【經濟日報╱林富元】
應邀參加時代基金會的「青年創業論壇」五周年慶。當天下午的節目，由青年學子與創業青年自行規劃、演出，這些年輕創業家與有志創業青年的熱情奔放，以及透過表演釋放的能量，讓我深受感動。
「青年創業論壇」是一非營利組織，為有志創業的年輕人提供一個系統化的教育訓練平台。多年來，許多在學或者剛入社會的年輕人透過這個平台學習創業相關知識、發表創業構想，更透過時代基金會而有機會與美國麻省理工學院、加州柏克萊、哈佛、史丹福等名校學生切磋，並參觀Google、 Yahoo等領風騷的矽谷企業。
我多次擔任「青年創業論壇」評審與講師，覺得我的收穫遠比付出更多。
首先，這個創業競賽不是在玩家家酒，因為有業師輔導與來自長者的教育，以及大家嚴肅看待這件事情，幾乎所有參與的創業案件及企業計畫都非常有創意與水準。我看過一些創業企畫書，其內容與結構遠勝於一些拿到大筆創投資金的提案。因此，評審在評判之餘，也可以從年輕朋友的高水準提案獲得一些啟示。
其次，年輕人初生之犢不怕虎，常常會釋放出意想不到的新能量。他們「不怕犯錯，只怕不做」的精神，讓許多在事業重擔中迷失自己的企業領導人，感到汗顏。當評審的我們更與有榮焉：透過這個平台，我們有機會訓練出一批又一批的優質領導人才，對整個社會的加分作用何其大。
這一次，學生們透過短劇演出他們的創業競賽心得，和麻省理工學院之前的贈言「如果你勇敢去做，也許會失敗。但是如果你不勇敢去做，注定會失敗。」相互呼應。
在創投與業界多年，我看過太多缺乏勇氣的例子。有人到了兩鬢斑白，照著鏡子回想一生失去的機會，不禁悔不當初；或者看到別人的成功，就自我催眠：「這麼簡單的點子，當年我也可以做，而且一定會做的更好…。」
我最常舉一位非常優秀的朋友當例子。十年前，他就想回學校攻讀新的學位，學自己真正喜歡的東西，不過， 這個夢想一直到現在都未兌現，我敢打賭，十年以後，他還是做不到。
因此，鼓勵大家把每天都當做新的開始，學學年輕人的勇氣，勇敢跨步去做自己一直想做的嘗試吧！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog網站: www.happyboblin.com; email: happyboblin@yahoo.com)
【2007/12/31 經濟日報】
2007年12月31日 星期一
威爾許專欄》差勁領導人 自認萬事通
【經濟日報╱編譯廖玉玲】
克羅埃西亞的米利克問：差勁的領導人是什麼樣子？
答：你會問這個問題，顯然不是因為你自己想當個很遜的領導者，可能是你要驗證一下對某人的看法對不對，而此人還可能是發薪水給你的那位。
有這種想法的，不只你一人。之前本專欄已經討論過，有些員工習慣性厭惡上司，引起很多爭議。但我們至今尚未對差勁的領導人品頭論足一番，所以在此舉出一些領導人常見、而且屢犯的錯誤。
第一個，也是最讓人受不了的錯，就是有些領導者自以為是萬事通，愛下指導棋。他們喜歡告訴你世界如何運作、企業在思考什麼、如果你這麼做會有什麼後果，還有你為什麼連稍微更改一下產品也萬萬不可。他們甚至知道你應該開什麼車。
有時候，這些吹牛專家大放厥詞，的確是有所本的經驗談，但通常他們只是被自己的個性缺陷所害罷了。而你和公司也都是受害者，因為這些萬事通先生不只讓人無法忍受，還非常危險。
他們不聽別人的聲音，所以新想法很難聽進去，更不用說會讓大家辯論、擴充或改善這些意見。任憑一個人有多聰明，都不可能單靠一己之力讓事業達到顛峰。要達到顛峰，必須讓每一個意見都能「上達天聽」。但在這種自認萬事通的領導者帶領下，公司必定一片死寂。
第二種差勁的領導人則和部屬相當疏遠。他們關起門來時比較自在，不習慣與部屬打成一片。
這些上司當然會出席會議和其他必須現身的場合，但通常寧可只是盯著電腦螢幕看。而且可能的話，會把所有討厭的、棘手的人事問題，都推給別樓層的人力資源主管處理。
這類領導人和萬事通一樣危險，只不過理由不同。他們和大家保持距離，表示他們也無法啟發、激勵下屬。這是個大問題。領導人畢竟需要集合群體的力量才能完成任務，而群眾需要領導人激發他們的熱情，才有動力投入。
第三種糟糕的領導人就是十足的混蛋。霸道、令人作嘔、不體恤人，甚至以上皆是。
有一位紐約讀者最近寫信告訴我們：「我老闆是個頤指氣使的人，不尊重他人，很愛使喚下屬，有時候甚至相當偏執。」這種上司通常能達到業績目標，所以很受高層「保護」。但因為他們這種毀滅性的人格特質，很少能贏得部屬的信任。
這些都不是經營企業的方式，所以這幾類領導人向來都會自毀前程。速度當然不會是你希望的那麼快，但除非他們就是出錢的大老闆，否則最後一定都是這種下場。
領導人「太好」，則又是另一種極端。這種上司碰到特殊狀況時，沒有膽識、也沒有能力做棘手的決定。他們對績效殿後的同事也說好，但事後得花好幾個小時收拾殘局。這種上司通常會以建立共識當自我辯護的藉口，但其實他們只是害怕，真正的動機是保護自己。
這可導出最後一種糟糕的領導方式，也就是沒有判斷事情輕重緩急的魄力。並非所有投資機會都是平等的，但有些領導者就是無法面對現實，所以就分散資源，好比在披薩上灑起司粉一樣，這裡一點、那裡一些，無法集中火力進攻。
所以，大好的成長機會，常常得不到充分的現金和人力投入。否則，可能在分配資源的過程中惹惱某些人，例如業績差的部門經理，或是有問題的投資案提案人。
但這種領導人對公司最大的危害，在於處理「人」的事情。由於這類上司不願意公平、精確的評量部屬的業績表現，給每個員工的評語都是中性、含糊的字眼，不然就只是簡單說個「不錯」。到了真正要論功行賞的時候，表現特優的員工所得到的獎勵，和不大認真做事的人比起來，差距並不大。
或許可以說，這類領導者是想儘量做到「一視同仁」，但其實只是他們太軟弱。如果想建立一個讓大家都有機會成長和成功的企業，軟弱不敢負責是成不了事的。
我們不敢期待這些差勁的領導人會看到這篇文章，然後察覺自己的問題。不論是上述哪類領導者，會用這麼差勁的方式帶領公司，其實有部分原因就是缺乏自省能力。
但如果你發現老闆正是上述某種類型的領導人，更要振作起精神。等到換你坐上那個位子時，你就知道不該做什麼事。
【2007/12/31 經濟日報】
克羅埃西亞的米利克問：差勁的領導人是什麼樣子？
答：你會問這個問題，顯然不是因為你自己想當個很遜的領導者，可能是你要驗證一下對某人的看法對不對，而此人還可能是發薪水給你的那位。
有這種想法的，不只你一人。之前本專欄已經討論過，有些員工習慣性厭惡上司，引起很多爭議。但我們至今尚未對差勁的領導人品頭論足一番，所以在此舉出一些領導人常見、而且屢犯的錯誤。
第一個，也是最讓人受不了的錯，就是有些領導者自以為是萬事通，愛下指導棋。他們喜歡告訴你世界如何運作、企業在思考什麼、如果你這麼做會有什麼後果，還有你為什麼連稍微更改一下產品也萬萬不可。他們甚至知道你應該開什麼車。
有時候，這些吹牛專家大放厥詞，的確是有所本的經驗談，但通常他們只是被自己的個性缺陷所害罷了。而你和公司也都是受害者，因為這些萬事通先生不只讓人無法忍受，還非常危險。
他們不聽別人的聲音，所以新想法很難聽進去，更不用說會讓大家辯論、擴充或改善這些意見。任憑一個人有多聰明，都不可能單靠一己之力讓事業達到顛峰。要達到顛峰，必須讓每一個意見都能「上達天聽」。但在這種自認萬事通的領導者帶領下，公司必定一片死寂。
第二種差勁的領導人則和部屬相當疏遠。他們關起門來時比較自在，不習慣與部屬打成一片。
這些上司當然會出席會議和其他必須現身的場合，但通常寧可只是盯著電腦螢幕看。而且可能的話，會把所有討厭的、棘手的人事問題，都推給別樓層的人力資源主管處理。
這類領導人和萬事通一樣危險，只不過理由不同。他們和大家保持距離，表示他們也無法啟發、激勵下屬。這是個大問題。領導人畢竟需要集合群體的力量才能完成任務，而群眾需要領導人激發他們的熱情，才有動力投入。
第三種糟糕的領導人就是十足的混蛋。霸道、令人作嘔、不體恤人，甚至以上皆是。
有一位紐約讀者最近寫信告訴我們：「我老闆是個頤指氣使的人，不尊重他人，很愛使喚下屬，有時候甚至相當偏執。」這種上司通常能達到業績目標，所以很受高層「保護」。但因為他們這種毀滅性的人格特質，很少能贏得部屬的信任。
這些都不是經營企業的方式，所以這幾類領導人向來都會自毀前程。速度當然不會是你希望的那麼快，但除非他們就是出錢的大老闆，否則最後一定都是這種下場。
領導人「太好」，則又是另一種極端。這種上司碰到特殊狀況時，沒有膽識、也沒有能力做棘手的決定。他們對績效殿後的同事也說好，但事後得花好幾個小時收拾殘局。這種上司通常會以建立共識當自我辯護的藉口，但其實他們只是害怕，真正的動機是保護自己。
這可導出最後一種糟糕的領導方式，也就是沒有判斷事情輕重緩急的魄力。並非所有投資機會都是平等的，但有些領導者就是無法面對現實，所以就分散資源，好比在披薩上灑起司粉一樣，這裡一點、那裡一些，無法集中火力進攻。
所以，大好的成長機會，常常得不到充分的現金和人力投入。否則，可能在分配資源的過程中惹惱某些人，例如業績差的部門經理，或是有問題的投資案提案人。
但這種領導人對公司最大的危害，在於處理「人」的事情。由於這類上司不願意公平、精確的評量部屬的業績表現，給每個員工的評語都是中性、含糊的字眼，不然就只是簡單說個「不錯」。到了真正要論功行賞的時候，表現特優的員工所得到的獎勵，和不大認真做事的人比起來，差距並不大。
或許可以說，這類領導者是想儘量做到「一視同仁」，但其實只是他們太軟弱。如果想建立一個讓大家都有機會成長和成功的企業，軟弱不敢負責是成不了事的。
我們不敢期待這些差勁的領導人會看到這篇文章，然後察覺自己的問題。不論是上述哪類領導者，會用這麼差勁的方式帶領公司，其實有部分原因就是缺乏自省能力。
但如果你發現老闆正是上述某種類型的領導人，更要振作起精神。等到換你坐上那個位子時，你就知道不該做什麼事。
【2007/12/31 經濟日報】
王振堂圓了施振榮品牌夢
【經濟日報╱摘自元月號《遠見雜誌》】
接任不到六年，王振堂帶領著新宏碁淨利突破100億元大關，2007年營收又將突破歷史高點。與惠普在專利權上短兵相接、和聯想搶歐洲市場，王振堂一再締造宏碁的關鍵時刻。為什麼施振榮做不到，他做到了？原因很簡單，就是「專注、簡化」。
2007年10月底，宏碁總經理王振堂在遠東飯店二樓，以愉快的心情，向中外法人及媒體報告宏碁併購美國第四大電腦製造商捷威電腦的進度。他形容併購進度一切順利，2008年更會有「pleasing results（令人滿意的結果）」來到。
王振堂說，「這一仗只許成功、不能失敗。」雖然併購案要到2008年3月才會完成，他已迫不及待地宣布，宏碁全球PC市占率將因此達到11%至12%，大幅超越聯想電腦的8%，穩坐全球第三電腦大廠的寶座。
宏碁併購捷威後，除擺脫第四名聯想的糾纏外，更有機會挑戰第二名的戴爾電腦。這樣的成績，宏碁創辦人施振榮在任內沒來得及實踐，卻由他最放心的接班人王振堂完成了。
為何施振榮做不到，王振堂卻花不到六年就做到了？
王振堂說，「現在宏碁跟以前不一樣了。」不同的團隊，不同的思維。儘管宏碁高層還是由同一批人在帶領著，但是與五、六年前的思維已大不相同了。
務實→搶先解決龍頭問題
「以前宏碁的管理團隊是engineer（工程師），現在我們是marketing（生意人），工程師與生意人的最大差別，就在理想與務實間的不同。」
王振堂在宏碁服務26年，從最基層的電子零件銷售工程師做起，十年不到就做到宏碁科技總經理。又過七年，當上董事長。隨後在2001年擔任宏碁與宏電合併後的宏碁總經理，成為施振榮的得意大弟子。
施振榮多次親口說「他（王振堂）是位務實的人。」外界認為，施振榮是位有使命感、有理想、有抱負的創業家；而王振堂是一位做事的人，「他很有執行力，也很實在，宏碁今天規模那麼大，不容許犯錯，他是最合適的人，」施振榮這樣形容。
如何務實？「就是花時間解決最重要的問題，而不白白浪費時間與精力，」公司內部資深幕僚說。就如外界在第一時間對宏碁併購捷威案有些誤解，王振堂立刻主動跳出來說話，化解大家的疑慮。
王振堂更爆料說，這次宏碁宣布併購捷威，初期市場竟傳出，有一群人想放空、打壓宏碁股價。
王振堂聽到有此傳聞，平常不愛曝光的他，主動打電話聯絡外資法人及媒體，解答所有疑問。
「這就是王振堂性格，平常看似冷酷，不喜歡鎂光燈，但遇到緊急情況，就熱血沸騰，奮不顧身，跳上火線，要解決宏碁的『龍頭問題』。」公司資深幕僚形容。
「解決龍頭問題」正是典型王振堂的管理風格。自擔任總經理以來，他經常要求部屬先找出最重要的問題。「龍頭問題」解決了，其他的次要問題就會解決。
精算→防堵聯想的歐洲戰略
其實，當初聯想電腦虎視眈眈要搶下在歐洲市場上頗有名氣的佰德電腦（Packard Bell），而捷威剛好握有佰德電腦的優先購買權。一旦宏碁併購捷威，即可比聯想優先買下佰德。
如此一石二鳥之計，王振堂當然不會輕易放棄。宏碁創辦人之一、現任智融集團合夥人呂理達就說，「宏碁併購捷威比較是在defence（防衛）」，因為聯想一直想吃下佰德以進入歐洲市場。宏碁為防堵而採取必要的手段，不僅能守住歐洲，更能開拓美國市場，算是很成功的策略。
「我無法拒絕這件交易，」王振堂面對外界的質疑如此回答。
只是，前有明基併西門子的失敗案例，這次宏碁要併捷威，外界也認為成功機率不會太大，文化差異會導致整併失敗。
針對此一質疑，王振堂明確地說，宏碁與捷威是在同一個市場，生產相同產品，有共同的供應商、並在同樣的銷售通路上，看不出會有任何不相容的問題發生。
決心→靠捷威搶美國市占
其實，王振堂上任董事長後，帶領宏碁最大的改變就是將華人的宏碁，轉型成為國際的宏碁，最明顯的改變就是任用義大利籍總經理蘭奇。
蘭奇在2000年接掌宏碁歐洲總部時，面臨的情勢頗為嚴峻。「不過，他以異軍突起之姿，歷經三、四年的悉心經營，歐洲不論營收或盈餘，都已成為宏碁的中流砥柱，」王振堂在2003年任命蘭奇兼營美國市場，也有明顯成效。
此次如成功合併捷威，宏碁全球市占率可躍居第三大，更重要的是讓宏碁在美國有更大的成長空間。
由於目前宏碁在美國的品牌知名度只有36%，但捷威知名度達到96%。更甚者，宏碁在美國的淨利率只有1%不到，「怎麼可以做到30億美元的營業額，卻還是賺的不多，」王振堂說。
王振堂的名言是，「不賺錢的品牌，沒有價值。」他致力追求的是獲利穩健成長，而不是像公益事業，「只求付出、不求回報。」
十年前，宏碁電腦在美國的銷售情況並不好，也虧了不少錢。王振堂大膽地提出暫時退出美國市場，把重兵押在歐洲。他認為，美國強攻不下，就不要再浪費子彈，不如轉移戰場，以免把宏碁整個拖垮，這就是他痛恨虧損的務實做法。
結果歐洲先衝到第一，不僅讓宏碁獲利上升，更讓同業開始注意到宏碁的本事。
此外，對通路商來說，王振堂也不希望他們賠本在賣。他率先提出「全借助」的合作模式，與通路商同生死共患難。
當PC毛利愈來愈低時，宏碁的致勝策略無他，就是寧願拉低營業利潤，也要和經銷商一起共榮共存。
一位經銷通路商說，宏碁公開對他們說公司營運利潤不會超過3%，有任何利潤都會優先與他們共享。這個承諾看似容易，但說到做到，就讓各經銷商感到很窩心，願意銷售宏碁的產品。
專注→一次只做一件事
一位主跑宏碁十餘年的資深記者談到王振堂，「專注、簡化（focus and simple）」是最恰當不過的形容詞。過去宏碁曾做手機、PDA、數位相機等產品。但為了專注，現在只專注電腦。
宏碁最新的筆記型電腦，配備杜比環繞音響，靠這點創意，讓宏碁從華碩手中搶回睽違五年的台灣電腦銷售第一寶座，令王振堂高興不已。
幕僚說，宏碁新電腦就主打一個優點：「有杜比、最動聽」，其他的都沒有多說。「這就是董事長一次做一件事、一次傳遞一個訊息的『專注』哲學。」
但是要如何保持台灣第一不再被搶走呢？王振堂說，「唯有持續提供創新的產品，滿足消費者的不滿足，才是生存之道。」
當然，宏碁重奪台灣第一，王振堂是不會就此滿足的。宏碁拿到全球第一，才是他真正的願望。
過去宏碁較少觸碰第一的話題，因為離第一真的有些距離，對手惠普及戴爾也真的很強。
不過，最近已明顯感受宏碁高層口氣不太一樣了。首先是王振堂指名挑戰戴爾，「戴爾至今仍學不會通路經銷模式，沒有明顯的績效，一旦直銷模式萎縮，恐將一步步退守市場。」
雖然惠普全球市占率接近20%，為宏碁的兩倍，但在王振堂心目中，超越戴爾應不難，「惠普才是宏碁心目中主要的競爭對手，」他說。
惠普從2006年開始就與宏碁在市場上短兵相接，戰場從歐洲打到美國，今年更是把戰場延伸到法院上，雙方互以侵犯專利來指控對方。
「不過，官司互控也代表人家把你當成真正對手看待了，」宏碁內部人士說。
施振榮創辦宏碁的品牌夢，30年後讓王振堂發揚光大了。王振堂真能把宏碁帶向世界第一？
（本文摘自元月號《遠見雜誌》）
【2007/12/31 經濟日報】
接任不到六年，王振堂帶領著新宏碁淨利突破100億元大關，2007年營收又將突破歷史高點。與惠普在專利權上短兵相接、和聯想搶歐洲市場，王振堂一再締造宏碁的關鍵時刻。為什麼施振榮做不到，他做到了？原因很簡單，就是「專注、簡化」。
2007年10月底，宏碁總經理王振堂在遠東飯店二樓，以愉快的心情，向中外法人及媒體報告宏碁併購美國第四大電腦製造商捷威電腦的進度。他形容併購進度一切順利，2008年更會有「pleasing results（令人滿意的結果）」來到。
王振堂說，「這一仗只許成功、不能失敗。」雖然併購案要到2008年3月才會完成，他已迫不及待地宣布，宏碁全球PC市占率將因此達到11%至12%，大幅超越聯想電腦的8%，穩坐全球第三電腦大廠的寶座。
宏碁併購捷威後，除擺脫第四名聯想的糾纏外，更有機會挑戰第二名的戴爾電腦。這樣的成績，宏碁創辦人施振榮在任內沒來得及實踐，卻由他最放心的接班人王振堂完成了。
為何施振榮做不到，王振堂卻花不到六年就做到了？
王振堂說，「現在宏碁跟以前不一樣了。」不同的團隊，不同的思維。儘管宏碁高層還是由同一批人在帶領著，但是與五、六年前的思維已大不相同了。
務實→搶先解決龍頭問題
「以前宏碁的管理團隊是engineer（工程師），現在我們是marketing（生意人），工程師與生意人的最大差別，就在理想與務實間的不同。」
王振堂在宏碁服務26年，從最基層的電子零件銷售工程師做起，十年不到就做到宏碁科技總經理。又過七年，當上董事長。隨後在2001年擔任宏碁與宏電合併後的宏碁總經理，成為施振榮的得意大弟子。
施振榮多次親口說「他（王振堂）是位務實的人。」外界認為，施振榮是位有使命感、有理想、有抱負的創業家；而王振堂是一位做事的人，「他很有執行力，也很實在，宏碁今天規模那麼大，不容許犯錯，他是最合適的人，」施振榮這樣形容。
如何務實？「就是花時間解決最重要的問題，而不白白浪費時間與精力，」公司內部資深幕僚說。就如外界在第一時間對宏碁併購捷威案有些誤解，王振堂立刻主動跳出來說話，化解大家的疑慮。
王振堂更爆料說，這次宏碁宣布併購捷威，初期市場竟傳出，有一群人想放空、打壓宏碁股價。
王振堂聽到有此傳聞，平常不愛曝光的他，主動打電話聯絡外資法人及媒體，解答所有疑問。
「這就是王振堂性格，平常看似冷酷，不喜歡鎂光燈，但遇到緊急情況，就熱血沸騰，奮不顧身，跳上火線，要解決宏碁的『龍頭問題』。」公司資深幕僚形容。
「解決龍頭問題」正是典型王振堂的管理風格。自擔任總經理以來，他經常要求部屬先找出最重要的問題。「龍頭問題」解決了，其他的次要問題就會解決。
精算→防堵聯想的歐洲戰略
其實，當初聯想電腦虎視眈眈要搶下在歐洲市場上頗有名氣的佰德電腦（Packard Bell），而捷威剛好握有佰德電腦的優先購買權。一旦宏碁併購捷威，即可比聯想優先買下佰德。
如此一石二鳥之計，王振堂當然不會輕易放棄。宏碁創辦人之一、現任智融集團合夥人呂理達就說，「宏碁併購捷威比較是在defence（防衛）」，因為聯想一直想吃下佰德以進入歐洲市場。宏碁為防堵而採取必要的手段，不僅能守住歐洲，更能開拓美國市場，算是很成功的策略。
「我無法拒絕這件交易，」王振堂面對外界的質疑如此回答。
只是，前有明基併西門子的失敗案例，這次宏碁要併捷威，外界也認為成功機率不會太大，文化差異會導致整併失敗。
針對此一質疑，王振堂明確地說，宏碁與捷威是在同一個市場，生產相同產品，有共同的供應商、並在同樣的銷售通路上，看不出會有任何不相容的問題發生。
決心→靠捷威搶美國市占
其實，王振堂上任董事長後，帶領宏碁最大的改變就是將華人的宏碁，轉型成為國際的宏碁，最明顯的改變就是任用義大利籍總經理蘭奇。
蘭奇在2000年接掌宏碁歐洲總部時，面臨的情勢頗為嚴峻。「不過，他以異軍突起之姿，歷經三、四年的悉心經營，歐洲不論營收或盈餘，都已成為宏碁的中流砥柱，」王振堂在2003年任命蘭奇兼營美國市場，也有明顯成效。
此次如成功合併捷威，宏碁全球市占率可躍居第三大，更重要的是讓宏碁在美國有更大的成長空間。
由於目前宏碁在美國的品牌知名度只有36%，但捷威知名度達到96%。更甚者，宏碁在美國的淨利率只有1%不到，「怎麼可以做到30億美元的營業額，卻還是賺的不多，」王振堂說。
王振堂的名言是，「不賺錢的品牌，沒有價值。」他致力追求的是獲利穩健成長，而不是像公益事業，「只求付出、不求回報。」
十年前，宏碁電腦在美國的銷售情況並不好，也虧了不少錢。王振堂大膽地提出暫時退出美國市場，把重兵押在歐洲。他認為，美國強攻不下，就不要再浪費子彈，不如轉移戰場，以免把宏碁整個拖垮，這就是他痛恨虧損的務實做法。
結果歐洲先衝到第一，不僅讓宏碁獲利上升，更讓同業開始注意到宏碁的本事。
此外，對通路商來說，王振堂也不希望他們賠本在賣。他率先提出「全借助」的合作模式，與通路商同生死共患難。
當PC毛利愈來愈低時，宏碁的致勝策略無他，就是寧願拉低營業利潤，也要和經銷商一起共榮共存。
一位經銷通路商說，宏碁公開對他們說公司營運利潤不會超過3%，有任何利潤都會優先與他們共享。這個承諾看似容易，但說到做到，就讓各經銷商感到很窩心，願意銷售宏碁的產品。
專注→一次只做一件事
一位主跑宏碁十餘年的資深記者談到王振堂，「專注、簡化（focus and simple）」是最恰當不過的形容詞。過去宏碁曾做手機、PDA、數位相機等產品。但為了專注，現在只專注電腦。
宏碁最新的筆記型電腦，配備杜比環繞音響，靠這點創意，讓宏碁從華碩手中搶回睽違五年的台灣電腦銷售第一寶座，令王振堂高興不已。
幕僚說，宏碁新電腦就主打一個優點：「有杜比、最動聽」，其他的都沒有多說。「這就是董事長一次做一件事、一次傳遞一個訊息的『專注』哲學。」
但是要如何保持台灣第一不再被搶走呢？王振堂說，「唯有持續提供創新的產品，滿足消費者的不滿足，才是生存之道。」
當然，宏碁重奪台灣第一，王振堂是不會就此滿足的。宏碁拿到全球第一，才是他真正的願望。
過去宏碁較少觸碰第一的話題，因為離第一真的有些距離，對手惠普及戴爾也真的很強。
不過，最近已明顯感受宏碁高層口氣不太一樣了。首先是王振堂指名挑戰戴爾，「戴爾至今仍學不會通路經銷模式，沒有明顯的績效，一旦直銷模式萎縮，恐將一步步退守市場。」
雖然惠普全球市占率接近20%，為宏碁的兩倍，但在王振堂心目中，超越戴爾應不難，「惠普才是宏碁心目中主要的競爭對手，」他說。
惠普從2006年開始就與宏碁在市場上短兵相接，戰場從歐洲打到美國，今年更是把戰場延伸到法院上，雙方互以侵犯專利來指控對方。
「不過，官司互控也代表人家把你當成真正對手看待了，」宏碁內部人士說。
施振榮創辦宏碁的品牌夢，30年後讓王振堂發揚光大了。王振堂真能把宏碁帶向世界第一？
（本文摘自元月號《遠見雜誌》）
【2007/12/31 經濟日報】
培養接班人 董事會責無旁貸
【經濟日報╱官如玉】
日前，美林、花旗一度面臨執行長難求的困境，凸顯企業董事會隨時都必須準備好一份明確可行的接班人計畫。
「執行力」暢銷書作者夏藍（Ram Cha-ran）12月推出新作《深化人才庫解決接班危機》，指出接班計畫付諸闕如，會讓企業在金融市場的信用掃地，並使股東價值大幅縮水，也會使遭池魚之殃的相關企業陷於焦慮不安，員工人心惶惶，喪失工作動能。
夏藍表示，董事成員每年應深入檢討接班計畫兩次，了解誰是接班人選，不只是下任接班人，還包括下下任接棒人。他們也需要了解這些人選的進步情形，透過正式的說明會、非正式的餐會或高爾夫球賽了解他們。如此，董事成員才能對候選人有立場超然的看法，而不是完全依賴執行長的觀點。
夏藍分析董事會對於自身最重要的這份工作卻掉以輕心，可以歸因於兩大基本因素：
首先是，董事會並未認真看待接班這件事。他們假設，如果執行長才剛上任，而且表現不惡，或者距離退休還有好幾年的時間，就不必急著訂定接班計畫。總是有緊急的例行性事務占用他們的時間，接班人計畫便淪為殿底的工作項目。
或者董事會讓執行長獨自扛起這項重責大任，即使執行長表示，接班人四、五年內不會養成，基於禮貌，董事會還是不敢催促執行長加速行動。夏藍強調，不管現任執行長的年紀、狀況如何，董事會都應該持續關注接班計畫。
其次是，董事會認為執行長應具備的條件是一成不變的。世界瞬息萬變，執行長也面臨不斷改變的挑戰，董事會應定期檢討、調整執行長必備條件。
針對董事會如何善盡培養接班人的重任，夏藍提出以下建言：
1.董事會必須親自介入接班計畫的進行，連細節也不放過，這件事絕對不能授權，否則就等於有愧職守。
2.董事成員也應該對如何培養接班人提供建言。若一對一面談透露候選人的營運經驗不足，董事會便可以建議公司作一安排，以測試候選人這方面的能力。
3.最重要的是要適得其所。董事成員必須了解執行長職位絕對要具備的條件，以及接班人選的經驗及技能，如果兩者不盡相符，就要另覓人選。千萬別認定在其他組織表現耀眼的領導人，也會卓越領導自己的企業。其他公司對的領導人，不見得適合你的企業。
4.在引起媒體注目之前就採取行動。董事會成員必須將接班計畫視為一項刻不容緩的課題，他們必須自問：是否有一套非常明確的接班計畫 如果答案是否定的，就得進一步探討必須採取哪些行動，並訂下完成期限。這個重要的任務，千萬不能成立一個委員會來負責，這是每位董事成員責無旁貸的工作。
【2007/12/31 經濟日報】
日前，美林、花旗一度面臨執行長難求的困境，凸顯企業董事會隨時都必須準備好一份明確可行的接班人計畫。
「執行力」暢銷書作者夏藍（Ram Cha-ran）12月推出新作《深化人才庫解決接班危機》，指出接班計畫付諸闕如，會讓企業在金融市場的信用掃地，並使股東價值大幅縮水，也會使遭池魚之殃的相關企業陷於焦慮不安，員工人心惶惶，喪失工作動能。
夏藍表示，董事成員每年應深入檢討接班計畫兩次，了解誰是接班人選，不只是下任接班人，還包括下下任接棒人。他們也需要了解這些人選的進步情形，透過正式的說明會、非正式的餐會或高爾夫球賽了解他們。如此，董事成員才能對候選人有立場超然的看法，而不是完全依賴執行長的觀點。
夏藍分析董事會對於自身最重要的這份工作卻掉以輕心，可以歸因於兩大基本因素：
首先是，董事會並未認真看待接班這件事。他們假設，如果執行長才剛上任，而且表現不惡，或者距離退休還有好幾年的時間，就不必急著訂定接班計畫。總是有緊急的例行性事務占用他們的時間，接班人計畫便淪為殿底的工作項目。
或者董事會讓執行長獨自扛起這項重責大任，即使執行長表示，接班人四、五年內不會養成，基於禮貌，董事會還是不敢催促執行長加速行動。夏藍強調，不管現任執行長的年紀、狀況如何，董事會都應該持續關注接班計畫。
其次是，董事會認為執行長應具備的條件是一成不變的。世界瞬息萬變，執行長也面臨不斷改變的挑戰，董事會應定期檢討、調整執行長必備條件。
針對董事會如何善盡培養接班人的重任，夏藍提出以下建言：
1.董事會必須親自介入接班計畫的進行，連細節也不放過，這件事絕對不能授權，否則就等於有愧職守。
2.董事成員也應該對如何培養接班人提供建言。若一對一面談透露候選人的營運經驗不足，董事會便可以建議公司作一安排，以測試候選人這方面的能力。
3.最重要的是要適得其所。董事成員必須了解執行長職位絕對要具備的條件，以及接班人選的經驗及技能，如果兩者不盡相符，就要另覓人選。千萬別認定在其他組織表現耀眼的領導人，也會卓越領導自己的企業。其他公司對的領導人，不見得適合你的企業。
4.在引起媒體注目之前就採取行動。董事會成員必須將接班計畫視為一項刻不容緩的課題，他們必須自問：是否有一套非常明確的接班計畫 如果答案是否定的，就得進一步探討必須採取哪些行動，並訂下完成期限。這個重要的任務，千萬不能成立一個委員會來負責，這是每位董事成員責無旁貸的工作。
【2007/12/31 經濟日報】
企業溝通 先教員工聽懂英文
【經濟日報╱文／莊雅婷】
業務遍布全球49國的科技顧問業者美國電腦科學公司（CSC），去年找來全球英語公司（GlobalEnglish）指導旗下各國員工，教他們聽懂他人話語中諷刺或幽默的「言外之意」。
CSC希望藉此幫助員工學習更多文化細節，像是不同國籍同事間「開玩笑的藝術」，以及主管如何兼顧文化差異，正確領導下屬的方法。該公司歐洲員工教育負責人史卡夫說：「除非時時提醒自己不要妄下判斷，否則文化差異可能造成誤會。」
全球英語公司業務發展副總裁雷姆說，一般企業最常見的需求，包括如何適應不同文化、口音與流暢口語表達。CSC要求的課程，只是少數特殊案例。
愈來愈多跨國企業尋求語言機構幫助，解決不同國籍員工間使用英語的問題，鋼鐵龍頭阿賽洛米塔爾（Arcelor Mittal）企業大學總經理史坦達爾說：「除了文法與字彙，真正了解語言背後的涵義，才是最大挑戰。」
國際貿易型態改變更加深語言問題。例如，總部在盧森堡的阿賽洛米塔爾，主要在非英語系國家營運，英語母語人士也只占全體員工10%，但公司內部還是用英文溝通。
此外，歐美跨國企業不斷從中國大陸等成長市場拔擢資深經理人，除了要求他們會說英語，還要有說服力與激勵士氣。派駐海外的職員，也得面對說英文的同事或客戶。
全球英語為滿足客戶需求，不斷增加網站上商用英文的對話實例與練習，目前共收錄65國的英文對話。
杜拜國際銀行公關經理卡莉爾說，客戶不同的口音最困擾員工，這些練習有助他們更快進入狀況。
語言市場擴大也為語言機構帶來龐大的商機，貝樂思公司旗下的貝立茲（Berlitz）語言教育機構，正積極打造涵蓋文化的語言課程；企業主管經由管理教練課程，學習激勵士氣與解決衝突的技巧。
為農產品集團嘉吉公司（Cargill）規劃教學的泰勒指出，跨國團隊裡的員工，說話必須明確直接，因為個人用字和語氣的細微差異，別人未必能了解。
泰勒也建議高層清楚下達指令，說話切忌模稜兩可。他也提醒員工注意文化差異，比如亞洲人說「Yes」不見得代表完全同意。
1980年創辦的約克語言機構，原本只教商用英文，該公司主管迪能說，目前主要業務重心在幫助歐洲企業經理人領導跨國團隊，或針對不同文化的聽眾，為主管量身打造簡報方式。
迪能說，許多人為了練習文法找上門，其實他們最缺管理技巧。他曾建議一家剛併購愛沙尼亞銀行的瑞典銀行，使用較強烈、命令的措辭對管理階層作簡報，還要展現體貼，安撫被併購者的情緒。
全球英語最近也在網站新增「文化注釋」功能，主要教導從事跨文化商業活動的技巧。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/30 經濟日報】
業務遍布全球49國的科技顧問業者美國電腦科學公司（CSC），去年找來全球英語公司（GlobalEnglish）指導旗下各國員工，教他們聽懂他人話語中諷刺或幽默的「言外之意」。
CSC希望藉此幫助員工學習更多文化細節，像是不同國籍同事間「開玩笑的藝術」，以及主管如何兼顧文化差異，正確領導下屬的方法。該公司歐洲員工教育負責人史卡夫說：「除非時時提醒自己不要妄下判斷，否則文化差異可能造成誤會。」
全球英語公司業務發展副總裁雷姆說，一般企業最常見的需求，包括如何適應不同文化、口音與流暢口語表達。CSC要求的課程，只是少數特殊案例。
愈來愈多跨國企業尋求語言機構幫助，解決不同國籍員工間使用英語的問題，鋼鐵龍頭阿賽洛米塔爾（Arcelor Mittal）企業大學總經理史坦達爾說：「除了文法與字彙，真正了解語言背後的涵義，才是最大挑戰。」
國際貿易型態改變更加深語言問題。例如，總部在盧森堡的阿賽洛米塔爾，主要在非英語系國家營運，英語母語人士也只占全體員工10%，但公司內部還是用英文溝通。
此外，歐美跨國企業不斷從中國大陸等成長市場拔擢資深經理人，除了要求他們會說英語，還要有說服力與激勵士氣。派駐海外的職員，也得面對說英文的同事或客戶。
全球英語為滿足客戶需求，不斷增加網站上商用英文的對話實例與練習，目前共收錄65國的英文對話。
杜拜國際銀行公關經理卡莉爾說，客戶不同的口音最困擾員工，這些練習有助他們更快進入狀況。
語言市場擴大也為語言機構帶來龐大的商機，貝樂思公司旗下的貝立茲（Berlitz）語言教育機構，正積極打造涵蓋文化的語言課程；企業主管經由管理教練課程，學習激勵士氣與解決衝突的技巧。
為農產品集團嘉吉公司（Cargill）規劃教學的泰勒指出，跨國團隊裡的員工，說話必須明確直接，因為個人用字和語氣的細微差異，別人未必能了解。
泰勒也建議高層清楚下達指令，說話切忌模稜兩可。他也提醒員工注意文化差異，比如亞洲人說「Yes」不見得代表完全同意。
1980年創辦的約克語言機構，原本只教商用英文，該公司主管迪能說，目前主要業務重心在幫助歐洲企業經理人領導跨國團隊，或針對不同文化的聽眾，為主管量身打造簡報方式。
迪能說，許多人為了練習文法找上門，其實他們最缺管理技巧。他曾建議一家剛併購愛沙尼亞銀行的瑞典銀行，使用較強烈、命令的措辭對管理階層作簡報，還要展現體貼，安撫被併購者的情緒。
全球英語最近也在網站新增「文化注釋」功能，主要教導從事跨文化商業活動的技巧。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/30 經濟日報】
創新案例》生活妙管家 許你戀家好理由
【經濟日報╱黃鳳玲】
現代人買屋，除了重視地點、價格、交通外，有沒有門禁管理、環境整潔管理等服務，也會影響購買意願。於是乎，建商投其所好，許他們一個尊貴之夢。
「台北101管理規劃顧問公司XX國際進駐，提供飯店式服務」；「七星級飯店式，社區大管家制度，24小時元首安全監控保護與貼心服務」之類的廣告文案，總能撩動購屋族的心靈深處。
門禁管理、警衛保全等屬於集合式住宅的物業管理項目之一，物業管理究竟做什麼事情？東京都物業管理機構資深副總經理林錫勳解釋：「其實物業管理就是『燈要亮、水要流、花要開、人要和』四件事。尤其是最後一項相當重要，與住戶和諧相處，就是最核心的價值。」
物業管理服務好壞，對住戶的居家安全與生活品質、建築物的壽命、設備維修、管理維護成本有長足的影響。所以，林錫勳所說的「四大保障」看似簡單，卻考驗物業管理總幹事等現場人員的執行能力。
你家就是我家
早期，物業管理工作薪水低、時間長，很多人是誤打誤撞進入這行，所以工作內容停留在雜務層面。這幾年，環境較為健全，人才素質提升，現在總幹事都要會操作電腦、會看財務報表。
為了提供優質服務，東京都承接社區管理，由公司指派總幹事，而不是由管委會委任，這是考量企業擁有一套完善的教育訓練，可以確保人員的素質。此外，實施定期輪調制度，可降低久居一職，產生弊端的機率，也讓他們接觸不同的案場，磨練經驗。
東京都以「建物價值的創造者、優質生活的領航者、社區資源的整合者」三大品質策略，嚴格執行ISO標準化作業，建立起差異化服務，在穩固的基礎上，提出創新的「生活資源整合平台計畫」，讓物業管理激起陣陣漣漪。
生活服務ｅ點通
東京都的社區生活資源整合平台，是以社區住戶為主要的對象，提供食、衣、住、育、樂等生活的商品及服務。住戶可以透過語音、型錄、網路等方式採購商品。
這個平台主要訴求便利性和特殊性。平台後端由東京都負責整合供應商、物流商，將住戶訂購的商品送至社區，然後由現場管理員代為收藏。例如：年節時，住戶習慣採買水果分贈親友，現在則可以透過生活平台一次訂購，並由他們協助宅配，省時又便利；又如，米、飲料、礦泉水等比較重的商品時，也能透過平台訂購，減少舟車勞頓；同時，東京都選擇信譽良好的企業合作，以維繫品質的穩定性。
創新點子也需有執行力，總幹事有如扮演品牌大使。能與住戶維持和諧的關係，累積了人情，推薦服務時，住戶泰半會欣然接受，生活服務商機就此打開。
為此，東京都計劃性地協助總幹事吸收行銷、維護顧客關係相關知識。
同樣是做物業管理，東京都這群妙管家，除了讓大樓燈會亮、水能流、花能開外，更在生活服務下足功夫，建立「社區生活資源整合平台」，提供便利且特殊的商品採購與宅配服務，許你個戀家的好理由。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
現代人買屋，除了重視地點、價格、交通外，有沒有門禁管理、環境整潔管理等服務，也會影響購買意願。於是乎，建商投其所好，許他們一個尊貴之夢。
「台北101管理規劃顧問公司XX國際進駐，提供飯店式服務」；「七星級飯店式，社區大管家制度，24小時元首安全監控保護與貼心服務」之類的廣告文案，總能撩動購屋族的心靈深處。
門禁管理、警衛保全等屬於集合式住宅的物業管理項目之一，物業管理究竟做什麼事情？東京都物業管理機構資深副總經理林錫勳解釋：「其實物業管理就是『燈要亮、水要流、花要開、人要和』四件事。尤其是最後一項相當重要，與住戶和諧相處，就是最核心的價值。」
物業管理服務好壞，對住戶的居家安全與生活品質、建築物的壽命、設備維修、管理維護成本有長足的影響。所以，林錫勳所說的「四大保障」看似簡單，卻考驗物業管理總幹事等現場人員的執行能力。
你家就是我家
早期，物業管理工作薪水低、時間長，很多人是誤打誤撞進入這行，所以工作內容停留在雜務層面。這幾年，環境較為健全，人才素質提升，現在總幹事都要會操作電腦、會看財務報表。
為了提供優質服務，東京都承接社區管理，由公司指派總幹事，而不是由管委會委任，這是考量企業擁有一套完善的教育訓練，可以確保人員的素質。此外，實施定期輪調制度，可降低久居一職，產生弊端的機率，也讓他們接觸不同的案場，磨練經驗。
東京都以「建物價值的創造者、優質生活的領航者、社區資源的整合者」三大品質策略，嚴格執行ISO標準化作業，建立起差異化服務，在穩固的基礎上，提出創新的「生活資源整合平台計畫」，讓物業管理激起陣陣漣漪。
生活服務ｅ點通
東京都的社區生活資源整合平台，是以社區住戶為主要的對象，提供食、衣、住、育、樂等生活的商品及服務。住戶可以透過語音、型錄、網路等方式採購商品。
這個平台主要訴求便利性和特殊性。平台後端由東京都負責整合供應商、物流商，將住戶訂購的商品送至社區，然後由現場管理員代為收藏。例如：年節時，住戶習慣採買水果分贈親友，現在則可以透過生活平台一次訂購，並由他們協助宅配，省時又便利；又如，米、飲料、礦泉水等比較重的商品時，也能透過平台訂購，減少舟車勞頓；同時，東京都選擇信譽良好的企業合作，以維繫品質的穩定性。
創新點子也需有執行力，總幹事有如扮演品牌大使。能與住戶維持和諧的關係，累積了人情，推薦服務時，住戶泰半會欣然接受，生活服務商機就此打開。
為此，東京都計劃性地協助總幹事吸收行銷、維護顧客關係相關知識。
同樣是做物業管理，東京都這群妙管家，除了讓大樓燈會亮、水能流、花能開外，更在生活服務下足功夫，建立「社區生活資源整合平台」，提供便利且特殊的商品採購與宅配服務，許你個戀家的好理由。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
先鋒執行長布雷南 上第一線了解客戶感受
【經濟日報╱文／于倩若】
先鋒集團執行長布雷南（Jack Brennan）對新進人員打招呼最愛用的一句話是：我們希望這是你最後一份工作。這句話聽在22歲菜鳥職員耳裡常是半信半疑，但通常都會成真。30年前成立的先鋒，一直是全球規模數一數二的基金公司，員工流動率卻不到7%，不論從美國哪個產業的標準看，都算最低。
公司創辦人波格爾（Jack Bogle）是業界的傳奇人物，也是指數型基金的先驅。他的經營理念是公司存在的目的只為追求投資人利益，先鋒至今仍是美國唯一由投資人持有的共同基金公司。有效控制營運成本使先鋒向投資人收取的費用是業界最低，這也是先鋒成功的最大原因。
布雷南已擔任先鋒執行長21年，獨一無二的軍事化經營風格，向來有助先鋒領先群倫。他每天生活規律地像個軍人，早上6點抵達辦公室，平日趁午餐時間慢跑5哩，若中午有訪客，布雷南就會帶客戶到餐廳和員工一起喝優酪乳和吃沙拉，一天工作13、14小時。
布雷南說：「我要員工知道我在公司，辦公時間拉長，在我激勵員工邁向成功的過程，扮演重要角色。」
布雷南的人格特質反映在企業文化上。身為銀行主管之子，布雷南童年時靠著幫人修剪草坪賺進生平第一筆收入。他以勤奮、節儉、紀律和團隊合作自豪，並且以身作則。
不像眾多基金管理公司把客服中心外包出去，先鋒是由員工親自處理每個月可能高達100萬筆的電話或電子郵件。來電者有時甚至會驚訝地發現，接電話的正是布雷南本人或其他主管。布雷南常會突然出現在客服中心，以了解客戶感受。
每位先鋒職員每年必須在客服中心工作一定時數。若客服中心忙不過來，名為「瑞士軍團」的系統就會介入，撥電話尋求能立即前往客服中心的員工的支援，突顯先鋒扁平式的管理架構，而非傳統的階層式管理。
布雷南偏好從內部拔擢人才，因為可以降低聘錯人的風險。他會輕拍某位職員的肩膀，要求此人在他身邊工作的六個月期間，執行一項重要任務，藉此近距離觀察部屬的言行舉止和思考。布雷南認為，這是了解人才的絕佳方法。
他也習慣有系統地將主管調任到各個部門，例如現任零售業務主管之前領導資訊科技部門；歐洲區主管則剛回美國掌管內部審計。這麼做是為了提升主管效率。
先鋒總部辦公大樓以19世紀英國海軍名將納爾遜的旗艦命名，總部距離費城需1小時車程，也可看出其破除因襲的企業文化。先鋒所有辦公室的門都是敞開的，也沒有主管專屬餐廳。
過去七年，先鋒有六年被財星雜誌評選為美國最值得效力的最佳企業之一，但幾年前曾有職員抱怨布雷南引進奇異公司評量員工的標準，要求經理人依據員工生產力列出排名，挑出吊車尾的10%。
也有人質疑，先鋒雖是投資人持有，但揭露給投資人的訊息卻少得可憐，遠少於上市公司揭露的資訊。拒絕透露薪酬的布雷南則回應說：「我們不願公布太多訊息是為了保有競爭優勢，要是你沒必要向對手透露訊息，又何必多此一舉。」
布雷南說，先鋒不是上市公司，享有充分自由，可從長遠角度考量業務。一季、一月或一年的現金流對先鋒而言，沒有太大的意義。他也從不設定成長目標，將重點擺在基金績效和品質。
以他在美國商業的地位，布雷南有本錢保持上述堅持。他是美國聯準會主席柏南克9月改變原先立場、決定降息前，請教的企業人士之一。
據顧問業者金融研究公司的資料，先鋒是美國最暢銷的共同基金公司，至10月止的一年吸引640億美元的資金，管理的資產高達1.3兆美元。投資人對先鋒的忠誠度近乎狂熱，他們持有先鋒基金的時間長達十年，是業界平均值的兩倍。（取材自金融時報）
【2007/12/30 經濟日報】
先鋒集團執行長布雷南（Jack Brennan）對新進人員打招呼最愛用的一句話是：我們希望這是你最後一份工作。這句話聽在22歲菜鳥職員耳裡常是半信半疑，但通常都會成真。30年前成立的先鋒，一直是全球規模數一數二的基金公司，員工流動率卻不到7%，不論從美國哪個產業的標準看，都算最低。
公司創辦人波格爾（Jack Bogle）是業界的傳奇人物，也是指數型基金的先驅。他的經營理念是公司存在的目的只為追求投資人利益，先鋒至今仍是美國唯一由投資人持有的共同基金公司。有效控制營運成本使先鋒向投資人收取的費用是業界最低，這也是先鋒成功的最大原因。
布雷南已擔任先鋒執行長21年，獨一無二的軍事化經營風格，向來有助先鋒領先群倫。他每天生活規律地像個軍人，早上6點抵達辦公室，平日趁午餐時間慢跑5哩，若中午有訪客，布雷南就會帶客戶到餐廳和員工一起喝優酪乳和吃沙拉，一天工作13、14小時。
布雷南說：「我要員工知道我在公司，辦公時間拉長，在我激勵員工邁向成功的過程，扮演重要角色。」
布雷南的人格特質反映在企業文化上。身為銀行主管之子，布雷南童年時靠著幫人修剪草坪賺進生平第一筆收入。他以勤奮、節儉、紀律和團隊合作自豪，並且以身作則。
不像眾多基金管理公司把客服中心外包出去，先鋒是由員工親自處理每個月可能高達100萬筆的電話或電子郵件。來電者有時甚至會驚訝地發現，接電話的正是布雷南本人或其他主管。布雷南常會突然出現在客服中心，以了解客戶感受。
每位先鋒職員每年必須在客服中心工作一定時數。若客服中心忙不過來，名為「瑞士軍團」的系統就會介入，撥電話尋求能立即前往客服中心的員工的支援，突顯先鋒扁平式的管理架構，而非傳統的階層式管理。
布雷南偏好從內部拔擢人才，因為可以降低聘錯人的風險。他會輕拍某位職員的肩膀，要求此人在他身邊工作的六個月期間，執行一項重要任務，藉此近距離觀察部屬的言行舉止和思考。布雷南認為，這是了解人才的絕佳方法。
他也習慣有系統地將主管調任到各個部門，例如現任零售業務主管之前領導資訊科技部門；歐洲區主管則剛回美國掌管內部審計。這麼做是為了提升主管效率。
先鋒總部辦公大樓以19世紀英國海軍名將納爾遜的旗艦命名，總部距離費城需1小時車程，也可看出其破除因襲的企業文化。先鋒所有辦公室的門都是敞開的，也沒有主管專屬餐廳。
過去七年，先鋒有六年被財星雜誌評選為美國最值得效力的最佳企業之一，但幾年前曾有職員抱怨布雷南引進奇異公司評量員工的標準，要求經理人依據員工生產力列出排名，挑出吊車尾的10%。
也有人質疑，先鋒雖是投資人持有，但揭露給投資人的訊息卻少得可憐，遠少於上市公司揭露的資訊。拒絕透露薪酬的布雷南則回應說：「我們不願公布太多訊息是為了保有競爭優勢，要是你沒必要向對手透露訊息，又何必多此一舉。」
布雷南說，先鋒不是上市公司，享有充分自由，可從長遠角度考量業務。一季、一月或一年的現金流對先鋒而言，沒有太大的意義。他也從不設定成長目標，將重點擺在基金績效和品質。
以他在美國商業的地位，布雷南有本錢保持上述堅持。他是美國聯準會主席柏南克9月改變原先立場、決定降息前，請教的企業人士之一。
據顧問業者金融研究公司的資料，先鋒是美國最暢銷的共同基金公司，至10月止的一年吸引640億美元的資金，管理的資產高達1.3兆美元。投資人對先鋒的忠誠度近乎狂熱，他們持有先鋒基金的時間長達十年，是業界平均值的兩倍。（取材自金融時報）
【2007/12/30 經濟日報】
創新案例》寶石計畫 活絡會展經濟
【經濟日報╱李驊芳】
走出總經理室，嘉倩一臉愁容地回到座位上。總經理交辦她一項緊急任務：公司一個月後要舉辦一場國際研討會，如何找到合適的場地。同時容納200多人、提供同步翻譯設備、交通便利、價位合理，讓她頭痛不已。
她心想，台北具國際水準的會議廳屈指可數，如何在功能、檔期以及價格三者間取得平衡，真是個難題。嘉倩不禁要感嘆：「難道沒有一個ｅ化的資訊平台，讓我可以一站購足地查詢所有資訊？」
圓桌會議公司的「寶石計畫」正可以滿足她的這個需求。這個「全球會展場地整合行銷體系計畫」（Global Event-facility Marketing System, GEMS），將所有的會展場地資訊整合於一個資訊平台，形成全球（或國家）會展電子市集，讓有類似困擾的使用者能夠一站購足。
科技助陣 服務更多元
圓桌會議執行長柯樹人指出，策展人籌辦展覽時，會有查詢場地各項訊息的需求。目前各國際級展場最大的缺憾，就是無法提供即時資訊。因此，圓桌會議透過數位互動式電腦，提供全球會展場地資訊自動化處理服務。當顧客需要使用場地時，就可以進行查詢、比較、選擇、預約下單，並付費使用。
缺乏特色 宣傳形式化
鑑於各場地的宣傳手法流於形式化，無法讓潛在客戶有效記住場地特色；飯店為主的會展場地，甚至只針對住房客人做宣傳，難與顧客發展長遠的關係。因此，寶石計畫就像是會展場地供需兩方的媒介，平台主要的資訊涵蓋場地、軟硬體設備供應商，每個供應商將此平台視為自己的廣宣媒體，隨時可以上網更新資訊。
擔任媒介的圓桌會議，則會定期將供應商的最新優惠專案，同時以中英文內容，透過電子報或e-mail的方式傳送給系統平台的會員，讓他們掌握最新訊息，便於安排會議。例如，當客戶上網鍵入需要一個飯店型的會場、可容納300人，如果符合條件的會議廳都已被預訂，此時，系統會提供某家飯店有400人會議廳的參考選項，如果客戶認為較大的空間可以接受，或是這100人的空間可以規劃其他活動，就會考慮訂用，無形中為供需雙方創造雙贏的機會。
近年來，會展產業結合了貿易、交通、金融、旅遊等多項相關產業，被稱為「火車頭型服務業」，而廣受重視。這促使圓桌會議積極發展創新的寶石計畫，以期將台灣的會展產業技術帶入中華經濟圈及國際市場，在世界舞台頭角崢嶸。（作者是中國生產力中心能力雜誌特約記者）
【2007/12/30 經濟日報】
走出總經理室，嘉倩一臉愁容地回到座位上。總經理交辦她一項緊急任務：公司一個月後要舉辦一場國際研討會，如何找到合適的場地。同時容納200多人、提供同步翻譯設備、交通便利、價位合理，讓她頭痛不已。
她心想，台北具國際水準的會議廳屈指可數，如何在功能、檔期以及價格三者間取得平衡，真是個難題。嘉倩不禁要感嘆：「難道沒有一個ｅ化的資訊平台，讓我可以一站購足地查詢所有資訊？」
圓桌會議公司的「寶石計畫」正可以滿足她的這個需求。這個「全球會展場地整合行銷體系計畫」（Global Event-facility Marketing System, GEMS），將所有的會展場地資訊整合於一個資訊平台，形成全球（或國家）會展電子市集，讓有類似困擾的使用者能夠一站購足。
科技助陣 服務更多元
圓桌會議執行長柯樹人指出，策展人籌辦展覽時，會有查詢場地各項訊息的需求。目前各國際級展場最大的缺憾，就是無法提供即時資訊。因此，圓桌會議透過數位互動式電腦，提供全球會展場地資訊自動化處理服務。當顧客需要使用場地時，就可以進行查詢、比較、選擇、預約下單，並付費使用。
缺乏特色 宣傳形式化
鑑於各場地的宣傳手法流於形式化，無法讓潛在客戶有效記住場地特色；飯店為主的會展場地，甚至只針對住房客人做宣傳，難與顧客發展長遠的關係。因此，寶石計畫就像是會展場地供需兩方的媒介，平台主要的資訊涵蓋場地、軟硬體設備供應商，每個供應商將此平台視為自己的廣宣媒體，隨時可以上網更新資訊。
擔任媒介的圓桌會議，則會定期將供應商的最新優惠專案，同時以中英文內容，透過電子報或e-mail的方式傳送給系統平台的會員，讓他們掌握最新訊息，便於安排會議。例如，當客戶上網鍵入需要一個飯店型的會場、可容納300人，如果符合條件的會議廳都已被預訂，此時，系統會提供某家飯店有400人會議廳的參考選項，如果客戶認為較大的空間可以接受，或是這100人的空間可以規劃其他活動，就會考慮訂用，無形中為供需雙方創造雙贏的機會。
近年來，會展產業結合了貿易、交通、金融、旅遊等多項相關產業，被稱為「火車頭型服務業」，而廣受重視。這促使圓桌會議積極發展創新的寶石計畫，以期將台灣的會展產業技術帶入中華經濟圈及國際市場，在世界舞台頭角崢嶸。（作者是中國生產力中心能力雜誌特約記者）
【2007/12/30 經濟日報】
趨勢觀察》開放式服務創新 創造獲利綠洲
【經濟日報╱黃麗秋】
上香祈福，可以很科技。打開專屬網頁，慈眉善目的菩薩莊嚴地端坐中央，蠟燭擺在兩旁。帶著一顆虔誠的心，將滑鼠移至蠟燭上按一下，頓時出現跳舞的火焰，合掌默唸「南無觀世音菩薩」三次，就能永保平安。
上班想要看即時股市行情，可以技巧性地運用小工具，不再鬼鬼祟祟。打開量身訂做的網路工具，任意地將背景設為Word或Excel畫面，讓即時股市行情跑馬燈瞬間融合於無形；另外，設計的下拉式選單工具列裡，隱藏著大盤行情、個股交易的資訊，可隨時觀看。當老闆靠近時，用滑鼠快速點兩下關閉畫面，讓一切船過水無痕。
上述新穎的服務，是Google台灣所舉辦第一屆「Google小工具設計甄選」比賽的佳作，得獎人胡智寶、林怡儒，是無數樂於在網路上貢獻智慧的網友的縮影。這些創新的結果滿足生活中娛樂、美食、科技等各種層面的需求，連Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復也是愛用者之一，每次回到台灣，一定利用iGoogle上的美食地圖，按圖索驥遍嚐美食，一解鄉愁。
創新的開放式應用，是Google在Web2.0時代，牢牢吸引數千億眼球的行銷利器。
鬼點子多 請上大位
美國著名的創新管理學者亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough），在新著《開放式創新》提及：「在全球化的浪潮下，技術門檻提高、創新成本與風險相對提高，企業過去單純由內部進行創新的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢，必須向外尋找資源，開發新的創新分工模式。」
美國消費用品巨擘P＆G即奉此為圭臬，讓營運再攀顛峰。P＆G廣受好評的極致旋轉電動牙刷（SpinBrush）等產品，都是透過外部創新所獲致的成果。
事實上，匯聚集體智慧的創新，並非侷限於產品研發，也可以是生產要素的重組，或者是改變價值溪流。簡言之，舉凡經營模式、營運流程、服務標準、服務內容的改變，皆可視為創新。無論何種業態、業種都需要創新。例如：服務業可以透過更開放的模式，創造新的服務流程，或是在既有的價值鏈中尋找到新的定位。
以iGoogle小工具為例，藉由匯聚智慧、集體創新的方式，讓原本大多數用於點綴桌面的工具，昇華為共同開發、分享創新的精神所在。目前已經開出2萬個小工具，其中63個小工具，如台灣高鐵時刻表、台灣火車時刻表、台灣美女地理雜誌等功能，超過百萬網友使用。
開放式平台，為企業展示自身資源，創造更多接觸顧客的機會。
蜜糖毒藥 專利決定
開放式創新的推力，剷平了企業的疆界，新穎的點子在企業門窗緊掩的戰情室被評估、被改造，整裝待發。不過，開放式服務創新須植基於完善的智財權機制，除能鼓勵企業創新外，也能有效防止他人的技術模仿。
尤其是在服務業，進入門檻相對低於其他產業，營運核心技術若不太複雜，競爭者抄襲模仿手段從不留情。甚者，創新服務的提供者，在被企業收購後，還能如孫悟空七十二變般，換湯不換藥地，推出功能更完善的服務，讓企業吃了悶虧的事，也時有所聞。諸如此類的服務障礙，企業不能等閒視之。
誠如伽斯柏所云：每家公司擁有不同的資產、資源和定位，每家公司也有不同的歷史，這些差異會讓外來創意與技術發展成企業經營的新療法。實際上，開放式服務創新，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，無疑為企業創造另一個獲利綠洲。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2007/12/30 經濟日報】
上香祈福，可以很科技。打開專屬網頁，慈眉善目的菩薩莊嚴地端坐中央，蠟燭擺在兩旁。帶著一顆虔誠的心，將滑鼠移至蠟燭上按一下，頓時出現跳舞的火焰，合掌默唸「南無觀世音菩薩」三次，就能永保平安。
上班想要看即時股市行情，可以技巧性地運用小工具，不再鬼鬼祟祟。打開量身訂做的網路工具，任意地將背景設為Word或Excel畫面，讓即時股市行情跑馬燈瞬間融合於無形；另外，設計的下拉式選單工具列裡，隱藏著大盤行情、個股交易的資訊，可隨時觀看。當老闆靠近時，用滑鼠快速點兩下關閉畫面，讓一切船過水無痕。
上述新穎的服務，是Google台灣所舉辦第一屆「Google小工具設計甄選」比賽的佳作，得獎人胡智寶、林怡儒，是無數樂於在網路上貢獻智慧的網友的縮影。這些創新的結果滿足生活中娛樂、美食、科技等各種層面的需求，連Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復也是愛用者之一，每次回到台灣，一定利用iGoogle上的美食地圖，按圖索驥遍嚐美食，一解鄉愁。
創新的開放式應用，是Google在Web2.0時代，牢牢吸引數千億眼球的行銷利器。
鬼點子多 請上大位
美國著名的創新管理學者亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough），在新著《開放式創新》提及：「在全球化的浪潮下，技術門檻提高、創新成本與風險相對提高，企業過去單純由內部進行創新的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢，必須向外尋找資源，開發新的創新分工模式。」
美國消費用品巨擘P＆G即奉此為圭臬，讓營運再攀顛峰。P＆G廣受好評的極致旋轉電動牙刷（SpinBrush）等產品，都是透過外部創新所獲致的成果。
