許士軍為你讀管理好書 III

■ 許士軍 許士軍為你讀管理好書III　 作者：許士軍　 出版：天下文化 杜拉克1998年在《富比世全球企業與金融 發表的「管理新典範」專文，一開頭便聲稱：「隨著我們進入知識經濟程度日深，目前那些以管理學名義所傳授和實行的想法，背後所依據的假定大多是毫無希望地過時了。」 杜拉克進一步說明，這一過時狀況，可分兩個層次。第一層次有關管理政策和實務問題本身，必須隨時配合外界環境而調整，幾乎不可能保持二、三十年仍然持久有效；第二個層次涉及管理背後有關經濟、產業、和科技的假定，其有效性也不可能長過上述期間。 然而不幸地，目前人們腦海中所持有有關管理的外界環境假定，事實上，許多都已超過50年以上，顯然它們是不合時宜的。 1998年離現在已經八年了，這八年中又有多少新的企管理論？又有多少已經被淘汰？其實，管理書籍應該像百科全書一樣，有一本索引，介紹各大師、各策略理論，本書可視為管理書籍的索引。 對於公司領導者：明茲伯格的「變形蟲組織」、韓第的「酢漿草組織」長什麼樣？怎麼培養專業經理人？對於求知慾旺盛的個人：湯姆畢德士如何「重新想像」？在消費者為王的時代，如何選一本行銷好書？種種疑惑，作者都一一解答。 作者為國內新近出版的多本管理好書所撰寫的導讀與序文集結成書加以出版，全書共分為「大師心目中的管理趨勢」、「領導的真諦」、「決策與思維」、「策略與行銷新境界」、「轉型中的產業與企業」五部。 【2006/03/11 經濟日報】

培養死忠顧客 品牌施魔咒

■ 艾伯特．羅斯契爾 書名：品牌背後的故事　 作者：艾伯特．羅斯契爾　 出版：久石文化 品牌一直都被視為企業的印鈔機。只要有對的品牌商標，加上大筆的廣告預算，那些加了糖的檸檬水、油滋滋的肉餅、普通的T恤與運動鞋，都可以搖身一變，脫胎換骨，以高於製造成本好幾倍的價格，賣給那些容易動心、喜愛購物，甚至頭腦有點簡單的消費者。 品牌是什麼？ 簡單來說，品牌就是產品的靈魂。品牌幫助消費者做選擇，因為它代表可靠的品質、形象與售價。經過適當的行銷與刻意營造，品牌甚至會觸發消費者心中強烈的情感，進而強化他們對於產品的忠誠度，而這種忠誠度，有時甚至可以持續一輩子。 品牌形象與企業識別 密不可分 對於品牌管理而言，企業識別扮演關鍵性的角色：想要成為市場信任的成功品牌，品牌形象與企業識別必須具有一致性。迪士尼高喊的家庭價值，必須體現於企業行為中；維京朝氣蓬勃的形象，應該反映在公司內一種不拘小節的自由氣氛中；IKEA與樂高親切的形象，則應該落實於實際的顧客關係。 一個國家背後所代表的整體企業文化，對於企業識別以及品牌形象也相當重要。德國與日本的產品代表的是卓越的設計與技術，以及可靠的品質，這兩個國家的企業組織則屬於參與式官僚體制。法國與義大利的產品素以設計感、鑑賞力、創意聞名，企業通常屬於集權式的文化，即一種強調威權的制度，上級與下屬的界定分明，員工之間的關係較為疏離。雖然產品的設計令人讚嘆不已，但是產品品質、運送以及售後服務，則令人不敢恭維。 本書彙集18個經典品牌的故事，涵蓋七大核心消費性商品部門，包括食品業（麥當勞、瑪氏公司、瑞士蓮、龜甲萬）、飲料業（可口可樂、波蘭野牛草伏特加）、零售業（IKEA、西武百貨）、服飾業（班尼頓、Nike）、電子業（Nokia、Sony）、交通業（維京、豐田、飛雅特、戴姆勒克萊斯勒、BMW、 Rover），以及娛樂（樂高、迪士尼），來說明企業成長、企業識別以及品牌開發之間的密切關係。 開創元老的獨特眼光與野心 書中不僅介紹成功的故事，也對照列舉失敗、前景黯淡、奮力求生的企業個案。其中，有些情況是某個品牌或公司的獨特經驗，但也有一些情況具有共通性。這些通例，可以加以擷取，作為借鏡。 這些品牌在起步階段，幾乎都有一位行銷與生產天才的創始元老，這些人一無反顧的堅持奮戰，才能完成創造品牌的任務。 顯而易見，由一個人作決策，風險相當高；或許會是天才的神來一筆，但也有逾50%的機率會以徹底失敗收場。 然而，從另一個角度來看，如果沒有開創元老的獨特眼光與野心，以及成功的奠下基業，Sony現在可能還在大阪修理收音機；樂高還在畢朗得做木材生意；西武還在池袋車站賣便當；班尼頓還在編織家庭手工毛衣，Nike則還在俄勒岡的森林舉辦長跑比賽。 事實上，沒有這些創始者，大部分企業，包括可口可樂、迪士尼、麥當勞早就退出市場。 當品牌成功的打進市場、公司持續成長之後，創業的英雄人物終究要慢慢退場。其後，凡事按規矩來的制度開始啟動。但大部分接棒的執行長，在股票選擇權的獎酬制度之下，命運掌握在短視近利的基金經理人手中，他們只在乎每季盈餘，其他概不關心。 明顯的國家識別身分 創業家大都心知肚明，短視近利的經營手法，無異自掘墳墓。因此，許多全球性品牌，特別是美國品牌，現在陷於困境，一點也不令人意外。 這些創業家也深知，利用「凡事照規矩來」的官僚程序，以及合議式的決策模式來進行品牌定位，通常會導致品牌被稀釋，因為，在妥協掛帥的原則下，品牌為了迎合大多數人的喜好，被賦予過多的意義，因而失去原有的聚焦作用。 大多數成功的品牌都具有明顯的國家識別身分。美國夢以及美國的生活方式，是迪士尼、可口可樂、Nike、瑪氏和麥當勞不可或缺的成分。龜甲萬、豐田、西武、Sony，一眼即知是日本貨。 品牌來自哪一個國家，反映了企業特定的國家識別與品牌形象，這種印象會深烙在消費者腦海中。企業合併以及漫無章法的全球化策略與廣告行銷方式，將會稀釋品牌，損及品牌的整體性。 【2006/03/11 經濟日報】

童話般絕妙秀 票難求

■ 王慧馨 來到賭城，一定不能錯過當地的秀。就像到紐約一定得看幾場百老匯的音樂劇一樣。賭城的每個飯店都有招牌的表演，事先打聽過後，我們決定看Bellagio飯店的主秀「O」。 O」是太陽馬戲團（Cirque du Soleil）的作品，也是賭城的長青表演秀，至今已吸引超過200萬人觀賞，時常出現一票難求的狀況。還沒購票之前，我們就聽說沒提前訂票可能買不到，幸好透過飯店的服務人員訂購，以150美元的代價，順利取得舞台前面中間的好位置。 「O」的表演一開始就充滿驚奇，燈還沒暗，陸續還有觀眾就座，舞台上就走出兩個小丑，接著，天花板開始滴水，小丑拿著破洞的傘，走入前排的觀眾席，將水花濺得兩旁的觀眾一身都是。我們看著小丑在身邊走來走去，逗趣的表演讓大家都笑了。 接著，從觀眾席的中後方出現一列像是迎接女神的隊伍，一個宛若天神的女子從空中徐徐降下，小丑從觀眾席裡拉出一個靦腆的男孩，女神牽著他，走上舞台。 燈暗了，預告表演將正式開始，舞臺上靦腆的男孩，在紅色布幔拉開一瞬間，被推入舞台裡消失不見。原來，布幔後是一個巨大的水池，男孩跌入水中的片刻，所有觀眾倒吸一口氣。 接下來的90分鐘，舞台一下幻化成童話般的湖水，可以讓穿睡衣的女孩們踏水走過，一下又成了深不見底的大海，讓人從幾層樓的高度一躍而下的潛入；舞台上的人一會兒展現優雅的水底芭蕾，一會在平面地板上表演軟骨功特技，這是場結合水中舞蹈、特技、魔術的表演。 「O」的舞台下是150萬加侖（相當於560萬公升）的水箱，深達25英尺（約7.6公尺），面積則約1,300平方公尺。多達81名表演者，一會從水底冒出頭來，一會在空中飛過，交錯著吞火、高空特技、跳水等各式表演，搭配著舞台布景深淺的變化，還有瞬間池水退去、變成平地的不可思議，讓人嘆為觀止。 奇幻的音樂，繽紛的色彩，還有女王、木馬、小丑、森林等童話元素，構成的視覺畫面，美得像夢又像詩，讓人捨不得醒。 夢醒的時候，最初那個靦腆的男孩再度站上舞台，全身濕淋淋的他，仍在尋找最初帶他入幻境的女神。整場表演沒有一句台詞，因此不必擔心會有語言的隔閡，但透過視覺及音效完美結合，早已緊緊抓住台下每一個觀眾的心。迷霧、鞦韆，迷濛的色彩，那天晚上，我彷彿又回到「O」的戲裡... 【2006/03/11 經濟日報】

世界上最有說服力的人──受用一生的談判智慧

■ 赫伯．柯漢 世界上最有說服力的人 作者：赫伯．柯漢 出版：先覺 作者是美國首屈一指的談判權威，享有「全球首席談判大師」美譽。他具備40年的談判經驗，解決了無數的家庭衝突、勞資協商、商務糾紛及政治危機，是世界上最有說服力的人。 談判不是背水一戰，而是需要高度智慧、講究精熟的遊戲。透過豐富實例和生花妙筆，作者解說談判的各個面向，以及談判成功的技巧： 保持超然參與，樂在其中的態度。 關注情勢發展，但不深陷其中。 運用神奇話語，營造各種氣氛。 以大智若愚的姿態，成為最大的贏家。 透視對手言詞及行動的真正意圖。 巧妙拿捏進退的最佳時機和技巧。 【2006/03/11 經濟日報】

酷發明──改變生活的最新科技

■ Chris Woodford 作者：Chris Woodford　 出版：時報 日益精進的數位科技，革新了我們的生活方式，先進的技術應用在通訊、玩樂、工作、醫藥等領域，顯著提升人類舒適享受的層次，也實踐科技人性化的需求，為迎向未來世界跨出一大步。 100年來，造影技術不斷突破，改變人類觀看周遭世界的方式，從醫學、工程學到天氣預報，原本肉眼看不見的世界都變得無所遁形。作者曾任IBM資訊設計師，率領各領域專家利用微距攝影、X光機等造影技術探索高科技，合著本書，介紹最先進的高科技產品的構造與運作。從「通訊」上的微晶片、虹膜掃描到「玩樂」上的電玩、數位相機；從「生活」上的環保屋、機器人幫手，到「行動」上的飛行記錄器、燃料電池汽車；從「工作」上的數位筆、快閃記憶卡，到「醫療」上的皮膚移植、雷射手術。 本書搭配近500張X光圖、微距攝影、3D分解圖等精美圖片及解說，探索現今最新及未來可能的高科技生活。 【2006/03/11 經濟日報】

鴻海藍圖

■ 伍忠賢
鴻海藍圖　作者：伍忠賢　出版：五南
作者從專長的策略管理角度，把鴻海由創業到成為台灣最大民營製造公司的 32年進程，依介入4C產業（個人電腦→通訊→消費電子→汽車電子）順序，分成四條成長曲線，然後在每一成長階段中，採取修定版的波特發展策略（差異化集中→成本集中→成本領導→差異化），分別說明鴻海在4C產業中贏的策略。
對於外界關心的郭台銘交棒議題，該書以15世紀日本首屆幕府將軍德川家康傳位的模式為依據，推測2008年，他會交出鴻海總經理一職；2015年，65歲時交出鴻海董事長一職，接任者有可能是其子郭守正，或是其女郭曉玲；不過郭台銘仍擔任鴻海集團董事長一職。
【2006/03/11 經濟日報】

