【經濟日報╱盧希鵬】
4月下旬，我們管院舉辦了兩場院長杯的運動競賽。第一場是壘球賽，另一場是高爾夫球競賽，這讓我想起孔子說過的話，以前不懂，現在好像比較懂了。
孔子說：「君子無所爭，必也射乎。」這個射字，就是一種競賽。有時想想，做為一個讀書人，與世無爭，生活也太寧靜了，偶爾也要爭一爭。「爭」是一種凝聚團隊向心力的方式，因為爭，讓大家開始合作，因為爭，讓大家腎上腺素發達而有益健康。
上學期因為參加了EMBA校友辦的壘球賽，覺得好玩極了，於是建議賓鄉、淑芬與東海，在校生也可以辦個壘球賽，因為有競賽，就會有凝聚力。
令我感動的是，他們竟然辦成了，這是一群有執行力的人，而且還辦得出奇的成功。
壘球當天風和日麗，夕陽餘暉出奇的美，可惜我在半年前就約好要出席一場長庚大學的演講，所以提早先離開，不過聽說這場比賽隊隊都是優勝隊伍，每人都有一枚優勝獎牌。
我喜歡這個結果，到了某個年紀，除了血壓與血糖的指數比較重要之外，其他數字都不重要了。一場所有隊伍都是優勝的比賽，代表大家彼此欣賞。
我左手受傷無法打壘球，還是上場，結果對方投手仁慈保送我上了一壘，但是接著二壘手封殺了我，我當下擁抱二壘手說：「你好大膽，但我很開心，因為大家都盡力了，我瞭解你們已經盡力在讓我們了。」
孔子接著說：「揖讓而升，下而飲，其爭也君子。」指的是在競技上有禮貌，比賽完後，喝喝酒，喝喝飲料，就是一場君子之爭。君子之爭，在於提升自己，也懂得欣賞別人，結果無論球賽的分數，大家都是贏家。
接下來登場的是院長盃高爾夫球賽，這是一項有傳統的比賽。我想人生不就像是一場高爾夫球賽，有18洞，開始打不好，只要沉著，總是可以扳回，剛開始打得好，如果得意，後來也可能會落後。如果打得太好（70幾桿），沒人敢和你交朋友，打得太爛（100多桿），沒有人想要和你交朋友。
打得剛剛好，朋友間互有輸贏，反而朋友最多。
我喜歡高球社社長榮三謙和的態度，這讓我想到「老三（不是小三）哲學」，爭第一壓力太大，因為老二想要趕過你；做老二的人也有壓力，因為老大總是芒刺在背，處處防著你。
我覺得做老三最快樂，因為老二想與你合作，贏過老大，老大也想與你合作，防著老二，所以老三是左右逢源的人。
到了一個與世無爭年齡，我告訴自己，偶爾爭一爭很重要，可以有益自己的血液循環，但是不要計較輸贏，免得血壓太高。如果真要有結果，爭個老三就好，不要給自己太高的壓力，也不要讓自己的程度太差，反而能在生活中左右逢源，快樂度日。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/04/27 經濟日報】
2011年4月27日 星期三
管理趨勢／彈性福利
【經濟日報╱潘俊琳】
除了薪資報酬，福利也是留住人才的重要籌碼，但經常發生企業給的福利，員工不領情甚或不知情，因此將福利最適化，在公司給得起的情況下，讓員工感覺被照顧的「彈性福利」，開始在歐美盛行起來。
美商韜睿惠悅精算與員工福利部門總經理林永青表示，福利是企業差異化自己和競爭對手的條件，尤其對員工就是公司資產的企業來說，福利是留住人才的重要方式之一。
畢竟薪水無法一直無限上綱，但如果能夠將福利彈性化，讓員工可以視自己的情況作選擇，也能在資源有限的情況下，讓員工心存感激。
林永青表示，台灣的薪資結構不只是看表面的數字，背後還包括了勞、健保和退休金的提撥，因此只要薪水一被墊上去，其他的法定福利就得跟著墊高，對企業來說負擔不小。
但是其他福利可以機動調整，如果公司還在衝刺期，福利可以是長期的員工認股，或是績效獎金，而當公司來到一定規模後，則可以將假日、保險、退休金、津貼補助，予以彈性化安排。
林永青指出，假日、退休金、保險、津貼補助，在一般企業大多是固定的，彼此之間不一定有關連，但既然都是公司的成本，何不開放讓員工自己選擇。
例如，30幾歲的員工，他可能不想要高額的退休金提撥，但卻希望能有多一點的假期。而40歲以上的員工，可能更傾向選擇多一點的保險和退休金給付。
因此在每人固定的福利額度內，讓員工自選自組，福利滿意度會大幅提升，但公司的支付成本卻不會因此而提高。
當企業實施彈性福利時，林永青認為不論是假日、退休金、保險、津貼補助等福利，應該要設有「陽春基本款」，例如資深員工可能有20幾天的年假，在選擇彈性福利時，最基本的七天是不可以折抵任何福利，但其他的特休假期，則可以自由選擇換取更高額的保險或其他津貼補助。
實施彈性福利制度，能讓員工有實質的福利感，對企業而言，則是錢花得有效。
有太多企業花錢做福利，員工卻沒有任何福利感，林永青認為，這等於是把錢丟進水裡，因為讓員工知道並感激的福利，才是有效的投資成本，畢竟如果做不到最優的福利，那就要做到「最適」程度，在公司給得起的情況下，讓員工感覺受照顧。
【2011/04/27 經濟日報】
除了薪資報酬，福利也是留住人才的重要籌碼，但經常發生企業給的福利，員工不領情甚或不知情，因此將福利最適化，在公司給得起的情況下，讓員工感覺被照顧的「彈性福利」，開始在歐美盛行起來。
美商韜睿惠悅精算與員工福利部門總經理林永青表示，福利是企業差異化自己和競爭對手的條件，尤其對員工就是公司資產的企業來說，福利是留住人才的重要方式之一。
