職場智慧：客戶不在乎你的科技

傑佛瑞‧福克斯(Jeffrey J. Fox)/商業顧問講師

編按：本專欄是摘取遠流出版的《從餐桌上學到的職場智慧──頂尖人士給你的55個私房》(How to get to the top:busine)，作者是根據那些企業經營成功之士一生的記憶撰寫的，他們分享了與家中親友長輩用餐時，長輩們把你當自己人，無所保留地，當面教授的私房智慧。

　高科技！早期使用者大力吹捧它，工程師們滔滔不絕談論它，創投資金也不斷地投資它。沒有自信的業務員躲在它的行話背後，軟弱的廣告代理商用縮寫字母及呆瓜似的詞彙描述它，愚蠢的品牌名稱代表著它。高科技，是企業的聖杯 之一，也引領今日的話題。

　高科技很棒……除了一個小小的警告：客戶不在乎科技，他們一點都不在乎科技。客戶不購買科技，他們購買的是科技能帶給他們的好處；銀行不買自動提款機，它們買的是降低勞動成本的好處。一般消費者不在乎自動提款機如何運作，他們要的只是放進一張加密的塑膠卡片(這算高科技？)，能領出無誤的、準確計算過的、非偽造的紙張(這算高科技？)，好拿來購買印表機的墨水匣。人們不在乎傳真機如何運作，他們不在乎電子郵件如何運作，他們不在乎電腦斷層掃描(CAT)如何運作、或者核磁共振攝影(MRI)是什麼意思、或手機如何收發話。這世界上沒有人在乎這些！客戶要的只是，當他們按下綠色通話鍵，便能接通遠在伊斯坦堡的媽媽。

　客戶才不在乎，對很多公司及行銷業者來說，科技有多麼難以入口、咀嚼、吞嚥及消化。這些產品製造商運用技術性的詞彙、新奇的產品功能，以保護自己不受客戶的質疑與評價。對一些商家而言，比客戶聰明顯然比面對客戶的異議及價格考量來得安全。

　我們以兩個想推銷核磁共振攝影機給某大型私立醫院的業務員為例，他們兩人各自服務於世界級的公司。在與醫院的醫師及技術人員進行過幾次成功的會議之後，這兩名業務人員開始安排與醫院執行長、財務長、科技長及醫護人員主管見面。

　核磁共振攝影機的價格從三百萬至四百萬美元不等。這些管理醫院的高階主管們擁有與醫療界人士些許不同的背景：除了醫護人員主管之外，沒有人具備醫師資格，也沒有人有經營其他醫院或醫療相關公司的經驗。執行長甚至是來自旅館與娛樂產業。

　第一名業務員的簡報中，以「全方位平台」來描述他們公司、公司的機器與技術。他以一百多頁簡報軟體作出的投影片，詳細描述該公司在全球製造工廠的數量、員工的數量、博士級研究人員的數量，並說明什麼是磁石、像素及成像科學。「我寧可被三十英尺長的印度巨蟒勒緊，也不要再聽一遍這份簡報。」執行長心裡這麼想。

　第二名業務員則打開薄型筆記型電腦，一開始便說：「這次簡報大概需要三十分鐘，主要目的是讓大家了解，投資核磁共振攝影機能替貴醫院帶來多少報酬，好嗎？」執行長點點頭。

　這位業務員繼續說：「貴醫院的技術專家曾到訪我們其他客戶，也看過這部機器如何運作。你們的員工對於機器的成像品質、套裝服務及相關訓練都相當有信心。是不是，醫師？」醫護人員主管點點頭。

　業務員繼續：「對醫院而言，這類核磁共振攝影檢查的平均一次淨收入為一千八百美元。你們有興趣聽聽其他優良醫院是如何提升病患使用機器的比例，以及每年預估可以帶來多少營收嗎？」執行長點點頭。

　業務員傳給每位與會人士一份資料夾。「這是這類檢查保守及積極的次數預估，可以提供你們做參考，還有，裡面也說明了保險及健保補償會如何影響貴醫院的營收。貴醫院一星期至少應該做三十次核磁共振攝影檢查，或第一年至少要做一千五百次。若換算成年收入，約為兩百七十萬美元，操作成本在預估單裡也有詳細的說明。整個計算下來，大約十七個月就可以回收成本了。這聽起來如何？」

　執行長心裡想：「我們絕對可以達到比預估數據更多的量。」財務長說：「四百萬不是一筆小數字，我們目前並沒有這筆採購預算。」

　業務員回答：「如果我們公司的信貸與租賃部門能協助貴醫院籌措這筆採購金額，你們會考慮嗎？」財務長點點頭。

　業務員於是說：「沒有這台核磁共振攝影機，你們每星期都要損失五萬四千美元。如果你們同意，我們明天會將籌資提案準備好送過來，四個星期後會將機器運至貴醫院。你們可以讓我就這麼進行嗎？」業務員保持沉默，直到執行長不只一次地點頭。

　在業務員離開後，執行長轉頭問在場同事：「這台機器真的可以利用磁石看到人體內部嗎？」

　別認為科技能自我推銷，無論這項科技有多新、有多令人驚嘆。新產品成功的公式是：2%靠科技、98%靠行銷。即使是最深思熟慮的客戶都不會在乎科技。不管產品是不是真的管用，除非產品能帶給客戶想要的成效與品質，否則，他們就不會買。(本文摘自《從餐桌上學到的職場智慧─頂尖人士給你的55個私房》提醒，遠流出版)

主管經》紀律與自律

【經濟日報╱林行宜】

關於紀律，電視劇「雍正王朝」中有一幕堪稱經典。話說雍正力排眾議，指派年庚堯為大將軍，因對漢人仍存疑，遂派皇族親信赴前線監視。皇族親信因辱罵年庚堯，與滿族軍官起衝突，由於軍中鬥毆違軍令，在年庚堯「斷手」的處分令下，眾滿族軍官二話不說，自斷左手。 出兵征戰，要讓數十萬大軍行動一致，得仰賴鋼鐵般的紀律。在今日的時空背景下，組織對於違反內部紀律者，不致有「斷手」這類殘酷的懲罰，但對紀律的要求，仍是一貫的堅持。 有些人以為，只有生產製造單位，才要求紀律。其實不同的功能單位，因為日常運作的嚴謹度或人員的特質差異，而有不同的彈性，以及可容許的變異性，紀律的框架大小不同，但嚴守紀律的要求是一致的。 除了訂定內部罰則並落實執行外，須透過「自律」以有效維繫團隊紀律。「自律」是一種個人習慣，但也相對反映一個人的價值觀、對事情的重視程度，以及對自身行為的責任感。 源自日本的5S管理，已成為工廠環境品質管理的標準。5S是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）及紀律（Shitsuke）等五項精神，其中紀律更是維繫5S徹底執行的關鍵。 透過5S活動，除了能有計劃、有系統性地使工作場所達到條理、乾淨、清潔的狀況，並使作業安全、效率地執行外，更重要的是養成「自律」的工作習慣。 如果主管的自律性差，無法「以身作則」，部屬必定群起仿效，且有恃無恐。若主管嚴以律人，寬以待己，亦不能服眾，或只在主管視線所及，才遵守紀律。 部屬未養成自律的工作習慣，通常只能短暫地遵守內部規範，不久即不自覺地違反紀律或游走律法邊緣。違紀之後，更以各種不同的藉口或理由，合理化自己的行為。 主管若漠視違規狀況，未適時警告或依規懲處，違規的程度與次數將日益嚴重，違紀的病毒也將逐漸傳染至其他團隊成員。 主管招募人才，應嚴選具備「自律」人格特質者。對於已招募成員，則透過活動規劃，讓他們隨時隨地自願性地維持紀律，並視為生活方式，如此才能讓紀律在團隊生根，必要時並，主管亦須讓無法自律者離開團隊。 【2008/12/10 經濟日報】

人兼道》說故事的魅力

【經濟日報╱丁菱娟】

我們每天不免要參加會議、聽簡報或演講，但多數人的經驗是枯燥無趣的多，生動活潑的少，最大的原因缺乏故事的魅力。 會說故事的人不只是會耍嘴皮子，在關鍵時刻，或許能扭轉乾坤，歐巴馬贏得美國總統寶座就是一例；或能化險為夷，曹植的七步詩、格林童話中一千零一夜的故事，就是最好的救命符。 會說故事不僅能打動人心，還能轉敗為勝。會說故事的人有如生命的導師，總可以觸動人心的最深處。在現今商場上，更需把說故事的能力運用在溝通、說服或談判上，才能真正凸顯這項能力的商業價值。 奧美公關亞太區總裁Christopher J. Graves發展一套「 說故事技巧」的課程，他認為行銷人員要會說故事，品牌才會打動人心，產品才賣的出去。CEO要會說故事，才能傳達個人理念，激勵人心。 案例、圖表、照片都可以增加演說的豐富度，但是故事卻是其中最吸引人的元素。「說故事」的精髓在於打動人心，激發人性。 《創意黏力學》一書舉了一個很好的例子。美國一個宣導健康的公益團體做了一項調查，發現一包爆米花平均含有37公克的飽和脂肪，但是如何讓人了解「37公克的飽和脂肪」意味著什麼，進而減少食用？ 他們想到一個妙方，記者會上發布訊息：在一般電影院買到的一份爆米花所含阻塞血管的脂肪量，超過一份培根蛋早餐，加一份大麥克漢堡附薯條午餐，再加上一份牛排晚餐。 他們甚至在電視螢幕上展示這些油膩大餐，嚇壞全美觀眾，造成消費者罷吃爆米花，迫使各大戲院改用「好油」來爆玉米花。 好萊塢可說是最會製造故事的工廠。好萊塢製片公司每個月收到上千份的拍片企劃案，因此提案人只有15秒鐘的時間可以說明電影架構與內容。電影「異形」的提案人以「太空船裡的大白鯊」這幾個字說明電影的內容，得到製片的青睞。 行銷無所不在，要出奇制勝，除了好點子及好創意，還得加上說故事的能力。 （作者是世紀奧美公關董事長，email：olive.ting@eraogilvy.com） 【2008/12/10 經濟日報】