事實上，匯聚集體智慧的創新，並非侷限於產品研發，也可以是生產要素的重組，或者是改變價值溪流。簡言之，舉凡經營模式、營運流程、服務標準、服務內容的改變，皆可視為創新。無論何種業態、業種都需要創新。例如：服務業可以透過更開放的模式，創造新的服務流程，或是在既有的價值鏈中尋找到新的定位。
以iGoogle小工具為例，藉由匯聚智慧、集體創新的方式，讓原本大多數用於點綴桌面的工具，昇華為共同開發、分享創新的精神所在。目前已經開出2萬個小工具，其中63個小工具，如台灣高鐵時刻表、台灣火車時刻表、台灣美女地理雜誌等功能，超過百萬網友使用。
開放式平台，為企業展示自身資源，創造更多接觸顧客的機會。
蜜糖毒藥 專利決定
開放式創新的推力，剷平了企業的疆界，新穎的點子在企業門窗緊掩的戰情室被評估、被改造，整裝待發。不過，開放式服務創新須植基於完善的智財權機制，除能鼓勵企業創新外，也能有效防止他人的技術模仿。
尤其是在服務業，進入門檻相對低於其他產業，營運核心技術若不太複雜，競爭者抄襲模仿手段從不留情。甚者，創新服務的提供者，在被企業收購後，還能如孫悟空七十二變般，換湯不換藥地，推出功能更完善的服務，讓企業吃了悶虧的事，也時有所聞。諸如此類的服務障礙，企業不能等閒視之。
誠如伽斯柏所云：每家公司擁有不同的資產、資源和定位，每家公司也有不同的歷史，這些差異會讓外來創意與技術發展成企業經營的新療法。實際上，開放式服務創新，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，無疑為企業創造另一個獲利綠洲。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2007/12/30 經濟日報】
2007年12月30日 星期日
創新案例》幫你訂便當 貼心開拓新商機
【經濟日報╱張玉佳】
現代上班族每日在外覓食，成為名副其實的「老外」，吞下肚的食物不是過油就是過鹹，還經常為了要吃啥而傷透腦筋。若有個美食特搜小組，代為蒐集資訊、篩選過濾、試吃、再幫忙配送，還可天天換新口味，該有多好。
匯智數位的負責人謝志祥也常有這般感歎。不過，他比一般人多了份想像力，將訂便當這等麻煩事，化為創業的好點子。2004年創業以來，每天賣出上萬個便當，年營額達1,000萬元，連阿扁總統的隨扈人員，也是死忠的顧客。
訂便當服務很科技
訂便當服務科技化，是匯智的一大賣點。消費者上匯智數位專屬的哇哈（WaHot）網站，選擇所在的地區便當供應商，再選擇類型、數量、配送時間。中午吃飯時間一到，就可吃現做、熱騰騰的便當。
哇哈網站儼然是虛擬的美食街，應有盡有，從日式料理、中式料理到港式料理……；而且菜色豐富多變，連碳烤雞腿、玫瑰醬雞飯等不常見的菜色都可以訂到。雙溪便當、貢寮便當、福隆便當等地方特色便當也未漏掉。
原本匯智幫中大型餐廳製作網站，也印製DM、海報等，提供餐飲業者虛擬的行銷管道。台灣餐飲業汰換率高，匯智估算一年做了40到50家客戶，倒閉的竟高達20幾家。
於是，匯智採取責任制，化身為餐廳的業務員，以寄送電子報的方式，佐以溫馨小故事，吸引網友注意，讓他們呼朋引伴到推薦餐廳消費，效果不錯。過程中，他們發現餐廳獲利雖然靠師傅手藝搏感情，但偶爾會有公司行號預定會議餐，而且續訂率頗高。更從經驗中發現，做餐飲這一行會受到環境衛生、師傅手藝、人員態度影響，唯獨便當這項產品，客訴最少。
匯智成立「供應商審查小組」，並且積極考取丙級證照，以具備食品衛生的專業知識，一旦業務員提出推薦餐廳名單，小組成員即親自到餐廳現場察看廚房，視察的重點包括：食材保存方式、器皿的清潔、人員的衛生習慣等。
想像自己是顧客
通過檢驗的店家，才能進入出餐協議階段。出餐協議包括：菜色種類、服務品質兩個層面。以前者來說，匯智會將業者提供的便當拍照上網，就是一種無形的契約，消費者上網訂餐時，拿到手中的便當也要等量齊觀，可以增加菜色，但不可減少種類，否則不再配合；後者則是提供優質服務，導向正向循環。例如，沒有依照消費者指定的時間送達或送錯，導致顧客抱怨，會被取消曝光資格。
除了堅持客服罰則外，匯智以產品力作為改善供應商產品的依據。例如，要引進泰式便當，他們會到著名的泰式餐廳試吃，帶回樣本，供店老闆觀摩學習做出物美價廉的便當菜色，讓顧客感到物超所值。同時，提供專屬電話行銷人員，應用來電辨識、資料庫比對等督促店家更貼近市場，了解顧客的心聲。
匯智貼心的「數位訂便當系統」，成為老外最「哈」的創新服務，商機當然跟著旺旺來。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
現代上班族每日在外覓食，成為名副其實的「老外」，吞下肚的食物不是過油就是過鹹，還經常為了要吃啥而傷透腦筋。若有個美食特搜小組，代為蒐集資訊、篩選過濾、試吃、再幫忙配送，還可天天換新口味，該有多好。
匯智數位的負責人謝志祥也常有這般感歎。不過，他比一般人多了份想像力，將訂便當這等麻煩事，化為創業的好點子。2004年創業以來，每天賣出上萬個便當，年營額達1,000萬元，連阿扁總統的隨扈人員，也是死忠的顧客。
訂便當服務很科技
訂便當服務科技化，是匯智的一大賣點。消費者上匯智數位專屬的哇哈（WaHot）網站，選擇所在的地區便當供應商，再選擇類型、數量、配送時間。中午吃飯時間一到，就可吃現做、熱騰騰的便當。
哇哈網站儼然是虛擬的美食街，應有盡有，從日式料理、中式料理到港式料理……；而且菜色豐富多變，連碳烤雞腿、玫瑰醬雞飯等不常見的菜色都可以訂到。雙溪便當、貢寮便當、福隆便當等地方特色便當也未漏掉。
原本匯智幫中大型餐廳製作網站，也印製DM、海報等，提供餐飲業者虛擬的行銷管道。台灣餐飲業汰換率高，匯智估算一年做了40到50家客戶，倒閉的竟高達20幾家。
於是，匯智採取責任制，化身為餐廳的業務員，以寄送電子報的方式，佐以溫馨小故事，吸引網友注意，讓他們呼朋引伴到推薦餐廳消費，效果不錯。過程中，他們發現餐廳獲利雖然靠師傅手藝搏感情，但偶爾會有公司行號預定會議餐，而且續訂率頗高。更從經驗中發現，做餐飲這一行會受到環境衛生、師傅手藝、人員態度影響，唯獨便當這項產品，客訴最少。
匯智成立「供應商審查小組」，並且積極考取丙級證照，以具備食品衛生的專業知識，一旦業務員提出推薦餐廳名單，小組成員即親自到餐廳現場察看廚房，視察的重點包括：食材保存方式、器皿的清潔、人員的衛生習慣等。
想像自己是顧客
通過檢驗的店家，才能進入出餐協議階段。出餐協議包括：菜色種類、服務品質兩個層面。以前者來說，匯智會將業者提供的便當拍照上網，就是一種無形的契約，消費者上網訂餐時，拿到手中的便當也要等量齊觀，可以增加菜色，但不可減少種類，否則不再配合；後者則是提供優質服務，導向正向循環。例如，沒有依照消費者指定的時間送達或送錯，導致顧客抱怨，會被取消曝光資格。
除了堅持客服罰則外，匯智以產品力作為改善供應商產品的依據。例如，要引進泰式便當，他們會到著名的泰式餐廳試吃，帶回樣本，供店老闆觀摩學習做出物美價廉的便當菜色，讓顧客感到物超所值。同時，提供專屬電話行銷人員，應用來電辨識、資料庫比對等督促店家更貼近市場，了解顧客的心聲。
匯智貼心的「數位訂便當系統」，成為老外最「哈」的創新服務，商機當然跟著旺旺來。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
個案描述》彩祿景旺 平民藝術、精緻行銷
【經濟日報╱本個案由中山大學企管系提供】
周瑛祿（Yuki），因為喜愛藝術，赴日向曾在「電視冠軍秀」奪冠的老師傅學習袖珍創作。學成歸國後，與在台積電作工程師的老公兼老闆，捨下了穩定而高薪的工作，投身製作1比10的精緻模型，在高雄開立結合店面與工作室的彩祿景旺。
2005年，彩祿景旺的中、英文品牌【LOVE ART】，正式申請專利及商標權，以維護品牌權益，永續經營。
彩祿景旺的創作巧思遍及於袖珍、金工、珠寶、傢飾與擬真設計上，所有原料材質、配件，均向日本及美國、加拿大的木器設計等公司進口。
代表台灣傳統文化的擬真藝術商品，更是彩祿景旺的最大特色，Yuki走遍台灣大大小小的鄉鎮，研究探討如何用手工創作方式，將這些台灣傳統的生意攤販與店家，以縮小比例的方式呈現出來。其中以深具台灣味的傳統攤販系列最為膾炙人口，鮮魚、大蝦、尚青現撈的生猛海鮮，還是出國參賽的「黑白切」的古早味麵攤，都以縮小比例的方式呈現出來。
創作出美感不變、價格「平易近人」的中低價位產品，讓人人都可以買得起，做為「愛的傳遞」，是彩祿景旺的開店宗旨。店裡除了有動輒上萬元的鮮魚攤、維妙維肖的麵攤之外，也有針對喜愛迷你玩物的年輕人設計的鑰匙圈、項鍊、耳環、及只要幾百元的擬真花卉與小蛋糕系列。
Yuki把自己「融入顧客的情境」，站在「消費者」的角度出發。她認為只有如此，才能要求最好的品質，而不只是考慮利潤。因此，即使某個產品賣的不錯，彩祿景旺還是不斷的思考，學習、研發，開展各種領域的藝術創作風格。
擴展經營的同時，彩祿景旺不忘培育新秀，團隊裡有許多設計新鮮人，提供他們揮灑才華的空間，讓他們盡發揮無窮的想像力，並且強調利益共享與雙向溝通。
2007年，彩祿景旺逐漸朝「複合」模式經營增加手工香皂、配件以及日式雜貨、日式服飾等。未來並打算推出獨特風格的服飾與配件，為彩祿景旺開闢出新商機。
彩祿景旺也主動積極與扭蛋公司異業結盟，創作客製化商品，同時在百貨公司、精品商圈設立專櫃拓點，也前進夜市作銷售或是經營網路商店，全力突破成長。
【2007/12/30 經濟日報】
周瑛祿（Yuki），因為喜愛藝術，赴日向曾在「電視冠軍秀」奪冠的老師傅學習袖珍創作。學成歸國後，與在台積電作工程師的老公兼老闆，捨下了穩定而高薪的工作，投身製作1比10的精緻模型，在高雄開立結合店面與工作室的彩祿景旺。
2005年，彩祿景旺的中、英文品牌【LOVE ART】，正式申請專利及商標權，以維護品牌權益，永續經營。
彩祿景旺的創作巧思遍及於袖珍、金工、珠寶、傢飾與擬真設計上，所有原料材質、配件，均向日本及美國、加拿大的木器設計等公司進口。
代表台灣傳統文化的擬真藝術商品，更是彩祿景旺的最大特色，Yuki走遍台灣大大小小的鄉鎮，研究探討如何用手工創作方式，將這些台灣傳統的生意攤販與店家，以縮小比例的方式呈現出來。其中以深具台灣味的傳統攤販系列最為膾炙人口，鮮魚、大蝦、尚青現撈的生猛海鮮，還是出國參賽的「黑白切」的古早味麵攤，都以縮小比例的方式呈現出來。
創作出美感不變、價格「平易近人」的中低價位產品，讓人人都可以買得起，做為「愛的傳遞」，是彩祿景旺的開店宗旨。店裡除了有動輒上萬元的鮮魚攤、維妙維肖的麵攤之外，也有針對喜愛迷你玩物的年輕人設計的鑰匙圈、項鍊、耳環、及只要幾百元的擬真花卉與小蛋糕系列。
Yuki把自己「融入顧客的情境」，站在「消費者」的角度出發。她認為只有如此，才能要求最好的品質，而不只是考慮利潤。因此，即使某個產品賣的不錯，彩祿景旺還是不斷的思考，學習、研發，開展各種領域的藝術創作風格。
擴展經營的同時，彩祿景旺不忘培育新秀，團隊裡有許多設計新鮮人，提供他們揮灑才華的空間，讓他們盡發揮無窮的想像力，並且強調利益共享與雙向溝通。
2007年，彩祿景旺逐漸朝「複合」模式經營增加手工香皂、配件以及日式雜貨、日式服飾等。未來並打算推出獨特風格的服飾與配件，為彩祿景旺開闢出新商機。
彩祿景旺也主動積極與扭蛋公司異業結盟，創作客製化商品，同時在百貨公司、精品商圈設立專櫃拓點，也前進夜市作銷售或是經營網路商店，全力突破成長。
【2007/12/30 經濟日報】
管理教室》特別 就是商機
【經濟日報╱蔡敦浩】
80年度中期，袖珍藝術品曾經是台灣外銷加工產業的一部分，然而現在大多被中國及東南亞等人工費用低廉的地區所取代，在1994年台北成立了袖珍博物館後，國內的收藏風氣漸盛。以袖珍藝術為執業主軸的創業者如雨後春筍般加入市場，內容則多以代工或教學為主。
獨特少有 領導潮流
選擇在南部創業的彩祿景旺，以發展品牌姿態現身。而身兼設計師與經營者的周瑛祿，棄守袖珍藝術1:12的普遍比例，調整為1：10的特殊規格，搭配鮮少人青睞的麵攤、魚舖、青菜擔子等在地攤販題材，作為走闖市場與迎戰競爭者的武林密技，看重的是「獨特、少有」的商機，先把握住小眾市場的消費族群，進而領導潮流。
彩祿景旺採取的是突破性的經營策略，經營者藉由袖珍藝術的表現形式，將麵攤、魚舖、青菜擔子等一些即將消失或己經消失的本土文化資產和集體記憶，以具體而微且不著痕跡的方式保留下來，提供了對下一代的教育意義，也做為與世界文化交流的另一種管道與宣傳模式。
低價行銷 吸引客群
行銷上，彩祿景旺以低廉的價格，降低藝術收藏的門檻，跳脫純藝術範疇，將袖珍藝術品與其他素材結合，推出賦予功能與實用性，搭配季節的限量主題商品，以提升重覆回客率與銷售數字。
在經營方面，以精緻為主的店面首重商品多樣性，因此，產品寄賣與異業結盟成為潮流。2007年，彩祿景旺增加手工香皂、配件的陳設櫃，引進日本當季的服飾與小物。彩祿景旺以限量掌握品質，營造更明確的稀有價值。
很多消費商品可能有需要，但不一定會購買；因此，主動出擊已成趨勢。很多新興的創業者選擇到夜市直接面對消費者，鎖定年輕、願意嘗試新東西的學生朋友們，借助他們的強大號召力，希望能掌握消費者的反應，瞭解他們的需要，雖然在這裡賣東西，每筆交易數量少，只是蠅頭小利，無形中卻多了品牌行銷管道和直接面對消費者的客服系統。
網路曝光 創造雙贏
打出自創品牌是許多設計師心裡的夢，但並不容易。從彩祿景旺的操作之中，可以發現網路最大的功用，在於原本分散的小眾，透過網路聚在一起。對老闆來說，網路幫他們找來識貨的客人；對消費者來說，網路幫他們帶路找到服務好又可靠的店家，無疑是「雙贏」之道。
隨著商品定位與曝光度大增，更突顯行銷服務的重要性，在瞭解公司的文化、品牌的定位後，在面對消費者時，銷售人員必須率先把自己推銷出去，如何在銷售服務和產品時，獲得良好的第一印象，工作人員的特質與魅力、微笑、熱情，都是能否在最初的幾秒鐘就贏得客戶心的關鍵。
只要讓顧客感受獨到思維，成功破解墨守成規的緊箍咒，小玩意兒也會有大商機。
（作者是中山大學企管系教授）
【2007/12/30 經濟日報】
80年度中期，袖珍藝術品曾經是台灣外銷加工產業的一部分，然而現在大多被中國及東南亞等人工費用低廉的地區所取代，在1994年台北成立了袖珍博物館後，國內的收藏風氣漸盛。以袖珍藝術為執業主軸的創業者如雨後春筍般加入市場，內容則多以代工或教學為主。
獨特少有 領導潮流
選擇在南部創業的彩祿景旺，以發展品牌姿態現身。而身兼設計師與經營者的周瑛祿，棄守袖珍藝術1:12的普遍比例，調整為1：10的特殊規格，搭配鮮少人青睞的麵攤、魚舖、青菜擔子等在地攤販題材，作為走闖市場與迎戰競爭者的武林密技，看重的是「獨特、少有」的商機，先把握住小眾市場的消費族群，進而領導潮流。
彩祿景旺採取的是突破性的經營策略，經營者藉由袖珍藝術的表現形式，將麵攤、魚舖、青菜擔子等一些即將消失或己經消失的本土文化資產和集體記憶，以具體而微且不著痕跡的方式保留下來，提供了對下一代的教育意義，也做為與世界文化交流的另一種管道與宣傳模式。
低價行銷 吸引客群
行銷上，彩祿景旺以低廉的價格，降低藝術收藏的門檻，跳脫純藝術範疇，將袖珍藝術品與其他素材結合，推出賦予功能與實用性，搭配季節的限量主題商品，以提升重覆回客率與銷售數字。
在經營方面，以精緻為主的店面首重商品多樣性，因此，產品寄賣與異業結盟成為潮流。2007年，彩祿景旺增加手工香皂、配件的陳設櫃，引進日本當季的服飾與小物。彩祿景旺以限量掌握品質，營造更明確的稀有價值。
很多消費商品可能有需要，但不一定會購買；因此，主動出擊已成趨勢。很多新興的創業者選擇到夜市直接面對消費者，鎖定年輕、願意嘗試新東西的學生朋友們，借助他們的強大號召力，希望能掌握消費者的反應，瞭解他們的需要，雖然在這裡賣東西，每筆交易數量少，只是蠅頭小利，無形中卻多了品牌行銷管道和直接面對消費者的客服系統。
網路曝光 創造雙贏
打出自創品牌是許多設計師心裡的夢，但並不容易。從彩祿景旺的操作之中，可以發現網路最大的功用，在於原本分散的小眾，透過網路聚在一起。對老闆來說，網路幫他們找來識貨的客人；對消費者來說，網路幫他們帶路找到服務好又可靠的店家，無疑是「雙贏」之道。
隨著商品定位與曝光度大增，更突顯行銷服務的重要性，在瞭解公司的文化、品牌的定位後，在面對消費者時，銷售人員必須率先把自己推銷出去，如何在銷售服務和產品時，獲得良好的第一印象，工作人員的特質與魅力、微笑、熱情，都是能否在最初的幾秒鐘就贏得客戶心的關鍵。
只要讓顧客感受獨到思維，成功破解墨守成規的緊箍咒，小玩意兒也會有大商機。
（作者是中山大學企管系教授）
【2007/12/30 經濟日報】
專家分析》燒錢產業 掌握時機是關鍵
【經濟日報╱丘宏昌】
半導體產業和生物科技產業，雖然同列為兩兆雙星產業，但是兩者產業差異很大，生物科技受法令限制較大、缺乏完整的產業鏈，必須投入龐大資金，尤其創業初期燒錢速度非常快。
獨特的產業特性下，全球只有幾家國際大廠有能力發展新藥，台灣藥廠只能賣專利過期的處方藥、或是從處方藥裡研發新藥，加特福身為後起新秀（Star），面對這麼高的產業門檻，以一己之力進軍藥品市場有其困難度。
麥克波特曾用「鑽石模型」的概念，來分析產業的國際競爭力，若拿相同的概念檢視，將發現台灣的生物科技產業市場不大且顧客（醫院等）關係難以突破（需求條件）、需大量資金人力投入與法令鬆綁（要素條件）、對外面臨國際威脅（競爭環境）、缺乏互補的產業與聚落（支援產業），政府若要扶持產業發展，先要改變這些條件，發展生物科技才較有利。
站在企業的角度，加特福是標準的新創事業，若是從產品的S型曲線分析，一旦原有產品的成長走勢趨緩，就是推出下一項新產品的時機，但究竟如何拿捏，切入新產品時機，真正是一門不容易的學問。
（作者是清華大學科技管理研究所副教授，陳珮馨整理）
【2007/12/30 經濟日報】
半導體產業和生物科技產業，雖然同列為兩兆雙星產業，但是兩者產業差異很大，生物科技受法令限制較大、缺乏完整的產業鏈，必須投入龐大資金，尤其創業初期燒錢速度非常快。
獨特的產業特性下，全球只有幾家國際大廠有能力發展新藥，台灣藥廠只能賣專利過期的處方藥、或是從處方藥裡研發新藥，加特福身為後起新秀（Star），面對這麼高的產業門檻，以一己之力進軍藥品市場有其困難度。
麥克波特曾用「鑽石模型」的概念，來分析產業的國際競爭力，若拿相同的概念檢視，將發現台灣的生物科技產業市場不大且顧客（醫院等）關係難以突破（需求條件）、需大量資金人力投入與法令鬆綁（要素條件）、對外面臨國際威脅（競爭環境）、缺乏互補的產業與聚落（支援產業），政府若要扶持產業發展，先要改變這些條件，發展生物科技才較有利。
站在企業的角度，加特福是標準的新創事業，若是從產品的S型曲線分析，一旦原有產品的成長走勢趨緩，就是推出下一項新產品的時機，但究竟如何拿捏，切入新產品時機，真正是一門不容易的學問。
（作者是清華大學科技管理研究所副教授，陳珮馨整理）
【2007/12/30 經濟日報】
專利賣不賣？加特福的兩難習題
【經濟日報╱陳珮馨】
個案摘要
2000年創立的加特福生物科技公司，目前以研發含穩定耐糖因子的加特福GT&F奶粉系列產品為主，該產品已通過美國FDA獲准登錄為膳食補充品，同時取得台美日英等16國專利。
本身也是糖尿病患者的程伶輝，正是一手創辦加特福的關鍵人物，她的創業目標在於，研發出華人第一顆糖尿病用藥，創業初期由於資源不足，她讓加特福進駐中興大學育成中心，借重學校商譽和較便宜的研發資源，同時委託仁濟藥廠等公司協助OEM，以便將有限資金，全部投注於研發。
全世界糖尿病患者高達1.8億人，其中有90%至95%患者，是屬於第二型糖尿病（成年型糖尿病），加特福研發的GT&F奶粉系列產品正是鎖定這一族群，根據調查，全球糖尿病患逐年增加，糖尿病市場將愈來愈大。
2004年，加特福首度轉虧為盈、陸續跨向海外市場，甚至開始推動自有品牌，至今歷經二度增資；從技術角度來看，加特福未來可能的商品化方向，包括代謝症候群、肝炎、美容抗衰老及性功能市場。
不過，全球各國，包括台灣，對於傳統食品、健康食品或藥品，都有不同程度的法令規範；依照國外藥廠經驗，一顆新藥從開發、研究到臨床、申請專利、製造，平均要花8.5億美元，時間平均要12年，成功率低於5%，以台灣生技公司的資本，能支撐到研發最後階段機率很低，加特福為了現金注入，初期也只能先切入健康食品市場。
程伶輝很清楚，獨自進行新藥開發困難重重，也因此2006年時，一位擁有數十年國際商務與法律經驗的律師向程伶輝提議，開價10億美元，能否委託他把加特福調節血糖配方專利權賣給國際大藥廠時，她委實有些動搖。
程伶輝相當猶豫，究竟要委託律師將專利賣斷，還是持續投入資金，努力通過美國食品健康管理局（FDA）認證，代表華人迎向龐大的糖尿病市場？
現場討論
個案主持人清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌，請台下學員判斷，加特福應該「賣抑或不賣？」
新藥開發 超級錢坑
不少學員贊成賣出，理由是製藥產業結構特別，新藥開發需要龐大資金、研究團隊、還要通過測試階段，只有國際級大廠才能負擔。
支持不賣的學員，則是看好糖尿病市場，認為加特福有專利保護、產品的未來發展很大，為何要急著賣出？
「程伶輝會不會賣呢？」丘宏昌要大家設身處地想，有學員認為，加特福就像程伶輝的孩子，一定捨不得賣出；只是，現實環境不可忽略，丘宏昌請大家從產品層面，勾勒加特福未來的走向。
從技術角度，學員看好加特福的發展空間，若從現有的GT&F 奶粉系列，也就是「健康食品」領域出發，未來有三種發展方向，一種是往新藥開發邁進、另一種是延伸到血脂、心血管疾病、最後可以往美容抗衰老及性功能市場發展。
專精多元 如何抉擇
若是將賣或不賣的抉擇，暫時放在一邊，加特福未來發展，究竟應該走「專精市場或是多產品線（portfolio）？」丘宏昌問。
學員多數贊成專精，有人認為加特福現階段知名度不夠，推出太多產品會失焦，不如分階段慢慢走，未來再多角化經營；也有學員建議，加特福停留在健康食品領域，專精作商品開發研究，不管延伸至美容抗衰老或性功能產品，都可以和健康食品結合。
支持多產品線並進的學員，認為加特福推出不同產品，可以分散投資風險，以免全部資源都投入新藥，分階段實現夢想，很顯然，學員們對於加特福，究竟要留在健康食品、抑或勇敢發展新藥，仍有不同看法。
「程伶輝的願景為何？」丘宏昌回到原點，學員回答：「研發華人第一顆糖尿病用藥。」問題在於，生物科技燒錢速度快，台灣目前少有類似個案，透過加特福模式交出成績單。但也有學員表示，加特福如果在台灣上市，首先要觀察策略走向，若是要發展新藥，就不買他的股票。
續推新藥 量力而為
不過，有學員建議加特福，不妨積極尋找創投，甚至直接到美國上市，募集全世界資金發展新藥；也有學員提出折衷作法，建議加特福繼續推新藥，但要量力而為，同步進行國際談判。
主要原因是，新藥研發要走三階段人體臨床實驗，漫長的試驗過程，任何一步驟都可能失敗，不妨邊走邊估價，甚至走過第二階段臨床實驗，趁著價格漂亮時，盡快脫手賣出，獲利了結，將資源投入下一個產品，使公司持續成長，如同IBM一般。
很顯然，加特福可能的發展方向很多，不只是賣或不賣二選一，丘宏昌表示，就算選擇延後賣出，也有各種不同作法，例如，究竟先談好價格、提高聲望賣出，或是低調不刻意張揚等。
當然，程伶輝堅持進入藥品市場，是源於她的創業夢顯，加特福就像自家孩子，當然捨不得賣出，但是面對嚴峻挑戰，真得還要堅持初衷嗎，「如果引進外部資金的話，程伶輝想替華人開發第一顆新藥的願景，還能繼續下去嗎？」討論結束前，丘宏昌丟出最後一個問題請大家思考。
（陳珮馨摘自：清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2007/12/30 經濟日報】
個案摘要
2000年創立的加特福生物科技公司，目前以研發含穩定耐糖因子的加特福GT&F奶粉系列產品為主，該產品已通過美國FDA獲准登錄為膳食補充品，同時取得台美日英等16國專利。
本身也是糖尿病患者的程伶輝，正是一手創辦加特福的關鍵人物，她的創業目標在於，研發出華人第一顆糖尿病用藥，創業初期由於資源不足，她讓加特福進駐中興大學育成中心，借重學校商譽和較便宜的研發資源，同時委託仁濟藥廠等公司協助OEM，以便將有限資金，全部投注於研發。
全世界糖尿病患者高達1.8億人，其中有90%至95%患者，是屬於第二型糖尿病（成年型糖尿病），加特福研發的GT&F奶粉系列產品正是鎖定這一族群，根據調查，全球糖尿病患逐年增加，糖尿病市場將愈來愈大。
2004年，加特福首度轉虧為盈、陸續跨向海外市場，甚至開始推動自有品牌，至今歷經二度增資；從技術角度來看，加特福未來可能的商品化方向，包括代謝症候群、肝炎、美容抗衰老及性功能市場。
不過，全球各國，包括台灣，對於傳統食品、健康食品或藥品，都有不同程度的法令規範；依照國外藥廠經驗，一顆新藥從開發、研究到臨床、申請專利、製造，平均要花8.5億美元，時間平均要12年，成功率低於5%，以台灣生技公司的資本，能支撐到研發最後階段機率很低，加特福為了現金注入，初期也只能先切入健康食品市場。
程伶輝很清楚，獨自進行新藥開發困難重重，也因此2006年時，一位擁有數十年國際商務與法律經驗的律師向程伶輝提議，開價10億美元，能否委託他把加特福調節血糖配方專利權賣給國際大藥廠時，她委實有些動搖。
程伶輝相當猶豫，究竟要委託律師將專利賣斷，還是持續投入資金，努力通過美國食品健康管理局（FDA）認證，代表華人迎向龐大的糖尿病市場？
現場討論
個案主持人清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌，請台下學員判斷，加特福應該「賣抑或不賣？」
新藥開發 超級錢坑
不少學員贊成賣出，理由是製藥產業結構特別，新藥開發需要龐大資金、研究團隊、還要通過測試階段，只有國際級大廠才能負擔。
支持不賣的學員，則是看好糖尿病市場，認為加特福有專利保護、產品的未來發展很大，為何要急著賣出？
「程伶輝會不會賣呢？」丘宏昌要大家設身處地想，有學員認為，加特福就像程伶輝的孩子，一定捨不得賣出；只是，現實環境不可忽略，丘宏昌請大家從產品層面，勾勒加特福未來的走向。
從技術角度，學員看好加特福的發展空間，若從現有的GT&F 奶粉系列，也就是「健康食品」領域出發，未來有三種發展方向，一種是往新藥開發邁進、另一種是延伸到血脂、心血管疾病、最後可以往美容抗衰老及性功能市場發展。
專精多元 如何抉擇
若是將賣或不賣的抉擇，暫時放在一邊，加特福未來發展，究竟應該走「專精市場或是多產品線（portfolio）？」丘宏昌問。
學員多數贊成專精，有人認為加特福現階段知名度不夠，推出太多產品會失焦，不如分階段慢慢走，未來再多角化經營；也有學員建議，加特福停留在健康食品領域，專精作商品開發研究，不管延伸至美容抗衰老或性功能產品，都可以和健康食品結合。
支持多產品線並進的學員，認為加特福推出不同產品，可以分散投資風險，以免全部資源都投入新藥，分階段實現夢想，很顯然，學員們對於加特福，究竟要留在健康食品、抑或勇敢發展新藥，仍有不同看法。
「程伶輝的願景為何？」丘宏昌回到原點，學員回答：「研發華人第一顆糖尿病用藥。」問題在於，生物科技燒錢速度快，台灣目前少有類似個案，透過加特福模式交出成績單。但也有學員表示，加特福如果在台灣上市，首先要觀察策略走向，若是要發展新藥，就不買他的股票。
續推新藥 量力而為
不過，有學員建議加特福，不妨積極尋找創投，甚至直接到美國上市，募集全世界資金發展新藥；也有學員提出折衷作法，建議加特福繼續推新藥，但要量力而為，同步進行國際談判。
主要原因是，新藥研發要走三階段人體臨床實驗，漫長的試驗過程，任何一步驟都可能失敗，不妨邊走邊估價，甚至走過第二階段臨床實驗，趁著價格漂亮時，盡快脫手賣出，獲利了結，將資源投入下一個產品，使公司持續成長，如同IBM一般。
很顯然，加特福可能的發展方向很多，不只是賣或不賣二選一，丘宏昌表示，就算選擇延後賣出，也有各種不同作法，例如，究竟先談好價格、提高聲望賣出，或是低調不刻意張揚等。
當然，程伶輝堅持進入藥品市場，是源於她的創業夢顯，加特福就像自家孩子，當然捨不得賣出，但是面對嚴峻挑戰，真得還要堅持初衷嗎，「如果引進外部資金的話，程伶輝想替華人開發第一顆新藥的願景，還能繼續下去嗎？」討論結束前，丘宏昌丟出最後一個問題請大家思考。
（陳珮馨摘自：清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2007/12/30 經濟日報】
2007年12月28日 星期五
職場競爭力》科技人 軟硬兼備
【經濟日報╱林婉翎】
趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，以多年在職場的觀察，指出科技人應具備硬性和軟性兩大工作能力。
他表示，硬性能力指的是「專業能力」。以專攻資訊安全的趨勢科技為例，工程師就須具備軟體相關知識。
五大必備軟性能力
但他認為，硬體能力，可以透過不斷的學習，在短時間內獲得；軟體能力卻很難藉由短期充電獲得，必須在求學階段就不斷累積經驗、培養能力。
洪偉淦把軟性能力細分為國際視野、語言能力、自我表達、溝通能力與團隊合作五種能力。
隨著全球化趨勢，許多科技業開始跨國經營，網羅國際人才。科技人每天的工作環境，舉凡與客戶來往的書信、工作對象、競爭對手、合作夥伴，都可能來自世界各地。
洪偉淦指出，語文能力已成為各行各業的求才門檻，科技人還必須具有國際視野，體認到所屬企業是個「全球化」企業，面對不同種族的工作夥伴，能抱持著尊重與了解的態度，看待他人的文化，才能有助於組織推動全球化。
專業永遠是硬道理
趨勢科技就是個一個例子。洪偉淦指出，趨勢科技經營不同國家的市場，都聘用當地人才，徹底「本土化」當地經營團隊，他笑說，每每開各國CEO會議時，至少會有七種不同國籍的人，會聚一堂。
趨勢科技董事長張明正，更是以身作則。洪偉淦說，張明正開會的開場白，不是問：「上個月營收成長了多少！」而是耳提面命每位CEO，要期許自己成為地球公民。
另外，洪偉淦表示，開會時如何在短時間內，表達自我、完整呈現報告內容；會議中，聽到別人的意見和自己大相逕庭時，能否靜下心來，細心聆聽其中的差異，透過溝通、討論出最好的策略，都考驗著科技人的自我表達與溝通能力。
「團隊合作」是最重要的一環。洪偉淦指出，在web2.0時代，集體智慧可以大於個人智慧，「過去，可能要三個臭皮匠，才能勝過一個諸葛亮；現在，隨便一個問題，就可以聚集來自四面八方的人，共同解決。」
他認為，現在的企業，不見得想重金禮聘一個不會與他人共處的「天才」，卻會尋求一個願意與他人分享、樂於提供個人智慧的人。
【2007/12/28 經濟日報】
趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，以多年在職場的觀察，指出科技人應具備硬性和軟性兩大工作能力。
他表示，硬性能力指的是「專業能力」。以專攻資訊安全的趨勢科技為例，工程師就須具備軟體相關知識。
五大必備軟性能力
但他認為，硬體能力，可以透過不斷的學習，在短時間內獲得；軟體能力卻很難藉由短期充電獲得，必須在求學階段就不斷累積經驗、培養能力。
洪偉淦把軟性能力細分為國際視野、語言能力、自我表達、溝通能力與團隊合作五種能力。
隨著全球化趨勢，許多科技業開始跨國經營，網羅國際人才。科技人每天的工作環境，舉凡與客戶來往的書信、工作對象、競爭對手、合作夥伴，都可能來自世界各地。
洪偉淦指出，語文能力已成為各行各業的求才門檻，科技人還必須具有國際視野，體認到所屬企業是個「全球化」企業，面對不同種族的工作夥伴，能抱持著尊重與了解的態度，看待他人的文化，才能有助於組織推動全球化。
專業永遠是硬道理
趨勢科技就是個一個例子。洪偉淦指出，趨勢科技經營不同國家的市場，都聘用當地人才，徹底「本土化」當地經營團隊，他笑說，每每開各國CEO會議時，至少會有七種不同國籍的人，會聚一堂。
趨勢科技董事長張明正，更是以身作則。洪偉淦說，張明正開會的開場白，不是問：「上個月營收成長了多少！」而是耳提面命每位CEO，要期許自己成為地球公民。
另外，洪偉淦表示，開會時如何在短時間內，表達自我、完整呈現報告內容；會議中，聽到別人的意見和自己大相逕庭時，能否靜下心來，細心聆聽其中的差異，透過溝通、討論出最好的策略，都考驗著科技人的自我表達與溝通能力。
「團隊合作」是最重要的一環。洪偉淦指出，在web2.0時代，集體智慧可以大於個人智慧，「過去，可能要三個臭皮匠，才能勝過一個諸葛亮；現在，隨便一個問題，就可以聚集來自四面八方的人，共同解決。」
他認為，現在的企業，不見得想重金禮聘一個不會與他人共處的「天才」，卻會尋求一個願意與他人分享、樂於提供個人智慧的人。
【2007/12/28 經濟日報】
職涯規劃》身心安頓 成功才有滋味
【經濟日報╱陳珮馨】
人生有很多夢想，若能聽見內心呼喚，不管走到哪一站，都可以鼓起勇氣，追尋人生下半場。
1994年，IBM大中國區電信事業部總經理陳茂雄坐在台下，接受史蒂芬‧柯維七個習慣（7 Habits）課程訓練，準備擔任IBM內部講師，台上引導師一字一句，重擊他的心坎。
「我第一次發現自己，完全相信他說的話。」陳茂雄很驚訝，自己上過數不清的課，都比不上這一次，感受這麼強烈，他決定提筆，寫下自己的「使命宣言」：做個「身心安頓」、「事業成功」、「有歸屬感」的人。
好不容易，寫完使命宣言，未來竟然更模糊了。陳茂雄回憶，當時陷入迷惘，不知道自己要什麼，別人眼中的他，爬上職場最高點，正是人生顛峰時刻，應該沒有遺憾了。
只有他很清楚，工作的熱情殆盡了，身在CEO座位上，人卻開心不起來，團隊拿下二億、三億元大案子，贏來的滿足快樂，竟然比不上親自帶著菜鳥銷售員，走過兩年訓練，他們終於能獨當一面時，內心升起的成就感。
1998年，跌破眾人眼鏡，陳茂雄遞出辭呈，離開任職18年的IBM，放棄大好的未來，邁向自己也沒把握的路，他不止一次自問，到底要往哪裡去，才能尋得「身心安頓」呢？
「我喜歡與人，建立更深入的關係」，陳茂雄自我剖析，他不喜歡應酬、講表面話，渴望找一份與「人」互動，陪伴人們成長的工作。
一晃眼過了五、六年，陸續換了幾家公司，下班後，他到心理諮商團體當義工，內心的呼喊一點也沒消褪。直到2004年，陳茂雄決定辭掉工作，揮別人生前半場，重返校園，成為台北師範學院教育心理與諮商研究所新生。
笑稱自己，度過人生「最快樂」的一段時光，陳茂雄完全不後悔，現在的他修完學分了、準備寫論文，平時在非政府組織實習，一邊兼差擔任台積電高階主管一對一個人教練。
凝視當年寫下，短短幾行使命宣言，竟是花了12年，一步一步走到如今，陳茂雄忍不住揣想，若是早五年、十年，聽到七個習慣課程，會不會提早揮別職場原軌呢？
手指使命宣言第二項「事業成功」，陳茂雄搖搖頭，相信時光再一次倒流，他還是會選擇相同的路，長年在IBM打拚，不只累積人生閱歷、也賺得財務自由，履歷表缺了這一環，「台積電不可能接受我」。
擔任高階主管個人教練，必須有心理諮商的敏感度、擔任領導人的實戰經驗，卸下CEO角色，轉戰心理諮商的他，正是兩者兼備，一切看似偶然走過，竟是搭配得天衣無縫。
從第一次聽見七個習慣、寫下使命宣言至今，人生繞了一大圈，陳茂雄終於能大聲說，自己最想做的事情，就是擔任教練和諮商心理師，他忍不住感謝老天爺：「上半場打好基礎，讓我做下半場的事情。」
【2007/12/28 經濟日報】
人生有很多夢想，若能聽見內心呼喚，不管走到哪一站，都可以鼓起勇氣，追尋人生下半場。
1994年，IBM大中國區電信事業部總經理陳茂雄坐在台下，接受史蒂芬‧柯維七個習慣（7 Habits）課程訓練，準備擔任IBM內部講師，台上引導師一字一句，重擊他的心坎。
「我第一次發現自己，完全相信他說的話。」陳茂雄很驚訝，自己上過數不清的課，都比不上這一次，感受這麼強烈，他決定提筆，寫下自己的「使命宣言」：做個「身心安頓」、「事業成功」、「有歸屬感」的人。
好不容易，寫完使命宣言，未來竟然更模糊了。陳茂雄回憶，當時陷入迷惘，不知道自己要什麼，別人眼中的他，爬上職場最高點，正是人生顛峰時刻，應該沒有遺憾了。
只有他很清楚，工作的熱情殆盡了，身在CEO座位上，人卻開心不起來，團隊拿下二億、三億元大案子，贏來的滿足快樂，竟然比不上親自帶著菜鳥銷售員，走過兩年訓練，他們終於能獨當一面時，內心升起的成就感。
1998年，跌破眾人眼鏡，陳茂雄遞出辭呈，離開任職18年的IBM，放棄大好的未來，邁向自己也沒把握的路，他不止一次自問，到底要往哪裡去，才能尋得「身心安頓」呢？
「我喜歡與人，建立更深入的關係」，陳茂雄自我剖析，他不喜歡應酬、講表面話，渴望找一份與「人」互動，陪伴人們成長的工作。
一晃眼過了五、六年，陸續換了幾家公司，下班後，他到心理諮商團體當義工，內心的呼喊一點也沒消褪。直到2004年，陳茂雄決定辭掉工作，揮別人生前半場，重返校園，成為台北師範學院教育心理與諮商研究所新生。
笑稱自己，度過人生「最快樂」的一段時光，陳茂雄完全不後悔，現在的他修完學分了、準備寫論文，平時在非政府組織實習，一邊兼差擔任台積電高階主管一對一個人教練。
凝視當年寫下，短短幾行使命宣言，竟是花了12年，一步一步走到如今，陳茂雄忍不住揣想，若是早五年、十年，聽到七個習慣課程，會不會提早揮別職場原軌呢？
手指使命宣言第二項「事業成功」，陳茂雄搖搖頭，相信時光再一次倒流，他還是會選擇相同的路，長年在IBM打拚，不只累積人生閱歷、也賺得財務自由，履歷表缺了這一環，「台積電不可能接受我」。
擔任高階主管個人教練，必須有心理諮商的敏感度、擔任領導人的實戰經驗，卸下CEO角色，轉戰心理諮商的他，正是兩者兼備，一切看似偶然走過，竟是搭配得天衣無縫。
從第一次聽見七個習慣、寫下使命宣言至今，人生繞了一大圈，陳茂雄終於能大聲說，自己最想做的事情，就是擔任教練和諮商心理師，他忍不住感謝老天爺：「上半場打好基礎，讓我做下半場的事情。」
【2007/12/28 經濟日報】
行動教室》軟產業 玩出大未來
【經濟日報╱徐竣祈、張錫煌】
政府推動數位內容產業，期待傳統產業提升知識能量，進而轉型為知識型產業。然而，在產業群聚、生態、生活與工作環境的安排方面，軟產業仍脫離不了代工模式的陰影。
感動自己 才能感動消費者
暑期遊學，讓我們透過參訪深刻體悟，美國軟產業特殊的工作環境。
美商藝電（EA）在遊戲開發上的創新，始於人的基本需求、一個夢想的發源。從員工與遊戲互融的環境，不難發現，在EA，做中學與學中做是並進的。EA的員工做的是一份與人分享的工作，分享沈浸於運動之中的歡愉，並將自己深刻的體驗慢慢刻化成能與消費者產生共鳴的產品。
例如，對於設計籃球遊戲的開發人員來說，籃球就是他生命的泉源，體驗更是他不斷創新的驅動力，而EA就是這編織夢想的轉化者。也許人人不是喬丹，但在遊戲過程之中，消費者不必到球場也能身歷其境，不用汗水淋漓，也能體會到捉對廝殺的樂趣。
遊戲的本質就是要帶給消費者感官的刺激，因此，產品開發導向更要「由外而內」，從消費者的體認來思考，並且融入「體驗」的元素。。
讓員工自由發揮，則是Google激發創新能量的一個手法。Google工程師可以投入20%的工作時間，在自己想做的專案上。Google對新產品的開發往往未投入太多資源，新產品一推出也只會在Google Labs做測試，直到產品得到眾多使用者的迴響，Google才會投入更多的資源做完整的開發，Gmail就是其中一個例子。
Gmail對於使用者的影響，不僅在於提供4.7GB的免費網路信箱空間（目前仍不斷增加中），Google更顛覆以往電子信件必須下載至硬碟的作法，讓使用者將data委身於Google，比起自己管理更有效率、更安心。
Google為平凡無奇的網路服務（Web Search、Web Mail都不是Google首創），注入創新的思維，也培養許多忠誠的使用者，因此透過口耳相傳，就能夠讓產品廣為人知，省下龐大的廣告預算。
軟產業更應有不同的經營模式。以Google Search為例，目前可以支援112種語言和150個domain，產品經理譚艾琳肯定地說，「長尾效應」正可以解釋Google創新營運模式成功背後的原理。
長尾效應 冷門資訊超熱門
為了發揮長尾效應，Google的每一種產品都盡可能涵蓋所有資訊，即使80%是冷門的資訊。所以不管是Google Maps、Google Books、Google Scholar…，還是正在發展的幾百種產品，Google所提供的搜尋服務，總是資料量最大、內容最完整。
以Google Books Search為例，傳統出版品只能依賴編目資料作檢索，所以不管是實體或網路書局，主流圖書總是有限，新書一旦不熱賣，很快就下架，從此被世人遺忘。但是一旦出版品被數位化，並且圖書內容可供搜尋，使用者便可毫不費力地找到想要的資料，而那些資料甚至隱藏在某些冷門的書籍當中。因此Google Books Search讓每一本書都有一樣的行銷機會，為使用者和出版商創造雙贏的局面。
總體而言，軟產業的創新，不應該只宥於技術面，產品和經營模式的創新，扮演更關鍵的因素。除了須不斷了解顧客的需求，還要提供更多元的環境、更有彈性的知識生產方式，才能讓員工釋放創新的能量。這樣的產品開發經驗，希望能夠為台灣軟產業的發展帶來更多思維上的改變。
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/28 經濟日報】
政府推動數位內容產業，期待傳統產業提升知識能量，進而轉型為知識型產業。然而，在產業群聚、生態、生活與工作環境的安排方面，軟產業仍脫離不了代工模式的陰影。
感動自己 才能感動消費者
暑期遊學，讓我們透過參訪深刻體悟，美國軟產業特殊的工作環境。
美商藝電（EA）在遊戲開發上的創新，始於人的基本需求、一個夢想的發源。從員工與遊戲互融的環境，不難發現，在EA，做中學與學中做是並進的。EA的員工做的是一份與人分享的工作，分享沈浸於運動之中的歡愉，並將自己深刻的體驗慢慢刻化成能與消費者產生共鳴的產品。
例如，對於設計籃球遊戲的開發人員來說，籃球就是他生命的泉源，體驗更是他不斷創新的驅動力，而EA就是這編織夢想的轉化者。也許人人不是喬丹，但在遊戲過程之中，消費者不必到球場也能身歷其境，不用汗水淋漓，也能體會到捉對廝殺的樂趣。
遊戲的本質就是要帶給消費者感官的刺激，因此，產品開發導向更要「由外而內」，從消費者的體認來思考，並且融入「體驗」的元素。。
讓員工自由發揮，則是Google激發創新能量的一個手法。Google工程師可以投入20%的工作時間，在自己想做的專案上。Google對新產品的開發往往未投入太多資源，新產品一推出也只會在Google Labs做測試，直到產品得到眾多使用者的迴響，Google才會投入更多的資源做完整的開發，Gmail就是其中一個例子。
Gmail對於使用者的影響，不僅在於提供4.7GB的免費網路信箱空間（目前仍不斷增加中），Google更顛覆以往電子信件必須下載至硬碟的作法，讓使用者將data委身於Google，比起自己管理更有效率、更安心。
Google為平凡無奇的網路服務（Web Search、Web Mail都不是Google首創），注入創新的思維，也培養許多忠誠的使用者，因此透過口耳相傳，就能夠讓產品廣為人知，省下龐大的廣告預算。
軟產業更應有不同的經營模式。以Google Search為例，目前可以支援112種語言和150個domain，產品經理譚艾琳肯定地說，「長尾效應」正可以解釋Google創新營運模式成功背後的原理。
長尾效應 冷門資訊超熱門
為了發揮長尾效應，Google的每一種產品都盡可能涵蓋所有資訊，即使80%是冷門的資訊。所以不管是Google Maps、Google Books、Google Scholar…，還是正在發展的幾百種產品，Google所提供的搜尋服務，總是資料量最大、內容最完整。
以Google Books Search為例，傳統出版品只能依賴編目資料作檢索，所以不管是實體或網路書局，主流圖書總是有限，新書一旦不熱賣，很快就下架，從此被世人遺忘。但是一旦出版品被數位化，並且圖書內容可供搜尋，使用者便可毫不費力地找到想要的資料，而那些資料甚至隱藏在某些冷門的書籍當中。因此Google Books Search讓每一本書都有一樣的行銷機會，為使用者和出版商創造雙贏的局面。
總體而言，軟產業的創新，不應該只宥於技術面，產品和經營模式的創新，扮演更關鍵的因素。除了須不斷了解顧客的需求，還要提供更多元的環境、更有彈性的知識生產方式，才能讓員工釋放創新的能量。這樣的產品開發經驗，希望能夠為台灣軟產業的發展帶來更多思維上的改變。
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/28 經濟日報】
工作智慧》六大心法 讓創意有價值
【經濟日報╱鄭秋霜】
現代人最大的焦慮之一，莫過於害怕自己沒有創意。知名作家及創意行銷人王文華提出增加創意六法，並強調，行銷人的任何創意都必須能為客戶創造價值，因為「有無價值與有無創意，是兩回事。」
奧美集團舉辦員工訓練「奧美熱血青年戰鬥營」，邀請王文華主講「行銷中的創意」。他以影片、照片甚至真實商品等各種視覺輔助，並透過互動問答方式，帶來精彩的案例說明。
王文華指出，「觀察能力」可說是創意的首要來源，而且好的行銷人想要擁有好創意，不只要看到客戶的實體需要，更要顧及其心理需求。
例如，依照食譜做菜的人，常常切完菜，還得把菜挪放到秤台上秤重，以確定分量符合食譜的規定；但有人設計開發出一款可直接顯示重量的砧板，就不必把切好的菜移來移去，解決了使用者做菜時的麻煩；這就是觀察使用者實際需求而有的創意。
拿出你的觀察力，打破一切刻板印象。別老是點頭，常常問「why not？」
目標對象的心理需求，更是行銷人不可疏忽的重點。王文華指出，以女性跪坐姿態作造型的枕頭，滿足了沒有女朋友、卻想「睡臥美人膝」的宅男心理需求；擺放在車上的壯男充氣娃娃，則是為滿足單身女性獨自開車時的安全需求所設計。
不過，觀察有正面教材，也有負面教材。他舉電影情節為例，男主角原想拒絕女主角的晚餐邀約，託辭當晚與客戶有約；誰知好事同事立刻插話，說該應酬已改時間，讓男主角不得不接受邀約。王文華認為，類似這種觀察的「負面教材」，行銷人應避免。
行銷人培養創意的第二個方法是「擺脫成見」。這指的是打破一切刻板印象，常常問「why not？」但不可為反對而反對，因為創意的最終目的是創造價值，因此，反問時還必須考量「可否為客戶創造價值？」王文華強調：「有無價值與有無創意，是兩回事。」
「離開熟悉的環境」，是增加創意的第三種方法。王文華以幾米的作品「向左走、向右走」為例，說明男女主角正是困在「舒適圈」的典型代表，他們因各自習慣向左走及向右走，不只一再錯過彼此，也成了習慣的奴隸。
出走，離開熟悉的環境；誇張，創造話題，總之勇敢一點，別怕出糗。
他指出，有些企業已經注意到，讓員工離開熟悉的環境，有助於他們創意產出。例如，南韓三星創新設計實驗室讓設計師到人生地不熟的國家，不准說韓語，讓他們處於不安、不確定的情況，以便發揮生存本能，找出生存的方法。
第四個提高行銷創意的方法是「誇張」。王文華認為，誇張可放大創意的力量，有些誇張的行銷事件，甚至有機會上報紙頭版頭條，成為話題，為客戶創造公關價值。
王文華當場給奧美員工一道「誇張練習題」，要他們思考如何呈現「洗髮精」的「光滑而柔順」效果。不小心踩到掉在地上的頭髮，立刻滑倒；男生靠向女友滑溜的長髮，一靠上去就重心不穩、傾向一邊；學員們紛紛提出各種誇張的表現手法。
「聯想」是增加創意的第五個方法，常會帶來意想不到的驚喜。王文華建議，這可以從觀察外型或內涵，隨意地無限連結做起。例如，有家公司為了吸引小朋友，設計出兩個類似大耳朵的杯子把手，讓小朋友聯想到米老鼠；把撲滿設計成時鐘的造型，正是「時間就是金錢」的最佳聯想。因此，他認為，沒有點子是不好的，因為每個點子都在刺激聯想。
逮到機會刺激聯想，創造驚喜；多用比喻，想辦法把產品和生活概念做連結。
「比喻」，是增加行銷創意的第六個手法。王文華說，這指的是把產品和一個大家熟悉的東西或概念連結，並找出共同意義或功能，換句話說，「如果無法把A講得很清楚，就把A與B拿來比」。
例如，把兩雙大小不同的白布鞋放在一起，用紅色鞋帶穿出「囍」字，以示攜手共行，以此圖像印製喜帖，再恰當不過了；為了凸顯鞋油的功能與優點，可運用比喻手法，把一隻擦得晶亮的黑皮鞋，橫掛在汽車前座鏡子的位置上，讓人從光亮的鞋面就可看到自己的影像。
「二流的公司，把責任放在客戶身上；一流的公司，則把責任放在自己身上。」王文華建議，行銷人員多觀察，熟練這六種方法，同時勇於讓自己處於不安、不熟悉的環境，例如走不同路線、換位子、換午餐等，相信定能讓創意源源不絕，並為客戶創造價值。
【2007/12/28 經濟日報】
現代人最大的焦慮之一，莫過於害怕自己沒有創意。知名作家及創意行銷人王文華提出增加創意六法，並強調，行銷人的任何創意都必須能為客戶創造價值，因為「有無價值與有無創意，是兩回事。」
奧美集團舉辦員工訓練「奧美熱血青年戰鬥營」，邀請王文華主講「行銷中的創意」。他以影片、照片甚至真實商品等各種視覺輔助，並透過互動問答方式，帶來精彩的案例說明。
王文華指出，「觀察能力」可說是創意的首要來源，而且好的行銷人想要擁有好創意，不只要看到客戶的實體需要，更要顧及其心理需求。
例如，依照食譜做菜的人，常常切完菜，還得把菜挪放到秤台上秤重，以確定分量符合食譜的規定；但有人設計開發出一款可直接顯示重量的砧板，就不必把切好的菜移來移去，解決了使用者做菜時的麻煩；這就是觀察使用者實際需求而有的創意。
拿出你的觀察力，打破一切刻板印象。別老是點頭，常常問「why not？」
目標對象的心理需求，更是行銷人不可疏忽的重點。王文華指出，以女性跪坐姿態作造型的枕頭，滿足了沒有女朋友、卻想「睡臥美人膝」的宅男心理需求；擺放在車上的壯男充氣娃娃，則是為滿足單身女性獨自開車時的安全需求所設計。
不過，觀察有正面教材，也有負面教材。他舉電影情節為例，男主角原想拒絕女主角的晚餐邀約，託辭當晚與客戶有約；誰知好事同事立刻插話，說該應酬已改時間，讓男主角不得不接受邀約。王文華認為，類似這種觀察的「負面教材」，行銷人應避免。
行銷人培養創意的第二個方法是「擺脫成見」。這指的是打破一切刻板印象，常常問「why not？」但不可為反對而反對，因為創意的最終目的是創造價值，因此，反問時還必須考量「可否為客戶創造價值？」王文華強調：「有無價值與有無創意，是兩回事。」
「離開熟悉的環境」，是增加創意的第三種方法。王文華以幾米的作品「向左走、向右走」為例，說明男女主角正是困在「舒適圈」的典型代表，他們因各自習慣向左走及向右走，不只一再錯過彼此，也成了習慣的奴隸。
出走，離開熟悉的環境；誇張，創造話題，總之勇敢一點，別怕出糗。
他指出，有些企業已經注意到，讓員工離開熟悉的環境，有助於他們創意產出。例如，南韓三星創新設計實驗室讓設計師到人生地不熟的國家，不准說韓語，讓他們處於不安、不確定的情況，以便發揮生存本能，找出生存的方法。
第四個提高行銷創意的方法是「誇張」。王文華認為，誇張可放大創意的力量，有些誇張的行銷事件，甚至有機會上報紙頭版頭條，成為話題，為客戶創造公關價值。
王文華當場給奧美員工一道「誇張練習題」，要他們思考如何呈現「洗髮精」的「光滑而柔順」效果。不小心踩到掉在地上的頭髮，立刻滑倒；男生靠向女友滑溜的長髮，一靠上去就重心不穩、傾向一邊；學員們紛紛提出各種誇張的表現手法。
「聯想」是增加創意的第五個方法，常會帶來意想不到的驚喜。王文華建議，這可以從觀察外型或內涵，隨意地無限連結做起。例如，有家公司為了吸引小朋友，設計出兩個類似大耳朵的杯子把手，讓小朋友聯想到米老鼠；把撲滿設計成時鐘的造型，正是「時間就是金錢」的最佳聯想。因此，他認為，沒有點子是不好的，因為每個點子都在刺激聯想。
逮到機會刺激聯想，創造驚喜；多用比喻，想辦法把產品和生活概念做連結。
「比喻」，是增加行銷創意的第六個手法。王文華說，這指的是把產品和一個大家熟悉的東西或概念連結，並找出共同意義或功能，換句話說，「如果無法把A講得很清楚，就把A與B拿來比」。
例如，把兩雙大小不同的白布鞋放在一起，用紅色鞋帶穿出「囍」字，以示攜手共行，以此圖像印製喜帖，再恰當不過了；為了凸顯鞋油的功能與優點，可運用比喻手法，把一隻擦得晶亮的黑皮鞋，橫掛在汽車前座鏡子的位置上，讓人從光亮的鞋面就可看到自己的影像。
「二流的公司，把責任放在客戶身上；一流的公司，則把責任放在自己身上。」王文華建議，行銷人員多觀察，熟練這六種方法，同時勇於讓自己處於不安、不熟悉的環境，例如走不同路線、換位子、換午餐等，相信定能讓創意源源不絕，並為客戶創造價值。
【2007/12/28 經濟日報】
2007年12月27日 星期四
企管教室》接班人vs.交棒人
【經濟日報╱官如玉】
1985年，喬布斯在權力鬥爭中敗給公司從百事可樂挖角過來的行銷高手史考利，被迫離開自己手創的蘋果電腦。史考利獨木難支天，蘋果一路走下坡，直到喬布斯十多年後重掌兵符，蘋果電腦才重振雄風。
如今，蘋果面臨相同的困境。雖然沒有人預測喬布斯會馬上下台，不過各界質疑他是否已投入足夠心力培養接班人。
前任主管 別陰魂不散
形成強烈對比的是，蓋茲已將領導棒交給執行長巴爾莫。1988年，蓋茲公開宣稱巴爾莫是他的接班人。巴爾莫在公司內可以發表自己的看法、代表公司出席公共場合、擁有決策實權，這些都讓巴爾莫成了理所當然的接班人。
領導權轉移極其複雜，由於必須在組織未停止運作的狀況下完成，因此面對相當多的挑戰。此時，卸任主管可以扮演最佳的操盤手，避免新上任主管在不了解公司的挑戰、文化、限制下，有上任三把火的衝動。
對下台主管來說，最後的90天，其重要性不亞於新主管上任的前90天。研究顯示，前後兩任主管有效交接，可以大量消除會拖累接班人表現的因素。
顯然，交接順利，會讓新任主管、投資人、員工受惠，即將交棒的主管也不例外。退休計畫中的股票選擇權、股分能擁有多少價值，都決定於公司的未來績效。
但多數交棒的主管即使有心幫忙，卻不知如何著手起。前任主管最重要的工作是，提供足夠的空間讓新手承擔責任。事後批評有損新手主管的權威，「陰魂不散」則代表對新人的不信任。
針對若干組織層面精心設計交接手續，是不可或缺的。某家企業的交接政策詳列文件、事務用品、零用金如何移轉。該公司規定，下台和上台主管把交接過程中所參與的會議記錄建檔。
不過，最重要的交接物品卻是無形的，企業無法設計一個表格，告訴卸任主管如何移轉企業文化、規範、經驗或者未文字化的企業知識。
新手主管 上任七要務
因此，新手主管的當前要務是：
1.經理人間應就技能、策略、系統、架構達成共識。
2.建立自己的團隊。
3.和部屬建立關係。
4.評估接管的人才，了解哪些缺口可以靠發展人才彌補，哪些缺口要靠增雇彌補。
5.診斷企業內的權力關係，了解隱藏在組織圖背後的那張圖。
6.發掘對話機會，以了解和企業過去、現在、未來相關的元素。
7.學會經營和董事會之間複雜且重要的關係。
要達成這些目標，必須對公司及工作人員有深度、入微的了解，因此即將下台的主管應協助接班人更容易接近權力核心，讓他們更深入了解公司的策略，以及策略形成的過程和原因。
此外，即將交棒的主管也應該為新任主管客觀評估團隊成員的能力：誰是對的人，誰可以透過培訓成為對的人，誰必須離開。
新人主管當然希望上任就有表現，交棒的主管應該協助他找出最容易發揮的空間，並指點可能面對的困境。
新官上任不免希望展現新人新氣象，交棒主管應該就企業可以提供的相關支援，提供建議。
新人主管能否宦途順利，前任主管扮演重要角色。諷刺的是，在領導力移轉的過程中，下台主管所面對風險，可能更甚於新主管。
（取材自策略及企業網站）
【2007/12/27 經濟日報】
1985年，喬布斯在權力鬥爭中敗給公司從百事可樂挖角過來的行銷高手史考利，被迫離開自己手創的蘋果電腦。史考利獨木難支天，蘋果一路走下坡，直到喬布斯十多年後重掌兵符，蘋果電腦才重振雄風。
如今，蘋果面臨相同的困境。雖然沒有人預測喬布斯會馬上下台，不過各界質疑他是否已投入足夠心力培養接班人。
前任主管 別陰魂不散
形成強烈對比的是，蓋茲已將領導棒交給執行長巴爾莫。1988年，蓋茲公開宣稱巴爾莫是他的接班人。巴爾莫在公司內可以發表自己的看法、代表公司出席公共場合、擁有決策實權，這些都讓巴爾莫成了理所當然的接班人。