畢竟薪水無法一直無限上綱，但如果能夠將福利彈性化，讓員工可以視自己的情況作選擇，也能在資源有限的情況下，讓員工心存感激。
林永青表示，台灣的薪資結構不只是看表面的數字，背後還包括了勞、健保和退休金的提撥，因此只要薪水一被墊上去，其他的法定福利就得跟著墊高，對企業來說負擔不小。
但是其他福利可以機動調整，如果公司還在衝刺期，福利可以是長期的員工認股，或是績效獎金，而當公司來到一定規模後，則可以將假日、保險、退休金、津貼補助，予以彈性化安排。
林永青指出，假日、退休金、保險、津貼補助，在一般企業大多是固定的，彼此之間不一定有關連，但既然都是公司的成本，何不開放讓員工自己選擇。
例如，30幾歲的員工，他可能不想要高額的退休金提撥，但卻希望能有多一點的假期。而40歲以上的員工，可能更傾向選擇多一點的保險和退休金給付。
因此在每人固定的福利額度內，讓員工自選自組，福利滿意度會大幅提升，但公司的支付成本卻不會因此而提高。
當企業實施彈性福利時，林永青認為不論是假日、退休金、保險、津貼補助等福利，應該要設有「陽春基本款」，例如資深員工可能有20幾天的年假，在選擇彈性福利時，最基本的七天是不可以折抵任何福利，但其他的特休假期，則可以自由選擇換取更高額的保險或其他津貼補助。
實施彈性福利制度，能讓員工有實質的福利感，對企業而言，則是錢花得有效。
有太多企業花錢做福利，員工卻沒有任何福利感，林永青認為，這等於是把錢丟進水裡，因為讓員工知道並感激的福利，才是有效的投資成本，畢竟如果做不到最優的福利，那就要做到「最適」程度，在公司給得起的情況下，讓員工感覺受照顧。
【2011/04/27 經濟日報】
2011年4月26日 星期二
Telly觀點／把爛牌打成好牌
【經濟日報╱郭特利】
呂不韋是戰國時代一位備受爭議的歷史人物，他經商成功，是一名成功的商人；他權傾當朝，是秦國的丞相；他富甲天下，門下食客三千；他編纂呂氏春秋，一字千金；更有野史流傳他甚至是秦始皇的生父。
呂不韋的一生可謂充滿傳奇與爭議，本文想就呂不韋的「慧眼獨具」，押注與扶持當時不被看好的秦王孫──子楚，一路協助到子楚登上秦王位，過程當中獨到的眼光與縝密的布局，可供企業參考。
呂不韋在趙國邯鄲遇見了原本並不得寵的子楚，當時子楚僅是秦王太子的20多個兒子之一（在位秦王為子楚的祖父），在趙國為人質，日子過得很困苦。
呂不韋卻認為「奇貨可居」，不但給子楚錢財讓他廣結賓客，更投下重金遊說當時秦太子妃華楊夫人，應收子楚為義子，以免年老色衰後無人依靠，子楚從此成為嫡嗣而聲名大噪。
甚至，子楚與呂不韋喝酒時，喜歡上呂不韋的歌女，呂不韋還忍痛讓出最愛，成為日後秦始皇的生母。又一次，趙王欲殺子楚，呂不韋又花大錢讓子楚一家逃離趙國回秦。日後子楚即位，呂不韋藉此封為丞相，開啟了他長達13年的政治高峰。
從落難人質的子楚，到登上秦王位的子楚，中間歷時15年；呂不韋過程中的眼光與布局，不得不令人佩服。
當時，子楚不過是一落難王孫，甚至是在秦王20多個孫子當中，當屬「後段班」；以正常政治判斷下的接班順位，當排不進前十名。
呂不韋不僅大押冷門，同時還協助其排除萬難，一步一步登上秦王位；先不論期間備受爭議的私德（傳說中的趙姬歌女在讓給子楚時，已有身孕），過程中的布局與鍥而不捨的精神，確實令人佩服。
以呂不韋遊說華楊夫人收子楚為義子的策略來看，恐怕是子楚因呂不韋而當上秦王，而非呂不韋因子楚才當上秦國丞相。以今觀之，呂不韋十足是把手上的爛牌，不僅打成好牌，甚至達到最終目的。
以呂不韋在過程中的策略與付出，我們大膽假設，即便當年他扶持的是另一王孫，恐怕日後也會成為秦王。
一手爛牌常常是企業經營時最害怕遇上的情況，因為「爛牌」代表勝算不高；但看呂不韋的案例，似乎爛牌並不影響其策略布局；呂不韋似乎是逐步排除障礙，增加勝算，將爛牌變成好牌。
當然，呂不韋的富甲天下，提供了他策略布局過程中所需的資源；但其遠見的眼光與逐步把爛牌變成好牌的規畫，應是主要的致勝關鍵。
拿到好牌是幸運；拿到爛牌是考驗。能把爛牌打成好牌，才是真本事！
（作者是奧圖碼Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/04/26 經濟日報】
呂不韋是戰國時代一位備受爭議的歷史人物，他經商成功，是一名成功的商人；他權傾當朝，是秦國的丞相；他富甲天下，門下食客三千；他編纂呂氏春秋，一字千金；更有野史流傳他甚至是秦始皇的生父。
呂不韋的一生可謂充滿傳奇與爭議，本文想就呂不韋的「慧眼獨具」，押注與扶持當時不被看好的秦王孫──子楚，一路協助到子楚登上秦王位，過程當中獨到的眼光與縝密的布局，可供企業參考。
呂不韋在趙國邯鄲遇見了原本並不得寵的子楚，當時子楚僅是秦王太子的20多個兒子之一（在位秦王為子楚的祖父），在趙國為人質，日子過得很困苦。
呂不韋卻認為「奇貨可居」，不但給子楚錢財讓他廣結賓客，更投下重金遊說當時秦太子妃華楊夫人，應收子楚為義子，以免年老色衰後無人依靠，子楚從此成為嫡嗣而聲名大噪。
甚至，子楚與呂不韋喝酒時，喜歡上呂不韋的歌女，呂不韋還忍痛讓出最愛，成為日後秦始皇的生母。又一次，趙王欲殺子楚，呂不韋又花大錢讓子楚一家逃離趙國回秦。日後子楚即位，呂不韋藉此封為丞相，開啟了他長達13年的政治高峰。