科技人文觀》文過飾非 失去更多顧客

【經濟日報╱粟四維】

面對醜聞，企業應該誠實面對還是掩飾撇清？拿水門、恩隆兩事件，與嬌生的泰樂諾下毒事件對比，答案相當明顯。 1974年，美國總統尼克森因為水門事件辭職下台。1972年6月，五個不明男子因為潛入美國民主黨全國委員會的水門辦公大樓總部，而遭到逮捕。美國聯邦調查局發現，這些人受雇於尼克森的競選職工，從事間諜活動。 這件事本來和尼克森無關，但問題在六天之後他開始介入，要求聯邦調查局停止調查，之後又在接受偵詢以及眾議院的公聽會上說謊。 尼克森原以為事情可以化解，但他與部屬討論如何掩飾此一事件，全有錄音留存，眾議院司法委員會要求尼克森交出這些錄音帶。當全國人民親耳聽到尼克森命令部屬掩飾水門事件，舉國譁然。不到一個月之內，尼克森便辭職下台。 2001年的恩隆案，是企業蓄意造假。在總裁、董事長史基林、雷伊兩人謀劃下，創造許多相關企業，從事逃稅，並將財務損失編入這些相關公司帳上，粉飾恩隆的財務報表。 在兩名華爾街日報記者揭發恩隆的不當行徑後，他倆極力掩飾，並且撇清關係企業與恩隆的關係。最後的結局是恩隆倒閉、史基林判刑24年4個月、雷伊在還沒判刑前就因心肌梗塞死亡，幫恩隆銷毀犯罪證據的安達信會計師事務所被吊銷執照。 相對的，1982年的泰樂諾事件，卻是企業面對現實、勇敢解決問題的案例。當年連續七人因為服用泰樂諾特效感冒藥而死亡，嬌生立刻對醫院、經銷商提出警 告，並且停產，不到一周就回收市面上所有的泰樂諾，甚至還向消費者宣導，不要使用任何含有泰樂諾的產品。雖然嬌生因此損失逾1億美元，泰樂諾市場占有率從 30%下滑到8%，但很快就在一年之內恢復江山，這完全歸功於嬌生的坦然面對與迅速因應。 在任何時代，企業競爭都相當激烈。對缺乏創新能力的公司而言，遊走灰色地帶，賺取邊際利益，成了生存關鍵。然而，這種介乎合法、非法之間的經營方式，在過去也許可以瞞混過關，但隨著消費者意識抬頭，企業想要文過飾非，恐怕只會失去更多顧客。 唯有扛起社會責任，承認錯誤，落實「企業倫理」與「永續管理」，才是真正有眼光的經營者。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任，e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2008/12/10 經濟日報】

創新服務》往日重現… 用回憶找生意

【經濟日報╱鄭秋霜】

或許你已經觀察到：男人最愛聊當兵時的前塵往事；多數人都愛提「當年勇」；更多人對小時候的玩具、點心、卡通、漫畫、流行歌曲、甚至到過的地方、愛過的人，念念不忘。彷彿透過回憶、懷舊，就能重溫往日的快樂時光。 好漢愛提當年勇 若能對聚在一起就聊當兵往事的男士族群，提供與軍中生活相關的懷舊服務或體驗活動，例如卡拉OK業者提供熱門軍中金曲點唱集錦、餐飲業者推出阿兵哥最愛的全省特蒐美食等，是不是可以讓他們因為重溫舊夢，而重拾「當年勇」的精神？ 或是子女想為年邁的父母留下人生紀錄，業者若能提供客製化服務，蒐集當事人各個成長階段的照片，或訪問他們的朋友、同學、親戚，製作成書本或影片，是不是可以成為子女送給父母生日或結婚紀念日的最窩心禮物=? 看到懷舊帶給人們生活的新趣味，世界各地設計師不約而同地往老東西或傳統裡，尋找新靈感；充滿懷舊情懷的「鐵路便當」、「阿嬤花布」一夕走紅；甚至廣告中的「張君雅小妹妹」，從一個聽到古早「放送頭」廣播而跑回家吃麵的可愛人物，搖身變成了商品品牌。 「懷舊」不僅是大多數人的天性，更開啟令人意想不到的商機，尤其現代人生活忙碌，人際關係疏離，懷舊商品或服務讓人們彷彿回到雞犬相聞的從前，因「重溫舊夢」而獲得精神的藉慰，與想像的時光倒流。 2007年工研院首次進行台灣民眾快樂需求調查，發現懷舊風是值得開發的快樂服務新商機。在這份快樂需求調查中，懷舊服務雖然消費量還不顯著，但消費潛力（指消費者使用意願）卻排名前三名。 全球消費趨勢也反映懷舊需求的崛起。商情提供業者Datamonitor歸納的十大消費趨勢顯示，涵蓋氛圍、親情與熟悉感等三種懷舊相關概念的舒壓（comfort），被視為未來重要的消費趨向。 懷舊風勾引商機 工研院舉例，日本Yahoo在地圖服務功能上新增「昭和懷舊地圖」特集，有昭和30年代東京都23區的地圖與衛星照片，還有當時的話題新聞、街道等相關照片與文章，更推出「推薦參訪路線」等內容，讓使用者可在昭和年代與現代地圖和照片間切換，對照今昔變化。 回到國內，「懷舊風」也成為企業的行銷訴求或者產品研發的切入點，企圖喚起消費者的童年溫馨記憶與往日情懷。例如結合二、三十年前熱門卡通人物的促銷活動或校園民歌演唱會，常見四、五年級生捧場。 企業應如何掌握懷舊風趨勢，化為「快樂」商機？「懷舊，不是銀髮族的專利。」工研院產經中心研究員郭建良強調，面臨生活階段不同改變的人，會有不同的「懷 舊」需求，只要透過適切的服務方式，輔以感動的人、事、物作為主題，就可誘發潛藏在每個人心中的渴望，為他們帶來重溫（再體驗）或樂趣（新體驗）的快樂感 受。 老中青都是主顧 換句話說，年輕人、中年人都可能是懷舊商機的潛在顧客。例如每個人一生難免參加幾次不同求學階段的同學會，除了聚餐、聊天外，業者可花心思，研發並提供與「懷舊」主題相關的同學會客製化服務。 工研院建議，滿足懷舊情懷的服務，主要可分「創造新體驗」與「重溫舊體驗」兩類，業者規劃懷舊相關服務，可以先評估對目標客群記憶的掌握程度，業者本身擁有的核心資源，以及想帶給顧客什麼樣的感動價值訴求，再做定位。 市面上已推出的懷舊之旅、民歌或老歌演唱會、個人傳記或集體記憶紀錄等，這些具客製化或懷舊概念的服務，常為顧客帶來驚喜。 工研院也認為，懷舊服務的發展方向，不同主題的適用時機、訴求價值或核心內涵可能各有不同，但從服務規劃的角度來看，卻有類似的脈絡可循，或許可和現有服務結合，或加以延伸應用。不過，台灣在「懷舊」服務價值鏈的建構上，仍有改善空間。 例如在服務模式上，有些項目太聚焦於行銷手法，若能加上系統化的營運，並轉化成可獲利的模式，應可更加彰顯服務的價值。此外，目前各式懷舊服務多半由不同廠商各自提供，若能建立整合型服務平台，將可為顧客提供既互補且便利的客製化服務內容，以提高消費者使用意願和滿意度。 因此，工研院建議，懷舊服務的創新方向，或許可參考婚紗業者的發展模式，思考如何建立範本及異業結盟。例如，除了婚紗服務，也可推出結婚50周年紀念冊，或結合旅行社推出夫妻舊地重遊之旅行程等，以提供消費者更多客製化服務內容。 整合型服務平台 為了協助業者提升懷舊服務的創新設計，工研院打造「往日重現工作坊」，做為整合回憶所需元素的服務平台，希望藉此與有興趣投入懷舊商機的業者分享如何從人、事、時、地、物切入，創造樂趣或誘發共鳴，帶動業績。 雖然以懷舊作為核心的服務，尚未直接驗證市場接受度，但工研院研究發現，不論從數據分析、概念測試或國外近期案例觀察，都顯示懷舊商機值得重視，甚至可作為相關產業提供延伸服務的思考方向。 當懷舊變成為消費者創造溫馨驚喜、快樂滿足的來源時，懷舊商機將不容小覷。誰能掌握創新服務的先機，就可成為此懷舊風下的快樂贏家。 【2008/12/10 經濟日報】