領導權轉移極其複雜，由於必須在組織未停止運作的狀況下完成，因此面對相當多的挑戰。此時，卸任主管可以扮演最佳的操盤手，避免新上任主管在不了解公司的挑戰、文化、限制下，有上任三把火的衝動。
對下台主管來說，最後的90天，其重要性不亞於新主管上任的前90天。研究顯示，前後兩任主管有效交接，可以大量消除會拖累接班人表現的因素。
顯然，交接順利，會讓新任主管、投資人、員工受惠，即將交棒的主管也不例外。退休計畫中的股票選擇權、股分能擁有多少價值，都決定於公司的未來績效。
但多數交棒的主管即使有心幫忙，卻不知如何著手起。前任主管最重要的工作是，提供足夠的空間讓新手承擔責任。事後批評有損新手主管的權威，「陰魂不散」則代表對新人的不信任。
針對若干組織層面精心設計交接手續，是不可或缺的。某家企業的交接政策詳列文件、事務用品、零用金如何移轉。該公司規定，下台和上台主管把交接過程中所參與的會議記錄建檔。
不過，最重要的交接物品卻是無形的，企業無法設計一個表格，告訴卸任主管如何移轉企業文化、規範、經驗或者未文字化的企業知識。
新手主管 上任七要務
因此，新手主管的當前要務是：
1.經理人間應就技能、策略、系統、架構達成共識。
2.建立自己的團隊。
3.和部屬建立關係。
4.評估接管的人才，了解哪些缺口可以靠發展人才彌補，哪些缺口要靠增雇彌補。
5.診斷企業內的權力關係，了解隱藏在組織圖背後的那張圖。
6.發掘對話機會，以了解和企業過去、現在、未來相關的元素。
7.學會經營和董事會之間複雜且重要的關係。
要達成這些目標，必須對公司及工作人員有深度、入微的了解，因此即將下台的主管應協助接班人更容易接近權力核心，讓他們更深入了解公司的策略，以及策略形成的過程和原因。
此外，即將交棒的主管也應該為新任主管客觀評估團隊成員的能力：誰是對的人，誰可以透過培訓成為對的人，誰必須離開。
新人主管當然希望上任就有表現，交棒的主管應該協助他找出最容易發揮的空間，並指點可能面對的困境。
新官上任不免希望展現新人新氣象，交棒主管應該就企業可以提供的相關支援，提供建議。
新人主管能否宦途順利，前任主管扮演重要角色。諷刺的是，在領導力移轉的過程中，下台主管所面對風險，可能更甚於新主管。
（取材自策略及企業網站）
【2007/12/27 經濟日報】
員工夠幸福… 企業不成功也難
【經濟日報╱陳珮馨】
高規格的教育訓練產品，不能趕流行導入，否則一陣風潮退去，投資的大筆銀子化為烏有，受訓者行為不見改變，就得不償失了。發揮訓練成效，創造組織和員工個人雙贏，才是企業導入外部訓練工具，真正的目的。
時光退回1990年代，史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）在全球捲起一股熱潮，伴隨推出的七個習慣（7 Habits）教育訓練系列產品，成為外商爭相導入的教育訓練產品。黃金階梯管理顧問公司總經理黃聖峰觀察，若是公司願意投資，大型外商的中高階層主管，幾乎都上過柯維的課程，不願意投資的企業，則不會跟進。
「該上的人都上完了」，有人這麼形容，不過企業從中獲得多少成效，卻是見仁見智。
放遠全球，柯維風潮從未停歇。今年11月，高齡75歲的柯維造訪香港，演講大廳全場爆滿，從觀眾崇拜的眼神中，可以看見柯維的跨世紀魅力，簡單的人生哲理，從他深厚的嗓音吐出，格外有說服力。
不過，能親睹大師風采的人，恐怕仍是少數，大多數人只能透過著作、網路、影音教材、教育訓練課程，感受「柯維震撼」。只是，少了靈魂主角的真人實境，如何維持原初感動，順利邁向「成功」彼岸？
柯維的概念直指人心，是他激起全球風潮的關鍵。但是一箭穿心的教育訓練，對於企業主而言，究竟是不是加分，值得探討。
黃聖峰回憶，當年曾經幫一家著名大型本土企業導入七個習慣。上課前一晚，突然被該企業負責人緊急召見，大老闆當面教材一摔，犀利質問：「你明天會怎麼上課？」經一番說明後，大老闆才放心的導入七個習慣課程。
原來，站在傳統企業主的立場，企業花大錢請講師，三天課程結束，重要幹部走了一趟內心之旅，萬一決定辭職、追求人生夢想，或是拒絕加班、騰出時間陪伴家人，豈不是賠了夫人又折兵？
引導人怎麼帶，很重要！
柯維鼓勵追求夢想，重視家人，並不是鼓勵辭職或拒絕加班；而是深層省思，正視自我價值。
「引導人怎麼帶，非常重要！」黃聖峰強調，柯維談的成功「領導」，不只有個人層面，還有組織的層面，尤其是談到「重要關係人」，除了家人和朋友，還有職場上的同事、長官、下屬、上下游供應商和客戶，引導人若是不夠平衡，偏重家人、朋友，的確有可能影響員工的後續反應。
「柯維是非常好的教材」，黃聖峰一再強調，正是因為柯維的觀念，具有真實穿透力，激發員工最深層的省思，才會導致部分企業主不願意導入這套課程。
企業價值觀不同，選擇也會不同。追求速成的企業，不願意投資人才，直到問題爆發，才急著找救援，希望透過一些實務技巧，度過眼前的難關；相反地，真正重視員工的企業，相信人才是公司的資產，自然願意放長線、釣大魚，放手讓員工自由學習。
換個角度想，企業若是規模夠大、部門夠多，不妨透過內部轉換，讓員工找到最合適的角色。曾任IBM大中國區電信事業部總經理的陳茂雄建議，員工受到內心啟發，了解自己最適合的角色，其實是一件很棒的事，企業若能伸出援手，幫助員工轉職，把「對」的人、放在「對」的位子上，則企業和員工皆大歡喜。
當然，教育訓練不是免費大餐，必須和企業策略結合，才能發揮最大效用。長年重視員工發展的陶氏化學，就是很好的例子。台灣陶氏化學人力資源部經理吳俐嫻表示，陶氏化學為全球員工，定義出八項全球共通職能，不管屬於哪一部門員工都必須達到標準，公司也為員工尋找資源，提供合適的教育訓練。
八項全球共通職能中，主動、人際效能和領導力三項，正好和柯維強調七個習慣，可以引發的能力相呼應，因此，今年初台灣陶氏化學邀請睿仕管理顧問公司，協助導入七個習慣。
第一次感受柯維魅力的吳俐嫻表示，柯維「要事第一」的時間觀，提醒她思考人生優先次序。她也發現，很多同事在辦公室掛起柯維標語，提醒自己做好時間分配。
特別的是，台灣陶氏化學的訓練課程，除了必修課程外，都是開放員工自由報名，有時會限制名額，但是任何人都有機會爭取，包括柯維的七個習慣，也是任君選擇，顯示企業對人才培育的堅持。
相較於陶氏化學開放資源，所有員工都能一親大師芳澤的作風，大部分導入七個習慣的企業，都是專供高階主管訓練。其中，成本是一大考量。提起七個習慣，許多訓練界人士第一反應就是貴，所以高階主管導入全套課程，一般員工就導入單次課程，例如時間管理，規模較小、價格也較平實。
內部講師，更切合需求！
正因為了解企業文化、懂得內部語言，較之外部顧問，更能舉一反三，進入學員的內心世界。
「訓練的成本很大，錢一定要用在刀口上」，前荷蘭飛利浦人力資源處處長曾振鵬表示，上策就是培養內部講師，長期講授七個習慣，除了成本效益外，內部講師往往比外部顧問，更能掌握員工的真正需求。
曾振鵬表示，內部講師不一定表達能力好，但是他很了解企業文化、也懂得內部語言，能舉出貼切的例子，或是在第一時間理解員工交談的主題；外部顧問難免對學員聊天提及的公司用語似懂非懂，不容易進入學員的世界。
不過，柯維的課程要教得成功，並非易事，尤其柯維教材的教法，都是引導師講一段、接著放一段相關錄影帶，講課和看影片穿插運用。曾振鵬表示，講師若是照本宣科，學員聽起來會覺得無聊，除非把教材背得滾瓜爛熟，或是講師人生歷練豐富，否則很難引發學員的感動。
評估教育訓練成效，是人資的亙古難題。學員上課現場感動萬分，離開教室後，卻無法身體力行，所有的努力仍是付諸流水。黃聖峰格外有感受，尤其柯維談的是「冰山之下」、常為人們遺忘的基本品格，有時需要「一點年紀」才能體會。
即將邁向54年頭的美國友邦保險（AIA）區域副總裁蔡聿濤，深感共鳴。1989年，他第一次閱讀《與成功有約》，怎麼看都看不懂，當時他擔任銷售主管，每天追著業績數字跑，有業績時很開心、沒有業績心情掉入谷底，過著壓力極大的忙碌生活。
一直到讀第三遍時，他才赫然開朗，抓住柯維傳遞的訊息，開始草擬個人使命宣言，尋找自己內在的聲音，作自己真正的主人。現在的他，行程表一樣緊湊，但是每天過得很開心，不但為工作成果歡欣，也能充分享受工作的「過程」。
「每次迷路時，我就拿起使命宣言看一看」，蔡聿濤說，重新定出人生方向，讓他每天都過得精力充沛。他相信每個人內在都有一座寶藏，關鍵在於「你拿到鑰匙了嗎？」
【2007/12/27 經濟日報】
高規格的教育訓練產品，不能趕流行導入，否則一陣風潮退去，投資的大筆銀子化為烏有，受訓者行為不見改變，就得不償失了。發揮訓練成效，創造組織和員工個人雙贏，才是企業導入外部訓練工具，真正的目的。
時光退回1990年代，史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）在全球捲起一股熱潮，伴隨推出的七個習慣（7 Habits）教育訓練系列產品，成為外商爭相導入的教育訓練產品。黃金階梯管理顧問公司總經理黃聖峰觀察，若是公司願意投資，大型外商的中高階層主管，幾乎都上過柯維的課程，不願意投資的企業，則不會跟進。
「該上的人都上完了」，有人這麼形容，不過企業從中獲得多少成效，卻是見仁見智。
放遠全球，柯維風潮從未停歇。今年11月，高齡75歲的柯維造訪香港，演講大廳全場爆滿，從觀眾崇拜的眼神中，可以看見柯維的跨世紀魅力，簡單的人生哲理，從他深厚的嗓音吐出，格外有說服力。
不過，能親睹大師風采的人，恐怕仍是少數，大多數人只能透過著作、網路、影音教材、教育訓練課程，感受「柯維震撼」。只是，少了靈魂主角的真人實境，如何維持原初感動，順利邁向「成功」彼岸？
柯維的概念直指人心，是他激起全球風潮的關鍵。但是一箭穿心的教育訓練，對於企業主而言，究竟是不是加分，值得探討。
黃聖峰回憶，當年曾經幫一家著名大型本土企業導入七個習慣。上課前一晚，突然被該企業負責人緊急召見，大老闆當面教材一摔，犀利質問：「你明天會怎麼上課？」經一番說明後，大老闆才放心的導入七個習慣課程。
原來，站在傳統企業主的立場，企業花大錢請講師，三天課程結束，重要幹部走了一趟內心之旅，萬一決定辭職、追求人生夢想，或是拒絕加班、騰出時間陪伴家人，豈不是賠了夫人又折兵？
引導人怎麼帶，很重要！
柯維鼓勵追求夢想，重視家人，並不是鼓勵辭職或拒絕加班；而是深層省思，正視自我價值。
「引導人怎麼帶，非常重要！」黃聖峰強調，柯維談的成功「領導」，不只有個人層面，還有組織的層面，尤其是談到「重要關係人」，除了家人和朋友，還有職場上的同事、長官、下屬、上下游供應商和客戶，引導人若是不夠平衡，偏重家人、朋友，的確有可能影響員工的後續反應。
「柯維是非常好的教材」，黃聖峰一再強調，正是因為柯維的觀念，具有真實穿透力，激發員工最深層的省思，才會導致部分企業主不願意導入這套課程。
企業價值觀不同，選擇也會不同。追求速成的企業，不願意投資人才，直到問題爆發，才急著找救援，希望透過一些實務技巧，度過眼前的難關；相反地，真正重視員工的企業，相信人才是公司的資產，自然願意放長線、釣大魚，放手讓員工自由學習。
換個角度想，企業若是規模夠大、部門夠多，不妨透過內部轉換，讓員工找到最合適的角色。曾任IBM大中國區電信事業部總經理的陳茂雄建議，員工受到內心啟發，了解自己最適合的角色，其實是一件很棒的事，企業若能伸出援手，幫助員工轉職，把「對」的人、放在「對」的位子上，則企業和員工皆大歡喜。
當然，教育訓練不是免費大餐，必須和企業策略結合，才能發揮最大效用。長年重視員工發展的陶氏化學，就是很好的例子。台灣陶氏化學人力資源部經理吳俐嫻表示，陶氏化學為全球員工，定義出八項全球共通職能，不管屬於哪一部門員工都必須達到標準，公司也為員工尋找資源，提供合適的教育訓練。
八項全球共通職能中，主動、人際效能和領導力三項，正好和柯維強調七個習慣，可以引發的能力相呼應，因此，今年初台灣陶氏化學邀請睿仕管理顧問公司，協助導入七個習慣。
第一次感受柯維魅力的吳俐嫻表示，柯維「要事第一」的時間觀，提醒她思考人生優先次序。她也發現，很多同事在辦公室掛起柯維標語，提醒自己做好時間分配。
特別的是，台灣陶氏化學的訓練課程，除了必修課程外，都是開放員工自由報名，有時會限制名額，但是任何人都有機會爭取，包括柯維的七個習慣，也是任君選擇，顯示企業對人才培育的堅持。
相較於陶氏化學開放資源，所有員工都能一親大師芳澤的作風，大部分導入七個習慣的企業，都是專供高階主管訓練。其中，成本是一大考量。提起七個習慣，許多訓練界人士第一反應就是貴，所以高階主管導入全套課程，一般員工就導入單次課程，例如時間管理，規模較小、價格也較平實。
內部講師，更切合需求！
正因為了解企業文化、懂得內部語言，較之外部顧問，更能舉一反三，進入學員的內心世界。
「訓練的成本很大，錢一定要用在刀口上」，前荷蘭飛利浦人力資源處處長曾振鵬表示，上策就是培養內部講師，長期講授七個習慣，除了成本效益外，內部講師往往比外部顧問，更能掌握員工的真正需求。
曾振鵬表示，內部講師不一定表達能力好，但是他很了解企業文化、也懂得內部語言，能舉出貼切的例子，或是在第一時間理解員工交談的主題；外部顧問難免對學員聊天提及的公司用語似懂非懂，不容易進入學員的世界。
不過，柯維的課程要教得成功，並非易事，尤其柯維教材的教法，都是引導師講一段、接著放一段相關錄影帶，講課和看影片穿插運用。曾振鵬表示，講師若是照本宣科，學員聽起來會覺得無聊，除非把教材背得滾瓜爛熟，或是講師人生歷練豐富，否則很難引發學員的感動。
評估教育訓練成效，是人資的亙古難題。學員上課現場感動萬分，離開教室後，卻無法身體力行，所有的努力仍是付諸流水。黃聖峰格外有感受，尤其柯維談的是「冰山之下」、常為人們遺忘的基本品格，有時需要「一點年紀」才能體會。
即將邁向54年頭的美國友邦保險（AIA）區域副總裁蔡聿濤，深感共鳴。1989年，他第一次閱讀《與成功有約》，怎麼看都看不懂，當時他擔任銷售主管，每天追著業績數字跑，有業績時很開心、沒有業績心情掉入谷底，過著壓力極大的忙碌生活。
一直到讀第三遍時，他才赫然開朗，抓住柯維傳遞的訊息，開始草擬個人使命宣言，尋找自己內在的聲音，作自己真正的主人。現在的他，行程表一樣緊湊，但是每天過得很開心，不但為工作成果歡欣，也能充分享受工作的「過程」。
「每次迷路時，我就拿起使命宣言看一看」，蔡聿濤說，重新定出人生方向，讓他每天都過得精力充沛。他相信每個人內在都有一座寶藏，關鍵在於「你拿到鑰匙了嗎？」
【2007/12/27 經濟日報】
2007年12月26日 星期三
談併購》利益衝突的處理
【經濟日報╱葉銀華】
金管會最近通過「公開發行公司董事會議事辦法」修正草案，主要是就有利害關係考量的董事，在董事會中的相關行為準則，做更明確的規範。至於何類型的議案可以定義為具有利害關係，由公司自行決定。特別是有關利益衝突迴避表決權行使，在併購案中的確是爭議性的焦點。
根據企業併購法第18條第5項，公司持有其他參加合併公司之股份，或該公司或其指派代表人當選為其他參加合併公司之董事者，就其他參加合併公司之合併事項為決議時，得行使表決權。其載明就合併事項的決議，在股東會與董事會是不須遵守利益衝突之迴避行使表決權的規定（原公司法第178條與206條的規定）。當時此條法律的立法理由是基於假設合併可提昇公司經營體質，強化公司競爭力，故不致發生有害公司利益的情形。況且實務上常見公司持有其他參與合併公司之一定數量以上股份，以利通過合併決議，因此乃排除迴避表決權行使的規定。
然而上述法規有檢討的空間！以台新金控擬與彰化銀換股為例，台新金目前持有約20%多彰化銀股權，並派八席法人代表董事於彰化銀董事會（占一半以上），這些法人代表董事根據上述法規是可在換股案投票。然而這八席董事一方面要謀求彰化銀全體股東的最大利益（身為彰化銀董事），但另一方面又是台新金法人代表，在委任關係下，須遵從台新金的意志。換句話，亦需謀求台新金全體股東利益。這是兩難困境，特別是換股案，除非能找到一個換股價格而讓雙方股東皆滿意，否則由於台新金的法人代表占彰化銀董事會一半以上，將落人換股案偏袒台新金的口實。
另外，針對目標公司大股東參與私募基金收購目標公司的案件（屬於MBO），難道不會發生對於外部股東權益傷害的情事？本文發現台灣上市公司的私募基金收購價不高，其原因是由於有目標公司大股東的參與。因此筆者建議主管機關可參酌國外相關規定與國內實際個案後，就企業併購法之利益迴避表決權行使條款做一通盤考量修正，俾保障小股東於併購程序中的權益。在還未修改企業併購法第18條第5項之前，根據公司治理原則，在目標公司董事會討論合併案時，應尊重獨立董事或不具利益之董事的意見，而他們應說明其具體支持、反對或保留的理由，並列於董事會議記錄。
對於企業併購法排除迴避表決權行使的規定，對於上市公司被合併而下市的情況是非常不適當的，私募基金結合大股東的管理階層收購即是典型案例。根據香港證監會所發布的「公司收購、合併及股份購回守則」規定，任何人擬利用協議安排或資本重組取得一家公司或將一家公司私有化，致使受要約公司（被公開收購之目標公司）的股份因此須取消上市地位，則要約人（收購人）或任何與該要約人（收購人）一致行動人士，均不可以在有關受要約公司（目標公司）根據「上市規則」而召開的會議上投票，這即是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
再者，日月光於2007年9月宣布收購旗下福雷電股權（新加坡註冊公司），10月31日經新加坡證券委員會裁定，以附帶條件豁免新加坡收購合併法部分條文的適用。其附帶條件：（1）與日月光有一致行動（acting in concert）為本收購案之福雷電股東不得參與本收購案的表決；（2）身兼日月光董事的福雷電董事，不得向福雷電股東提出有關本收購案的建議；（3）福雷電須指派獨立財務顧問向福雷電股東提出本收購意見；（4）日月光於主張因本收購案任何之先決條件未成就而不擬完成本收購案前，須諮詢證券委員會。上述的前二項附帶條件就是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
企業併購法第18條第5項的立法原意，不知是否已經考量上市公司大股東結合私募基金讓公司下市所造成眾多小股東權益受損的可能？以及是否考量如台新金二階段併購彰化銀的爭議？筆者還是希望這些個案能以高標準的公司治理原則，遵守利益衝突之表決權迴避行使的規定。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/12/26 經濟日報】
金管會最近通過「公開發行公司董事會議事辦法」修正草案，主要是就有利害關係考量的董事，在董事會中的相關行為準則，做更明確的規範。至於何類型的議案可以定義為具有利害關係，由公司自行決定。特別是有關利益衝突迴避表決權行使，在併購案中的確是爭議性的焦點。
根據企業併購法第18條第5項，公司持有其他參加合併公司之股份，或該公司或其指派代表人當選為其他參加合併公司之董事者，就其他參加合併公司之合併事項為決議時，得行使表決權。其載明就合併事項的決議，在股東會與董事會是不須遵守利益衝突之迴避行使表決權的規定（原公司法第178條與206條的規定）。當時此條法律的立法理由是基於假設合併可提昇公司經營體質，強化公司競爭力，故不致發生有害公司利益的情形。況且實務上常見公司持有其他參與合併公司之一定數量以上股份，以利通過合併決議，因此乃排除迴避表決權行使的規定。
然而上述法規有檢討的空間！以台新金控擬與彰化銀換股為例，台新金目前持有約20%多彰化銀股權，並派八席法人代表董事於彰化銀董事會（占一半以上），這些法人代表董事根據上述法規是可在換股案投票。然而這八席董事一方面要謀求彰化銀全體股東的最大利益（身為彰化銀董事），但另一方面又是台新金法人代表，在委任關係下，須遵從台新金的意志。換句話，亦需謀求台新金全體股東利益。這是兩難困境，特別是換股案，除非能找到一個換股價格而讓雙方股東皆滿意，否則由於台新金的法人代表占彰化銀董事會一半以上，將落人換股案偏袒台新金的口實。
另外，針對目標公司大股東參與私募基金收購目標公司的案件（屬於MBO），難道不會發生對於外部股東權益傷害的情事？本文發現台灣上市公司的私募基金收購價不高，其原因是由於有目標公司大股東的參與。因此筆者建議主管機關可參酌國外相關規定與國內實際個案後，就企業併購法之利益迴避表決權行使條款做一通盤考量修正，俾保障小股東於併購程序中的權益。在還未修改企業併購法第18條第5項之前，根據公司治理原則，在目標公司董事會討論合併案時，應尊重獨立董事或不具利益之董事的意見，而他們應說明其具體支持、反對或保留的理由，並列於董事會議記錄。
對於企業併購法排除迴避表決權行使的規定，對於上市公司被合併而下市的情況是非常不適當的，私募基金結合大股東的管理階層收購即是典型案例。根據香港證監會所發布的「公司收購、合併及股份購回守則」規定，任何人擬利用協議安排或資本重組取得一家公司或將一家公司私有化，致使受要約公司（被公開收購之目標公司）的股份因此須取消上市地位，則要約人（收購人）或任何與該要約人（收購人）一致行動人士，均不可以在有關受要約公司（目標公司）根據「上市規則」而召開的會議上投票，這即是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
再者，日月光於2007年9月宣布收購旗下福雷電股權（新加坡註冊公司），10月31日經新加坡證券委員會裁定，以附帶條件豁免新加坡收購合併法部分條文的適用。其附帶條件：（1）與日月光有一致行動（acting in concert）為本收購案之福雷電股東不得參與本收購案的表決；（2）身兼日月光董事的福雷電董事，不得向福雷電股東提出有關本收購案的建議；（3）福雷電須指派獨立財務顧問向福雷電股東提出本收購意見；（4）日月光於主張因本收購案任何之先決條件未成就而不擬完成本收購案前，須諮詢證券委員會。上述的前二項附帶條件就是利益衝突而被要求迴避表決權行使的規定。
企業併購法第18條第5項的立法原意，不知是否已經考量上市公司大股東結合私募基金讓公司下市所造成眾多小股東權益受損的可能？以及是否考量如台新金二階段併購彰化銀的爭議？筆者還是希望這些個案能以高標準的公司治理原則，遵守利益衝突之表決權迴避行使的規定。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）
【2007/12/26 經濟日報】
看天下》2008年全球資本市場展望
【經濟日報╱杜英宗】
2008年全球金融及資本市場，將會籠罩在從2007年開始的信用市場混亂陰影中。
2007年下半年，次級房貸問題與私募股權基金大量融資，大幅衝擊全球信用市場，各國中央銀行陸續提供資金來維持全球流動性。這件事的影響會持續到2008年，從各個角度來看，2008年都將是一條充滿變化的顛簸之路。
首先，我們來看弱勢美元對全球經濟的影響。如果就貿易加權指數來看，自2003年迄今，美元已經下跌33%，美元貶值有利於美國國內企業的外銷，加上國外投資所產生的匯率利差，讓美國企業持續有匯差的收入；不過，對於出口產品到美國的外國企業、特別是亞洲新興國家的企業來說，美元貶值對於出口傷害很大，部分企業也因此重新考量在新興亞洲設置工廠的計畫，甚至重回美國建廠。
美元大幅貶值，使得包括美國企業和房地產在內的美元資產變得很有吸引力，因此新興市場的企業將會逐漸往美國投資。從併購的觀點來看，美國企業變得相當便宜，對跨國經營的策略將產生很多衝擊。
全球的併購如今有一半是跨國併購，2007年新興國家作為買家的比率已占全球併購的17%。由於新興國家資本市場的蓬勃發展和股價高漲，2008年這個比率將更高，愈演愈烈，但這也將引起國家主義的排斥，恐怕未來會見到更多的政治爭端。
全球信用市場的陰影，使得企業的融資決策必須更謹慎，因為全球大型銀行受到美國次級房貸問題的波及，將讓銀行減少放款意願和規模，但新興國家和產油國家依舊擁有充沛資金，和這些大型銀行形成強烈對比。企業在2008年需要融資時，首要考慮的不是融資成本，而是融資的時機；企業在有機會融資時，應該充分把握機會，為策略型的擴充提早做好準備。
既然談到資金，就不能不談目前三個全球最大的資金擁有者。首先是全球的主權財富基金，根據統計，目前主權財富基金資產規模已達3兆美元，今年中國的主權財富基金已經投資了私募股權基金百仕通（Blackstone）集團30億美元，最近又投資摩根士丹利50億美元，加上阿布達比投資局投資花旗75億美元，皆充分地展現主權財富基金主宰重大投資的趨勢。
主權財富基金的投資都是找最優良、最知名的企業，在危急的時刻提供最需要的金援，取得策略性的持股，這樣的投資方式將會替基金提供莫大的報酬。由於2008年全球銀行和金融事業持續受到次級房貸的影響，開始需要資金的挹注，上述的趨勢將會更明顯、更有影響力。
然而，這些主權財富基金的投資活動，也將衍生政治的考量和猜疑，甚至引起不必要的保護主義興起。
另一個全球最大資金的擁有者是私募股權基金。全球的私募股權基金在2007年的上半年投資金額創下新高，但下半年信用市場出現緊縮，不少大型併購案因為融資困難而逐漸消失；2008年私募股權基金將會改做規模較小的案子，並會相對降低融資成數，同時會看到很多PIPE（Private Investment in Public Equity，公開釋股特定人募集）形式的投資案例出現。
最後，談到對沖基金。過去對沖基金都是以資本市場為投資標的，由於期貨市場波動幅度的變化及資本市場的萎縮，未來對沖基金將以期貨市場的對沖為主要投資標的。
展望明年全球的經濟，美國肯定大幅萎縮，2008年的GDP成長不會超過1%，接近衰退的邊緣，日本則是衰退。2007年，新興國家對全球GDP成長的貢獻首次超過已開發國家，2008年美國經濟的遲緩，將會讓新興國家對全球經濟成長做出更大的貢獻，但美國經濟成長放慢也會拖慢新興國家的成長，無法完全脫鉤。
目前一般的看法是，美國股市明年的整體報酬率還有10~15%，並會像2007年一樣，可能出現歷史新高紀錄，但也可能一天跌幅就超過10%，波動性很高，將會是條蜿蜒顛簸的道路。
台灣的金融市場游資過多，又不讓資金流出去，所以還是會有很多資金無法被充分利用。至於台灣企業的併購和整合，還是將扮演提升台灣企業競爭力的重要角色，所以不管是投資人和企業家都應該好好把握機會，因為這也正是找到合適、但價格被低估資產的最好投資時機。（作者是外商機構在台負責人）
【2007/12/26 經濟日報】
2008年全球金融及資本市場，將會籠罩在從2007年開始的信用市場混亂陰影中。
2007年下半年，次級房貸問題與私募股權基金大量融資，大幅衝擊全球信用市場，各國中央銀行陸續提供資金來維持全球流動性。這件事的影響會持續到2008年，從各個角度來看，2008年都將是一條充滿變化的顛簸之路。
首先，我們來看弱勢美元對全球經濟的影響。如果就貿易加權指數來看，自2003年迄今，美元已經下跌33%，美元貶值有利於美國國內企業的外銷，加上國外投資所產生的匯率利差，讓美國企業持續有匯差的收入；不過，對於出口產品到美國的外國企業、特別是亞洲新興國家的企業來說，美元貶值對於出口傷害很大，部分企業也因此重新考量在新興亞洲設置工廠的計畫，甚至重回美國建廠。
美元大幅貶值，使得包括美國企業和房地產在內的美元資產變得很有吸引力，因此新興市場的企業將會逐漸往美國投資。從併購的觀點來看，美國企業變得相當便宜，對跨國經營的策略將產生很多衝擊。
全球的併購如今有一半是跨國併購，2007年新興國家作為買家的比率已占全球併購的17%。由於新興國家資本市場的蓬勃發展和股價高漲，2008年這個比率將更高，愈演愈烈，但這也將引起國家主義的排斥，恐怕未來會見到更多的政治爭端。
全球信用市場的陰影，使得企業的融資決策必須更謹慎，因為全球大型銀行受到美國次級房貸問題的波及，將讓銀行減少放款意願和規模，但新興國家和產油國家依舊擁有充沛資金，和這些大型銀行形成強烈對比。企業在2008年需要融資時，首要考慮的不是融資成本，而是融資的時機；企業在有機會融資時，應該充分把握機會，為策略型的擴充提早做好準備。
既然談到資金，就不能不談目前三個全球最大的資金擁有者。首先是全球的主權財富基金，根據統計，目前主權財富基金資產規模已達3兆美元，今年中國的主權財富基金已經投資了私募股權基金百仕通（Blackstone）集團30億美元，最近又投資摩根士丹利50億美元，加上阿布達比投資局投資花旗75億美元，皆充分地展現主權財富基金主宰重大投資的趨勢。
主權財富基金的投資都是找最優良、最知名的企業，在危急的時刻提供最需要的金援，取得策略性的持股，這樣的投資方式將會替基金提供莫大的報酬。由於2008年全球銀行和金融事業持續受到次級房貸的影響，開始需要資金的挹注，上述的趨勢將會更明顯、更有影響力。
然而，這些主權財富基金的投資活動，也將衍生政治的考量和猜疑，甚至引起不必要的保護主義興起。
另一個全球最大資金的擁有者是私募股權基金。全球的私募股權基金在2007年的上半年投資金額創下新高，但下半年信用市場出現緊縮，不少大型併購案因為融資困難而逐漸消失；2008年私募股權基金將會改做規模較小的案子，並會相對降低融資成數，同時會看到很多PIPE（Private Investment in Public Equity，公開釋股特定人募集）形式的投資案例出現。
最後，談到對沖基金。過去對沖基金都是以資本市場為投資標的，由於期貨市場波動幅度的變化及資本市場的萎縮，未來對沖基金將以期貨市場的對沖為主要投資標的。
展望明年全球的經濟，美國肯定大幅萎縮，2008年的GDP成長不會超過1%，接近衰退的邊緣，日本則是衰退。2007年，新興國家對全球GDP成長的貢獻首次超過已開發國家，2008年美國經濟的遲緩，將會讓新興國家對全球經濟成長做出更大的貢獻，但美國經濟成長放慢也會拖慢新興國家的成長，無法完全脫鉤。
目前一般的看法是，美國股市明年的整體報酬率還有10~15%，並會像2007年一樣，可能出現歷史新高紀錄，但也可能一天跌幅就超過10%，波動性很高，將會是條蜿蜒顛簸的道路。
台灣的金融市場游資過多，又不讓資金流出去，所以還是會有很多資金無法被充分利用。至於台灣企業的併購和整合，還是將扮演提升台灣企業競爭力的重要角色，所以不管是投資人和企業家都應該好好把握機會，因為這也正是找到合適、但價格被低估資產的最好投資時機。（作者是外商機構在台負責人）
【2007/12/26 經濟日報】
企業廣角鏡》開會了 關上你的手機
【經濟日報╱葉匡時】
如果要跟王永慶或郭台銘開會，你會忘了關機嗎？開會不關機，表示大夥齊聚一堂，做一件沒效率的事。
台灣人非常講究效率，如能同時做兩件事，那就不能只做一件事，否則，就是沒效率。最明顯的例子，就是開會時不關手機，許多人常常一邊開會一邊講手機。按理說，開會時需要參與者專心投入，怎能一邊開會一邊接手機呢？這其實反映台灣社會的一個弔詭現象。
開會不關機，第一個可能原因是當事人生怕沒接到電話，會因此延誤重要事機。我們可以把與會者簡單分為有秘書、沒有秘書兩類。有秘書者應該可以請秘書代接電話，並判斷電話是否必須即時通報，因此，開會時不必帶手機。
或許有人說，我在高雄有秘書，現在要到台北開會，沒有秘書可以及時通報。其實那還是可以克服的，可以把手機設定在靜音狀態，並在留言錄音上留下秘書的聯絡方式，果真有緊急要事，從來電顯示就可以知道秘書有要事通報，當然來電者也可以用簡訊告知要事。
至於無秘書者，其身分地位應該沒有重要到非隨時開機不可，他們大可關機專心開會。為了以防萬一，他們也可以把手機設定為靜音，並在留言錄音上請發話者傳簡訊。
因此，擔心漏接電話這個理由，不足以成為開會不關機的理由。有些老師上課時都不關機，不知是否為了彰顯自己的重要性？
開會不關機，另一個可能的原因是當事人習慣使然，忘了關機。我們搭飛機、聽音樂會或看電影時，都會關手機，沒有人忘了關機，是因為主事者會提醒來賓關機。很顯然，開會時有人不關手機，是主席容許的結果。但是，為何主席容許與會者講手機呢？
此外，若與會者真正尊重會議主席，或自認為參加的是一個非常重要的會議時，一定會記得關機。我很難想像王永慶或郭台銘主持會議時，底下幹部會講手機。可見，忘了關機，也不是真正的原因。
我認為真正重要的原因是，大部分的會議都沒有效率，與會者講手機，並不會影響到會議的效率與品質。但是，我之前提到台灣人非常講效率，為什麼會有這麼多沒效率的會議呢？這就是台灣社會的一個弔詭：台灣社會是個人有效率，整體沒效率。
接手機是個人的事，會議是大家的事；開會不關手機，表示與會者個人很有效率，但所有與會者在共同做一件沒效率的事。
企業經營者應該注意，如果公司開會時，與會者可以接手機，這表示，你的企業很可能在開一個低效率的會議。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail: kuangyeh@gmail.com。）
【2007/12/26 經濟日報】
如果要跟王永慶或郭台銘開會，你會忘了關機嗎？開會不關機，表示大夥齊聚一堂，做一件沒效率的事。
台灣人非常講究效率，如能同時做兩件事，那就不能只做一件事，否則，就是沒效率。最明顯的例子，就是開會時不關手機，許多人常常一邊開會一邊講手機。按理說，開會時需要參與者專心投入，怎能一邊開會一邊接手機呢？這其實反映台灣社會的一個弔詭現象。
開會不關機，第一個可能原因是當事人生怕沒接到電話，會因此延誤重要事機。我們可以把與會者簡單分為有秘書、沒有秘書兩類。有秘書者應該可以請秘書代接電話，並判斷電話是否必須即時通報，因此，開會時不必帶手機。
或許有人說，我在高雄有秘書，現在要到台北開會，沒有秘書可以及時通報。其實那還是可以克服的，可以把手機設定在靜音狀態，並在留言錄音上留下秘書的聯絡方式，果真有緊急要事，從來電顯示就可以知道秘書有要事通報，當然來電者也可以用簡訊告知要事。
至於無秘書者，其身分地位應該沒有重要到非隨時開機不可，他們大可關機專心開會。為了以防萬一，他們也可以把手機設定為靜音，並在留言錄音上請發話者傳簡訊。
因此，擔心漏接電話這個理由，不足以成為開會不關機的理由。有些老師上課時都不關機，不知是否為了彰顯自己的重要性？
開會不關機，另一個可能的原因是當事人習慣使然，忘了關機。我們搭飛機、聽音樂會或看電影時，都會關手機，沒有人忘了關機，是因為主事者會提醒來賓關機。很顯然，開會時有人不關手機，是主席容許的結果。但是，為何主席容許與會者講手機呢？
此外，若與會者真正尊重會議主席，或自認為參加的是一個非常重要的會議時，一定會記得關機。我很難想像王永慶或郭台銘主持會議時，底下幹部會講手機。可見，忘了關機，也不是真正的原因。
我認為真正重要的原因是，大部分的會議都沒有效率，與會者講手機，並不會影響到會議的效率與品質。但是，我之前提到台灣人非常講效率，為什麼會有這麼多沒效率的會議呢？這就是台灣社會的一個弔詭：台灣社會是個人有效率，整體沒效率。
接手機是個人的事，會議是大家的事；開會不關手機，表示與會者個人很有效率，但所有與會者在共同做一件沒效率的事。
企業經營者應該注意，如果公司開會時，與會者可以接手機，這表示，你的企業很可能在開一個低效率的會議。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail: kuangyeh@gmail.com。）
【2007/12/26 經濟日報】
主管經》你的管理落伍了嗎？
【經濟日報╱林行宜】
主管的養成方式，除了研讀管理書籍、中高階主管輔導、參與傳統講授式管理課程之外，多數都透過實際擔任主管，經年累月地累績實戰經驗。
許多資深主管，在擔任數年管理職後，已土法煉鋼地練就一套獨特的管理哲學，且常過度高估自己的管理能力，不認為自己還有學習或修正管理方式的必要。這意謂著管理能力的提升將趨緩或停滯不前。
為了協助主管檢視現有的管理能力，以便重新燃起學習的動能，管理學者與專家已設法研發更有效的管理評鑑工具，協助主管自我檢驗。
評鑑中心：由主管以角色扮演的方式，實際演練模擬的個案與情境。評鑑人員透過觀察與記錄主管的管理行為與決策，評定主管在各項管理職能上的良窳。
管理能力評量：運用已檢測過信度、效度的管理量表，亦可客觀地檢測管理能力。有些管理量表，還搭配管理個案影帶，協助主管融入個案情境，能更準確地衡量主管在不同管理構面的能力指數。
透過工具檢核管理能力後，主管即須設法強化弱項。不過，「知易行難」，了解管理的理論與概念並不難，但將管理理論落實到管理行為上，就非得下一番功夫。
主管直接在職場中管理能力，經常犧牲無辜的部屬。建議主管可參與虛擬實境的管理課程，儘量避免讓部屬成為個人管理修煉時的白老鼠。
個案教學法：源自美國哈佛大學的個案教學法，透過模擬管理個案的運作，主管可進行不同決策的討論，藉以了解決策盲點，有助於修正管理缺失。
e-learning管理模擬教學：透過e-learning虛擬的情節，主管可進行角色扮演。電腦互動式的情境模擬，可協助主管了解特定管理情境下，不同的管理決策與行為可能衍生的結果。
體驗學習：體驗學習則是透過精心設計的活動或遊戲，配合輔導員活動後的引導，協助主管由遊戲中深刻體驗管理的意涵與真諦，並反思自己在管理過程中常忽略的重點。
雖然在參與虛擬實境的管理歷練課程後，仍必須在管理實境中試行學習的心得，但至少可降低主管的管理試煉成本與部屬的被實驗成本。
【2007/12/26 經濟日報】
主管的養成方式，除了研讀管理書籍、中高階主管輔導、參與傳統講授式管理課程之外，多數都透過實際擔任主管，經年累月地累績實戰經驗。
許多資深主管，在擔任數年管理職後，已土法煉鋼地練就一套獨特的管理哲學，且常過度高估自己的管理能力，不認為自己還有學習或修正管理方式的必要。這意謂著管理能力的提升將趨緩或停滯不前。
為了協助主管檢視現有的管理能力，以便重新燃起學習的動能，管理學者與專家已設法研發更有效的管理評鑑工具，協助主管自我檢驗。
評鑑中心：由主管以角色扮演的方式，實際演練模擬的個案與情境。評鑑人員透過觀察與記錄主管的管理行為與決策，評定主管在各項管理職能上的良窳。
管理能力評量：運用已檢測過信度、效度的管理量表，亦可客觀地檢測管理能力。有些管理量表，還搭配管理個案影帶，協助主管融入個案情境，能更準確地衡量主管在不同管理構面的能力指數。
透過工具檢核管理能力後，主管即須設法強化弱項。不過，「知易行難」，了解管理的理論與概念並不難，但將管理理論落實到管理行為上，就非得下一番功夫。
主管直接在職場中管理能力，經常犧牲無辜的部屬。建議主管可參與虛擬實境的管理課程，儘量避免讓部屬成為個人管理修煉時的白老鼠。
個案教學法：源自美國哈佛大學的個案教學法，透過模擬管理個案的運作，主管可進行不同決策的討論，藉以了解決策盲點，有助於修正管理缺失。
e-learning管理模擬教學：透過e-learning虛擬的情節，主管可進行角色扮演。電腦互動式的情境模擬，可協助主管了解特定管理情境下，不同的管理決策與行為可能衍生的結果。
體驗學習：體驗學習則是透過精心設計的活動或遊戲，配合輔導員活動後的引導，協助主管由遊戲中深刻體驗管理的意涵與真諦，並反思自己在管理過程中常忽略的重點。
雖然在參與虛擬實境的管理歷練課程後，仍必須在管理實境中試行學習的心得，但至少可降低主管的管理試煉成本與部屬的被實驗成本。
【2007/12/26 經濟日報】
石滋宜觀點》想致富先 打破思考框框
【經濟日報╱黃祖強整理】
常聽到有人在談「財富人生」的想法與規劃，但只有部分人可以致富，有些人始終無法如願。或許你會說這是運氣，不過有錢人的確具有與眾不同的眼光，他們懂得出奇招，把別人沒想過或是覺得不可能的事，化為可獲利的商業模式。
拉斯維加斯最有名的投資者艾德爾森（Sheldon Adelson），並非出生富裕家庭，但靠著敏銳的觀察與洞見，發掘別人意想不到的商機，而迅速累積財富。
1970年代末期，看到個人電腦市場崛起且將蓬勃發展，他想到，除了團隊銷售外，電腦銷售應該與其他管道結合，因而有了辦電腦展的構想—只要把電腦廠商與買家聚集在一起，就可以擴大銷售。
1979年12月，他在拉斯維加斯創辦電腦展Comex，雖然只吸引160家廠商和4,000名觀眾，卻奠下良好基礎。現在每年吸引2,000多家廠商、逾22萬參觀人潮，成為全球第一大電腦展。
Comex打出知名度後，他又想到何不吸引更多的企業人士來此開會，創造非假日商機。1989年，他以1.28億美元收購老金沙酒店，改建為會議中心。在此舉行的會議，1970年不過300場，如今每年超過4,000場。
接著，他把投資眼光放在澳門，和當地政府達成合作協議，打造金沙娛樂城。2004年前往澳門的600萬遊客中，有40%到此地朝聖，帶來3.2億美元營收。這比艾德爾森在拉斯維加斯的所有事業收入總和還多。
成功來自於掌握市場需求，且比競爭對手搶先一步。
因此，經營事業不能只想到眼前，而是要思考如何打破框框，發掘未來的商機，進而思考怎麼去做。
這過程不見得會一帆風順，但相對地，賺錢的機會會比別人多。我常說：「相信就會看得見」，道理也在此！（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長）
【2007/12/26 經濟日報】
常聽到有人在談「財富人生」的想法與規劃，但只有部分人可以致富，有些人始終無法如願。或許你會說這是運氣，不過有錢人的確具有與眾不同的眼光，他們懂得出奇招，把別人沒想過或是覺得不可能的事，化為可獲利的商業模式。
拉斯維加斯最有名的投資者艾德爾森（Sheldon Adelson），並非出生富裕家庭，但靠著敏銳的觀察與洞見，發掘別人意想不到的商機，而迅速累積財富。
1970年代末期，看到個人電腦市場崛起且將蓬勃發展，他想到，除了團隊銷售外，電腦銷售應該與其他管道結合，因而有了辦電腦展的構想—只要把電腦廠商與買家聚集在一起，就可以擴大銷售。
1979年12月，他在拉斯維加斯創辦電腦展Comex，雖然只吸引160家廠商和4,000名觀眾，卻奠下良好基礎。現在每年吸引2,000多家廠商、逾22萬參觀人潮，成為全球第一大電腦展。
Comex打出知名度後，他又想到何不吸引更多的企業人士來此開會，創造非假日商機。1989年，他以1.28億美元收購老金沙酒店，改建為會議中心。在此舉行的會議，1970年不過300場，如今每年超過4,000場。
接著，他把投資眼光放在澳門，和當地政府達成合作協議，打造金沙娛樂城。2004年前往澳門的600萬遊客中，有40%到此地朝聖，帶來3.2億美元營收。這比艾德爾森在拉斯維加斯的所有事業收入總和還多。
成功來自於掌握市場需求，且比競爭對手搶先一步。
因此，經營事業不能只想到眼前，而是要思考如何打破框框，發掘未來的商機，進而思考怎麼去做。
這過程不見得會一帆風順，但相對地，賺錢的機會會比別人多。我常說：「相信就會看得見」，道理也在此！（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長）
【2007/12/26 經濟日報】
聆聽大師》老習慣 新感動
【經濟日報╱陳珮馨】
成功的管理大師，往往不談深奧的道理，信手拈來都是簡單的語言，卻能緊緊抓住人心，擁有歷久彌新的影響力。
被譽為成功大師的史蒂芬‧柯維，就是這樣一位成功典範。企業人士書架上，總是放著一、兩本他的大作，他提出邁向成功的七個習慣風靡全球。
平凡的基本價值觀
老掉牙的基本品德，平凡無奇的價值觀，卻比華麗的社交技巧更能引發共鳴。
不過，柯維談「成功」，談的不是追求成功的獨家秘訣，也不是傳授華麗的社交技巧，卻是把人們視為老掉牙的話題，包括正直、謙虛、誠信等基本品德，重新拉回人生舞台。
幾乎每一位折服柯維風采的人，都會告訴你「沒什麼新東西」，這也是柯維令人驚豔之處，平凡無奇的道理，從他口中緩緩述說，竟能深深敲擊人心深處。
「摘拾樹上的果實前，你先得照顧好樹根」，柯維把人形容成一棵大樹，摘下成功的果實前，必須彎下腰，照顧好樹木的根部，樹根扎根愈深，果實將愈甜美。
柯維挑戰世人的，正是從根部著手，一點一滴栽培的辛苦過程，正如七個習慣的前半部，完全與個人的成功有關，包括如何掌握選擇的自由、發揮主動積極的力量（主動積極），如何鎖定生命的座標、掌握最終使命（以終為始），如何擺放優先次序（要事第一）。
他相信，先建立成功的個人，才能邁向下一階段，建立成功的團隊或組織，也就是七個習慣的後半部，其中關鍵在於追求雙贏的思維、扮演知彼解己的溝通者、創造統合綜效的合作原則，最後，他提醒不斷更新，持續追求成長。
七大習慣談的是態度和價值觀，透過柯維的架構，這些原則按先後次序，展現絕佳的層次美感，從個人一路談到組織，彷彿按圖索驥一步步走下去，就能領悟箇中精妙，尤其深獲專業人士信賴。
香港醫院管理局2004年導入七個習慣，先從中高階層的醫生、護士和行政主管著手，學員反應非常熱烈，人力資源部經理伍啟康表示，原來這一群醫學工作者，習慣科學化思維，柯維把抽象的概念，組織成為階段性的步驟，完全呼應他們的需求。
隨著時代演進，柯維對於成功的詮釋，也不斷修正轉化，2004年他推出《第八個習慣—從成功到卓越》，強調光有成功不夠，還要追求心靈的卓越，關鍵在於傾聽內在的聲音。
進入知識工作者時代，領導的意義被顛覆了，柯維強調的「領導」，不是一個職位，而是建立信任的關係，好的領導者要能以身作則，找到自己的內在聲音，接著激勵其他人尋求內在聲音，融合彼此的心聲，建立共同的遠景。
獨特的是，柯維談的觀念，不管是成功或卓越，完全打破公私界線，直指完整「人」的概念，超越工作和生活的界線，沒有職場和家庭的區別，人就是人，不分企業老闆或是為人父者。
柯維自己就是最佳典範。即使入選《時代雜誌》全美25位最有影響力的人，《與成功有約》風靡70國，翻譯成32種語言，銷售量超過1,200萬本，他卻認為，任何的風光頭銜和地位，也換不來稱職父親的身分。
11月，柯維接受睿仕管理顧問公司邀請，在香港教育學院發表演講，聽眾眼中閃著期待，希望從成功大師口中，找到新的人生方向，沒想到柯維一站上台，什麼也不多說，投影片拉下來第一幕，就是他的全家福合照。
齊家治國永不過時
先照顧好家庭，追求職涯發展才能無後顧之憂；重視人情溫暖，主動服務弱勢。
「看！這是我的家人。」柯維舉起右手腕展示藍色手環，家庭成員人手一條，40年來他堅持每周有一晚是家庭日，當晚所有的話題環繞著家人打轉，例如孩子看太多電視，大家就會一起討論適當的電視觀看時間。
對於柯維而言，家庭的成功遠甚於職場的勝出，他也強調人們與社區的關係，鼓勵人們走出自己的家門，主動服務其他家庭，尤其是生活在貧窮邊緣、關係破碎的弱勢家庭。身為虔誠的摩門教徒，他堅信，「世界上最棒的事情，就是與家人在一起」。
從家庭出發走進企業，他並未改變對成功的定義，甚至在自己的企管訓練公司，也努力創造更彈性的文化，按照員工的需求，提供不同的辦公模式，包括透過網路在家工作，讓女性員工兼顧子女養育，不斷提醒員工家庭優先，接下來才是工作。柯維認為，員工先照顧好家庭，擁有一群支持他的家人，進入職場沒有後顧之憂，表現絕對不遜色。
柯維身為柯維領導中心創辦人、富蘭克林柯維公司（Franklin Covey）聯合主席，同時也是九個孩子的父親，工作再繁重，他永遠把孩子擺在第一位，甚至告訴辦公室秘書，孩子打電話來一定優先接聽。
事實上，柯維談的人生哲理，遙遙呼應傳統中國人，強調修身、齊家、治國、平天下的觀念，他強調的基本品格，更是放諸四海皆準的道理。也正因為如此，不管全球化競爭激烈、職場步伐愈加匆促，柯維的論點仍然震撼人心。
【2007/12/26 經濟日報】
成功的管理大師，往往不談深奧的道理，信手拈來都是簡單的語言，卻能緊緊抓住人心，擁有歷久彌新的影響力。
被譽為成功大師的史蒂芬‧柯維，就是這樣一位成功典範。企業人士書架上，總是放著一、兩本他的大作，他提出邁向成功的七個習慣風靡全球。
平凡的基本價值觀
老掉牙的基本品德，平凡無奇的價值觀，卻比華麗的社交技巧更能引發共鳴。
不過，柯維談「成功」，談的不是追求成功的獨家秘訣，也不是傳授華麗的社交技巧，卻是把人們視為老掉牙的話題，包括正直、謙虛、誠信等基本品德，重新拉回人生舞台。
幾乎每一位折服柯維風采的人，都會告訴你「沒什麼新東西」，這也是柯維令人驚豔之處，平凡無奇的道理，從他口中緩緩述說，竟能深深敲擊人心深處。
「摘拾樹上的果實前，你先得照顧好樹根」，柯維把人形容成一棵大樹，摘下成功的果實前，必須彎下腰，照顧好樹木的根部，樹根扎根愈深，果實將愈甜美。
柯維挑戰世人的，正是從根部著手，一點一滴栽培的辛苦過程，正如七個習慣的前半部，完全與個人的成功有關，包括如何掌握選擇的自由、發揮主動積極的力量（主動積極），如何鎖定生命的座標、掌握最終使命（以終為始），如何擺放優先次序（要事第一）。
他相信，先建立成功的個人，才能邁向下一階段，建立成功的團隊或組織，也就是七個習慣的後半部，其中關鍵在於追求雙贏的思維、扮演知彼解己的溝通者、創造統合綜效的合作原則，最後，他提醒不斷更新，持續追求成長。
七大習慣談的是態度和價值觀，透過柯維的架構，這些原則按先後次序，展現絕佳的層次美感，從個人一路談到組織，彷彿按圖索驥一步步走下去，就能領悟箇中精妙，尤其深獲專業人士信賴。
香港醫院管理局2004年導入七個習慣，先從中高階層的醫生、護士和行政主管著手，學員反應非常熱烈，人力資源部經理伍啟康表示，原來這一群醫學工作者，習慣科學化思維，柯維把抽象的概念，組織成為階段性的步驟，完全呼應他們的需求。
隨著時代演進，柯維對於成功的詮釋，也不斷修正轉化，2004年他推出《第八個習慣—從成功到卓越》，強調光有成功不夠，還要追求心靈的卓越，關鍵在於傾聽內在的聲音。
進入知識工作者時代，領導的意義被顛覆了，柯維強調的「領導」，不是一個職位，而是建立信任的關係，好的領導者要能以身作則，找到自己的內在聲音，接著激勵其他人尋求內在聲音，融合彼此的心聲，建立共同的遠景。
獨特的是，柯維談的觀念，不管是成功或卓越，完全打破公私界線，直指完整「人」的概念，超越工作和生活的界線，沒有職場和家庭的區別，人就是人，不分企業老闆或是為人父者。
柯維自己就是最佳典範。即使入選《時代雜誌》全美25位最有影響力的人，《與成功有約》風靡70國，翻譯成32種語言，銷售量超過1,200萬本，他卻認為，任何的風光頭銜和地位，也換不來稱職父親的身分。
11月，柯維接受睿仕管理顧問公司邀請，在香港教育學院發表演講，聽眾眼中閃著期待，希望從成功大師口中，找到新的人生方向，沒想到柯維一站上台，什麼也不多說，投影片拉下來第一幕，就是他的全家福合照。
齊家治國永不過時
先照顧好家庭，追求職涯發展才能無後顧之憂；重視人情溫暖，主動服務弱勢。
「看！這是我的家人。」柯維舉起右手腕展示藍色手環，家庭成員人手一條，40年來他堅持每周有一晚是家庭日，當晚所有的話題環繞著家人打轉，例如孩子看太多電視，大家就會一起討論適當的電視觀看時間。
對於柯維而言，家庭的成功遠甚於職場的勝出，他也強調人們與社區的關係，鼓勵人們走出自己的家門，主動服務其他家庭，尤其是生活在貧窮邊緣、關係破碎的弱勢家庭。身為虔誠的摩門教徒，他堅信，「世界上最棒的事情，就是與家人在一起」。
從家庭出發走進企業，他並未改變對成功的定義，甚至在自己的企管訓練公司，也努力創造更彈性的文化，按照員工的需求，提供不同的辦公模式，包括透過網路在家工作，讓女性員工兼顧子女養育，不斷提醒員工家庭優先，接下來才是工作。柯維認為，員工先照顧好家庭，擁有一群支持他的家人，進入職場沒有後顧之憂，表現絕對不遜色。
柯維身為柯維領導中心創辦人、富蘭克林柯維公司（Franklin Covey）聯合主席，同時也是九個孩子的父親，工作再繁重，他永遠把孩子擺在第一位，甚至告訴辦公室秘書，孩子打電話來一定優先接聽。
事實上，柯維談的人生哲理，遙遙呼應傳統中國人，強調修身、齊家、治國、平天下的觀念，他強調的基本品格，更是放諸四海皆準的道理。也正因為如此，不管全球化競爭激烈、職場步伐愈加匆促，柯維的論點仍然震撼人心。
【2007/12/26 經濟日報】
2007年12月25日 星期二
貿易政策的選擇
【經濟日報╱孫震】
台灣近年內需疲軟，靠出超擴大維持經濟成長，很多人引以為憂。有人對貿易和經濟成長之間的關係有簡化的看法，這些看法如錯誤應用到國家政策上，後果堪慮，所以我想藉這篇短文談一談。
貿易和經濟成長的關係可從需要面看，也可從供給面看。亞當‧史密斯（Adam Smith）以前的重商主義（Mercantilism）主張用國家力量追求出超，因為出超可以獲得貴金屬，使國家富強。史密斯反對重商主義政策，他的《國富論》開宗明義就說，一國每年的勞動量是供應該國生活所需全部必需品與便利品之根源。這是國內或國民生產毛額（GDP或GNP）最早的概念。他接著說勞動生產力的提高靠分工與專業，這是經濟成長最早的概念。在他之後，李嘉圖（David Ricardo〉提出「比較利益」（comparative advantage）學說，認為兩國各自生產其最具比較利益的產品，互相貿易，彼此都得到利益。
重商主義是需要面理論，史密斯以來的英國古典經濟學派是供給面理論。大致需要面理論主張政府干涉，形成貿易順差，以創造就業與所得。供給面理論主張自由貿易，經由國際分工、市場擴大、規模經濟與競爭，以提高生產力。
到了20世紀30年代，凱因斯（John M. Keynes）在他的《就業、利息與貨幣一般理論》中為重商主義政策辯護。凱因斯指出，出超使外匯增加，因而貨幣供給增加，利率下降，投資增加，投資增加和出超增加都使總需要增加，故GDP和就業增加。凱因斯的有效需要理論引領世界經濟思潮、影響各國經濟政策幾乎半世紀，但他的理論是短期理論，是就業理論而非成長理論。貨幣數量增加會使物價上漲，故實質利率未必下降，名目利率反而上升；貨幣數量增加如產生理性預期（rational expecta-tion）更是如此。而出超擴大使外匯準備不斷累積，（1）有導致物價膨脹（price inflation）和資產膨脹（asset inflation）的壓力；（2）以本國之產品供外國使用，換取就業增加，但損失經濟福利；（3）累積之外匯過多，如不能善加利用，反而成為潛在的災害，中國大陸目前有1兆4,000餘億美元的外匯準備，其中七成為美元資產，面臨貶值危機，即為一例。
在長期中，對外貿易的利益在於參與貿易的國家分工專業，各自生產本國最具優勢的產品，使勞動生產力達到最高，換取外國生產最具優勢的產品，使人民可獲致的經濟福利達到最大。出口不但使市場擴大，產生規模經濟，而且必須面臨國際競爭，二者都使生產力提高，成本降低。在對外貿易中，進口的利益往往為人忽略。進口國外較具優勢的產品，（1）有利於國內物價與工資穩定，〈2〉引進競爭有助於國內產業之效率提高與產業升級，〈3〉低廉先進之機器設備、零組件與其他中間產品之進口，使國內之生產力提高，成本降低，更增加本國出口產業的優勢。
這一切貿易理論的基本內含，戰後在凱因斯理論主導的經濟發展策略中，都被政府決策者和凱因斯派經濟學家所遺忘，而在1950年代和1960年代凱因斯理論流行時，幾乎所有經濟學家都成為凱因斯學派。
1960年代以來，台灣和南韓經濟發展賴以成功的「出口導向」政策，優惠出口，限制進口，其實也是重商主義和凱因斯理論的運用。進入1970年代逼近其能揮作用的極限，才逐步取消出口優惠和進口障礙，走向自由。近年拜全球化、區域化的制度改革和資訊化的科技進步之賜，東亞發展中國家區域內貿易擴大迅速，助長產業間和產業內之國際分工，成為東亞貿易發展的新型態，其實是回歸經濟思想的舊理論。
運用之妙存乎一心，芝加哥大學經濟學家哈伯格（Arnold Harberger）說：我們應利用對外貿易，但不必堅信自由，亦不可自我設限。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/25 經濟日報】
台灣近年內需疲軟，靠出超擴大維持經濟成長，很多人引以為憂。有人對貿易和經濟成長之間的關係有簡化的看法，這些看法如錯誤應用到國家政策上，後果堪慮，所以我想藉這篇短文談一談。
貿易和經濟成長的關係可從需要面看，也可從供給面看。亞當‧史密斯（Adam Smith）以前的重商主義（Mercantilism）主張用國家力量追求出超，因為出超可以獲得貴金屬，使國家富強。史密斯反對重商主義政策，他的《國富論》開宗明義就說，一國每年的勞動量是供應該國生活所需全部必需品與便利品之根源。這是國內或國民生產毛額（GDP或GNP）最早的概念。他接著說勞動生產力的提高靠分工與專業，這是經濟成長最早的概念。在他之後，李嘉圖（David Ricardo〉提出「比較利益」（comparative advantage）學說，認為兩國各自生產其最具比較利益的產品，互相貿易，彼此都得到利益。