從落難人質的子楚，到登上秦王位的子楚，中間歷時15年；呂不韋過程中的眼光與布局，不得不令人佩服。
當時，子楚不過是一落難王孫，甚至是在秦王20多個孫子當中，當屬「後段班」；以正常政治判斷下的接班順位，當排不進前十名。
呂不韋不僅大押冷門，同時還協助其排除萬難，一步一步登上秦王位；先不論期間備受爭議的私德（傳說中的趙姬歌女在讓給子楚時，已有身孕），過程中的布局與鍥而不捨的精神，確實令人佩服。
以呂不韋遊說華楊夫人收子楚為義子的策略來看，恐怕是子楚因呂不韋而當上秦王，而非呂不韋因子楚才當上秦國丞相。以今觀之，呂不韋十足是把手上的爛牌，不僅打成好牌，甚至達到最終目的。
以呂不韋在過程中的策略與付出，我們大膽假設，即便當年他扶持的是另一王孫，恐怕日後也會成為秦王。
一手爛牌常常是企業經營時最害怕遇上的情況，因為「爛牌」代表勝算不高；但看呂不韋的案例，似乎爛牌並不影響其策略布局；呂不韋似乎是逐步排除障礙，增加勝算，將爛牌變成好牌。
當然，呂不韋的富甲天下，提供了他策略布局過程中所需的資源；但其遠見的眼光與逐步把爛牌變成好牌的規畫，應是主要的致勝關鍵。
拿到好牌是幸運；拿到爛牌是考驗。能把爛牌打成好牌，才是真本事！
（作者是奧圖碼Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/04/26 經濟日報】
趨勢觀察／T型人才養成計畫(下)
【經濟日報╱林富元】
昨天談到史丹福大學工學院現在非常重視培養「T型人才」，在教材與教學方式上都有深遠長期的調整。那麼，已經在市場上就業的職場朋友們，或許沒有機會再回到學校接受新的教育，他們該用什麼方法也讓自己能夠擁有混合多元的本事與領導力呢？
我們這些創業投資者，很早就體會，今日的知識與資訊，每天爆發性地多元成長，不管你曾經在多棒的大學讀書，四年的教育絕對是不夠的。
邊做邊學 實務經驗最重要
絕大部分的成功者都會告訴你，在大學裏頭真正學到的只是做學問的態度與獨立思考的本領，其他日常所需的技能與知識，都是就業以後每天打帶跑、邊做邊學的。
T型人才除了縱深的專業本事以外，也要有寬廣的創造力與創新力。工程師要嘗試瞭解財務人員的內容，銷售人員要瞭解工程管理的基本道理，科學家不能說因為自己是科學家就不懂理財經營管理。
所以再進一步說，T型人才的標準，大概就是要求你能夠在精深的專業上，在工作過程中與生活裏，自己設法再追求與增加寬廣的多元涉獵。以下有個有趣的例子：
有一所美國的首選常春藤大學，不久之前也作了一場大型的T型人才培訓。他們將近百位不同領域的專家集合起來，開始研討如何協助改善偏遠貧窮地區初生嬰兒因缺乏妥善設備而易早夭的現象。
與會的工程師與科學家很快就想到，他們可以製造一個移動式的保溫孵化器，既便宜又可以大量複製，分送到貧窮偏遠地帶；財務專家就提供各種小型貸款的方案，幫助各個地區採買；銷售人才就列出完整的計畫，幫助這個產品可以無遠弗屆地分配送達。
在這個過程裏，大家從各說各話，到後來互相學習對方的專長，這個案子不但成為一項成功的學術討論案，今天已經是一家努力耕耘的公司了！
團隊切磋 謙虛學習再蛻變
在這個大團隊裏的所有專家，經過數周的互相切磋以後，共同得到一個結論：他們與不同行業的專家長期共事後，從不同領域裏謙虛學習的過程，明顯感到自己重新蛻變，也可以說是一種自我再創造「Re-Invent Oneself」。
所以，新人才的培養，著重在縱深的本業，加上多元化、創造力、創新力的鍛煉。
但這個目標，大多都不是、也不能依靠在教室或課堂上課達成，更不是某一個人可以醍醐灌頂就將你教會。新人才的培養，應該是要從日積月累做到這幾樣事情，才可能成功 。
不斷改造 建立深廣新思維
一、心態的培養：每個人都有熱情與好奇心，尤其年輕人初生之犢更是熱血沸騰與充滿幹勁。但是日子久了，大家都會遭到磨損。如果從一開始，你就將「不斷的再學習與不斷的自我再造」，視為必然的途徑，那麼你絕對不容易被消磨損耗，而可以永遠年輕。
二、寬廣的接受：當我們將五個不同行業的人放在一起，他們比較不會立刻跟隨或盲從。在經過磨合之後，他們會逐漸發現，別人多的是自己沒有的東西，不一樣的別人原來有這麼多可以教我們的東西，於是終於體會人我之間的差異。
三、崇高的理想：創業家的根本，在於一個「我可以改變世界，我可以讓這個世界更好」的信念。T型人才多元化、創造力與創新力的基礎，也應該是這樣的一個信念。你不再只是一個獨善其身、只知道把自己小範圍裏的工作做好的人。你將會逐漸蛻變為一個悲天憫人，充滿雄心萬丈的大人才！
亞洲的企業主們，我奉獻一句很簡單的話：你的未來，就是你身邊的人才！（Future = Talents），你們一定要好好發展一套自己培養新人才的百年大計啊！
（下，作者是美國多元創投董事長，著有《成功者的教養學—孩子的未來，從家庭開始》；email: happyboblin@yahoo.com)
【2011/04/26 經濟日報】
昨天談到史丹福大學工學院現在非常重視培養「T型人才」，在教材與教學方式上都有深遠長期的調整。那麼，已經在市場上就業的職場朋友們，或許沒有機會再回到學校接受新的教育，他們該用什麼方法也讓自己能夠擁有混合多元的本事與領導力呢？