董事長愛說笑》大風吹

【經濟日報╱▉戴勝益】

學生時代常玩的「大風吹」，非常有趣，反應稍為慢一點的人，就可能落得坐不到椅子的下場。每次「大風吹」要吹什麼，大家都不知道，所以任何人都可能隨時被淘汰。 然而，也有人說「戲棚下站久，自然會輪到你」。這是指條件、環境、背景沒大變化時；只要前面的人離場，你自然就往前遞補。 但現在不是「戲棚下站久」的年代，而是「大風吹」的時代。 【心得分享】 處於農業時代，戲棚下站久，就是你的。因為照倫理、照長幼、照順序，只要等下去，自然就會輪到你。 今日已是瞬息萬變，360°競爭的時代；無論個人或企業都無法將昨日的成功經驗，視為今日持續生存的保證。只要稍有閃失，任何巨塔都可能瞬間灰滅。 仗著自己經驗多、資格深、倚老賣老，就會在「大風吹」遊戲裡永遠搶不到位子。 （作者是王品集團董事長） 【2008/12/09 經濟日報】

行銷觀測站》行動通訊 彈指之間辦活動

【經濟日報╱▉林婉翎】

行動電話，已成為當前最熱門的行銷利器，降低企業舉辦參與型行銷活動的門檻。 日本D2C總經理藤田久明指出，以往企業得大費周章舉辦實體活動，才能和消費大眾深入互動。如今，有許多公司看準行動通訊的個人化性格，善用手機功能，輔 以簡易的活動說明，讓消費者只需動動手指，便能依照說明，參與品牌精心設計的活動，不但提升行銷效益，品牌也可以和顧客建構更強的連結。 藤田久明舉了日本一家銷售營養果凍的公司為例。這家公司的產品價格比他牌貴三到四倍，包裝也不討喜，但公司相當清楚自己的主力客群是小孩，但行銷溝通的對象卻是出錢購買的父母，因此設計一個由孩子和父母親共同參與的手機活動。 父母親喜歡幫孩子照相留念，因此這家公司在每包果凍裡，贈送刻有24個英文字母的玩具，一方面讓父母和孩子玩字母遊戲；另一方面，邀請顧客用手機幫孩子拍 照並上傳官網，參加「誰的孩子最可愛」比賽。最後總計1,000人獲獎，主辦單位還替小小主人翁設計一本由他扮演主角的專屬繪本。 這個活動吸引3萬人報名，順勢帶動業績。藤田久明說，透過活動，這家公司順利連結品牌、產品和親子消費者的三方關係，創造與眾不同的消費體驗，大大提升品牌形象。 環保意識抬頭，行動行銷也有助企業達到行銷目的又落實社會責任。藤田久明指出，以往企業善用贈品行銷，如商品附贈折價券，但時間一久，消費者反應會變淡，效果不如預期，且大量印製折價券不環保。 日本有家便利超商意識到這項問題，便改良行銷手法，舉辦新口味麵包贈品活動。消費者只要買麵包，用手機連上活動官網，輸入產品外包裝指定條碼，便可參加公仔抽獎活動。 以往顧客需大費周章的剪下外包裝、蒐集條碼，再寄出明信片，才能參加抽獎活動，如今e指可以搞定，兩周內引來2萬人參與。 另一方面，廠商可分析消費者來電，得知購買商品顧客的背景，若再花心思整合資料，儼然建構一個龐大的消費者資料庫。 【2008/12/09 經濟日報】

創新學習2.0》數位學習 有互動才夠勁

【經濟日報╱▉黃玉珍】

網路工具愈來愈多，運用範圍也愈來愈廣。Tlog和i-portfolio就是用於推廣數位學習的兩項新工具。 Tlog（Teacher Blog），指的是教學部落格，將一般部落格發表文章或影音圖檔，以及互動討論的方式，深化為數位學習教材，達到蒐集群體智慧、知識共享的目的。 i-portfolio（個人數位履歷）則是部落格的進一步運用，讓學生或就職者利用部落格和師長、同學、同事溝通、交流心得，並結合自我學習的過程和經驗，製作成i-portfolio，做為求職之用。 由資策會數位教育研究所推廣的Tlog，目前有巨匠、訊連科技、慈濟功德會、數位學習業者哈瑪星、中華電信等已經導入或打算引進，作為數位學習工具。 資策會數位教育研究所數位學習中心經理李鎮宇表示，Tlog的構想，來自於維基百科等網站的經營成功經驗，靠眾人的智慧，達到推廣知識及互動學習的目的。 他表示，傳統的數位學習（數位學習1.0），雖然比實體教室上課更節省時間、更方便，但大部分情況還是上完課、考完試就結束，沒有互動的功能。 數位學習2.0，將Web2.0的互動觀念引進數位學習領域，加入更多互動機制，並打破老師對學生授課的單向溝通模式，不只強化學生問問題的功能，且增加 學生提供教材的作用，讓學生也可以成為老師，老師則可以從學生的問題蒐集更多的教材，讓數位學習方式更為多元，知識內容更為廣泛。 資策會數位教育研究所自然是國內運用Tlog的先驅，每位工作人員都有自己的部落格，發展新技術或寫報告，需要幾個人一起合作時，就會透過部落格廣泛交換意見，集結眾人的想法和智慧。 Tlog教學部落格 資策會的Tlog，還具線上編輯功能，可以把舊的Tlog文章，編輯成新的SCORM教材，讓每一位參與者都可以成為教材的編製者，大量製作數位學習教材。 以電腦教學稱霸一方的巨匠電腦，率先獲得資策會技術移轉Tlog，已進入內部封閉測試的階段，且計劃2009年6月系統穩定後，開放外界免費瀏覽。 巨匠電腦副總經理陳詣蕎表示，為了建置Tlog支援系統，光是投入技術和設備，就花了4,000萬元，未來將免費讓外界使用，對企業形象有很好的提升作 用，可以吸引非巨匠學員購買e-learning課程或e-learning加實體課程；對巨匠既有學員來說，上網瀏覽補充課程的機會增加、可瀏覽更多的 知識，也是加值服務。 巨匠的Tlog，除了一般的討論區，不限制參與討論的對象和內容（仍需在合法範圍）外，想要發表和教學內容相關的文章，只有合格的老師才有資格。至於學員的文章，巨匠利用後端審查機制過濾內容，確定無誤後，才會准予發表。 陳詣蕎指出，建立Tlog支援系統，主要著眼於電腦教學日新月異，而且專業領域廣、專家多，今天是最頂尖的老師，明天可能技術落後於學員，透過該系統，可以達到教學相長、共同分享知識。目前巨匠有1,600位老師、20萬名學員，可以激盪出的教材火花很可觀。 她說明，Tlog系統可以達到四項功能。首先是便於彙整教學元件。Tlog建置的教學資源管理系統，可以有系統地整理珍貴的教學資源（如教學範例），並搜尋國內外知名的教學資料庫，讓講師開發教材更有效率。 四大功能效率讚 其次是開發教學元件。Tlog提供易用的SCORM教材編輯器，讓老師可以透過編寫部落格的方式，快速編輯並發布符合SCORM標準的教學元件，且被收錄到巨匠的教學資源庫，供其他講師參考，以縮短新進老師製作教材的時間。 接著是提供講師共創共享的交流空間。 Tlog允許多位老師共同編輯一個Tlog，他們可以針對一個教學主題，共同討論，並一起創作教學元件。透過類似講師社群的方式，讓老師之間激盪出更多元的教學創意。 最後是形成課後輔導機制。實體課程一班可能有10至30個學員，有些學生吸收能力較差，講師可以透過Tlog平台，與學生有更多的互動，回答學生的問題或提供建議。 陳詣蕎說，電腦教學課程多達100多門，巨匠建立Tlog最困難的地方，在於如何讓關鍵能力和分類方式達到最快速和最合理，以加快開放外界瀏覽的速度和正確性，避免無謂的困擾。 巨匠目前有20萬名學員，每個人只要拋出五個問題到Tlog上，就會創造100萬人次的流量，因此，巨匠預估，2009年6月開放免費瀏灠後，很容易達到1,000萬人次。 至於個人數位履歷（i-portfolio）已被大學生視為應徵工作的重要加分條件。包括台北教育大學數位學習研究所在內，已有十幾所大專院校要求學生建立個人學習經歷的i-portfolio，甚至納入打工經驗。 i-portfolio個人履歷 推廣i-portfolio不餘遺力的台灣知識庫總經理陳俊魁表示，由於國內大學、高中推甄盛行，有助於拉高推甄成績的i-portfolio，也將進一步推廣至國、高中。 強調互動功能的i-portfolio，是Web2.0運用在數位學習的進一步演化，包括個人學習課程、教師評語、個人畢業證書、專業證照等紀錄。。 台灣知識庫業務經理馮仁程表示，i-portfolio有一個很重要的「反省思考」功能，讓學習者時常確認自己學到的東西，同時透過發表文章、師長批示與同學、社群討論等方式，深化學習成果。 陳俊魁說，如果從大一開始就使用i-portfolio，記錄所有的學習和反思過程，畢業後就會有一份非常完整的個人數位履歷，學習過程、專業證照、參與社團活動等，一目了然，成為進入職場最有利的自我推薦文件。 將這套功能進一步運用在企業的工作銜接上，也可以避免離職者未詳盡交待工作內容，導致客戶服務等工作銜接出現斷層或空窗期，甚至影響公司整體業務的推動。 【2008/12/09 經濟日報】

