理副總裁再到營運執行長，這段時間他和後來創辦True Yoga的Patrick Wee有了愉快的共事經驗，也為日後合作奠下基礎。賺錢的行業這麼多，為何獨鍾瑜伽？因為他想做一個讓大家都快樂的行業。 透過創造一個平台，可以讓更多人參與瑜伽，養成持續運動的習慣，也為員工創造安身立命的地方。「這樣一個讓會員、員工和老闆都快樂的事業，何樂而不為？」史奎謙笑著說。 大型瑜伽投資動輒數千萬元，如何創造差異化、抓住消費者需求，是史奎謙致勝關鍵。 True Yoga主打正統印度瑜伽老師教學、2.4萬平方英呎的寬敞使用空間、豐富多樣化的課程規劃，還有兼具時尚與休閒的Lounge style硬體設備，目前擁有4,300名會員。數字會說話，從市場反應看來，True Yoga確實受到消費者青睞。 史奎謙分析，以往市面上的瑜伽課程大多是經過改良的美式或日式瑜伽，自從他引進印度正統瑜伽，坊間大大小小的瑜伽教室紛紛跟進，一時間，印度瑜伽突然流行起來，證明當初的眼光很正確。 課程多樣化也很重要，史奎謙堅持每周至少要提供150堂瑜伽課程，包括各種印度瑜伽和為孕婦、兒童等特殊族群設計的課程，還有上班族專屬的瑜伽療法，以及大受歡迎的印度舞教學。史奎謙還建立電腦訂課系統，會員選課更加方便。 面對越來越多的競爭者加入戰局，史奎謙總是展開雙手歡迎。 自創品牌 開闢藍海 誰說瑜伽教室只能賣瑜伽，True Yoga董事長史奎謙硬是開闢了另一片藍海商機，切入自創品牌瑜伽市場，達到增加財源與打開知名度的雙重功效。 當瑜伽越來越流行，到處林立的瑜伽教室除了教授瑜伽外，對於會員運動用品的需求，只能透過引進外部商品銷售滿足。史奎謙卻看準通路上的優勢，順勢推出True Yoga自創品牌。 史奎謙認為，瑜伽必須和生活結合，凡是生活用品都可以發展瑜伽商品，小到手機吊飾、馬克杯，大到衣服、帽子、背包，都在自有商品範圍內。 自有品牌好處很多，最明顯的是當作老師的制服，建立企業CI。史奎謙指出，當老師在教室內穿著印有logo的T恤走來走去，不正是最好的活廣告？會員也可以直接在展示中心試穿、購買，對品牌更有認同感。 史奎謙透露，利用現有通路推廣自有品牌，更具優勢，而且比在外寄賣的利潤更高。招生工作還可結合行銷活動，以自家品牌的各式商品作為吸引消費者入會的誘因，更是一舉數得。 【2006/08/06 經濟日報】 |
黃千里標竿管理 創造績效
| ■ 文／林茂仁 統一速達今年業績快速成長，宅配收送地點全面升級提供低溫宅急便服務，持續創造統一速達另一個快速成長的五年。統一速達總經理黃千里帶領統一速達去年首度轉虧為盈，透過標竿管理，要讓統一速達服務再升級，業績再成長。 統一速達負責送貨員工的頭銜不是司機、也不是送貨員，叫做SD（Service Driver），背後的含意很深，除了服務（Service），還暗示開創新業績（Sales）、保持親切的微笑（Smile）、以及隨時保持安全（Safety），統一速達2,600位員工中，SD就占了1,700位。 統一速達日前就舉行菁英SD表揚大會，從全國2,600位員工中，評選出十位傑出經理人及十位SD，其中十位SD在會後就飛到日本的大和運輸去見習，黃千里更是一路隨行，顯示對菁英SD的重視。 黃千里認為，菁英SD與統一超商的菁英100店長類似，透過標竿管理及標竿學習，讓員工有學習的對象；見賢思齊的方式，可以創造更佳的績效及服務品質，這比單純給予獎金或旅遊獎勵的方式還要有效。 事實上，光是獎勵還不夠，更重要的是落實到平日的教育訓練工作上。黃千里就將今年定位為統一速達的教育元年，並非統一速達以往都沒有在職教育訓練，黃千里希望員工能夠歸零思考，重新檢視服務品質及績效，讓未來能做得更好。 國內宅配市場規模約200億元，每年成長幅度約30%，統一速達在過去五年做最多的，還是在推廣宅配服務的觀念，希望讓民眾享受宅配的便利性，以持續擴大市場規模。