重商主義是需要面理論，史密斯以來的英國古典經濟學派是供給面理論。大致需要面理論主張政府干涉，形成貿易順差，以創造就業與所得。供給面理論主張自由貿易，經由國際分工、市場擴大、規模經濟與競爭，以提高生產力。
到了20世紀30年代，凱因斯（John M. Keynes）在他的《就業、利息與貨幣一般理論》中為重商主義政策辯護。凱因斯指出，出超使外匯增加，因而貨幣供給增加，利率下降，投資增加，投資增加和出超增加都使總需要增加，故GDP和就業增加。凱因斯的有效需要理論引領世界經濟思潮、影響各國經濟政策幾乎半世紀，但他的理論是短期理論，是就業理論而非成長理論。貨幣數量增加會使物價上漲，故實質利率未必下降，名目利率反而上升；貨幣數量增加如產生理性預期（rational expecta-tion）更是如此。而出超擴大使外匯準備不斷累積，（1）有導致物價膨脹（price inflation）和資產膨脹（asset inflation）的壓力；（2）以本國之產品供外國使用，換取就業增加，但損失經濟福利；（3）累積之外匯過多，如不能善加利用，反而成為潛在的災害，中國大陸目前有1兆4,000餘億美元的外匯準備，其中七成為美元資產，面臨貶值危機，即為一例。
在長期中，對外貿易的利益在於參與貿易的國家分工專業，各自生產本國最具優勢的產品，使勞動生產力達到最高，換取外國生產最具優勢的產品，使人民可獲致的經濟福利達到最大。出口不但使市場擴大，產生規模經濟，而且必須面臨國際競爭，二者都使生產力提高，成本降低。在對外貿易中，進口的利益往往為人忽略。進口國外較具優勢的產品，（1）有利於國內物價與工資穩定，〈2〉引進競爭有助於國內產業之效率提高與產業升級，〈3〉低廉先進之機器設備、零組件與其他中間產品之進口，使國內之生產力提高，成本降低，更增加本國出口產業的優勢。
這一切貿易理論的基本內含，戰後在凱因斯理論主導的經濟發展策略中，都被政府決策者和凱因斯派經濟學家所遺忘，而在1950年代和1960年代凱因斯理論流行時，幾乎所有經濟學家都成為凱因斯學派。
1960年代以來，台灣和南韓經濟發展賴以成功的「出口導向」政策，優惠出口，限制進口，其實也是重商主義和凱因斯理論的運用。進入1970年代逼近其能揮作用的極限，才逐步取消出口優惠和進口障礙，走向自由。近年拜全球化、區域化的制度改革和資訊化的科技進步之賜，東亞發展中國家區域內貿易擴大迅速，助長產業間和產業內之國際分工，成為東亞貿易發展的新型態，其實是回歸經濟思想的舊理論。
運用之妙存乎一心，芝加哥大學經濟學家哈伯格（Arnold Harberger）說：我們應利用對外貿易，但不必堅信自由，亦不可自我設限。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/25 經濟日報】
前瞻創新政策的急迫性
【經濟日報╱李鍾熙】
上周在台北召開的行政院科技顧問會議，以國家前瞻遠景與科技系統精進為主題，不但對台灣未來長期發展會有很大影響，也有相當高的急迫性。雖然前瞻創新並非一蹴可及，但在目前競爭激烈的世界中，卻是個「今天不開始，明天就來不及」的重要工作。
在這次科技顧問會議中，美國加州大學王佑曾教授（Eugene Wong）以台灣前瞻遠景（Foresight Taiwan）為題，深入分析過去半世紀台灣及全球各國的經濟發展，並指出如果台灣只著力於改良精進，而沒有所謂「突破性」（disrup-tive）的前瞻創新，未來將難以保持應有的經濟成長，而有被許多其他後進國家超越的危機。
最近美國剛出版的一本暢銷新書〝Innovation Nation〞，也指出了國家創新的急迫性。作者美國哈佛大學John Kao教授在書中對美國提出了強烈的警訊，他認為即使像美國這樣的領先國家，在當前全新的競爭局勢下，若不能趕緊大刀闊斧端出前瞻創新的作法，也會很快被其他後進國追趕過去。
前瞻創新的時效性變得比過去更急迫，主要是因為在全球平坦化的趨勢下，後進國家的追趕比以往更為神速。首先是全球人才和技術的流動及分布變得更平均，使科技競爭更激烈。最近幾年印度及中國海外人才大量回流，使得很多後進國家的科技創新水準大幅提升。但對台灣來說，我們過去曾經依賴的海外歸國學人，已經逐年減少，理工科留學生人數也大幅下降，這是很大的警訊。
其次，新創公司的資金來源也比過去普及，許多先進國家的創投已把觸角延伸到全球，他們透過各種網絡，提供了科技創新與資金媒合的機會。根據估計，今年中國大陸新上市公司集資就已超過400億美元，這充分顯示了後進國家也能輕易募得資金。可惜的是，這幾年台灣創投卻反而呈現萎縮現象。
而美國一向引以為傲的矽谷創新聚落，也已不再是全球唯一，類似的模式已紛紛在世界各地出現。例如芬蘭Otaniemi和印度Bangalore等，都是創新科技的凝聚中心，對人才及產業有很大的帶動效果。台灣雖然有國際知名的科學工業園區，但園區廠商在創新前瞻的著力仍十分有限。
總之，我們正面臨一個全球腦力競賽，各國比過去都更容易取得人才、技術與資金，因此如何擁有獨特的科技創新，以及如何展現國家的策略作為，就比過去更為重要。對台灣而言，單靠改良型的技術，已不足以創造充分的支撐力量。與後進國家相比，台灣更需要有前瞻眼光，投入具未來性的科技，而由於這種前瞻創新研發往往風險很高，民間多不願意投入，因此政府的角色就更形重要。
Dr. Kao在書中也提出了國家創新組織及策略方向的建議。除了設立總統科技顧問會議外，他也建議美國政府未來投入200億美元，在全國建立20個創新基地（Innovation Hub），並採用類似網路遊戲的全新教學方法，提升全國創新教育水準。他認為唯有國家創新系統本身持續不斷地創新，才能成為真正的創新國家。
今年9月世界經濟論壇（World Eco-nomic Forum）中，許多國家紛紛對如何運用科技創新來提升經濟及社會福祉，提出了完整的政策論述，可見前瞻創新已受到各國政府的高度重視。這次行政院科技顧問會議的討論，應該是個重要的開始。哈佛大學Dr. Kao直率而肯切地指出國家前瞻創新政策的急迫性，他公開呼籲此次美國大選總統候選人，都應該對此議題提出具體政見供選民檢視，台灣應該也有此需要。
（作者是工研院院長）
【2007/12/25 經濟日報】
上周在台北召開的行政院科技顧問會議，以國家前瞻遠景與科技系統精進為主題，不但對台灣未來長期發展會有很大影響，也有相當高的急迫性。雖然前瞻創新並非一蹴可及，但在目前競爭激烈的世界中，卻是個「今天不開始，明天就來不及」的重要工作。
在這次科技顧問會議中，美國加州大學王佑曾教授（Eugene Wong）以台灣前瞻遠景（Foresight Taiwan）為題，深入分析過去半世紀台灣及全球各國的經濟發展，並指出如果台灣只著力於改良精進，而沒有所謂「突破性」（disrup-tive）的前瞻創新，未來將難以保持應有的經濟成長，而有被許多其他後進國家超越的危機。
最近美國剛出版的一本暢銷新書〝Innovation Nation〞，也指出了國家創新的急迫性。作者美國哈佛大學John Kao教授在書中對美國提出了強烈的警訊，他認為即使像美國這樣的領先國家，在當前全新的競爭局勢下，若不能趕緊大刀闊斧端出前瞻創新的作法，也會很快被其他後進國追趕過去。
前瞻創新的時效性變得比過去更急迫，主要是因為在全球平坦化的趨勢下，後進國家的追趕比以往更為神速。首先是全球人才和技術的流動及分布變得更平均，使科技競爭更激烈。最近幾年印度及中國海外人才大量回流，使得很多後進國家的科技創新水準大幅提升。但對台灣來說，我們過去曾經依賴的海外歸國學人，已經逐年減少，理工科留學生人數也大幅下降，這是很大的警訊。
其次，新創公司的資金來源也比過去普及，許多先進國家的創投已把觸角延伸到全球，他們透過各種網絡，提供了科技創新與資金媒合的機會。根據估計，今年中國大陸新上市公司集資就已超過400億美元，這充分顯示了後進國家也能輕易募得資金。可惜的是，這幾年台灣創投卻反而呈現萎縮現象。
而美國一向引以為傲的矽谷創新聚落，也已不再是全球唯一，類似的模式已紛紛在世界各地出現。例如芬蘭Otaniemi和印度Bangalore等，都是創新科技的凝聚中心，對人才及產業有很大的帶動效果。台灣雖然有國際知名的科學工業園區，但園區廠商在創新前瞻的著力仍十分有限。
總之，我們正面臨一個全球腦力競賽，各國比過去都更容易取得人才、技術與資金，因此如何擁有獨特的科技創新，以及如何展現國家的策略作為，就比過去更為重要。對台灣而言，單靠改良型的技術，已不足以創造充分的支撐力量。與後進國家相比，台灣更需要有前瞻眼光，投入具未來性的科技，而由於這種前瞻創新研發往往風險很高，民間多不願意投入，因此政府的角色就更形重要。
Dr. Kao在書中也提出了國家創新組織及策略方向的建議。除了設立總統科技顧問會議外，他也建議美國政府未來投入200億美元，在全國建立20個創新基地（Innovation Hub），並採用類似網路遊戲的全新教學方法，提升全國創新教育水準。他認為唯有國家創新系統本身持續不斷地創新，才能成為真正的創新國家。
今年9月世界經濟論壇（World Eco-nomic Forum）中，許多國家紛紛對如何運用科技創新來提升經濟及社會福祉，提出了完整的政策論述，可見前瞻創新已受到各國政府的高度重視。這次行政院科技顧問會議的討論，應該是個重要的開始。哈佛大學Dr. Kao直率而肯切地指出國家前瞻創新政策的急迫性，他公開呼籲此次美國大選總統候選人，都應該對此議題提出具體政見供選民檢視，台灣應該也有此需要。
（作者是工研院院長）
【2007/12/25 經濟日報】
土木工程師的試煉
【經濟日報╱陳吉隆】
半世紀來，國內產業變遷，由農、工、商、電子而服務業。每個階段皆有榮景與低潮，也必有某種產業獨領風騷。曾經金融業取代科技業而大肆徵才，光電及半導體轟動一時的搶人戰沒多久也偃旗息鼓，彷彿「風水輪流轉」。身處產業變遷洪流中的工程人要如何處變因應，端看個人的努力與造化。籃壇名將喬丹說得好：「要贏，須時時刻刻把眼睛擺在正確的位置。」
60年代政府擴大內需，推動重大建設，需才孔急，學生競讀土木工程及相關科系，畢業後概能投入工程行列，也成功地扮演了大地雕刻師，獲得社會大眾掌聲和尊重。但隨著一高、二高、東西向快速公路、大眾捷運、高速鐵路等重大建設陸續完工，業務跟著逐年縮減，將有很多技術人員及重型機械閒置，土木營建業成為夕陽產業，號稱帶動經濟的「火車頭」角色，現已呈現有氣無力。各大學院校土木系所成為考試分發的冷門，部分私校甚至招生困難，指考只要18分就可以上，有些後段學校甚至要求老師少「當」學生，上課秩序散漫，學生只期望能畢業就好。
每年有數以千計畢業生和近年來被解雇者，殊難找到適當工作，以致有些屈就他業或失業。但從事人類文明工程（Civil Engineering）土木行業是否就如此悲觀？在提升人類福祉與維護人類永續發展上，土木工程師尚有廣大空間。不過，在人浮於事的當下想從中脫穎而出，必須先問自己是否已準備好做為工程師的必要條件？因為機會總是留給準備好的人。
要成為適任的土木工程師，並非一蹴可幾。首先要確認個人性向是否對此行業真正有興趣？是否無怨無悔而願意全力以赴？一旦性向確定，就要儘快進入學校，專心把各項專業學科念通，奠定良好基礎，並及早取得多項專業證照。然而進入職場後，也只能稱為「I型」工程師，其通常被認為是善於邏輯思考、有條有理、在意數據、率直。但一板一眼、木訥、不重形式、不擅溝通、理性重於感性、對社會科學不感興趣、對市場敏感度差等特質無法符合多元需求的社會。因此需要再橫向擴大學習有關材料科學、建築美學、工程管理、企業管理、工程財務、工程法律、電腦資訊及多種外國語言等領域，從中再煉就第二專長。
也就是說，適格的土木工程師不能只具備狹隘的專業能力，須具多能工（Multi-skilled worker）與通才學識，才算是哈佛大學教授巴登（Dorothy Barton）所稱的「T型」人才，亦即博才。換言之，「T型」人才具國際觀，能見樹又見林、衡量得失、靈活應對、掌握發展契機。此外，平日還要與時俱進，隨時擴充知識。如此才是工程業界中搶著要的T型土木工程師。也才有機會實現自己的夢想，挑戰未來或跨入世界市場。
「T型」土木工程師，處身於充滿誘惑的複雜社會中，定力不夠者，則難以抵擋外界物慾誘惑，賠上個人前途與家庭幸福，就如同T字的形狀，很容易因為頭重腳輕而發生傾斜、坍塌，遺憾終生。故必須在T字下面再加一橫，成為「工字型」的土木工程師。這一橫，即指內心底層要養成優良的「生命品質」，內化為使命感與道德勇氣，進而關懷社會，犧牲奉獻。
所謂優良的「生命品質」，是另一層次的人文素養。正如西班牙著名作家亞歷士‧羅維拉（Alex Rovira）所稱「人生受用的七大動力：勇氣、負責任、有目標、謙虛、信任、合作與愛」，並深信「命運絕對不是天註定，幸運卻一定可以創造」。因此，具有專業能力、跨業通識與人文素養等三大要素，才能與國際接軌，吸納世界科技精華，開闊自己的視野，出類拔萃。
曾經有一位老師說過：「人生最大的智慧就是永遠的適合。」職場亦然。無論大環境如何變遷，競爭的大舞台，肯定是永遠適合於「工字型」工程師去揮灑自己，造福社會。因此在主、客觀環境下，土木工程師確有其存在價值。（作者是中興工程顧問社高級工程師）
【2007/12/25 經濟日報】
半世紀來，國內產業變遷，由農、工、商、電子而服務業。每個階段皆有榮景與低潮，也必有某種產業獨領風騷。曾經金融業取代科技業而大肆徵才，光電及半導體轟動一時的搶人戰沒多久也偃旗息鼓，彷彿「風水輪流轉」。身處產業變遷洪流中的工程人要如何處變因應，端看個人的努力與造化。籃壇名將喬丹說得好：「要贏，須時時刻刻把眼睛擺在正確的位置。」
60年代政府擴大內需，推動重大建設，需才孔急，學生競讀土木工程及相關科系，畢業後概能投入工程行列，也成功地扮演了大地雕刻師，獲得社會大眾掌聲和尊重。但隨著一高、二高、東西向快速公路、大眾捷運、高速鐵路等重大建設陸續完工，業務跟著逐年縮減，將有很多技術人員及重型機械閒置，土木營建業成為夕陽產業，號稱帶動經濟的「火車頭」角色，現已呈現有氣無力。各大學院校土木系所成為考試分發的冷門，部分私校甚至招生困難，指考只要18分就可以上，有些後段學校甚至要求老師少「當」學生，上課秩序散漫，學生只期望能畢業就好。
每年有數以千計畢業生和近年來被解雇者，殊難找到適當工作，以致有些屈就他業或失業。但從事人類文明工程（Civil Engineering）土木行業是否就如此悲觀？在提升人類福祉與維護人類永續發展上，土木工程師尚有廣大空間。不過，在人浮於事的當下想從中脫穎而出，必須先問自己是否已準備好做為工程師的必要條件？因為機會總是留給準備好的人。
要成為適任的土木工程師，並非一蹴可幾。首先要確認個人性向是否對此行業真正有興趣？是否無怨無悔而願意全力以赴？一旦性向確定，就要儘快進入學校，專心把各項專業學科念通，奠定良好基礎，並及早取得多項專業證照。然而進入職場後，也只能稱為「I型」工程師，其通常被認為是善於邏輯思考、有條有理、在意數據、率直。但一板一眼、木訥、不重形式、不擅溝通、理性重於感性、對社會科學不感興趣、對市場敏感度差等特質無法符合多元需求的社會。因此需要再橫向擴大學習有關材料科學、建築美學、工程管理、企業管理、工程財務、工程法律、電腦資訊及多種外國語言等領域，從中再煉就第二專長。
也就是說，適格的土木工程師不能只具備狹隘的專業能力，須具多能工（Multi-skilled worker）與通才學識，才算是哈佛大學教授巴登（Dorothy Barton）所稱的「T型」人才，亦即博才。換言之，「T型」人才具國際觀，能見樹又見林、衡量得失、靈活應對、掌握發展契機。此外，平日還要與時俱進，隨時擴充知識。如此才是工程業界中搶著要的T型土木工程師。也才有機會實現自己的夢想，挑戰未來或跨入世界市場。
「T型」土木工程師，處身於充滿誘惑的複雜社會中，定力不夠者，則難以抵擋外界物慾誘惑，賠上個人前途與家庭幸福，就如同T字的形狀，很容易因為頭重腳輕而發生傾斜、坍塌，遺憾終生。故必須在T字下面再加一橫，成為「工字型」的土木工程師。這一橫，即指內心底層要養成優良的「生命品質」，內化為使命感與道德勇氣，進而關懷社會，犧牲奉獻。
所謂優良的「生命品質」，是另一層次的人文素養。正如西班牙著名作家亞歷士‧羅維拉（Alex Rovira）所稱「人生受用的七大動力：勇氣、負責任、有目標、謙虛、信任、合作與愛」，並深信「命運絕對不是天註定，幸運卻一定可以創造」。因此，具有專業能力、跨業通識與人文素養等三大要素，才能與國際接軌，吸納世界科技精華，開闊自己的視野，出類拔萃。
曾經有一位老師說過：「人生最大的智慧就是永遠的適合。」職場亦然。無論大環境如何變遷，競爭的大舞台，肯定是永遠適合於「工字型」工程師去揮灑自己，造福社會。因此在主、客觀環境下，土木工程師確有其存在價值。（作者是中興工程顧問社高級工程師）
【2007/12/25 經濟日報】
董事長愛說笑》恩威並重
【經濟日報╱戴勝益】
在餐廳用餐，聽到鄰桌的上班族大發牢騷，原來，他們遇到一個不懂下屬的主管。
管理是一門學問。若上司對下屬能恩威並重，則下屬對上司就會敬畏有加。反之，若上司對下屬，只有恩而沒有威，則下屬對上司就不會產生敬重。
一位只恩無威的上司，其下屬若能自律，尚有紀律可言；若下屬自律甚差，則可能有瞞天過海的欺騙行為。
【心得分享】
中階主管若敢欺上瞞下，做表面功夫來蒙蔽長官，則可惡的是該中階主管，可憐的是該長官。為什麼下屬敢明目張膽的來欺騙上司，因為他知道上司昏庸，對事情疏於觀察，更不懂正確判斷。
領導學，其實就是一門判斷與執行的學問和藝術。（作者是王品集團董事長）
【2007/12/24 經濟日報】
在餐廳用餐，聽到鄰桌的上班族大發牢騷，原來，他們遇到一個不懂下屬的主管。
管理是一門學問。若上司對下屬能恩威並重，則下屬對上司就會敬畏有加。反之，若上司對下屬，只有恩而沒有威，則下屬對上司就不會產生敬重。
一位只恩無威的上司，其下屬若能自律，尚有紀律可言；若下屬自律甚差，則可能有瞞天過海的欺騙行為。
【心得分享】
中階主管若敢欺上瞞下，做表面功夫來蒙蔽長官，則可惡的是該中階主管，可憐的是該長官。為什麼下屬敢明目張膽的來欺騙上司，因為他知道上司昏庸，對事情疏於觀察，更不懂正確判斷。
領導學，其實就是一門判斷與執行的學問和藝術。（作者是王品集團董事長）
【2007/12/24 經濟日報】
行動教室》創意 改變城市風貌
【經濟日報╱張乃文】
1950年代，為了解決財務問題的史丹佛大學將部分校地出借，作為科技公司創業的基地，因而播下了矽谷的成長種子。歷經40年，矽谷從當年一片農地，蛻變為全球的科技重鎮，成帶動科技發展的一股重要力量。
帶著朝聖的心情，我們步入了矽谷。不同於台灣由政府規劃的半導體產業群聚，從惠普的第一個聲頻震盪器，到蘋果的麥金塔電腦，這些車庫創業的例子，在在凸顯創業精神，造就了矽谷成為科技聖地；甲骨文、英特爾等大家耳熟能詳的科技公司，則訴說著矽谷的歷史。
走過矽谷，來到了娛樂首都洛杉磯。19世紀末，石油開採帶動洛杉磯的崛起，迅速躍為美西第一大城。由於洛杉磯全年少雨且終年不雪，再加上環山繞海的地理環境，電影工業在好萊塢一帶落地生根，形成主要的經濟體系。
洛杉磯贏得娛樂首都的封號，除了歸因於優越的地理環境造就了電影產業，多元種族融合所產生的豐富音樂形態，以及各種電影、音樂相關的建築設施、戶外空間以及表演藝術等因應而生，在在將洛杉磯包裝成為名副其實的娛樂首都。座落在好萊塢大道上的中國戲院、星光大道、柯達劇院、街頭藝人等，已成為洛杉磯的註冊商標。
在洛杉磯，可以充分感受到創意所帶來的商機。不管是當初由施工意外發展成觀光景點的中國戲院，或者是街上模仿電影角色以供拍照留念的街頭藝人，甚至是政府為了提升好萊塢形象所鋪設的星光大道，以及本身即為藝術作品的迪士尼演奏廳，都以豐富的歷史背景加上多元的文化及音樂內涵，讓洛杉磯以娛樂首都的名號享譽國際。
從農地到科技聖地，其間需要的不僅是創業精神以及創業者的熱情，當初將農地規畫租用給科技公司的創新想法，才得以使矽谷成為如今的產業群聚。
同樣的，電影產業也無法撐起娛樂首都，而是有系統的組合、包裝電影周邊設施，才讓洛杉磯享有娛樂之都的盛名。
走過矽谷，我們來到娛樂首都，小小的創新即能改變都市的發展方向。下次，我們哪個地方見？
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/25 經濟日報】
1950年代，為了解決財務問題的史丹佛大學將部分校地出借，作為科技公司創業的基地，因而播下了矽谷的成長種子。歷經40年，矽谷從當年一片農地，蛻變為全球的科技重鎮，成帶動科技發展的一股重要力量。
帶著朝聖的心情，我們步入了矽谷。不同於台灣由政府規劃的半導體產業群聚，從惠普的第一個聲頻震盪器，到蘋果的麥金塔電腦，這些車庫創業的例子，在在凸顯創業精神，造就了矽谷成為科技聖地；甲骨文、英特爾等大家耳熟能詳的科技公司，則訴說著矽谷的歷史。
走過矽谷，來到了娛樂首都洛杉磯。19世紀末，石油開採帶動洛杉磯的崛起，迅速躍為美西第一大城。由於洛杉磯全年少雨且終年不雪，再加上環山繞海的地理環境，電影工業在好萊塢一帶落地生根，形成主要的經濟體系。
洛杉磯贏得娛樂首都的封號，除了歸因於優越的地理環境造就了電影產業，多元種族融合所產生的豐富音樂形態，以及各種電影、音樂相關的建築設施、戶外空間以及表演藝術等因應而生，在在將洛杉磯包裝成為名副其實的娛樂首都。座落在好萊塢大道上的中國戲院、星光大道、柯達劇院、街頭藝人等，已成為洛杉磯的註冊商標。
在洛杉磯，可以充分感受到創意所帶來的商機。不管是當初由施工意外發展成觀光景點的中國戲院，或者是街上模仿電影角色以供拍照留念的街頭藝人，甚至是政府為了提升好萊塢形象所鋪設的星光大道，以及本身即為藝術作品的迪士尼演奏廳，都以豐富的歷史背景加上多元的文化及音樂內涵，讓洛杉磯以娛樂首都的名號享譽國際。
從農地到科技聖地，其間需要的不僅是創業精神以及創業者的熱情，當初將農地規畫租用給科技公司的創新想法，才得以使矽谷成為如今的產業群聚。
同樣的，電影產業也無法撐起娛樂首都，而是有系統的組合、包裝電影周邊設施，才讓洛杉磯享有娛樂之都的盛名。
走過矽谷，我們來到娛樂首都，小小的創新即能改變都市的發展方向。下次，我們哪個地方見？
（作者是政大科管研究所研究生）
【2007/12/25 經濟日報】
職涯規劃》把握機會快樂學習
【經濟日報╱林婉翎】
成功的職場人不見得都是「學以致用」，念機械的趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，在業務行銷領域繳出漂亮的成績單，進而走上管理職，靠的就是用心經營人生的每個學習機會，再充分運用所獲知識，在職場上發光發亮。
日前，洪偉淦應台科大學務處就業輔導組之邀，以學長身分重回校園，與學弟妹分享職涯經驗。
洪偉淦念機械，但出社會後的每份工作，幾乎都與「工程」無關，倒是和「業務」這項工作，結下不解之緣。
樂在其中 就划得來
回想初出社會的第一份工作，洪偉淦笑說，或許是因為自己念書時，屬於「好動份子」，指導教授便推薦他到一家圖書公司擔任業務主任，當時他心想：「既然機會來臨，就正面迎接它吧！況且年紀小小就能當主任，似乎也頗拉風。」
到職沒多久，公司新進一批原文書，洪偉淦被指派為書籍推銷的負責人，為了達到業績，他曾到大學裡的教師研究室，一間間敲門，不少教授拒他於門外，也有熱情的老師，和他天南地北的聊起學術知識…。
一年多的圖書推銷經驗，讓他對業務工作，有了初步的想法。不久後，外商公司3M大舉徵才，他投了履歷，原想轉回「工程」跑道，未料當時工程部並無職缺，他又被派到業務部。
這份工作正式宣告他從「工程人」轉型為「行銷人」。洪偉淦說，做了一段時間的業務人員後，公司恰好釋出一個行銷職缺，一直想回到校園念MBA的他，心想：「這不正是個可以邊工作邊學習的好機會嗎？」
因此，他自告奮勇投入這份職務，即使這份工作的薪資，遠低於原本的薪水，洪偉淦卻樂在其中，「覺得很划得來！」
「興趣」可以讓一個人的工作動力，變得無限大。做了一段時間，表現優異的洪偉淦，順利升上管理職，擔任市場開發主任。但在同時間，他慢慢體會到，台灣的產業和人才正逐步外移，想留在台灣打拚的他，便和友人聊到自己的困惑，因而得知趨勢科技的徵才訊息。
趨勢科技的求才面試，讓洪偉淦印象深刻。只有一周的準備時間，機械背景的洪偉淦，得在一群「科技通」的面試官面前，做簡短的報告，「賣趨勢的商品」。
「如何在短時間內，呈現你知道的部分，面對不知道的問題，又該如何回答，是做簡報時，最大的學問。」他表示。
順利進入趨勢科技後，為了讓自己儘快進入狀況，洪偉淦隨時帶著一本「科技字典」，一得空就苦讀，一步一步累積科技相關知識。
比氣長 不怕起步晚
對洪偉淦而言，今年格外有意義。2月，他從趨勢科技台灣區企業客戶部副總經理，升任台灣區總經理；又獲選台科大機械系傑出校友。
演講結束前，有學弟舉手問他：「職涯如此順遂，年輕時，有沒有做人生規畫？」
洪偉淦說，念書時沒有特別規畫未來，但是從不浪費任何學習的機會，並積極發掘自我的興趣與專長。在校園時，他練就獨立思考的能力，培養了邏輯和數字觀念，訓練他現在能迅速整理部屬的簡報，快速制定決策。
在競爭的環境中，洪偉淦笑著說，「比得是誰的氣比較長！」他建議，剛出社會時，不要太在意職位，但要像個海綿，能吸收最多東西最重要。在每個學習階段，都不忘累積自我實力，「起步慢一點沒關係，只怕機會來臨時，自己還沒有準備好。」
【2007/12/25 經濟日報】
成功的職場人不見得都是「學以致用」，念機械的趨勢科技台灣區總經理洪偉淦，在業務行銷領域繳出漂亮的成績單，進而走上管理職，靠的就是用心經營人生的每個學習機會，再充分運用所獲知識，在職場上發光發亮。
日前，洪偉淦應台科大學務處就業輔導組之邀，以學長身分重回校園，與學弟妹分享職涯經驗。
洪偉淦念機械，但出社會後的每份工作，幾乎都與「工程」無關，倒是和「業務」這項工作，結下不解之緣。
樂在其中 就划得來
回想初出社會的第一份工作，洪偉淦笑說，或許是因為自己念書時，屬於「好動份子」，指導教授便推薦他到一家圖書公司擔任業務主任，當時他心想：「既然機會來臨，就正面迎接它吧！況且年紀小小就能當主任，似乎也頗拉風。」
到職沒多久，公司新進一批原文書，洪偉淦被指派為書籍推銷的負責人，為了達到業績，他曾到大學裡的教師研究室，一間間敲門，不少教授拒他於門外，也有熱情的老師，和他天南地北的聊起學術知識…。
一年多的圖書推銷經驗，讓他對業務工作，有了初步的想法。不久後，外商公司3M大舉徵才，他投了履歷，原想轉回「工程」跑道，未料當時工程部並無職缺，他又被派到業務部。
這份工作正式宣告他從「工程人」轉型為「行銷人」。洪偉淦說，做了一段時間的業務人員後，公司恰好釋出一個行銷職缺，一直想回到校園念MBA的他，心想：「這不正是個可以邊工作邊學習的好機會嗎？」
因此，他自告奮勇投入這份職務，即使這份工作的薪資，遠低於原本的薪水，洪偉淦卻樂在其中，「覺得很划得來！」
「興趣」可以讓一個人的工作動力，變得無限大。做了一段時間，表現優異的洪偉淦，順利升上管理職，擔任市場開發主任。但在同時間，他慢慢體會到，台灣的產業和人才正逐步外移，想留在台灣打拚的他，便和友人聊到自己的困惑，因而得知趨勢科技的徵才訊息。
趨勢科技的求才面試，讓洪偉淦印象深刻。只有一周的準備時間，機械背景的洪偉淦，得在一群「科技通」的面試官面前，做簡短的報告，「賣趨勢的商品」。
「如何在短時間內，呈現你知道的部分，面對不知道的問題，又該如何回答，是做簡報時，最大的學問。」他表示。
順利進入趨勢科技後，為了讓自己儘快進入狀況，洪偉淦隨時帶著一本「科技字典」，一得空就苦讀，一步一步累積科技相關知識。
比氣長 不怕起步晚
對洪偉淦而言，今年格外有意義。2月，他從趨勢科技台灣區企業客戶部副總經理，升任台灣區總經理；又獲選台科大機械系傑出校友。
演講結束前，有學弟舉手問他：「職涯如此順遂，年輕時，有沒有做人生規畫？」
洪偉淦說，念書時沒有特別規畫未來，但是從不浪費任何學習的機會，並積極發掘自我的興趣與專長。在校園時，他練就獨立思考的能力，培養了邏輯和數字觀念，訓練他現在能迅速整理部屬的簡報，快速制定決策。
在競爭的環境中，洪偉淦笑著說，「比得是誰的氣比較長！」他建議，剛出社會時，不要太在意職位，但要像個海綿，能吸收最多東西最重要。在每個學習階段，都不忘累積自我實力，「起步慢一點沒關係，只怕機會來臨時，自己還沒有準備好。」
【2007/12/25 經濟日報】
管理話題》CIO的ABC特質
【經濟日報╱林婉翎】
傳統的資訊科技（IT）部門，被視為輔助企業內部各單位，導入資訊系統和技術支援，提升作業效率的角色。然而，隨著全球化趨勢來臨，產業變動的速度加快，企業經營要跟上腳步，決策者需懂得運用IT技術，整合企業資源，掌握即時資訊，加快決策速度與精準度，才能成為贏家。
「IT的責任，就是成為企業進化的配方。」鼎新電腦技術長周忠信指出，IT部門的角色必須隨著時代趨勢變化，這意味著，身為IT部門最高主管的資訊長（CIO ），角色定位也要調整，不只是提升IT部門技術層次的領導者，還須進入決策階層，結合資訊力和管理知識，成為企業領導人最佳的策略夥伴。
日前，電子時報舉辦「第一屆CIO高峰會暨IT管理研討會」，邀請多位經驗豐富的CIO分享經驗、討論新世代CIO的角色定位。
外在環境變得太快，CIO得穩住陣腳，帶領企業找出因應之道。
「CIO在不同時空環境，所扮演的角色也不同。」緯創軟體副董事長龍偉業指出，CIO要站在不同的角度，審視、思考公司現狀，再定位自己的角色及職責範疇。
他表示，在企業經營環境快速變遷之下，CIO要更積極參與企業的決策制定，透過建立能快速應用於策略制定的系統調整機制，提供即時的資訊，配合商業智慧，輔佐企業領導者快速制定策略。
不過，外在環境變得太快，企業反而需穩住陣腳，才能找出因應之道。龍偉業認為，此時，企業的IT架構須更加穩定，「能不動就不動」，讓公司人員善用這個架構，良好保存企業資訊，一旦公司不幸遭遇外來災禍，可以不受影響，持續營運。
換個角度思考，公司雖處於穩定的產業環境，IT科技卻不斷推陳出新，龍偉業指出，「此時，CIO要像建築師一樣，」掌握新科技，一步一步規劃IT長期投資的策略及新架構，並協助組織以IT為工具，推動組織或流程變革，以提升企業競爭力。
曾擔任宏碁電腦、緯創資通CIO的龍偉業，就是「企業IT建設建築師」的典範。他把企業IT建構藍圖存在腦海中，每天都不斷的思考，該如何做到最好。
他形容自己把IT建構藍圖，當作自家花園般耕耘，每天都在想那個地方可以加一株植物，該怎麼種植，才可以讓這片花園變得更美。
「這是一幅攸關企業未來發展的藍圖，CIO要不定時把這幅藍圖抽出來思考，想得越清楚，就越容易就特定的問題點，找到解答。」龍偉業表示。
三種角色特質，多點人性互動，從不同角度看事情，帶動組織成長。
也在東海大學資訊科學系任教的周忠信，呼應龍偉業的見解，指出一個稱職的CIO，應具有ABC三種角色特質。
A指的是architect（建築師）：CIO除了要把IT建構藍圖常存於心外，更要積極、主動的參與，成為企業決策高層的一份子。
B指的是baker（麵包師傅）：麵包師傅每天搓揉麵團，烘培出一個個美味的麵包，麵包就好比數位知識，CIO要像麵包師傅一樣，耐心、細心，經過一步一步的流程，把企業資訊烘培成具有價值的資產。
C指的是conductor（指揮家）：CIO不可能獨自負責IT部門的所有工作，因此，他還要像樂團的指揮家，只要一個動作，便能和樂手們合作無間，帶領整個樂團演奏出動人樂章。
指揮家和團員的絕佳默契，是從日常生活中的點滴，慢慢累積。CIO和IT部門每位成員的關係亦然。在工作過程中，一步一步培養彼此的默契，讓每位IT部門的員工都樂於聽命CIO的領導，盡心盡力、協同合作，提供公司內所有IT使用者最好的服務，成為組織向上成長的一股力量。
但是，對於許多技術背景出身的CIO而言，常因埋首於工作，忽略了與員工互動。
技術背景出身的力特光電資訊處資深經理蘇家興，職涯順遂，從程式工程師一路晉升到主管職，但他笑說：「太順不見得是件好事！」過去，他以為埋頭努力提升IT技術，就是完美達成工作任務；直到靜下心思考，他才發現自己忘了抬頭看看工作周遭的事物。
蘇家興回憶，前不久，他準備陪妻子到墾丁度假，未料，車子一到目的地，公司就來電，當時，他第一個念頭是：萬一IT系統出了問題，有誰可以就近幫忙處理？
這件事情點醒他，在輔助各部門建立IT制度的同時，IT部門本身的流程與制度，卻處於嚴重落後的狀態。
如果你不在，企業IT系統怎麼運作？未雨綢繆，制定技術傳承制度吧。
「一個好的CIO，要制定出一套技術傳承制度，當有人不在或離職時，整個公司IT系統，仍能穩健運作。」蘇家興指出。
隨著IT科技快速變化，CIO的思想與智慧也要跟上腳步，才能帶領IT部門不斷進步。一路從CIO做到副董事長的龍偉業說，CIO要自我期許、終身學習，除了勤讀書之外，更要虛心接受部屬和其他IT廠商的教育，「讓自己不斷的被update！」
龍偉業本身，就常請IBM等IT廠商「幫自己上課」。每個月，他都會抽空和其他部門主管開會，聆聽他們的問題，並把這個過程當作學習機會，也順勢與其他主管建立良好的互動關係。
IT部門的員工，也是組織進步的一股重要推力。蘇家興補充，每一位IT部門的員工，都是直接接觸各部門人員的窗口，聽到任何IT系統使用者的抱怨，都要反映給自己的部門。
「身為IT人，CIO要學會用不同的觀點看每件事情，找到一個新的角度。」日月光集團資訊副總經理盛敏成說。
面對新趨勢，CIO的角色定位也要改變。「CIO你是誰？」，要從什麼角度迎戰新挑戰，操控在CIO自己手中。
【2007/12/25 經濟日報】
傳統的資訊科技（IT）部門，被視為輔助企業內部各單位，導入資訊系統和技術支援，提升作業效率的角色。然而，隨著全球化趨勢來臨，產業變動的速度加快，企業經營要跟上腳步，決策者需懂得運用IT技術，整合企業資源，掌握即時資訊，加快決策速度與精準度，才能成為贏家。
「IT的責任，就是成為企業進化的配方。」鼎新電腦技術長周忠信指出，IT部門的角色必須隨著時代趨勢變化，這意味著，身為IT部門最高主管的資訊長（CIO ），角色定位也要調整，不只是提升IT部門技術層次的領導者，還須進入決策階層，結合資訊力和管理知識，成為企業領導人最佳的策略夥伴。
日前，電子時報舉辦「第一屆CIO高峰會暨IT管理研討會」，邀請多位經驗豐富的CIO分享經驗、討論新世代CIO的角色定位。
外在環境變得太快，CIO得穩住陣腳，帶領企業找出因應之道。
「CIO在不同時空環境，所扮演的角色也不同。」緯創軟體副董事長龍偉業指出，CIO要站在不同的角度，審視、思考公司現狀，再定位自己的角色及職責範疇。
他表示，在企業經營環境快速變遷之下，CIO要更積極參與企業的決策制定，透過建立能快速應用於策略制定的系統調整機制，提供即時的資訊，配合商業智慧，輔佐企業領導者快速制定策略。
不過，外在環境變得太快，企業反而需穩住陣腳，才能找出因應之道。龍偉業認為，此時，企業的IT架構須更加穩定，「能不動就不動」，讓公司人員善用這個架構，良好保存企業資訊，一旦公司不幸遭遇外來災禍，可以不受影響，持續營運。
換個角度思考，公司雖處於穩定的產業環境，IT科技卻不斷推陳出新，龍偉業指出，「此時，CIO要像建築師一樣，」掌握新科技，一步一步規劃IT長期投資的策略及新架構，並協助組織以IT為工具，推動組織或流程變革，以提升企業競爭力。
曾擔任宏碁電腦、緯創資通CIO的龍偉業，就是「企業IT建設建築師」的典範。他把企業IT建構藍圖存在腦海中，每天都不斷的思考，該如何做到最好。
他形容自己把IT建構藍圖，當作自家花園般耕耘，每天都在想那個地方可以加一株植物，該怎麼種植，才可以讓這片花園變得更美。
「這是一幅攸關企業未來發展的藍圖，CIO要不定時把這幅藍圖抽出來思考，想得越清楚，就越容易就特定的問題點，找到解答。」龍偉業表示。
三種角色特質，多點人性互動，從不同角度看事情，帶動組織成長。
也在東海大學資訊科學系任教的周忠信，呼應龍偉業的見解，指出一個稱職的CIO，應具有ABC三種角色特質。
A指的是architect（建築師）：CIO除了要把IT建構藍圖常存於心外，更要積極、主動的參與，成為企業決策高層的一份子。
B指的是baker（麵包師傅）：麵包師傅每天搓揉麵團，烘培出一個個美味的麵包，麵包就好比數位知識，CIO要像麵包師傅一樣，耐心、細心，經過一步一步的流程，把企業資訊烘培成具有價值的資產。
C指的是conductor（指揮家）：CIO不可能獨自負責IT部門的所有工作，因此，他還要像樂團的指揮家，只要一個動作，便能和樂手們合作無間，帶領整個樂團演奏出動人樂章。
指揮家和團員的絕佳默契，是從日常生活中的點滴，慢慢累積。CIO和IT部門每位成員的關係亦然。在工作過程中，一步一步培養彼此的默契，讓每位IT部門的員工都樂於聽命CIO的領導，盡心盡力、協同合作，提供公司內所有IT使用者最好的服務，成為組織向上成長的一股力量。
但是，對於許多技術背景出身的CIO而言，常因埋首於工作，忽略了與員工互動。
技術背景出身的力特光電資訊處資深經理蘇家興，職涯順遂，從程式工程師一路晉升到主管職，但他笑說：「太順不見得是件好事！」過去，他以為埋頭努力提升IT技術，就是完美達成工作任務；直到靜下心思考，他才發現自己忘了抬頭看看工作周遭的事物。
蘇家興回憶，前不久，他準備陪妻子到墾丁度假，未料，車子一到目的地，公司就來電，當時，他第一個念頭是：萬一IT系統出了問題，有誰可以就近幫忙處理？
這件事情點醒他，在輔助各部門建立IT制度的同時，IT部門本身的流程與制度，卻處於嚴重落後的狀態。
如果你不在，企業IT系統怎麼運作？未雨綢繆，制定技術傳承制度吧。
「一個好的CIO，要制定出一套技術傳承制度，當有人不在或離職時，整個公司IT系統，仍能穩健運作。」蘇家興指出。
隨著IT科技快速變化，CIO的思想與智慧也要跟上腳步，才能帶領IT部門不斷進步。一路從CIO做到副董事長的龍偉業說，CIO要自我期許、終身學習，除了勤讀書之外，更要虛心接受部屬和其他IT廠商的教育，「讓自己不斷的被update！」
龍偉業本身，就常請IBM等IT廠商「幫自己上課」。每個月，他都會抽空和其他部門主管開會，聆聽他們的問題，並把這個過程當作學習機會，也順勢與其他主管建立良好的互動關係。
IT部門的員工，也是組織進步的一股重要推力。蘇家興補充，每一位IT部門的員工，都是直接接觸各部門人員的窗口，聽到任何IT系統使用者的抱怨，都要反映給自己的部門。
「身為IT人，CIO要學會用不同的觀點看每件事情，找到一個新的角度。」日月光集團資訊副總經理盛敏成說。
面對新趨勢，CIO的角色定位也要改變。「CIO你是誰？」，要從什麼角度迎戰新挑戰，操控在CIO自己手中。
【2007/12/25 經濟日報】
2007年12月24日 星期一
威爾許專欄》創造話題 挑戰2008
【經濟日報╱編譯莊雅婷】
去年此時，我們收到一封讀者的電子郵件，問我們是否同意，貪腐程度較低造就了美國競爭優勢。
當時我們剛從拉丁美洲回來，聽多了當地官員系統性貪汙的例子，因此我們回答同意。不可否認，美國也有貪汙問題，大多發生在公共建設計畫，但我們也說：「任何準備在美國創業的人，幾乎不必為負擔賄賂、回扣這些潛在成本而傷神。」
這個觀念似乎不證自明，所以我們交稿給編輯時，還附上一句：「本周應該會風平浪靜。」
沒想到，那竟成為本專欄年度最受爭議的一篇，引起大批讀者來函怒斥我們愚昧、串通等等。典型來函寫著：「別胡扯了！眾所皆知，私人企業以贊助競選活動的方式行賄，買通控制政府。」另一封信說：「整個美國體系都受到不當操控，你們不是呆子就是瞎了，才不知道。」
那還只是1月的事。
隨著2007年展開，我們又寫了四篇專欄文章，引燃更多的喧囂與怒火。以我們3月譴責「員工自由選擇法」（Employee Free Choice Act）那一篇為例。目前籌組工會，必須在主管機關監督下，進行匿名投票的程序；若是依據該法案，只要發起人獲得50%的員工再加一人聯署支持，就能組織工會。若說貪汙那篇專欄引燃一團火球，這篇就是引發燎原之火。不過，我們並不驚訝。
我們知道這項法案會受到工會成員歡迎，透過取消匿名投票制，籌組工會更輕而易舉。但我們也清楚，許多企業人士跟我們一樣擔憂至極，害怕立法通過，會強烈衝擊美國的競爭力。我們視之為「失業法案」。
最後這個法案在眾議院通過，但卡在參議院。專欄登出幾周後，我們收到飛瀑般的電子郵件來信。現在算算，結果令人驚訝，因為支持我們的比率竟高達2：1。
不過，負面回應無疑是今年最多彩多姿的部分。我們最愛的那封信說：「傑克，我們已排定你下地獄時，去踩第13號縫紉機！順便一提，那家工廠沒有工會！」
提到紐約洋基棒球隊教練托瑞的那篇專欄，也引起類似激烈迴響。我們舉托瑞和球團簽的合約為例，目的是闡明談判務必保密、速戰速決的重要性。但每四個讀者中，就有三人認為我們舉的例子「太離譜」。
有人說：「如果你打算寫如何將備受喜愛的員工逼到窮途末路，而不讓自己看起來像壞人的話，那就舉托瑞當例子吧！」或是：「你離題了。托瑞值得更好的對待。」
此外，今年最受歡迎的專欄是給Y世代的鼓勵信。這群年輕人雖然媒體風評不好，但我們發現，他們一直很投入、實際、具創業精神、而且求勝心強。
這個觀點顯然引起了共鳴，我們收到許多滿懷感激的20幾歲年輕人、他們的雇主、教授，甚至父母的來函。一位母親寫道：「謝謝你！這些孩子就是未來的希望，終於有人大膽說出我們的心聲了。」
最後，7月一篇關於糟糕領導人的專欄，意外沒引起廣大爭論，反而收到許多建議。甚至有讀者列出上司的15大糟糕行為，補充我們遺漏的地方。
最讓我們吃驚的是，有人將專欄文章掛在辦公室裡，沒幾天就被經理要求取下，還要她「別太過火了」！
我們想說，保持下去！繼續挑戰我們！我們很期待2008年推出更多熱門話題。
【2007/12/24 經濟日報】
去年此時，我們收到一封讀者的電子郵件，問我們是否同意，貪腐程度較低造就了美國競爭優勢。
當時我們剛從拉丁美洲回來，聽多了當地官員系統性貪汙的例子，因此我們回答同意。不可否認，美國也有貪汙問題，大多發生在公共建設計畫，但我們也說：「任何準備在美國創業的人，幾乎不必為負擔賄賂、回扣這些潛在成本而傷神。」
這個觀念似乎不證自明，所以我們交稿給編輯時，還附上一句：「本周應該會風平浪靜。」
沒想到，那竟成為本專欄年度最受爭議的一篇，引起大批讀者來函怒斥我們愚昧、串通等等。典型來函寫著：「別胡扯了！眾所皆知，私人企業以贊助競選活動的方式行賄，買通控制政府。」另一封信說：「整個美國體系都受到不當操控，你們不是呆子就是瞎了，才不知道。」
那還只是1月的事。
隨著2007年展開，我們又寫了四篇專欄文章，引燃更多的喧囂與怒火。以我們3月譴責「員工自由選擇法」（Employee Free Choice Act）那一篇為例。目前籌組工會，必須在主管機關監督下，進行匿名投票的程序；若是依據該法案，只要發起人獲得50%的員工再加一人聯署支持，就能組織工會。若說貪汙那篇專欄引燃一團火球，這篇就是引發燎原之火。不過，我們並不驚訝。
我們知道這項法案會受到工會成員歡迎，透過取消匿名投票制，籌組工會更輕而易舉。但我們也清楚，許多企業人士跟我們一樣擔憂至極，害怕立法通過，會強烈衝擊美國的競爭力。我們視之為「失業法案」。
最後這個法案在眾議院通過，但卡在參議院。專欄登出幾周後，我們收到飛瀑般的電子郵件來信。現在算算，結果令人驚訝，因為支持我們的比率竟高達2：1。
不過，負面回應無疑是今年最多彩多姿的部分。我們最愛的那封信說：「傑克，我們已排定你下地獄時，去踩第13號縫紉機！順便一提，那家工廠沒有工會！」
提到紐約洋基棒球隊教練托瑞的那篇專欄，也引起類似激烈迴響。我們舉托瑞和球團簽的合約為例，目的是闡明談判務必保密、速戰速決的重要性。但每四個讀者中，就有三人認為我們舉的例子「太離譜」。
有人說：「如果你打算寫如何將備受喜愛的員工逼到窮途末路，而不讓自己看起來像壞人的話，那就舉托瑞當例子吧！」或是：「你離題了。托瑞值得更好的對待。」
此外，今年最受歡迎的專欄是給Y世代的鼓勵信。這群年輕人雖然媒體風評不好，但我們發現，他們一直很投入、實際、具創業精神、而且求勝心強。
這個觀點顯然引起了共鳴，我們收到許多滿懷感激的20幾歲年輕人、他們的雇主、教授，甚至父母的來函。一位母親寫道：「謝謝你！這些孩子就是未來的希望，終於有人大膽說出我們的心聲了。」
最後，7月一篇關於糟糕領導人的專欄，意外沒引起廣大爭論，反而收到許多建議。甚至有讀者列出上司的15大糟糕行為，補充我們遺漏的地方。
最讓我們吃驚的是，有人將專欄文章掛在辦公室裡，沒幾天就被經理要求取下，還要她「別太過火了」！
我們想說，保持下去！繼續挑戰我們！我們很期待2008年推出更多熱門話題。
【2007/12/24 經濟日報】
行銷教室》非買不可的理由
【經濟日報╱林婉翎】
「你知道消費者非用你商品不可的理由嗎？」是行銷人員必須面對的大哉問。
南僑化工家品事業部總經理李孟娜，從事行銷工作多年，她觀察許多行銷人員絞盡腦汁思考如何提高商品周轉率，銷售數字卻差強人意；問題就出在：他們都忽略了「消費者」，才是決定商品銷售成敗的主要關鍵。
創造情境 感性訴求
「行銷的一切，都應圍繞在人的身上！」李孟娜指出，行銷人員規劃商品行銷策略前，不妨先問問自己：「你只要和消費者做一場交易，銀貨兩訖後，便互不相干？」還是「販售一種生活形態，讓消費者非透過這項商品，才更能表現出個人的生活風格？」
如果答案是後者，李孟娜指出，「找出在消費者心中，非用你這項商品不可的理由」，是一門必修課。她舉南僑的招牌商品「水晶肥皂」為例。
「市面上的肥皂種類多樣化，消費者非用水晶肥皂不可的理由是什麼？」是她一直自問的問題。近幾年，她試著走到消費者身旁，尋找他們「非用水晶肥皂不可」的理由後，才慢慢有了頭緒。
她看到，剛從田裡回家的農夫，拿起放在外頭的水晶肥皂，洗去身上的汙泥後，才會進家門…。
對收入有限的農夫而言，水晶肥皂價格便宜、去汙力高，成為他們不可或缺的日用品。
但李孟娜明白，經營一個品牌，或是制定一項行銷策略，只是一味強調商品的功能性，很快就會被其他商品取代，不是長久之道，「更重要的是，要創造消費者使用這項商品後，會獲得愉快的感受。」她說。
因此，她轉換角度，站在感性的視角，思考幾十年來，消費者使用水晶肥皂的「情境」。
例如，初次來月經的女兒，由母親一步一步教導，如何面對這項必經的成長過程，而該如何處理不小心沾汙的內褲，也是這個過程中必學的一項步驟。此時，去汙力強的水晶肥皂，就可以成為這個互動情境中，一項不可或缺的元素。
李孟娜指出，當行銷人員設計行銷活動時，便可以透過這類的「情境」鋪陳，讓商品成為消費者與親人間，拉進情感的橋樑。
「當消費者看到這項商品時，會回想到當時的情境，無形中把商品變成提醒消費者美好回憶的工具。」李孟娜說。
人性考量 幸福消費
不用太多的宣傳語言，大肆張揚商品的好處，只是成為消費者與他人互動時，情境的一部分。李孟娜認為，一旦某一天消費者回頭複習當時的情境時，便會想到這項商品，使得商品在不知不覺中，成為他們不可不用的東西。
然而，企業該如何了解消費者「非用不可」的理由？
李孟娜建議，不妨透過與消費者對話的方式，讓消費者說出他們使用這項商品的過程中，遇到的種種事情。
「行銷人的腦海中，應該不只有業績，而是人！行銷人要先想想自己的商品，如何為消費者創造快樂的感受，才能提升商品的銷售額。」李孟娜說。
企業要有效行銷，要先找出提升品牌在消費者心中認知與感受的方法，一旦建立消費者忠誠度，商品周轉率也會相對提升。
【2007/12/24 經濟日報】
「你知道消費者非用你商品不可的理由嗎？」是行銷人員必須面對的大哉問。
南僑化工家品事業部總經理李孟娜，從事行銷工作多年，她觀察許多行銷人員絞盡腦汁思考如何提高商品周轉率，銷售數字卻差強人意；問題就出在：他們都忽略了「消費者」，才是決定商品銷售成敗的主要關鍵。
創造情境 感性訴求
「行銷的一切，都應圍繞在人的身上！」李孟娜指出，行銷人員規劃商品行銷策略前，不妨先問問自己：「你只要和消費者做一場交易，銀貨兩訖後，便互不相干？」還是「販售一種生活形態，讓消費者非透過這項商品，才更能表現出個人的生活風格？」
如果答案是後者，李孟娜指出，「找出在消費者心中，非用你這項商品不可的理由」，是一門必修課。她舉南僑的招牌商品「水晶肥皂」為例。
「市面上的肥皂種類多樣化，消費者非用水晶肥皂不可的理由是什麼？」是她一直自問的問題。近幾年，她試著走到消費者身旁，尋找他們「非用水晶肥皂不可」的理由後，才慢慢有了頭緒。
她看到，剛從田裡回家的農夫，拿起放在外頭的水晶肥皂，洗去身上的汙泥後，才會進家門…。
對收入有限的農夫而言，水晶肥皂價格便宜、去汙力高，成為他們不可或缺的日用品。
但李孟娜明白，經營一個品牌，或是制定一項行銷策略，只是一味強調商品的功能性，很快就會被其他商品取代，不是長久之道，「更重要的是，要創造消費者使用這項商品後，會獲得愉快的感受。」她說。
因此，她轉換角度，站在感性的視角，思考幾十年來，消費者使用水晶肥皂的「情境」。
例如，初次來月經的女兒，由母親一步一步教導，如何面對這項必經的成長過程，而該如何處理不小心沾汙的內褲，也是這個過程中必學的一項步驟。此時，去汙力強的水晶肥皂，就可以成為這個互動情境中，一項不可或缺的元素。
李孟娜指出，當行銷人員設計行銷活動時，便可以透過這類的「情境」鋪陳，讓商品成為消費者與親人間，拉進情感的橋樑。
「當消費者看到這項商品時，會回想到當時的情境，無形中把商品變成提醒消費者美好回憶的工具。」李孟娜說。
人性考量 幸福消費
不用太多的宣傳語言，大肆張揚商品的好處，只是成為消費者與他人互動時，情境的一部分。李孟娜認為，一旦某一天消費者回頭複習當時的情境時，便會想到這項商品，使得商品在不知不覺中，成為他們不可不用的東西。
然而，企業該如何了解消費者「非用不可」的理由？
李孟娜建議，不妨透過與消費者對話的方式，讓消費者說出他們使用這項商品的過程中，遇到的種種事情。
「行銷人的腦海中，應該不只有業績，而是人！行銷人要先想想自己的商品，如何為消費者創造快樂的感受，才能提升商品的銷售額。」李孟娜說。
企業要有效行銷，要先找出提升品牌在消費者心中認知與感受的方法，一旦建立消費者忠誠度，商品周轉率也會相對提升。
【2007/12/24 經濟日報】
管理論壇》讓員工帶腦袋來上班
【經濟日報╱蔡慧菁】
《競爭大未來》的作者哈默爾，在他的新書《管理大未來》強調，競爭優勢不僅來自過人的產品與技術，企業若能採用更靈活、更人性的管理方式，一樣能創造人無有我的優勢。
天下文化出版公司日前舉辦「管理大未來論壇」，邀請管理大師許士軍教授、工研院院長李鍾熙及趨勢科技董事長張明正，暢談台灣產業界的管理實務應如何改變，才能創造歷久不衰的優勢。
乖乖，它是怎麼辦到的？
這家公司不做長期計畫，不編預算，員工決定工時與薪水…。20年來，集團擴增至3,000人，獲利持續創佳績。
究竟「管理」可以有什麼不一樣的樣貌？許士軍舉出書中一個鮮明的例子：巴西有一家賽氏（Semco）企業，沒有正式的公司組織架構，不做長期計畫和預算，而且讓員工自己決定什麼時候上班、工作多久、領多少薪水，公司內也沒有稽核人員審核費用。聽起來雖然匪夷所思，但是許士軍說，這樣的公司愈來愈多，而且也很成功。
以賽氏企業為例，20多年間從90人的小公司成長到擁有3,000多名員工的大集團，獲利也持續創下佳績。
許士軍指出，台灣企業界在管理上所奉行的做法，仍然是工業社會的舊典範，隨著外在環境的改變，應該採取不一樣的方式來管理。
許士軍並以IBM在1990年代的困境印證管理創新的重要。他說，IBM技術能力非常強，擁有的專利數量在美國最多，組織也精簡有效率，但當時在市場上的表現卻不如其他公司，就是因為管理做法沒有創新，與新興的產業機會擦身而過。
他指出，因為全球化、數位化以及市場高度開放等諸多原因，企業擁有的競爭優勢轉瞬消失，企業生命縮短，規模變得不重要，沒有一家企業可以獨自掌握自己的未來，這也是何以賽氏企業不做長期規劃和預算，因為很快就需要更改。
雖然經營環境已然改變，但是，「很多台灣企業仍然把舊的管理方法奉為金科玉律，成為舊典範的囚犯而不自知」，許士軍感嘆的說。他指出，過去工業社會中，企業管理的要務就是控制，追求的是精確、穩定、紀律，只要求員工按照指令做事，久而久之，員工就把頭腦留在家裡，結果使組織失去靈活應變的能力。
不光是台灣企業，世界上許多公司都犯了這樣的毛病，例如美國汽車製造業花了20年的時間，才體會到豐田的優勢，在於相信第一線員工有解決問題、創新的能力，但為時已晚，豐田已經遠遠超前。
許士軍表示，對製造業來說，追求控制與效率沒什麼不對，但台灣產業不能永遠靠製造代工。企業若能改變管理，不把員工當成一顆螺絲釘，員工會更樂於為公司貢獻心力，幫公司隨機應變，不斷改變進步。
改變管理方式的任務雖然艱辛，但已有台灣企業開始朝這條路邁進。國內科技研究重鎮工研院，不僅在科技上追求創新，已採取一連串新穎的管理方式。
工研院院長李鍾熙表示，工研院最近採行的一些改變，和哈默爾所提出的方向相似。例如，過去工研院工作轉換的制度和一般公司類似，都是由員工向直屬主管申請，但員工即使有意願轉調，卻怕得罪主管，擔心萬一轉調不成，連原來的工作也保不住，因而卻步不前，以致人力的安排無法適得其所。
因此，擁有6,000名員工的工研院開始公開組織內的所有職缺，員工可上網申請調職，申請過程不需透過單位主管，並且全部保密。在申請程序中，工研院也要求申請人填寫第二、第三專長，經常產生意想不到的結局。例如，一位本來打算在原單位等退休的員工，因為具備日語能力，而被負責國外事務的部門發掘，讓他的職業生涯再創第二春。在這樣的制度下，工研院總計有300多人轉調成功。
李鍾熙也提到，為了鼓勵研究人員創新，工研院的研究員可提出自己的創意，經過同儕審核通過後，可挪出10%的工作時間投入這項創意的研究，一旦這項研究順利技術移轉給企業，發起人可得到權利金的25%做為報酬，在離職後十年仍可持續支領權利金。李鍾熙說，這樣的制度可以激勵研究員去做自己喜歡做的研究。
放手，讓員工自己發揮！
好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊自主，往往才能有最高表現。改變雖有風險，卻也開啟無限可能。
「未來跨領域的合作會愈來愈重要，」李鍾熙說。他舉例，iPod上市後吃掉一大半的音樂市場，但是iPod的技術並不難，它之所以勝出，是因為開創了一個聽音樂的新模式，而這樣的模式不是單靠技術人員就能想出來的。也因此，工研院的組織也朝著「開放」這條路走，組合不同能力的人，來共同成就一件事。
為了呼應許士軍提到的「管理的舊典範」，趨勢科技董事長張明正先播放一段男高音多明哥的演唱影片。影片中，管絃樂團的指揮配合多明哥的音韻起伏，賣力指揮管絃樂團的伴奏，但在音樂達到最高潮的前一刻，指揮卻放下雙手，雖然指揮的角色退後一步，但樂團和演唱者卻和諧忘我的演出全曲最美的段落。
張明正的結論是，好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊全體人員自主發揮，此時往往才能有最高的表現。而從「指揮控制」到「放手」，就是管理的典範轉移。
2005年4月23日，趨勢科技因為病毒碼的缺失，讓日本國鐵在交通最繁忙的周一早晨，售票系統突然癱瘓，還讓當天地方選舉延後了四個小時。事件發生後，總部設在日本的趨勢科技銷售下滑，股價重挫，「一周內市值掉了400多億元，快要跌掉一棟台北101，」張明正說。
當時趨勢科技是為了加強創新，才造成這種錯誤。雖然當時看來代價很大，但是事件發生一年後，沒有一位客戶離開，今年11月，趨勢科技更在日本被選為十大優良管理公司。改變雖有風險，但趨勢科技也因為勇於改變，換來更好的管理。
張明正還提出一個管理公式：P= p-i，第一個P代表績效表現（performance），第二個p代表潛力（potential），i則代表管理的干預（interference）。也就是說，如果組織能降低管理上的干預，人的潛力就能發揮到最大，達成最高的績效表現。
張明正非常推崇哈默爾在《管理大未來》中的論點，他告訴台下觀眾，「假如你一年只看一本書，這本是唯一該看的書。」他認為如果看了這本書，可以因此觀念翻轉，改變對管理的思維模式，來一場「革命」，將對個人及組織有很大的幫助。
【2007/12/24 經濟日報】
《競爭大未來》的作者哈默爾，在他的新書《管理大未來》強調，競爭優勢不僅來自過人的產品與技術，企業若能採用更靈活、更人性的管理方式，一樣能創造人無有我的優勢。