佛里曼專欄》真正的X世代

【聯合報╱王麗娟譯】

美 國電視記者兼作家湯姆‧布洛考在所著《最偉大的世代》一書中，對我們的父母，以及二戰時那一代的犧牲奉獻，給予高度肯定。這本書，最近令我反覆思想。其 實，腦中想的只有一個問題，亦即我們的下一代會如何寫我們？是「最貪婪的世代」、「醉生夢死的世代」，還是「次貸的世代：我的父母拿我的Visa卡刷卡付 費，為他們的過度消費紓困」。 孩子們應該對我們暴跳如雷才對。但是我知道他們為什麼沒這麼做。這一刻，更讓他們煩心的，是工作沒著落，下學期學費沒處籌。但是我們不能把孩子的默不作聲，當作默許紓困資金可以亂撒。他日還錢的可是他們。因此，我們的重責大任，是將每一分錢花在刀口上，同時不忘創新科技。 不僅要救過去的產業，也要創造未來的產業，讓大思維、大冒險化挑戰為契機。這是「最偉大的世代」的偉大之處。這些錢不該只拿來填補破洞。 前美國能源部助理部長卡斯納要人們切記，紓困的資金不能白花。美國正將空前的金額，注入房市、能源、運輸、基礎設施。這些錢可以是白血球，讓美國恢復健康，也可以是惡性細胞，弄垮身體。 以美國三大汽車廠為例，我的觀點很清楚。對三家車廠的經營者，我們要談的，不是紓困，而是請他們走人。我不樂見裁員或失業，但若決定給錢，我認為不該將錢交到搞垮三大車廠的人手上。 想要納稅人的錢？可以，先交出未來36個月的油電混合車生產計畫和時間表再說。每家接受紓困的公司須改生產混合電動車，才能提高效益與減少廢氣排放，進而帶動能創造就業的21世紀新產業─電池。 可儲存運輸電力、風能、太陽能的大電池，將是未來能源網不可或缺的一環。三大汽車公司的紓困，必須符合這項目標。 卡斯納說，美製汽車的驅動系統電力化，預料將引爆國內電池業投資潮。歐、日、中國已居這項產業龍頭地位。它是清淨科技核心，最終應成美國競爭力所在。美國不能讓自己成為21世紀的電池進口國，一如美國是20世紀的石油進口國。 同一道理，也適用於總統當選人歐巴馬倡議的綠色刺激方案。歐巴馬主張提高能源效益與改善基礎建設。不過，若無徵收碳稅配套措施，實質改變消費者購買習慣，將錢用於綠色基礎設施，或拿錢給三大汽車公司生產節能車，並無意義。 許多人可能告訴歐巴馬，此刻徵收碳稅或汽油稅，起不了作用。錯了。它才是唯一的啟動器。它也是改變遊戲規則的環結。一味拖延已讓美國嘗到什麼惡果，到底特 律一看便知。不徵收碳稅，不加重汽油稅，油價一降，消費者又開始猛加油。三大公司為讓消費者過足加油癮，也不忙著推出真正的節能車。 要讓基礎建設刺激方案馬到成功，除了徵收碳稅，還須制定新標準，逐步要求公用事業與住家的營造商，建造節能電廠、商業建築、住家。這些同樣能開創全新的產業。 歐巴馬任期的功過得失，將與如何花用紓困經費多方掛鉤。我有信心，歐巴馬將朝正確的方向走。但是如果手段與方法不夠創新、大膽、堅持到底，一切將白費工夫。 總而言之，我們的孩子，對歐巴馬刺激景氣方案的記憶，可能是一輩子的沉重包袱，或一生的投資。讓我們祈禱是後者。我個人比較喜歡這樣的書名。 譯者按：佛里曼（Thomas L. Friedman）是美國新聞記者、專欄和書籍作家，曾三度獲普立茲新聞獎，目前是紐約時報專欄作家，著有《全球化》、《地球是平的》等書。 【2008/12/08 聯合報】

威爾許專欄》印度 最大的敵人是自己

【經濟日報╱編譯于倩若】

我 們網頁刊登兩百多篇專欄文章，獲得網友最多迴響的莫過於「21世紀將由誰主宰？」這篇文章。我們在這篇2007年寫的專文中預測，全球經濟仍將繼續由美國 主導，但不消數十年光景，印度和中國就能與美國平起平坐。至於哪個國家能提供外國投資人較具吸引力的投資環境？我們當初跳過了這個問題，只說印度和中國是 否能善用各自龐大的優勢、並好好處理艱鉅的挑戰，仍有待時間證明。 從該專欄刊出以來，我們每周至少收到十幾個關心這個主題的問題。讀者問：外國直接投資人應該把錢押注在哪個國家？中國還是印度？要是兩者都可投資，該投資多少？我們通常都把這種問題擺一邊，原因是我們沒有什麼可說的。 遺憾的是，孟買上個月慘遭恐怖攻擊後，我們現在確實有話要說。 我們愛印度。印度人才華洋溢、創意十足且充滿活力，印度企業家具備不屈不撓的精神。 恐怖攻擊 投資風險大增 過去20年，印度已證明自己有能力培育經理人和第一線的工人。這個國家長期面臨道路和能源基礎建設亟待改進的難題，卻能屢次度過難關，並獲得實質進步。 但現在，印度正面臨前所未見的考驗。未來幾個月，全世界、尤其是全球商業界都將密切關注這個重大問題的答案：印度是否能克服當前阻礙發展的最大絆腳石？印度面對的阻礙不只恐怖主義，還有許多眾所皆知的內部挑戰。 就像當今許多國家，印度對恐怖攻擊並不陌生。印度國會大樓2001年曾遭受攻擊，造成十多人死亡。新德里、齋浦爾（Jaipur）和阿薩姆（Assam） 等省份，都發生過無數起恐怖攻擊，造成成千上萬人喪命。就連孟買也被攻擊過，2006年數列火車同時遭炸彈攻擊，186人罹難。這些攻擊有些是國內團體發 動，但印度長久以來捲入與巴基斯坦間的區域衝突（也與阿富汗對立），許多恐怖事件無庸置疑是外來勢力犯下的罪行。 當然，這一切對印度的外國直接投資人而言已司空見慣。未來幾個月外資關心的是，印度政府如何回應，因為孟買的恐怖攻擊已顯示，在印度做生意的風險很大。 要是其他國家的經驗可資借鏡，那麼印度的前景仍舊充滿希望。911事件暴露美國國土安全機制的嚴重缺點，如同孟買攻擊事件凸顯印度國土安全的罩門，但美國 當時迅速採取多方面的反應。相同地，西班牙和英國分別在2004和2005年遭受恐怖攻擊後，都成功重整旗鼓。兩國政府加強反恐措施，人民也重新振作。 官僚政治 阻礙重振計畫 印度人民也將重振起來，但就算人民有反擊的意志，印度政府呢？印度的國土安全運作將需要大規模的改變，舉例來說，該國有11億人口，但據了解只有 3,500名情報人員。相較之下，美國有3億人口，但聯邦調查局（FBI）僱用1.3萬名調查員。更令人氣餒的問題或許在於，有22種官方語言以及數十個 不同政黨的印度，能否快速且妥善地改弦更張。該國目前由總理辛哈領導，他為人正直，但處事強硬一直是個問題，而且再幾個月就要舉行選舉，辛哈可說動輒得 咎。此外，印度執行複雜的長期計畫的能力極可能遭遇官僚政治的阻礙。 在如此複雜的情況下，外國企業現在唯一能做的是提供員工更多安全防衛，此外就只能等待。在此同時，部分投資人肯定會想向中國靠攏。這不難理解。儘管中國的工人抗爭層出不窮，但今夏登場的北京奧運已向外界證明，中國有能力推動大規模的行動。 然而目前印度經濟最大的競爭對手並不是中國，印度才是自己最大的敵人。印度領導人如何回應孟買攻擊事件將提供企業界迫切想知道的答案，包括是否該撤出印度市場，以及繼續投資印度得冒多少風險。 【2008/12/08 經濟日報】