食品身分證 讓你每一口都安心

■ 陳珮馨
吃完一盤生菜沙拉，覺得不安心，翻出蔬菜的「身分證」，登進網站，鍵入蔬菜批號，立刻就查到農場名稱、農夫照片，甚至聯絡電話…。
飽嚐牛排大餐後，忽然上吐下瀉，緊急就醫後，別忘了揪出牛肉的「身分證」，按照標示資料迅速找出產地來源、屠宰人員、物流業者，很快就能查出誰該負責。
別懷疑，這些場景如夢似幻，不久後卻可能成真。台灣從2003年底開始，逐步導入「產銷履歷」的概念，透過日本和歐盟的經驗傳承，農委會從蔬菜水果開始，2004年推動第一年示範計畫，並逐年擴大推廣範圍。
邁向產銷履歷背後的推力，除了全球各地零星爆發的食品安全事件，例如牽連全球的狂牛症、基金改造食品的疑慮等，還有台灣加入WTO之後，農產品外銷面臨的國際壓力，過去內銷賣給自家人，誰管你有多少農藥殘留，但國際市場把關嚴格，難以矇混過關。
「安心供應鏈的時代來臨了！」許多通路業者指出，隨著價值觀轉變，台灣消費者開始要求食品從上游的生產、製造、代理，中游的物流、配送、經銷，一直到下游的零售業者，都必須讓人「安心」，才願意購買。
事實上，台灣起步已稍慢。在日本，許多農產品都貼上條碼，隨時可以查到種植的農田、農民照片、聯絡方式、檢驗結果、採收日期等，甚至連老農民都懂得拿WAP手機，隨時上網登錄資訊。
歐盟去年將食品訊息可追溯系統納入食品法規定，未達標準的食品，不得進入歐盟市場，預計在2008年前，歐盟將全面達成境內食品產銷履歷制度，日本也預定在2010年前跟進。
興農超市 採行農藥殘留安全檢驗機制
推動產銷履歷的背後理念，是希望從「農場」到「餐桌」，所有的產銷資訊都能公開透明，提供消費者查詢的平台，就像是一張產品身分證，不管是生產過程、加工製程、運送，甚至銷售環節，都必須攤在陽光下，無所遁形。一旦危機爆發，即可迅速釐清責任歸屬，保障消費者權益。
在中部地區擁有33家超市的台中興農集團是做農藥起家，過去兩年響應農委會的產銷履歷示範計畫，運用全台283家農藥銷售網的人員，到各個生鮮蔬果契作產地，指導監督農民正確使用農藥。如今，興農超市已建立起一套嚴格的農藥殘留安全檢驗及監測機制，標準甚至超過農委會訂定的水準，並且逐一落實農產品履歷書制度。
「完全無農藥的有機，不是一蹴可幾，農藥無罪，重要的是正確使用。」興農超市董事長楊文彬指出，為了鼓勵農民正確使用農藥，楊文彬寧可用更高的價格收購其產品。加工食品如水餃等產品，他也全力推動其中的蔬菜、肉品、油等食材，都是安全衛生的。
「無毒、安心、安全」，不但是消費者的需求，其實也成了零售通路的利基，興農以此為差異化的策略，做得很艱苦，但反而讓興農再度轉虧為盈，並走出一條新路。
摩斯漢堡 建立產銷流程紀錄
「這是企業的社會責任，也是摩斯漢堡一貫的堅持。」摩斯漢堡副總經理青木賢二強調。摩斯漢堡日本總店1992年起，委託北海道農家實驗栽培，經過長年努力，終於建立一套完整的產銷履歷流程，兩年來，陸續引進台灣。
現在，走過每一家摩斯漢堡店，都可以看到小黑板上寫著「今日蔬菜」交代產地。原來，去年起，摩斯漢堡透過農委會輔導的產銷班，全面採用台中縣、雲林縣的萵苣、牛蕃茄，加入產銷履歷的行列。
為了確保蔬菜來源，摩斯漢堡先邀請日本總店的採購專家，飛來台灣視察農地，導入產銷履歷的過程，除了實地了解原產地的土壤、水源和鄰近環境，並主動進行重金屬和農藥檢驗，每個月還會從物流體系，挑出各類品項複查。
農民也必須忠實記錄耕作過程，包括施用什麼肥料、噴灑哪些農藥等，所有的紀錄每隔兩周就會以傳真或影本，傳送到摩斯漢堡，再彙整成電子紀錄，提供消費者最新的生產流程資訊。
確實建立產銷流程紀錄，只是做到前半段功夫，如何搭起互動平台，協助消費者取得最新資訊，也是不可忽視的工程。農委會初步建置「台灣農產品安全追溯資訊網」，消費者可以上網輸入商品追溯號碼，也可以透過店家掃描二維條碼，取得產品的產銷資訊。
為了增加和消費者的互動介面，企業主動出擊。摩斯漢堡除了在門市小黑板交代食材資訊，也把本地蔬菜的產銷履歷資料，全部放上網路，不但交代栽培情報、生產紀錄，還附上每一階段的檢測報告。
統一生機 建構蔬果品質監測網
統一生機開發公司也從今年開始，完成「蔬果品質即時監測網」，消費者從有機店、宅配或網路購買商品，只要上網輸入九碼的生產履歷編號，就能看到從農場訪查、審核驗證到每日進貨的檢驗資料。
「我們是雙重把關。」統一生機開發總經理洪士民說，只要掛上「有機」名號，都經過有機認證，為了確保沒有農藥殘留、不含化學添加物等，產品進廠前，每批貨每一天還必須重新驗證。
過去幾年來，雖然堅持二度抽驗，消費者卻「看不見」，一旦市面爆發有機產品負面新聞，所有的有機店家都受波及。洪士民感嘆說，台灣有機產品的爭議較大，明明貼上認證標記，消費者仍舊質疑「真的是有機嗎？」
也因此，統一生機開發決定建立監測網，所有的生產資料全數公開上網。「品牌非常重要！」洪士民強調，消費者對有機產品信心不足，如何透過產銷履歷的概念，讓消費者買得「安心」，提升品牌認同度，成為在市場勝出的重要關鍵。
然而，產銷履歷只能提供「安心」，無法真正保證「安全」，如何提升食品的健康安全，甚至進一步達到自然環境保護，是一個更具挑戰的提問。
亞洲瑞思 開闢無農藥水稻園區
成立時間不長，卻一舉帶動國內發芽米熱潮的亞洲瑞思生物科技公司，去年也加入這場「回歸天然」的步伐，亞洲瑞思總經理洪健龍在故鄉台中縣大甲鎮，透過官學界協助，結合11位農民，在大甲溪畔創建全國第一座「無農藥水稻園區」。
為了貫徹「無農藥」的理想，洪健龍推動「原住民計畫」，協助農民清除福壽螺，然後把田螺、河蜆、蝌蚪、浮萍等放回去，並在田埂上種植特定的藥草，回復水稻田最原始的情境。這些動植物對農藥很敏感，一旦接觸汙染物質，馬上就會死亡。
「這是一套24小時的監控系統。」洪健龍笑著說，根本不用監視農民，有沒有私底下使用農藥，只要水稻田的動植物活得好好的，一切就放心了。
洪健龍協助農民分隔灌溉用水和排水，以免廢水回流，二度汙染稻田；考慮地下水容易受到汙染，主要的灌溉水源都取自山泉水。為了確保一整片稻田都做到零汙染，洪健龍透過農會居間協調，把農民的水稻田併在一起，總面積達5公頃。
國內有機農業仍以農民為認證單位，並未規定周邊的農地情況，很容易就會落入「交互汙染」的危機，唯有集合所有農民的力量，一起投入無農藥耕作，才能達到真正的生態平衡。
合併耕地除了杜絕汙染，還能把土壤肥分調成一致，以利共同耕作，收割時只須兩部小收割機。「一個農民耕作兩分地，太浪費了！」洪健龍說，5公頃才能達到經濟規模，促使耕作更有效率，既能保護大自然環境，農民又有利可圖。
無農藥水稻園區只是第一步，洪健龍同時要結合產銷履歷制度，讓稻米從源頭到產品，一路都能天然環保。
【2006/03/10 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》關鍵就在於人

■ 唐．索德奎斯
以尊重和尊嚴對待員工，並且對於員工有足夠的信任，協助員工成長，這樣的組織才能得到真正的成功。
以尊嚴對待人是山姆營運計畫的關鍵因素。就最單純的層次來說，他就是喜歡人，每個人，各式各樣的人，無論貧富，不管膚色，不分男女，大城小鎮的人，他都喜歡。
但是山姆也很清楚，讓每個人相信同一個願景，並且為共同的目標而工作，可以產生龐大的力量。他早就知道自己無法做所有的事情，最好的方式是授權給團隊所有的成員，讓他們自行發揮。他也知道一般人通常還有許多能力尚未發揮，並且喜歡以傾聽和溫情的方式來鼓勵同仁。
那天在田納西州巴特雷，我告訴一群時薪經理我在嬰兒部門及他們店裡看到的一些事情。我告訴他們，我對他們經營的方式感到驕傲。
一位部門經理問我，是否看過他們的洗手間。
「沒有，為什麼？」我反問：「我應該去看你們的洗手間嗎？」
她說他們的洗手間是全美沃爾瑪商店中最乾淨的。我問她為什麼，她告訴我，這是因為清潔女工葛瑞西很認真地打掃。我請人去請葛瑞西過來。
幾分鐘之後，一位女士走進來，所有的同仁與部門經理都站起來鼓掌歡迎。她不好意思得幾乎抬不起頭來，但是她害羞的微笑顯示出她很喜悅。這是多麼棒的經營方法———以尊敬與尊重待人，並且讚美他們努力工作。巴特雷的同仁那天給我上了一課，尊敬所有的同仁，不論他們做什麼職位和工作。
我們讓同仁可以對主管該注意的事暢所欲言，就是尊重同仁。我們貫徹「敞開大門」制度，讓所有的同仁可以提出建言，像是如何改善計畫，對於某件事情表達不同的意見，或是陳述別人如何待他。
我進入公司不久，就第一次體驗到「敞開門戶」。我在沃爾瑪的第一份職務是配銷作業，包括督導貨車司機。有一位司機表現不佳，他是一位還不錯的司機，但是個人的習慣不太好。貨車管理團隊按照所有的糾正程序，請他改善。最後有人向我報告：「我們必須解雇這個人，他表現太差，我們該做的都已經做了。」我看過所有的文件報告，看起來一切處置都很恰當，就開除他。
第二天，山姆走進我的辦公室說：「我知道你將某某人開除了。……我聽了他說的話，我要你請他回來。」
「山姆，為什麼我們要這樣？他表現不好。」
山姆跟我提到「敞開門戶」，雖然當時我並不同意他所說的，他還是解釋他的理由。「我告訴你，首先，有時候我必須駁回我們決策階層的決定，如果我沒有偶爾駁回，『敞開門戶』就失效。我們一定要讓『敞開門戶』奏效，所以請他回來。第二，我跟他談過之後，不覺得他很差，但是如果他真的如你所說的那樣差勁，他的問題還是沒改善，那你就再開除他，然後永不錄用。」
這件事情在整個貨車部門傳開來，大家知道「敞開門戶」是玩真的。就這件事而言，確實如此。當然，這件事情也有收穫，這位司機改變了作風。
與同仁直接溝通，一向是沃爾瑪的優先事項，而且我們不會等同仁來找我們。我們總是設法找出新方法聆聽同仁的心聲。（之四）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/10 經濟日報】