我們這些創業投資者，很早就體會，今日的知識與資訊，每天爆發性地多元成長，不管你曾經在多棒的大學讀書，四年的教育絕對是不夠的。
邊做邊學 實務經驗最重要
絕大部分的成功者都會告訴你，在大學裏頭真正學到的只是做學問的態度與獨立思考的本領，其他日常所需的技能與知識，都是就業以後每天打帶跑、邊做邊學的。
T型人才除了縱深的專業本事以外，也要有寬廣的創造力與創新力。工程師要嘗試瞭解財務人員的內容，銷售人員要瞭解工程管理的基本道理，科學家不能說因為自己是科學家就不懂理財經營管理。
所以再進一步說，T型人才的標準，大概就是要求你能夠在精深的專業上，在工作過程中與生活裏，自己設法再追求與增加寬廣的多元涉獵。以下有個有趣的例子：
有一所美國的首選常春藤大學，不久之前也作了一場大型的T型人才培訓。他們將近百位不同領域的專家集合起來，開始研討如何協助改善偏遠貧窮地區初生嬰兒因缺乏妥善設備而易早夭的現象。
與會的工程師與科學家很快就想到，他們可以製造一個移動式的保溫孵化器，既便宜又可以大量複製，分送到貧窮偏遠地帶；財務專家就提供各種小型貸款的方案，幫助各個地區採買；銷售人才就列出完整的計畫，幫助這個產品可以無遠弗屆地分配送達。
在這個過程裏，大家從各說各話，到後來互相學習對方的專長，這個案子不但成為一項成功的學術討論案，今天已經是一家努力耕耘的公司了！
團隊切磋 謙虛學習再蛻變
在這個大團隊裏的所有專家，經過數周的互相切磋以後，共同得到一個結論：他們與不同行業的專家長期共事後，從不同領域裏謙虛學習的過程，明顯感到自己重新蛻變，也可以說是一種自我再創造「Re-Invent Oneself」。
所以，新人才的培養，著重在縱深的本業，加上多元化、創造力、創新力的鍛煉。
但這個目標，大多都不是、也不能依靠在教室或課堂上課達成，更不是某一個人可以醍醐灌頂就將你教會。新人才的培養，應該是要從日積月累做到這幾樣事情，才可能成功 。
不斷改造 建立深廣新思維
一、心態的培養：每個人都有熱情與好奇心，尤其年輕人初生之犢更是熱血沸騰與充滿幹勁。但是日子久了，大家都會遭到磨損。如果從一開始，你就將「不斷的再學習與不斷的自我再造」，視為必然的途徑，那麼你絕對不容易被消磨損耗，而可以永遠年輕。
二、寬廣的接受：當我們將五個不同行業的人放在一起，他們比較不會立刻跟隨或盲從。在經過磨合之後，他們會逐漸發現，別人多的是自己沒有的東西，不一樣的別人原來有這麼多可以教我們的東西，於是終於體會人我之間的差異。
三、崇高的理想：創業家的根本，在於一個「我可以改變世界，我可以讓這個世界更好」的信念。T型人才多元化、創造力與創新力的基礎，也應該是這樣的一個信念。你不再只是一個獨善其身、只知道把自己小範圍裏的工作做好的人。你將會逐漸蛻變為一個悲天憫人，充滿雄心萬丈的大人才！
亞洲的企業主們，我奉獻一句很簡單的話：你的未來，就是你身邊的人才！（Future = Talents），你們一定要好好發展一套自己培養新人才的百年大計啊！
（下，作者是美國多元創投董事長，著有《成功者的教養學—孩子的未來，從家庭開始》；email: happyboblin@yahoo.com)
【2011/04/26 經濟日報】
創新經營／企業綠色競爭力標竿管理
【經濟日報╱張寶誠】
豪雨、地震、海嘯、氣候極端變化、地球暖化，近年來層出不窮的天災，在在顯示著生態危機已成全球必須面對的大課題。面對前所未有的外在環境變化，企業皆意識到其所做所為對整體環境的重大影響，無不致力於蓄積智慧資本創新轉型，提升綠色競爭力，將有限資源最佳化運用，提升節能減碳效能，「投入綠色活動之資源可以產出多高的績效」，成為企業極為關注的議題。
評估企業的綠色競爭力，需要一套量化的工具來提供評估標準與指引。印度工業聯盟（CII）2011年初發表「綠色評量認證系統」，可供參考運用。
印度工業聯盟為跨國推廣綠色概念的團體，目標促成生態永續成長，發起「永續成長任務」活動，2011年建構完整的認證系統架構以評核企業綠色競爭力，提供企業執行綠色策略守則及生態環境永續發展策略，也提供量化方法及改善方案。透過此綠色企業認證系統，可協助企業了解本身在國內外的定位，進而成為國家或世界級綠色標竿企業。
綠色企業認證系統領域包括製造業及服務業等相關產業。綠色企業認證系統十大評比構面包含：1.能源效率；2.節約水量；3.再生能源；4.溫室氣體減量；5.資源保存、回收、再利用；6.廢棄物管理；7.綠色供應鏈；8.產品管理；9.生命周期評估；10.其他（如地點選擇與創新等）。每構面依權重有不同評分標準，十構面分數總計為1,000分。
認證方式採行以績效為基礎的方法，領導與策略、成員與合作夥伴、系統等系統面占300分；行動及結果等影響力面占700分，針對企業在以上系統面及影響力面的績效表現評分，依分數高低分五級，總分超過350分獲第一級綠色認證，超過750分獲得第五級白金級綠色企業認證，依企業得分授予證書，認證期限三年，企業必須接受年一次審查評核作業，每年皆可升級。
透過綠色認證系統可確認並評估企業投資於綠能的績效與成果，檢視與監督企業持續進行綠色活動，引導企業階段性成長，從而規劃出長期提升競爭力與生態環境永續的發展策略。