策略解讀》拆屋 將垃圾變資源

【經濟日報╱本文摘自12月號《EMBA雜誌》】

房子老舊需要重建，推土機和怪手紛紛出動，轟隆隆地砸毀整棟建築。等到房子在煙灰中堆成一座垃圾小山，大卡車再一車車地載走。房子最後被夷為平地。 這個景象在你我的街頭巷尾都曾上演過，斷裂的木條上還留有扭曲的釘子，破掉的窗框裡只剩半片破璃，路過時往往要特別小心。 美國的再利用顧問公司（Re-Use Consulting）大喊：「請不要再這樣拆除房子了！」 該公司拆除房子，會先評估這棟房子有哪些值得留下來，例如一個完整的門框，或者三坪大的漂亮地磚，先小心、拆除保留這些部分，再進行房子的拆除。 對再利用顧問公司而言，這種拆屋法好處多多。從屋主的角度來看，回收建材可以出售賺錢，或者供新房子再使用，以壓低蓋房子的支出。從再利用顧問公司的角度 來看，除了拆除房子的費用，公司還多了幫屋主轉售建材的佣金收入，利潤再上層樓。而且，搭上環保風潮，讓公司可以創造獨特的競爭優勢。 綠領工作者 …把垃圾量減到最少 15年前，班寧克（David Bennink）創立再利用顧問公司，希望扭轉傳統的想法。他認為，廢棄的建築物並不是等著被丟掉的垃圾，而是可以從中回收的資源。因此，他自許公司為「綠領工作者」。 一直到今天，這個目標仍然不變，一方面將廢棄建築物可以再利用與回收的部分最大化，把垃圾量減到最少；另方面，透過各種工法技巧，讓屋主最後的總支出少於傳統拆除法。 以今年4月拆除的一棟90年老屋為例，220坪的房子加上44坪的車庫，由於清出大量可轉售的建材，減少的垃圾量近八成，進而省下五分之四的垃圾處理費，比起使用大型推土機將房子全部夷平，屋主總共省下2萬美元。 由於長期累積口碑，今年年初有投資者捧著5,000萬美元找上門，計劃進行大規模的社區重建。 這位投資者希望再利用幫忙拆除，三年前遭卡崔娜颶風損壞而荒廢的5,000間房子，然後在原地興建5,000間新房子。他所以找上再利用，就是為了壓低重建成本。 再利用不僅為顧客販售建材，也從事二手建材交易。他們四處收購二手建材，整理、分類、標價之後，透過網路商店販售，以賺取買賣之間的差價。當賣家只想趕快處理掉這些他們視為垃圾的建材時，公司的利潤更是可觀。 拆建歷史建物 …協助保存文化資產 該公司的統計資料顯示，建築造型物（門廊、圓柱、壁爐架等）、櫥櫃、門、地板和木材，是最熱賣的五種建材，想要購買的建商或個人比比皆是。 該公司的網路商店甚至販售顧客不要的樹木，產品小至洗臉檯，大至整牆的造型玻璃窗，種類應有盡有。 再利用比傳統對手多出的第二個財源，也可歸功於專業經驗。 班寧克與公司的六名員工，至今總共拆除450棟以上的建築物。除了一般民宅，也曾處理過醫院、體育館、倉庫等，還曾拆除重建歷史建物，協助保存珍貴的文化資產。 自創操作工具 …不鏽鋼鞋與拔釘機 班寧克形容，每棟建築物都像一個實驗室，面對不同的屋況，可以嘗試不同的做法，拆除程序因而愈來愈有效率。以前公司拆除60坪的房子需時三周，現在只要三天。技巧愈高、速度愈快，營收當然愈多。 該公司也在實做中自創各種工具。例如，十年前發明一種不鏽鋼工作鞋，讓員工在拆除房子時，能放心地工作。 又如，與顧客一起發明拔釘機，這個手持機器和鐵鎚的作用正好相反，能夠垂直而輕鬆地拔出釘子，完整的釘子因而能被再次利用。這些多年心得換來的實用工具，也在網路商店出售。 提供顧問服務 …傳授綠色拆屋工法 由於經驗豐富，該公司還向拆除包商或者想要自己動手做的屋主，提供訓練和顧問服務，教導他們以更安全、更快速的方法，進行綠色拆屋工程。 今年6月的《富比世》雜誌（Forbes）報導，綠建築是不景氣中少數幾個前途看好的產業，今年的美國綠建築商機估計可達120億美元，到2010年可擴增到600億美元。 再利用顧問網站強調，將致力於為房子拆除找到一種永續的替代做法。目前看來，該公司確實全速往這個目標前進，在此同時，也找到了一種可長可久的賺錢模式。 《EMBA雜誌》www.emba.com.tw 【2008/12/08 經濟日報】

工作智慧》執著與彈性 基本面贏家

【經濟日報╱本文摘自12月號《30雜誌》）】

德國知名投資大師科斯托蘭尼（Andre Kostolany）說：「會影響股市行情的，是投資大眾對重大事件的反應，而非重大事件本身。」這個說法套用在個人面對重大事件的情緒反應，似乎也成立，「會影響個人心情的，是人們對重大事件的反應，而非重大事件本身。」 振興醫院身心科醫師嚴烽彰明顯感受這一次經濟不景氣帶來的壓力，他的門診病患人數增加一至兩成，其中有房子租不出去的房東、期貨交易一夕間產生巨額損失的投資客、瀕臨失業的上班族。 從身心科求診患者對事件的反應，也可看出世代差異。嚴烽彰認為，較年輕的七、八年級及六年級後段班，比較能坦率說出自己的問題，在門診的占比也較低。 五年級、六年級前段班就較令人擔心，「他們多半是完美主義，被自己的責任感壓垮。」嚴烽彰信手拈來就是令五、六年級難以放鬆的教導：「一失足成千古恨」， 讓人怕犯錯；「不進則退」是中年男子最大的罩門，當發展受阻，就認為自己是「loser」（失敗者），然後懊悔「當初如果做某件事就好了」，不斷後悔自 責。 「教科書上很少教人『安份』，只是不斷倡導要從優秀到卓越、要追求更多。」但在經濟衰退時，與現況和平共處，是對個人很好的保護，嚴烽彰認為，保有隨環境自我調整的彈性，是現代人必須培養的能力。 遊戲橘子董事長劉柏園就是很好的例子，遠道法國設攤參展，一張訂單也沒拿到，聽到外國同業表示永不對商場絕望時，即使負債2,000萬元，還是立刻受到感染，堅定繼續努力的決心。 太平洋自行車董事長林正義展現過人的挫折忍受力，他在大一第一堂英文課無法聽懂「What’s your name？」但並未因此沮喪，放棄努力，他隨即調整自己，利用寒假發奮背字典，英文反而成為他日後工作、創業的最大助力。 劉柏園與林正義在面對事業低潮時展現過人毅力，但是兩人也都承認，自助天助者，機運也很重要。亞洲金融風暴竟意外成為支撐遊戲橘子谷底反彈的力道，劉柏園甚至認為，運氣的影響占70%，「但是一定要努力，自身的努力要做到百分之百。」 1992年事業面臨考驗，林正義回憶過往，「事業要倒或不倒，往往就在幾百萬元。」他的長子、太平洋自行車總經理林鳴皋透露，當事業看似無以為繼時，父親 曾尋求將公司賣給同業，當這位同業弄清楚林正義不過缺300萬元時，「立刻開了一張支票借給父親，其實他和父親並不熟。還有客戶擔心我們倒了，先匯貨款過 來。」 或許這可歸因為林正義長期建立值得信賴的形象，「但是並非人人都有這樣的好運氣，結果公司還是倒了，重點是，盡力就好。」嚴烽彰說。 經濟學的「蕭條」與心理學的「憂鬱症」，英文都是「Depression」，嚴烽彰認為，蕭條引發憂鬱，是因為人們繼續以經濟蓬勃時的標準，「要求」經濟蕭條，「但是，擴張與蕭條的生活方式應該是不同的。」 經濟繁榮時，人們努力外求，追求卓越，蕭條時則向內求，例如回歸家庭，與家人建立更緊密的關係；趁此機會將自己從工作中拉出來，檢視所從事的行業「好不好」，為下一步預做準備。如果能從這個角度思考，景氣不好未必是壞事，反而是讓一切回歸基本面、重新自我整理的好機會。 【2008/12/08 經濟日報】

人資管理》五個助理與五個老闆

【經濟日報╱羅智強】

和友人聊起一個職場見聞。他的一位大學同學最近離職，問起離職原因，對方答道：「我的老闆有問題，你知道嗎？他二年內就換了五個助理，換一個助理可能是助理有問題，但若連換了五個助理，那就是老闆的問題了。」 友人聽了以後問：「那你換了幾個老闆呢？」 更換工作頻繁並不稀奇，也不是壞事，有些人喜歡挑戰，喜歡體驗不同的工作，加上聰明、負責、認真，常換工作，但至少每一個工作都做的很稱職，即使最後選擇離開，「前老闆」還是讚譽有加。 在電影「穿著 Prada的惡魔」中，女主角選擇離開人人羨慕的工作，嚴厲到幾近苛薄的老闆，還是給她極高的工作評價，讓她順利找到下一個工作。 工作態度正確的人，即使換工作，也不影響他的工作評價，前老闆不但不是未來求職的負債，更是資產。職場遠比我們想像的小，新老闆很可能與前老闆認識甚至熟識，這時前老闆的一字之褒，一語之貶，都會影響下個工作。 甚至在面試階段，主考官打電話詢問前老闆你的表現如何，只要前老闆淡淡地說：「哦？我不知道該怎麼說耶，你用了就會知道吧！」你就可能接到一紙「遺珠之憾」之類的未錄用通知。連自己為什麼落選都不知道。 就如友人的同學，假設你換過五個工作，為五個老闆工作過，如果只有一個老闆對你不滿，那你可以自我安慰，是那個老闆有偏見、有問題；如果其中二、三個老闆 都對你不滿，那麼反省之尺就要用在自己身上。如果五個老闆對你都不滿意，那麼，不用懷疑，你一定需要自我檢討，不論是工作表現、工作態度、情緒管理或專業 能力，一定有待改進之處。 換了幾個老闆並不重要，重點是，在前老闆的心中，你留下的評價是「資產」還是「負債」。 （作者是輔仁大學大傳系兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2008/12/08 經濟日報】