天下文化出版公司日前舉辦「管理大未來論壇」，邀請管理大師許士軍教授、工研院院長李鍾熙及趨勢科技董事長張明正，暢談台灣產業界的管理實務應如何改變，才能創造歷久不衰的優勢。
乖乖，它是怎麼辦到的？
這家公司不做長期計畫，不編預算，員工決定工時與薪水…。20年來，集團擴增至3,000人，獲利持續創佳績。
究竟「管理」可以有什麼不一樣的樣貌？許士軍舉出書中一個鮮明的例子：巴西有一家賽氏（Semco）企業，沒有正式的公司組織架構，不做長期計畫和預算，而且讓員工自己決定什麼時候上班、工作多久、領多少薪水，公司內也沒有稽核人員審核費用。聽起來雖然匪夷所思，但是許士軍說，這樣的公司愈來愈多，而且也很成功。
以賽氏企業為例，20多年間從90人的小公司成長到擁有3,000多名員工的大集團，獲利也持續創下佳績。
許士軍指出，台灣企業界在管理上所奉行的做法，仍然是工業社會的舊典範，隨著外在環境的改變，應該採取不一樣的方式來管理。
許士軍並以IBM在1990年代的困境印證管理創新的重要。他說，IBM技術能力非常強，擁有的專利數量在美國最多，組織也精簡有效率，但當時在市場上的表現卻不如其他公司，就是因為管理做法沒有創新，與新興的產業機會擦身而過。
他指出，因為全球化、數位化以及市場高度開放等諸多原因，企業擁有的競爭優勢轉瞬消失，企業生命縮短，規模變得不重要，沒有一家企業可以獨自掌握自己的未來，這也是何以賽氏企業不做長期規劃和預算，因為很快就需要更改。
雖然經營環境已然改變，但是，「很多台灣企業仍然把舊的管理方法奉為金科玉律，成為舊典範的囚犯而不自知」，許士軍感嘆的說。他指出，過去工業社會中，企業管理的要務就是控制，追求的是精確、穩定、紀律，只要求員工按照指令做事，久而久之，員工就把頭腦留在家裡，結果使組織失去靈活應變的能力。
不光是台灣企業，世界上許多公司都犯了這樣的毛病，例如美國汽車製造業花了20年的時間，才體會到豐田的優勢，在於相信第一線員工有解決問題、創新的能力，但為時已晚，豐田已經遠遠超前。
許士軍表示，對製造業來說，追求控制與效率沒什麼不對，但台灣產業不能永遠靠製造代工。企業若能改變管理，不把員工當成一顆螺絲釘，員工會更樂於為公司貢獻心力，幫公司隨機應變，不斷改變進步。
改變管理方式的任務雖然艱辛，但已有台灣企業開始朝這條路邁進。國內科技研究重鎮工研院，不僅在科技上追求創新，已採取一連串新穎的管理方式。
工研院院長李鍾熙表示，工研院最近採行的一些改變，和哈默爾所提出的方向相似。例如，過去工研院工作轉換的制度和一般公司類似，都是由員工向直屬主管申請，但員工即使有意願轉調，卻怕得罪主管，擔心萬一轉調不成，連原來的工作也保不住，因而卻步不前，以致人力的安排無法適得其所。
因此，擁有6,000名員工的工研院開始公開組織內的所有職缺，員工可上網申請調職，申請過程不需透過單位主管，並且全部保密。在申請程序中，工研院也要求申請人填寫第二、第三專長，經常產生意想不到的結局。例如，一位本來打算在原單位等退休的員工，因為具備日語能力，而被負責國外事務的部門發掘，讓他的職業生涯再創第二春。在這樣的制度下，工研院總計有300多人轉調成功。
李鍾熙也提到，為了鼓勵研究人員創新，工研院的研究員可提出自己的創意，經過同儕審核通過後，可挪出10%的工作時間投入這項創意的研究，一旦這項研究順利技術移轉給企業，發起人可得到權利金的25%做為報酬，在離職後十年仍可持續支領權利金。李鍾熙說，這樣的制度可以激勵研究員去做自己喜歡做的研究。
放手，讓員工自己發揮！
好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊自主，往往才能有最高表現。改變雖有風險，卻也開啟無限可能。
「未來跨領域的合作會愈來愈重要，」李鍾熙說。他舉例，iPod上市後吃掉一大半的音樂市場，但是iPod的技術並不難，它之所以勝出，是因為開創了一個聽音樂的新模式，而這樣的模式不是單靠技術人員就能想出來的。也因此，工研院的組織也朝著「開放」這條路走，組合不同能力的人，來共同成就一件事。
為了呼應許士軍提到的「管理的舊典範」，趨勢科技董事長張明正先播放一段男高音多明哥的演唱影片。影片中，管絃樂團的指揮配合多明哥的音韻起伏，賣力指揮管絃樂團的伴奏，但在音樂達到最高潮的前一刻，指揮卻放下雙手，雖然指揮的角色退後一步，但樂團和演唱者卻和諧忘我的演出全曲最美的段落。
張明正的結論是，好的管理不必然要全程監控，適時放手，讓團隊全體人員自主發揮，此時往往才能有最高的表現。而從「指揮控制」到「放手」，就是管理的典範轉移。
2005年4月23日，趨勢科技因為病毒碼的缺失，讓日本國鐵在交通最繁忙的周一早晨，售票系統突然癱瘓，還讓當天地方選舉延後了四個小時。事件發生後，總部設在日本的趨勢科技銷售下滑，股價重挫，「一周內市值掉了400多億元，快要跌掉一棟台北101，」張明正說。
當時趨勢科技是為了加強創新，才造成這種錯誤。雖然當時看來代價很大，但是事件發生一年後，沒有一位客戶離開，今年11月，趨勢科技更在日本被選為十大優良管理公司。改變雖有風險，但趨勢科技也因為勇於改變，換來更好的管理。
張明正還提出一個管理公式：P= p-i，第一個P代表績效表現（performance），第二個p代表潛力（potential），i則代表管理的干預（interference）。也就是說，如果組織能降低管理上的干預，人的潛力就能發揮到最大，達成最高的績效表現。
張明正非常推崇哈默爾在《管理大未來》中的論點，他告訴台下觀眾，「假如你一年只看一本書，這本是唯一該看的書。」他認為如果看了這本書，可以因此觀念翻轉，改變對管理的思維模式，來一場「革命」，將對個人及組織有很大的幫助。
【2007/12/24 經濟日報】
時間管理》三分之一哲學
【經濟日報╱林婉翎】
三分之一寄情工作、三分之一獻給家庭、三分之一留給自己…。人生最重要的三個部分各占三分之一，是ABC悠美國際公司董事長石賜亮，時間調配的黃金比例。即使每天行程排得滿滿的，他仍不忘提醒自己，有沒有特別「偏心」那一部分，以免失去了平衡。
隨著生活步調愈走愈快，對許多人來說，要在有限的時間內，讓每件事情都近乎完美，並不容易。石賜亮也不例外。 15歲便投入職場的石賜亮，一路從工讀生、小職員做到企業中高階主管，至今自我創業當頭家，轉眼也已15年。人生的前半段，「工作」占去時間的大半。
這幾年，他開始緩下步伐，欣賞生活中的美麗，讓自己的生活不再被工作填滿，把三分之一的時間留給家庭，另外三分之一的時間做自己喜歡的事。
提起時間管理這個名詞，石賜亮說，「時光匆匆，我們沒有辦法管理時間，能做的只有管理好自己，讓自己在有限的時間內，有目標、有效率的完成每項工作。」
設定目標 逐項完成
管理好自己，讓自己達成每項任務，是石賜亮擔任基層人員就培養的習慣。他習慣把每天必須完成的任務，記在筆記本，以免疏漏，接著便認真的逐項進行，完滿達成。
「事情都有輕重緩急，每個人都要學會讓自己一次只專注一件事情，不必把所有的事情安排得太過緊湊，否則，反而影響效率、品質和身心調適。」石賜亮提醒。
即使職位更動，「設定目標，逐項完成」的工作態度，卻未曾改變。擔任主管後，責任加重，無法逐項記錄每項工作，他透過審視各部門的周、季計畫書，用結果來追蹤團隊是否按部就班完成工作目標。
往者已矣 來者可追
拚了大半輩子，石賜亮現在每天準時9點進辦公室，沒有開會的下午，他選擇把時間留給自己。不論是閱讀充電、提筆寫作、看喜劇，或是參加社團聚會，三分之一屬於自己的時間，他要徹底的放鬆心情。最後的三分之一「家庭」，一直是石賜亮最看重的部分。周末，他必定把時間留給老婆和兩個女兒。
從明年開始，這個部分，將新增一個目標。結婚30年的石賜亮說，他們夫妻已結伴海外旅行36次，未來16年，他們要達成結伴旅行100次的願望。「往者已矣，來者可追。」石賜亮說，每個人都要把握當下、放眼未來，仔細規畫每一步，奮力達成每個目標，平衡分配每個三分之一，度過圓滿的人生。
【2007/12/24 經濟日報】
三分之一寄情工作、三分之一獻給家庭、三分之一留給自己…。人生最重要的三個部分各占三分之一，是ABC悠美國際公司董事長石賜亮，時間調配的黃金比例。即使每天行程排得滿滿的，他仍不忘提醒自己，有沒有特別「偏心」那一部分，以免失去了平衡。
隨著生活步調愈走愈快，對許多人來說，要在有限的時間內，讓每件事情都近乎完美，並不容易。石賜亮也不例外。 15歲便投入職場的石賜亮，一路從工讀生、小職員做到企業中高階主管，至今自我創業當頭家，轉眼也已15年。人生的前半段，「工作」占去時間的大半。
這幾年，他開始緩下步伐，欣賞生活中的美麗，讓自己的生活不再被工作填滿，把三分之一的時間留給家庭，另外三分之一的時間做自己喜歡的事。
提起時間管理這個名詞，石賜亮說，「時光匆匆，我們沒有辦法管理時間，能做的只有管理好自己，讓自己在有限的時間內，有目標、有效率的完成每項工作。」
設定目標 逐項完成
管理好自己，讓自己達成每項任務，是石賜亮擔任基層人員就培養的習慣。他習慣把每天必須完成的任務，記在筆記本，以免疏漏，接著便認真的逐項進行，完滿達成。
「事情都有輕重緩急，每個人都要學會讓自己一次只專注一件事情，不必把所有的事情安排得太過緊湊，否則，反而影響效率、品質和身心調適。」石賜亮提醒。
即使職位更動，「設定目標，逐項完成」的工作態度，卻未曾改變。擔任主管後，責任加重，無法逐項記錄每項工作，他透過審視各部門的周、季計畫書，用結果來追蹤團隊是否按部就班完成工作目標。
往者已矣 來者可追
拚了大半輩子，石賜亮現在每天準時9點進辦公室，沒有開會的下午，他選擇把時間留給自己。不論是閱讀充電、提筆寫作、看喜劇，或是參加社團聚會，三分之一屬於自己的時間，他要徹底的放鬆心情。最後的三分之一「家庭」，一直是石賜亮最看重的部分。周末，他必定把時間留給老婆和兩個女兒。
從明年開始，這個部分，將新增一個目標。結婚30年的石賜亮說，他們夫妻已結伴海外旅行36次，未來16年，他們要達成結伴旅行100次的願望。「往者已矣，來者可追。」石賜亮說，每個人都要把握當下、放眼未來，仔細規畫每一步，奮力達成每個目標，平衡分配每個三分之一，度過圓滿的人生。
【2007/12/24 經濟日報】
2007年12月23日 星期日
海外充電 激發員工創意
【經濟日報╱文／謝璦竹】
舊金山軟體開發業者Red Swoosh公司去年4月把總部「搬到」泰國一個海灘咖啡館，在這六周期間，全體四名員工固定每天早上10時開會，一周工作六天，最後完成預定的重寫軟體與整頓銷售網站的目標。更重要的是，他們真正形成一個緊密的團隊。
Red Swoosh把這次行動稱為「拔營」計畫。由於成效顯著，今年他們打算到墨西哥三周。公司創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）希望Akamai科技公司明年完成收購Red Swoosh後，可以照常舉行拔營計畫。
卡拉尼克說：「這個辦法絕對可以幫助你跳 脫既有的思考框架。」
去年成立滿五年的Red Swoosh決定實施拔營計畫，是因為公司急需重新活化， 不但營收下滑，軟體設計師個個筋疲力竭。為了不讓股東抗議，拔營的開銷完全從出租辦公室的收入支出。
這項計畫付諸執行時，碰到一些始料未及的事，例如到了泰國後，大家花了好幾天尋找合適的海灘。這個海灘必須夠幽靜，但又可連接網路。另外，為了和美國的客戶保持聯繫，還必須克服兩地間超過十小時的時差。時差問題比想像中麻煩，有一次客戶發生緊急事件，結果整個團隊一夜沒睡。
全體員工到國外幽靜勝地工作，可不是每家公司都辦得到，但每家公司都會遇到相同的問題，即如何重新幫員工充電？如何激發員工的創意？
柏克萊大學哈斯商學院組織行為學教授史鐸說，要點就是讓員工暴露於新的刺激下，以創造嶄新的觀點，激發出新點子。方法包括加入新成員、改變環境，或利用專為拓展思考模式設計的練習等。
設計業者Ideo公司常用的腦力激盪方法之一是在桌上擺滿看似毫不相關的物品，好讓設計師在不一樣的地方尋找靈感。玩具製造商美泰兒有一種樹屋形的房間，以幫助創造思考。
質疑派認為，根本沒有任何證據可證明這些做法有用。哥倫比亞商學院研究策略直覺的道根說，該蒐集的是員工在淋浴或剛醒來時這類零碎時間冒出來的靈感，這比較有效率。
某些團體的做法未必能一體適用。卡拉尼克坦承，Red Swoosh的拔營做法不適合業務部門及其他需要跟不同時區的客戶或總部保持密切聯繫的業者。有家人的員工，或需要大量設備的工作者可能也不方便長時間待在國外。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/23 經濟日報】
舊金山軟體開發業者Red Swoosh公司去年4月把總部「搬到」泰國一個海灘咖啡館，在這六周期間，全體四名員工固定每天早上10時開會，一周工作六天，最後完成預定的重寫軟體與整頓銷售網站的目標。更重要的是，他們真正形成一個緊密的團隊。
Red Swoosh把這次行動稱為「拔營」計畫。由於成效顯著，今年他們打算到墨西哥三周。公司創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）希望Akamai科技公司明年完成收購Red Swoosh後，可以照常舉行拔營計畫。
卡拉尼克說：「這個辦法絕對可以幫助你跳 脫既有的思考框架。」
去年成立滿五年的Red Swoosh決定實施拔營計畫，是因為公司急需重新活化， 不但營收下滑，軟體設計師個個筋疲力竭。為了不讓股東抗議，拔營的開銷完全從出租辦公室的收入支出。
這項計畫付諸執行時，碰到一些始料未及的事，例如到了泰國後，大家花了好幾天尋找合適的海灘。這個海灘必須夠幽靜，但又可連接網路。另外，為了和美國的客戶保持聯繫，還必須克服兩地間超過十小時的時差。時差問題比想像中麻煩，有一次客戶發生緊急事件，結果整個團隊一夜沒睡。
全體員工到國外幽靜勝地工作，可不是每家公司都辦得到，但每家公司都會遇到相同的問題，即如何重新幫員工充電？如何激發員工的創意？
柏克萊大學哈斯商學院組織行為學教授史鐸說，要點就是讓員工暴露於新的刺激下，以創造嶄新的觀點，激發出新點子。方法包括加入新成員、改變環境，或利用專為拓展思考模式設計的練習等。
設計業者Ideo公司常用的腦力激盪方法之一是在桌上擺滿看似毫不相關的物品，好讓設計師在不一樣的地方尋找靈感。玩具製造商美泰兒有一種樹屋形的房間，以幫助創造思考。
質疑派認為，根本沒有任何證據可證明這些做法有用。哥倫比亞商學院研究策略直覺的道根說，該蒐集的是員工在淋浴或剛醒來時這類零碎時間冒出來的靈感，這比較有效率。
某些團體的做法未必能一體適用。卡拉尼克坦承，Red Swoosh的拔營做法不適合業務部門及其他需要跟不同時區的客戶或總部保持密切聯繫的業者。有家人的員工，或需要大量設備的工作者可能也不方便長時間待在國外。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/23 經濟日報】
麥當勞CEO史金納 勇於授權 亮金色拱門
【經濟日報╱文／林聰毅】
麥當勞執行長史金納（Jim Skinner），言行舉止就像這家全球速食連鎖店龍頭一樣，讓人感到親切。平時他總是自己開車到伊利諾州橡樹溪市的麥當勞總部上班，經常對剛認識不久的朋友說，他以賣漢堡為生，每天都吃麥當勞的食物。
63歲的史金納，身材瘦小卻充滿機智，喜歡自娛娛人，尤其喜歡在公司專題演說和活動會場上製造歡樂氣氛。他自2004年臨危授命接任執行長迄今，已向華爾街證明，麥當勞能銷售更多的「大麥克」漢堡、McGriddle早餐三明治以及開心樂園餐（Happy Meal）。訣竅無他，就是給顧客想要的東西。
在這個消費者撙節開支的年代裡，麥當勞的獲利仍持續攀升，銷售超越許多競爭對手。在全球逾100國經營逾3萬家餐廳的麥當勞，不斷推陳出新，提供雞肉McDipper、雞肉小點心包（chicken mini snack wrap）和冰咖啡等新產品，吸引眾多新知舊雨的光顧。
麥當勞今年的純益可望有34.6億美元，比去年成長近12.7%，銷售創空前紀錄，達到229.6億美元，成長率為6.4%；營利預估上升21.8%至54.1億美元。麥當勞從今年到2009年底，承諾回饋股東150億至170億美元。至今年8月底為止，麥當勞已買回24億美元的自家股票。
麥當勞的股價表現也令投資人樂不可支，至12月初為止，這檔股票已上漲35%，12月4日一舉站上60美元的歷史新高。麥當勞股價漲勢與默克藥廠難分軒輊，可能成為今年道瓊工業指數成分股中漲幅最高者。
很難相信吧！許多人在五年前幾乎已放棄這家公司，當時麥當勞的表現很糟，顧客不斷流失，2002年第四季甚至出現公司上市以來的首度虧損。2003年擔任副董事長兼營運長的史金納，與數名高層主管苦思對策後，擬訂了「致勝計畫」（Plan to Win），決定不再大舉擴張新餐廳，將專注改善現有分店的環境、推出更美味食品、製造店內用餐時的歡樂氣氛，並且致力目標明確的市場宣傳活動。
史金納認為做得好比擴張重要，麥當勞在2003年的前四年投資4、50億美元興建很多餐廳，但沒有帶來相對的營收成長，於是決定改弦易轍，提升餐廳的服務品質，確保提供更好的產品質量與服務。
史金納也因領導績效卓著，今年被美國知名小財經經網站 MarketWatch. com選為年度執行長。他兩年前也曾入圍決賽，也是唯一兩度入圍的企業執行長。他是在前執行長坎塔魯波（James Cantalupo）因心臟病發猝死、繼任的貝爾（Charlie Bell）因癌症卸任之後，於2004年接下重擔。當時的麥當勞正值多事之秋，在「麥胖報告」（Super Size Me）紀錄片與速食王國（Fast Food Nation）等書的推波助瀾下，揹負肥胖症罪魁禍首的罵名，加上業績不見起色，員工士氣低落，內部瀰漫著灰黯氣氛。
史金納是麥當勞的老兵，在任職36年期間，幾乎所有工作他都做過，他從伊利諾州卡潘特維爾市的麥當勞餐廳見習經理做起，沒拿過大學文憑，卻在公司最艱困時期一肩扛起興亡重擔。
麥當勞董事長麥肯納（Andrew McKenna）說：「有位老兄在公司做過所有職務，對公司一切瞭若指掌，這個人就是史金納。我們選他當執行長時，就知道公司會有一位穩重牢靠、受同仁敬重，且清楚了解其使命的領導人。」麥當勞財務長保羅（Matt Paull）說，麥當勞每逢周年慶，就會送代表公司標誌的金色拱門胸針給員工佩帶，但幾年前開始，員工愈來愈不願意別上這種胸針，他們認為這是恥辱的標幟。如今，員工再度戴上別針，又有驕傲感。」保羅並表示，史金納非常擅長授權，「他信賴你的判斷，並鼓勵下屬做更棘手的決策，以推動業務。」
史金納也以行事果斷見稱，他自己常說沒耐心做太多研究。但他就是供應商及長期友人穆林斯口中所說的「仁慈的執行者」。穆林斯說：「他再度建立一種允許員工做決策的文化。」「現在員工都在相互學習，而且比以前更熱絡。」保羅強調，就是這種領導風格讓史金納在推動業務時無往不利。（綜合外電）
【2007/12/23 經濟日報】
麥當勞執行長史金納（Jim Skinner），言行舉止就像這家全球速食連鎖店龍頭一樣，讓人感到親切。平時他總是自己開車到伊利諾州橡樹溪市的麥當勞總部上班，經常對剛認識不久的朋友說，他以賣漢堡為生，每天都吃麥當勞的食物。
63歲的史金納，身材瘦小卻充滿機智，喜歡自娛娛人，尤其喜歡在公司專題演說和活動會場上製造歡樂氣氛。他自2004年臨危授命接任執行長迄今，已向華爾街證明，麥當勞能銷售更多的「大麥克」漢堡、McGriddle早餐三明治以及開心樂園餐（Happy Meal）。訣竅無他，就是給顧客想要的東西。
在這個消費者撙節開支的年代裡，麥當勞的獲利仍持續攀升，銷售超越許多競爭對手。在全球逾100國經營逾3萬家餐廳的麥當勞，不斷推陳出新，提供雞肉McDipper、雞肉小點心包（chicken mini snack wrap）和冰咖啡等新產品，吸引眾多新知舊雨的光顧。
麥當勞今年的純益可望有34.6億美元，比去年成長近12.7%，銷售創空前紀錄，達到229.6億美元，成長率為6.4%；營利預估上升21.8%至54.1億美元。麥當勞從今年到2009年底，承諾回饋股東150億至170億美元。至今年8月底為止，麥當勞已買回24億美元的自家股票。
麥當勞的股價表現也令投資人樂不可支，至12月初為止，這檔股票已上漲35%，12月4日一舉站上60美元的歷史新高。麥當勞股價漲勢與默克藥廠難分軒輊，可能成為今年道瓊工業指數成分股中漲幅最高者。
很難相信吧！許多人在五年前幾乎已放棄這家公司，當時麥當勞的表現很糟，顧客不斷流失，2002年第四季甚至出現公司上市以來的首度虧損。2003年擔任副董事長兼營運長的史金納，與數名高層主管苦思對策後，擬訂了「致勝計畫」（Plan to Win），決定不再大舉擴張新餐廳，將專注改善現有分店的環境、推出更美味食品、製造店內用餐時的歡樂氣氛，並且致力目標明確的市場宣傳活動。
史金納認為做得好比擴張重要，麥當勞在2003年的前四年投資4、50億美元興建很多餐廳，但沒有帶來相對的營收成長，於是決定改弦易轍，提升餐廳的服務品質，確保提供更好的產品質量與服務。
史金納也因領導績效卓著，今年被美國知名小財經經網站 MarketWatch. com選為年度執行長。他兩年前也曾入圍決賽，也是唯一兩度入圍的企業執行長。他是在前執行長坎塔魯波（James Cantalupo）因心臟病發猝死、繼任的貝爾（Charlie Bell）因癌症卸任之後，於2004年接下重擔。當時的麥當勞正值多事之秋，在「麥胖報告」（Super Size Me）紀錄片與速食王國（Fast Food Nation）等書的推波助瀾下，揹負肥胖症罪魁禍首的罵名，加上業績不見起色，員工士氣低落，內部瀰漫著灰黯氣氛。
史金納是麥當勞的老兵，在任職36年期間，幾乎所有工作他都做過，他從伊利諾州卡潘特維爾市的麥當勞餐廳見習經理做起，沒拿過大學文憑，卻在公司最艱困時期一肩扛起興亡重擔。
麥當勞董事長麥肯納（Andrew McKenna）說：「有位老兄在公司做過所有職務，對公司一切瞭若指掌，這個人就是史金納。我們選他當執行長時，就知道公司會有一位穩重牢靠、受同仁敬重，且清楚了解其使命的領導人。」麥當勞財務長保羅（Matt Paull）說，麥當勞每逢周年慶，就會送代表公司標誌的金色拱門胸針給員工佩帶，但幾年前開始，員工愈來愈不願意別上這種胸針，他們認為這是恥辱的標幟。如今，員工再度戴上別針，又有驕傲感。」保羅並表示，史金納非常擅長授權，「他信賴你的判斷，並鼓勵下屬做更棘手的決策，以推動業務。」
史金納也以行事果斷見稱，他自己常說沒耐心做太多研究。但他就是供應商及長期友人穆林斯口中所說的「仁慈的執行者」。穆林斯說：「他再度建立一種允許員工做決策的文化。」「現在員工都在相互學習，而且比以前更熱絡。」保羅強調，就是這種領導風格讓史金納在推動業務時無往不利。（綜合外電）
【2007/12/23 經濟日報】
人才淘金術》尋找企業的Mr.Right
【經濟日報╱呂玉娟】
柯林斯的《從A到A+》問世後，「找對的人做對的事」變成企業奉行不渝的信條。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期三個月的培訓成本，約是年薪的30%到40%，管理職更高達45%。而且一旦正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據，但人非草木，讓不稱職的員工下車，不免對當事人及主管都產生莫大的心理壓力，對周遭的同事及工作氣氛也都會產生衝擊。此外，企業通常都懂得「不教而殺謂之虐」的道理，資遣之前用盡種種輔導及補救措施，這些努力所投入的成本，以及績效不彰的損失，都是組織的負擔。
找不對人 勞民傷財
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」的定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的人，其實不然。就像婚姻一樣，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，「適合」的人才能長久相處。
因此，什麼樣環境的企業，就得找相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，往往錄用的都是不對的人。
企業應先定義所謂「對」的人才的標準。其中最重要的是，與企業價值觀、企業文化、企業行事風格契合，據此界定出適合的人才特質，規劃周詳的招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，就能夠少走冤枉路。
阻止不對的人上車
讓對的人上車，相對的，要阻絕不對的人上車，最重要的把關者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權的主管。
「問渠那得清如許，為有源頭活水來」說明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是汙水，整條渠道都會變得混濁不堪。藉由書面測試、簡報、心理測驗、面談、壓力面談、角色扮演、模擬會議演練等方法，找出適用的人才。
用人部門主管面試時也必須具備識人以及面談的技巧：
閱讀履歷表的技巧：如同雷達掃描般，從應徵者的求學、求職、服役過程及自傳中，找出矛盾或不合理之處。
發問的技巧：面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發問時避免選擇題，多問開放性問題。例如：「面對……情況，你會怎麼做？」也要避免問只有一種答案的問題。
注意需避免事項：避免先入為主，受印像分數左右；避免同類好感，如特別偏愛同鄉、校友、同星座、同血型等；避免個人偏見，以個人經驗將某些類型的人列為拒絕往來戶；避免對比效果，讓前一位應徵者的表現影響下一位的判斷。
一位企業主管曾語重心長地說：「不能因求才若渴，就放寬標準，那是引鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大。」因此，面談的主管必須很清楚企業不想要什麼樣的人，如果把關不嚴格，讓「組織的老鼠屎」進入企業，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
柯林斯的《從A到A+》問世後，「找對的人做對的事」變成企業奉行不渝的信條。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期三個月的培訓成本，約是年薪的30%到40%，管理職更高達45%。而且一旦正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據，但人非草木，讓不稱職的員工下車，不免對當事人及主管都產生莫大的心理壓力，對周遭的同事及工作氣氛也都會產生衝擊。此外，企業通常都懂得「不教而殺謂之虐」的道理，資遣之前用盡種種輔導及補救措施，這些努力所投入的成本，以及績效不彰的損失，都是組織的負擔。
找不對人 勞民傷財
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」的定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的人，其實不然。就像婚姻一樣，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，「適合」的人才能長久相處。
因此，什麼樣環境的企業，就得找相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，往往錄用的都是不對的人。
企業應先定義所謂「對」的人才的標準。其中最重要的是，與企業價值觀、企業文化、企業行事風格契合，據此界定出適合的人才特質，規劃周詳的招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，就能夠少走冤枉路。
阻止不對的人上車
讓對的人上車，相對的，要阻絕不對的人上車，最重要的把關者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權的主管。
「問渠那得清如許，為有源頭活水來」說明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是汙水，整條渠道都會變得混濁不堪。藉由書面測試、簡報、心理測驗、面談、壓力面談、角色扮演、模擬會議演練等方法，找出適用的人才。
用人部門主管面試時也必須具備識人以及面談的技巧：
閱讀履歷表的技巧：如同雷達掃描般，從應徵者的求學、求職、服役過程及自傳中，找出矛盾或不合理之處。
發問的技巧：面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發問時避免選擇題，多問開放性問題。例如：「面對……情況，你會怎麼做？」也要避免問只有一種答案的問題。
注意需避免事項：避免先入為主，受印像分數左右；避免同類好感，如特別偏愛同鄉、校友、同星座、同血型等；避免個人偏見，以個人經驗將某些類型的人列為拒絕往來戶；避免對比效果，讓前一位應徵者的表現影響下一位的判斷。
一位企業主管曾語重心長地說：「不能因求才若渴，就放寬標準，那是引鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大。」因此，面談的主管必須很清楚企業不想要什麼樣的人，如果把關不嚴格，讓「組織的老鼠屎」進入企業，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
案例研討》找對人做對事 宏正高成長祕笈
【經濟日報╱陳盈如】
過去兩年，宏正自動科技以每年超過50個新產品的開發速度領先同業，穩居全球第二大多電腦切換器製造商地位，毛利率逾50%。其發展迅速的關鍵，就在於找對人，用對方法，做對事。
宏正自動科技人力資源部經理王安倫指出，在選才標準上，宏正與其他企業並無差異，都希望能找到具備專業、學習動機與溝通能力的人才，但宏正招兵買馬過程中更強調的是「態度」，並確實執行招募的步驟與流程。
甄選流程滴水不漏
王安倫表示，宏正需求的人才，除需具備一定的專業度外，更重要的是主動積極、善溝通、富責任感與團隊合作的人格特質。從面試到任用，宏正採結構式甄選機制，嚴格把關。
招募流程主要分為兩個階段：第一階段由人資部門篩選應徵者資料，針對應徵者基本資料進行審核，透過性格測驗或面試了解應徵者的動機，以了解其人格特質是否適合企業文化；第二階段由用人主管和合作部門主管一同面談，共同觀察。
人資部門扮演守門員的角色，進行應徵者的資格審查，之後安排一系列初試，包括：邏輯測驗、英文測驗、人格特質及第一關面試。第一關通過後，第二階段由用人主管審核本職學能與工作能力。
隨著需求的人才職階愈高，會加入情境模擬試題，讓應徵者單獨模擬或分組進行討論。在這過程中，人資單位與用人單位會在旁觀察每位求職者的表現與態度，例如：思考表達與解決問題能力、相互支援達成任務的圓滿程度、面臨灰色地帶或重要抉擇時的做法等，從實境中證明應徵者是否心口一致，而且符合宏正需要的特質和能力。
王安倫也指出，許多參與面試的主管以為面試是很輕鬆的事，不需預做準備。事實上，用人主管在面試前一定要先做功課，對需求人力應具備何種條件，包括：專業知識、職能、技術等先行摘要，面試時才能有精準的判斷力。
先學做人再學做事
宏正科技要求員工先學做人，真正融入企業理念，與企業文化及價值觀高度契合，再學做事。宏正積極推展教練制度，藉由師父帶徒弟的方式進行指導、協助，指導範圍從工作績效、待人接物到職涯發展，以降低員工流動率、改善整體表現。
宏正的育才術包括：
1.確立共同願景，從中定位人才需求指標。
2.發展職能學習地圖，視個人基本特質及能力不同，經由員工與主管的溝通、討論，配合職能發展地圖，訂定專屬學習發展計畫。
3.培訓計畫與績效評估雙管齊下：結合個人績效評估，量化人才培訓計畫的投資報酬率，以評估培訓方式的合宜性。
4.建立人才資料庫：依需求吸納公司需要的各類人才，針對每個人進行評估分析，以提升其能力，並訂定關鍵職位接班人計畫。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
過去兩年，宏正自動科技以每年超過50個新產品的開發速度領先同業，穩居全球第二大多電腦切換器製造商地位，毛利率逾50%。其發展迅速的關鍵，就在於找對人，用對方法，做對事。
宏正自動科技人力資源部經理王安倫指出，在選才標準上，宏正與其他企業並無差異，都希望能找到具備專業、學習動機與溝通能力的人才，但宏正招兵買馬過程中更強調的是「態度」，並確實執行招募的步驟與流程。
甄選流程滴水不漏
王安倫表示，宏正需求的人才，除需具備一定的專業度外，更重要的是主動積極、善溝通、富責任感與團隊合作的人格特質。從面試到任用，宏正採結構式甄選機制，嚴格把關。
招募流程主要分為兩個階段：第一階段由人資部門篩選應徵者資料，針對應徵者基本資料進行審核，透過性格測驗或面試了解應徵者的動機，以了解其人格特質是否適合企業文化；第二階段由用人主管和合作部門主管一同面談，共同觀察。
人資部門扮演守門員的角色，進行應徵者的資格審查，之後安排一系列初試，包括：邏輯測驗、英文測驗、人格特質及第一關面試。第一關通過後，第二階段由用人主管審核本職學能與工作能力。
隨著需求的人才職階愈高，會加入情境模擬試題，讓應徵者單獨模擬或分組進行討論。在這過程中，人資單位與用人單位會在旁觀察每位求職者的表現與態度，例如：思考表達與解決問題能力、相互支援達成任務的圓滿程度、面臨灰色地帶或重要抉擇時的做法等，從實境中證明應徵者是否心口一致，而且符合宏正需要的特質和能力。
王安倫也指出，許多參與面試的主管以為面試是很輕鬆的事，不需預做準備。事實上，用人主管在面試前一定要先做功課，對需求人力應具備何種條件，包括：專業知識、職能、技術等先行摘要，面試時才能有精準的判斷力。
先學做人再學做事
宏正科技要求員工先學做人，真正融入企業理念，與企業文化及價值觀高度契合，再學做事。宏正積極推展教練制度，藉由師父帶徒弟的方式進行指導、協助，指導範圍從工作績效、待人接物到職涯發展，以降低員工流動率、改善整體表現。
宏正的育才術包括：
1.確立共同願景，從中定位人才需求指標。
2.發展職能學習地圖，視個人基本特質及能力不同，經由員工與主管的溝通、討論，配合職能發展地圖，訂定專屬學習發展計畫。
3.培訓計畫與績效評估雙管齊下：結合個人績效評估，量化人才培訓計畫的投資報酬率，以評估培訓方式的合宜性。
4.建立人才資料庫：依需求吸納公司需要的各類人才，針對每個人進行評估分析，以提升其能力，並訂定關鍵職位接班人計畫。
（作者是中國生產力中心能力雜誌組編輯）
【2007/12/23 經濟日報】
管理升級》四大戰術 提升人才資本
【經濟日報╱李俊賢】
人是企業最重要的資產，達成企業目標的是人；讓企業目標無法達成的也是人，因此，培養人才成為企業最重要的工作及策略。要厚植企業的人才資本，除了規劃完善的人力資源管理制度之外，部門主管更是人才培養最關鍵的角色。部門主管除了需具備規劃部門策略及目標的能力外，還要擁有選才、用才、育才、留才的人才管理能力。
企業應對部門主管進行人才管理能力的培訓。在選才方面，部門主管必須能夠招募適合的員工、領導不同特質的部屬；在用才方面，須協助部屬提升績效；在育才方面，須有效培育員工，以及做好知識傳承；在留才方面，須有效激勵員工，以及進行企業文化的重新塑造。
以下是有效提升企業人才資本的四個戰術：
戰術一、找對人才：面談識人技巧
找對的人上車，是人才管理的第一步。企業應提供部門主管一套明確的甄選面談流程、可以深入了解面談對象的題庫設計，以及人格特質測評工具，作為新人徵聘時的運用工具，例如：天賦特質測度（Professional Dynametric Programs,PDP），就是運用廣泛的測評工具。
戰術二、績效管理：不只給分給錢
績效考核如果給分、給錢後即告結束，無法達到績效管理的目的。績效管理必須達到四大目標：1.建立重視功勞文化；2.工作回饋訓練發展；3.績效引導員工行為；4.決定資源投入方向。
績效管理可以依下列三步驟進行：1.設定績效管理指標；2.績效管理展開強化；3.績效管理評估回饋。
部門主管進行績效管理時，應與部屬面談，共同訂定績效目標；於日常工作中進行部屬指導及管控，協助部屬完成任務；定期進行績效面談，同時對照實際績效與績效目標，據以提供相對的薪酬或激勵措施，並與員工共同制定發展目標及計畫。
戰術三、在職訓練：結構化能力提升
部門主管需要有一套訓練模式，可以快速傳承與發展組織的專業技術。結構化在職訓練S-OJT（Structured On-the-Job Training），是指將組織的專業技術建立訓練模組，同時藉由資深員工在實際工作中訓練新人，進而發展出作業層次經驗的過程。
運用結構化在職訓練，可依據以下六個步驟展開：
步驟一：決定是否使用 S-OJT。
步驟二：分析必須學習的作業（作業分析）。
步驟三：講師的選擇及訓練。
步驟四：建立S-OJT計畫，以及訓練模組化的準備。
步驟五：施行S-OJT。
步驟六：評估與解決使用S-OJT的難題。
戰術四、帶人帶心：激勵組織士氣
激勵可以定義為決定一個人行為方向、努力程度及面對障礙堅持程度的心理因素。
激勵的來源決定於下列三個層面：1.員工個人的特性；2.工作的本質；3.企業組織的本質。
以下是企業常用的激勵方案：
1.目標管理：激勵員工朝目標邁進。
2.員工表揚計畫：公開表揚個人或團體成就。
3.彈性薪資制度：部分薪資取決於個人或組織的績效表現。
4.技能本位薪資：以員工的技能來設定薪資水準。
5.實質薪酬或物質的給予（例如分紅、配車等）。
激勵（motivate）是針對動機（motive）而產生的，最終目的是讓被激勵者自我激勵，不再需要別人的激勵。貫徹以上四大戰術，將能有效提升企業的人才資本，創造企業的高績效。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/23 經濟日報】
人是企業最重要的資產，達成企業目標的是人；讓企業目標無法達成的也是人，因此，培養人才成為企業最重要的工作及策略。要厚植企業的人才資本，除了規劃完善的人力資源管理制度之外，部門主管更是人才培養最關鍵的角色。部門主管除了需具備規劃部門策略及目標的能力外，還要擁有選才、用才、育才、留才的人才管理能力。
企業應對部門主管進行人才管理能力的培訓。在選才方面，部門主管必須能夠招募適合的員工、領導不同特質的部屬；在用才方面，須協助部屬提升績效；在育才方面，須有效培育員工，以及做好知識傳承；在留才方面，須有效激勵員工，以及進行企業文化的重新塑造。
以下是有效提升企業人才資本的四個戰術：
戰術一、找對人才：面談識人技巧
找對的人上車，是人才管理的第一步。企業應提供部門主管一套明確的甄選面談流程、可以深入了解面談對象的題庫設計，以及人格特質測評工具，作為新人徵聘時的運用工具，例如：天賦特質測度（Professional Dynametric Programs,PDP），就是運用廣泛的測評工具。
戰術二、績效管理：不只給分給錢
績效考核如果給分、給錢後即告結束，無法達到績效管理的目的。績效管理必須達到四大目標：1.建立重視功勞文化；2.工作回饋訓練發展；3.績效引導員工行為；4.決定資源投入方向。
績效管理可以依下列三步驟進行：1.設定績效管理指標；2.績效管理展開強化；3.績效管理評估回饋。
部門主管進行績效管理時，應與部屬面談，共同訂定績效目標；於日常工作中進行部屬指導及管控，協助部屬完成任務；定期進行績效面談，同時對照實際績效與績效目標，據以提供相對的薪酬或激勵措施，並與員工共同制定發展目標及計畫。
戰術三、在職訓練：結構化能力提升
部門主管需要有一套訓練模式，可以快速傳承與發展組織的專業技術。結構化在職訓練S-OJT（Structured On-the-Job Training），是指將組織的專業技術建立訓練模組，同時藉由資深員工在實際工作中訓練新人，進而發展出作業層次經驗的過程。
運用結構化在職訓練，可依據以下六個步驟展開：
步驟一：決定是否使用 S-OJT。
步驟二：分析必須學習的作業（作業分析）。
步驟三：講師的選擇及訓練。
步驟四：建立S-OJT計畫，以及訓練模組化的準備。
步驟五：施行S-OJT。
步驟六：評估與解決使用S-OJT的難題。
戰術四、帶人帶心：激勵組織士氣
激勵可以定義為決定一個人行為方向、努力程度及面對障礙堅持程度的心理因素。
激勵的來源決定於下列三個層面：1.員工個人的特性；2.工作的本質；3.企業組織的本質。
以下是企業常用的激勵方案：
1.目標管理：激勵員工朝目標邁進。
2.員工表揚計畫：公開表揚個人或團體成就。
3.彈性薪資制度：部分薪資取決於個人或組織的績效表現。
4.技能本位薪資：以員工的技能來設定薪資水準。
5.實質薪酬或物質的給予（例如分紅、配車等）。
激勵（motivate）是針對動機（motive）而產生的，最終目的是讓被激勵者自我激勵，不再需要別人的激勵。貫徹以上四大戰術，將能有效提升企業的人才資本，創造企業的高績效。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/23 經濟日報】
管理智慧》從扶桑花女孩 看企業轉型
【經濟日報╱徐木蘭】
〈劇情簡介〉
昭和40年（西元1965年）的日本，福島縣的常磐礦坑正逐漸沒落，鎮上居民紛紛失業，生活開始走下坡。煤礦公司和鎮長突發奇想，在這寒冷的北方小鎮興建「夏威夷度假中心」來拯救礦場面臨的危機。
於是，度假中心的負責人，在這保守的鄉下小鎮，開始招募草裙舞少女，並從東京聘請了一位舞蹈老師，指導這群毫無舞蹈技巧的少女，過程中遭遇到無數的抗爭與阻撓。礦工的女兒們跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責放棄了傳統和榮耀。紀美子的媽媽和大哥都在礦坑工作，非常反對關閉礦場，媽媽更不諒解女兒學習這種傷風敗俗的舞蹈。儘管如此仍不影響紀美子和其他女孩的決心，在龐大壓力下，她們最後終於將苦練多時的草裙舞，完美的展現在村民眼前，不僅讓父母感到驕傲，也拯救了原本沒落的小鎮。
〈討論題綱〉
一、企業和城市一樣都會經歷組織生命周期(organizational life cycle)的興衰，請問組織如何成功轉型？遇到障礙又該如何克服？
二、規劃個人工作生涯時，如何與組織成功轉型搭配？ 〈討論內容〉
企業若希望永續經營，將組織成功轉型，就必須經歷組織變革。組織理論學家Kurt Lewin曾提過三段式的組織變革，首先是「解凍（unfreezing）」，讓受到變革影響的人，了解變革的迫切與必要性；再來是「推動（movement）」，開始執行變革；最後則是「再凍結（refreezing）」，使變革產生的結果更加強化並維持下去。
完整配套 化解疑慮
當然，成功執行變革，仍需要一套完整的觀點，一系列具體的步驟，其中組織員工對變革的抗拒，是相當大的阻礙。影片中，村民們強烈排斥「夏威夷度假中心」進駐小鎮，無法接受這突來的改變，女主角的母親更是強烈反對女兒學習草裙舞，大哥甚至因為反對在鎮上種植台灣運來的椰子樹，出手和好友打架。
會發生這樣的反彈，是因為員工對組織轉型與變革的不確定性產生焦慮，或感覺地位、利益、權力等受威脅而忐忑不安；或對變革的決策與計畫不認同。就如影片中小鎮工會會長，擔心自己未來地位不保，因此在椰子樹承受不住寒冷天氣即將枯死時，不肯出借鍋爐讓椰子樹取暖，反而冷眼嘲笑那些當初相信度假中心人員而培植熱帶植物的人。
宣傳催化 說服員工
管理者進行變革時會遭遇各種挑戰，必須努力克服而不是輕易放棄。首先，要讓組織員工有參與感，讓他們體會變革的必要和緣由，當不確定性減少，威脅感也就會降低；再者，與員工溝通的管道要暢通，譬如，先進行小規模的變革，作為日後大規模變革的「宣傳」，利用「催化」的效果，讓員工接受更大的改變。
另外，管理者仍要做出「力場分析（force- field analysis）」，讓贊成變革的力量壓過反對變革的勢力。影片中的母親甚至是大部分的村民，面對大環境的劇烈改變，以及全新的組織變革，一開始抱持不信任的態度，但在接觸參與並且了解學習之後，願意學習草裙舞的女孩愈來愈多，村民也漸漸接受這樣的改變，甚至連原本反對最劇的女主角母親也都接受了如此嶄新的轉型。
訂立目標 了解特質
電影中，以煤礦工業賴以維生好幾世代的鎮民，面對突來的煤礦業沒落的衝擊，從最初的激烈反抗、進而無奈接受、到最後的默默轉化、成功適應，每段過程都顯示出企業組織面臨轉型與員工生涯之間的問題。
面對個人工作生涯的發展，應根據興趣能力訂立目標，了解自身的個性特質，評估外部工作組織所帶來的交互影響，進而對個人工作生涯加以規劃，以順應變化。此時可運用管理學中的SWOT分析工具，SWOT主要是用作分析組織內部的優勢與劣勢，外部環境的機會與威脅、和分析競爭對手、了解市場定位，以制訂未來發展策略。
套用在個人生涯檢析時，S（strength）和W（weakness）代表個人相對於其他人的長處與短處，O（opportunity）和T（threat）為面對外部組織環境的機會與威脅。分析之後，將個人最適發展的長處培養成低取代性的核心競爭力（core competence），同時補強不足點；另外把握住工作組織所提供適合發展的機會，並避免威脅所在之處。
片中礦工家庭出生的女孩們，展現了高度的彈性適應力，從認清過往長期的礦產開發優勢已不再、正面接受了環境的威脅，接著把握住夏威夷式度假中心的轉型機會，及早培養夏威夷舞蹈的表演專長，正是一種個人在工作生涯與組織轉型的良好調整示範。
把握機會 成功轉型
面對變化的時空，職場人平時應積極作生涯與時間管理，機動調整符合個人生涯規劃的屬性特質，才能夠面對隨時迎面而來的轉型變化球。
舉例而言，身處於科技高度發展的世紀中，台灣表現出眾，優秀的ODM（Original Design Manufacture，原廠委託設計）廠商如廣達、仁寶，OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠委託製造）的企業如鴻海等，以良好的品質效率為台灣爭取到亮眼的成績和國際的認同。
然而隨著中國的崛起以及廉價人力的衝擊威脅，台灣高科技產業從業人員，可把握其在設計能力以及創意力的優勢與機會，成功轉型面對新的競爭舞台。因此，科技人如何學習創意思考，發展出個人第二專長，值得深思。
在面對組織轉型時，擔任不同角色的員工們，小自社會新鮮人，大至高階經理人，都應該隨時做好生涯規劃調整及終身學習的心理準備。如影片中女主角的母親在最危急的時刻，解開堅持已久的傳統觀念束縛，放下原先反對的高姿態，親自挨家挨戶尋求支援協助，這不僅僅是對女兒關懷付出的表現，更是為了全鎮未來著想的智慧和勇氣。總之，唯有將個人專長配合組織成功轉型，才能使一生中的工作生涯立於不敗之地。
（作者是世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，羅紹綾、吳信賢整理，作者改寫）
【2007/12/23 經濟日報】
〈劇情簡介〉
昭和40年（西元1965年）的日本，福島縣的常磐礦坑正逐漸沒落，鎮上居民紛紛失業，生活開始走下坡。煤礦公司和鎮長突發奇想，在這寒冷的北方小鎮興建「夏威夷度假中心」來拯救礦場面臨的危機。
於是，度假中心的負責人，在這保守的鄉下小鎮，開始招募草裙舞少女，並從東京聘請了一位舞蹈老師，指導這群毫無舞蹈技巧的少女，過程中遭遇到無數的抗爭與阻撓。礦工的女兒們跟著老師努力學舞，卻被保守村民指責放棄了傳統和榮耀。紀美子的媽媽和大哥都在礦坑工作，非常反對關閉礦場，媽媽更不諒解女兒學習這種傷風敗俗的舞蹈。儘管如此仍不影響紀美子和其他女孩的決心，在龐大壓力下，她們最後終於將苦練多時的草裙舞，完美的展現在村民眼前，不僅讓父母感到驕傲，也拯救了原本沒落的小鎮。
〈討論題綱〉
一、企業和城市一樣都會經歷組織生命周期(organizational life cycle)的興衰，請問組織如何成功轉型？遇到障礙又該如何克服？
二、規劃個人工作生涯時，如何與組織成功轉型搭配？ 〈討論內容〉
企業若希望永續經營，將組織成功轉型，就必須經歷組織變革。組織理論學家Kurt Lewin曾提過三段式的組織變革，首先是「解凍（unfreezing）」，讓受到變革影響的人，了解變革的迫切與必要性；再來是「推動（movement）」，開始執行變革；最後則是「再凍結（refreezing）」，使變革產生的結果更加強化並維持下去。
完整配套 化解疑慮
當然，成功執行變革，仍需要一套完整的觀點，一系列具體的步驟，其中組織員工對變革的抗拒，是相當大的阻礙。影片中，村民們強烈排斥「夏威夷度假中心」進駐小鎮，無法接受這突來的改變，女主角的母親更是強烈反對女兒學習草裙舞，大哥甚至因為反對在鎮上種植台灣運來的椰子樹，出手和好友打架。
會發生這樣的反彈，是因為員工對組織轉型與變革的不確定性產生焦慮，或感覺地位、利益、權力等受威脅而忐忑不安；或對變革的決策與計畫不認同。就如影片中小鎮工會會長，擔心自己未來地位不保，因此在椰子樹承受不住寒冷天氣即將枯死時，不肯出借鍋爐讓椰子樹取暖，反而冷眼嘲笑那些當初相信度假中心人員而培植熱帶植物的人。
宣傳催化 說服員工
管理者進行變革時會遭遇各種挑戰，必須努力克服而不是輕易放棄。首先，要讓組織員工有參與感，讓他們體會變革的必要和緣由，當不確定性減少，威脅感也就會降低；再者，與員工溝通的管道要暢通，譬如，先進行小規模的變革，作為日後大規模變革的「宣傳」，利用「催化」的效果，讓員工接受更大的改變。
另外，管理者仍要做出「力場分析（force- field analysis）」，讓贊成變革的力量壓過反對變革的勢力。影片中的母親甚至是大部分的村民，面對大環境的劇烈改變，以及全新的組織變革，一開始抱持不信任的態度，但在接觸參與並且了解學習之後，願意學習草裙舞的女孩愈來愈多，村民也漸漸接受這樣的改變，甚至連原本反對最劇的女主角母親也都接受了如此嶄新的轉型。
訂立目標 了解特質
電影中，以煤礦工業賴以維生好幾世代的鎮民，面對突來的煤礦業沒落的衝擊，從最初的激烈反抗、進而無奈接受、到最後的默默轉化、成功適應，每段過程都顯示出企業組織面臨轉型與員工生涯之間的問題。
面對個人工作生涯的發展，應根據興趣能力訂立目標，了解自身的個性特質，評估外部工作組織所帶來的交互影響，進而對個人工作生涯加以規劃，以順應變化。此時可運用管理學中的SWOT分析工具，SWOT主要是用作分析組織內部的優勢與劣勢，外部環境的機會與威脅、和分析競爭對手、了解市場定位，以制訂未來發展策略。
套用在個人生涯檢析時，S（strength）和W（weakness）代表個人相對於其他人的長處與短處，O（opportunity）和T（threat）為面對外部組織環境的機會與威脅。分析之後，將個人最適發展的長處培養成低取代性的核心競爭力（core competence），同時補強不足點；另外把握住工作組織所提供適合發展的機會，並避免威脅所在之處。
片中礦工家庭出生的女孩們，展現了高度的彈性適應力，從認清過往長期的礦產開發優勢已不再、正面接受了環境的威脅，接著把握住夏威夷式度假中心的轉型機會，及早培養夏威夷舞蹈的表演專長，正是一種個人在工作生涯與組織轉型的良好調整示範。
把握機會 成功轉型
面對變化的時空，職場人平時應積極作生涯與時間管理，機動調整符合個人生涯規劃的屬性特質，才能夠面對隨時迎面而來的轉型變化球。
舉例而言，身處於科技高度發展的世紀中，台灣表現出眾，優秀的ODM（Original Design Manufacture，原廠委託設計）廠商如廣達、仁寶，OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠委託製造）的企業如鴻海等，以良好的品質效率為台灣爭取到亮眼的成績和國際的認同。
然而隨著中國的崛起以及廉價人力的衝擊威脅，台灣高科技產業從業人員，可把握其在設計能力以及創意力的優勢與機會，成功轉型面對新的競爭舞台。因此，科技人如何學習創意思考，發展出個人第二專長，值得深思。
在面對組織轉型時，擔任不同角色的員工們，小自社會新鮮人，大至高階經理人，都應該隨時做好生涯規劃調整及終身學習的心理準備。如影片中女主角的母親在最危急的時刻，解開堅持已久的傳統觀念束縛，放下原先反對的高姿態，親自挨家挨戶尋求支援協助，這不僅僅是對女兒關懷付出的表現，更是為了全鎮未來著想的智慧和勇氣。總之，唯有將個人專長配合組織成功轉型，才能使一生中的工作生涯立於不敗之地。
（作者是世新大學管理學院院長，本文取自世新大學「看電影學管理」課程討論，羅紹綾、吳信賢整理，作者改寫）
【2007/12/23 經濟日報】
創新平台》辦公空間變革 管理新挑戰
【經濟日報╱王美雅、陳意文】
2007年初美國柏克萊大學發行的加州管理評論（California Management Review），出版特刊討論辦公空間設計（workspace design）。此舉某種程度顯示，「實體辦公空間」已經從建築、都市研究、人體工學等，逐漸進入管理領域，可望成為管理研究的新顯學。
事實上，被譽為下一代知識管理大師的戴文波特（Thomas H. Davenport）在最近出版的「思考型工作者」一書中提及實體辦公空間的重要性。他指稱，當代的工作環境設計應該符合5F，亦即彈性（Flexible）、樂趣（Fun）、專注（Focus）、友善（Friendly）、迅速（Fast）。
在創造力研究中，有四大影響因素經常被討論，包括個人、產品、歷程與環境。不過，過去強調的「創造力環境」，多以「軟體」而非「硬體」為主。舉例來說，哈佛商學院教授艾瑪柏（Teresa M. Amabile）就曾歸納六大項有利於創造力的組織環境因素，包括組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作與自由。
然而，軟體因素固然重要，若沒有實體環境促成，亦不容易發生創意。本研究團隊過去三年曾走訪歐洲與澳紐等地，拜會各類創新園區、創新育成中心、大學與未來研究機構，結果發現這些創新機構的辦公室空間設計有許多共同點，並有以下特色：
一、兼具創意所需的開放與隱密
多元知識的碰撞是創意的重要來源，然而，在創造的過程中，創造者仍需要相當的專注才能真正完成創意。為了兼具開放與隱密，可以看到許多設計的巧思，諸如採用透明隔間製造似有若無的距離，或藉由盆栽、房間造型等安排出許多開放空間中的隱密小角落。
二、刻意經營各種互動機會，讓碰撞延伸為深談
在人潮處設置各種可以坐著討論的小空間，使得偶遇可以演變成為深談。
三、各種容易動手參與展示的設計，營造可以動手實驗的空間
影像化和實體化是促成創意的好方法，設計一個容易動手實驗的環境對於創意非常重要。
四、有限空間的彈性運用
多功能設計、減少固定隔間裝置、善用開放空間是近來建築設計的主要重點。在國外經常看到挑高的大廳、樓梯間這類開放空間，被大量做為演講或聚會的空間，吸引往來群眾的注意，以便隨時加入。
五、有趣與生活化的展示，引發討論的可能性
在周邊刻意變換與安排各種有趣擺飾，吸引人們留駐並引發討論。
六、大量運用明亮顏色、後現代風格，突顯創意與未來氛圍
紅、黃、藍、綠這類強烈的色彩與後現代設計風格，如外露的鋼管、金屬與玻璃材質，在創意空間中被大量使用。
七、運用科技、融合自然、彰顯在地特色
隨著科技發展，各種新興展示科技被大量運用在室內與戶外，以達到溝通效果；此外，在運用科技的同時，如何與自然融合、彰顯在地環境特色，也是各機構展現創意之處。
隨著資訊科技進步，移動辦公室（mobile office）威脅著將取代實體辦公空間；只要有一台手提電腦加上手機與網路，任何地點都可能成為辦公室。正因如此，今日，實體辦公空間更須扮演重要的創意平台角色，而非僅是一個辦公桌、置物櫃與電話線的組合。如何藉由創新的空間設計，提供一個連結各類創新角色、促進多元知識交流、實驗與專注工作的創意空間，將是未來管理者的新挑戰。
（作者是世新大學企管系助理教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫專案經理）
【2007/12/23 經濟日報】