目前台灣平均每人每年只使用過一次宅配服務，相較於日本的六次，顯示台灣宅配業還有很大的成長空間。 統一速達日前擴大低溫宅配的代收據，國內低溫宅配市場約20億元，主要用來寄送生鮮食品、熟食及海鮮，毛利較高，但低溫宅配從測試到正式導入便利商店代收，總共花了一年三個月。 低溫宅急便讓民眾宅配生鮮食品更便利，但統一速達除了要投資購買低溫設備外，宅配司機的訓練及便利商店店員的教育訓練都是關鍵，只要有一個環節沒做好，低溫宅配物件可能就會出問題。 黃千里認為，服務優先，利潤隨之而來；經營事業不能只是為了賺錢，更重要的是提供社會所認同的服務。宅配的商品不只是商品，可能是一件父母親的關懷或是一份年節贈禮，也讓統一速達員工願意投入更多的熱情，從事這份有意義的工作。 【2006/08/06 經濟日報】 |
李惠民永續經營 找專家掌舵
| ■ 文／湯淑君 在瀰漫黃豆發酵香味的醬油釀造廠裡，李錦記公司董事長李惠民說，有一句中國名諺讓他時時銘記在心：「富不過三代。」 李惠民是李錦記第四代傳人。這個家族企業早在100多年前就開始釀造醬油，如今已是名聞遐邇的全球知名品牌。 50歲的李惠民說：「太多的家族企業難以為繼。我們希望避免走上那條路。」 這是典型的傳承問題，也是世界各地家族企業面對的挑戰：如何培植下一代接班人、調整公司組織以備新領導人接手，同時避免步上其他家族企業因奪權內鬨而垮台的後塵？ 李氏家族決定採取大膽的措施：今年底前聘請局外人來擔任李錦記公司的執行長。在此之前，大多數高階主管職位非李家人或資深員工莫屬。 李惠民說：「我們相信，本公司已壯大到一定的規模，管理起來不再是易事，需要更強的管理技巧。」 對這家百年老字號公司來說，這項決定是大事一樁。 李惠民的曾祖父李錦裳在1888年創立李錦記，第一款產品是蠔油，配方是李錦裳意外發明的。當時，這位餐廳老闆煮一鍋牡蠣湯，但熬得太久，後來發現湯汁變成濃稠的暗褐色醬汁，竟比牡蠣湯還美味可口。如今，蠔油已成為香港料理中常用的佐料。 李錦記公司在1946年遷往香港，開始迅速擴大全球事業版圖，賣上等醬料給住在舊金山、倫敦、紐約、夏威夷等地的富有華人。如今，李錦記行銷近300種醬油和調味料，包括蒜味辣醬、薑蓉醬、芝麻油和醬油，世界各地的雜貨店都買得到。 李惠民說：「我們的業績年年成長15%到20%，有時還衝上25%。但我們志不在此，我們要的是不斷突破。」 他說，李錦記正積極布局，希望成為中國大陸廣大醬油市場的領導者。 李惠民說：「如果我們在中國市場得第一，就有機會成為全球首屈一指的亞洲或中國醬料公司。目前我們是第二名。」李錦記的主要競爭對手是大陸的海天味業集團。 李惠民說，李錦記年產大約10萬公噸的醬油。廣東新會廠僱用約1,400名員工，廠房占地有幾座足球場那麼大，容納一排排的醬油釀缸，每一缸可裝10萬瓶左右的醬油。李錦記在香港也設廠，在大陸有兩座配銷中心，另在歐、美設有銷售據點。 儘管事業蒸蒸日上，李惠民說，李家人始終對「富不過三代」的警語戒慎恐懼。他還蒐集德文、西班牙文和其他幾種語言的類似格言。 瑞士洛桑管理學院教授兼研究家族企業的專家史瓦士（Joachim Schwass）說，家族事業代代相傳的挑戰，是必須隨事業的演變而調整。 史瓦士說，家族事業的創辦人通常因為不滿現狀而開創新局，所以求變動機強烈。但創辦人通常只叮嚀下一代要守成，卻不鼓勵接班人勇於改變。他說：「通常，下一代未做好因應變局與挑戰的準備。」 另一個大變化是，從家父長中央集權的模式，轉變成繼承人共享權力的架構。史瓦士說：「大家長過世時，下一代往往未準備好分享權力，內鬥於是爆發，大家爭奪絕對控制權，因為那正是他們習以為常的模式。」 李惠民說，李氏家族試著藉定期聚會解決問題。家族成員（四兄弟、一胞妹和父母兩人）每三個月撥出五天，通常選在高爾夫球場討論家族事務。每兩年還選舉家族會議主席。李惠民是現任主席，任期到2008年。 （譯自美聯社） 【2006/08/06 經濟日報】 |
訂閱：
文章 (Atom)