時間管理》一分鐘都不浪費

【經濟日報╱李至和】

喜士多總經理魏正元11月20日從上海搭機返台，抵台時間約莫下午兩點多，立刻驅車前往台北與媒體碰面，聊了近三個小時，隨即與幹部們返回潤泰集團辦公室，為隔天展開為期四天的台北連鎖暨加盟大展進行沙盤推演。 「一分鐘都不浪費，擅用瑣碎時間」正是魏正元管理時間的原則。 潤泰集團旗下的中國喜士多便利店，今年首次回台參加台北連鎖暨加盟大展，扛著2010年大陸展店要由目前的300家至少增加到1,600店的重擔，魏正元必須加快腳步，邊摸索邊創新。 中國市場幅員遼闊，來往各地所需車程可觀，「車上會議」是魏正元善用零碎時間的一種方法。由台灣赴中國喜士多工作的台籍幹部，一早都會一起由宿舍出發前往公司，魏正元也和他們一起搭車，在車上就進行晨會，討論當天的工作進度與方向。 從總公司各部門到各區分店，每天都有不少人等著和魏正元開會，魏正元將自己一周的工作表開放給同仁，要與他開會的人自行登記日期與時間，不但方便幹部管理時間，也簡化秘書安排會議的工作量。 魏正元是道地的台灣人，去年才從台灣大潤發轉調中國喜士多，但他現在已經聽懂上海話六、七成。還沒正式落腳上海前，他就開始聽上海話教學，邊聽邊學。 他說：「我多半利用零碎的時間聽，並且和上海員工練習對話，到店裡更豎起耳朵仔細聽上海話，慢慢就能融入上海方言裡」。 抓緊每個可以學習、傾聽的機會，是魏正元的學者性格之一。 在擔任大潤發總經理前，他是大學教授，邏輯、思考能力特別強，他每天工作長達12個小時，除了開會、巡店、行政工作外，他會利用零碎的空檔時間，重新釐清經營脈絡。 魏正元說：「每天都有開不完的會議，各種討論與提案，但總需要有人能抓出重點和大方向，因此我會利用空檔讓自己思緒歸零，在繁雜的意見與問題中爬梳出重點方向。將重點寫在辦公室裡的白板上，下次就能接著思考脈絡繼續討論」。 【2008/12/08 經濟日報】

經濟書坊》領導話術

【經濟日報╱作者：吉田典生】

領導話術 作者：吉田典生 出版：漫遊者 真正的領導者不只是「能幹的人」，更是「人才養成高手」。 獨善其身，已無法在現代企業中生存，日後也不能成為真正的領導者。不管多麼優秀的人，是無法靠自己的力量讓組織動起來的。因為除了自己好之外，還得讓與同 事、部下同時成長；能言善道、擅於溝通也不夠，懂得在工作中和同僚保持持續改變觀點、刺激行動、化過程為動力、勾勒目標的對話，才是決定領導力高下的關 鍵。 新手主管最常犯的錯誤就是陷入「自認優秀」的陷阱，這包含時刻把上級的指令、公司的願景掛在嘴邊，卻全然不能體會同事或部下的心情。 本中的四段對話模式能夠讓主管級的談話不僅言之有物，還能切中人心，同時兼具檢核自己的功用；看似不起眼的日常對話，實則包含領導、溝通與人才培育的多項功能，遠比任何領導理論更易學習，也更具實效。 不同於一般的溝通話術，四段對話模式是從「心」出發的實境領導學，包含一套進程。書中詳實說明在各種情境、對象與環境中的應用方式，融會貫通之後，在日常的工作溝通中隨時機動靈活運用其中一種，都能夠順利進行到下一階段，帶領新團隊更是受用。 【2008/12/07 經濟日報】

經濟書坊》智慧81

【經濟日報╱作者：偉恩‧戴爾】

智慧81——一日一則‧改變生命的奇蹟 作者：偉恩‧戴爾 出版：經濟新潮社 中文課本上的老子是嚴肅又有距離的，作者讓我們重新和老子做朋友，讓他的智慧來改變我們的生活。 老子是中國春秋時期偉大的思想家、哲學家和道家學派的創始人，憑藉著一雙智慧與犀利之眼，參透人世間的現實煩惱與是是非非。他所傳述下來的81篇經文，以 「道」為核心概念，強調人應該順應「自然之道」，只要維持在「道」的路徑上，所有夢想中的滿足將會湧入生活，同時透過每天的行「道」，遇到難題時，「道」 將在當下揭示應走的路，讓你更進一步覺知到「知足」的感受。 作者花了一年時間，閱讀數百種的《道德經》譯本，用心揣摩和思索老子所要傳達的訊息，並且身體力行，寫下他認為老子要曉喻眾人的真知灼見。 本書內容包含了《道德經》81個章節的原文，彙整作者最為推崇的十大譯本所做的研究心得，對於如何將古代的老子智慧運用於現代世界，有詳盡的闡釋及獨特見解。 每天給自己一點時間閱讀一個章節，好好將老子對於人生的體悟，如實地運用在生活中，你將覺知到「知足」的感受。 【2008/12/07 經濟日報】

經濟書坊》J曲線國家競爭優勢

【經濟日報╱作者：伊恩．布萊默】

J曲線國家競爭優勢 作者：伊恩．布萊默 出版：商周文化 油價不穩、糧食爭奪、銀行倒閉、股市大跌，當全球籠罩在經濟大恐慌爆發前的低迷氣氛中時，能快速分析各國差異的工具──J曲線，可以幫助你做出正確的投資判斷。 J曲線主要用於協助投資人瞭解，投資海外所面臨的風險，也能幫助對國際政治有興趣的人，更進一步瞭解領導者如何做決策，以及其決策對全球秩序的衝擊。做為 一種政治風險模式，J曲線能預測國家將如何因應政治與經濟衝擊，以及在全球化侵蝕威權國家的穩定性之際，它們的弱點何在。 什麼是J曲線？設想一幅以縱軸衡量穩定性，橫軸衡量對外的政治與經濟開放性的圖。想測量的個別國家的穩定與開放程度，皆顯示為圖中的一個資料點，這些資料點合起來就成為一條J曲線。曲線左側的國家較不開放，右側的國家較為開放；上方的國家較為穩定，下方的國家較不穩定。 作者藉由J曲線，深入探討12國（北韓、古巴、伊拉克、伊朗、沙烏地阿拉伯、俄羅斯、南非、南斯拉夫、土耳其、以色列、印度及中國）的競爭優勢，並在每個 案例中適度提供歷史敘述，以便同時揭露：讓每一個對外政策的挑戰與眾不同的特殊情境，以及這些國家對美國、國際社會帶來的多樣性機會與威脅。 其中對於亞洲也有獨到的見解。21世紀是「亞洲人的世紀」，要瞭解如今形塑世界的政治與經濟力量，就不能忽略亞洲的轉型。 【2008/12/07 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》鴨子划水

【經濟日報╱▉朱文章】

圖／江長芳 金 管會主委陳樹請辭獲准，永豐金控董事長陳立即取而代之，吹響內閣改組的號角，內閣調整第一步已經跨出，閣員開始進入最後觀察期。有人認為劉內閣施政滿意度 表現不佳，是整體環境太過惡劣，多屬非戰之罪，但財經部會首長屢屢成為外界點名對象，導致內閣改組聲浪久久不退，也是事實。 322總統大選，馬英九以700多萬票絕對多數選票，贏得總統寶座，當時人民交付信任，給他機會體現人民心聲（the voice of the people）。選後金融海嘯撲面而來，劉內閣評價不如預期，政策調整不夠，民意滿意度節節下滑，馬總統退居第二線，原本是遵憲，放手讓行政院施展，卻被 譏為「宅男」總統，也就是不負責的領袖（empty leader）。 民意為先 事事推託如何見績效 例：“Napoleon was the voice of the people until he turned into the exact dictator that he sought to destroy.”「拿破崙一度眾望所歸，旋即墮落成他自己誓言推翻的獨裁者。」 “Many empty leaders pass down the orders they receive to their subordinates, and blame them for not completing it on time.”「高官位居要津，毫無作為，凡事推託，下屬不能及時達成任務，就遭到痛斥。」 對人民而言，閣員去留事小，行政院長劉兆玄能否站穩腳跟，率領國人走出危機事大，重振人民對政府的信心，接下重責大任（fill the shoes）才重要。人民以整體看待政府施政，但施政團隊執行政策出現瓶頸，即使部會首長自認任勞任怨（being a grinder），一旦被人認為礙難精準執行閣揆的理念，做再多也被視為裝忙、幫倒忙（always look busy），去職也在所難免。 例：“We are not confident that Louis can fill the shoes last CEO left for him.”「小劉接下總經理職務，但能否順利運作，大家不無疑慮。」 “Harry is the grinder here–his job is the toughest and most enduring, and gets very little credit–but we know he is the most indispensable person in our company.”「哈利的工作既重且繁，從不討好，不過他真的不可或缺。」 “Suzan seems to always look busy, but at the same time always has time to talk.”「小蘇看起來很忙，不過她找人講話的時間真多。」 閣揆的領導風格決定閣員的配合態度。現任閣揆溫和治國，金融風暴鋪天蓋地，夾雜閣員失言風波，民調滿意度自然不好；前朝也有人嚴厲帶兵，國會客觀環境不 佳，使不上力的結果，照樣被撤換。業績掛帥，被領導者都要卯足全力，奮不顧身（everyman counts），領導者更要能拳拳到位，切中時弊（strike the nerve），上下一心，達成目標，才能達標過關。 檢視實力 擇優汰劣不能卸責 例：“I know my colleagues and I know everyman counts.”「我重視同僚，他們個個重要。」 “The premier wanted to strike the nerve of the cabinet by criticizing the members first to make sure they had the correct strategy.”「閣揆大力整頓，斥責閣員，目的是找出可行方案。」 孫子說：「吏強卒弱，曰陷。」領導者企圖心強，屬下卻跟不上腳步，就會陷入苦戰，甚至敗陣。屬下腳步慢，可能是因為缺乏訓練、沒有經驗、敵眾我寡。這時主 將就必須及時鼓舞士氣，不能一味追逐目標（have their head in the clouds），而是重新檢視自己的實力，調整隊伍。所謂強將手下無弱兵，加強訓練、激勵士氣、增加歷練、擇優汰劣，這些鴨子划水（dock on a pond）功夫，都是領導者不可推卸的責任。 例：“Successful entrepreneurs have their head in the clouds and their feet on the ground.”「志向遠大，腳踏實地，是成功企業的共同點。」 “Most government is like ducks on a pond, calm on the surface but frantic action underneath where it's out of sight.”「表面平靜安詳，底下全力較勁，這種鴨子划水功夫，各國政府皆然。」 【2008/12/07 經濟日報】