2007年初美國柏克萊大學發行的加州管理評論（California Management Review），出版特刊討論辦公空間設計（workspace design）。此舉某種程度顯示，「實體辦公空間」已經從建築、都市研究、人體工學等，逐漸進入管理領域，可望成為管理研究的新顯學。
事實上，被譽為下一代知識管理大師的戴文波特（Thomas H. Davenport）在最近出版的「思考型工作者」一書中提及實體辦公空間的重要性。他指稱，當代的工作環境設計應該符合5F，亦即彈性（Flexible）、樂趣（Fun）、專注（Focus）、友善（Friendly）、迅速（Fast）。
在創造力研究中，有四大影響因素經常被討論，包括個人、產品、歷程與環境。不過，過去強調的「創造力環境」，多以「軟體」而非「硬體」為主。舉例來說，哈佛商學院教授艾瑪柏（Teresa M. Amabile）就曾歸納六大項有利於創造力的組織環境因素，包括組織鼓勵創新、直屬主管鼓勵創新、工作團隊支持、給予員工足夠資源進行創新、具挑戰性的工作與自由。
然而，軟體因素固然重要，若沒有實體環境促成，亦不容易發生創意。本研究團隊過去三年曾走訪歐洲與澳紐等地，拜會各類創新園區、創新育成中心、大學與未來研究機構，結果發現這些創新機構的辦公室空間設計有許多共同點，並有以下特色：
一、兼具創意所需的開放與隱密
多元知識的碰撞是創意的重要來源，然而，在創造的過程中，創造者仍需要相當的專注才能真正完成創意。為了兼具開放與隱密，可以看到許多設計的巧思，諸如採用透明隔間製造似有若無的距離，或藉由盆栽、房間造型等安排出許多開放空間中的隱密小角落。
二、刻意經營各種互動機會，讓碰撞延伸為深談
在人潮處設置各種可以坐著討論的小空間，使得偶遇可以演變成為深談。
三、各種容易動手參與展示的設計，營造可以動手實驗的空間
影像化和實體化是促成創意的好方法，設計一個容易動手實驗的環境對於創意非常重要。
四、有限空間的彈性運用
多功能設計、減少固定隔間裝置、善用開放空間是近來建築設計的主要重點。在國外經常看到挑高的大廳、樓梯間這類開放空間，被大量做為演講或聚會的空間，吸引往來群眾的注意，以便隨時加入。
五、有趣與生活化的展示，引發討論的可能性
在周邊刻意變換與安排各種有趣擺飾，吸引人們留駐並引發討論。
六、大量運用明亮顏色、後現代風格，突顯創意與未來氛圍
紅、黃、藍、綠這類強烈的色彩與後現代設計風格，如外露的鋼管、金屬與玻璃材質，在創意空間中被大量使用。
七、運用科技、融合自然、彰顯在地特色
隨著科技發展，各種新興展示科技被大量運用在室內與戶外，以達到溝通效果；此外，在運用科技的同時，如何與自然融合、彰顯在地環境特色，也是各機構展現創意之處。
隨著資訊科技進步，移動辦公室（mobile office）威脅著將取代實體辦公空間；只要有一台手提電腦加上手機與網路，任何地點都可能成為辦公室。正因如此，今日，實體辦公空間更須扮演重要的創意平台角色，而非僅是一個辦公桌、置物櫃與電話線的組合。如何藉由創新的空間設計，提供一個連結各類創新角色、促進多元知識交流、實驗與專注工作的創意空間，將是未來管理者的新挑戰。
（作者是世新大學企管系助理教授暨政大創新與創造力研究中心經濟部技術處產業創新能耐平台計畫分項主持人、政大產業創新能耐平台計畫專案經理）
【2007/12/23 經濟日報】
2007年12月22日 星期六
先讀為快》李開復 我的成功之路
書名：與李開復對話
作者：李開復
出版：聯經
在我回答過的數千個讀者提問中，印象最深的是那些充滿困惑和迷茫的同學。他們有的在進入大學後，一下子不知道該怎麼安排自己的時間和生活；有的在父母的期望中承受了太大的心理壓力，以致愈來愈缺乏自信；有的因為一心追逐名利上的成功，而找不到自己真正的目標；有的在複雜的社會關係和人際交往面前，表現得脆弱而無助；有的習慣性地依靠別人，甚至依賴別人；有的則在字裏行間充滿對現實的失望和茫然；有的一心想退學創業，卻不知道認真思考和分析；有的考慮問題過於簡單；有的一經挫折就痛苦不堪；有的在學習成績的壓力下身心疲憊；還有的不知道該如何改掉自己的缺點和壞習慣…。
今天的社會為青年學生提供了施展才華的大好舞臺，提供了學習、成長與成功的眾多機會。很多人可能想像不到，同學們竟然有如此多的困惑和迷茫。這究竟是為什麼呢？
在與青年學生交流的過程中，我深深地感受到，現在有相當多的青年朋友因為四個原因而焦慮、苦惱甚至迷失了方向。
「利益驅使」造成「零和競爭」
社會現實中，有許多以片面追逐名利為目的的「零和競爭」。一切「向錢看」的一元化價值觀，不但讓人生缺乏意義，而且造成了不健康的競爭。同時，父母也常常對子女的未來寄予超出其承受能力的期望。
來自社會和父母的壓力，讓青年學生找不到真正的自我。他們或者受了追逐名利的影響，只相信表面上的成功和一元化的價值觀；或者在競爭壓力之下崩潰，造成自信的極度缺乏。其實，正如我多次在公開信和書中所強調的，只要用多元化的價值觀引導自己，真心追逐自己的理想和興趣所在，你就總能在充滿自信的學習、工作和生活中贏得一次又一次的成功，到最後，你得到利益的可能性反而更大，而且你的人生將更有意義，與人相處也會更順利。
「浮躁消極」造成「迷失方向」
在高速發展的社會中，部分人的心態愈來愈浮躁，急不可待地追逐名利這個一元化的「成功」。這種浮躁的心態給青年學生造成很不好的影響。希望退學創業，以便走上通往成功的「高速公路」的學生，也許並不清楚欲速則不達的道理；迫切地想獲得有成功經驗者的指點，以便儘快成功的學生，或許很少考慮自己應該為自己的成功之路規劃些什麼。無論如何，青年朋友們要想取得真正意義上的成功，就必須靜下心來，踏踏實實地充實自我，體驗社會，找到最適合自己的成功之路。
今天，許多校園裏的師生們還在應試教育的指揮下機械地完成教與學的任務。這種教學方式很難為學生創造自主思考、自主創新的環境。許多學生因為不懂得主動學習、有效學習、用心學習的道理，無論念中學或大學，都只是強記硬背了許多「死」的知識，而沒有分辨真偽的判斷力，難怪有的學生會很容易被錯誤的想法誤導。
「應試教育」造成「機械思維」
同時，應試教育佔用了學生大量的時間，使大家進入大學後根本沒有精力和時間接受學習以外其他方面的磨練，得不到成長，碰到挫折後就往往不知所措。還有些學生，對自己的學校非常不滿意，甚至由此對現實失望，變得憤世嫉俗，在還沒有足夠社會經驗以前就成為「憤青」。
在這一方面，我建議同學們應該多聽、多看、多問，學會舉一反三、融會貫通的自修之道，不管周圍環境如何，學好基礎知識，同時多參加社會實踐，開拓視野、立定志向，積極主動地把握屬於自己的機會。大家也要注意看問題要全面，學會獨立思考，少憤世嫉俗地發牢騷，多培養正面思考，用建設性方法解決問題，因為「與其詛咒黑暗，不如點亮蠟燭」。
「自由時間」造成「光陰虛度」
進入大學、擁有大量屬於自己的時間後，許多學生反而不知所措；還有的學生沒有自我完善和自我發展的勇氣與經驗，反而養成了不少壞習慣。
對於這些學生，我想說的是：我們不能改變社會和教育等環境因素，但是我們可以瞭解並理解它們，並儘量不要被它們所影響。我們更可以改變自己的態度，努力向上，樹立正確的價值觀，增加自信心，避免陷入壞習慣的陷阱，積極地追隨理想，用持續的自學和自我完善不斷提高自己。大學是一生中最寶貴的學習時光，一定要下定決心，不讓自己這四年光陰虛度。
迷茫不可怕，最可怕的是在迷茫中迷失方向；迷茫不可惜，最可惜的是在迷茫後失去自信；迷茫不可悲，最可悲的是在迷茫時誤入歧途。
走出迷茫並不是難事，只要我們足夠自信、足夠樂觀，並善於使用智慧規劃和實踐自己的成功之路。 (作者是Google全球副總裁兼中國區總裁）
【2007/12/22 經濟日報】
作者：李開復
出版：聯經
在我回答過的數千個讀者提問中，印象最深的是那些充滿困惑和迷茫的同學。他們有的在進入大學後，一下子不知道該怎麼安排自己的時間和生活；有的在父母的期望中承受了太大的心理壓力，以致愈來愈缺乏自信；有的因為一心追逐名利上的成功，而找不到自己真正的目標；有的在複雜的社會關係和人際交往面前，表現得脆弱而無助；有的習慣性地依靠別人，甚至依賴別人；有的則在字裏行間充滿對現實的失望和茫然；有的一心想退學創業，卻不知道認真思考和分析；有的考慮問題過於簡單；有的一經挫折就痛苦不堪；有的在學習成績的壓力下身心疲憊；還有的不知道該如何改掉自己的缺點和壞習慣…。
今天的社會為青年學生提供了施展才華的大好舞臺，提供了學習、成長與成功的眾多機會。很多人可能想像不到，同學們竟然有如此多的困惑和迷茫。這究竟是為什麼呢？
在與青年學生交流的過程中，我深深地感受到，現在有相當多的青年朋友因為四個原因而焦慮、苦惱甚至迷失了方向。
「利益驅使」造成「零和競爭」
社會現實中，有許多以片面追逐名利為目的的「零和競爭」。一切「向錢看」的一元化價值觀，不但讓人生缺乏意義，而且造成了不健康的競爭。同時，父母也常常對子女的未來寄予超出其承受能力的期望。
來自社會和父母的壓力，讓青年學生找不到真正的自我。他們或者受了追逐名利的影響，只相信表面上的成功和一元化的價值觀；或者在競爭壓力之下崩潰，造成自信的極度缺乏。其實，正如我多次在公開信和書中所強調的，只要用多元化的價值觀引導自己，真心追逐自己的理想和興趣所在，你就總能在充滿自信的學習、工作和生活中贏得一次又一次的成功，到最後，你得到利益的可能性反而更大，而且你的人生將更有意義，與人相處也會更順利。
「浮躁消極」造成「迷失方向」
在高速發展的社會中，部分人的心態愈來愈浮躁，急不可待地追逐名利這個一元化的「成功」。這種浮躁的心態給青年學生造成很不好的影響。希望退學創業，以便走上通往成功的「高速公路」的學生，也許並不清楚欲速則不達的道理；迫切地想獲得有成功經驗者的指點，以便儘快成功的學生，或許很少考慮自己應該為自己的成功之路規劃些什麼。無論如何，青年朋友們要想取得真正意義上的成功，就必須靜下心來，踏踏實實地充實自我，體驗社會，找到最適合自己的成功之路。
今天，許多校園裏的師生們還在應試教育的指揮下機械地完成教與學的任務。這種教學方式很難為學生創造自主思考、自主創新的環境。許多學生因為不懂得主動學習、有效學習、用心學習的道理，無論念中學或大學，都只是強記硬背了許多「死」的知識，而沒有分辨真偽的判斷力，難怪有的學生會很容易被錯誤的想法誤導。
「應試教育」造成「機械思維」
同時，應試教育佔用了學生大量的時間，使大家進入大學後根本沒有精力和時間接受學習以外其他方面的磨練，得不到成長，碰到挫折後就往往不知所措。還有些學生，對自己的學校非常不滿意，甚至由此對現實失望，變得憤世嫉俗，在還沒有足夠社會經驗以前就成為「憤青」。
在這一方面，我建議同學們應該多聽、多看、多問，學會舉一反三、融會貫通的自修之道，不管周圍環境如何，學好基礎知識，同時多參加社會實踐，開拓視野、立定志向，積極主動地把握屬於自己的機會。大家也要注意看問題要全面，學會獨立思考，少憤世嫉俗地發牢騷，多培養正面思考，用建設性方法解決問題，因為「與其詛咒黑暗，不如點亮蠟燭」。
「自由時間」造成「光陰虛度」
進入大學、擁有大量屬於自己的時間後，許多學生反而不知所措；還有的學生沒有自我完善和自我發展的勇氣與經驗，反而養成了不少壞習慣。
對於這些學生，我想說的是：我們不能改變社會和教育等環境因素，但是我們可以瞭解並理解它們，並儘量不要被它們所影響。我們更可以改變自己的態度，努力向上，樹立正確的價值觀，增加自信心，避免陷入壞習慣的陷阱，積極地追隨理想，用持續的自學和自我完善不斷提高自己。大學是一生中最寶貴的學習時光，一定要下定決心，不讓自己這四年光陰虛度。
迷茫不可怕，最可怕的是在迷茫中迷失方向；迷茫不可惜，最可惜的是在迷茫後失去自信；迷茫不可悲，最可悲的是在迷茫時誤入歧途。
走出迷茫並不是難事，只要我們足夠自信、足夠樂觀，並善於使用智慧規劃和實踐自己的成功之路。 (作者是Google全球副總裁兼中國區總裁）
【2007/12/22 經濟日報】
好書導讀》生產商品 更要生產智慧
書名：軟性製造—IBM如何從做東西到做生意
作者：IBM全球企業諮詢服務事業群
出版：商周
這幾年，全球都在談「創新」及「轉型」。隨著世界趨向扁平化，商業環境的競爭更為激烈，變動更為快速；要想持續擁有競爭力，企業必須不斷地隨著市場需求調整自己。
創新其實不是一個新的概念，我們可以把它定義為使用新知識或採用新點子，來提供客戶所需的新產品或服務。因此，創新不只是單純的「發明」(invention)，而是「發明」與「商品化」(commercialization)的成功結合。
此外，在今日著重運用科技與資訊以累積競爭優勢的環境，創新就是追求突破；企業不能僅侷限於改進舊有模式，而是要將新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，包括：產品、服務、流程、業務模式、管理與文化、政策與社會等。這也是IBM為創新定義的六個面向，其中「業務模式創新」更是被視為新的決勝關鍵。
IBM於2006年公布了一項訪談全球765位CEO的結果，發現「創新」不但已被全球各地的企業主與專業經理人視為組織發展的首要方向，更有近八成的受訪者認為 ，透過與客戶、供應商、事業夥伴等進行「協同創新（Collaborative Innovation）」，將更能加速創新的腳步。然而，僅有一半的受訪CEO表示，其所屬組織真正落實了協同創新。深入探究兩者之間的落差，關鍵之一在於企業欠缺實現這項企業策略的知識與技術。
1990年代初期，IBM曾經歷過挫敗。在轉型成功後，為了持續追求創新，積極開放專利權與企業資源，以求與外界合作，激發出對市場、產業與全人類更有價值的創新結果。本書主要就是引用IBM本身以及IBM輔導客戶的經驗，與讀者討論製造業的創新及轉型。製造業不能只會生產「商品」，更要能生產「智慧」；要在嚴謹的生產過程中，盡可能納入「軟性因子」，以創造自身的競爭優勢。
至於如何創造軟性因子？從書中20個IBM曾參與的企業案例萃取而得的觀點與經驗，我們希望能提供國內致力於轉型的製造業客群一些參考價值。值得一提的是，這些企業不僅都擁有品牌，且其市值總和超過十家SONY。當這些全球頂尖的企業都正在積極透過創新提升競爭力，國內的製造業當然不能自外於這股動能。
在秉持著「協助強化台灣競爭力，改善製造業品質，提升獲利能力」的自我期許與目標下，IBM將歷年來與諸多企業協同創新所汲取的知識和經驗，集結成書。期待藉由分享智慧，為國內的製造業帶來一些價值，讓台灣在全球舞台上持續發光發熱。
（作者是台灣IBM公司總經理，本文是推薦序）
【2007/12/22 經濟日報】
作者：IBM全球企業諮詢服務事業群
出版：商周
這幾年，全球都在談「創新」及「轉型」。隨著世界趨向扁平化，商業環境的競爭更為激烈，變動更為快速；要想持續擁有競爭力，企業必須不斷地隨著市場需求調整自己。
創新其實不是一個新的概念，我們可以把它定義為使用新知識或採用新點子，來提供客戶所需的新產品或服務。因此，創新不只是單純的「發明」(invention)，而是「發明」與「商品化」(commercialization)的成功結合。
此外，在今日著重運用科技與資訊以累積競爭優勢的環境，創新就是追求突破；企業不能僅侷限於改進舊有模式，而是要將新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，包括：產品、服務、流程、業務模式、管理與文化、政策與社會等。這也是IBM為創新定義的六個面向，其中「業務模式創新」更是被視為新的決勝關鍵。
IBM於2006年公布了一項訪談全球765位CEO的結果，發現「創新」不但已被全球各地的企業主與專業經理人視為組織發展的首要方向，更有近八成的受訪者認為 ，透過與客戶、供應商、事業夥伴等進行「協同創新（Collaborative Innovation）」，將更能加速創新的腳步。然而，僅有一半的受訪CEO表示，其所屬組織真正落實了協同創新。深入探究兩者之間的落差，關鍵之一在於企業欠缺實現這項企業策略的知識與技術。
1990年代初期，IBM曾經歷過挫敗。在轉型成功後，為了持續追求創新，積極開放專利權與企業資源，以求與外界合作，激發出對市場、產業與全人類更有價值的創新結果。本書主要就是引用IBM本身以及IBM輔導客戶的經驗，與讀者討論製造業的創新及轉型。製造業不能只會生產「商品」，更要能生產「智慧」；要在嚴謹的生產過程中，盡可能納入「軟性因子」，以創造自身的競爭優勢。
至於如何創造軟性因子？從書中20個IBM曾參與的企業案例萃取而得的觀點與經驗，我們希望能提供國內致力於轉型的製造業客群一些參考價值。值得一提的是，這些企業不僅都擁有品牌，且其市值總和超過十家SONY。當這些全球頂尖的企業都正在積極透過創新提升競爭力，國內的製造業當然不能自外於這股動能。
在秉持著「協助強化台灣競爭力，改善製造業品質，提升獲利能力」的自我期許與目標下，IBM將歷年來與諸多企業協同創新所汲取的知識和經驗，集結成書。期待藉由分享智慧，為國內的製造業帶來一些價值，讓台灣在全球舞台上持續發光發熱。
（作者是台灣IBM公司總經理，本文是推薦序）
【2007/12/22 經濟日報】
新書快遞》股海戰國策
作者：陳忠瑞
出版：商訊文化
瑞展產經研究公司董事長陳忠瑞，是法人圈中赫赫有名的常勝軍，在台股市場縱橫20多年，屢屢奏捷，更成功躲過三次萬點崩盤，原因就在他參透了股票投資測試點，不在於景氣溫度，而在於人性的迷思。
有感於一般投資人受制於人性與貪婪，始終周旋於永不止息的追漲殺跌循環，沈浮股海，陳忠瑞把自己多年來以文章、演講等形式分享的投資心法，加上豐富理論基礎，彙整出版新書「股海戰國策」。
他常說，征戰股海，唯有放大時間的格局與空間的眼界，並孕育寧靜信念，才能理性勘破來自人性所觸動的宿命循環。
陳忠瑞曾以一段話，精闢地解讀股市決戰、廝殺的心法，他說：「手刃自己看好的股票，需要自戀與幾乎冷血的理智，在股市享受噴出行情時撤退，需要學會放手、暢飲孤獨，在股市戰慄崩跌中入市，需要自賞與寧靜堅毅。」這些心法，是陳忠瑞多年經驗結晶，更是他征戰股海的戰國策。
「股海戰國策」新書，依序分為「馬步功夫‧總體指標」、「廝殺利器‧技術指標」、「深謀佈局‧產業前瞻」、「雄才思惟‧投資理念規劃」與「精益求精‧新金融商品投資」等五大部，並對未來具有投資潛力產業多所著墨，供有心長期投資獲得穩健報酬的投資人參考。
【2007/12/22 經濟日報】
出版：商訊文化
瑞展產經研究公司董事長陳忠瑞，是法人圈中赫赫有名的常勝軍，在台股市場縱橫20多年，屢屢奏捷，更成功躲過三次萬點崩盤，原因就在他參透了股票投資測試點，不在於景氣溫度，而在於人性的迷思。
有感於一般投資人受制於人性與貪婪，始終周旋於永不止息的追漲殺跌循環，沈浮股海，陳忠瑞把自己多年來以文章、演講等形式分享的投資心法，加上豐富理論基礎，彙整出版新書「股海戰國策」。
他常說，征戰股海，唯有放大時間的格局與空間的眼界，並孕育寧靜信念，才能理性勘破來自人性所觸動的宿命循環。
陳忠瑞曾以一段話，精闢地解讀股市決戰、廝殺的心法，他說：「手刃自己看好的股票，需要自戀與幾乎冷血的理智，在股市享受噴出行情時撤退，需要學會放手、暢飲孤獨，在股市戰慄崩跌中入市，需要自賞與寧靜堅毅。」這些心法，是陳忠瑞多年經驗結晶，更是他征戰股海的戰國策。
「股海戰國策」新書，依序分為「馬步功夫‧總體指標」、「廝殺利器‧技術指標」、「深謀佈局‧產業前瞻」、「雄才思惟‧投資理念規劃」與「精益求精‧新金融商品投資」等五大部，並對未來具有投資潛力產業多所著墨，供有心長期投資獲得穩健報酬的投資人參考。
【2007/12/22 經濟日報】
新書快遞》兩岸工作大錢途
作者：邱文仁、黃至堯
出版：天下文化
中國大陸經濟崛起，兩岸交流頻繁，許多資金、人才，都已流向對岸。有人悲觀認為，台灣前景不佳，自己的未來一片茫然。但換個角度想，中國大陸市場廣大、充滿機會，擁有語言及文化優勢的台灣人，只要有意願、有實力，就能轉戰更大的舞台。至於台灣，也絕不是毫無希望，隨著大環境的改變，許多新職務和工作機會已因勢而生。重點是，你是否能掌握趨勢。
兩位作者長期觀察兩岸職場，精準掌握兩岸職場現況及趨勢，提供貼切的「職場求生」建議。
本書第一部分，針對台灣職場趨勢，如戰略型業務興起、兼差族大幅增加、白領派遣工作的成長、職場「證照時代」來臨、創業者年輕化等現象加以分析說明。
第二部分介紹大陸熱門產業，如金融、保險、服務業等工作機會。第三部分則建議前進大陸的秘笈，如企業如何挑選外派大陸的工作者、除了外派還有其他哪些登「陸」機會、台籍經理人在大陸的優勢和挑戰、何時是登陸的最佳時機等。
【2007/12/22 經濟日報】
出版：天下文化
中國大陸經濟崛起，兩岸交流頻繁，許多資金、人才，都已流向對岸。有人悲觀認為，台灣前景不佳，自己的未來一片茫然。但換個角度想，中國大陸市場廣大、充滿機會，擁有語言及文化優勢的台灣人，只要有意願、有實力，就能轉戰更大的舞台。至於台灣，也絕不是毫無希望，隨著大環境的改變，許多新職務和工作機會已因勢而生。重點是，你是否能掌握趨勢。
兩位作者長期觀察兩岸職場，精準掌握兩岸職場現況及趨勢，提供貼切的「職場求生」建議。
本書第一部分，針對台灣職場趨勢，如戰略型業務興起、兼差族大幅增加、白領派遣工作的成長、職場「證照時代」來臨、創業者年輕化等現象加以分析說明。
第二部分介紹大陸熱門產業，如金融、保險、服務業等工作機會。第三部分則建議前進大陸的秘笈，如企業如何挑選外派大陸的工作者、除了外派還有其他哪些登「陸」機會、台籍經理人在大陸的優勢和挑戰、何時是登陸的最佳時機等。
【2007/12/22 經濟日報】
新書快遞》大陸台商人力資源管理
作者：蕭新永
出版：商周
大陸經濟改革開放已28年，台商雖在這漫漫改革長河中，有了不少的成就，但中國勞動環境與法令的複雜性、差異性，諸多的矛盾性，實非台灣模式（管理經驗、法令規範）所能比擬與延用。
攸關大陸數十萬台商經營成本的「勞動合同法」，將於明年正式實施。意謂台商日後用人，從員工的招用、解雇、職工福利到退休等都受到嚴格的法律規範，也表示台商的經營成本將大幅提高，大陸不再是勞力密集產業業者的天堂。台商的當前要務是重新設計人事規範，重新估算人事成本，以免日後不符新法要求，衝擊企業營運。
在「勞動合同法」的新法思維下，台商的人資管理制度須全面加以調整，也需法制化、書面化與文字化，而且過往「靠關係、講人情」的員工管理心態，將無法適用。台商企業想要在大陸市場建立永櫝經營的基礎，就該了解與運用「勞動合同法」。
【2007/12/22 經濟日報】
出版：商周
大陸經濟改革開放已28年，台商雖在這漫漫改革長河中，有了不少的成就，但中國勞動環境與法令的複雜性、差異性，諸多的矛盾性，實非台灣模式（管理經驗、法令規範）所能比擬與延用。
攸關大陸數十萬台商經營成本的「勞動合同法」，將於明年正式實施。意謂台商日後用人，從員工的招用、解雇、職工福利到退休等都受到嚴格的法律規範，也表示台商的經營成本將大幅提高，大陸不再是勞力密集產業業者的天堂。台商的當前要務是重新設計人事規範，重新估算人事成本，以免日後不符新法要求，衝擊企業營運。
在「勞動合同法」的新法思維下，台商的人資管理制度須全面加以調整，也需法制化、書面化與文字化，而且過往「靠關係、講人情」的員工管理心態，將無法適用。台商企業想要在大陸市場建立永櫝經營的基礎，就該了解與運用「勞動合同法」。
【2007/12/22 經濟日報】
2007年12月21日 星期五
石滋宜觀點》經營者的信條
【經濟日報╱石滋宜】
全球各地企業倒閉的消息時有所聞，觀察這些案例，其中不乏的營運策略與執行計畫鉅細靡遺的企業，並不全然是企業經營鬆懈所致，甚至有些經營者帶頭衝鋒陷陣，還是難逃失敗命運？
事實上，最大問題還是出在經營者身上。
有些很努力卻失敗的經營者，之所以表現遠不如預期，問題不在於很難擺脫舊有的思維模式。尤其是，只想訂定計畫、動用資源花錢，卻無法創造利潤。
微軟董事長蓋茲經營企業的思維值得參考，他曾說：「我個人的成功，靠的不過就是勤勞、堅持以及試著用聰明的方式做事。」
蓋茲最聰明的地方，在於不隨便動用投資者的錢，當年創投基金投入的5%資金，至今仍存放在銀行孳息。他認為，滿腦子只想如何花用現金，是一種錯誤，經營者應該念茲在茲的是如何賺到顧客的錢。
「不要怕改變產品線，甚或經營模式」、「要願意傾聽客戶的聲音，而且知道應做哪些改變」、「思考要放眼長線」、「別用老想法擋了自己的路」等蓋茲的想法，和我一直強調的「成功屬於勇於改變現狀的人」、「顧客滿意經營」理念不謀而合。
聰明的經營者必須懂得用人。找到對的人，你將輕鬆自在賺到更多的錢，反之用盡資源，卻徒勞無功。
挑選接班人，該重視什麼樣的基本特質？
懂得反省：不論成功與否，都有反省的習慣，而且能觸類旁通的複製成功方程式，更上一層樓。
願意學習和改變：不是因為做錯了事，才需要改變，而是因為環境的改變。要跟上環境的變化，就要養成時時學習的態度。
與組織成員共事與分享資訊：在組織內懂得尊重其他成員，並與之互動、溝通、分享最新資訊。如此，可讓組織掌握情報，也可避免其他同事因為不知情而犯錯。
（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理）
【2007/12/21 經濟日報】
全球各地企業倒閉的消息時有所聞，觀察這些案例，其中不乏的營運策略與執行計畫鉅細靡遺的企業，並不全然是企業經營鬆懈所致，甚至有些經營者帶頭衝鋒陷陣，還是難逃失敗命運？
事實上，最大問題還是出在經營者身上。
有些很努力卻失敗的經營者，之所以表現遠不如預期，問題不在於很難擺脫舊有的思維模式。尤其是，只想訂定計畫、動用資源花錢，卻無法創造利潤。
微軟董事長蓋茲經營企業的思維值得參考，他曾說：「我個人的成功，靠的不過就是勤勞、堅持以及試著用聰明的方式做事。」
蓋茲最聰明的地方，在於不隨便動用投資者的錢，當年創投基金投入的5%資金，至今仍存放在銀行孳息。他認為，滿腦子只想如何花用現金，是一種錯誤，經營者應該念茲在茲的是如何賺到顧客的錢。
「不要怕改變產品線，甚或經營模式」、「要願意傾聽客戶的聲音，而且知道應做哪些改變」、「思考要放眼長線」、「別用老想法擋了自己的路」等蓋茲的想法，和我一直強調的「成功屬於勇於改變現狀的人」、「顧客滿意經營」理念不謀而合。
聰明的經營者必須懂得用人。找到對的人，你將輕鬆自在賺到更多的錢，反之用盡資源，卻徒勞無功。
挑選接班人，該重視什麼樣的基本特質？
懂得反省：不論成功與否，都有反省的習慣，而且能觸類旁通的複製成功方程式，更上一層樓。
願意學習和改變：不是因為做錯了事，才需要改變，而是因為環境的改變。要跟上環境的變化，就要養成時時學習的態度。
與組織成員共事與分享資訊：在組織內懂得尊重其他成員，並與之互動、溝通、分享最新資訊。如此，可讓組織掌握情報，也可避免其他同事因為不知情而犯錯。
（作者是總裁學苑創辦人、全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理）
【2007/12/21 經濟日報】
e時代行銷－特別獎》好聲音 360度大放送
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
唱片市場一片不景氣，走非主流市場的風潮唱片，仍靠整合網路異業平台、傳統媒體資源及實體異業廠商，試圖殺出重圍。
資策會資訊市場情報中心主任詹文男讚賞，「黃建為，夏樹的期待灌溉行動」唱片行銷，能流暢地整合不同媒體、業界、平台、活動。評審一致肯定，風潮善用網路資源，以少許預算創造更大的行銷效益，特別頒予評審團特別獎。
風潮唱片大多為長銷型，如熱門的馬修連恩系列，11年來賣出40萬張，黃建為以2007金曲獎最佳新人之姿，在唱片市場近年來極度萎縮的情勢下，在半年內銷售破6,000張，風潮唱片數位事業部經理楊宜桂說，「這是我們今年賣最快，賣最多的唱片。」
活動整合虛擬及實體異業，傳遞黃建為像夏樹般的溫暖清新音樂。 搭上金曲獎熱潮，傳統的電台廣告及專訪、電視新聞，與網路分段交叉宣傳。整合網路異業平台，在博客來預購EP，歌手還親自宅配情歌到你家；七夕情人節時，在影音平台I'm Vlog，舉辦上傳MV活動；還有樂多部落格上串掛音樂盒，吸引近50萬播放次數。
除此之外，更在Xuite、Yahoo!奇摩、旅遊經、KKBOX和Ezpeer等強力放送。連實體業界都參一腳，與ORIGINS品木宣言、衣蝶百貨及創世基金會共創活動佳績。
這種360度行銷方式，就是要讓黃建為感人聲音無所不在。風潮音樂數位事業處企劃專員張茜茹說，「聽眾不可能只使用一種媒體，透過整合式行銷，我們抓到更精準的聽眾。」這也呼應評審聯合線上總經理劉永平強調，台灣市場小，網路廣告和各種媒體觀眾重疊度非常高的事實。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/21 經濟日報】
唱片市場一片不景氣，走非主流市場的風潮唱片，仍靠整合網路異業平台、傳統媒體資源及實體異業廠商，試圖殺出重圍。
資策會資訊市場情報中心主任詹文男讚賞，「黃建為，夏樹的期待灌溉行動」唱片行銷，能流暢地整合不同媒體、業界、平台、活動。評審一致肯定，風潮善用網路資源，以少許預算創造更大的行銷效益，特別頒予評審團特別獎。
風潮唱片大多為長銷型，如熱門的馬修連恩系列，11年來賣出40萬張，黃建為以2007金曲獎最佳新人之姿，在唱片市場近年來極度萎縮的情勢下，在半年內銷售破6,000張，風潮唱片數位事業部經理楊宜桂說，「這是我們今年賣最快，賣最多的唱片。」
活動整合虛擬及實體異業，傳遞黃建為像夏樹般的溫暖清新音樂。 搭上金曲獎熱潮，傳統的電台廣告及專訪、電視新聞，與網路分段交叉宣傳。整合網路異業平台，在博客來預購EP，歌手還親自宅配情歌到你家；七夕情人節時，在影音平台I'm Vlog，舉辦上傳MV活動；還有樂多部落格上串掛音樂盒，吸引近50萬播放次數。
除此之外，更在Xuite、Yahoo!奇摩、旅遊經、KKBOX和Ezpeer等強力放送。連實體業界都參一腳，與ORIGINS品木宣言、衣蝶百貨及創世基金會共創活動佳績。
這種360度行銷方式，就是要讓黃建為感人聲音無所不在。風潮音樂數位事業處企劃專員張茜茹說，「聽眾不可能只使用一種媒體，透過整合式行銷，我們抓到更精準的聽眾。」這也呼應評審聯合線上總經理劉永平強調，台灣市場小，網路廣告和各種媒體觀眾重疊度非常高的事實。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/21 經濟日報】
10個祕訣 回應網路留言
‧經理人月刊 2007/12/18
【文／經理人月刊】
不論經營公司或個人的網站、部落格（blog），總會接獲網友或顧客的留言，當中有讚美也有抱怨。這時候，尊重這些迴響，並且巧妙的回應，就是建立客戶關係與營造優質經驗的大好時機。
掌握以下10個秘訣，幫你巧妙回應留言：
1.感謝對方的迴響
讓對方找到你，並且願意留言並不容易，所以一定要以感謝的心態回應，切忌對抱怨的留言用發怒、不耐的語氣來互動。
2.確認議題
向對方確認他提出的議題，表示你會盡全力了解和解決問題。比如：「我是QuickBooks的線上版業務總監Paul，感謝您的留言，在此謹向代表QuickBooks的社群團隊成員向您表達，您對線上購買流程的問題和建議，我們已經收到了。」
3.承認自己的疏失
要公司承認自己的疏失可能相當困難，不過，委婉的道歉可以安撫客戶抱怨的情緒，比如說：「對於造成你的不便，我們感到由衷的抱歉。」
4.解決問題
確定對方不滿的議題，並承認公司的疏失後，接著就要去實際解決問題，給對方一個明確的交代。
5.負起責任
把回應客戶問題視為己任，必要時便尋求公司資源協助，接應解決，避免客戶的抱怨在網路上擴散。
6.迅速回應
24小時內的回應是最有效的，如果回應時間超過24小時，就超過「互動」的標準了。如能加快速度，把回應時間縮短到1小時內，這樣迅速的交流，讓客戶尤其感覺到效率和尊重，是營造優質經驗的利器。
7.正面回答問題
有時候網友或客戶的留言，只是想知道簡短的答案，不要覺得問題太簡單而不回答，其實這是和提問者展開對話、培養關係的好機會。
8.語氣親切有禮貌
就算碰到挑釁的客戶或者具有惡意的留言，也要以顧客該得到的尊重來待客，語氣要親切有禮貌。
9.不要制式回應
在網路上的留言者，期待的多半是一種一對一（person to person）的真誠互動，因此，回應的言詞盡量避免制式化，因為令人感覺是一貫的應付方式。建議盡可能在回覆中以個人化的表達方式展現親和力，讓對方感受你真的在乎他的意見。
10.請留言者以電子郵件或電話與你聯繫
留下你的電子郵件或電話，表示你給對方直接與你聯繫的機會，可以追蹤任何後續議題或問題，讓網路留言變成像撥打客服專線一樣受重視的意見管道。（取材自《部落格行銷》，麥格羅希爾出版。
【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》12月號】
【文／經理人月刊】
不論經營公司或個人的網站、部落格（blog），總會接獲網友或顧客的留言，當中有讚美也有抱怨。這時候，尊重這些迴響，並且巧妙的回應，就是建立客戶關係與營造優質經驗的大好時機。
掌握以下10個秘訣，幫你巧妙回應留言：
1.感謝對方的迴響
讓對方找到你，並且願意留言並不容易，所以一定要以感謝的心態回應，切忌對抱怨的留言用發怒、不耐的語氣來互動。
2.確認議題
向對方確認他提出的議題，表示你會盡全力了解和解決問題。比如：「我是QuickBooks的線上版業務總監Paul，感謝您的留言，在此謹向代表QuickBooks的社群團隊成員向您表達，您對線上購買流程的問題和建議，我們已經收到了。」
3.承認自己的疏失
要公司承認自己的疏失可能相當困難，不過，委婉的道歉可以安撫客戶抱怨的情緒，比如說：「對於造成你的不便，我們感到由衷的抱歉。」
4.解決問題
確定對方不滿的議題，並承認公司的疏失後，接著就要去實際解決問題，給對方一個明確的交代。
5.負起責任
把回應客戶問題視為己任，必要時便尋求公司資源協助，接應解決，避免客戶的抱怨在網路上擴散。
6.迅速回應
24小時內的回應是最有效的，如果回應時間超過24小時，就超過「互動」的標準了。如能加快速度，把回應時間縮短到1小時內，這樣迅速的交流，讓客戶尤其感覺到效率和尊重，是營造優質經驗的利器。
7.正面回答問題
有時候網友或客戶的留言，只是想知道簡短的答案，不要覺得問題太簡單而不回答，其實這是和提問者展開對話、培養關係的好機會。
8.語氣親切有禮貌
就算碰到挑釁的客戶或者具有惡意的留言，也要以顧客該得到的尊重來待客，語氣要親切有禮貌。
9.不要制式回應
在網路上的留言者，期待的多半是一種一對一（person to person）的真誠互動，因此，回應的言詞盡量避免制式化，因為令人感覺是一貫的應付方式。建議盡可能在回覆中以個人化的表達方式展現親和力，讓對方感受你真的在乎他的意見。
10.請留言者以電子郵件或電話與你聯繫
留下你的電子郵件或電話，表示你給對方直接與你聯繫的機會，可以追蹤任何後續議題或問題，讓網路留言變成像撥打客服專線一樣受重視的意見管道。（取材自《部落格行銷》，麥格羅希爾出版。
【更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》12月號】
城市行銷》青島 航向帆船之都
【經濟日報╱摘自12月號《活動平台》雜誌】
青島環海靠山，風景秀麗，2001年前，著名標誌是青島啤酒，而非城市本身；2001年後，因為當選為2008北京奧運的奧帆賽城市，有了能向全世界自豪喊出的名號「帆船之都」。
借助奧運元素，青島策劃一系列包括海上、商務、休閒、健身等的主題旅遊，向英、美、法、日等30多國廣為宣傳，也與英國南安普頓等32個城市建立旅遊友好合作關係，擴大與世界的連結。美國洲際、德國凱賓斯基、法國索菲亞等五星級大飯店也相繼於青島開幕。
青島當局還和當地的標誌性節慶連袂出擊，如17年歷史的青島啤酒節、逐漸受注目的青島海洋節等，不僅雙方能有效宣傳，青島的旅遊品牌也深入人心，提升整體形象。今年的青島啤酒節，正是以「帆船之都」和「啤酒家園」雙主題出發，每項活動都融入奧帆賽元素。
隨著奧運基礎建設陸續完成，青島承接大型展會的條件更加完善，也贏得更多展會主辦權，包括國際消費電子博覽會、國際五金博覽會等。其中，「青島雙百．首屆國產電影交易會」，是中國電影史上規模最大的國產電影交易活動。
藉由奧運商機，青島陸續參與或主辦各項以帆船為主軸的活動及賽事，例如參賽全球知名的環球航海賽事「克利伯環球帆船賽」，期望藉此世界級帆船賽事，奠定深厚的帆船之都實力，並向全球推廣其品牌。
同時，為了深耕帆船教育和提高大眾對帆船的認知，青島當局也推出帆船訓練課程等活動，另外，和國內外旅行業者合作，推出旅遊方案，尤其受到國外人士歡迎。
「奧帆中心不會在奧運會結束後閒置，我們計劃將這裏發展成為一個5A級景區，成為青島發展帆船運動的一塊寶地。」青島市副市長、奧帆賽組委會副主席臧愛民表示。
2008奧運還沒開幕，奧帆中心的各場地已經有了賽後的變身方案。例如，奧運居住區的產權已被企業購買，將變成五星級的青島洲際大酒店；行政與比賽管理中心，將成為國家航海運動學校和海上運動訓練基地；運動員中心將化身為奧帆賽博物館和健身休閒場所，媒體中心則變為大型遊艇帆船俱樂部會所，後勤保障中心打算改成休閒娛樂場所，測量大廳碼頭則會變身為國際豪華郵輪碼頭等。
雖然，這些場地變身後能創造多少效益，有待2008年之後才能檢驗，卻能看出青島對未來發展的雄心。
【2007/12/21 經濟日報】
青島環海靠山，風景秀麗，2001年前，著名標誌是青島啤酒，而非城市本身；2001年後，因為當選為2008北京奧運的奧帆賽城市，有了能向全世界自豪喊出的名號「帆船之都」。
借助奧運元素，青島策劃一系列包括海上、商務、休閒、健身等的主題旅遊，向英、美、法、日等30多國廣為宣傳，也與英國南安普頓等32個城市建立旅遊友好合作關係，擴大與世界的連結。美國洲際、德國凱賓斯基、法國索菲亞等五星級大飯店也相繼於青島開幕。
青島當局還和當地的標誌性節慶連袂出擊，如17年歷史的青島啤酒節、逐漸受注目的青島海洋節等，不僅雙方能有效宣傳，青島的旅遊品牌也深入人心，提升整體形象。今年的青島啤酒節，正是以「帆船之都」和「啤酒家園」雙主題出發，每項活動都融入奧帆賽元素。
隨著奧運基礎建設陸續完成，青島承接大型展會的條件更加完善，也贏得更多展會主辦權，包括國際消費電子博覽會、國際五金博覽會等。其中，「青島雙百．首屆國產電影交易會」，是中國電影史上規模最大的國產電影交易活動。
藉由奧運商機，青島陸續參與或主辦各項以帆船為主軸的活動及賽事，例如參賽全球知名的環球航海賽事「克利伯環球帆船賽」，期望藉此世界級帆船賽事，奠定深厚的帆船之都實力，並向全球推廣其品牌。
同時，為了深耕帆船教育和提高大眾對帆船的認知，青島當局也推出帆船訓練課程等活動，另外，和國內外旅行業者合作，推出旅遊方案，尤其受到國外人士歡迎。
「奧帆中心不會在奧運會結束後閒置，我們計劃將這裏發展成為一個5A級景區，成為青島發展帆船運動的一塊寶地。」青島市副市長、奧帆賽組委會副主席臧愛民表示。
2008奧運還沒開幕，奧帆中心的各場地已經有了賽後的變身方案。例如，奧運居住區的產權已被企業購買，將變成五星級的青島洲際大酒店；行政與比賽管理中心，將成為國家航海運動學校和海上運動訓練基地；運動員中心將化身為奧帆賽博物館和健身休閒場所，媒體中心則變為大型遊艇帆船俱樂部會所，後勤保障中心打算改成休閒娛樂場所，測量大廳碼頭則會變身為國際豪華郵輪碼頭等。
雖然，這些場地變身後能創造多少效益，有待2008年之後才能檢驗，卻能看出青島對未來發展的雄心。
【2007/12/21 經濟日報】
經濟vs.環保》親愛的員工，公司不是老闆的…
【經濟日報╱陳珮馨】
企業要超越商業和環保界線，首先要跨出腳步，關心身旁的社群和環境，化身真正的世界公民，不但為企業賺進利潤，也為地球贏得永續生態。
積極為台灣環境奔走，不惜拋棄美國公民身分的文魯彬，近幾年成為環保運動常見身影，身為博仲法律事務所創辦人，他把博仲視為夢想起飛的地方，也是實踐社會責任的一項承諾。
2002年2月3日，文魯彬在一封給博仲同仁的信裡，寫下：「請大家省思現在的工作和生活，試問：『如果我有10億，我想做什麼？』如果答案是『就是現在做的事。』表示我們成功了。」
知福惜福用心溝通，所以能打破職場階級，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
這一封信寫得很長，從知福惜福談到透明的溝通，從環保運動談到打破職場階級，信末，文魯彬列出三本書，也是他自認的「管理三典」：《富足人生》、《探索文明的出路》和《商業生態學》。三本書從不同角度，談的是同一件事，人們如何調整腳步、實踐理想，如何強化個人與社群的關係。
這不是一封唱高調的信，走進博仲法律事務所，看見人們一抹自然微笑，就可以感受這份字句真實。
原來，文魯彬的下半場人生，就是從讀了《富足人生》開始的。他曾經是年薪千萬的成功律師，卻在字裡行間，發現自己一路創業至今，內心惶惶不安的源頭，他一夕醒悟：「企業不是我的，企業是社會的。」
「我們不斷地創造隔閡，把自己和環境分開了、把自己和他人分開了」，文魯彬一針見血指出，企業社會責任說穿了，就是從自身做起，努力打破隔閡，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
位居12層樓的博仲法律事務所，正是透露這一份理念。人們工作累了，可以往上爬到頂樓，放眼鳥瞰台北盆地，也可以蹲下身，摘一片新鮮的九層塔葉子。文魯彬簽下租約時，就和房東談好，博仲可以使用頂樓空間。大家集思廣益下，頂樓變身綠意盎然的空中花園，廢棄的輪胎圈做成「花盆」，本來想種台灣原生種植物，後來改種可以「吃」的植物，絲瓜、百香果、南瓜、香茅草、芭樂、香椿好不熱鬧，花盆旁有一座水生植物池。
水生植物池旁邊，有一棟木製的堆肥廁所，上完廁所用木屑、乾草堆起來，二、三年腐化後，可以變成有機肥料。堆肥廁所旁邊幾個大桶，有的接雨水沖馬桶，有的堆放製作天然肥料用的落葉、廚餘。
「都市耗用太多資源了，我們要減輕『非都市』的負擔」，文魯彬解釋，他期待整棟大樓住戶一起認養花園，雖然幾株可食用植物，不可能「養活」自己，這一角綠洲，也無法拯救都市一片水泥叢林，但是他從自身做起的一股熱情、與環境共存的態度，卻能影響每一位員工。
博仲不是文魯彬的第一次實驗。他當年從《富足人生》起跑，一口氣讀了很多綠色企業的故事，決定挑戰「想擁有更多、永遠不夠」的人性迷思，就問當時的法律事務所合夥人：「你需要多少錢？」
七位合夥人的答案加起來，正是事務所當年的營業額目標，文魯彬認為，多賺的錢就得捐出去，因為企業最重要的事情是，賺到錢以後要做什麼。可惜，文魯彬作風太理想化，其他合夥人不能接受，2001年底他被掃地出門。
「沒有溝通好，是我的錯」，文魯彬喃喃自語。第一場實驗幻滅後，隔年他創辦博仲法律事務所，決心邁向下一個夢想，這次他不要犯錯了。
2002年文魯彬親筆寫下的長信，成為他的溝通橋樑，也是博仲的企業遠景，每一位前來應徵的員工，都要先讀過信的內容，才能挑選合適的員工。
文魯彬下定決心，博仲要成為環保綠色企業、實踐企業社會責任，首先就要打破人與環境、自己與他人的隔閡。頂樓的空中花園就是從環境著手，邀請員工離開辦公桌椅，起身活動筋骨，呼吸新鮮流暢的空氣，感受大自然的溫度。
走入辦公室，文魯彬也希望拉近人與人的關係，打造充滿尊嚴、洋溢生命力的工作環境。他反對工作和生活一刀兩斷，「人」就是完整的個體，怎麼能切割成公、私領域呢？
尊重環境，尊重人，在博仲這個城市綠洲，尊嚴取代威權，溝通取代猜疑；女性員工可以帶小孩上班。
討論薪水，員工可以提出私人理由，例如，家裡有多少人要撫養、父母生病需要醫療費用，都是可談的話題。他原本想廢除秘密薪資制度，因為員工不能接受，只好暫緩。
長期運作下來，他發現雙方談出來的薪水條件和市場行情差不多，但是公司提供的「收入」，不只是具體的金錢，還有辦公室的環境，以及上班的感覺。
他也竭盡努力，打破職場階級文化，開放所有會議，每個人都能自由參與；事務所的財務完全透明，直接公布在內部網站；文魯彬也會每周約一、二位員工談話，任何想法或意見，都可以直接討論；事務所每月辦一次Party，大家在員工休息室享受餐點、喝點小酒，隨意聊天說地。
女性員工當媽媽了，可以帶著孩子一起上班。博仲擁有陽光洋溢的員工休息室和嬰兒室，保母和孩子玩得嘻嘻哈哈，媽媽在另外一側的辦公桌前，認真打文件、聯繫客戶，公私的界線瓦解了，女性員工的需求獲得滿足。「找員工來上班，我很有罪惡感」，文魯彬表示，金錢不可能換取時間，員工付出他們的時間，為事務所工作，身為創辦人的他，怎麼可以不好好對待員工呢？
在文魯彬的字典裡，企業經營有了新的意義，不只賺進白花花的銀子，還要為地球生態贏得更好的環境、提升同仁滿足感，以及勇於和社會分享，尤其不能忽視下一代福祉，才是真正的永續經營。
2002年底，文魯彬健康檢查發現得了肺癌，鬼門關前走一遭，他決定不當商業律師，全心投入環保運動。為了達成心願，為博仲引入豐富人脈、投入大筆有形與無形資產的文魯彬，向三位合夥人，提出三大請求：事務所收入的3%捐給公益團體；所有合夥人領一樣的薪水；他不再管賺錢的事情。
2003年底，文魯彬親手創辦台灣蠻野心足生態協會，成為台灣第一個以公眾利益為訴求的法律團體，靠著博仲3%營業額支持，協會順利運作。文魯彬更是把歷年積蓄、從博仲提領的薪水悉數投入，一轉眼變為協會成員眼中的「月光族」。
不過，文魯彬不強迫員工參與環保。「博仲只是提供我們一個選擇」，今年初進博仲、負責總務事務的袁詩薇說，但是潛移默化下，她很快就決定，要為地球生態多盡心力，現在是「綠色辦公室小組」推動人之一。
兩年前，博仲員工自發成立「綠色辦公室小組」，推動垃圾分類、減少消費、綠化和節能等，從小處做起的力量很大，袁詩薇表示，博仲今年用電量降低10%、用水量省下20%，明年準備貼玻璃隔熱紙，減少紫外線直射，降低室內溫度。
（系列完）
【2007/12/21 經濟日報】
企業要超越商業和環保界線，首先要跨出腳步，關心身旁的社群和環境，化身真正的世界公民，不但為企業賺進利潤，也為地球贏得永續生態。
積極為台灣環境奔走，不惜拋棄美國公民身分的文魯彬，近幾年成為環保運動常見身影，身為博仲法律事務所創辦人，他把博仲視為夢想起飛的地方，也是實踐社會責任的一項承諾。
2002年2月3日，文魯彬在一封給博仲同仁的信裡，寫下：「請大家省思現在的工作和生活，試問：『如果我有10億，我想做什麼？』如果答案是『就是現在做的事。』表示我們成功了。」
知福惜福用心溝通，所以能打破職場階級，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
這一封信寫得很長，從知福惜福談到透明的溝通，從環保運動談到打破職場階級，信末，文魯彬列出三本書，也是他自認的「管理三典」：《富足人生》、《探索文明的出路》和《商業生態學》。三本書從不同角度，談的是同一件事，人們如何調整腳步、實踐理想，如何強化個人與社群的關係。
這不是一封唱高調的信，走進博仲法律事務所，看見人們一抹自然微笑，就可以感受這份字句真實。
原來，文魯彬的下半場人生，就是從讀了《富足人生》開始的。他曾經是年薪千萬的成功律師，卻在字裡行間，發現自己一路創業至今，內心惶惶不安的源頭，他一夕醒悟：「企業不是我的，企業是社會的。」
「我們不斷地創造隔閡，把自己和環境分開了、把自己和他人分開了」，文魯彬一針見血指出，企業社會責任說穿了，就是從自身做起，努力打破隔閡，看見企業和大環境的關係，也看見自己與他人的關係。
位居12層樓的博仲法律事務所，正是透露這一份理念。人們工作累了，可以往上爬到頂樓，放眼鳥瞰台北盆地，也可以蹲下身，摘一片新鮮的九層塔葉子。文魯彬簽下租約時，就和房東談好，博仲可以使用頂樓空間。大家集思廣益下，頂樓變身綠意盎然的空中花園，廢棄的輪胎圈做成「花盆」，本來想種台灣原生種植物，後來改種可以「吃」的植物，絲瓜、百香果、南瓜、香茅草、芭樂、香椿好不熱鬧，花盆旁有一座水生植物池。
水生植物池旁邊，有一棟木製的堆肥廁所，上完廁所用木屑、乾草堆起來，二、三年腐化後，可以變成有機肥料。堆肥廁所旁邊幾個大桶，有的接雨水沖馬桶，有的堆放製作天然肥料用的落葉、廚餘。
「都市耗用太多資源了，我們要減輕『非都市』的負擔」，文魯彬解釋，他期待整棟大樓住戶一起認養花園，雖然幾株可食用植物，不可能「養活」自己，這一角綠洲，也無法拯救都市一片水泥叢林，但是他從自身做起的一股熱情、與環境共存的態度，卻能影響每一位員工。
博仲不是文魯彬的第一次實驗。他當年從《富足人生》起跑，一口氣讀了很多綠色企業的故事，決定挑戰「想擁有更多、永遠不夠」的人性迷思，就問當時的法律事務所合夥人：「你需要多少錢？」
七位合夥人的答案加起來，正是事務所當年的營業額目標，文魯彬認為，多賺的錢就得捐出去，因為企業最重要的事情是，賺到錢以後要做什麼。可惜，文魯彬作風太理想化，其他合夥人不能接受，2001年底他被掃地出門。
「沒有溝通好，是我的錯」，文魯彬喃喃自語。第一場實驗幻滅後，隔年他創辦博仲法律事務所，決心邁向下一個夢想，這次他不要犯錯了。
2002年文魯彬親筆寫下的長信，成為他的溝通橋樑，也是博仲的企業遠景，每一位前來應徵的員工，都要先讀過信的內容，才能挑選合適的員工。
文魯彬下定決心，博仲要成為環保綠色企業、實踐企業社會責任，首先就要打破人與環境、自己與他人的隔閡。頂樓的空中花園就是從環境著手，邀請員工離開辦公桌椅，起身活動筋骨，呼吸新鮮流暢的空氣，感受大自然的溫度。
走入辦公室，文魯彬也希望拉近人與人的關係，打造充滿尊嚴、洋溢生命力的工作環境。他反對工作和生活一刀兩斷，「人」就是完整的個體，怎麼能切割成公、私領域呢？
尊重環境，尊重人，在博仲這個城市綠洲，尊嚴取代威權，溝通取代猜疑；女性員工可以帶小孩上班。
討論薪水，員工可以提出私人理由，例如，家裡有多少人要撫養、父母生病需要醫療費用，都是可談的話題。他原本想廢除秘密薪資制度，因為員工不能接受，只好暫緩。
長期運作下來，他發現雙方談出來的薪水條件和市場行情差不多，但是公司提供的「收入」，不只是具體的金錢，還有辦公室的環境，以及上班的感覺。
他也竭盡努力，打破職場階級文化，開放所有會議，每個人都能自由參與；事務所的財務完全透明，直接公布在內部網站；文魯彬也會每周約一、二位員工談話，任何想法或意見，都可以直接討論；事務所每月辦一次Party，大家在員工休息室享受餐點、喝點小酒，隨意聊天說地。
女性員工當媽媽了，可以帶著孩子一起上班。博仲擁有陽光洋溢的員工休息室和嬰兒室，保母和孩子玩得嘻嘻哈哈，媽媽在另外一側的辦公桌前，認真打文件、聯繫客戶，公私的界線瓦解了，女性員工的需求獲得滿足。「找員工來上班，我很有罪惡感」，文魯彬表示，金錢不可能換取時間，員工付出他們的時間，為事務所工作，身為創辦人的他，怎麼可以不好好對待員工呢？
在文魯彬的字典裡，企業經營有了新的意義，不只賺進白花花的銀子，還要為地球生態贏得更好的環境、提升同仁滿足感，以及勇於和社會分享，尤其不能忽視下一代福祉，才是真正的永續經營。
2002年底，文魯彬健康檢查發現得了肺癌，鬼門關前走一遭，他決定不當商業律師，全心投入環保運動。為了達成心願，為博仲引入豐富人脈、投入大筆有形與無形資產的文魯彬，向三位合夥人，提出三大請求：事務所收入的3%捐給公益團體；所有合夥人領一樣的薪水；他不再管賺錢的事情。
2003年底，文魯彬親手創辦台灣蠻野心足生態協會，成為台灣第一個以公眾利益為訴求的法律團體，靠著博仲3%營業額支持，協會順利運作。文魯彬更是把歷年積蓄、從博仲提領的薪水悉數投入，一轉眼變為協會成員眼中的「月光族」。
不過，文魯彬不強迫員工參與環保。「博仲只是提供我們一個選擇」，今年初進博仲、負責總務事務的袁詩薇說，但是潛移默化下，她很快就決定，要為地球生態多盡心力，現在是「綠色辦公室小組」推動人之一。
兩年前，博仲員工自發成立「綠色辦公室小組」，推動垃圾分類、減少消費、綠化和節能等，從小處做起的力量很大，袁詩薇表示，博仲今年用電量降低10%、用水量省下20%，明年準備貼玻璃隔熱紙，減少紫外線直射，降低室內溫度。
（系列完）
【2007/12/21 經濟日報】
2007年12月20日 星期四
大師輕鬆讀》聰明投資守則
【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》第259期】
想要讓自己的投資穩當獲利嗎？按照華爾街操盤老手分享的27條聰明投資原則，設定好適合自己的投資組合，長期堅持下來，你就能獲得最大的報酬！
第一條：市場不理性
所有人都會告訴你，選擇投資經理人要以過去的績效為準，其實那根本不重要。真正的事實是，長期來看，選到績效不佳經理人的機會有80%，要選到績效高於整體市場表現的經理人，機會只有20%。
第二條：長期投資
有些人相信，投資股票只要長期持有，風險就會比炒短線來得低。這種觀念完全不正確，不論是長期持有或是短線操作，投資股票永遠都會有風險。最重要的是，風險溢酬原本就反映在股價之中，應該要能判斷這支股票的價格相對於其他同類股票是否合理。要清楚了解自己的投資風險承受度，千萬不要承擔過高風險。
第三條：不要聽信明牌
只要有人提供特定個股的消息，並且鼓勵你買進，就要停下來問自己：「這個人是不是純粹想要提供我消息？如果不是，那對方有什麼好處？」只要問這個問題就可以馬上明白，營業員提供一家公司的內幕消息，無非就只是想賺取交易佣金。
第四條：最大的敵人
許多投資人花費大量時間精力去了解如何準確選擇進、退場時機、找出「錯誤定價」的股票，也就是做好主動投資。這種策略對所有人而言都是不智之舉，唯一得利的是你的營業員，他們能從每次交易中賺取佣金。
第五條：超越大盤
市場上永遠不斷有各種雜音，有些聰明絕頂的人真心相信，只要考慮到各種數據和因素，就能預測出資本市場在任何一年的漲跌，這根本就不可能。相對地，致勝的投資策略其實簡單得令人不可置信，這些策略包括：
‧屬於固定收益資產的資金，要用來投資高品質的短期債券。
‧屬於股票型投資標的的資金，則用來投資能反映市場整體價值的被動指數基金。
‧定期觀察各項投資標的的績效，並且在必要時重新調整這兩項投資的比例。
第六條：不要理會景氣預測
實際上，股市早就已經把景氣預測反映在股價上，你根本來不及買進或是脫手，不可能從市場中占到任何便宜。市場唯一還沒反映的，就是臨時爆發的意外事件。沒有人能準確預測，只要有人宣稱自己能夠做到，絕對是另有目的。
第七條：指數型投資才是明智選擇
長期來說，唯一能夠致勝的投資策略，就是接受符合市場報酬率的報酬，其他操作方式都不合理。在未來將不會有更多人搭上指數型投資的潮流，所以指數型商品的效率也不會減弱。繼續投資指數型基金。這可能不是你聽過最迷人的策略，卻是最穩當也最有獲利潛力的。
【2007/12/20 經濟日報】
想要讓自己的投資穩當獲利嗎？按照華爾街操盤老手分享的27條聰明投資原則，設定好適合自己的投資組合，長期堅持下來，你就能獲得最大的報酬！
第一條：市場不理性
所有人都會告訴你，選擇投資經理人要以過去的績效為準，其實那根本不重要。真正的事實是，長期來看，選到績效不佳經理人的機會有80%，要選到績效高於整體市場表現的經理人，機會只有20%。
第二條：長期投資
有些人相信，投資股票只要長期持有，風險就會比炒短線來得低。這種觀念完全不正確，不論是長期持有或是短線操作，投資股票永遠都會有風險。最重要的是，風險溢酬原本就反映在股價之中，應該要能判斷這支股票的價格相對於其他同類股票是否合理。要清楚了解自己的投資風險承受度，千萬不要承擔過高風險。
第三條：不要聽信明牌
只要有人提供特定個股的消息，並且鼓勵你買進，就要停下來問自己：「這個人是不是純粹想要提供我消息？如果不是，那對方有什麼好處？」只要問這個問題就可以馬上明白，營業員提供一家公司的內幕消息，無非就只是想賺取交易佣金。
第四條：最大的敵人
許多投資人花費大量時間精力去了解如何準確選擇進、退場時機、找出「錯誤定價」的股票，也就是做好主動投資。這種策略對所有人而言都是不智之舉，唯一得利的是你的營業員，他們能從每次交易中賺取佣金。
第五條：超越大盤
市場上永遠不斷有各種雜音，有些聰明絕頂的人真心相信，只要考慮到各種數據和因素，就能預測出資本市場在任何一年的漲跌，這根本就不可能。相對地，致勝的投資策略其實簡單得令人不可置信，這些策略包括：
‧屬於固定收益資產的資金，要用來投資高品質的短期債券。