企劃DNA》下苦功！

■ 齊瓦哥
這年頭，對熱愛奢華、快炒的年輕人談「下苦功」，好像有點格格不入，甚至可能有點好笑。因為大部分年輕人都想過輕鬆的日子，甚至部分中老年人也一樣。但若從競爭的角度來看，「下苦功」不僅不是最落伍，反而是最先進的競爭法則 。事實上，「下苦功」就是一門紫牛的學問，讓你不會成為千篇一律的黑白乳牛。
年輕人總羨慕王永慶、郭台銘的財富與事業，卻不花心思去解讀他們下苦功的那一面。
當我們看到李連杰從黃飛鴻、張無忌、到霍元甲一身英雄骨氣時，有多少人留意到他小時候在少林寺所下的苦功？李連杰八歲習武，12歲開始連續五年贏得中國武術總冠軍，直到今年42歲，才躍為國際武打紅星，其間歷經不少起伏與轉折。同理，深受歡迎的音樂創作家與歌手， 如李泰祥、胡德夫、溫金龍、齊豫、蔡琴、李宗盛，那一位不曾經過「下苦功」的階段。
企劃是一門「活」的學問，技巧只是其中一小部分，最難的反而是「內在力量的培養」，一方面要努力「研究知識」，另方面要從「丟棄知識」下功夫。這兩條路，都不好走。
企劃工作為何首重知識研究？因為企劃牽涉到行銷、邏輯、廣告、創意、媒體、預算、產品、通路、消費心理、文案、文學、設計、美學等，每一個領域都有鑽研不完的案例與know-how。而每一篇企劃報告書，幾乎都與上列知識有關，如果閱讀不夠豐富，或觀察研究不夠徹底，企劃書就會漏洞百出，一旦推動只會徒然浪費資源。
企劃又為什麼要在「丟棄知識」上下苦功？因為知識、案例是死的，但眼前的問題是新的、充滿變數，而且沒有公式可循。就像李連杰飾演過的太極祖師爺張三丰一樣，在出手的一剎那，必須忘記所有的招式，憑著當下的直覺，找到解決的方向，再用科學的推演，一一評估優劣，才能真正落實在執行層面。
「放空」聽起來很簡單，做起來卻相當困難，很多宗教家一輩子也悟不出「空」字。如今企業家紛紛學習瑜珈、坐禪，都是衝著「放空」而努力。「丟棄知識」甚至比「閱讀、研究知識」還難。
很多人都喜歡為自己的事業訂一個賺錢的目標，今年不妨改變一下，訂一個「下苦功」的志向與目標，因為這才是賺大錢、做大事的根基所在！
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監，www.eye-ball.com.tw；
email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2006/03/10 經濟日報】

人資管理典範》外派策略 成本品質兼顧

■ 資誠智識服務中心
若無法妥善管理，即使仔細規劃的國際派遣政策，都難以達成企業的財務與策略目標。企業可以藉由集中管理國際派遣作業、將部分作業委外處理，並謹慎規劃預算等，讓國際人力資源團隊可以致力在價值更高的工作上，以改善國際派遣計畫的品質及直接、間接成本。最佳實務企業會採取以下措施：
集中管理外派作業：執行外派政策最有效且最成功的方式，是透過一個集中的國際人力資源團隊。這不但可以減少內部行政作業，也可以讓企業更有效地投資訓練一小群專精的人力資源幕僚。此外，集中管理較易與廠商達成最有利的合約，也能更完善地掌控各部門的相關作業，並透過單一窗口處理相關問題。
考量將關鍵派遣作業委外：經營哲學、內部資源、外派人數等，是企業決定國際派遣作業委外程度的考量要素，專注於核心能力的企業，可能選擇將所有國際派遣作業委外經營；反之，擁有大量外派人員的企業可能選擇自行處理。
許多國際派遣作業需要高度專業的知識與資源，其複雜性往往超乎想像。與其大量投入必要的訓練與科技，許多企業選擇將部分作業委外，以提升人力資源服務品質、降低成本。
透過國際人力資源團隊，協助事業單位預估外派成本：雖然國際人力資源團隊負責管理派遣作業，但是派遣人選、派遣期間則由事業單位主管決定。為了在財務和人力資源的考量下做出最佳決策，事業單位主管必須即時且正確地取得國際派遣作業的相關成本。人力資源部門可以提供各種派遣情況的直間接成本，讓他們能在派遣人員與聘僱當地人員之間做成本的比較。
【最佳實務】
福特汽車經過調查後得知，外派人員對目前的派遣作業感到不滿，也認為未獲得應有的支持，該公司因此決定集中管理國際派遣作業。
福特先瞭解現行作業，再決定應有何調整。全球18個事業單位原本各自獨立管理外派人員，因此，福特有18套不同的派遣制度和政策。甚至，企業內部40名經理人，有些人只負責二到三名外派人員，有些則負責多達二、三百人，某些兼職人員對本身的工作能力也感到信心不足。
為了解決這個問題，福特成立一個「國際服務中心」，為各相關人員提供單一諮詢服務窗口，藉由降低多餘的行政作業，協助公司大幅降低成本，顯著地改善國際派遣服務的品質與一致性。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/03/09 經濟日報】

趨勢導讀》健康、簡樸、環保 新生活概念

■ 李盛雯、王家英
走在街上，不難發現，愈來愈多都會女性下班後，拎著一個瑜珈墊，身穿純棉T恤，趕搭捷運到車站附近的瑜珈教室上課。背包裡，除了個人用品，可能只有一個低卡的三明治當晚餐，外加一罐體內環保的優酪乳、一瓶水。
LOHAS（lifestyles of health and sustainability的縮寫，又稱樂活），這種在歐、美、日本日益蓬勃的生活概念，快速在台灣蔓延，悄悄進入許多人的生活中，成為一種自覺運動，進而擴散到企業與生態的層面。新的生活模式、新的價值觀、新的商機由隱而顯，逐漸改變這個原本一味求快、急功近利的社會。
放眼各個熱鬧商圈和社區，瑜珈中心、有機食品店、養生食品館一家接一家的開，並且開始大型化、連鎖化經營，顯示市場氣候差不多了。
在台灣休閒健身市場，瑜珈不是新鮮事，許多瑜珈教室原本隱身公寓大樓或巷弄內，去年開始大型化經營，並且以大手筆投資的整棟瑜珈館形態，出現在交通便利的熱鬧商圈。
光是台北市，去年就出現Space Yoga、True Yoga和Pure Yoga三大品牌。老字號的亞力山大，也有專門的據點做瑜珈中心，課程推陳出新。原來上健身房跑步的人，不分男女，開始在呼吸吐納間與自己的身體心靈對話。
SPA產業在台灣發展多年，四處林立的SPA中心提供各種放鬆舒壓療程，但這樣似乎還不夠，登琪爾投資2億元，針對個人量身訂做的身心靈平衡調理中心，將在台北市天母成立，尚未開幕，限收500名會員，幾近額滿。
早期，有機食品店多半零星而小規模經營，例如主婦聯盟等，主要是靠一些學術和環保人士的支持逐漸發展，但幾年下來，無毒的家、無毒一身輕、棉花田、綠色小鎮和里仁為美等有機連鎖體系，已有一定規模，也吸引統一、長庚、永豐餘等大企業集團正式跨足經營。
便利商店是台灣零售業指標通路，身為這個通路的領導者—統一超商總經理徐重仁去年即觀察到LOHAS風潮在亞洲快速蔓延，台灣消費者的生活、飲食、娛樂、休閒及環境，都離不開這個概念，因此開始積極在內部文化、對外溝通和產品面同步推動，本月起甚至正式對外宣告，將結合集團資源，推廣LOHAS成為台灣的新生活運動。
全家便利商店董事長潘進丁也觀察到這個趨勢，開始從產品面著手。大企業和大型通路的推波助瀾，可說是台灣LOHAS產業起跑的指標。
LOHAS新生活運動，正在升溫中，你加入了嗎？
【2006/03/09 經濟日報】

樂活先導企業 引爆商機

■ 李盛雯、王家英
LOHAS（又稱樂活）儼然已成最新的生活或行銷通關密語，企業如能掌握樂活族，滿足其需求，等於抓住商機和未來，同時還可獲得環保和永續發展的附加效益。
問題是如何鍍上LOHAS的光環？只要銷售健康有機產品，就掌握了商機嗎？如何由內而外的落實LOHAS概念，與社會、環境、消費者、員工，形成一個善性循環的有機體？
台塑、永豐餘、統一等傳統產業，算是國內較早用心投入生技食品的大企業，它們如今的成果有目共睹，但深入探討其經營理念，可以發現，其實這些年來它們等於在為樂活產業做基礎建設。除了看好商機，其經營階層本身也可說是LOHAS的信徒，並且身體力行。
台塑 宣導健康地球與健康人生
台灣經營之神王永慶的女兒女婿──長庚生技董事長楊定一、總經理王瑞華夫婦，多年來在努力研發生產健康食品的同時，也不斷宣導健康地球和健康人生的觀念。
在長庚生技的官方網站上，清楚寫著：「改善人類身體及心理的健康，並且維護、清理我們地球居住的環境，使一切回復應有的平衡，這是我們的目標」。這些文字，正是樂活的概念。
在這樣的理念支持下，短短幾年，長庚生技推出400多種產品，吃的、喝的、塗的、抹的，一樣不缺。就連照明燈，都必須符合盡量天然、安全、有創意、對環境友善，使一般民眾負擔得起的消費承諾。
長庚生技有兩大中心，健康中心和身心靈轉化中心。健康中心有11個區塊，還有一定的順序：陽光、空氣、呼吸、能量、土壤、水、運動、音律、外用、飲食、心。這11個看似平常的名詞，道盡了樂活的精神。難得的是，員工對這一連串的名詞朗朗上口，顯然潛移默化的結果，這些都成了員工日常生活的元素。
如果說健康中心是長庚生技的教育理念，身心靈轉化中心就是長庚生技的執行層面，也是一個全方位的預防醫學中心。在身心靈轉化中心，從天天變換菜色的沙拉吧，到提供各種好水的好水吧，還有運動區、療程區，針對消費者不同的需求，提供不同的商品內容。
長庚生技資本額不過5,800萬元，在台塑集團家族中，算是小規模，但和台塑旗下其他公司一樣，營運績效不錯。
永豐餘 進軍高價有機蔬果宅配
永豐餘是另一個樂活企業代表。
永豐餘生技總經理何奕佳，是永豐餘集團董事長何壽川的愛女，美國留學回來，卻一頭栽進有機世界。在她外放大陸的三年間，更成了整天與泥土、蔬菜為伍的農村姑娘。
如今永豐餘除靠著有機百寶箱Green House成功進軍高價有機蔬果宅配市場，搶占頂級客層，還運用在大陸栽種成功的霍山石斛（別名千金草）珍貴中藥，推出以永豐堂命名的中草藥品牌，這些成果，何奕佳的親力親為功不可沒。
有人說這項珍貴中藥是永豐餘生技的秘密武器，但何壽川父女力行健康的生活態度，反而讓他們成了這個事業最佳代言人，對其事業和品牌的助力更大。
何奕佳主張，有機是一種環保又健康而且很好的生活方式。「賺錢是為了享受生活」，她希望透過有機食物傳達幸福的感覺，就連自己的婚禮筵席也全部用自家的健康蔬果調理。
何奕佳解釋，只要透過適當的栽種法，透過自然天敵的概念，即使不用農藥，也不會有蟲來吃，再加上自然香草調味，有機食物，好看又好吃。「台灣的有機食品市場還有成長空間，只是市面上多數有機食物還不夠精緻美味。」所以她平日飲食，慎選有機百寶箱裡每一種蔬菜、水果、豆腐、魚、肉和海鮮，「只要簡單烹調，就很好吃。」
身為台灣食品業龍頭，統一集團對產業趨勢向來很有遠見，早在88年成立統一生機，專門生產、販賣有機產品。當時就初估，有機產品一年有17億元市場，以蔬果、稻米、雜糧為大宗，預估每年市場成長20%以上。
看好有機市場商機，這些年來，統一又陸續發展了有機宅配、有機專賣店聖德科斯等事業，運用集團資源，將有機產業發揚光大。在食品製造方面，統一也全力調整原料來源，盡量採用非基因改良原料。
統一超 由內而外落實LOHAS文化
統一集團的金雞母統一超商，過去三年透過源頭及全流程管理，在鮮食產品方面逐步落實推動「無添加」防腐劑和人工味精的標章。
今年起，統一超商在總經理徐重仁的主導下，更企圖在整個流通次集團導入LO-HAS的概念，並從組織內部、商品行銷和社會公益方面，全面推動這個新生活運動。
徐重仁說，「這是有益個人、企業、社會和環境的一種生活態度」，他希望統一超商結合流通次集團所有事業的資源，率先推動，讓更多人投入這個新生活運動，使台灣社會更美好。
為了向社會大眾推廣，統一超商計劃發行專刊、推出相關商品，但徐重仁認為，應該更積極進行內部員工教育，將LOHAS的健康、簡樸、環保等概念，像企業文化一樣，在每天朝會、每月慶生會中，由同仁分享生活方式或自備水杯、贈送環保筷當禮物等方式來推展。
現在，統一超商正積極建置LOHAS的內部網站，定期發送主題情報、經營同仁生活部落格。原本就有的清掃和各項環保回收活動持續推展。此外，還定期舉辦標竿講座，上月底舉辦的第一場講座，就邀請日本清掃學習會會長田中義人及半斷食專家橋本寅八，分享外部環境與內部身體的清掃心得。
更有趣的是，春節過後，統一超商流通次集團舉辦了一場LOHAS命名活動，二周下來共有59位員工提出了90個名稱，甚至還有三位員工精心心設計了LOHAS圖案。
最後，統一超商群主管和各級主管取得共識，選出二個最佳命名，分別是桃竹營運部部長廖進益的「HI LOHAS」，以及公共事務室專員周本惠的「my lohas」，這二個Slogan現在已成為統一大樓辦公室同事見面的招呼語。
統一超商資源整合群協理王文貴指出，從同仁們的命名中，就可以感受到LOHAS多樣貌、以及每個人心中期待的生活風格，他將這些創意歸納為「把握當下、活出精采、自在快活」（Energize your life, Enrich your mind），做為統一超商推展LOHAS的Slogan，也清楚擘劃出這場新生活運動的真諦。
楊定一常說，地球健康，人才會健康。心改變了，身體才會改變。所以，心，是最重要的。
企業何嘗不是？當企業的經營是有利消費者、有利環境與社會，要不賺錢也難。美國的LOHAS企業如Whole Foods Market，就是最典型的例子，這些範例，應該可以激勵台灣出現更多樂活企業。
【2006/03/09 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》文化的力量