隨著消費者保護環境意識與日俱增，企業可藉此認證透過與利益關係人溝通企業對環境永續發展所採取的策略與承諾，從而影響消費者的行為；企業間也可透過此評核系統與競爭對手比較，做為標竿學習工具，持續維持領先優勢。
從此刻起，領導人勢必要將「綠色競爭力標竿管理」納入企業策略裡。
（作者是中國生產力中心總經理，台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/04/25 經濟日報】
豪雨、地震、海嘯、氣候極端變化、地球暖化，近年來層出不窮的天災，在在顯示著生態危機已成全球必須面對的大課題。面對前所未有的外在環境變化，企業皆意識到其所做所為對整體環境的重大影響，無不致力於蓄積智慧資本創新轉型，提升綠色競爭力，將有限資源最佳化運用，提升節能減碳效能，「投入綠色活動之資源可以產出多高的績效」，成為企業極為關注的議題。
評估企業的綠色競爭力，需要一套量化的工具來提供評估標準與指引。印度工業聯盟（CII）2011年初發表「綠色評量認證系統」，可供參考運用。
印度工業聯盟為跨國推廣綠色概念的團體，目標促成生態永續成長，發起「永續成長任務」活動，2011年建構完整的認證系統架構以評核企業綠色競爭力，提供企業執行綠色策略守則及生態環境永續發展策略，也提供量化方法及改善方案。透過此綠色企業認證系統，可協助企業了解本身在國內外的定位，進而成為國家或世界級綠色標竿企業。
綠色企業認證系統領域包括製造業及服務業等相關產業。綠色企業認證系統十大評比構面包含：1.能源效率；2.節約水量；3.再生能源；4.溫室氣體減量；5.資源保存、回收、再利用；6.廢棄物管理；7.綠色供應鏈；8.產品管理；9.生命周期評估；10.其他（如地點選擇與創新等）。每構面依權重有不同評分標準，十構面分數總計為1,000分。
認證方式採行以績效為基礎的方法，領導與策略、成員與合作夥伴、系統等系統面占300分；行動及結果等影響力面占700分，針對企業在以上系統面及影響力面的績效表現評分，依分數高低分五級，總分超過350分獲第一級綠色認證，超過750分獲得第五級白金級綠色企業認證，依企業得分授予證書，認證期限三年，企業必須接受年一次審查評核作業，每年皆可升級。
透過綠色認證系統可確認並評估企業投資於綠能的績效與成果，檢視與監督企業持續進行綠色活動，引導企業階段性成長，從而規劃出長期提升競爭力與生態環境永續的發展策略。
隨著消費者保護環境意識與日俱增，企業可藉此認證透過與利益關係人溝通企業對環境永續發展所採取的策略與承諾，從而影響消費者的行為；企業間也可透過此評核系統與競爭對手比較，做為標竿學習工具，持續維持領先優勢。
從此刻起，領導人勢必要將「綠色競爭力標竿管理」納入企業策略裡。
（作者是中國生產力中心總經理，台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/04/25 經濟日報】
點子農場／流浪計程車
【經濟日報╱吳仁麟】
那司機說，他之所以在退休後選擇跑計程車，只為遊山玩水。
「總比悶在家裡好，讓客人帶我到處去，又能賺錢。」他說，跑了一年多下來，每個月的平均收入竟然比上班的時候還多，想休息的時候就不載客，一個人往山上海邊開散心去，反正生活不用靠這收入，只當成是休閒嗜好。
他說，也因為跑計程車，讓他經歷了不少新鮮的人和事。
「最有趣的經驗是什麼？」我請教他。
他說，他載過幾個客人，一上車之後竟然不知道自己要去那裡，一開始，他也不知道該怎麼應對，不過現在他已經見怪不怪了。
「後來我想，這些人不就跟我當初一樣？就是心裡悶，想找個方式抒發一下。」他說，這樣的客人載多了，他也慢慢發展出一套標準作業流程（SOP）。
他會先跟客人聊幾句，了解客人的狀況，分析客人可能的喜好，然後建議客人可以到那些地方去走走，比如客人喜歡看山看水，他就會建議去淡水或金瓜石，如果客人走知性路線，他就往文化古蹟或美術館開。
他說，這些不知要往那裡去的客人，不見得每個人都有心事，而是真的不知道自己該去那裡玩，需要一些建議而已。他是過來人，知道這種心情，當初自己也是悶在家裡不知該去那裡，才出來跑車讓客人帶他走。
想來真是有趣的事，當不知道自己要去那裡的計程車司機，遇上也不知道自己要去那裡的客人，最後計程車司機反而成了心理醫師兼導遊，這樣的經驗完全軸心翻轉了傳統計程車的生意模式。
傳統的計程車生意是客人來告訴司機去那裡，但有沒有可能反其道而行，讓司機來為客人決定去那裡呢？
我建議那司機，可以考慮把這些有趣的經驗放大，用「反客為主」的思維來重新思考他的生意。從自己跑計程車是為了遊山玩水的初心來重新思考，發展出「流浪計程車」這樣的生意，每天在網路上利用各種平台（如臉書、部落格或論壇），公布自己未來幾天的行程，讓有興趣一起去遊玩的客人先預約，這樣既可以依自己的喜好去玩樂，又能服務客人賺錢，一舉兩得，何樂不為？
而且，當這樣的「流浪計程車」愈來愈多，而且把生意發展得更加成熟時，其實也等於是在發展某種觀光資源，為國民旅遊和城市旅遊注入更多資源與活水，更是營造台灣在地生活風格的好策略。因為，當有愈來愈多的人能透過這樣的服務感受台灣的種種美好時，台灣一定也會變得更美。
（作者電郵：udn@hotmail.com）
【2011/04/25 經濟日報】
那司機說，他之所以在退休後選擇跑計程車，只為遊山玩水。