‧屬於股票型投資標的的資金，則用來投資能反映市場整體價值的被動指數基金。
‧定期觀察各項投資標的的績效，並且在必要時重新調整這兩項投資的比例。
第六條：不要理會景氣預測
實際上，股市早就已經把景氣預測反映在股價上，你根本來不及買進或是脫手，不可能從市場中占到任何便宜。市場唯一還沒反映的，就是臨時爆發的意外事件。沒有人能準確預測，只要有人宣稱自己能夠做到，絕對是另有目的。
第七條：指數型投資才是明智選擇
長期來說，唯一能夠致勝的投資策略，就是接受符合市場報酬率的報酬，其他操作方式都不合理。在未來將不會有更多人搭上指數型投資的潮流，所以指數型商品的效率也不會減弱。繼續投資指數型基金。這可能不是你聽過最迷人的策略，卻是最穩當也最有獲利潛力的。
【2007/12/20 經濟日報】
自我經營》離職的美學
【經濟日報╱邱文仁】
又到了轉職旺季。去年12月起，在104人力銀行上，已經有許多人開啟履歷表，註明「年後轉職可」。很多中高階主管朋友也積極與我聯繫，討論找工作的事情。我觀察到，近三年來，轉職者紛紛拉長戰線，至少提前兩個月找工作，職涯鋪路更為積極。
不過，最近上班族離職引發紛爭的新聞，也時有所聞，甚至有人召開記者會，控訴企業的不公平待遇。先不論誰對誰錯，我記得曾在一本書上看到這句話：「抽身的漂亮與否，會顯露一個人的人品。」值得打算遞出辭呈的上班族參考。
從一個人的離職態度，最能看出他是否有責任感。希望自己經手的工作不留下半點汙點，這份誠意不但包含了對他人的同理心，對工作的尊重，最重要的是，對自己的保護。
職場其實比想像的小，尤其在同一行業中轉職，耳語很快就傳到新任雇主。如果離職時處理的不漂亮，難保不會影響下一個工作。所以，無論你對舊環境有多大的不滿，交接清楚，是身為員工的基本美德。
「抽身的美學」還包括維護舊有夥伴的形象。無論多麼不滿，不要否定曾經共事的人，相對的，要展現關懷的態度，儘量替他人著想。
記住，職場是一個口耳相傳的環境，「留一點給別人探聽」，是上班族必須遵守的信條。
此外，給公司足夠的時間，尋找替代人選，待事情交接清楚再離開。即使已提出辭呈，既然還在領公司的薪水，就要當一天和尚敲一天鐘，千萬不要影響其他同事的情緒。
最令公司氣憤的行為，不外乎離職人員帶走公司的資料或資源，尤其是客戶或客戶資料。如果你無情負義在先，又怎能期待新雇主向老東家求證資料時，老東家會幫你講好話？
離職時的惡劣行為，無疑在未來的求職路上，留下一枚炸彈。
離職前的最後一段美好演出，也許違背自己的本意。不妨，想想自己還在領公司薪水，而且周圍的人可能對你的未來有或多或少的影響，好好演一場漂亮的離職戲。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/12/20 經濟日報】
又到了轉職旺季。去年12月起，在104人力銀行上，已經有許多人開啟履歷表，註明「年後轉職可」。很多中高階主管朋友也積極與我聯繫，討論找工作的事情。我觀察到，近三年來，轉職者紛紛拉長戰線，至少提前兩個月找工作，職涯鋪路更為積極。
不過，最近上班族離職引發紛爭的新聞，也時有所聞，甚至有人召開記者會，控訴企業的不公平待遇。先不論誰對誰錯，我記得曾在一本書上看到這句話：「抽身的漂亮與否，會顯露一個人的人品。」值得打算遞出辭呈的上班族參考。
從一個人的離職態度，最能看出他是否有責任感。希望自己經手的工作不留下半點汙點，這份誠意不但包含了對他人的同理心，對工作的尊重，最重要的是，對自己的保護。
職場其實比想像的小，尤其在同一行業中轉職，耳語很快就傳到新任雇主。如果離職時處理的不漂亮，難保不會影響下一個工作。所以，無論你對舊環境有多大的不滿，交接清楚，是身為員工的基本美德。
「抽身的美學」還包括維護舊有夥伴的形象。無論多麼不滿，不要否定曾經共事的人，相對的，要展現關懷的態度，儘量替他人著想。
記住，職場是一個口耳相傳的環境，「留一點給別人探聽」，是上班族必須遵守的信條。
此外，給公司足夠的時間，尋找替代人選，待事情交接清楚再離開。即使已提出辭呈，既然還在領公司的薪水，就要當一天和尚敲一天鐘，千萬不要影響其他同事的情緒。
最令公司氣憤的行為，不外乎離職人員帶走公司的資料或資源，尤其是客戶或客戶資料。如果你無情負義在先，又怎能期待新雇主向老東家求證資料時，老東家會幫你講好話？
離職時的惡劣行為，無疑在未來的求職路上，留下一枚炸彈。
離職前的最後一段美好演出，也許違背自己的本意。不妨，想想自己還在領公司薪水，而且周圍的人可能對你的未來有或多或少的影響，好好演一場漂亮的離職戲。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/12/20 經濟日報】
按滑鼠做公益 讓愛走出去
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
透過部落客的力量，非營利組織也能獲得更多捐款，讓更多人發揮愛心，參與慈善事業。
財團法人羅慧夫顱顏基金會「讓愛走出去‧國際園丁認養計畫」活動，邀請部落客參與海外顱顏患者義診，透過部落格分享所見所聞，發起網路募款活動，海外義診捐款因而增加400多萬元。
「讓愛走出去‧國際園丁」動員國內網站和部落格平台加入公益活動，感動35萬人瀏覽活動部落格，提高活動曝光率。
它是台灣第一個由各部落格服務平台共同協辦的公益部落格。網友可以透過旅遊資訊平台「旅遊經」和智邦生活館網站，連進活動部落格。
更多曝光率，也代表更多捐款額。過去基金會連辦一次海外義診都很困難，現在已籌到400萬元，海外義診團已經出團六次，幫助166位海外貧困唇顎裂患者獲得醫療，培訓12位海外種子醫療人員。
網路行銷讓「按滑鼠做公益」成真。智邦生活館的策略長權自強認為，企業社會責任風氣提倡下，愈來愈多企業願意投入公益。
羅慧夫顱顏基金會資源開發組副主任陳依伶發現，因為網路入門成本低，「大家都很想做公益，以前不知道join的點，但現在只是運用既有的網路資源，順便把我們的活動擺上去。」
部落格讓做公益突破經費、時空限制。陳依伶說，基金會沒有預算買電視廣告，免費的電視廣告都是在冷門時段播放，難以接觸到大眾；燈廂廣告也只能接觸到特定區域的民眾；以往辦記者會後的媒體報導，隨著話題過去，影響力漸失。但是網路沒有地理、時間限制，只要能得到部落客認同，他們就願意在自己的部落格書寫心得，達到口碑宣傳，「影響層面更大，傳閱範圍擴大、速度更快。」
不過，真材實料的部落格內容才能真正吸引人潮。網路上愈來愈多自詡為公民記者的部落客，他們要求真實性高的文章，羅慧夫顱顏基金會讓網友看到義診前後小朋友的改變，吸引部落客參與海外義診或是基金會活動，寫下最真誠的心得，透過連載、書籤、貼紙達到強力曝光。
活動成功證明Web 2.0時代，使用者創作內容的趨勢。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/20 經濟日報】
透過部落客的力量，非營利組織也能獲得更多捐款，讓更多人發揮愛心，參與慈善事業。
財團法人羅慧夫顱顏基金會「讓愛走出去‧國際園丁認養計畫」活動，邀請部落客參與海外顱顏患者義診，透過部落格分享所見所聞，發起網路募款活動，海外義診捐款因而增加400多萬元。
「讓愛走出去‧國際園丁」動員國內網站和部落格平台加入公益活動，感動35萬人瀏覽活動部落格，提高活動曝光率。
它是台灣第一個由各部落格服務平台共同協辦的公益部落格。網友可以透過旅遊資訊平台「旅遊經」和智邦生活館網站，連進活動部落格。
更多曝光率，也代表更多捐款額。過去基金會連辦一次海外義診都很困難，現在已籌到400萬元，海外義診團已經出團六次，幫助166位海外貧困唇顎裂患者獲得醫療，培訓12位海外種子醫療人員。
網路行銷讓「按滑鼠做公益」成真。智邦生活館的策略長權自強認為，企業社會責任風氣提倡下，愈來愈多企業願意投入公益。
羅慧夫顱顏基金會資源開發組副主任陳依伶發現，因為網路入門成本低，「大家都很想做公益，以前不知道join的點，但現在只是運用既有的網路資源，順便把我們的活動擺上去。」
部落格讓做公益突破經費、時空限制。陳依伶說，基金會沒有預算買電視廣告，免費的電視廣告都是在冷門時段播放，難以接觸到大眾；燈廂廣告也只能接觸到特定區域的民眾；以往辦記者會後的媒體報導，隨著話題過去，影響力漸失。但是網路沒有地理、時間限制，只要能得到部落客認同，他們就願意在自己的部落格書寫心得，達到口碑宣傳，「影響層面更大，傳閱範圍擴大、速度更快。」
不過，真材實料的部落格內容才能真正吸引人潮。網路上愈來愈多自詡為公民記者的部落客，他們要求真實性高的文章，羅慧夫顱顏基金會讓網友看到義診前後小朋友的改變，吸引部落客參與海外義診或是基金會活動，寫下最真誠的心得，透過連載、書籤、貼紙達到強力曝光。
活動成功證明Web 2.0時代，使用者創作內容的趨勢。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/20 經濟日報】
經濟vs.環保》企業拒做地球強盜
【經濟日報╱陳珮馨】
企業不斷製造產品，消費者不斷掏腰包，造成地球龐大負荷，何不打破買賣的迷思，轉化成為租賃的概念，省掉堆積如山的垃圾，找出一條經濟和環保共存的路。
地毯業者最早嗅到這一股新趨勢，總部設在亞特蘭大，全球製造據點超過100國的英特飛公司（Interface），是全球知名的商業大樓組合地毯業者，率先推出租賃方案，踏出實踐地球永續發展的第一步。
一切源於1994年，英特飛創辦人安德生（Ray C. Anderson ）無意中，翻閱霍肯寫的《商業生態學（The Ecology of Commerce）》，赫然發現，過去21年來，英特飛不用付任何代價，大量取用地球資源。
地毯業者的反省：不再做「合法的賊」，政策轉彎，開始回收舊地毯，推出永續租賃方案。
「我是個大地的掠奪者，還是個合法的賊。」他自責。以1995年為例，英特飛和供應商的工廠就向土地掠奪了12.24億磅的原料，化為價值8.02億美元的自有產品。
安德生頓時醒悟，決策大轉彎，開始回收舊地毯，重新製成新地毯，推出「永續租賃方案（Evergreen Lease）」，定期幫客戶清潔地毯，更換磨損的部分。客戶按月付費，就能確保地毯潔淨如新。
同時，英特飛重新設計產品和製程，投資下游的配銷、安裝、維修和回收，從零廢棄物開始，不斷提高資源內部循環。安德生公開宣布，英特飛將在2020年達到「零汙染」，成為沒有煙囪、不釋放有毒物質、不用一滴石油的地毯製造商。
英特飛透過「租賃」，展開全新的商業模式。企業不需要販賣產品，顧客也不須擁有產品，只要向企業租用產品，就能享受產品的功能，而且還有專人服務，哪天不想再使用這項產品，只要解除租賃合約，連「垃圾」都不必處理。
提倡搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），也大力疾呼租賃取代買賣，他相信企業改賣為租後，將會更有動力，採取對環境友善的材料和製程，甚至在設計前端，就先考量如何做好回收、如何資源再利用。
他觀察地毯產業，商用地毯使用尼龍纖維、合成氯乙烯原料，設計時並未考量回收，地毯用舊了，製造商回收其中一部分尼龍材料，殘餘的材料就變成廢棄物；製造過程中，企業投入的勞力、材料和能源也付諸流水。
企業採生態租賃，長期來說可降低成本，又能維護地球生態，一舉創造雙贏效益。
轉化成為「生態租賃」後，地毯製造使用安全材料，設計也改變了，以一個耐用的底層，配合一個可拆卸的頂層，消費者需要更換時，換新的頂層即可，還能更換顏色，替換下來的頂層，直接化為新地毯的原料。
消費者原本頭疼，花錢買來一堆石化產品和潛在的毒性物質，一旦地毯老舊了，還要花錢請人處理，現在不需擔心了，可以盡情享受地毯租賃服務，不用煩惱維修或更換，也不會增加地球生態的負擔。
布朗嘉相信，企業奉行生態租賃，長期一定可以降低成本，因為企業透過產品重新設計，運用能回收利用的材料，無形中省下不少開支，既能為企業省下成本、又能促進地球生態，一舉創造雙贏效益。
國外愈來愈多產業，採行租賃的商業模式，也有愈來愈多的消費者，投入這股生態潮流。但是回到台灣現況，生活條件和消費者習性差異很大，國外經驗不容易直接複製。
「我們的價值觀認為，用租的比較貴」，中華經濟研究院研究員溫麗琪點出關鍵，她以汽車為例，新車折舊速度很快，大家寧可花錢買一、兩年車齡的便宜中古車，不願意花錢租新車。
消費者也須調整心態，別只注意產品耐用與否，也該問問製作過程是否過度耗費資源。
消費者對於「耐用」的迷思，也是一大挑戰。台灣愛普生科技品牌暨信賴經營室副主任鍾翕如表示，消費者傳統觀念認為，產品愈耐用愈好，卻不在意產品是否耗費能源，但是在環保新趨勢下，產品不一定要耐用，更重要的是，產品能不能被妥善的回收處理。
台灣全錄（Xerox）很早就看見趨勢，成功打入影印機租賃市場。EPSON去年跟進，運用租賃的概念，推出印表機包張服務，企業以張計費租用印表機，直接享受保固服務，不用負擔維修和耗材成本，EPSON一手承擔印表機後端的回收再利用。
不過，最大的挑戰在於消費者認知。鍾翕如觀察，企業較能接受租賃一台幾十萬元的影印機，對消費性電子產品如印表機，接受的程度不高，仍是亟待開發的市場。
對於企業而言，邁向租賃商業模式，不只在於觀念轉變，還會牽涉到企業營運的策略方向。企業永續發展協會秘書長黃正忠表示，有別於傳統的買斷模式，企業必須投資新的通路，其次要建立龐大的維修團隊，才能提供最佳服務。
「商機到底有多大？」黃正忠表示，才是企業最關切的問題。全球的租賃商業模式還在發展中，台灣企業也處於摸索階段，他相信租賃市場潛藏龐大商機，但是開發這個市場有漫漫長路要走。（系列之二）
【2007/12/20 經濟日報】
企業不斷製造產品，消費者不斷掏腰包，造成地球龐大負荷，何不打破買賣的迷思，轉化成為租賃的概念，省掉堆積如山的垃圾，找出一條經濟和環保共存的路。
地毯業者最早嗅到這一股新趨勢，總部設在亞特蘭大，全球製造據點超過100國的英特飛公司（Interface），是全球知名的商業大樓組合地毯業者，率先推出租賃方案，踏出實踐地球永續發展的第一步。
一切源於1994年，英特飛創辦人安德生（Ray C. Anderson ）無意中，翻閱霍肯寫的《商業生態學（The Ecology of Commerce）》，赫然發現，過去21年來，英特飛不用付任何代價，大量取用地球資源。
地毯業者的反省：不再做「合法的賊」，政策轉彎，開始回收舊地毯，推出永續租賃方案。
「我是個大地的掠奪者，還是個合法的賊。」他自責。以1995年為例，英特飛和供應商的工廠就向土地掠奪了12.24億磅的原料，化為價值8.02億美元的自有產品。
安德生頓時醒悟，決策大轉彎，開始回收舊地毯，重新製成新地毯，推出「永續租賃方案（Evergreen Lease）」，定期幫客戶清潔地毯，更換磨損的部分。客戶按月付費，就能確保地毯潔淨如新。
同時，英特飛重新設計產品和製程，投資下游的配銷、安裝、維修和回收，從零廢棄物開始，不斷提高資源內部循環。安德生公開宣布，英特飛將在2020年達到「零汙染」，成為沒有煙囪、不釋放有毒物質、不用一滴石油的地毯製造商。
英特飛透過「租賃」，展開全新的商業模式。企業不需要販賣產品，顧客也不須擁有產品，只要向企業租用產品，就能享受產品的功能，而且還有專人服務，哪天不想再使用這項產品，只要解除租賃合約，連「垃圾」都不必處理。
提倡搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），也大力疾呼租賃取代買賣，他相信企業改賣為租後，將會更有動力，採取對環境友善的材料和製程，甚至在設計前端，就先考量如何做好回收、如何資源再利用。
他觀察地毯產業，商用地毯使用尼龍纖維、合成氯乙烯原料，設計時並未考量回收，地毯用舊了，製造商回收其中一部分尼龍材料，殘餘的材料就變成廢棄物；製造過程中，企業投入的勞力、材料和能源也付諸流水。
企業採生態租賃，長期來說可降低成本，又能維護地球生態，一舉創造雙贏效益。
轉化成為「生態租賃」後，地毯製造使用安全材料，設計也改變了，以一個耐用的底層，配合一個可拆卸的頂層，消費者需要更換時，換新的頂層即可，還能更換顏色，替換下來的頂層，直接化為新地毯的原料。
消費者原本頭疼，花錢買來一堆石化產品和潛在的毒性物質，一旦地毯老舊了，還要花錢請人處理，現在不需擔心了，可以盡情享受地毯租賃服務，不用煩惱維修或更換，也不會增加地球生態的負擔。
布朗嘉相信，企業奉行生態租賃，長期一定可以降低成本，因為企業透過產品重新設計，運用能回收利用的材料，無形中省下不少開支，既能為企業省下成本、又能促進地球生態，一舉創造雙贏效益。
國外愈來愈多產業，採行租賃的商業模式，也有愈來愈多的消費者，投入這股生態潮流。但是回到台灣現況，生活條件和消費者習性差異很大，國外經驗不容易直接複製。
「我們的價值觀認為，用租的比較貴」，中華經濟研究院研究員溫麗琪點出關鍵，她以汽車為例，新車折舊速度很快，大家寧可花錢買一、兩年車齡的便宜中古車，不願意花錢租新車。
消費者也須調整心態，別只注意產品耐用與否，也該問問製作過程是否過度耗費資源。
消費者對於「耐用」的迷思，也是一大挑戰。台灣愛普生科技品牌暨信賴經營室副主任鍾翕如表示，消費者傳統觀念認為，產品愈耐用愈好，卻不在意產品是否耗費能源，但是在環保新趨勢下，產品不一定要耐用，更重要的是，產品能不能被妥善的回收處理。
台灣全錄（Xerox）很早就看見趨勢，成功打入影印機租賃市場。EPSON去年跟進，運用租賃的概念，推出印表機包張服務，企業以張計費租用印表機，直接享受保固服務，不用負擔維修和耗材成本，EPSON一手承擔印表機後端的回收再利用。
不過，最大的挑戰在於消費者認知。鍾翕如觀察，企業較能接受租賃一台幾十萬元的影印機，對消費性電子產品如印表機，接受的程度不高，仍是亟待開發的市場。
對於企業而言，邁向租賃商業模式，不只在於觀念轉變，還會牽涉到企業營運的策略方向。企業永續發展協會秘書長黃正忠表示，有別於傳統的買斷模式，企業必須投資新的通路，其次要建立龐大的維修團隊，才能提供最佳服務。
「商機到底有多大？」黃正忠表示，才是企業最關切的問題。全球的租賃商業模式還在發展中，台灣企業也處於摸索階段，他相信租賃市場潛藏龐大商機，但是開發這個市場有漫漫長路要走。（系列之二）
【2007/12/20 經濟日報】
2007年12月19日 星期三
零廢棄 創造新商機
【經濟日報╱陳珮馨】
經濟發展和環保是不可分割的，愈來愈多人盡心竭力，希望找出一條新出路，不但為這一代人創造繁榮經濟，也為下一代保留青山綠水。
從搖籃到搖籃的概念
獲選為《時代雜誌》2007年「環保英雄」的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），就是結合商業和環保的最佳代表人，他提出搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的概念，鼓勵企業一起邁向「零廢棄」的新時代。
布朗嘉表示，傳統的工業生產，一味追求高效率，造成環境極大的破壞，有毒的廢水排入河川、焚燒後的有毒廢氣汙染空氣，環保主義者跟在企業後方，忙著訂立環保標準，禁止焚燒的措施，要求廠商負起回收責任，呼籲消費者減少廢棄物…。
現今時代轉變了，企業追求經濟發展，也能為地球盡一份心力。布朗嘉強調，企業家和環保主義者可以站在同一陣線，共同為環境生態奮鬥，轉變的契機，源於一個簡單的想法：「企業為何不設計，永遠不會危害物種的產品呢？」
身邊的危險分子
身為化學家，布朗嘉立刻動身找答案。他研究身邊生活用品，發現電視機、計算機、刮鬍刀、汽車甚至沙發等，幾乎都含有大量有毒化學物質，這些看不見的危險份子，隨時威脅環境和人類健康。
例如，皮鞋生產過程可能會使用有毒重金屬鉻，橡膠鞋底可能含有鉛和塑料，走路鞋底產生摩擦時，這些有毒物質會化成看不見的塵埃，吸入人體；影印機散發大量含有鎳、汞和鈷的粉塵；我們改變坐姿時，椅墊產生摩擦，會釋放誘導有機體突變的有害顆粒，順著呼吸進入肺部。
「你買椅子時，這些知識寫入說明書了嗎？」布朗嘉質問，人們想看電視不想「吃」電視，偏偏組成電視機的4,350種化學物質中，有些是有毒的；身為化學家，他從渺小的物質元素中，看見商業和環保攜手合作的大機會，也為自己找到獨特的創業方向。
布朗嘉順著大自然的法則，重新思考一套嶄新的商業模式，他將地球上的所有物質分為兩大系統，一是生態圈的自然循環系統，一是工業循環系統；來自自然界的產品，可以分解回歸自然界，來自於工業循環的產品，例如電視、電腦、汽車等，透過回收再製造，化為有價值的工業原料，成為新的工業產品。
因此，在產品設計階段，就要考慮原料最終的結局，究竟會進入哪一種物質循環，如此，產品進入回收程序後，才能保持材料特性，達成「升級回收（upcycling）」的效果，下一次製造產品時，達到最佳的使用效益。
2002年，布朗嘉與美國生態建築設計師邁克唐納（William McDonough）合寫《搖籃到搖籃（Cradle to cradle：Remaking the Way We Make Things）》，就是用可再生墨水，印刷在合成塑料紙上，書頁可以防水、也可以不斷分解，製作成為下一本全新的「書」，就是具體實踐。
傳統的生態效率（eco-efficiency）觀念，強調透過減量、再生和回收，降低資源的消耗和能源利用，布朗嘉認為太消極了，他提出更積極的生態效益（eco-effective）觀點，希望產品透過環保設計，回收後能成為新的原料，製造下一批的新產品，完全不產生任何「廢棄物」。
產品導入生態效益
布朗嘉舉例，銷往歐洲的南韓音響器材和電子裝置，傳統是用舊報紙當包裝填充物，但是報紙含有毒性油墨和粉塵，現在改用稻殼填充，運到歐洲以後，稻殼還可以成為製作磚頭的材料。
1987年，布朗嘉在德國創辦環境保護鼓勵機構（Environmental Protection Enforcement A-gency, EPEA），1995年，他和邁克唐納創立設計化學公司MBDC（McDonough Braungart Design Chemistry），從商業的角度，協助企業導入搖籃到搖籃的概念。
其中最為人津津樂道的例子，就是美國福特汽車密西根州迪爾伯恩市胭脂河畔的大型工廠。這座工廠從1920年代開始生產汽車，擁有完整的裝配生產線，走過一世紀，工廠設施老化、技術也過時，當地的土壤和水資源受到極大的破壞。
1999年，福特汽車董事長威廉福特（William Clay Ford）宣布，投資20億美元改造這座工廠，他決心導入生態效益的作法，創造一個讓福特員工的孩子可以安全玩耍的社區。
首先，他提供一間「胭脂河會議室」，讓設計小組碰頭討論，設計成員包括公司部門代表、化學家、有毒物研究者、生物學家、規章專家和工會代表，共同建立系列目標、策略和核算方法。
工廠與自然共存
牆壁上貼滿文件，透過社會、經濟和生態標準，分別討論空氣質量、棲息地、社區、能源使用、雇員關係、建築物和生產議題，來自製造、供應鏈管理、採購、財務、設計、環境質量、規章管理或研發部門的上百位員工參與討論。設計小組獲得充分授權，不受限制的尋找為股東創造價值的新路徑。
其他廠商發現環境被汙染，都選擇遷移胭脂河，福特汽車破天荒決定，工廠要和自然環境共生存。新廠的綠色屋頂能儲存2吋高的雨水，雨水滲入淨化池，透過植物、微生物、菌類的淨化，流入佈滿本地植物的濕地，最後流入河川；相較於傳統興建混凝土管道和處理廠作法，福特淨化空氣和水的方式，省下3,500萬美元。
舊廠黑暗、潮濕，工人不容易看到陽光，新廠則是天花板挑高、視線開闊，工人在陽光下工作和用餐。福特秉持的理念是，愉快的工作環境能激發創造力，也可以提升勞動力。
十多年來，EPEA和MBDC橫跨商業和環保，協助許多全球大企業，導入搖籃到搖籃的產品設計理念，包括Nike的球鞋、空中巴士的座椅布料、Herman Miller的辦公家具，全球各地的市政府、教育機構等也都向他們請益。
「企業很需要科學家協助，指出一條最好的發展方向」，從學術跨入企業界，布朗嘉用實際的行動，展現經濟與環保共存的典範，他期待有更多的「好科學家」一起投入，尋找更多的創意方案，結合科學與市場的力量，一起為地球創造更美好的明天。
（系列之一）
【2007/12/19 經濟日報】
經濟發展和環保是不可分割的，愈來愈多人盡心竭力，希望找出一條新出路，不但為這一代人創造繁榮經濟，也為下一代保留青山綠水。
從搖籃到搖籃的概念
獲選為《時代雜誌》2007年「環保英雄」的德國環保學者布朗嘉（Michael Braungart），就是結合商業和環保的最佳代表人，他提出搖籃到搖籃（Cradle to cradle）的概念，鼓勵企業一起邁向「零廢棄」的新時代。
布朗嘉表示，傳統的工業生產，一味追求高效率，造成環境極大的破壞，有毒的廢水排入河川、焚燒後的有毒廢氣汙染空氣，環保主義者跟在企業後方，忙著訂立環保標準，禁止焚燒的措施，要求廠商負起回收責任，呼籲消費者減少廢棄物…。
現今時代轉變了，企業追求經濟發展，也能為地球盡一份心力。布朗嘉強調，企業家和環保主義者可以站在同一陣線，共同為環境生態奮鬥，轉變的契機，源於一個簡單的想法：「企業為何不設計，永遠不會危害物種的產品呢？」
身邊的危險分子
身為化學家，布朗嘉立刻動身找答案。他研究身邊生活用品，發現電視機、計算機、刮鬍刀、汽車甚至沙發等，幾乎都含有大量有毒化學物質，這些看不見的危險份子，隨時威脅環境和人類健康。
例如，皮鞋生產過程可能會使用有毒重金屬鉻，橡膠鞋底可能含有鉛和塑料，走路鞋底產生摩擦時，這些有毒物質會化成看不見的塵埃，吸入人體；影印機散發大量含有鎳、汞和鈷的粉塵；我們改變坐姿時，椅墊產生摩擦，會釋放誘導有機體突變的有害顆粒，順著呼吸進入肺部。
「你買椅子時，這些知識寫入說明書了嗎？」布朗嘉質問，人們想看電視不想「吃」電視，偏偏組成電視機的4,350種化學物質中，有些是有毒的；身為化學家，他從渺小的物質元素中，看見商業和環保攜手合作的大機會，也為自己找到獨特的創業方向。
布朗嘉順著大自然的法則，重新思考一套嶄新的商業模式，他將地球上的所有物質分為兩大系統，一是生態圈的自然循環系統，一是工業循環系統；來自自然界的產品，可以分解回歸自然界，來自於工業循環的產品，例如電視、電腦、汽車等，透過回收再製造，化為有價值的工業原料，成為新的工業產品。
因此，在產品設計階段，就要考慮原料最終的結局，究竟會進入哪一種物質循環，如此，產品進入回收程序後，才能保持材料特性，達成「升級回收（upcycling）」的效果，下一次製造產品時，達到最佳的使用效益。
2002年，布朗嘉與美國生態建築設計師邁克唐納（William McDonough）合寫《搖籃到搖籃（Cradle to cradle：Remaking the Way We Make Things）》，就是用可再生墨水，印刷在合成塑料紙上，書頁可以防水、也可以不斷分解，製作成為下一本全新的「書」，就是具體實踐。
傳統的生態效率（eco-efficiency）觀念，強調透過減量、再生和回收，降低資源的消耗和能源利用，布朗嘉認為太消極了，他提出更積極的生態效益（eco-effective）觀點，希望產品透過環保設計，回收後能成為新的原料，製造下一批的新產品，完全不產生任何「廢棄物」。
產品導入生態效益
布朗嘉舉例，銷往歐洲的南韓音響器材和電子裝置，傳統是用舊報紙當包裝填充物，但是報紙含有毒性油墨和粉塵，現在改用稻殼填充，運到歐洲以後，稻殼還可以成為製作磚頭的材料。
1987年，布朗嘉在德國創辦環境保護鼓勵機構（Environmental Protection Enforcement A-gency, EPEA），1995年，他和邁克唐納創立設計化學公司MBDC（McDonough Braungart Design Chemistry），從商業的角度，協助企業導入搖籃到搖籃的概念。
其中最為人津津樂道的例子，就是美國福特汽車密西根州迪爾伯恩市胭脂河畔的大型工廠。這座工廠從1920年代開始生產汽車，擁有完整的裝配生產線，走過一世紀，工廠設施老化、技術也過時，當地的土壤和水資源受到極大的破壞。
1999年，福特汽車董事長威廉福特（William Clay Ford）宣布，投資20億美元改造這座工廠，他決心導入生態效益的作法，創造一個讓福特員工的孩子可以安全玩耍的社區。
首先，他提供一間「胭脂河會議室」，讓設計小組碰頭討論，設計成員包括公司部門代表、化學家、有毒物研究者、生物學家、規章專家和工會代表，共同建立系列目標、策略和核算方法。
工廠與自然共存
牆壁上貼滿文件，透過社會、經濟和生態標準，分別討論空氣質量、棲息地、社區、能源使用、雇員關係、建築物和生產議題，來自製造、供應鏈管理、採購、財務、設計、環境質量、規章管理或研發部門的上百位員工參與討論。設計小組獲得充分授權，不受限制的尋找為股東創造價值的新路徑。
其他廠商發現環境被汙染，都選擇遷移胭脂河，福特汽車破天荒決定，工廠要和自然環境共生存。新廠的綠色屋頂能儲存2吋高的雨水，雨水滲入淨化池，透過植物、微生物、菌類的淨化，流入佈滿本地植物的濕地，最後流入河川；相較於傳統興建混凝土管道和處理廠作法，福特淨化空氣和水的方式，省下3,500萬美元。
舊廠黑暗、潮濕，工人不容易看到陽光，新廠則是天花板挑高、視線開闊，工人在陽光下工作和用餐。福特秉持的理念是，愉快的工作環境能激發創造力，也可以提升勞動力。
十多年來，EPEA和MBDC橫跨商業和環保，協助許多全球大企業，導入搖籃到搖籃的產品設計理念，包括Nike的球鞋、空中巴士的座椅布料、Herman Miller的辦公家具，全球各地的市政府、教育機構等也都向他們請益。
「企業很需要科學家協助，指出一條最好的發展方向」，從學術跨入企業界，布朗嘉用實際的行動，展現經濟與環保共存的典範，他期待有更多的「好科學家」一起投入，尋找更多的創意方案，結合科學與市場的力量，一起為地球創造更美好的明天。
（系列之一）
【2007/12/19 經濟日報】
管理省思》我說了算…危機四伏
【經濟日報╱施耀祖】
主管追求權力，如同女人追求美麗，永無止歇。
有人把權力比喻成春藥，讓人無來由的亢奮，並不時期待施展權力後的快感。看到部屬在權力的跟前卑躬屈膝，以近乎祈求的態度，殷殷期望獲得許可或認定，並顯露感謝之情，雖非出自真心，但對權力擁有者而言，打從心裡認為，部屬因為自己的施捨而心存感恩，產生自我滿足式的催眠。所以很少人願意下放權力，因為他們清楚知道，權力消失時，尊敬與阿諛奉承也隨之而逝；失去權力後的淒涼與孤寂，對曾經擁有權力者而言，任誰都難以坦然接受。
企業是講究效率並追求獲利的組織，如果權力集中可使組織運作非常有效率，並達成高獲利目標，這種模式難有非議。但現代企業因為組織龐大、作業複雜度高，集中於極少數人的權力模式，難以滿足效率與競爭的要求，大小事情都等待某位高階主管說了才算，勢必會讓事情的進展緩慢且缺乏彈性。
大部分企業由小變大，創始人就是企業的靈魂人物，早已習慣大小事一把抓，縱使組織體系愈來愈大且功能健全，仍難脫這種習性，加上權力的春藥作用上癮後很難戒掉，員工都知道任何事情只有一個人可拍板定案，因此組織的活動力，隨著組織大型化，變得愈來愈遲緩，成長也受到限制。此時，唯有改變權力的運作形態，公司才有發展可期。
聘用專業經理人，較能避免上述狀況，因為專業經理人和企業的所有權無關，破除了歸屬權的障礙，再加上企業擁有者不願看到權力獨攬的情形，以免稍一不慎，擁有權在一夕間變天；因此通常設有制衡機制，適度的切割規範權力，或採用共同決策模式，以免形成變形的獨裁模式。
在一個人說了算的企業，員工大都安於現狀、欠缺創新，企業當然不可能靠他們開創新局。固守權力或習於權力集中運作模式的經營者，宜深思如何適度下放權力，讓自己成為企業成長的推動者，而不是絆腳石。
【2007/12/19 經濟日報】
主管追求權力，如同女人追求美麗，永無止歇。
有人把權力比喻成春藥，讓人無來由的亢奮，並不時期待施展權力後的快感。看到部屬在權力的跟前卑躬屈膝，以近乎祈求的態度，殷殷期望獲得許可或認定，並顯露感謝之情，雖非出自真心，但對權力擁有者而言，打從心裡認為，部屬因為自己的施捨而心存感恩，產生自我滿足式的催眠。所以很少人願意下放權力，因為他們清楚知道，權力消失時，尊敬與阿諛奉承也隨之而逝；失去權力後的淒涼與孤寂，對曾經擁有權力者而言，任誰都難以坦然接受。
企業是講究效率並追求獲利的組織，如果權力集中可使組織運作非常有效率，並達成高獲利目標，這種模式難有非議。但現代企業因為組織龐大、作業複雜度高，集中於極少數人的權力模式，難以滿足效率與競爭的要求，大小事情都等待某位高階主管說了才算，勢必會讓事情的進展緩慢且缺乏彈性。
大部分企業由小變大，創始人就是企業的靈魂人物，早已習慣大小事一把抓，縱使組織體系愈來愈大且功能健全，仍難脫這種習性，加上權力的春藥作用上癮後很難戒掉，員工都知道任何事情只有一個人可拍板定案，因此組織的活動力，隨著組織大型化，變得愈來愈遲緩，成長也受到限制。此時，唯有改變權力的運作形態，公司才有發展可期。
聘用專業經理人，較能避免上述狀況，因為專業經理人和企業的所有權無關，破除了歸屬權的障礙，再加上企業擁有者不願看到權力獨攬的情形，以免稍一不慎，擁有權在一夕間變天；因此通常設有制衡機制，適度的切割規範權力，或採用共同決策模式，以免形成變形的獨裁模式。
在一個人說了算的企業，員工大都安於現狀、欠缺創新，企業當然不可能靠他們開創新局。固守權力或習於權力集中運作模式的經營者，宜深思如何適度下放權力，讓自己成為企業成長的推動者，而不是絆腳石。
【2007/12/19 經濟日報】
e時代行銷王》簡單生活 打動熟女的心
【經濟日報╱本文摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
點進毛寶「Simple Life@Mao Bao」部落格，映入眼簾的是柔色調的網站，應景的「夢幻耶誕特輯」活動歡迎你加入。你可以在這與其他網友交換耶誕禮物，也可分享耶誕節夢幻派對的idea，壓根也不會想到這竟然是，創立近30年清潔劑老品牌──毛寶經營的部落格。
Web 2.0風潮盛行，連老企業都搶搭這風潮，去年11月成立的毛寶部落格，首創台灣長期經營的企業部落格先例。資策會資訊市場情報中心主任詹文男認為，「毛寶部落格對企業的加分效果高，未來發展性很高。」目前，該部落格網友再訪率高達80%。
觀察到台灣樂活（Lohas）趨勢，毛寶部落格定位為「簡單生活」資訊的提供者，刻意不強調毛寶企業品牌，卻重視與部落客的深度溝通，顛覆歷史悠久的企業形象，主打20歲到40歲年輕女性，搖身成為大眾喜愛的生活資訊平台。
毛寶部落格雇用近十位網路有名部落客當駐站作家，帶來流量，每月提供一到二則關於簡單生活的新文章，舉凡咖啡專欄、北歐旅行筆記、美味食譜等內涵，包羅萬象。
每隔周五發行「eggshell敲蛋周報」電子報，還有線上月曆、線上小卡片、MSN大頭貼等下載服務。每兩到三個月舉辦「eggshell講堂」，針對不同主題，如品味咖啡、乳酪品酒，邀請網友在活動後，在自己的部落格分享心得。
企業經營部落格到底能不能賺錢？毛寶直販事業部的吳瑞華是當初部落格提案發想者之一，原本對網路一竅不通的她，帶著嬌嫩的聲音卻肯定的語氣說，「毛寶對於這樣的疑慮是免疫的，拉長時間來看，對品牌形象是有幫助的。」
有沒有置入性行銷嫌疑？吳瑞華發覺部落客對於置入性行銷很頭痛，毛寶部落格一開始就不是在賣產品，而是在做品牌行銷，與潛在消費者互動。
知名趨勢創投作家劉威麟在Mr6部落格評論毛寶部落格，他用與宏碁創辦人施振榮提出的「微笑曲線」相反的「不笑曲線」概念解釋：弧型開口向下的曲線，左邊代表個人力量薄弱的部落客，右邊代表財力雄厚的企業，他點出中間還有很大一塊是企業，可以用少許的預算支持個人部落格，如同毛寶用60萬元的執行成本經營部落格，「我想，Simple Life會是我持續關注的未來之星。」
企業如何利用部落格力量，毛寶或許可以提供借鏡。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/19 經濟日報】
點進毛寶「Simple Life@Mao Bao」部落格，映入眼簾的是柔色調的網站，應景的「夢幻耶誕特輯」活動歡迎你加入。你可以在這與其他網友交換耶誕禮物，也可分享耶誕節夢幻派對的idea，壓根也不會想到這竟然是，創立近30年清潔劑老品牌──毛寶經營的部落格。
Web 2.0風潮盛行，連老企業都搶搭這風潮，去年11月成立的毛寶部落格，首創台灣長期經營的企業部落格先例。資策會資訊市場情報中心主任詹文男認為，「毛寶部落格對企業的加分效果高，未來發展性很高。」目前，該部落格網友再訪率高達80%。
觀察到台灣樂活（Lohas）趨勢，毛寶部落格定位為「簡單生活」資訊的提供者，刻意不強調毛寶企業品牌，卻重視與部落客的深度溝通，顛覆歷史悠久的企業形象，主打20歲到40歲年輕女性，搖身成為大眾喜愛的生活資訊平台。
毛寶部落格雇用近十位網路有名部落客當駐站作家，帶來流量，每月提供一到二則關於簡單生活的新文章，舉凡咖啡專欄、北歐旅行筆記、美味食譜等內涵，包羅萬象。
每隔周五發行「eggshell敲蛋周報」電子報，還有線上月曆、線上小卡片、MSN大頭貼等下載服務。每兩到三個月舉辦「eggshell講堂」，針對不同主題，如品味咖啡、乳酪品酒，邀請網友在活動後，在自己的部落格分享心得。
企業經營部落格到底能不能賺錢？毛寶直販事業部的吳瑞華是當初部落格提案發想者之一，原本對網路一竅不通的她，帶著嬌嫩的聲音卻肯定的語氣說，「毛寶對於這樣的疑慮是免疫的，拉長時間來看，對品牌形象是有幫助的。」
有沒有置入性行銷嫌疑？吳瑞華發覺部落客對於置入性行銷很頭痛，毛寶部落格一開始就不是在賣產品，而是在做品牌行銷，與潛在消費者互動。
知名趨勢創投作家劉威麟在Mr6部落格評論毛寶部落格，他用與宏碁創辦人施振榮提出的「微笑曲線」相反的「不笑曲線」概念解釋：弧型開口向下的曲線，左邊代表個人力量薄弱的部落客，右邊代表財力雄厚的企業，他點出中間還有很大一塊是企業，可以用少許的預算支持個人部落格，如同毛寶用60萬元的執行成本經營部落格，「我想，Simple Life會是我持續關注的未來之星。」
企業如何利用部落格力量，毛寶或許可以提供借鏡。
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見www.cw.com.tw）
【2007/12/19 經濟日報】
主管經》良性賽馬競合
【經濟日報╱林行宜】
賽馬場上，騎士與良駒在柵門後方蓄勢待發。待槍聲響起、柵門開啟後，才奮力向前狂奔。獲得優勝的隊伍，享受歡呼與榮耀；落敗的團隊，則退而思考更好的競爭策略，以期在下一次賽馬競合中勝出。
每個賽馬團隊的優勢不同，競爭策略亦有所不同，但相同的是，均須秉持公平、公正的競賽精神，力求最佳的表現。
企業的績效考核，與賽馬的競賽原理相似。透過績效管理與評核的平台，讓各路菁英透過一致的遊戲規則，在專業舞台上盡情發揮潛能，最後再依績效表現給予獎酬。
原則上，績效競賽採成果導向，過程與方式則自由發揮、任憑本事。在競爭激烈之下，有些參賽者嘗試使用非正當手段以求取勝，例如欺上瞞下、爭功諉過、黑函攻擊等。
若採用卑劣的手段得勝，但未獲糾正、警告或懲戒，則將有愈來愈多的團隊為求勝利而不擇手段。只重績效結果、不重過程正義，可能導致內部惡質的競爭文化。
惡質的競爭文化，短期看似無損於團隊績效，但因內部鬥爭造成資源內耗，且許多優質的人才將因排斥惡質文化而選擇離去，長期而言，戰力耗損或菁英人力流失，將造成團隊績效下滑。
建議主管在鼓吹內部競爭之餘，亦應監督競賽過程是否公平合理。組織往往缺少的不是人才，而是產出人才的機制和環境。若想讓人才在正規的競合中脫穎而出，就必須維護競賽的公正性。對於採用非正當手段的團隊或個人，應予適度糾正或懲戒，以避免內部惡鬥，或形成惡質的競爭文化。
有些組織的績效考核，採用360度的考核模式，讓考核者從上層主管擴大至同僚、顧客，甚至被考核者的下屬，以避免出現不當競爭的狀況。有些組織在設計績效考核模組時，更將團隊合作列為項目之一，以降低內部惡鬥。
鄧小平有句名言：「不管白貓黑貓，會捉老鼠就是好貓。」如果績效是主管唯一的目標，的確可放任團隊成員各顯神通。只不過，主管除了要求團隊的短期績效外，更須對團隊的長期績效與文化塑造負責。所以，在要求績效之餘，更應對取勝的過程善加把關，讓團隊處於君子之爭的良性競爭環境中。
【2007/12/19 經濟日報】
賽馬場上，騎士與良駒在柵門後方蓄勢待發。待槍聲響起、柵門開啟後，才奮力向前狂奔。獲得優勝的隊伍，享受歡呼與榮耀；落敗的團隊，則退而思考更好的競爭策略，以期在下一次賽馬競合中勝出。
每個賽馬團隊的優勢不同，競爭策略亦有所不同，但相同的是，均須秉持公平、公正的競賽精神，力求最佳的表現。
企業的績效考核，與賽馬的競賽原理相似。透過績效管理與評核的平台，讓各路菁英透過一致的遊戲規則，在專業舞台上盡情發揮潛能，最後再依績效表現給予獎酬。
原則上，績效競賽採成果導向，過程與方式則自由發揮、任憑本事。在競爭激烈之下，有些參賽者嘗試使用非正當手段以求取勝，例如欺上瞞下、爭功諉過、黑函攻擊等。
若採用卑劣的手段得勝，但未獲糾正、警告或懲戒，則將有愈來愈多的團隊為求勝利而不擇手段。只重績效結果、不重過程正義，可能導致內部惡質的競爭文化。
惡質的競爭文化，短期看似無損於團隊績效，但因內部鬥爭造成資源內耗，且許多優質的人才將因排斥惡質文化而選擇離去，長期而言，戰力耗損或菁英人力流失，將造成團隊績效下滑。
建議主管在鼓吹內部競爭之餘，亦應監督競賽過程是否公平合理。組織往往缺少的不是人才，而是產出人才的機制和環境。若想讓人才在正規的競合中脫穎而出，就必須維護競賽的公正性。對於採用非正當手段的團隊或個人，應予適度糾正或懲戒，以避免內部惡鬥，或形成惡質的競爭文化。
有些組織的績效考核，採用360度的考核模式，讓考核者從上層主管擴大至同僚、顧客，甚至被考核者的下屬，以避免出現不當競爭的狀況。有些組織在設計績效考核模組時，更將團隊合作列為項目之一，以降低內部惡鬥。
鄧小平有句名言：「不管白貓黑貓，會捉老鼠就是好貓。」如果績效是主管唯一的目標，的確可放任團隊成員各顯神通。只不過，主管除了要求團隊的短期績效外，更須對團隊的長期績效與文化塑造負責。所以，在要求績效之餘，更應對取勝的過程善加把關，讓團隊處於君子之爭的良性競爭環境中。
【2007/12/19 經濟日報】
2007年12月18日 星期二
不老的小叮噹
【經濟日報╱楊雅惠】
日本動畫主角「小叮噹」是個具有超能法寶的機器貓，使命是保護小主人大雄。大雄是小學四年級學生，對世界宇宙懷有種種夢想，常在學校碰到大小困難，而小叮噹總能在它的百寶袋中找到解決的法寶，達成所有不可能的任務。它可以突破時間限制，遊蹤古今未來、縱橫億萬年；也可穿過空間障礙，輕易到達近處鄰舍或遠方星座。
小叮噹不會老，也不必老。他所保護的小主人大雄也同樣地不老，一直是小學四年級。小朋友討厭作業、逃避考試、打擊壞蛋、幻想探險，毛病可多著呢！所有問題的處理，都靠創意解決。創意既已突破窠臼，便可源源不絕。
當年愛看小叮噹的小朋友，不再是小學四年級了，每年長高長胖，把童年交由下一代接棒，一棒又一棒。雖然小朋友長大了，但是小叮噹不長皺紋，依然一貫地頂著圓臉與大圓肚，在每次的奇蹟中滿足種種綺想。小叮噹不但伴著兒童，甚至還是不少成年人愛看的卡通動畫。
動畫的創作者藤子不二雄，是兩位作者共用的筆名，即藤本弘與安孫子素雄。雖然兩人後來拆夥，藤本弘仍繼續創作，直到某天他在工作檯上正為小叮噹的一場大冒險趕稿時，因病倒下不起（1933~1996），才停止他為小叮噹打造的創意之旅。
原作者停筆了，創意停止了嗎？沒有停止，繼續有人創作小叮噹的故事，甚至有人編寫其完結篇，出現了不同版本的結局。其實，有無結局，並不重要。小叮噹本身即是一種創意，創意是可以不受任何拘束的。任何一種結束式的劇本，都無法杜絕小叮噹以另類方式重出江湖的可能性。
舉凡卡通人物，都是不老的創意。迪斯尼樂園中的人物如米老鼠、唐老鴨，並沒有隨著其創造者華德迪斯尼（1901~1966）的辭世而蒼老。白雪公主永遠年輕漂亮地率著七個小矮人，仙履奇緣的灰姑娘永遠留下一隻玻璃鞋。
塑造一個能製造奇蹟的人物，乃是創意中的創意。在許多童話與卡通故事中，常會安排著像小叮噹這樣萬能的人物。仙履奇緣中有位仙女，變出南瓜馬車，載著灰姑娘參加王子舞會來圓夢。阿拉丁神燈中的萬能燈神，在主人召喚之下，便二話不說地盡力滿足主人的願望。這種角色，放在童話世界裏，加上卡通動畫的推廣，思路翱翔在九天之外，還有什麼夢想不能實現呢？
童心的存在，常與天才的創意相伴。法國詩人波特來爾（Baudelaire，1821~1867）形容天才是一種可以「隨心所欲回到童年」的人，意即：如果一個人能重拾童年的思維，就可以找到自己的天才特質。兒童心理學家皮亞傑（Jean Piaget，1896~1980）謂：「如果你想要更具創造力，在成人世界還沒摧毀孩童特有的創造力及發明力之前，請保持一顆童心。」在童心的世界，思路是自由的，這正是創意的樂園。
創意的經濟價值之多寡，端視如何經營。迪斯尼得過22個奧斯卡金像獎而列名金氏世界紀錄，叫好又叫座；迪斯尼樂園除在美國開拓童話王國外，亦在巴黎、東京、香港等地布點，人潮與錢潮不斷。小叮噹透過漫畫、動畫、週邊產品等方式，收入不計其數。個個創意下的卡通人物，都化身成各種商品型態，乘著每一代的童年列車，一年又一年地熱賣。
多少創意，始自童心，始自心意的自由。創意下的人物，不但不會老，更可超強萬能，除了滿足童趣與夢幻的追求之外，也為潛在的經濟產值投射無窮的想像空間。
（作者是台灣大學財務金融系兼任教授，專長貨幣金融與經濟，涉獵文藝與音樂）
【2007/12/18 經濟日報】
日本動畫主角「小叮噹」是個具有超能法寶的機器貓，使命是保護小主人大雄。大雄是小學四年級學生，對世界宇宙懷有種種夢想，常在學校碰到大小困難，而小叮噹總能在它的百寶袋中找到解決的法寶，達成所有不可能的任務。它可以突破時間限制，遊蹤古今未來、縱橫億萬年；也可穿過空間障礙，輕易到達近處鄰舍或遠方星座。
小叮噹不會老，也不必老。他所保護的小主人大雄也同樣地不老，一直是小學四年級。小朋友討厭作業、逃避考試、打擊壞蛋、幻想探險，毛病可多著呢！所有問題的處理，都靠創意解決。創意既已突破窠臼，便可源源不絕。
當年愛看小叮噹的小朋友，不再是小學四年級了，每年長高長胖，把童年交由下一代接棒，一棒又一棒。雖然小朋友長大了，但是小叮噹不長皺紋，依然一貫地頂著圓臉與大圓肚，在每次的奇蹟中滿足種種綺想。小叮噹不但伴著兒童，甚至還是不少成年人愛看的卡通動畫。
動畫的創作者藤子不二雄，是兩位作者共用的筆名，即藤本弘與安孫子素雄。雖然兩人後來拆夥，藤本弘仍繼續創作，直到某天他在工作檯上正為小叮噹的一場大冒險趕稿時，因病倒下不起（1933~1996），才停止他為小叮噹打造的創意之旅。
原作者停筆了，創意停止了嗎？沒有停止，繼續有人創作小叮噹的故事，甚至有人編寫其完結篇，出現了不同版本的結局。其實，有無結局，並不重要。小叮噹本身即是一種創意，創意是可以不受任何拘束的。任何一種結束式的劇本，都無法杜絕小叮噹以另類方式重出江湖的可能性。
舉凡卡通人物，都是不老的創意。迪斯尼樂園中的人物如米老鼠、唐老鴨，並沒有隨著其創造者華德迪斯尼（1901~1966）的辭世而蒼老。白雪公主永遠年輕漂亮地率著七個小矮人，仙履奇緣的灰姑娘永遠留下一隻玻璃鞋。
塑造一個能製造奇蹟的人物，乃是創意中的創意。在許多童話與卡通故事中，常會安排著像小叮噹這樣萬能的人物。仙履奇緣中有位仙女，變出南瓜馬車，載著灰姑娘參加王子舞會來圓夢。阿拉丁神燈中的萬能燈神，在主人召喚之下，便二話不說地盡力滿足主人的願望。這種角色，放在童話世界裏，加上卡通動畫的推廣，思路翱翔在九天之外，還有什麼夢想不能實現呢？
童心的存在，常與天才的創意相伴。法國詩人波特來爾（Baudelaire，1821~1867）形容天才是一種可以「隨心所欲回到童年」的人，意即：如果一個人能重拾童年的思維，就可以找到自己的天才特質。兒童心理學家皮亞傑（Jean Piaget，1896~1980）謂：「如果你想要更具創造力，在成人世界還沒摧毀孩童特有的創造力及發明力之前，請保持一顆童心。」在童心的世界，思路是自由的，這正是創意的樂園。
創意的經濟價值之多寡，端視如何經營。迪斯尼得過22個奧斯卡金像獎而列名金氏世界紀錄，叫好又叫座；迪斯尼樂園除在美國開拓童話王國外，亦在巴黎、東京、香港等地布點，人潮與錢潮不斷。小叮噹透過漫畫、動畫、週邊產品等方式，收入不計其數。個個創意下的卡通人物，都化身成各種商品型態，乘著每一代的童年列車，一年又一年地熱賣。
多少創意，始自童心，始自心意的自由。創意下的人物，不但不會老，更可超強萬能，除了滿足童趣與夢幻的追求之外，也為潛在的經濟產值投射無窮的想像空間。
（作者是台灣大學財務金融系兼任教授，專長貨幣金融與經濟，涉獵文藝與音樂）
【2007/12/18 經濟日報】
匯款業的監理盲點
【經濟日報╱陳冲】
11月下旬國際前鋒壇報（IHT）有一篇有趣的報導，談到匯兌業的巨擘西聯公司（Western Union）的發展，該公司成立於1851年，早期為一電報公司，曾有一段輝煌時光，其後因各種通訊工具的興起，尤其是航空快遞與傳真，造成該公司於1992年宣告破產。但兩年後，該公司以匯款業務重新起家，經併購手段與世界移民潮的洗禮，得以迅速成長，在全球匯兌市場的市占率據說高達14%。該公司在媒體之曝光，與其介入美國移民法案有關，對支持放寬之議員與團體不惜出錢出力；對反對法案之議員則強力杯葛，甚至不惜採取罷免的手段。
匯兌其實是一項嚴肅、不可小覷的金融業務。本人以往在學校講授銀行法課程時，曾推崇日本銀行法對銀行業務的定義。當時日本與中華民國銀行法對「銀行」均定義為依法組織登記經營「銀行業務」之機構，但我國銀行法並未對「銀行業務」予以定義，而日本在近一世紀前即將「銀行業務」定義為收受存款「或」辦理匯兌。換言之，只要辦理其中一項即觸及銀行業務的核心，應申請主管機關許可。
我國銀行法雖未如日本法正面點出銀行的本質，卻也於銀行法第29條以雙重否定的語法規定「非銀行不得經營收受存款…或辦理國內外匯兌業務」，間接指出匯兌與存款在監理上同等重要。日本法值得推崇者，是在古早時期即已洞悉兩者的共通性。在早期存款業務，存提款均在同一櫃檯完成，與匯款係「款項不經實體遞送（Physical delivery）在甲地繳存於乙地領取」，截然不同。但經實務發展與科技介入，銀行存款由同一櫃檯，發展為同一銀行不同櫃檯、到不同銀行的櫃員機、乃至不同國家不同銀行的櫃員機，使存款與匯兌的界限趨於模糊，當客戶持台灣銀行的提款卡在海外外國銀行ATM領款時，不得不贊嘆日本當年立法者的先見之明。我國於1975年修法時加入第29條之文字，並設有罰則，顯然也與日本法同一見解，認為匯兌業務須有銀行營業執照始得辦理。
前述之西聯公司涉入美國移民法案甚深，主要因為該公司以移民匯款（外勞匯款）為其最主要業務，對移民、外勞客層的行銷著力極深。在巴拿馬，該公司有不少來自哥倫比亞的非法外勞客戶，西聯即聘請三位律師在收容所服務，並在電台回答法律問題；在杜拜旅館擔任領班的菲籍外勞對媒體表示，稱讚該公司直接派員至旅館服務並當場辦理手續，外勞舉辦活動或有慶典時，該公司均會贊助。諷刺的是，在美國非法外勞的收容所中，該公司派出辣妹對即將遞解出境的外勞提供餐點，發放T-shirts（當然印有免付費電話號碼），因為公司了解「不出一星期，這些人又會回到美國」，屆時就有穩定的客源。
其實西聯公司的服務毀譽不一，也引發不少批評。主要是針對所收的匯費及所使用之匯率。不過，也有外勞認為該公司能掌握時效，較其他匯款管道為便捷；當然該公司經常贊助外勞、移民團體、遊說移民法案、提供非法外勞法律服務，對其業務及形象也有幫助，但卻阻擋不了本年9月多個外勞組織所發起的杯葛（Boycott）行動。
針對全球每年3,000億美元的外勞匯款業務，西聯號稱全球有32萬個據點，不過，大多數其實並非其本身的分支機構，例如在中國就利用中國郵政及中國農業銀行的據點。在台灣言，亦有四家銀行與其有合作關係，甚至有銀行的店招上即印有西聯的標誌。本人無意介入所謂的杯葛行動，但願就銀行法觀點，表示一些看法。
基本上， 利用西聯匯款不需在任何銀行開戶，只要在代理店填表繳款，取得收據及MTCN（俗稱密碼）後通知收款人，收款人即可至全球任一代理店取款。便捷迅速，但也是爭議所在。表面上，西聯未違反銀行法，因為出面的是國內合法銀行，類似銀行利用財金公司系統或SWIFT平台轉撥款項；但如觀察西聯的流程，反是西聯利用銀行為其門面，客戶的締約對象是西聯還是銀行，大有爭議。尤其如從收款人端觀察，只要有MTCN等資料即可逕往任一代理店領款，應可明顯看出西聯才是契約相對人。金融監理機關如有興趣，可從匯款手續費的拆帳結構及匯率，應可看出端倪。
值得警惕的是，如果此一業務方式，在國內不必銀行執照即可合法辦理，則國內銀行日後亦可代理國外銀行辦理存款開戶、收付等業務。匯兌與存款相同，具有向不特定多數人收取資金而承諾依約定方式領取的特性，但時至今日，匯兌具有更多洗錢防制的顧慮，尤其是跨國不定點取款以及難以追蹤的特質，更應值得注意。
迅捷的匯兌服務應該稱許，但必要的監理措施是否也應就位？
（作者是中信證券董事長，曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2007/12/18 經濟日報】
11月下旬國際前鋒壇報（IHT）有一篇有趣的報導，談到匯兌業的巨擘西聯公司（Western Union）的發展，該公司成立於1851年，早期為一電報公司，曾有一段輝煌時光，其後因各種通訊工具的興起，尤其是航空快遞與傳真，造成該公司於1992年宣告破產。但兩年後，該公司以匯款業務重新起家，經併購手段與世界移民潮的洗禮，得以迅速成長，在全球匯兌市場的市占率據說高達14%。該公司在媒體之曝光，與其介入美國移民法案有關，對支持放寬之議員與團體不惜出錢出力；對反對法案之議員則強力杯葛，甚至不惜採取罷免的手段。
匯兌其實是一項嚴肅、不可小覷的金融業務。本人以往在學校講授銀行法課程時，曾推崇日本銀行法對銀行業務的定義。當時日本與中華民國銀行法對「銀行」均定義為依法組織登記經營「銀行業務」之機構，但我國銀行法並未對「銀行業務」予以定義，而日本在近一世紀前即將「銀行業務」定義為收受存款「或」辦理匯兌。換言之，只要辦理其中一項即觸及銀行業務的核心，應申請主管機關許可。
我國銀行法雖未如日本法正面點出銀行的本質，卻也於銀行法第29條以雙重否定的語法規定「非銀行不得經營收受存款…或辦理國內外匯兌業務」，間接指出匯兌與存款在監理上同等重要。日本法值得推崇者，是在古早時期即已洞悉兩者的共通性。在早期存款業務，存提款均在同一櫃檯完成，與匯款係「款項不經實體遞送（Physical delivery）在甲地繳存於乙地領取」，截然不同。但經實務發展與科技介入，銀行存款由同一櫃檯，發展為同一銀行不同櫃檯、到不同銀行的櫃員機、乃至不同國家不同銀行的櫃員機，使存款與匯兌的界限趨於模糊，當客戶持台灣銀行的提款卡在海外外國銀行ATM領款時，不得不贊嘆日本當年立法者的先見之明。我國於1975年修法時加入第29條之文字，並設有罰則，顯然也與日本法同一見解，認為匯兌業務須有銀行營業執照始得辦理。
前述之西聯公司涉入美國移民法案甚深，主要因為該公司以移民匯款（外勞匯款）為其最主要業務，對移民、外勞客層的行銷著力極深。在巴拿馬，該公司有不少來自哥倫比亞的非法外勞客戶，西聯即聘請三位律師在收容所服務，並在電台回答法律問題；在杜拜旅館擔任領班的菲籍外勞對媒體表示，稱讚該公司直接派員至旅館服務並當場辦理手續，外勞舉辦活動或有慶典時，該公司均會贊助。諷刺的是，在美國非法外勞的收容所中，該公司派出辣妹對即將遞解出境的外勞提供餐點，發放T-shirts（當然印有免付費電話號碼），因為公司了解「不出一星期，這些人又會回到美國」，屆時就有穩定的客源。
其實西聯公司的服務毀譽不一，也引發不少批評。主要是針對所收的匯費及所使用之匯率。不過，也有外勞認為該公司能掌握時效，較其他匯款管道為便捷；當然該公司經常贊助外勞、移民團體、遊說移民法案、提供非法外勞法律服務，對其業務及形象也有幫助，但卻阻擋不了本年9月多個外勞組織所發起的杯葛（Boycott）行動。
針對全球每年3,000億美元的外勞匯款業務，西聯號稱全球有32萬個據點，不過，大多數其實並非其本身的分支機構，例如在中國就利用中國郵政及中國農業銀行的據點。在台灣言，亦有四家銀行與其有合作關係，甚至有銀行的店招上即印有西聯的標誌。本人無意介入所謂的杯葛行動，但願就銀行法觀點，表示一些看法。