趨勢前瞻》打破藩籬 產學超完美結合

【經濟日報╱■CPC產經調研組】

世界經濟論壇資料顯示，若國家人均所得超過9,000美元，知識資產、科技創新將是帶動經濟成長的最重要因素。 台灣中小型企業比率達98%，為台灣經濟永續發展的重要基礎，但礙於資金限制，甚少設立研發部門；而國內研發能量70%以上卻蘊藏於大專校院，台灣163 所大學院校與技職體系的專長領域涵蓋中小企業研發、創新、服務、管理、經營、設計、創意、資源整合等多元化功能力。打破產學藩籬，不應該是口號，產官學近 來努力在產業界和學界間搭起橋梁 。 實際上，大學是產生原創性新知識、新技術的重鎮，透過產學合作將學校具原創性、突破性的創意、發明、創新成果，系統化的導入產業應用，以發展創業型經濟，已成為大多數國家發展知識經濟的有效途徑。 以美國為例，在法令政策激勵下，各大學院校與產業界合作情形大為改善，大學院校在新科技發展扮演重要角色，奠定美國的全球高科技產業龍頭地位。 在1990年代泡沫經濟後，日本政府從挖掘大學、研究機構的創新能量為起點，配合各種基礎建設與法令制度的調整，積極推動產學合作，並催生新創事業，使得整體經濟情勢於2005年開始好轉，可視為先進國家在全球化風潮中透過產學合作站穩腳步的典範。 台灣人極富創業精神，若加上目前擁有163所大專校院，是全球高等教育密度最高的國家之一，豐富的學研人力資源及研發成果，最適合發展「創業型經濟」。 12年來，經濟部中小企業處扮演台灣創新育成的保母與推手，成立百餘家育成中心、共計3,000餘家中小企業接受輔導，並創造近7萬名就業人口，逾40家 上市櫃企業的斐然成績。創新育成中心開始在台灣創意、創新及創業的發展上，扮演產學（研）創新成果走向事業化的推手角色。 實現產學合作的多元擴展，是釋放學界研發能力下一個階段性目標。產學合作育成產生加值效益，在當前知識經濟體系快速形成，科學技術快速發展，產學結構亟需 調整與升級的環境下，可望如同及時雨般注入國內下一世代新創企業充沛的活水，以因應後金融海嘯時期，將育成效益發揮極致，再創另一個台灣奇蹟。 【2008/12/07 經濟日報】

專欄》卓越領導三部曲：冶煉越峰（下）

【經濟日報╱張寶誠(中國生產力中心總經理)】

企業領導人與全體員工必須擁有共同的願景與目標，組織才不至於失去方向感；要有長期價值支撐，才不會因為眼光過於短淺，看不見未來，迷失了方向甚至走向滅絕的地步。 自然界中有一種旅鼠，生長於北歐的挪威和瑞典一帶，以樹根、草莖、苔鮮為食。每當遇到食物缺乏的災年，或者繁殖數目到達極盛時，牠們就大規模遷移，數量多達幾十萬隻，有時甚至幾百萬隻。 鼠群的大遷移主要在夜間進行，白天進食、休息，晚上爬山涉水，筆直向地前進。最後龐大的旅鼠隊伍來到海岸邊，全部投入大海中。旅鼠為什麼拚命地奔向大海，邁向死亡？為什麼不到其他地方去尋找生路？至今還是個謎，科學家也沒有答案。 缺乏明確的願景，未能審時度勢，自我覺醒，企業就會陷入旅鼠的困境。當環境巨變、資源短缺時，很可能走向集體跳崖的命運，而領導人，就是帶頭的那一隻旅鼠。 豐田汽車 曾置之死地而後生 美國三大車廠正面臨生死存亡之秋，豐田汽車脫胎換骨的例子，發人省思。二次大戰前日本還沒有能力製造汽車，戰後日本汽車產業才開始扎根，豐田汽車在 1950年代，面臨倒閉危機，當時月產1,000台貨車，銷售不佳，再加上經濟不景氣，企業搖搖欲墜。在社長辭職、員工減半、產銷分離等種種因應措施下， 保住一線生機。 此後，豐田下定決心要成為一家能夠因應景氣變動的企業，決定採取無貸款經營，降低生產成本，運用價值分析及價值工程，培養多能工等。此一改變，成為是豐田起死回生的重要契機。 豐田精實生產及管理模式，蔚為當今企業學習與取經的對象。豐田式管理的一個至要關鍵，就是具備「創造性的危機」的精神，也就是領導者與員工都有一種「非改 變現狀不可的心態」，才能在組織中進行真正脫胎換骨的變革，讓所有員工都能凝聚新的共識，藉由協調溝通與團隊合作，培育員工持續改善、時時創新的工作與生 活態度。 自我的創新能力及持續改善的態度，是企業得以生存永續的根基，己立人立，三大車廠除了積極尋求政府的協助，也應痛定思痛、全面創新。 八種做法 推動組織層級創新 如何進行組織內各階層的創新？全球頂尖的設計諮詢公司IDEO，以產品研發及創新見長，該公司總經理凱利曾於著作中提及，IDEO運用下列八種做法，推動各層級的創新： 1.藉由「分享秀」讓員工表達想法與點子。 2.聘請許多不同背景的人。 3.利用空間進行融合工作。 4.跨文化和地理區域。 5.每周舉辦Know-how講座，邀請外賓演講，分享經驗。 6.向參訪者學習。 7.向外尋求不同的專案並加以學習。 8. 善用T人型才：至少具備一項領域專長，廣泛涉略多領域知識。 最後，我想舉世界超級馬拉松冠軍得主林義傑奮鬥的例子。他在撒哈拉沙漠與死亡搏鬥的111天，猶如人生縮影，在他痛苦不堪、難以持續下去的時候，他的醫生 如此激勵他：「如果你心沒有在終點，則你人將不會在終點。你的心在哪裡，你的人就會在那裡。」因為這句話，讓他咬緊牙根，堅持到最後一刻，獲得了勝利的光 榮。 橫越撒哈拉的經驗，讓他領悟到生存的根本，是「愛、信任、包容、關懷」，對照領導人不斷向高峰挑戰，過程的痛苦與榮耀，本質是相同的。你的心在哪裡，你的人及你帶領的團隊，就會在哪裡。 【2008/12/07 經濟日報】

品牌之路》情有獨鐘 用品牌說光陰故事

【經濟日報╱■蕭雅惠】 2008.12.07 02:48 am

在歐美家庭的客廳裡，常見造型各異的落地鐘或座鐘、掛鐘，這些充滿藝術氣息的鐘，可是不折不扣的Made In Taiwan。 成立於1997年的英淞，生產各種高級落地鐘、掛鐘、座鐘，以及高級時鐘音樂機心，採取研發、設計、生產、製造一貫作業，產品行銷歐、美、日，且與知名品牌客戶合作多年，品質與技術受到德國與美國大廠的肯定。 品質技術 歐美肯定 英淞的設計與生產技術精湛，總經理王耀燦擁有20年的時鐘研發及國際行銷、運籌管理的經驗，尤其精於特殊機構的整合與運用。例如，研發與量產高精密機心， 創造新台幣5億元產值；首創耶誕音樂鐘，也帶來2億元產值；另引進日本氣壓計，首創氣象預測鐘等，種種的創新設計，為英淞的發展奠定穩固根基。 但沒有自我品牌，為人作嫁，只能賺取代工利潤，為了企業長遠的發展，自創品牌才是永續經營之道。王耀燦表示：「長期以來英淞一直從事OEM及ODM，所投 入的人力、資金、專業技術服務，僅有短期的營收效益，並無長期價值延續及加值的效益。基於技術能力並不亞於歐、美品牌廠商，希望能以自有品牌持續創造公司 的價值。」 為了企業的長期發展，英淞決心跨出自有品牌的第一步。英淞擁有精湛的設計力、創新力及產品開發經驗，較欠缺的是品牌規劃能力，因此，申請加入經濟部中小企業處的「輔導中小企業建立品牌行銷管理計畫」 政府相挺 開拓版圖 由於英淞的OEM及ODM客戶多在美國及德國，為免除代工與自創品牌衝突，英淞選定英國市場作為品牌發展的灘頭堡。CPC品牌行銷顧問黃若羽協助英淞擬定品牌經營主軸、品牌包裝識別系統、品牌展場設計規劃以及品牌通路展開策略的診斷、建議與輔導。 黃若羽表示，要建立自有品牌，必須策略性地展開以下步驟：確立品牌核心價值，建立小而美的品牌行形象，接著推出新產品，建立品牌資產。同時注意產品務必與代工有所區隔；研發及創新能力必須不斷提升；對未來產品要有明確的策略及發展藍圖。 愈能體會顧客的想法與思維，就愈能掌握顧客的心，黃若羽建議，英淞既然要主攻英國市場，就要先蒐集當地市場的資料，包括市場分析、區隔市場分析、顧客需求、消費者購買行為，以及競爭對手、通路等情形，將資訊整合之後，再擬定行銷策略。 英淞已跨出品牌的第一步，只要腳步不停歇，一如他們所設計的鐘一樣，從不停止滴答的腳步，持續地走在品牌的路上，終有名滿天下的一天。 （作者是中國生產力中心服務綜合組副管理師） 【2008/12/07 經濟日報】