■ 唐．索德奎斯
要建立偉大的公司，必須創造出一種企業文化，讓每個人有共同的價值觀、目的，以及對成功的期望。
每個人都知道沃爾瑪跟競爭對手的差異。那就是每日最低價，對嗎？不要這麼快就下定論。
共同的願景、共同的價值觀、共同的期望、共同的目標、共同的觀點，顯然關鍵字在於「共同」。領導人的職責就是要「說故事」、「描繪景象」、對於組織真正重要的事情「說到做到」。在偉大的組織中，領導人以身作則很重要，如此，大家才會想法一致，步調也一致。
我認為沃爾瑪成功的關鍵──我相信也是「唯一的」關鍵──是組織中數十萬人凝聚共同的基礎。各地的同仁，不分性別、年齡、種族、信仰，甚至不分國家，都有共同的願景、共同的價值觀與信念、共同的期望與目標。為什麼？因為沃爾瑪努力培養這獨特的文化。
領導人的態度影響他們做事的方法，以及他們待人的方式，最後影響組織的成功。員工每天看著你，根據你的態度，他們建立起對自己、對組織，以及對你的觀感。從你的態度與行為，你可以激勵同仁在解決問題時，想法積極而且有信心，知道自己可以做到。這是對沃爾瑪同仁的尊重與信任。
以尊重與尊嚴對待每個人，真的是指每個人。我們先從同仁做起，我們不叫他們「員工」（employee），而是稱做「同仁」（asso-ciate），同仁是我們成功的因素，我是一點也不會懷疑。我們努力提供一個環境，讓每個人都能有所貢獻與成功。我們看待同仁不只是做事的人手，而是能提供新構想的人。山姆經常說，我們在公司所做的新構想，大部分來自同仁。
有時候山姆覺得我們需要提振士氣，他甚至會舉辦歌唱或才藝競賽。甚至，跳起夏威夷草裙舞。
1983年元月，每年的年初會議如往年一樣召開，山姆照舊提出他的挑戰。他要求我們做得比以前更好，建議所有的商店經理與執行主管，如果我們對待同仁與顧客比以前更好，營收與利潤將再創新高。不過，他也暗示，無論我們怎麼做，都不太可能在這一年達成8%的稅前盈餘。大家藉機起鬨，最後他勉強答應，如果我們能夠達成8%的目標，他就在華爾街跳夏威夷草裙舞。
沃爾瑪同仁大膽接下這個挑戰，每個人努力工作，熱情付出，希望達成目標。到了年底，我們真的辦到了，而且每個人都做得很高興。山姆實踐諾言，1984年3月一個春寒料峭的日子，山姆在華爾街跳起草裙舞，每個人都感到震驚。
這個故事被報導過多次，不過，我不確定每個人是否從這故事得到生活的教訓。大多數領導人會認為這樣做犧牲太大，或是認為這是無聊的公關技倆。我則再一次體會到，如果讓工作有趣，並且讓每個人都積極參與，可以達成的事情真是不可限量。山姆的親切感與不畏艱難的態度，影響整個組織。（之三）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/08 經濟日報】

管理智慧》新心欣 抄操超

■ 詹俊裕（作者是新光產險總經理）
歐洲雕刻大師米開朗基羅，流傳下來一則故事：
有一天，友人到他家來拜訪，看見他正在雕刻一尊人身雕像，為了不干擾他，友人就先行離去。隔了十天，友人再次拜訪他，看到他仍然在雕刻同一尊雕像，心想：「怎麼看起來一點進度也沒有？」忍不住問道：「為什麼過了十天，你的作品一點進展也沒有，速度未免太慢了。」
米開朗基羅嚴肅的回答：「雖然雕像的外型看起來都一樣，但是請看他的眼神、手指、腳指甚至他的皮膚，我在十天當中已經把每一項都仔細修整過。唯有每一個細節都用心的修飾調整，這個雕像才會有活力，才能流傳千古。」
企業、個人要有活力，秘訣在於「新、心、欣」的做事觀念。「新」是指有新的願景、目標：設定目標與願景之後，必須由「心」做起，也就是虛心、用心、真心、誠心的去執行；若能徹底執行，則個人及企業必能「欣」欣向榮。
這與神通電腦集團董事長苗豐強所說的3V有異曲同工之妙。所謂3V，就是要有眼光看到未來的願景（Vision），然後用子彈般的速度（Velocity），將所看到的價值（Value）予以呈現。
「新、心、欣」屬於心理面、是無形的，但在實務上，有賴務實的「抄、操、超」。為了達到顛峰，必須超越別人；要超越別人，必須集中全力在每一件工作上，做人處事、工作細節都不能輕忽，就如同米開朗基羅全心專注在雕像的每一個細節上，以追求成品的完美無缺。
沒有一個人天生什麼都會，且都做到完美無缺，因此必須向前輩或有成者學習，也就是「抄襲」別人成功的方法。他人的成功模式不一定適合自己，必須加以調整，然後確實「操練」，如此才能練就「超越」別人的實力。
新光集團創辦人吳火獅先生有句名言：「維持現狀就是落伍，要有恆心才能成功。」想成功，要有「新」眼光、願景，且以虛、用、真、誠的「心」去執行，堅持到底，如此才能讓自己及公司「欣」欣向榮。也唯有虛心、用心、真心、誠心的「抄襲」別人的長處及優點，並務實的「操練」、執行，才能「超越」他人。
【2006/03/08 經濟日報】

節流高手》節稅變現金

■ 葉益成
租稅不僅與企業盈餘有密切的依存關係，也會影響現金流量。降低繳納租稅，稅後盈餘就會相對增加，現金支出則相對減少，現金流量隨之增加。
企業除應整體性規劃與健全會計制度，避免申報手續疏忽導致補稅及處罰，亦可有效利用節稅手法。
常見的企業節稅手法如下：
目標管理：稅法上，超過限額即不能認列，因此必須先規劃好稅務限額與項目，然後分配到各部門單位，以進行目標管控。
免稅所得：如製造業及其相關技術服務業，可依五年免徵營利事業所得稅所得計算要點，申請免稅。
投資抵減：依促進產業升級條例規定，企業投資於購買設備或技術適用投資抵減，此支出可列為費用，抵減應繳的營利所得稅。
合理歸屬課稅年度：避免某一年度所得特別高，適用到較高累進稅率，或盈餘與虧損未合理歸屬在同一年度，使得盈虧無法互抵，導致盈餘年度負擔較高的稅負。
以往年度虧損扣除：雖然，以往年度營業虧損，不得列入本年度計算，但若會計帳冊完備，虧損及申報扣除年度均使用「藍色申報書」，或經會計師查核簽帳並如期申報，五年內的盈虧則可以互抵。
善用納稅義務人選擇權：有時稅法對同一件事有兩種以上規定可以選擇，此時應善用「最佳選項」。
兩稅合一：兩稅合一後，企業階段所繳納的所得稅，可以抵繳股東綜合所得稅，因此企業有所得要分配盈餘時，應儘量分配1998年兩稅合一後的盈餘。
綜合考量個人及企業最低稅負：個人綜合所得稅採屬地主義，僅就台灣來源所得課稅，營利事業所得稅採屬人主義，台灣境內外所得皆須課稅，因此有台灣以外所得，應儘量以個人為所得者。
境外公司設立：利用免稅、低稅或避免重複課稅協定降低稅負。亦可藉由國際金融業務分行（OBU）進行財務金融和國際貿易操作。
未實現損失變成已實現損失：有投資損失時，若投資企業辦理減資彌補虧損，未實現損失可變成已實現損失。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2006/03/08 經濟日報】