「總比悶在家裡好，讓客人帶我到處去，又能賺錢。」他說，跑了一年多下來，每個月的平均收入竟然比上班的時候還多，想休息的時候就不載客，一個人往山上海邊開散心去，反正生活不用靠這收入，只當成是休閒嗜好。
他說，也因為跑計程車，讓他經歷了不少新鮮的人和事。
「最有趣的經驗是什麼？」我請教他。
他說，他載過幾個客人，一上車之後竟然不知道自己要去那裡，一開始，他也不知道該怎麼應對，不過現在他已經見怪不怪了。
「後來我想，這些人不就跟我當初一樣？就是心裡悶，想找個方式抒發一下。」他說，這樣的客人載多了，他也慢慢發展出一套標準作業流程（SOP）。
他會先跟客人聊幾句，了解客人的狀況，分析客人可能的喜好，然後建議客人可以到那些地方去走走，比如客人喜歡看山看水，他就會建議去淡水或金瓜石，如果客人走知性路線，他就往文化古蹟或美術館開。
他說，這些不知要往那裡去的客人，不見得每個人都有心事，而是真的不知道自己該去那裡玩，需要一些建議而已。他是過來人，知道這種心情，當初自己也是悶在家裡不知該去那裡，才出來跑車讓客人帶他走。
想來真是有趣的事，當不知道自己要去那裡的計程車司機，遇上也不知道自己要去那裡的客人，最後計程車司機反而成了心理醫師兼導遊，這樣的經驗完全軸心翻轉了傳統計程車的生意模式。
傳統的計程車生意是客人來告訴司機去那裡，但有沒有可能反其道而行，讓司機來為客人決定去那裡呢？
我建議那司機，可以考慮把這些有趣的經驗放大，用「反客為主」的思維來重新思考他的生意。從自己跑計程車是為了遊山玩水的初心來重新思考，發展出「流浪計程車」這樣的生意，每天在網路上利用各種平台（如臉書、部落格或論壇），公布自己未來幾天的行程，讓有興趣一起去遊玩的客人先預約，這樣既可以依自己的喜好去玩樂，又能服務客人賺錢，一舉兩得，何樂不為？
而且，當這樣的「流浪計程車」愈來愈多，而且把生意發展得更加成熟時，其實也等於是在發展某種觀光資源，為國民旅遊和城市旅遊注入更多資源與活水，更是營造台灣在地生活風格的好策略。因為，當有愈來愈多的人能透過這樣的服務感受台灣的種種美好時，台灣一定也會變得更美。
（作者電郵：udn@hotmail.com）
【2011/04/25 經濟日報】
業務最前線／獵人vs.農夫
【經濟日報╱吳育宏】
和大多數人一樣，偶而我會遇到年輕的業務員主動推銷產品，像是保險、金融商品，或是汽車、房屋等。有時候我也真的有潛在需求，但是我很少在短期內做出購買承諾。甚至對第一次見面的業務員，我不喜歡談得過久，也不會透露太多自己的問題和需求。
理由很簡單，許多行業銷售人員的高流動率不禁讓我懷疑，眼前的業務員在半年、一年後，是不是早就離開現在的崗位了。
這樣的心理因素造就了一個事實：不管業務員的銷售技巧再怎麼高明，和大部分客戶第一次的見面，很容易存在難以突破的心防。這是人之常情，信任感的建立原本就沒有捷徑。
正因為如此，那些聚焦在短期商機，但無法和一大群客戶發展長久關係的業務員，總是會陷入麻煩。他們就像獵人一樣，不斷尋找新的成交機會，也不斷放掉沒有立即需求的客戶，所以只能經營出許多「淺層」的客戶關係。
在需求飽和的市場，他們會覺得大部分的客戶很不友善，而且在採購過程大多價格導向。不管什麼市場給這種「獵人」性格的業務員經營，都是困難重重。
但如果在同一個市場上，我們觀察「農夫」性格的業務員，會發現完全不同的結果。在第一次被拒絕之後，農夫業務員不會立即放棄客戶，而是有系統地計劃下一次拜訪的時間與方式。
在開發市場的第一年，「獵人」和「農夫」被拒絕的次數相差無幾。不過當有耐性的農夫不斷回頭、重複耕耘同一批客戶，原本被定義為「貧瘠」的農田，也會有好事發生。
在我初入社會的第一分工作「影印機銷售」，這樣的理論被重複印證在許多客戶身上。不管業務員拜訪再多的公司，你永遠不會遇到客戶對你說：「你來的正好，我們公司沒有影印機，請給我報價單吧！」現實的情況是，99%的客戶都沒有立即性的需求。
因此那些對客戶狀況一無所知的初次拜訪，業務員註定會收到逐客令。關鍵在於離開客戶之前，你探詢、蒐集到多少情報，來擬定下一次的拜訪策略。
有一家貿易公司，在初次拜訪時只給我30秒鐘說明來意。我說要介紹最新機種的影印機，提升客戶的數位化工作效率。話還沒說完，客戶已經表示沒有需求，謝絕繼續交談。
在離去前我看到客戶使用的影印機，是一台超過十年的老舊機型。這個情報，正是他拒絕我的原因，以及我下一次拜訪的重要線索。我推斷這家公司非常注重節約成本，才會使用這麼老舊的機型，當然也就對最新機種、數位化這些名詞感到排斥。
於是下一次拜訪我的開場白是：「您願不願意花十分鐘聽我說明，一台影印機如何幫您一年節省1萬元？」客戶露出好奇的表情，連續問了我許多關於成本的問題，那一次我們的對話整整超過一小時。沒有意外的，幾個星期後他們採購了一台新的影印機。
經驗告訴我們，在和客戶建立長久關係的過程，每一次的拒絕、每一次的交談都有其作用。重點在於這些訊息和線索，要如何被串連起來。如果你是不斷轉移焦點的獵人，就無法享受到持續耕耘一段關係所帶來的好處。
德國詩人海涅（Harry Heine）說：「春天不播種，夏天就不生長，秋天就不能收割，冬天就不能品嚐。」所有的業務員都應該思考，這段話對客戶經營的啟發。
