【經濟日報╱司徒達賢】
依據分層負責的道理，用人單位的主管在選聘新人方面，應擁有相當大的裁量權。因為新人將來是由他來領導，新人初期在組織中的學習與成長也由他來負責，若單位主管在乎本單位的整體績效表現，則其在用人方面應不致背離用人唯才的原則。
然而除了直接爭取訂單的業務單位之外，組織中很多處室，其人員素質水準未必會在短期中反映在績效上，因此單位主管的私心有可能影響了用人決策的理性程度。而此所謂的「私心」，並不限於任用私人而已。
最嚴重的問題是「高手恐懼症」。能力不足或自信心不足的主管，為了擔心新來同仁能力太強，表現優異，凸顯出主管本身知能與觀念的落伍，甚至影響本身在單位裡的權威地位，因而不願聘用外來的高手。甚至常以「不合群」、「理念與公司不合」等理由，排擠掉專業水準明顯較高的應徵者。若大部分單位主管都將可能提升組織平均素質的新血輪，視為將要替代本身職位的潛在競爭者，則組織人力素質必然無法提高，甚至永遠會以單位主管的水準為上限。
除了任用新人之外，基層主管還可能表現出一些以私害公的行為。
例如，主管因為專業不足，能指導的十分有限，因而造成不願或無法盡力輔導新人。新人在職一段時間後未能獲得知能成長，當然會降低其留任意願。
其次，有些主管對其轄下的高手過於依賴，希望永遠「專屬」於其下為他效力，因而不願讓這些高手有到其他單位輪調或獲得升遷的機會。專屬時間久了，也會影響這些人才的前程發展與留任意願。
第三，在單位的繼任人選方面，有些主管為了在自己升遷以後還能對原單位擁有高度的掌控，往往喜歡晉用「聽話」的而非能幹的部屬。尤其對與本身意見不同，繼任後可能有所興革者，更是排斥。此一現象或作法對組織的活力、創新、士氣都會造成高度的負面作用。
針對這些可能的現象，機構領導人或比這些單位主管更高階的長官，可以考慮採取以下行動。
行動之一是：人事權不應下授給能力不足、自信心低落的單位主管，即使這位主管可能位階已相當高時，也應如此。易言之，若希望這些單位的績效有所突破，更高階的長官要親自掌握晉用新人的權力，以避免現有的「劣幣」，驅逐了能為組織帶來希望與進步的「良幣」。
行動之二是：高階長官與新聘的高手即使在組織層級上還隔了幾層，也應在一段時間內，與後者維持直接的溝通管道，以免這些好不容易才聘到的高手，因原有舊人的「圍剿」而水土不服或適應不良，甚至黯然求去。除此之外，直接的溝通管道一則可以就近考察其能力與品德，再則如此也是對他們表示重視，有助於組織向心力的提升。
行動之三是：一般的單位主管，雖未表現出能力不足或自信不足，但高階長官也應以抽樣的方式，深入了解他們在任用新人時的考量角度與評估方法。這樣一來，既可以了解他們的公正程度，同時也可以藉機輔導他們的選才技巧。
行動之四是：新人到職以後，高階長官應適時檢視其在職訓練的成果以及工作上的適應情況，以確保單位主管在新人的培養與輔導上的方法正確且已盡心盡力。
（作者是政治大學企業管理所系教授）
【2008/01/04 經濟日報】
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