企業轉型》另闢戰場 百事敗部大復活

■ 官如玉
失之東隅，收之桑榆。百事先是在可樂戰役打了敗仗，而且全軍覆沒，獲利比可口低47%，市值更不到可口的一半。但百事並未氣餒，轉而耕耘更為寬廣的清涼飲料和零嘴市場。去年12月，終於洗刷前恥……
去年11月某晚，百事執行長雷尼曼德為公司董事們準備一盤點心，這不是表現紳仕的待客之道，而是討論公司的業務。這些零嘴代表百事的未來，百事希望這一條搭上健康食品熱潮的產品線，能讓獲利滾滾而來。這也代表近十年來百事為了滿足消費者的胃、打開他們的荷包所作的努力，寫下了美國企業史上最引人注目的企業轉型案例之一。
1996年10月，財星雜誌以時任百事執行長的安利可身陷一個可口罐作為封面，封面故事的標題是「可口如何踢百事罐」。文中指出，百事已在可樂戰役打了敗仗，而且全軍覆沒，百事獲利比可口低47%，市值更不值可口的一半。當時可口的掌舵人高祖耶塔深信公司足以稱霸可樂市場，根本不把百事看在眼內，他告訴財星雜誌：「他們愈來愈無足輕重，我們沒有必要緊盯他們不放。」
大家都錯估百事的後勁。去年12月，在長達108年短兵相接後；百事市值首度超越投資之神巴菲特所鍾愛的可口。百事營業獲利率也從登上財星雜誌封面時的16%，躍增為23%，1990年代末期一直持平的獲利，2000年以來翻升逾倍，今年可望營收320億美元，獲利45億美元。
百事雪恥 十年不晚
一直到今天，百事的可樂營收還是沒有超越可口，但誰沒也料到百事的敗部復活計畫爆發力十足，為了洗刷可樂滑鐵盧恥辱，百事整軍再發，一舉打敗宿敵。
如今，百事是全美經營最佳的企業之一。對食品、飲料業來說，不會有足以改變遊戲規則、類似iPod或Xbox的創新，這是個靠細節的決勝負的產業，市場占有率或獲利率只要有個位數成長率就很了不得。這是百事所擅長的遊戲。曾和雷尼曼德在百事共事、目前擔任顧問的哈理斯說：「史提夫在海軍服過役，在他身上可以找到海軍的一切。會議結束時，你會知道上面期待你做什麼，以及完成工作的時間表。」
雷尼曼德組織一支陣容強大的經營團隊，而且事必躬親，據稱他會親自打銷售電話幫助公司贏得合約。幾年前的耶誕夜，他和家人正在度假時，看到一家便利商店正在將送抵的百事旗下品牌Frito-Lay上架，便把自己採購的東西放在一旁，協助陳列商品。
積極創新 反敗為勝
雷尼曼德將百事後來居上部分歸因於可口連連跌跤。可口九年內就換了四位執行長，造成管理一團糟。例如，2000年企圖收購桂格麥片，未能漂亮出擊，讓百事趁虛而入，抱得美人歸。高階管理層則驕矜自滿，連相當溫和的產品線擴充，如推出檸檬口味健怡可樂都沾沾自喜，而且過於信賴配銷體系，以為新產品一上市就可熱賣，疏忽行銷。
不過，百事反敗為勝也非僥倖。十年前，可口讓投資人深信，便宜到消費者不管景氣好壞都會買，但又物超所值，讓他們願意多付一分錢，而不買默默無名的品牌，就是可以抗衰退的產品。
但可口投資人沒有預見到，消費者會愛上礦泉水、運動飲料等清涼飲料，而且在可樂市場可以使上力的企業優勢，在更為寬廣的清涼飲料和零嘴市場，卻派不上用場。
事實上，打敗可樂戰役，對百事反而是件好事，促使百事另闢戰場。飲料行銷公司的韓菲爾說：「他們率先體認到消費者會轉向非碳酸飲料，而且積極創新。」
百事比競爭對手更早投入罐裝水、運動飲料市場。百事的Aquafina已是罐裝水的第一品牌，在運動飲料市場，百事的寶礦力囊括八成市占率，可口的Powerade只有15%。過去五年來，在雷尼曼德領軍下，百事靈活的隨著消費者口味的改變起舞。
零嘴事業 如日中天
百事董事戴諾說：「他總是在想，未來產品應該變成什樣子。」例如2000年擔任營運長時，百事收購Sobe，在新興的新世紀飲料市場占有一席之地，就有雷尼曼德的身影。和星巴克合作，也讓百事如今稱霸罐裝咖啡市場，今年Frappucino營收可逾3億美元。
但百事真正的強項不在飲料。十年來，Frito-Lay事業成為百事的成長引擎，控制美國六成零嘴市場。由於百事零嘴事業如日中天，許多投資者不再拿百事和可口比較。傑生投資管理公司分析師熊恩史坦說：「大多數人認為百事和可口會拚鬥到底，但我們不這麼想，百事不再是一家飲料公司，而是也賣飲料的食品公司。」目前，清涼飲料占百事營收20%，可口卻高近80%。
這讓百事的食品事業重要性與日俱增。40年來，可樂事業搶盡鋒頭，「食品部門是幕後英雄」，如今躍為百事財務報表上的要角。在北美市場，食品銷售已超越飲料，Frito Lay北美公司和桂格麥片貢獻百事47%的營業獲利，高於北美飲料的31%，其餘則來自海外市場。
百事營運據點遍布全球，日前才收購Sara Lee在比利時、荷蘭、法國的堅果事業，以及波蘭的一家零嘴食品公司，並在大陸種植洋芋田，供應當地洋芋片市場。
為了迎合健康意識抬頭，百事在寶礦力、純品康納果汁、Aquafina礦泉水、桂格堅果棒等健康食品上推出Smart Spot標幟，方便消費者選購。
百事目前亟力整合不同事業的運作，尤其是銷售及行銷功能。隨著超級足球盃的接近，消費者將可以在超市內看到邊吃洋芋片、喝低卡可樂，邊收看足球賽的百事海報。為了更接近市場，百事推出「一的威力」計畫。雷尼曼德在公司去年的年報上解釋：「這項計畫指的是運用所有產品、服務、人才的能力。我們將此視為一個重要的策略性成長驅動力。」
競爭對手 成長動力
在經濟大環境轉壞之下，百事迫切需要這種能力。能源價格居高不下，讓百事獲利率備受壓縮。除非能源價格今年明顯回檔，百事仍將面臨成本壓力。
過去五年來，百事表現了不受景氣周期左右的高超能力，純益激增50%，營收成長33%，2002年起每季營收和每股盈餘都較前一年同期成長， 如今號稱旗下有16個品牌，每個品牌每年都會帶進逾10億美元營收。
即使百事已遠離可樂戰場，但隨便問公司的一位員工「誰是敵人？」大家都會不假思索的回答「可口」。可口或許不再是百事真正的競爭對手，但對百事大軍來說，它仍是很有用的敵人。(綜合外電）
【2006/03/08 經濟日報】

新經濟學》實踐社會責任 甜頭不絕

■ 蔡翼擎
全球化推動繁榮也拉大差距，更加劇資源耗損、環境汙染、氣候變遷等問題，形成各國社會、經濟與環境發展上的空前挑戰，以致要求企業分擔社會責任的全球運動日益激烈；這壓力已迫使全球企業正視：承擔社會責任不再是可做可不做的公益活動，而是日益迫切且攸關獲利的經營管理課題。
今年初在香港串聯的全球勞工運動中，南韓勞工組織的跪拜行進活動，感動了原本畏懼勞工運動的香港民眾，也引起全球輿論的重視。台灣的勞資雙方向來都是比較沉默的一群，雖有關心但少有行動，而今面對全球勃興的勞工運動及企業社會責任運動，恐怕已難置身事外。
全球化趨勢難擋
政府單位及勞工專家學者早有警覺：如果台灣企業不跟上承擔社會責任的大趨勢，以後要跨海投資或買賣或許會有困難，但許多企業經營管理者卻不見得體會得到此一課題的嚴重性及迫切性。企業的惰性其來有自，因為多數企業認為「天塌下來有高個兒頂著」，全球化引起的勞工抗爭首當其衝的是工業先進國，就讓他們去解決吧！
但經濟部提出的統計數字，足以讓這些心存觀望的企業警惕。日前在經濟部投資業務處編印的《責任與利潤》新書發表會上，經濟部投資業務處處長歐嘉瑞指出，我們在全球市場涉入之深、影響力之大，可能遠超過自己的定位。
「全球都看得到台商打拚的身影，」他說，我國目前是亞洲地區第三大外國直接投資（FDI）來源國，僅次於日本及香港，台商在全球所創造的就業人口，已超越台灣本土的就業人口，因此，台灣對亞洲地區和全球經濟、社會的發展，有相當大的影響力，也應分擔相當的責任。
勞資問題超敏感
以全球勞工運動來說，由於跨國企業多數母國在工業先進國，勞工運動串聯抗爭的對象，多屬工業先進國為主的全球經濟或政治組織；但單一地區或產業遭遇的勞工抗爭，台灣並不低於其他國家，這在台灣本土或台商對外投資的地主國皆然。
全球牛仔休閒成衣及牛仔休閒布生產大廠年興紡織，就是一個例子。紡織業是台灣及亞洲歷史悠久、勞力也較密集的產業，在勞工意識日漸抬頭下，勞工問題成為紡織業者相當敏感的管理課題，一處理不好便易衍生為勞資衝突，甚至爆發為工會抗爭。年興紡織也曾遭遇程度不等的勞工問題，在衝突與溝通中一路學習與成長，才到達今日「已能將社會責任轉化為利潤」的境界。
事實上，若勞工運動組織追究「誰該承擔責任」，在全球產業供應鏈中以「製造」為核心能力的台商，可能處於相當不利的地位。情勢可能是「別人吃香喝辣，台灣埋單」，微笑曲線兩端的外國企業坐收高利潤，處於中間低窪製造地位的台商，必須一肩承擔生產基地的環保與勞工問題。
年興紡織協理韓佳良指出，台灣企業目前朝兩大營運模式發展，一是在國際市場努力自創品牌，一是勞力密集的製造或代工，後者仍占經濟結構大部分。他認為，勞工問題是製造業維持跨國公司治理最難、也最重要的問題。
因地制宜定策略
韓佳良以「勞資關係之間有很高的牆，而中間那道門從未被打開」，形容跨國製造業者與外國勞工溝通的困難。勞資雙方先天存在的衝突潛勢，加上文化與民族性的隔閡，往往使簡單的公司治理問題變得異常複雜。以年興紡織的經驗來說，同理心與開放的態度，是打開這道門、良性發展勞資關係的第一把鑰匙。
他舉例，年興的一家海外廠，每遇大雨，員工缺席率便大增，而且缺席員工都沒有打電話請假，讓主管相當困擾；後來才瞭解，當地一下大雨便氾濫成災，員工根本沒辦法到工，加上電話不普遍，因此無法寄望員工遵守臨時請假的規則。
除了同理心，因地制宜彈性管理，年興紡織三、四年前還透過勞委會，主動與國際勞工組織建立接觸的管道，並隨時歡迎勞工團體參觀海外各廠，讓公司的工作環境及勞工福利相關資訊完全透明化。
聚陽實業副總經理羅志一指出，勞工是企業的重要「利益關係人」，衝擊勞工終將回頭打擊企業經營；相反的，經營管理者把勞工當成利害攸關的夥伴，勞資間不但不會有問題，員工還會成為企業的守護人。他舉例，該公司國外廠曾有工會幹部散布不利公司的謠言，員工絲毫不為所動，反而出面制止。
勞力密集的製造業常須面對落後惡劣的環境，要發揮「人飢己飢、人溺己溺」的精神，協助當地員工克服貧窮，才能建立堅實的勞資關係、長久經營。
弱勢團體待協助
去年年底，在經濟部主辦的企業責任研討會上，與會國際勞工組織代表即曾明確表示，「基本上國際勞工組織並不反對全球化，弱勢團體被忽視才是我們反對的原因。」
全球化企業跨國擴展並未妥善保護員工權益，國際勞工代表表示，這樣的全球化只會有更多競爭、貧富差距更加拉大；以區域經濟的角度來看，弱勢區域也永遠翻不了身。他們指出，貿易自由化後，愈來愈多產品進入非洲市場，沒有人關心非洲人民如何生產產品、有沒有生產能力。國際勞工組織的訴求是：光是尊重勞工是不夠的，要給弱勢團體知識，協助他們趕上，給他們知識與能力。
人力資源學者李誠指出，企業大都已體認社會責任的重要，善盡社會責任才可追求企業永續發展。就像以前企業把人力當作成本，如今已是落伍的觀念，社會責任也不應當作成本，而是企業的投資，得到的是組織資本，這是管理學的新觀念。
他強調企業實踐社會責任猶如挖井，此種組織資本所轉化創造的利潤，取之不盡，用之不竭。從歷史眼光來看，近代才由國際勞工翻身成國際雇主的台灣企業，應更能接受此種先進觀點才是。
【2006/03/07 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》實踐社會責任 甜頭不絕