（作者部落格網址 http://吳育宏.台灣）
和大多數人一樣，偶而我會遇到年輕的業務員主動推銷產品，像是保險、金融商品，或是汽車、房屋等。有時候我也真的有潛在需求，但是我很少在短期內做出購買承諾。甚至對第一次見面的業務員，我不喜歡談得過久，也不會透露太多自己的問題和需求。
理由很簡單，許多行業銷售人員的高流動率不禁讓我懷疑，眼前的業務員在半年、一年後，是不是早就離開現在的崗位了。
這樣的心理因素造就了一個事實：不管業務員的銷售技巧再怎麼高明，和大部分客戶第一次的見面，很容易存在難以突破的心防。這是人之常情，信任感的建立原本就沒有捷徑。
正因為如此，那些聚焦在短期商機，但無法和一大群客戶發展長久關係的業務員，總是會陷入麻煩。他們就像獵人一樣，不斷尋找新的成交機會，也不斷放掉沒有立即需求的客戶，所以只能經營出許多「淺層」的客戶關係。
在需求飽和的市場，他們會覺得大部分的客戶很不友善，而且在採購過程大多價格導向。不管什麼市場給這種「獵人」性格的業務員經營，都是困難重重。
但如果在同一個市場上，我們觀察「農夫」性格的業務員，會發現完全不同的結果。在第一次被拒絕之後，農夫業務員不會立即放棄客戶，而是有系統地計劃下一次拜訪的時間與方式。
在開發市場的第一年，「獵人」和「農夫」被拒絕的次數相差無幾。不過當有耐性的農夫不斷回頭、重複耕耘同一批客戶，原本被定義為「貧瘠」的農田，也會有好事發生。
在我初入社會的第一分工作「影印機銷售」，這樣的理論被重複印證在許多客戶身上。不管業務員拜訪再多的公司，你永遠不會遇到客戶對你說：「你來的正好，我們公司沒有影印機，請給我報價單吧！」現實的情況是，99%的客戶都沒有立即性的需求。
因此那些對客戶狀況一無所知的初次拜訪，業務員註定會收到逐客令。關鍵在於離開客戶之前，你探詢、蒐集到多少情報，來擬定下一次的拜訪策略。
有一家貿易公司，在初次拜訪時只給我30秒鐘說明來意。我說要介紹最新機種的影印機，提升客戶的數位化工作效率。話還沒說完，客戶已經表示沒有需求，謝絕繼續交談。
在離去前我看到客戶使用的影印機，是一台超過十年的老舊機型。這個情報，正是他拒絕我的原因，以及我下一次拜訪的重要線索。我推斷這家公司非常注重節約成本，才會使用這麼老舊的機型，當然也就對最新機種、數位化這些名詞感到排斥。
於是下一次拜訪我的開場白是：「您願不願意花十分鐘聽我說明，一台影印機如何幫您一年節省1萬元？」客戶露出好奇的表情，連續問了我許多關於成本的問題，那一次我們的對話整整超過一小時。沒有意外的，幾個星期後他們採購了一台新的影印機。
經驗告訴我們，在和客戶建立長久關係的過程，每一次的拒絕、每一次的交談都有其作用。重點在於這些訊息和線索，要如何被串連起來。如果你是不斷轉移焦點的獵人，就無法享受到持續耕耘一段關係所帶來的好處。
德國詩人海涅（Harry Heine）說：「春天不播種，夏天就不生長，秋天就不能收割，冬天就不能品嚐。」所有的業務員都應該思考，這段話對客戶經營的啟發。
（作者部落格網址 http://吳育宏.台灣）
趨勢觀察／養成多面向T型人才
【經濟日報╱林富元】
五年前我在經濟日報的專欄寫過幾篇文章，討論所謂的「T型人才」。當時所謂的T型人才，講的是隨著世界趨勢，愈來愈多跨行異業結合，創造出新的行業與新的機會，人才的需求不再是單一層面。
讀者也看到晚近最紅的產品，大多是像iPod或iPhone這種結合科技娛樂傳媒影音為一體（還加上雲端的服務），醫療器材結合醫療與健康照顧並大量融入科技，還有未來更巨大的農業漁業更新，傳統產業大翻身。
優質人才 須多元多面
過去各自為政的獨立行業，現在他們分別搞清楚了，原來將不同的服務與價值捆綁在一起，他們可以做更多事情，提供更多服務，所以融合出來的價值更高更大。理所當然，這些新趨勢當然也快速地在改變我們對人才內涵的需求，強調人才必須是方方面面圓融（Well-Rounded）與多元多面（Multi- Disciplined）的人才。
T型人才上頭的橫槓，代表人才需要在多元多面具有廣度知識，但這完全不否定T型人才直桿所代表人才必須有專業的深度。沒有專業與深度耕耘，只剩下虛浮的廣泛知識也是不行的。
最近在矽谷的玉山科技協會年會上，史丹福大學工學院院長詹姆士‧布蘭姆（Dr. James Plummer）特別以T型人才作為主題，討論史丹福大學正在思考如何由教育著手，製作一套可以培養多元多面人才的教材與方式。
布蘭姆首先提出一個問題，問大家「究竟工程師是作什麼的？」他認為，工程師不會贏取諾貝爾獎或奧斯卡獎（但是他們有史丹福大學同仁贏過多次奧斯卡的技術獎），那些是科學家的福報。工程師的工作，「就是將科學家發現的學理，拿來解決日常問題，改變世界」。所以史丹福大學最喜歡的學生，就是認為自己可以改變世界的年青人！
專業創新 教育新內涵
史丹福大學工學院過去強調的內涵是數理，科學先、技術後，教育重點在傳授工程師可立即就業生產的能力。史丹福大學工學院今日的教學內涵，除了專業應有的深度以外，則特別強調創造力、創業、溝通、團隊精神、領導統御、世界觀，以及不斷學習的習慣，這些更多元化的價值。
史丹福大學也重新詮釋T型人才，就是T字的直桿，還是專業訓練。而T字的橫桿，今天則代表「更廣義的創造力與創新力」！