基本上， 利用西聯匯款不需在任何銀行開戶，只要在代理店填表繳款，取得收據及MTCN（俗稱密碼）後通知收款人，收款人即可至全球任一代理店取款。便捷迅速，但也是爭議所在。表面上，西聯未違反銀行法，因為出面的是國內合法銀行，類似銀行利用財金公司系統或SWIFT平台轉撥款項；但如觀察西聯的流程，反是西聯利用銀行為其門面，客戶的締約對象是西聯還是銀行，大有爭議。尤其如從收款人端觀察，只要有MTCN等資料即可逕往任一代理店領款，應可明顯看出西聯才是契約相對人。金融監理機關如有興趣，可從匯款手續費的拆帳結構及匯率，應可看出端倪。
值得警惕的是，如果此一業務方式，在國內不必銀行執照即可合法辦理，則國內銀行日後亦可代理國外銀行辦理存款開戶、收付等業務。匯兌與存款相同，具有向不特定多數人收取資金而承諾依約定方式領取的特性，但時至今日，匯兌具有更多洗錢防制的顧慮，尤其是跨國不定點取款以及難以追蹤的特質，更應值得注意。
迅捷的匯兌服務應該稱許，但必要的監理措施是否也應就位？
（作者是中信證券董事長，曾任合作金庫銀行董事長、財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2007/12/18 經濟日報】
中國崛起對全球化影響
【經濟日報╱陳春山】
亞洲是未來全球成長最高的區域，中國與印度人口占全球人口近三分之一，其經濟動力將影響全球經濟。依世界銀行統計，中國2005年的國內生產毛額（GDP）為2兆2,638億美元，而於當年首度超過英國，成為僅次於美國、日本、德國的第四大經濟體，如中國維持8%以上成長率，2010年趕上德國。如未來中國採浮動匯率而對美元升值一倍，則國內生產毛額亦增加一倍，可於2009年趕上日本。
在中國沿海已出現大量中產階級，估計於2011年中等收入（年收入人民幣2.5萬~4萬元）達3億人，2025年達5.2億人，占城市人口一半以上，全部人口的40%，每年可支配收入總額達人民幣13.3兆元，這代表：1、城市發展、消費支出增加：這些收入及支出將用於食品、住屋、醫療、教育等城市支出，將形成服務業的升級及擴展，消費市場急速成長；2、擺脫貧窮：2006年有77%的城市家庭年收入低於2.5萬元，2025年僅有10%；3、民主化的初基：中產階級為支持政治自由化、民主參與的最大族群，中共政府應善用中產階級的理性改革力量，逐步實施民主化進程。
中國經濟崛起造成貧富不均問題嚴重，估計中國有5萬人財富累積超過1,000萬美元，其中有相當比例為一擲千金的「炫燿性消費」，而底層勞工、農民卻受到嚴重剝削，造成數萬件抗議活動。環保問題更加嚴重，全球十大汙染最嚴重城市，中國有五座，全國三分之一地方會下酸雨。貧富、貪腐、環保問題如未獲妥適解決，中國學者估計於2020年中國人口達16億時，中國將可能發生內戰。可能原因為內部社會因失業、貧富差距、貪腐、農村不滿、環境汙染等因素而不穩定，此將影響對外和平政策的有效推動。另外即中國民主化推展可能導致民粹的國族主義活動。
美國與西方社會針對中共崛起的不穩定因素，已建立防範機制，但根本之道仍在促使中國成為負責的夥伴（Responsible Partner）及利益相關參與者（Stakeholder），而使其在國際、區域及雙邊活動、協定上扮演和平促進者，重啟中國與外在的安全與軍事對談，長期應建立中共民主共同價值的「全球夥伴關係」。
於2000年前，東亞國際政治體系並未如歐盟有單一政經團體或單一具絕對影響力的國家。因此，亞洲於全球經濟、政治、軍事勢力日愈重大，相對而言，美國在東亞未必受所有東亞國家的歡迎，各東亞國家個別或集團正尋求結合以維持集體利益，或在東亞集團中扮演領導地位。中國面對東亞區域主義抬頭，已扮演重要角色。適東協結盟以排除或削弱美國在亞洲區域的主導地位，中國除具地緣關係外，並經東協國家應用為平衡美國勢力的重要籌碼。中國過去對東協採取強硬態度（如南海領土爭域等），近年來，因瞭解到東亞國家對中國崛起存諸多疑慮，致中國已採取軟化策略，期於東亞為實質領導，但不強調中國崛起。亞洲各國如中國、日本、東協應扮演共同合作、領導的角色，此方有助於東亞長期秩序穩定。
中美間有複雜政治、經濟關係，有合作亦有衝突，就經貿問題包括人民幣匯率、智慧財產權及近2,000億美元（2005年）的貿易逆差。就政治而言，除東亞勢力重組及台灣問題以外，中國亦對西方國家是否進行和平演變而致中共政權受挑戰多所質疑。因此，美國已將和平演變改為和平發展，美國亦期待中國在國際政經體系及國際事務扮演負責的夥伴，希望中美與其他國家合作，維持並促進和平的國際體系。
基於中國於國際經貿與政治體系的崛起，美國已無法再執行圍堵中國的政策，相反的，美國希望把中國帶到外面來，期待中國在世界舞台上擔負更多責任，此立場恐亦是全世界其他主要國家對中國崛起的共同立場。
以中國的經濟成長速度及規模，未來當可成為世界強權之一，但中國要成為全球和平、安全及發展的支柱。或許有人稱21世紀是亞洲的世紀，但更重要的是：21世紀是自由的世紀，人民有經濟自由，同時享有政治自由，有集會、言論及宗教價值自由。中國要證明在自由在世界舞台上成為負責的合夥人，同時是經濟與政治自由的國度。
（作者是公司治理協會副理事長、曾任公視及華視董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
亞洲是未來全球成長最高的區域，中國與印度人口占全球人口近三分之一，其經濟動力將影響全球經濟。依世界銀行統計，中國2005年的國內生產毛額（GDP）為2兆2,638億美元，而於當年首度超過英國，成為僅次於美國、日本、德國的第四大經濟體，如中國維持8%以上成長率，2010年趕上德國。如未來中國採浮動匯率而對美元升值一倍，則國內生產毛額亦增加一倍，可於2009年趕上日本。
在中國沿海已出現大量中產階級，估計於2011年中等收入（年收入人民幣2.5萬~4萬元）達3億人，2025年達5.2億人，占城市人口一半以上，全部人口的40%，每年可支配收入總額達人民幣13.3兆元，這代表：1、城市發展、消費支出增加：這些收入及支出將用於食品、住屋、醫療、教育等城市支出，將形成服務業的升級及擴展，消費市場急速成長；2、擺脫貧窮：2006年有77%的城市家庭年收入低於2.5萬元，2025年僅有10%；3、民主化的初基：中產階級為支持政治自由化、民主參與的最大族群，中共政府應善用中產階級的理性改革力量，逐步實施民主化進程。
中國經濟崛起造成貧富不均問題嚴重，估計中國有5萬人財富累積超過1,000萬美元，其中有相當比例為一擲千金的「炫燿性消費」，而底層勞工、農民卻受到嚴重剝削，造成數萬件抗議活動。環保問題更加嚴重，全球十大汙染最嚴重城市，中國有五座，全國三分之一地方會下酸雨。貧富、貪腐、環保問題如未獲妥適解決，中國學者估計於2020年中國人口達16億時，中國將可能發生內戰。可能原因為內部社會因失業、貧富差距、貪腐、農村不滿、環境汙染等因素而不穩定，此將影響對外和平政策的有效推動。另外即中國民主化推展可能導致民粹的國族主義活動。
美國與西方社會針對中共崛起的不穩定因素，已建立防範機制，但根本之道仍在促使中國成為負責的夥伴（Responsible Partner）及利益相關參與者（Stakeholder），而使其在國際、區域及雙邊活動、協定上扮演和平促進者，重啟中國與外在的安全與軍事對談，長期應建立中共民主共同價值的「全球夥伴關係」。
於2000年前，東亞國際政治體系並未如歐盟有單一政經團體或單一具絕對影響力的國家。因此，亞洲於全球經濟、政治、軍事勢力日愈重大，相對而言，美國在東亞未必受所有東亞國家的歡迎，各東亞國家個別或集團正尋求結合以維持集體利益，或在東亞集團中扮演領導地位。中國面對東亞區域主義抬頭，已扮演重要角色。適東協結盟以排除或削弱美國在亞洲區域的主導地位，中國除具地緣關係外，並經東協國家應用為平衡美國勢力的重要籌碼。中國過去對東協採取強硬態度（如南海領土爭域等），近年來，因瞭解到東亞國家對中國崛起存諸多疑慮，致中國已採取軟化策略，期於東亞為實質領導，但不強調中國崛起。亞洲各國如中國、日本、東協應扮演共同合作、領導的角色，此方有助於東亞長期秩序穩定。
中美間有複雜政治、經濟關係，有合作亦有衝突，就經貿問題包括人民幣匯率、智慧財產權及近2,000億美元（2005年）的貿易逆差。就政治而言，除東亞勢力重組及台灣問題以外，中國亦對西方國家是否進行和平演變而致中共政權受挑戰多所質疑。因此，美國已將和平演變改為和平發展，美國亦期待中國在國際政經體系及國際事務扮演負責的夥伴，希望中美與其他國家合作，維持並促進和平的國際體系。
基於中國於國際經貿與政治體系的崛起，美國已無法再執行圍堵中國的政策，相反的，美國希望把中國帶到外面來，期待中國在世界舞台上擔負更多責任，此立場恐亦是全世界其他主要國家對中國崛起的共同立場。
以中國的經濟成長速度及規模，未來當可成為世界強權之一，但中國要成為全球和平、安全及發展的支柱。或許有人稱21世紀是亞洲的世紀，但更重要的是：21世紀是自由的世紀，人民有經濟自由，同時享有政治自由，有集會、言論及宗教價值自由。中國要證明在自由在世界舞台上成為負責的合夥人，同時是經濟與政治自由的國度。
（作者是公司治理協會副理事長、曾任公視及華視董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
東亞復興與區域經濟整合
【經濟日報╱孫震】
第二次世界大戰後，世界各國追求經濟發展，東亞是成長最快速的地區。東亞各國的經濟發展可分為三波，第一波是日本。日本經濟於戰後迅速復興，人均GNP於1963年趕上「已開發國家」當時人均GNP最低的義大利，而於1964年成為所謂「富國俱樂部」OECD的一員。
第二波是南韓、台灣、香港、新加坡等「四小龍」或「四小虎」和緊追在後的東協（ASEAN）原始會員國之中的泰國、馬來西亞和印尼。1993年，世界銀行出版《東亞奇蹟：經濟成長與公共政策》（The East Asian Miracle, Economic Growth and Public Policy），將這七個「經濟體」和日本並稱為「表現優異的亞洲經濟體」（High Performing Asian E-conomies），或可譯作「亞洲八傑」。從1960年到1990年代初，「八傑」的人均產值年成長率是東亞其他國家的二倍，南亞和拉丁美洲的三倍，非洲大陸的五倍。
1997年，國際貨幣基金（IMF）將四小龍和以色列從「發展中經濟」提升為工業國家，並將工業國家改稱「先進經濟」（advanced economies），目前世界上共有30個先進經濟體。然而同年「東亞金融危機」於7月從泰國開始，席捲東南亞各國，並重創南韓。唯這些國家經過短期調整，進入21世紀後，不僅恢復成長活力，而且體質較過去更見健全。世界銀行於2001年出版《東亞奇蹟之再探討》（Re-thinking the East Asian Miracle），由Joseph E. Stiglitz和Shahid Yusuf主編，對「奇蹟」加以肯定。
第三波是中國大陸。中國大陸於1978年「改革開放」，從過去的中央計畫經濟，逐步走向自由化，經濟迅速成長。1981-90年GDP年成長率為9.1%，1991-2000年達10.2%，近年都在10%以上。目前「國民所得毛額」（GNI）按美元計算排名世界第四，按購買力平價（PPP）計算則僅次於美國而排名第二，對外貿易排名第三。由於經濟規模大、成長快，近年超過美國而為世界經濟成長最重要的動力。
1997-98年之東亞金融危機主要由於：（1）東南亞國家經濟成長過熱，外資大量流入，特別是短期資金，投資浮濫，投資之實際邊際報酬率已成負值，但為樂觀之信心矇蔽，視而不見；（2）外匯準備不足，匯率缺乏彈性，金融制度不健全，缺少嚴格監督，銀行貸款過分膨脹；（3）1996年若干產業已呈供過於求局面，1997年外資撤出，資金緊縮，企業紛紛倒閉，金融系統無力因應。1997年以前的五年之中，大約有2,000億美元外資流入東亞新興國家，其後二年有1,600億美元流出，經濟瞬間緊縮。
今年東協原始五國經濟成長大致已恢復金融危機前舊觀，唯在世界經濟排名，2005年仍較1997年落後，尚需繼續追趕，唯有南韓從1997年之第53晉升到2005年之第49。
東亞各國經濟近年的良好表現，一方面由於金融危機後內部經濟體質改善，特別是金融體質之改善，另一方面則應歸功於區域經濟整合成功。2005年東協原始五國之平均資本貸款比提高至15%，利息差距擴大至4%，不良貸款率降至適當水準，一般公司之資產負債情形健全。東亞之負債股本比從金融危機前之90%降至50%，銀行制度日臻健全，流動性充分，金融大環境外匯準備豐沛，匯率隨市場變化保持彈性。區域內貿易較區域外貿易增加快，49%之出口係至區域內國家，55%之進口係自區域內國家，反映東亞各國通過區域內之分工專業、提高效率而成為世界工廠。區域內所有國家對中國出口之百分比都增加，中國對區域內各國出口之百分比則減少；中國以對歐盟與美國之出口擴張，帶動東亞各國的出口與經濟成長。
根據2007年世界銀行之《東亞復興，有助於經濟成長之觀念》（An East Asian Renaissance, Ideas for Economic Growth）之分析，東亞在世界貿易中的百分比，1970年代占10%，2005年達25%，歐盟佔30%，而北美自由貿易區只佔20% 。至於東亞在世界GDP中的百分比，目前約為20%，西歐與北美各占30%。按購買力平價計算，東亞占世界GDP之百分比，1820年曾達40%，19世紀中葉被西歐超過，20世紀初被美國超過，1950年降至11.4%，目前已超過西歐和美國。假定世界GDP仍按過去30年（1975-2005）3.5%之平均成長率增加，而東亞經濟按5.9%之成長率增加（過去30年為5.6%），則東亞可於2025年恢復其歷史高峰之40%。
台灣如不能及早融入東亞區域經濟，恐怕只有在鄰近各國經濟成長之意氣風發中「斯人獨憔悴」。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/18 經濟日報】
第二次世界大戰後，世界各國追求經濟發展，東亞是成長最快速的地區。東亞各國的經濟發展可分為三波，第一波是日本。日本經濟於戰後迅速復興，人均GNP於1963年趕上「已開發國家」當時人均GNP最低的義大利，而於1964年成為所謂「富國俱樂部」OECD的一員。
第二波是南韓、台灣、香港、新加坡等「四小龍」或「四小虎」和緊追在後的東協（ASEAN）原始會員國之中的泰國、馬來西亞和印尼。1993年，世界銀行出版《東亞奇蹟：經濟成長與公共政策》（The East Asian Miracle, Economic Growth and Public Policy），將這七個「經濟體」和日本並稱為「表現優異的亞洲經濟體」（High Performing Asian E-conomies），或可譯作「亞洲八傑」。從1960年到1990年代初，「八傑」的人均產值年成長率是東亞其他國家的二倍，南亞和拉丁美洲的三倍，非洲大陸的五倍。
1997年，國際貨幣基金（IMF）將四小龍和以色列從「發展中經濟」提升為工業國家，並將工業國家改稱「先進經濟」（advanced economies），目前世界上共有30個先進經濟體。然而同年「東亞金融危機」於7月從泰國開始，席捲東南亞各國，並重創南韓。唯這些國家經過短期調整，進入21世紀後，不僅恢復成長活力，而且體質較過去更見健全。世界銀行於2001年出版《東亞奇蹟之再探討》（Re-thinking the East Asian Miracle），由Joseph E. Stiglitz和Shahid Yusuf主編，對「奇蹟」加以肯定。
第三波是中國大陸。中國大陸於1978年「改革開放」，從過去的中央計畫經濟，逐步走向自由化，經濟迅速成長。1981-90年GDP年成長率為9.1%，1991-2000年達10.2%，近年都在10%以上。目前「國民所得毛額」（GNI）按美元計算排名世界第四，按購買力平價（PPP）計算則僅次於美國而排名第二，對外貿易排名第三。由於經濟規模大、成長快，近年超過美國而為世界經濟成長最重要的動力。
1997-98年之東亞金融危機主要由於：（1）東南亞國家經濟成長過熱，外資大量流入，特別是短期資金，投資浮濫，投資之實際邊際報酬率已成負值，但為樂觀之信心矇蔽，視而不見；（2）外匯準備不足，匯率缺乏彈性，金融制度不健全，缺少嚴格監督，銀行貸款過分膨脹；（3）1996年若干產業已呈供過於求局面，1997年外資撤出，資金緊縮，企業紛紛倒閉，金融系統無力因應。1997年以前的五年之中，大約有2,000億美元外資流入東亞新興國家，其後二年有1,600億美元流出，經濟瞬間緊縮。
今年東協原始五國經濟成長大致已恢復金融危機前舊觀，唯在世界經濟排名，2005年仍較1997年落後，尚需繼續追趕，唯有南韓從1997年之第53晉升到2005年之第49。
東亞各國經濟近年的良好表現，一方面由於金融危機後內部經濟體質改善，特別是金融體質之改善，另一方面則應歸功於區域經濟整合成功。2005年東協原始五國之平均資本貸款比提高至15%，利息差距擴大至4%，不良貸款率降至適當水準，一般公司之資產負債情形健全。東亞之負債股本比從金融危機前之90%降至50%，銀行制度日臻健全，流動性充分，金融大環境外匯準備豐沛，匯率隨市場變化保持彈性。區域內貿易較區域外貿易增加快，49%之出口係至區域內國家，55%之進口係自區域內國家，反映東亞各國通過區域內之分工專業、提高效率而成為世界工廠。區域內所有國家對中國出口之百分比都增加，中國對區域內各國出口之百分比則減少；中國以對歐盟與美國之出口擴張，帶動東亞各國的出口與經濟成長。
根據2007年世界銀行之《東亞復興，有助於經濟成長之觀念》（An East Asian Renaissance, Ideas for Economic Growth）之分析，東亞在世界貿易中的百分比，1970年代占10%，2005年達25%，歐盟佔30%，而北美自由貿易區只佔20% 。至於東亞在世界GDP中的百分比，目前約為20%，西歐與北美各占30%。按購買力平價計算，東亞占世界GDP之百分比，1820年曾達40%，19世紀中葉被西歐超過，20世紀初被美國超過，1950年降至11.4%，目前已超過西歐和美國。假定世界GDP仍按過去30年（1975-2005）3.5%之平均成長率增加，而東亞經濟按5.9%之成長率增加（過去30年為5.6%），則東亞可於2025年恢復其歷史高峰之40%。
台灣如不能及早融入東亞區域經濟，恐怕只有在鄰近各國經濟成長之意氣風發中「斯人獨憔悴」。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/12/18 經濟日報】
董事長愛說笑》漩渦的引力
【經濟日報╱戴勝益】
每次洗完澡，拔起浴缸的塞子後，缸裡的熱水便形成一股漩渦，快速的竄入水管。漩渦的巨大牽力，讓水管不斷發出喔喔的響聲。
漩渦是一種水流現象，漩渦四周的流水，很自然的被漩渦給牽引進去，水面上漂浮的雜草、垃圾等一干雜物，亦無一倖免，通通被吸進漩渦中。
【心得分享】
把漩渦比喻成企業文化，亦無不可。一個優質且踏實的企業文化，足以凝聚人才的向心力，創造出可長可久的願景，不僅能激發潛能，也能改變每個人的壞毛病與不良品性，更能展現出齊一的效率與成就。
一個高品質且強有力的漩渦，影響的範圍會愈來愈大，速度也會愈來愈快。
（作者是王品集團董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
每次洗完澡，拔起浴缸的塞子後，缸裡的熱水便形成一股漩渦，快速的竄入水管。漩渦的巨大牽力，讓水管不斷發出喔喔的響聲。
漩渦是一種水流現象，漩渦四周的流水，很自然的被漩渦給牽引進去，水面上漂浮的雜草、垃圾等一干雜物，亦無一倖免，通通被吸進漩渦中。
【心得分享】
把漩渦比喻成企業文化，亦無不可。一個優質且踏實的企業文化，足以凝聚人才的向心力，創造出可長可久的願景，不僅能激發潛能，也能改變每個人的壞毛病與不良品性，更能展現出齊一的效率與成就。
一個高品質且強有力的漩渦，影響的範圍會愈來愈大，速度也會愈來愈快。
（作者是王品集團董事長）
【2007/12/18 經濟日報】
搞笑＋酷獸 Po出創意
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
幾乎每個人都有上網Po文章的經驗，但是便利貼龍頭品牌3M公司耍創意，邀請愛現愛Po的年輕族群上網Po音樂。活動網站成功吸引8萬人到訪。
超過30年歷史的Post it利貼產品，為了加強年輕人對於產品品牌的認知，邀請網友上「創意新聲代，Po出你的Style」網站，玩音樂製作遊戲，大秀創意，發明各種Post-it念法（唱法）。
MSN台灣區副總經理林燕評論：「3M將品牌創意發揮的很好，不強調商品，讓每個網友都是品牌參與者，透過錄音方式跟年輕人互動，很有創意。」
奧美公關經理居大維認為，很多人沒有辦法把便利貼產品和3M的post-it利貼品牌聯想在一起，導致買錯產品，這次Post-it「正名運動」鼓勵年輕網友自創各種Post-it唸法，加深品牌印象。
運用年輕人流行文化，吸引到1.3萬人上網玩遊戲。透過五個酷炫的發聲小人頭拖曳到音軌上，讓網友也能當Hit-hop DJ。3M設計了五個DJ人物，玩音樂爆炸頭、愛讀書乖乖牌、耍酷龐克女、運動痞子男及黑澀會妹妹五個造型，結合時下年輕人熱門話題，自然、不做作。
進階版遊戲「創意資優聲」，鼓勵網友用Post-it創作音樂，還邀請網友上網投票，選出最有創意的音樂，就有機會得到當時最熱門的任天堂Wii主機。有人改編熱門歌手周杰倫的歌曲，用Post-it唱出Kuso版的《千里之外》，還有人模仿地下電台主持人，用台語搞笑介紹Post-it產品。
這次活動也搭上病毒式行銷熱潮。鼓勵網友下載「Plug In有獎」活動網站貼紙，貼在自己的部落格上，只要有人透過貼紙來到活動網站，就可以參加抽獎，為活動增加了約25%的流量，相當於50萬元的廣告預算。
3M行銷經理王素娟認為，就像很漂亮的別墅，還是需要吸引客人上門參觀，「有好創意，也要拉人進來。」
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導見www.cw.com.tw）
【2007/12/18 經濟日報】
幾乎每個人都有上網Po文章的經驗，但是便利貼龍頭品牌3M公司耍創意，邀請愛現愛Po的年輕族群上網Po音樂。活動網站成功吸引8萬人到訪。
超過30年歷史的Post it利貼產品，為了加強年輕人對於產品品牌的認知，邀請網友上「創意新聲代，Po出你的Style」網站，玩音樂製作遊戲，大秀創意，發明各種Post-it念法（唱法）。
MSN台灣區副總經理林燕評論：「3M將品牌創意發揮的很好，不強調商品，讓每個網友都是品牌參與者，透過錄音方式跟年輕人互動，很有創意。」
奧美公關經理居大維認為，很多人沒有辦法把便利貼產品和3M的post-it利貼品牌聯想在一起，導致買錯產品，這次Post-it「正名運動」鼓勵年輕網友自創各種Post-it唸法，加深品牌印象。
運用年輕人流行文化，吸引到1.3萬人上網玩遊戲。透過五個酷炫的發聲小人頭拖曳到音軌上，讓網友也能當Hit-hop DJ。3M設計了五個DJ人物，玩音樂爆炸頭、愛讀書乖乖牌、耍酷龐克女、運動痞子男及黑澀會妹妹五個造型，結合時下年輕人熱門話題，自然、不做作。
進階版遊戲「創意資優聲」，鼓勵網友用Post-it創作音樂，還邀請網友上網投票，選出最有創意的音樂，就有機會得到當時最熱門的任天堂Wii主機。有人改編熱門歌手周杰倫的歌曲，用Post-it唱出Kuso版的《千里之外》，還有人模仿地下電台主持人，用台語搞笑介紹Post-it產品。
這次活動也搭上病毒式行銷熱潮。鼓勵網友下載「Plug In有獎」活動網站貼紙，貼在自己的部落格上，只要有人透過貼紙來到活動網站，就可以參加抽獎，為活動增加了約25%的流量，相當於50萬元的廣告預算。
3M行銷經理王素娟認為，就像很漂亮的別墅，還是需要吸引客人上門參觀，「有好創意，也要拉人進來。」
（本文摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導見www.cw.com.tw）
【2007/12/18 經濟日報】
職場觀察》老師變老闆
【經濟日報╱鄭秋霜】
不少企業經營者，踏入商場前曾為人師表，他們也把諄諄教誨的精神帶入企業，有助於企業發展成學習型組織。
點水樓總經理周明芬畢業自師大國文系，熱愛文學，近年來點水樓訴求「讓文學遇到餐廳」，推出「金庸宴」、「張愛玲宴」、「徐志摩宴」等菜色，頗受歡迎。
周明芬自己熱愛學習，也積極鼓勵員工學習。她笑說，一開始是「用拐的」。一她會先印一些短篇好文章給員工看、分享心得，隨後再透過送書、讀書會等方式，逐步提高員工的閱讀量，藉此形成一個平台，讓他們分享更多的創意，凝聚更多的共識。
鼓勵員工學習
她有感而發地說，領導者如果以為自己最厲害，讓員工有「不論我多努力，都比不上」的挫折感，就不易形成創意的激盪；她謙虛地說：「還好我是個很平凡的人，所以能激勵員工不斷發想」。
員工不斷激發的創意，經常讓周明芬驚艷，例如一位廚師研發私房湯品，還命名為「器宇軒昂湯」，獲得大家無異議通過。「拿鏟子的廚師也能這麼有文學氣息」，讓當過老師的她與有榮焉。
周明芬一心想把公司變成學習型組織，她要會計人員開課，教全體員工閱讀財務報表。周明芬深信，讓廚師看得到、也看得懂損益表，他們會更有成本概念，也會更關心研發成果的市場反應。
三采文化總經理張輝明畢業自師大美術系，也把為師之道運用到企業經營，在公司裡贏得「張老師」的稱號。
熱情分享包容
三采員工表示，張輝明看到好文章或好觀念，會熱情地與他們分享，讀到好書也會介紹大家一起研讀；也鼓勵他們閱讀報章雜誌及上課進修。早年，三采推出美工DIY書籍，張輝明還帶著員工上山下海找材料，被員工形容為「校外教學」。
為了鼓勵員工學習，根據不同工作性質，公司訂有不同的進修額度上限。
老師變老闆，似乎也較能容許員工從錯誤中學習。張輝明認為，每一次的經驗都可當做「教材」，幫助員工及公司不要重蹈覆轍。他強調：「包容是為了從錯誤中學習正面的力量，因為責備不會產生正面的力量，而且也已經無法彌補錯誤。」
一位上班族觀察，「老師型老闆」的最大特色在於「很肯教」，讓員工有「上課」的感覺；但相形之下，員工要「懂得聽」，才可能體會老闆的用心，如果無法認同老闆的特色，可能會覺得老闆很「愛唸」。
推動企業成為學習型組織，需要持之以恆，以及人員的認同與參與，循循善誘型的老闆，更是一股助力。
【2007/12/18 經濟日報】
不少企業經營者，踏入商場前曾為人師表，他們也把諄諄教誨的精神帶入企業，有助於企業發展成學習型組織。
點水樓總經理周明芬畢業自師大國文系，熱愛文學，近年來點水樓訴求「讓文學遇到餐廳」，推出「金庸宴」、「張愛玲宴」、「徐志摩宴」等菜色，頗受歡迎。
周明芬自己熱愛學習，也積極鼓勵員工學習。她笑說，一開始是「用拐的」。一她會先印一些短篇好文章給員工看、分享心得，隨後再透過送書、讀書會等方式，逐步提高員工的閱讀量，藉此形成一個平台，讓他們分享更多的創意，凝聚更多的共識。
鼓勵員工學習
她有感而發地說，領導者如果以為自己最厲害，讓員工有「不論我多努力，都比不上」的挫折感，就不易形成創意的激盪；她謙虛地說：「還好我是個很平凡的人，所以能激勵員工不斷發想」。
員工不斷激發的創意，經常讓周明芬驚艷，例如一位廚師研發私房湯品，還命名為「器宇軒昂湯」，獲得大家無異議通過。「拿鏟子的廚師也能這麼有文學氣息」，讓當過老師的她與有榮焉。
周明芬一心想把公司變成學習型組織，她要會計人員開課，教全體員工閱讀財務報表。周明芬深信，讓廚師看得到、也看得懂損益表，他們會更有成本概念，也會更關心研發成果的市場反應。
三采文化總經理張輝明畢業自師大美術系，也把為師之道運用到企業經營，在公司裡贏得「張老師」的稱號。
熱情分享包容
三采員工表示，張輝明看到好文章或好觀念，會熱情地與他們分享，讀到好書也會介紹大家一起研讀；也鼓勵他們閱讀報章雜誌及上課進修。早年，三采推出美工DIY書籍，張輝明還帶著員工上山下海找材料，被員工形容為「校外教學」。
為了鼓勵員工學習，根據不同工作性質，公司訂有不同的進修額度上限。
老師變老闆，似乎也較能容許員工從錯誤中學習。張輝明認為，每一次的經驗都可當做「教材」，幫助員工及公司不要重蹈覆轍。他強調：「包容是為了從錯誤中學習正面的力量，因為責備不會產生正面的力量，而且也已經無法彌補錯誤。」
一位上班族觀察，「老師型老闆」的最大特色在於「很肯教」，讓員工有「上課」的感覺；但相形之下，員工要「懂得聽」，才可能體會老闆的用心，如果無法認同老闆的特色，可能會覺得老闆很「愛唸」。
推動企業成為學習型組織，需要持之以恆，以及人員的認同與參與，循循善誘型的老闆，更是一股助力。
【2007/12/18 經濟日報】
觀念向前行》社會 夢想家的事業
【經濟日報╱蔡翼擎】
「發現了嗎？愈來愈多企業視社會責任為使命，產生變革；愈來愈多組織使公益與獲利兼具，獨具創新；愈來愈多個人以擔任志工為職志，樂此不疲。從產業經濟到生命社會，在融合與再造的過程中，轉化消極的失靈現象，成為積極投入的缺口，創新無所不在，我們持續關注…」
政大科管所「未來發生堂」的「社會創新與社會事業」系列活動，以感性的口吻揭開序幕。除了研討國內外社會創新個案，並舉辦「當社會創新變成事業」座談會，由政大NPO-EMBA召集人黃秉德主持，邀請政大校長吳思華、趨勢科技董事長暨若水國際創辦人張明正、大小創意齋負責人姚仁祿與談，探討社會事業的變革歷程與途徑。
台灣正走到亟待變革的關鍵點。姚仁祿表示，台灣是個能量很強，但沒有方向的社會，「表面上看來台灣處處顯得亂，大家不太守規矩，但深入觀察，台灣不是可以規規矩矩合奏交響樂的團體，台灣擅長的是爵士樂。我們不能用大陸型的思考來了解台灣，應該用游擊隊式的思考來了解台灣。」他指出，這是台灣的特質，也是台灣的創意能量所在。
然而，社會變革最大的障礙在觀念與心態的改變。姚仁祿指出，社會責任的承擔，是把「他不是我」的觀念，轉變成「他是我」的觀念；把「沒有（問題）」的認知，轉變成「有（問題）」的認知，這是社會事業的核心觀念。但把別人的問題當成自己的問題來看待，不但違反基本感覺，更存在難以跨越的心智距離，需要每個人都用真正的眼睛來看，在心裡喚醒這個觀念。
他表示，工業化後，「愛拚才會贏」成為人們求生存的哲學，「他不是我」的競爭觀念深入人心，但「passion（熱情）的時代已經過去，變成compassion（同情）的時代」，唯有「他是我」的同情心，可以讓社會、生活更好。
張明正也表示，資本主義經濟模型的本質是「自由市場的效率」及「競爭」，包括管理大師杜拉克等管理學者都認為，企業的使命在創造價值，而這個價值主要是指股東所分享的價值。
這些觀念一直是張明正個人思考的基本假設，但最近他一直在思考：競爭是現代社會的本質嗎？企業為誰創造價值？在現代資本市場周轉率如此高的環境裡，究竟誰是股東？
思考這些問題時，他憶起看電影「辛德勒名單」時，印象最深刻的是，已竭盡財力救助猶太人的德國商人辛德勒，最後沈痛的把結婚戒指丟到火車鐵軌，並痛哭失聲，因為他認為，自己原本還可以用這隻戒指，多救兩個猶太人。
這個鏡頭對張明正產生不小的衝擊。回頭檢視，他認為自己的事業「毛利97%算得上是成功的，但有時仍不免感到空虛！」在以競爭為本質的資本主義市場闖蕩多年，他已在思考：passion是否應轉為compassion？這也是他把自己第一個社會事業取名為「若水」的原因，因為他一心嚮往「上上若水」老子「無爭」的境界。不過，他也半開玩笑的說，「根據以往的經驗，只要我動了emotion，事情往往會失敗。」
張明正認為，社會事業不易經營，不能只有compassion，更需要「反叛」的創新力量。若水國際對外招聘志工人才，並以網站開放的方式徵求社會事業的創新方案，探求如何把「創造社會價值」與「具競爭力的企業」連結起來。
雖然難度很高，但張明正表示，「自信化」是把毛蟲變成蝴蝶的唯一途徑。他以美國金恩博士名言「我有一個夢想 」為例指出，願景的重要性，遠超過議題的正確性，金恩博士不會說「我有一個議題」，議題的正確與否有爭議空間，但訴諸人類基本價值的夢想、願景可以毫無爭議的感動人心。
吳思華指出，社會事業是指能使社會活動持續存在的機制。在經濟運作中，企業對社會有不少貢獻，如創造就業、增加稅收作為社會移轉支出的來源，但企業若直接介入解決社會問題，則有「對社會問題的認知」、「熱情的持續」等瓶頸。跨越這些瓶頸，社會事業必須是「企業機制」與「社會價值創造機制」的有效結合，換言之，社會事業必須具有與企業運作不同的差異性或超越性。
他表示，在經濟體系內運作的企業，「面貌能夠清楚的被描述」，不論從事交換或交易活動，耗費成本、交易過程都很清楚，向金融體系借貸也須按市場的標準作業流程，這也使得交易成本較高；但社會事業若善意、目標清楚，便可以用「社會交換關係」替代「交易關係」，降低交易成本，這是社會事業創造社會價值時，不同於企業運作的超越性。例如，爭議頗大的直銷運作模式，便是利用社會交換關係來降低交易成本，但背後的價值目標卻說不清楚。
社會事業動用龐大的社會交換關係，除了清楚的目標之外，也必須具備更高的使用效率，應不斷觀察可動用的社會資源、重新賦予意義、提高所創造的價值。例如，陽光基金會把原本無法從事價值活動的受助者變成有用的生產者，便是一個成功的例子。
同樣的，在少子化的趨勢下，社會事業也可以思考：如何有效利用閒置的小學教室來解決現有的社會問題？這過程中，需要精心設計供需兩面交換資源的機制，社會事業才能達到創造價值的目的。
愛拚才會贏，拚過頭卻不免空虛！醒醒吧，企業要有承擔社會責任的胸襟，懷抱「他是我」的同情心，在競爭中看見感動。
我有一個夢想：有朝一日 企業勇於改變，整合資源，創新企業價值，更連結社會價值，做出正向回饋。
如何建立機制？誰來建立機制？「關鍵在改變！」姚仁祿以媒體為例，1990年多數平面媒體已發現產業發展出現重大問題。當時紐約時報發行人接受專訪，被問到「五年後會如何」時，居然表示「我不知道，也不在乎」，整個平面媒體產業沒人願意面對，沒人重新思考「在資訊爆炸的時代，平面媒體為顧客創造的價值應該是什麼？」擔任過華視多年董事，並經營大愛電視台八8年的姚仁祿表示，這樣的產業如何不衰退？
張明正也認為立即行動最重要，而且應人人參與。他表示，「就是你和我」，每個人都要有阿基米德「給我一個槓桿，我就能移動整個地球」的精神，以自己的核心能力從不同的角度去觀察事情、找出「連結供需兩面的創新方法」。
從企業經營者的角度思考，他認為經營者除了創造利潤之外，也應檢視企業為附近的社區創造什麼價值？如果都能如此推己及人，把企業價值和社會價值連結起來，「就可以摸蛤兼洗褲了！」他認為這是最具體而持久的做法。
吳思華則指出，以前直接解決社會問題，現在必須退一步，思考系統化的問題解決途徑，因此機制的設立原則不在「幫助他人」，而在「幫助他人幫助他自己」。機制的設計也不能脫離社會系絡，必須正視當前社會的真正問題，如社會的高失業現象、外籍新娘等問題，才能喚醒社會，產生共識與努力。
他強調，系統化機制的建立，有賴「勇敢的做出各種小型的社會實驗」，就如孟加拉的鄉村銀行，嘗試各種小型的社會實驗，不斷修改，讓實驗變得可行並產生正向回饋作用，「好的意念要有具體作為，才能讓大家看見、感動。」
【2007/12/18 經濟日報】
「發現了嗎？愈來愈多企業視社會責任為使命，產生變革；愈來愈多組織使公益與獲利兼具，獨具創新；愈來愈多個人以擔任志工為職志，樂此不疲。從產業經濟到生命社會，在融合與再造的過程中，轉化消極的失靈現象，成為積極投入的缺口，創新無所不在，我們持續關注…」
政大科管所「未來發生堂」的「社會創新與社會事業」系列活動，以感性的口吻揭開序幕。除了研討國內外社會創新個案，並舉辦「當社會創新變成事業」座談會，由政大NPO-EMBA召集人黃秉德主持，邀請政大校長吳思華、趨勢科技董事長暨若水國際創辦人張明正、大小創意齋負責人姚仁祿與談，探討社會事業的變革歷程與途徑。
台灣正走到亟待變革的關鍵點。姚仁祿表示，台灣是個能量很強，但沒有方向的社會，「表面上看來台灣處處顯得亂，大家不太守規矩，但深入觀察，台灣不是可以規規矩矩合奏交響樂的團體，台灣擅長的是爵士樂。我們不能用大陸型的思考來了解台灣，應該用游擊隊式的思考來了解台灣。」他指出，這是台灣的特質，也是台灣的創意能量所在。
然而，社會變革最大的障礙在觀念與心態的改變。姚仁祿指出，社會責任的承擔，是把「他不是我」的觀念，轉變成「他是我」的觀念；把「沒有（問題）」的認知，轉變成「有（問題）」的認知，這是社會事業的核心觀念。但把別人的問題當成自己的問題來看待，不但違反基本感覺，更存在難以跨越的心智距離，需要每個人都用真正的眼睛來看，在心裡喚醒這個觀念。
他表示，工業化後，「愛拚才會贏」成為人們求生存的哲學，「他不是我」的競爭觀念深入人心，但「passion（熱情）的時代已經過去，變成compassion（同情）的時代」，唯有「他是我」的同情心，可以讓社會、生活更好。
張明正也表示，資本主義經濟模型的本質是「自由市場的效率」及「競爭」，包括管理大師杜拉克等管理學者都認為，企業的使命在創造價值，而這個價值主要是指股東所分享的價值。
這些觀念一直是張明正個人思考的基本假設，但最近他一直在思考：競爭是現代社會的本質嗎？企業為誰創造價值？在現代資本市場周轉率如此高的環境裡，究竟誰是股東？
思考這些問題時，他憶起看電影「辛德勒名單」時，印象最深刻的是，已竭盡財力救助猶太人的德國商人辛德勒，最後沈痛的把結婚戒指丟到火車鐵軌，並痛哭失聲，因為他認為，自己原本還可以用這隻戒指，多救兩個猶太人。
這個鏡頭對張明正產生不小的衝擊。回頭檢視，他認為自己的事業「毛利97%算得上是成功的，但有時仍不免感到空虛！」在以競爭為本質的資本主義市場闖蕩多年，他已在思考：passion是否應轉為compassion？這也是他把自己第一個社會事業取名為「若水」的原因，因為他一心嚮往「上上若水」老子「無爭」的境界。不過，他也半開玩笑的說，「根據以往的經驗，只要我動了emotion，事情往往會失敗。」
張明正認為，社會事業不易經營，不能只有compassion，更需要「反叛」的創新力量。若水國際對外招聘志工人才，並以網站開放的方式徵求社會事業的創新方案，探求如何把「創造社會價值」與「具競爭力的企業」連結起來。
雖然難度很高，但張明正表示，「自信化」是把毛蟲變成蝴蝶的唯一途徑。他以美國金恩博士名言「我有一個夢想 」為例指出，願景的重要性，遠超過議題的正確性，金恩博士不會說「我有一個議題」，議題的正確與否有爭議空間，但訴諸人類基本價值的夢想、願景可以毫無爭議的感動人心。
吳思華指出，社會事業是指能使社會活動持續存在的機制。在經濟運作中，企業對社會有不少貢獻，如創造就業、增加稅收作為社會移轉支出的來源，但企業若直接介入解決社會問題，則有「對社會問題的認知」、「熱情的持續」等瓶頸。跨越這些瓶頸，社會事業必須是「企業機制」與「社會價值創造機制」的有效結合，換言之，社會事業必須具有與企業運作不同的差異性或超越性。
他表示，在經濟體系內運作的企業，「面貌能夠清楚的被描述」，不論從事交換或交易活動，耗費成本、交易過程都很清楚，向金融體系借貸也須按市場的標準作業流程，這也使得交易成本較高；但社會事業若善意、目標清楚，便可以用「社會交換關係」替代「交易關係」，降低交易成本，這是社會事業創造社會價值時，不同於企業運作的超越性。例如，爭議頗大的直銷運作模式，便是利用社會交換關係來降低交易成本，但背後的價值目標卻說不清楚。
社會事業動用龐大的社會交換關係，除了清楚的目標之外，也必須具備更高的使用效率，應不斷觀察可動用的社會資源、重新賦予意義、提高所創造的價值。例如，陽光基金會把原本無法從事價值活動的受助者變成有用的生產者，便是一個成功的例子。
同樣的，在少子化的趨勢下，社會事業也可以思考：如何有效利用閒置的小學教室來解決現有的社會問題？這過程中，需要精心設計供需兩面交換資源的機制，社會事業才能達到創造價值的目的。
愛拚才會贏，拚過頭卻不免空虛！醒醒吧，企業要有承擔社會責任的胸襟，懷抱「他是我」的同情心，在競爭中看見感動。
我有一個夢想：有朝一日 企業勇於改變，整合資源，創新企業價值，更連結社會價值，做出正向回饋。
如何建立機制？誰來建立機制？「關鍵在改變！」姚仁祿以媒體為例，1990年多數平面媒體已發現產業發展出現重大問題。當時紐約時報發行人接受專訪，被問到「五年後會如何」時，居然表示「我不知道，也不在乎」，整個平面媒體產業沒人願意面對，沒人重新思考「在資訊爆炸的時代，平面媒體為顧客創造的價值應該是什麼？」擔任過華視多年董事，並經營大愛電視台八8年的姚仁祿表示，這樣的產業如何不衰退？
張明正也認為立即行動最重要，而且應人人參與。他表示，「就是你和我」，每個人都要有阿基米德「給我一個槓桿，我就能移動整個地球」的精神，以自己的核心能力從不同的角度去觀察事情、找出「連結供需兩面的創新方法」。
從企業經營者的角度思考，他認為經營者除了創造利潤之外，也應檢視企業為附近的社區創造什麼價值？如果都能如此推己及人，把企業價值和社會價值連結起來，「就可以摸蛤兼洗褲了！」他認為這是最具體而持久的做法。
吳思華則指出，以前直接解決社會問題，現在必須退一步，思考系統化的問題解決途徑，因此機制的設立原則不在「幫助他人」，而在「幫助他人幫助他自己」。機制的設計也不能脫離社會系絡，必須正視當前社會的真正問題，如社會的高失業現象、外籍新娘等問題，才能喚醒社會，產生共識與努力。
他強調，系統化機制的建立，有賴「勇敢的做出各種小型的社會實驗」，就如孟加拉的鄉村銀行，嘗試各種小型的社會實驗，不斷修改，讓實驗變得可行並產生正向回饋作用，「好的意念要有具體作為，才能讓大家看見、感動。」
【2007/12/18 經濟日報】
2007年12月17日 星期一
Fashion Guide評鑑標章 美妝新指標
【經濟日報╱摘錄自12月十九日出刊天下雜誌】
8月，Fashion Guide（FG）美妝評鑑網站品牌的專櫃，進駐領導通路商屈臣氏，科技大樓門市33項貼有FG推薦標籤的商品，集中陳列、獨立設櫃，兩周內此33品項對門市總業績的貢獻度成長120%。屈臣氏點頭答應讓FG專櫃進駐22家門市。
建立評鑑權威
11月，新光三越信義新天地店40萬份的周年慶型錄，借用FG logo的影響力，整整兩頁都是Fashion Guide美妝榜推薦商品。
Fashion Guide以美妝品鑑網站聚集消費者，逼得品牌廠商和通路商不得不合作。
該網站行銷暨營運總監張倫維回想道，「品牌廠商曾經質疑，Fashion Guide怎麼掐住品牌的脖子，來做評鑑者。」消費者現在購買商品之前會先上網搜尋產品資訊和評鑑，口碑行銷力量不容忽視。Fashion Guide憑著每日進站人數超過12萬人，每日平均停留時間23分鐘，80%使用者是20歲到35歲具有高購買力的女性，建立評鑑權威，還能算出網友的使用習慣，讓品牌廠商非得和Fashion Guide合作。
品牌廠商不得不在商品未上市前，就拿出50到500份試用品給評鑑大隊使用，希望在商品上市當天就搭上FG logo熱賣。
知名化妝品牌，除了透過專櫃與消費者溝通的傳統方式外，也紛紛搭上Web 2.0風潮。倩碧、雅詩蘭黛及MAC等都來Fashion Guide經營社群服務網站。
定位女性資訊整合者
加入美容討論專區的SISLEY美妝品牌，走高價位路線，主要客層為35到50歲的熟齡女性，SISLEY公關經理邵怡華原先以為這個主客群不會上網，卻驚訝發現他們也會上討論區發言，「網路除了無國界，更是無年齡界限。」未來要拓展年輕客群的SISLEY認為，網路也是接觸年輕消費者的好管道。
目前市面上各種評鑑制度良莠不齊，Fashion Guide在1997年由四位實踐大學服裝設計科學生成立，這三男一女的年輕組合如何脫穎而出，成為女性消費者美妝的指導者？
興奇科技何英圻董事長指出，Fashion Guide先從網路發展起來，才延展到實體通路。虛擬轉戰實體的成功證明，Fashion Guide高可信度的資訊，才能吸引資深會員長期背書。
經營十年來，Fashion Guide讓每一個發言人的身分、暱稱、年資、發言篇數都透明公開，可以輕易搜尋比對。去年5月上線的「FG市調大隊」評鑑制度，從報名的2萬多名網友當中，依照會員年資和發言專業度，嚴格挑選出4,000位，按年資和參與度加權計票，只有15%的評鑑商品，能夠榮獲「特優」及「優選」標章。
為避免發言偏頗、廣告嫌疑或是灌票，張倫維說，「有立場發言的時候，我們二話不說，不會為了保留會員的量，讓它胡作非為，就直接砍掉！」Fashion Guide經營網站十年，沒有人能像它擁有五、六萬名資深會員。註冊會員數高達25萬人，卻曾經刪了5萬名異常發言、有廣告嫌疑的會員。
在許多美妝品牌陸續投資網路廣告的趨勢下，只靠廣告收入的Fashion Guide，廣告量從去年的3,000萬元，今年預計增加到7,000萬元，目前已達九成。
展望未來，Fashion Guide除了網站，還希望擁有專屬雜誌和電視節目。Fashion Guide的新定位是「女性資訊的整合者」，連找小狗服務、失戀資訊都能一次滿足。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見http://www.cw.com.tw）
【2007/12/17 經濟日報】
8月，Fashion Guide（FG）美妝評鑑網站品牌的專櫃，進駐領導通路商屈臣氏，科技大樓門市33項貼有FG推薦標籤的商品，集中陳列、獨立設櫃，兩周內此33品項對門市總業績的貢獻度成長120%。屈臣氏點頭答應讓FG專櫃進駐22家門市。
建立評鑑權威
11月，新光三越信義新天地店40萬份的周年慶型錄，借用FG logo的影響力，整整兩頁都是Fashion Guide美妝榜推薦商品。
Fashion Guide以美妝品鑑網站聚集消費者，逼得品牌廠商和通路商不得不合作。
該網站行銷暨營運總監張倫維回想道，「品牌廠商曾經質疑，Fashion Guide怎麼掐住品牌的脖子，來做評鑑者。」消費者現在購買商品之前會先上網搜尋產品資訊和評鑑，口碑行銷力量不容忽視。Fashion Guide憑著每日進站人數超過12萬人，每日平均停留時間23分鐘，80%使用者是20歲到35歲具有高購買力的女性，建立評鑑權威，還能算出網友的使用習慣，讓品牌廠商非得和Fashion Guide合作。
品牌廠商不得不在商品未上市前，就拿出50到500份試用品給評鑑大隊使用，希望在商品上市當天就搭上FG logo熱賣。
知名化妝品牌，除了透過專櫃與消費者溝通的傳統方式外，也紛紛搭上Web 2.0風潮。倩碧、雅詩蘭黛及MAC等都來Fashion Guide經營社群服務網站。
定位女性資訊整合者
加入美容討論專區的SISLEY美妝品牌，走高價位路線，主要客層為35到50歲的熟齡女性，SISLEY公關經理邵怡華原先以為這個主客群不會上網，卻驚訝發現他們也會上討論區發言，「網路除了無國界，更是無年齡界限。」未來要拓展年輕客群的SISLEY認為，網路也是接觸年輕消費者的好管道。
目前市面上各種評鑑制度良莠不齊，Fashion Guide在1997年由四位實踐大學服裝設計科學生成立，這三男一女的年輕組合如何脫穎而出，成為女性消費者美妝的指導者？
興奇科技何英圻董事長指出，Fashion Guide先從網路發展起來，才延展到實體通路。虛擬轉戰實體的成功證明，Fashion Guide高可信度的資訊，才能吸引資深會員長期背書。
經營十年來，Fashion Guide讓每一個發言人的身分、暱稱、年資、發言篇數都透明公開，可以輕易搜尋比對。去年5月上線的「FG市調大隊」評鑑制度，從報名的2萬多名網友當中，依照會員年資和發言專業度，嚴格挑選出4,000位，按年資和參與度加權計票，只有15%的評鑑商品，能夠榮獲「特優」及「優選」標章。
為避免發言偏頗、廣告嫌疑或是灌票，張倫維說，「有立場發言的時候，我們二話不說，不會為了保留會員的量，讓它胡作非為，就直接砍掉！」Fashion Guide經營網站十年，沒有人能像它擁有五、六萬名資深會員。註冊會員數高達25萬人，卻曾經刪了5萬名異常發言、有廣告嫌疑的會員。
在許多美妝品牌陸續投資網路廣告的趨勢下，只靠廣告收入的Fashion Guide，廣告量從去年的3,000萬元，今年預計增加到7,000萬元，目前已達九成。
展望未來，Fashion Guide除了網站，還希望擁有專屬雜誌和電視節目。Fashion Guide的新定位是「女性資訊的整合者」，連找小狗服務、失戀資訊都能一次滿足。
（摘錄自12月19日出刊天下雜誌，相關報導請見http://www.cw.com.tw）
【2007/12/17 經濟日報】
工作智慧》效率SOHO族
【經濟日報╱官如玉】
對許多在家上班的SOHO族而言，太過沈溺於居家的舒適輕鬆，可能會一事無成。
以下是避開在家上班陷阱、達成完美平衡的五大建議。
1.把工作空間獨立出來，只有工作時才待在這個地方。要求配偶、小孩等家族成員不得進入這個空間，設法創造一些實體障礙，如門、台階，讓自己可以免於家務事的打擾，集中注意力。
2.每天固定一個時段坐到辦公桌前。依工作內容以及預估完成時間，把工作劃分成幾項，這會讓你感受到急迫性，進而提升生產力。專家表示，沒有人告訴你該做什麼事，SOHO最大的挑戰，在於把所有的工作排定優先順序，這有助於完成每日目標表。
3.即使在家也要有專業人員的打扮。這不代表你要穿絲襪、蹬高跟鞋，不過脫掉睡衣、換上乾淨俐落的襯衫，絕對有助於提升生產力。
4.在上班時間結束後，才去管家務事。在公司上班時，你不會洗碗、溜狗、為孩子準備午餐，在家辦公也必須拒絕這些誘惑。如果很難做到，針對特定工作訂一個短的期限，時間到，就抽空做家務事。
5.如果工作不須經常開電子信箱，就定時檢查信箱。
待在家裡一整天，可能會讓人垂頭喪氣，不妨短暫休息，到戶外透透空氣。
並不是每個人都適合當SOHO族，除非你有合適的個性和動機，但對工作形態較有彈性的人來說，就能夠享有待在自己的舒適區，而且不須聽令行事的工作樂趣。(取材自市場觀察網站)
【2007/12/17 經濟日報】
對許多在家上班的SOHO族而言，太過沈溺於居家的舒適輕鬆，可能會一事無成。
以下是避開在家上班陷阱、達成完美平衡的五大建議。
1.把工作空間獨立出來，只有工作時才待在這個地方。要求配偶、小孩等家族成員不得進入這個空間，設法創造一些實體障礙，如門、台階，讓自己可以免於家務事的打擾，集中注意力。
2.每天固定一個時段坐到辦公桌前。依工作內容以及預估完成時間，把工作劃分成幾項，這會讓你感受到急迫性，進而提升生產力。專家表示，沒有人告訴你該做什麼事，SOHO最大的挑戰，在於把所有的工作排定優先順序，這有助於完成每日目標表。
3.即使在家也要有專業人員的打扮。這不代表你要穿絲襪、蹬高跟鞋，不過脫掉睡衣、換上乾淨俐落的襯衫，絕對有助於提升生產力。
4.在上班時間結束後，才去管家務事。在公司上班時，你不會洗碗、溜狗、為孩子準備午餐，在家辦公也必須拒絕這些誘惑。如果很難做到，針對特定工作訂一個短的期限，時間到，就抽空做家務事。
5.如果工作不須經常開電子信箱，就定時檢查信箱。
待在家裡一整天，可能會讓人垂頭喪氣，不妨短暫休息，到戶外透透空氣。
並不是每個人都適合當SOHO族，除非你有合適的個性和動機，但對工作形態較有彈性的人來說，就能夠享有待在自己的舒適區，而且不須聽令行事的工作樂趣。(取材自市場觀察網站)
【2007/12/17 經濟日報】
智慧大富翁》私募基金
【經濟日報╱林富元】
創投基金、私募基金與一般共同基金或避險基金，不但在結構、流通性、投資訴求與方式，有明顯差異，還有一個實務上的區別，就是基金表現常呈「J型曲線」。投資人必須長期投資，才有回收可期。
對保守、要求高流通性的投資人來說，私募基金可能不是合適的投資標的。運氣好的，兩三年後可以成功退出。運氣不好的，可能被迫鎖上好幾年。
但是對懂這一行的投資人來說，過去十多年，靠私募基金大賺一筆的不乏其人。當年了解私募基金的人不多，私募基金較易操作，默默的替股東賺進驚人的投資報酬率。
這幾年，私募基金這個行業聲名大噪，造成競爭者眾，競相以高價爭取投資標的，而且各國政府刁難，動輒得咎。未來私募基金是否還可以維持亮麗回收，有待觀察。
私募基金大致可分兩種經營模式，一是純粹財務觀點的經營模式，一是專業經理人經營模式。前者與整個市場及宏觀的波動關聯較大。後者著重本業的經營與核心價值的啟動，與宏觀的波動關連較少。
前一代的私募基金，透過併購搞得轟轟烈烈。這一代的私募基金，鑑於新基金日增，純粹利用市場功能來套利的機會愈來愈少，多數體認到，必須回歸到合理化，也就是透過自己的服務與附加價值，經由實際參與營運，振興標的企業業務、改良企業體質，以提高價值、創造獲利。
通常，私募基金一年會找上400到500家公司，經過專業的分析、研究與判斷，只從中選擇投資四到五家，也在如此過程中產生他們所謂的附加價值。
黑石私募基金上市前後，許多私募基金都躍躍欲試。從基金經理人的角度來分析， 這是再好不過的事情。因為透過上市以後的加乘作用，他們賺的一塊錢可能在市場上放大變成了好幾塊錢。
從普羅大眾投資人的角度來分析，能夠透過具有流通性的管道，投資沒有流通性的行業，也許是一樁好事，否則他們恐怕不得其門而入。但是值得提醒的是，私募基金投資標的公司，本身就有一定成分的風險與波動。如果這些波動再透過股票市場的風險與波動來加以放大，那麼危機是否也隨之放大？
（作者是美國多元創投董事長、
全球玉山科協理事長；Blog 網站：www.happyboblin.com; email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/12/17 經濟日報】
創投基金、私募基金與一般共同基金或避險基金，不但在結構、流通性、投資訴求與方式，有明顯差異，還有一個實務上的區別，就是基金表現常呈「J型曲線」。投資人必須長期投資，才有回收可期。
對保守、要求高流通性的投資人來說，私募基金可能不是合適的投資標的。運氣好的，兩三年後可以成功退出。運氣不好的，可能被迫鎖上好幾年。
但是對懂這一行的投資人來說，過去十多年，靠私募基金大賺一筆的不乏其人。當年了解私募基金的人不多，私募基金較易操作，默默的替股東賺進驚人的投資報酬率。
這幾年，私募基金這個行業聲名大噪，造成競爭者眾，競相以高價爭取投資標的，而且各國政府刁難，動輒得咎。未來私募基金是否還可以維持亮麗回收，有待觀察。
私募基金大致可分兩種經營模式，一是純粹財務觀點的經營模式，一是專業經理人經營模式。前者與整個市場及宏觀的波動關聯較大。後者著重本業的經營與核心價值的啟動，與宏觀的波動關連較少。
前一代的私募基金，透過併購搞得轟轟烈烈。這一代的私募基金，鑑於新基金日增，純粹利用市場功能來套利的機會愈來愈少，多數體認到，必須回歸到合理化，也就是透過自己的服務與附加價值，經由實際參與營運，振興標的企業業務、改良企業體質，以提高價值、創造獲利。
通常，私募基金一年會找上400到500家公司，經過專業的分析、研究與判斷，只從中選擇投資四到五家，也在如此過程中產生他們所謂的附加價值。
黑石私募基金上市前後，許多私募基金都躍躍欲試。從基金經理人的角度來分析， 這是再好不過的事情。因為透過上市以後的加乘作用，他們賺的一塊錢可能在市場上放大變成了好幾塊錢。
從普羅大眾投資人的角度來分析，能夠透過具有流通性的管道，投資沒有流通性的行業，也許是一樁好事，否則他們恐怕不得其門而入。但是值得提醒的是，私募基金投資標的公司，本身就有一定成分的風險與波動。如果這些波動再透過股票市場的風險與波動來加以放大，那麼危機是否也隨之放大？
（作者是美國多元創投董事長、
全球玉山科協理事長；Blog 網站：www.happyboblin.com; email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/12/17 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)