■ 唐‧索德奎斯
你必須有願景，才能看見未來更大、更好、更強的自己。不會迷失自己，同時也知道今天要做的是什麼。
任何偉大努力的起點都是願景。哥倫布看見在西方地平線那端有塊大陸，而別人看到的是世界的邊緣。願景是想像我們明天看起來如何，換句話說，是我們期望明天自己看起來如何。
發揮觀察力
山姆有很強的觀察力，他要求沃爾瑪的團隊也要仔細觀察。
我個人向山姆學到這方面的能力，是在1981年8月。我剛到公司沒多久，我們在阿拉巴馬州漢斯維爾開了三家店，其中有兩家是從Big K連鎖店併購的。一家在城北，另一家在城南較遠處。我們不知道會收購這家公司，所以之前已在市中心買一塊地，破土興建第三家沃爾瑪商店。這計畫已經進行好幾年，現在準備在同一天三家店同時開幕。
當天一大早，山姆和我從班頓威爾飛到漢斯維爾。山姆到城北店剪綵，我到城南店剪綵，然後我們在城中店碰頭。我們歡迎顧客，巡視店面，跟同仁聊聊。商店看起來很好，我們和同仁握手，感謝他們的努力。
離開之前，山姆想要到附近一家競爭對手商店看看，這家店在該地區很有名氣。我看了一眼，就打算走人。坦白說，這家店很糟糕，好幾排貨架空盪盪的，走道上散落著盒子，地板髒兮兮的，有些商品缺貨，而且沒有人招呼我們。這絕對是看起來很糟糕的商店，但是山姆沒有打算要走。
通常他喜歡自己逛，所以他走他的，我走我的。最後我們回到停車場碰面，他說：「你有什麼想法？」（他總是問說：「你有什麼想法？」他想要知道我們的意見，而且我想他要我們真正去思考！）
我說：「山姆，這是我一生見過最糟糕的商店。」我告訴他，我看到好幾排貨架空盪盪的，走道上散落著盒子，地板髒兮兮的，有些商品缺貨，而且沒有人招呼顧客。我繼續說：「他們根本不是對手。」到今天我還是認為，這是我見過最糟糕的商店。但是，我也聰明地問山姆說：「你有什麼想法？」
學他人長處
山姆問說：「你有沒有看褲襪那排貨架？」
我承認說：「沒有，我可能沒有走到那一排。」
他興奮地說：「這是我見過最好的褲襪貨架，我們的看起來還沒有人家一半好。我把貨架配件拉出來看，後面有製造廠商的名字，我抄下他們的地址。回去後我要你打電話給我們的配件採購人員，然後我要你打電話給那家製造廠商，請他們到辦公室來。我們所有的商店都要用那種貨架，比我們現在的好太多了。」
我又問，這次有點勉強：「山姆，你還看到什麼？」
「你有沒有看化妝品？」
「沒有，那一定是在褲襪旁邊那一排，我沒去看。」
「他們的化妝品有12呎長，我們只有4呎。我抄了一些品牌的供應商，回去後我要你找化妝品採購人員跟他們連絡。我們必須增加這些商品，擴充化妝品的內容。他們做得比我們好多了。」
這就是山姆的思考方式，也是他教我的方式。我會一輩子感謝他所教的，這完全改變我對商店的看法。我再也不會找對手商店的錯誤，而是看看有什麼可以學習的，以及我們如何做得更好。這就是我們努力追求卓越的方法。（之二）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《 The Wal-Mart Way：全球最大零售企業成功十二法則》）
【2006/03/07 經濟日報】

董事長愛說笑》心口俱佳

■ 戴勝益(王品集團董事長）
領導人是公司的「大腦中樞」，主要工作是思考、討論、溝通、執行、反省。其中的討論和溝通，都需要當事人的口才表達，才能達到目的。所以，要當一位稱職的高階領導人，必須「心口俱佳」。
口才的表達，一方面是討論時，要勇於提出自己的主張。另一方面，是要能夠說服部屬，讓他們願意追隨你。
【解讀】
1.「只會做，不會說」，已不符合當今企業對中高階主管的需求。「只會做，不敢說」，也不是高階主管所要秉持的態度。「大聲說出自己的看法」，才能帶給公司矯正與反省的機會。
2.「唱作俱佳」，是中高階主管要一起修練的課程。
【2006/03/07 經濟日報】

談判秘笈》下駟對上駟五個目的

■ 黃永猛
戰國時代，田忌與齊威王賽馬。比較優劣勢，田忌的馬不如齊威王；不過孫臏卻面授機宜，教田忌改變遊戲規則，以下駟對上駟輸、上駟對中駟贏、中駟對下駟贏，形成二勝一負的結局。
田忌賽馬的故事，以現代談判觀點看，就是一個令人拍案叫絕的智慧型談判模式。以異業合作為例，我方由經理出馬，對方卻由層級較低的專員上場，蓄意以下駟對上駟的策略，來形成不對等局面。
又以談判條件交換為例，如能以下下條件換取上上條件，也是以下駟對上駟的另一種談判形態。
談判桌上，對方採取何種行動都有其目的與意圖，採取下駟對上駟策略主要為了：
刺激我方：直接擺明要壓住我方氣勢，要求我方讓步。
試探我方虛實：故意以下駟對上駟來試探我方態度及反應。
談判可有可無：談判效益不大，利益有限甚至可有可無時，基於成本考量，由層級較低的人員出面。
當對方採取下駟對上駟策略時，我方可採取如下因應對策：
不為所動：只要在我方預估範圍，不要在意對方談判代表的層級，讓談判繼續談下去。
要求對等尊嚴：若明顯對我方不利時，可以當場以對等與尊嚴要求對手立即換人，否則暫停談判。
還以顏色：若對方毫無善意，可以派出層級更低的下駟加以反制，不可毫無作為。
不合作主義：若我方有求於對方，可以採取較溫和的不合作方式加以抵制，至少在不對等的狀況下，還能保持應有的尊嚴。
退出談判：若都不屬於以上的狀況，就要有退出談判的最壞打算。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/03/07 經濟日報】

時間管理》讓一天變成48小時

■ 羅智強
周六上午，妻都得早早出門，到一所教會去教小提琴，於是周六就變成我和女兒固定「獨處」的時間。
以搖筆桿為生的我，習慣夜裡創作，早上常常賴床，因此妻出門後，我所謂的照顧，多半是陪著女兒繼續睡。無奈的是，妻才前腳出門，女兒像裝了感應器般總是立刻醒來，然後纏著我陪她玩，而我則努力地想哄她睡，但通常都在筋疲力竭後，以失敗收場，弄得自己更累。
今年開始，我作了改變，周六安排戶外活動，帶女兒四處走走。早上一家三口一起出門，把妻送到教會後，我帶女兒挑一些特別的地方遊覽。上周我們去植物園玩，我按照園裡的解說牌，教女兒認識植物，有時則停下來按著她的想像，陪她玩一些追逐遊戲。
在這段親子時間裡，我們父女倆玩遊戲、跑步運動、認識植物、呼吸新鮮空氣…。在三個小時之中，我們同時進行了很多事情，或者精確地說，我們把這一段原本有限的生命時段，賦予了「多重的意義」。
忙碌，幾乎是現代人躲不掉的宿命，周旋在繁重的工作與家庭之中，蠟燭多頭燒，片刻不得喘息。我們常常會感嘆，一天24小時，真的不夠用。既然24小時不夠用，那麼為什麼不把一天變成48小時或者72小時呢？
加倍一天的時間，其實是做得到的。但這不是要我們真的去顛逆自然法則，而是在「意義」上賦予每一個時間區段「多重的意義」。
比方說，我原先賴床是想要單純地「休息」。但實際上，在那三個小時中，我並沒有真正休息。所以三個小時可能變成了零小時，浪費了寶貴的時間。但我改變做法後，這三個小時變成：親子時間三小時、運動時間三小時、教育時間三小時，加起來就等於九小時，時間加了三倍。而且由於有收穫、父女皆大歡喜，實際上得到的「休息感」，甚至強過賴在床上。
這種多重意義的賦加心法，如果廣泛運用在生活時間規劃的各個層面，你會發現，讓一天變成48小時並不困難。
（作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516）
【2006/03/06 經濟日報】

沃爾瑪成功法則》成長的夢想

■ 唐．索德奎斯
每個成功的事業，一開始都是一個夢想。如果要實現這夢想，就需要決心、熱情，與成長的意願。
很久以前有個人，他有個夢想。這只是一個平凡的夢想，跟許多人的夢想沒有什麼不同。但是，這也是個不平凡的夢想。這個夢想不是興建全世界最高的大樓或最長的橋樑，不是在30歲以前賺進百萬美元，也不是成為世界首富。這夢想不是為自己的榮耀，不是成為世界名人，也不是成為美國的總統。他的夢想其實很簡單：他想開一家店。
但是這個人的夢想之所以令人感到驚奇，並且擴展到他自己與其他人都無法想像的地步，那是因為他個人努力學習成長，盡自己的力量去追求達成這個夢想。天天如此，數十年如一日。
這個人的名字叫做山姆．沃爾頓，他的夢想就是這樣開始的：
‧他買下自己的商店，一家小雜貨店。
‧他找到一家供應廠商班富蘭克林（Ben Franklin）。
‧他確實很努力工作。
‧他無論到哪裡都很開心，且會創造刺激。
‧他關心人們的生活。
‧他待人很好。
‧他結交許多朋友。
‧他是個好丈夫，也是個慈父。
‧他的銷售增加，利潤提升。
領導人有夢想和願景還不夠，必須能夠吸引追隨者，讓他們努力追求新的理想。
由於山姆的靈活與堅持，他擁有自己店面的夢想終於實現，並且不斷茁壯。一路走來，成千上萬的人跟著這個夢想一起成長。以下是其中一位同仁的精采故事。
1985年11月，泰瑞莎．巴瑞拉開始在德州考帕克利士替的山姆會員商店（Sam's Club）工作，擔任兼職收銀員。泰瑞莎工作才六周，母親就過世，會員商店兩位主管竟然親自到葬禮致意，令她深深感動。
1986年秋天，她獲得沃爾瑪獎學金，得以完成大學學業。大約同時，她開始全職投入另一份按時計薪的工作。
1990年元月，她獲升遷，調到總公司擔任內部稽查，於是搬到班頓威爾。1993年，她升任為國際部門的特別計畫協調者，接著擔任該部門的採購。
1995年，她調到沃爾瑪商店部門當採購，1999年升為部門商品經理。2001年，升任沃爾瑪副總裁，今天負責沃爾瑪商店52億美元的商品採購。
泰瑞莎說：「我個人覺得我是個很幸運的女人。19年前，我在山姆的公司開始工作時，只是兼職的收銀員，作夢都想不到能有今天的成就。沃爾瑪給我挑戰的機會，我努力工作證明自己的能力。我不僅有很棒的事業生涯，還有兩個了不起的女兒。能夠過自己想要的生活，沒有比這更令人滿足。」
沃爾瑪鼓勵所有同仁找個師父（mon-ter），也要栽培「徒弟（mentees）」。泰瑞莎認為這很重要，如此，公司才可以繼續成長，並且培養出優秀的年輕人。（之一）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售企業成功十二法則》）
【2006/03/06 經濟日報】