專業可以教，而創造力與創新力怎麼教呢？
傳統教科書死讀書與傳統單向授課是教不出創造力或創新力的。但創造力與創新力可以經由親身經歷（Experience It）與激發想象力（Imagine It） 而逐漸萌芽。
史丹福大學開了許多實際課程，教授只在旁指導，由學生們自己創造發揮。最近他們組織了數十位各門各系的學生，分成十幾個小組，研討一個海闊天空的題目：「如何創造出最經濟實惠的便條紙新應用」。他們的便條紙，就是3M公司發明的「Post-It」。
各展所長 知識大融合
此處不談這個案子後來得到什麼驚天動地的應用。但是史丹福大學迅速發現，當他們將這些不同背景與不同學科的學生混合在一起的時候，每個人都快速變成領導者。每個人都基於自己的專業領域，在團隊裏迅速提出自己的獨特貢獻，而混合出來的力量特別強大與融合。
為此，布蘭姆語重心長地說：「以前，當我們將五位電機系的學生組成一個團隊，幾乎在第一時間，他們自然地就會有某人變成公認的領導。他一人在創造，其他人只能在旁邊跟著呼應與支援。現在我們將五位完全不同科系的學生放在同一個團隊，研討完全沒有預設立場而範圍廣寬的主題。我們立刻看到，每一位成員都在以他們的本事創造與創新參與，每一位成員都在以他們的特點互相領導。這就是創造力與創新力的萌芽開始。」
（上，作者是美國多元創投董事長，著有《成功者的教養學—孩子的未來，從家庭開始》；email:happyboblin@yahoo.com)
五年前我在經濟日報的專欄寫過幾篇文章，討論所謂的「T型人才」。當時所謂的T型人才，講的是隨著世界趨勢，愈來愈多跨行異業結合，創造出新的行業與新的機會，人才的需求不再是單一層面。
讀者也看到晚近最紅的產品，大多是像iPod或iPhone這種結合科技娛樂傳媒影音為一體（還加上雲端的服務），醫療器材結合醫療與健康照顧並大量融入科技，還有未來更巨大的農業漁業更新，傳統產業大翻身。
優質人才 須多元多面
過去各自為政的獨立行業，現在他們分別搞清楚了，原來將不同的服務與價值捆綁在一起，他們可以做更多事情，提供更多服務，所以融合出來的價值更高更大。理所當然，這些新趨勢當然也快速地在改變我們對人才內涵的需求，強調人才必須是方方面面圓融（Well-Rounded）與多元多面（Multi- Disciplined）的人才。
T型人才上頭的橫槓，代表人才需要在多元多面具有廣度知識，但這完全不否定T型人才直桿所代表人才必須有專業的深度。沒有專業與深度耕耘，只剩下虛浮的廣泛知識也是不行的。
最近在矽谷的玉山科技協會年會上，史丹福大學工學院院長詹姆士‧布蘭姆（Dr. James Plummer）特別以T型人才作為主題，討論史丹福大學正在思考如何由教育著手，製作一套可以培養多元多面人才的教材與方式。
布蘭姆首先提出一個問題，問大家「究竟工程師是作什麼的？」他認為，工程師不會贏取諾貝爾獎或奧斯卡獎（但是他們有史丹福大學同仁贏過多次奧斯卡的技術獎），那些是科學家的福報。工程師的工作，「就是將科學家發現的學理，拿來解決日常問題，改變世界」。所以史丹福大學最喜歡的學生，就是認為自己可以改變世界的年青人！
專業創新 教育新內涵
史丹福大學工學院過去強調的內涵是數理，科學先、技術後，教育重點在傳授工程師可立即就業生產的能力。史丹福大學工學院今日的教學內涵，除了專業應有的深度以外，則特別強調創造力、創業、溝通、團隊精神、領導統御、世界觀，以及不斷學習的習慣，這些更多元化的價值。
史丹福大學也重新詮釋T型人才，就是T字的直桿，還是專業訓練。而T字的橫桿，今天則代表「更廣義的創造力與創新力」！
專業可以教，而創造力與創新力怎麼教呢？
傳統教科書死讀書與傳統單向授課是教不出創造力或創新力的。但創造力與創新力可以經由親身經歷（Experience It）與激發想象力（Imagine It） 而逐漸萌芽。
史丹福大學開了許多實際課程，教授只在旁指導，由學生們自己創造發揮。最近他們組織了數十位各門各系的學生，分成十幾個小組，研討一個海闊天空的題目：「如何創造出最經濟實惠的便條紙新應用」。他們的便條紙，就是3M公司發明的「Post-It」。
各展所長 知識大融合
此處不談這個案子後來得到什麼驚天動地的應用。但是史丹福大學迅速發現，當他們將這些不同背景與不同學科的學生混合在一起的時候，每個人都快速變成領導者。每個人都基於自己的專業領域，在團隊裏迅速提出自己的獨特貢獻，而混合出來的力量特別強大與融合。
為此，布蘭姆語重心長地說：「以前，當我們將五位電機系的學生組成一個團隊，幾乎在第一時間，他們自然地就會有某人變成公認的領導。他一人在創造，其他人只能在旁邊跟著呼應與支援。現在我們將五位完全不同科系的學生放在同一個團隊，研討完全沒有預設立場而範圍廣寬的主題。我們立刻看到，每一位成員都在以他們的本事創造與創新參與，每一位成員都在以他們的特點互相領導。這就是創造力與創新力的萌芽開始。」
（上，作者是美國多元創投董事長，著有《成功者的教養學—孩子的未來，從家庭開始》；email:happyboblin@yahoo.com)
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