管理挑戰》台灣中小企 勇闖品牌路

【經濟日報╱■宋靜怡】

圖／葉姝 「2008年台灣最有價值國際品牌」名單出爐。趨勢、華碩、宏碁、巨大依舊榜上有名，凸顯出台灣品牌旺盛的活力。 在總體品牌價值方面，20大品牌的品牌總價值達到新台幣2878.68億元（約91.41億美元），首度突破90億美元關卡。光是前十大品牌的品牌總價值 就達到新台幣2373.56億元（約5.37億美元），顯示在金融海嘯席捲而來、消費力低迷下，致力發展品牌的台灣企業，反而能藉由品牌的建立，獲得消費 者青睞，逆勢成長。 品牌永遠是王道，對由代工轉而發展自有品牌的台灣企業，可說是一語中的。然而，在轉化的過程中，如何縮短代工與品牌業務衝突的陣痛期，是一項重要的課題，須擬定一套明確的品牌發展策略。 理性感性兼具 台灣中小企業靈活，擅長精實生產。一般代工廠致力於降低成本，研究修改原廠設計，省下一、兩顆零件，賺取利潤；技術層次高一點的代工廠，研究未來市場走向，以研發下一代產品滿足客戶需求，同時也拉高進入門檻。 此階段注重的是產品的理性成分，包括品質精準度、良率百分比、研發技術涵量、交期準確度。 中國大陸、越南等代工廠興起，迫使台灣業者發展自我品牌。轉化到自我品牌注重的是感性成分，包括品牌個性、品牌價值、品牌的策略等，兩者的思維不全然相同。 但礙於人力與資源的不足，中小企業只好讓同一批人既負責代工也兼顧品牌，資源分散，導致效益難以浮現，加上還得化解代工客戶疑慮，讓業者陷於發展自有品牌進退維谷的困境。 換位子換思維 中小企業的苦悶，從代工鐘表用金屬、精密塑膠齒輪轉型為自我品牌的王鼎精密也曾有過。 王鼎倚靠先前累積的技術，擺脫對電子技術的依賴，以世界時區的設計概念，研發出獨特的時鐘機芯，讓往返於各國的商務人士可撥盤自動調整世界時區時差，而且還具日夜顯示盤功能，深獲好評，找到一塊獲利處女地。 獨特技術讓王鼎能夠代工與品牌事業雙軌並行，但隨著競爭者崛起，代工日漸微利，品牌知名度又遠不及日本等國際大廠，促使董事長林文傳開始思變。他認為 CEO的腦袋不能一直想著如何降低成本，與對手削價競爭，而是思考如何加值，吸引顧客樂於付費享受服務，並認同附加價值。於是林文傳換位子換腦袋，全力拉 抬品牌力。 他先聘請國外知名設計公司建立全系列的企業識別系統「ATOP」，並賦予品牌故事；積極參與中小企業處推動的「協助中小企業品牌行銷管理計畫」，借助政府 資源取得海內外市場環境分析、行銷策略擬定、通路建構等品牌知識能量；更從CEO到第一線員工導入全員品牌管理，透過教育訓練、製作品牌溝通手冊等有形無 形的方式，確保員工對品牌的信仰認知一致。 時至今日，「ATOP」產品精緻實用且富創意，已成功外銷歐洲、美國、日本、韓國、中東等地。 「賣夢想與賣功能的產品，兩者之間存在很大的差異，前者提供消費者一份美好的感覺。」GUCCI執行長波列特如是說。換位子換腦袋，中小企業勇闖品牌路。 （作者是中國生產力中心服務綜合組經理） 【2008/12/07 經濟日報】

學者素描》許倬雲 從歷史學管理

【經濟日報╱林婉翎】 2008.12.07 02:48 am

當全世界商管學院，都在風靡哈佛商學院研發的企業個案，努力學習箇中的經營啟示時，中研院院士、歷史學界的耆老許倬雲，卻要商管人與他一起回到中華文化的歷史洪流裡，爬梳老祖宗傳承千年的智慧。 「歷史是個龐大的資料庫。」許倬雲認為，商管人要學習管理，其實不需對外取經，不妨仔細探究從秦、漢運作到明清的中國文官制度所代表的意義，它們就是最好的管理個案學習。 千年龐大資料庫 「要從錯誤中學習經驗。」他說，在實際的商業行為上，可能公司內、外在要有1,000個客觀條件同時成立，才能做對一個商業決策；但只要犯一個錯誤，就可能使公司營運大受斲傷。 所以，管理人要從個案中學習「錯誤」的知識，以前人為鑑，提醒自己不要再犯同樣的錯誤。 許倬雲認為，文官制度有許多為人詬病之處，經過不斷的調節，修整制度的完整性，箇中的錯誤經驗值得汲取，相較起來，哈佛企業個案所累積的管理知識，似乎遜色了些。 善用個人獨特的見解，剖析歷史智慧對企業管理的啟示，日前在台大商學所的「孫運璿先生管理紀念講座」中，高齡78的許倬雲，談起史學知識，彷彿是信手拈來般的寶物，邏輯相當清晰的和現場聽眾分享。 錯誤中學習經驗 他笑說，歷史就如一家很大的雜貨店，而他是店小二，要談何種議題，他便負責拿切題的貨出來。談到自己開始剖析歷史與企業經營關係的緣起，始自一次和學生聊天的過程，聊著聊著，便深陷進去了，不可自拔。 站在史學角度思考管理，許倬雲說，歷史沒有一位專門的編務，告訴你該從何處入門，才能爬梳到史書中的黃金屋。管理人若要向歷史學習管理知識，需靠自己領悟古今中外每段歷史的代表意義，接著在腦海中整理為資料庫，必要時擷取資訊，對比現在，推論、引申未來。 累積千年的史學，內容早已足夠撰成厚厚一本管理學知識，端看學習者如何整理、挖掘箇中學問，從過去的經驗，讓自己擁有更理性的思維，制訂每一項管理決策。 身為國內的史學國寶，許倬雲笑說：「就像我，一個學歷史的人，目的不是成為一個好的說故事家，而是透過學習歷史知識，時時讓自己的腦袋保持清醒，如此而已。」 【2008/12/07 經濟日報】

創新來自需求 科管人心法

【經濟日報╱溫肇東】

圖／葉姝 科技始終來自於人性，已經成為一句詮釋科技價值的流行語，2008年的科管年會將更聚焦於「創新始終來自需求（Demand Driven Innovation）」，在一年一度台灣科技管理盛會中研討創新的「商業化」、「產業化」與「社會化」。 科管年會 本周登場 民國79年，國內產、學、研與政府機構的科技及管理界菁英，為了提升與普及科技管理知識與實務應用，並促進產業永續發展，共同發起組成全國性學會，希望以學會為橋樑，結合產、學、研、政府人士，致力科技管理學術研究與產業界合作交流。 經過多年的努力籌備，「中華民國科技管理學會」於同年12月在國立交通大學成立。目前學會理事長由魏哲和擔任，秘書長為羅達賢，共有六位常務理事。 今年的科管年會將於12月12、13日（周五、周六）在國立政治大學商學院舉行。科管年會一直是台灣科管界一大盛事，每年由國內各科管院所輪流主辦，國內 外各大專院校學術研究先進及產業界專家菁英齊聚一堂，進行論文發表、專題演講、實務研討等交流活動。政大校長吳思華亦獲得本屆科技管理獎之個人獎章。 Living lab 論壇分享 本屆年會大會主講學者Wim Vanhaverbeke，正是近期「開放式創新」領域知名著作“Open Innovation-Researching a new paradigm”作者之一，另兩位作者為Henry Chesbrough及Joel West。此外，第二天專題演講，也跨海請到北京華聯集團執行副總裁Anthony Yuan Tsai，在寶鹼（P&G）有26年實務經驗的他，將分享「需求導向創新的成功要件」。 另一方面，歐洲Living lab以用戶為中心實驗創新的作法，漸為國內重視，在台灣摸索服務或系統創新如何測試的同時，Living lab的實施與未來值得關注，年會中特別安排的「Living lab與服務創新論壇」，就是為了呼應此一理念。 大會亦安排有英文場次的「Open Innovation Seminar」，由政大副教授蕭瑞麟主持，請來Wim Vanhaverbeke與日本一橋大學副教授青島矢一發表與討論。在台北深坑假日大飯店舉辦的晚宴，邀請到華碩電腦總經理沈振來發表演講，分享「Eee PC之品牌與創新思維」，說明Eee PC如何誕生，並颳起筆電的另一陣旋風。 產官學研 共同對話 13日由元智大學教授許士軍主持的「服務前瞻與創新論壇」，邀請學界、政府、業界人士共同對話，以期帶給與會人士不同於過往學術研討活動的經驗。 最後，由政大科技管理所所長吳豐祥主持綜合座談，以總結一天半的研討活動，再度聚焦於「創新始終來自需求」。 從早期開放式創新自由軟體風行，到近期正夯的web2.0潮流，再看Eee PC平民電腦的成功減法創新…，「創新始終來自於需求」實在是每一個產學界科管人必備的基本信念。 （作者是政大創新與創造力研究中心主任，2008科管年會官方網站http://tim.nccu.edu.tw/2008csmot） 【2008/12/07 經濟日報】