經營理念》簡單就有妙點子

■ 劉淑婷
英國有一家叫做白色的公司（The White Company），公司賣的所有產品都是白色的。
走進這家居家用品公司的零售店面，觸目所及，從床單、浴巾、衣服到家飾擺設，甚至店面的牆壁、貨架和櫃子，全部都是白色。只賣一種顏色的產品，就讓年僅12歲的白色公司，每每現身於英國快速成長企業排行榜中。去年，公司營收衝到4,000萬英鎊，比前年成長39%
白色公司端出一個簡單的概念，造就了一個成功的故事。該公司的經驗證明，擁有好的產品點子，再加上確實的執行力，能產生威力龐大的效果。
不是廉價品 就是天價品
1993年，公司創辦人蘿克在一場閒聊中閃現了這個創業點子。當時蘿克的男友與男友的妹妹，同時都在裝潢新家，他們談到市面上的白色居家產品非常兩極，不是單調沒有變化的廉價品，就是掛上設計師品牌的天價品，一般人很難在一家店中，找齊所有需要的基本白色居家用品。
當時，24歲的蘿克，決定辭掉時尚雜誌的編輯工作，針對市場縫隙，推出具有品質和設計感，選擇多元，價格又不會太貴的白色居家用品。她認為，白色具有廣大的吸引力，無論是年輕的單身男子，或者中年的家庭主婦，都可能喜歡白色的產品。而且，白色不褪流行，又容易搭配其他的顏色，白色居家用品可說潛力無窮。
蘿克給了自己一年的時間，她的計畫是，如果公司成功了很好，失敗了，就再去找一份新工作。當然，蘿克後來並不需要再去找一份工作，現在身為白色公司的執行長，蘿克每年進帳數百萬英鎊，讓她躋身商界富婆之列。
白色公司順利起飛，目前在英國總共開了15分店，去年中開始擴展海外市場，第一站選擇杜拜，下一個據點鎖定紐約。公司每年十期的產品郵購目錄，寄給高達50萬名潛在顧客。
1997年，蘿克生下第一個孩子時，她又遭遇了相同的問題。她發現，要為兒子找到適合的白色用品同樣不容易，因此創立了小小白色公司（The Little White Com-pany），專門生產白色的兒童用品。小小白色公司再次證明了蘿克的創業點子可行，如今貢獻16%的總營收。
英國獨立報分析白色公司的成功原因，是因為該公司看到了一塊可行的處女市場，直接就朝消費者等著被滿足的需求走去。從開始營業的第一天到現在，公司創立的宗旨始終不變，唯一小小的改變是，遇到節慶時，公司會在純白的產品上，加入一些應景的傳統色彩。
沒錢開店 沒錢廣告
擁有一個好的產品點子，只把故事說了一半，另一半是白色公司能確實將點子落實。去年初接受英國什羅浦夏雜誌專訪時，蘿克表示，當時她的男友擁有一家服飾郵購公司，鼓勵她也從郵購切入，不必開設多個零售據點，一開始就能觸及全國市場。1994年，白色公司發行第一本郵購目錄，一直到郵購事業完全站穩腳步，2001年才開設第一家店面。
除了沒有資本開設多家店面，初創時的白色公司也沒有任何廣告預算。媒體業出身的蘿克，想辦法免費將公司推上舞台。在公司正式開幕的前二個月，她寫信給英國知名報章雜誌的購物與居家版編輯，向他們介紹公司，結果獲得很好的回應。公司正式開幕前一周，金融時報做了一篇專題報導，結果在郵購目錄都還沒有印製完成之前，公司就接到了幾百通索取目錄的電話。
為了達到高貴不貴的創業理想，白色公司將觸角伸向全球各角落。公司到世界各地尋找適合的工廠，其中許多還為百貨公司專櫃製造產品，白色公司直接與他們合作，去除中間商的費用，儘可能提供高品質的同時，也儘量壓低價格。現在白色公司所有的產品，幾乎都由這些供應商獨家製造的。
熱情創業 預設停損
剖析公司一年年不斷成長的秘訣，白色公司網站指出，除了因為公司不斷推出新種類的產品，還因為該公司採取多通路銷售。第一種是郵購，這是公司的開國功臣，到現在仍然是最主要的營收來源，占公司營收的41%；第二種是零售店面，占營收37%；第三種是前年才推出的公司網站，共販售2,500種商品，占營收19%；第四種是B2B，例如，提供某家飯店所需的衛浴用品，占3%。
現年36歲的蘿克常常受邀分享她的創業心得。她不只一次在訪問中告訴媒體，當有人問她要如何成功創立一家公司時，她的答案是：「百分之百相信公司，並且做一些市場研究。」也就是擁有創業熱情，同時擁有紮實數據。
由於蘿克過去在時尚雜誌工作，認識不少在大型百貨公司工作的人，她從那裡證實，家庭用品中，白色產品一向占逾半銷售量，確認她的創業點子具有市場潛力。
她也提醒，有了創業熱情，也有了紮實數據之後，還要記得給自己一個嘗試截止的時間。如果努力到截止時間，創業點子一直都無法成功，可能就必須承認失敗，放棄這個行不通的想法，才不會讓資源不斷投入一個無底洞。
（本文摘自《EMBA雜誌》
第235期，網址：http://www.emba.com.tw/）
【2006/03/06 經濟日報】

看時事學英文》前途無量 It can go far.

■ 朱文章 2月10日下午2時，國道電子收費ETC正式開通，一般車輛誤闖ETC車道，將被罰3,000到6,000元。農曆年前，ETC歷經十天試辦，許多用路人沒有經驗，導致誤闖。此外，ETC車道速限40公里，超速挨罰民眾不甘，民怨四起。 有讀者投書，瑞士高速公路不設收費站，省下管理的人力和時間。駕駛人每輛車需繳年費40法郎，不裝設ETC、不必減速過站、不必排隊塞車、不必勞民傷財。不繳年費者只准開省道，擅闖者重罰。投書人指點迷津（put them back on the right path），希望政府以便民為先，不要危害行政效率和政府威信。 政策宣導不清，設計配套不全，民眾如置身五里霧中，不知如何措手足，英文片語「如置身在夕陽區」（in the twilight zone）足以形容。這個片語原本是美國50年代很轟動的電視影集片名。前途茫然，當然難免要多走些「冤枉路」（ Go out of your way to get there.或 Take the long road. ）。 置身在夕陽區 難免走冤枉路 例："Many drivers are all in the twilight zone when they use the ETC system for the first time." 「許多駕駛人初次使用ETC系統時，都不太了解它的使用方法。」 "You sure managed to go out of your way in getting here." 「你一定走了不少冤枉路。」 "Why would you want to take the long road, when a short cut is available？" 「擺著捷徑你不走，偏偏要繞遠路？」 迷路時，有人會以「走了一條風景較佳的路」（take the scenic route）自嘲。美國球星洋基隊捕手貝拉（Yogi Berra），講過一句富有禪味的話「行經三岔路口，再往前走就是」（When you come to the fork in the road, take it.），現已成經典。其實，他家住在「高地街」，從外地到他家，一定會先經過岔路，不管走那一條岔路，最後都會合流再上高地街。現在，英文可以「三叉路」（a fork in the road）形容面臨重要抉擇。 例："Are you in a hurry or would you like to take the scenic route？" 「你若不急著趕路，我們可以慢慢的開，欣賞沿線風景。」 "We face a fork in the road and don't know what to do about it." 「我們面臨重大抉擇，但是束手無策。」 做事沒有經驗，難免「被牽著鼻子走」（Follows like a puppy.）；但太仰仗自己過去的經驗，動輒聲稱「我渡過的橋比你走過的路還長」（I have forgotten more than you know.），則未免老氣橫秋，甚至阻礙進步。 例："He will do whatever the boss says, he follows him like a puppy." 「老闆說什麼他都照辦，沒一點自己的見解。」 為求安全隱健 摸著石頭過河 "You are trying to tell me what to do？ I have forgotten more than you know." 「我渡過的橋比你走過的路還長，我幹嘛要你的幫忙？」 面對茫然無解的路況，為求穩健，有時必須「摸著石頭過河」（to take it one step at a time），即使多繞些遠路也不在乎。現代企業為求增加勝算，在行銷企劃上，也會多增加「路線圖」（roadmap）的規劃，以確保專案成功。 例："We thought the expansion was going too fast, so we instructed the building teams to slow down and take it one step at a time." 「工程進展太快，我們指示施工隊緩一下，確保無虞再接著做下一步。」 "We have the roadmap of how we are going to win the contract."「我們有贏得合約的全盤規劃。」 避開沒有規劃而產生的不確定，事先掌握全局，化遠為近，穩健達成任務，才能夠前途無量（It can go far.）。孫子兵法有云：「軍爭之難者，以迂為直」，指的便是透過迂迴的途徑（take the long and winding road），反而達到「後發先至」（Start later but arrive earlier.）的地步。 例：Sun Tzu says, "Take a circuitous route before you can go far." 孫子曰：「知迂直之計者勝。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/03/05 經濟日報】

提升廣告產業競爭優勢（上）

■ 張寶誠 快速流動的資訊、激烈的市場競爭，帶給消費者無窮的知識和無限的選擇，過多的消費選擇卻反而促使消費者愈發地依賴其所認定的優勢品牌。隨著品牌決戰時代的到來，在企業建構品牌精神、塑造品牌故事及行銷品牌的過程中，廣告產業扮演極為重要的角色。 廣告產業至今已成為經濟發展十分關鍵的角色，不僅可帶動其他產業發展，也是協助其他產業發展不可缺少的助力。有鑑於此，政府在推動「挑戰2008：國家發展重點計畫」，特別將廣告產業列為重點扶植的產業之一。綜觀廣告產業的營業額與就業人數，是為文化創意項下13項產業中最多，且為關連性高的產業。 觀察我國廣告產業的發展現況，可以歸納出幾點趨勢： 1.國際化經營趨勢：國際廣告企業挾帶著豐沛的資源，占據主流地位。國內外廣告公司已出現大者恆大、小者恆小的趨勢，跨國廣告服務公司挾國際媒體通路資源，在台灣形成強大競爭優勢，並占據七成以上總廣告量，使得本土廣告公司面臨激烈競爭，加上本土廣告公司缺乏國際廣告行銷策略人才，形成進入國際市場的障礙。未來的經營模式以形成跨地區及整合性策略聯盟為主，大型的廣告集團或具核心專業的小型工作室，成為未來發展趨勢。 2.產業鏈結構改變：隨著廣告客戶策略能力逐漸加強，對傳統廣告代理商的策略依存度降低，不同於以往廣告客戶單一的需求，其所期待的服務日益複雜，因此，愈來愈多媒體、公關公司等原屬於廣告代理商下游功能的公司，開始直接面對廣告客戶，改變了產業鏈的結構。在專業分工的趨勢下，核心競爭力的建立與區隔就成為生存關鍵。 3.多元化專業服務：新媒體通路與新技術興起，閱聽大眾接受訊息模式改變，使得媒體運用更多元化，廣告服務業者服務形態日趨多元。隨著媒體多元化及專業服務需求多樣化，廣告形式與媒介日趨複雜，為維繫長期的合作關係，必須快速因應客戶需求彈性調整其專業服務及組織應變的能力。 4.當務之急人才培育：廣告服務業為溝通的行業，最大的資產在於人才的聚集與培養，加上廣告服務業國際化的特性，更增加了國內人才面對國際競爭的壓力與機會，因此，無論是國際經營管理、行銷創意及策略規劃等人才的培育，為必然趨勢，也是當務之急。（下周待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2006/03/05 經濟日報】

掌握員工滿意度 企業獲利關鍵

■ 林雅琴 台灣南部的某一寺廟每年為了酬謝神明，都會例行性舉辦豬公比賽，重量最重的豬公將成為祭祀神明的主角。曾有位記者好奇地詢問連年得勝的豬公飼主，養豬祕訣何在？只見這位飼主非常得意的說：「我不僅是讓豬吃飽，為了要讓牠長的又快又肥，夏天讓牠喝啤酒、住冷氣房，還讓牠聽莫札特音樂……。總之，豬的心情一好，胃口就跟著好，飼料的養分自然吸收得快，體重也就迅速爬升了！」 豬隻的好心情帶來豬公比賽的優渥獎金，轉換成為企業管理的情境，似乎是：員工的工作滿意可換取企業的生產力與營收！（當然，筆者絕沒有把人當豬的意思）。 多年前美國某一知名百貨公司的調查結果正巧驗證上述推論。這家企業以旗下800家商店20年來的資料，針對「員工滿意度」、「顧客滿意度」及「企業財務績效」間的關係進行調查。分析結果顯示：每提升5%的員工滿意度，便伴隨著1.3%的客戶滿意度增加及0.5%的營業額提升。 font color=0074ad> 避免金錢本位 注重滿足成就感 員工滿意的創造可概略區分為物質與精神層面的考量。常見物質層面的供給，不外乎穩定的工作權、優渥的薪資、完善的培訓制度以及獎金或福利。其中，又以高科技產業普遍運用的股票選擇權機制，為員工創造高收入，最為求職者趨之若鶩，也造成員工對於所屬企業的物質激勵措施高門檻設定效應，使得人才流動的誘因顯得更加金錢本位。 但是，對於無法提供或是已經提供高薪資報酬的企業，員工的工作滿意度創造不應當落入以單一物質因素來衡量的窠臼，長期下來將衝擊員工的價值觀，而導致負面的留職意願與工作投入程度。因此，精神層面的滿足是促成員工滿意的關鍵方案，尤其是針對企業內的核心成員。 數年前，某知名電子公司向金融圈延攬一位天后級主管，擔任財務長，記者詢問企業主如何以懸殊的薪酬條件爭取到這位人才，只見企業主神閒氣定地回答，新公司提供的是實現她事業第二春夢想的機會！ 由此案例看來，企業願景的認同，就好比是馬斯洛理論所提到的自我實現的心理需求，的確可以成為員工為企業效力的動機。 font color=0074ad> 快樂員工 創造滿意的顧客 有別於以往單向的設計各項內部制度與激勵措施，有愈來愈多的企業為了聽取員工對於企業及工作的心聲，透過定期的員工滿意度調查來進行了解，更慎重地針對與員工密切相關的各項主題，例如：薪資、福利、培訓、團隊合作、溝通，甚至是決策品質及願景認知等非關物質需求的事項，加以了解。 此外，為了驗證員工滿意程度與留職意願、工作投入程度、顧客滿意度及企業實質營收的關係，不妨在調查工具的規劃與選擇上，加上上述各項題目或實際數據作為對照，才能讓真正體認快樂的員工化身為品牌大使，服務顧客，進而讓企業從中獲利！ （作者是中國生產力心組織發展組經理 ） 【2006/03/05 經濟日報】

電銷遊牧族 玩出革命情感

■ 陳珮馨 走進遠雄企業大樓的電話行銷媒體中心，透明的自動門一開，首先印入眼簾的，就是宛如股市行情表的「全省即時業績」，隨時更新全省180位電銷人員的最新業績。 仔細再瞧，週身環繞的告示欄，貼滿辦公室人員出遊的歡樂照片，尾牙留影上，每一位女孩子打扮得美艷動人，「他們辛苦了一整年，應該要好好慰勞一番！」遠雄電話行銷媒體中心整合行銷部協理何京玲說。 超大手筆獎勵 花都八日暢遊 原來，遠雄電銷媒體中心去年的定位是「時尚年」，也是電銷產業首次「打破行情」，不只是到東南亞國家，而是帶著一整批業績高手，遠飛巴黎度假八天，光是LV皮包就搶購得不亦樂呼。 「激勵和訓練就是同一件事。」展示完精彩的活動留影，何京玲認真地說，她形容電話行銷人員為「遊牧民族」，能在一個單位待完一年還沒跳槽，就算很難得了，而且一旦組長離職，往往一整組人馬都跟著跳槽。 尤其，電銷產業的情緒挫折極大，又是待在「方寸大小」的席次空間，該如何協助員工願意留下，繼續朝著業績目標邁進，就端看「激勵」功夫了！ 用力玩拚命獎 團隊有歸屬感 每一年，訓練團隊都挖空心思，設計更誘人的年度「大獎」，激勵員工努力拼業績，去年推出的免費「巴黎行」就非常成功，員工一聽說大獎是歐洲時尚之旅，連續五個工作月的業績立刻從過去的平均1億3000萬元，跳升為2.3億元。 平時的創意活動，也是增加員工歸屬感的方式。去年四、五月時，為了增加團隊向心力，何京玲要大家拿出小時候的照片，猜猜影中人是誰，猜對最多的人，可以獲得獎品。 訓練部門也會隨著節慶，不斷變換辦公室裝飾，元宵節時，貼滿金元寶和財神爺，聖誕節時，所有主管都戴上紅色聖誕帽，甚至安排「家庭日」，邀請員工的家人到辦公室，親眼看看溫馨的工作情境。 「每年玩的花樣都不一樣！」何京玲說，如此傾全力地「玩」，就是希望創造大家庭的感覺，主動為員工找話題，增加友誼的連結。否則，傳統的電銷產業一直是「各自為政」，同事之間彼此來去，絲毫不留任何情感。 規劃休閒空間 尊重員工感受 空間的設計，也是竭盡心思。為了讓員工有喘息的地方，刻意隔出近十坪的空間，設計成近似Lounge Bar風格的休息室，柔紅色的牆壁、鋪著軟地毯的伸展空間，一角是打拳擊的設施，提供員工發洩情緒，卡拉OK也隨時候機，員工常會聚在這裡聊天、一起煮火鍋。 不過，傳統的電銷產業缺乏晉升管道，電銷人員也習慣四處流浪，反正電銷產業長期鬧「人才荒」，一攤開報紙，隨時都有徵人廣告。 為了突破瓶頸，何京玲主動為員工規劃職涯發展，她稱為「電銷人員3-18計畫」。 只要照表操練 人人可望升遷 也就是說，第一個「18個月」，新進員工只要按照績效管理指標，達到一定的工作量，就能達到年薪百萬的目標；第二個「18個月」可晉升管理職，擔任小組長，底下帶領十餘 個人；第三個「18個月」晉升區部主管，底下帶領四個小組，除了要具備組織發展能力，還要負責人才徵募。 為了解決人才荒的問題，何京玲也積極開拓人才管道，去年起和德明技術學院建教合作，校方主動建置電話行銷中心教室、開設電話行銷專業學分，由何京玲到校授課，也帶著學生到公司實習體驗。 「我們許你一個未來。」何京玲說，透過整套的職涯規劃和激勵手段，成功打破電銷產業「沒前途」的困境，遠雄已經成功培養三位區部主管，電銷人員的流失率，也從五成降至三成，人數呈直線成長，從2004年初的十多人，一路攀升到現在的180人，台北和高雄均設有據點。 【2006/03/05 經濟日報】

賺多少才算夠？》資源成本算進去

■ 董建華 企業價值其實還有一個盲點：計算報酬率的基礎是什麼？ 之前談過「附加」價值，價值既然是不斷附加上去的，那麼究竟是以什麼為基礎來計算？也就說，我們可以比較兩家企業，哪一家相對的比較會賺錢，但是沒法知道其所賺的錢就絕對值而言是足夠的。 回想之前提到的兩家企業，你是否真的覺得用1億元的資產每年賺200萬元的那家企業是有價值的？是值得投資的？這樣的懷疑很理所當然，因為拿1億元放在銀行就可以毫不費力、毫無風險地每年賺200萬元，既然如此，何必拿這樣的錢冒險去經營企業？ 由上所述，我們可以知道要計算企業的價值，必須考慮社會提供給企業資源的機會成本（譬如說：銀行定期存款的利息就是一種可能的機會成本）。企業創造的報酬必須高過於資源的機會成本，才算是真正創造出附加價值。 資源的成本怎麼計算？最普遍的方法就是「加權平均資金成本」（Weighted Average Capital Cost, WACC）。由於企業的資本來源不外乎股權與債權，兩者分別有不同的成本（也可以說是提供資源者所要求的最低報酬率），所以就按照兩者在資本結構中的比重予以加權計算。 加權平均資金成本最可貴之處是告訴企業經營者：股權不是沒有成本的。一般經營者只看到損益表上會顯現的債權成本（利息）。卻不知道通常股權的成本遠高過債權的成本（這一點大部分的股東也不知道）。 我們可以把ROIC與WACC相比較，前者大於後者，就代表企業在創造價值，否則，縱使企業有賺錢，其實仍然是在損毀企業本身及社會資源的價值。這就是 EVA（Economic Value Add）理論的根本精神，我們也藉由這個根本精神再一次見識到企業價值與企業社會責任之間的有趣連結。 【2006/03/05 經濟日報】

追求企業價值比賺錢更高竿

■ 董建華 以往企業追求利潤，近來企業追求價值。追求利潤常招致短視近利的批評，追求價值就好像高尚許多。這樣的想法不僅是因為兩個目標所用的名詞不同而有以致之，其實企業在追求價值的過程，的確會對社會做出更明確的貢獻。 善用社會資源 追求最大效益 主要原因是，企業追求價值，是對於社會所提供的資源做最大效益、最大效率的運用。企業藉由追求價值極大化來回報社會的投資，也是善盡社會責任最好的方式。所以，企業價值與企業的社會責任之間，其實有「一致」，甚至於是「一體」的緊密關係。 要探討企業追求價值極大化，是企業對社會最好的回饋，首先要了解企業價值是如何產生的。談到企業價值，一般人最先想到的是「淨值」與「股票價值」。我們先從淨值談起。 企業的淨值是資產負債表的觀念，定義為企業的總資產減去總負債，也就是股東權益或股東的剩餘求償權。用淨值的觀念來看，企業最好有很多的資產，有很少的負債。但是資產負債表的左右兩邊是Balanced，所以，如果「單純」考量淨值最大，那創造價值最好方法就是資產全部來自於股東權益。 損益表有玄機 不能只看淨值 這樣的想法有一點荒謬：股東拿錢出來成立一家公司，換得所有等值的資產，再將資產分配給股東，換回百分之百的「淨值」。這樣的過程似乎多此一舉，股東自己將錢存起來就好了，為什麼要去成立公司？ 淨值的觀念之所以有其侷限性，主要是因為談到淨值，其實是在考慮公司清算，不想繼續經營下去。這樣的情況或許適合「淨值」的想法，但是完全不適合去討論「價值」的想法。 另外一點，之前提到淨值是資產負債表的觀念，但資產負債表無法詮釋企業的價值。舉例來說：我可以募集更多的資金（無論是股權或是債權），然後去買一堆原物料放在倉庫中。這樣一來我的資產負債表的兩邊都會增加，公司的規模也變大。 但是在這個過程中，我只是做了財務運用（Financing）與採購（Purchasing）的工作，完全沒有對任何客戶進行行銷（Selling）等工作，這樣公司的價值有任何增加嗎？所以，談企業的價值絕對不能只用資產負債表的觀念，真正的關鍵是在損益表。 剖析資產負債 看誰最有價值 損益表代表一家企業利用資產營運，創造利潤（虧損）多寡的成績單。企業有沒有價值，最根本的關鍵就是有沒有創造利潤？以及有沒有創造利潤的能力？利潤是對資產，同時也是對債權人或股東創造的附加價值。 以淨值的觀點來看，因為有利潤，可以形成保留盈餘，所以股東拿出來一分錢可以回收不只一分，淨值增加，股東開公司才不會變成是多此一舉的傻事。 雖然損益表能夠反映企業的價值來源，但是有效益不一定有效率。所以我們要繼續問：賺這樣的利潤用了多少資產？我們真正想知道的是：這樣的利潤是花費了整個社會多少的資源（債或股）換來的？ 再舉個例：如果一家公司用10億元的資產每年賺200萬元，另外一個在夜市賣豆花的老闆一年也賺200萬元（扣除老闆本身的工資），請問誰比較有價值？你想投資誰？如果你覺得用賣豆花的攤販與一家企業比較不公平，那麼試著比較一家資本額1億元的公司每年賺200萬元，另外一家仍是用10億元的資本額，每年也是賺200萬元，請問哪一家有「價值」？ 資產報酬率（Return on Asset, ROA）的觀念，在一些理論中也可以稱為ROIC（Return on Invested Capital）。如果兩家企業的資本結構相同（也就是兩家股東權益與負債的比重是一樣的），則其中資本較小的企業的每股盈餘（EPS）是另外一家每股盈餘的十倍。前面所提到的「股票價值」基本上就是這樣被評估出的。 現在我們可以發現：同時思考資產負債表與損益表，才足以反映企業的價值；才足以檢驗企業對社會的責任：一家公司是否以有「效益」及有「效率」的方式回饋社會所提供給它的資源？有沒有浪費社會的資源？ 透過對資產負債表與損益表兩個基本財務報表的細心玩味，可以讓我們了解企業追求價值的提升，其實就是在善盡它的社會責任。創造越多價值的企業，就是發揮資產最大的效用，這些資產都是來自社會，是社會的寶貴資源。 當資源的效益發揮到最大，提供資金以購買企業所需資源的人──股東與債權人──也將因此有最好的回報，有更多的財富以投資更多的企業。經濟於焉發展；社會於焉富足，因此就有更多的企業家精神會湧現，市場經濟下最美好的良性循環，也因此誕生。 （作者是宏碁電子化服務事業群協理） 【2006/03/05 經濟日報】