【經濟日報╱摘自元月號《遠見雜誌》】
接任不到六年，王振堂帶領著新宏碁淨利突破100億元大關，2007年營收又將突破歷史高點。與惠普在專利權上短兵相接、和聯想搶歐洲市場，王振堂一再締造宏碁的關鍵時刻。為什麼施振榮做不到，他做到了？原因很簡單，就是「專注、簡化」。
2007年10月底，宏碁總經理王振堂在遠東飯店二樓，以愉快的心情，向中外法人及媒體報告宏碁併購美國第四大電腦製造商捷威電腦的進度。他形容併購進度一切順利，2008年更會有「pleasing results（令人滿意的結果）」來到。
王振堂說，「這一仗只許成功、不能失敗。」雖然併購案要到2008年3月才會完成，他已迫不及待地宣布，宏碁全球PC市占率將因此達到11%至12%，大幅超越聯想電腦的8%，穩坐全球第三電腦大廠的寶座。
宏碁併購捷威後，除擺脫第四名聯想的糾纏外，更有機會挑戰第二名的戴爾電腦。這樣的成績，宏碁創辦人施振榮在任內沒來得及實踐，卻由他最放心的接班人王振堂完成了。
為何施振榮做不到，王振堂卻花不到六年就做到了？
王振堂說，「現在宏碁跟以前不一樣了。」不同的團隊，不同的思維。儘管宏碁高層還是由同一批人在帶領著，但是與五、六年前的思維已大不相同了。
務實→搶先解決龍頭問題
「以前宏碁的管理團隊是engineer（工程師），現在我們是marketing（生意人），工程師與生意人的最大差別，就在理想與務實間的不同。」
王振堂在宏碁服務26年，從最基層的電子零件銷售工程師做起，十年不到就做到宏碁科技總經理。又過七年，當上董事長。隨後在2001年擔任宏碁與宏電合併後的宏碁總經理，成為施振榮的得意大弟子。
施振榮多次親口說「他（王振堂）是位務實的人。」外界認為，施振榮是位有使命感、有理想、有抱負的創業家；而王振堂是一位做事的人，「他很有執行力，也很實在，宏碁今天規模那麼大，不容許犯錯，他是最合適的人，」施振榮這樣形容。
如何務實？「就是花時間解決最重要的問題，而不白白浪費時間與精力，」公司內部資深幕僚說。就如外界在第一時間對宏碁併購捷威案有些誤解，王振堂立刻主動跳出來說話，化解大家的疑慮。
王振堂更爆料說，這次宏碁宣布併購捷威，初期市場竟傳出，有一群人想放空、打壓宏碁股價。
王振堂聽到有此傳聞，平常不愛曝光的他，主動打電話聯絡外資法人及媒體，解答所有疑問。
「這就是王振堂性格，平常看似冷酷，不喜歡鎂光燈，但遇到緊急情況，就熱血沸騰，奮不顧身，跳上火線，要解決宏碁的『龍頭問題』。」公司資深幕僚形容。
「解決龍頭問題」正是典型王振堂的管理風格。自擔任總經理以來，他經常要求部屬先找出最重要的問題。「龍頭問題」解決了，其他的次要問題就會解決。
精算→防堵聯想的歐洲戰略
其實，當初聯想電腦虎視眈眈要搶下在歐洲市場上頗有名氣的佰德電腦（Packard Bell），而捷威剛好握有佰德電腦的優先購買權。一旦宏碁併購捷威，即可比聯想優先買下佰德。
如此一石二鳥之計，王振堂當然不會輕易放棄。宏碁創辦人之一、現任智融集團合夥人呂理達就說，「宏碁併購捷威比較是在defence（防衛）」，因為聯想一直想吃下佰德以進入歐洲市場。宏碁為防堵而採取必要的手段，不僅能守住歐洲，更能開拓美國市場，算是很成功的策略。
「我無法拒絕這件交易，」王振堂面對外界的質疑如此回答。
只是，前有明基併西門子的失敗案例，這次宏碁要併捷威，外界也認為成功機率不會太大，文化差異會導致整併失敗。
針對此一質疑，王振堂明確地說，宏碁與捷威是在同一個市場，生產相同產品，有共同的供應商、並在同樣的銷售通路上，看不出會有任何不相容的問題發生。
決心→靠捷威搶美國市占
其實，王振堂上任董事長後，帶領宏碁最大的改變就是將華人的宏碁，轉型成為國際的宏碁，最明顯的改變就是任用義大利籍總經理蘭奇。
蘭奇在2000年接掌宏碁歐洲總部時，面臨的情勢頗為嚴峻。「不過，他以異軍突起之姿，歷經三、四年的悉心經營，歐洲不論營收或盈餘，都已成為宏碁的中流砥柱，」王振堂在2003年任命蘭奇兼營美國市場，也有明顯成效。
此次如成功合併捷威，宏碁全球市占率可躍居第三大，更重要的是讓宏碁在美國有更大的成長空間。
由於目前宏碁在美國的品牌知名度只有36%，但捷威知名度達到96%。更甚者，宏碁在美國的淨利率只有1%不到，「怎麼可以做到30億美元的營業額，卻還是賺的不多，」王振堂說。
王振堂的名言是，「不賺錢的品牌，沒有價值。」他致力追求的是獲利穩健成長，而不是像公益事業，「只求付出、不求回報。」
十年前，宏碁電腦在美國的銷售情況並不好，也虧了不少錢。王振堂大膽地提出暫時退出美國市場，把重兵押在歐洲。他認為，美國強攻不下，就不要再浪費子彈，不如轉移戰場，以免把宏碁整個拖垮，這就是他痛恨虧損的務實做法。
結果歐洲先衝到第一，不僅讓宏碁獲利上升，更讓同業開始注意到宏碁的本事。
此外，對通路商來說，王振堂也不希望他們賠本在賣。他率先提出「全借助」的合作模式，與通路商同生死共患難。
當PC毛利愈來愈低時，宏碁的致勝策略無他，就是寧願拉低營業利潤，也要和經銷商一起共榮共存。
一位經銷通路商說，宏碁公開對他們說公司營運利潤不會超過3%，有任何利潤都會優先與他們共享。這個承諾看似容易，但說到做到，就讓各經銷商感到很窩心，願意銷售宏碁的產品。
專注→一次只做一件事
一位主跑宏碁十餘年的資深記者談到王振堂，「專注、簡化（focus and simple）」是最恰當不過的形容詞。過去宏碁曾做手機、PDA、數位相機等產品。但為了專注，現在只專注電腦。
宏碁最新的筆記型電腦，配備杜比環繞音響，靠這點創意，讓宏碁從華碩手中搶回睽違五年的台灣電腦銷售第一寶座，令王振堂高興不已。
幕僚說，宏碁新電腦就主打一個優點：「有杜比、最動聽」，其他的都沒有多說。「這就是董事長一次做一件事、一次傳遞一個訊息的『專注』哲學。」
但是要如何保持台灣第一不再被搶走呢？王振堂說，「唯有持續提供創新的產品，滿足消費者的不滿足，才是生存之道。」
當然，宏碁重奪台灣第一，王振堂是不會就此滿足的。宏碁拿到全球第一，才是他真正的願望。
過去宏碁較少觸碰第一的話題，因為離第一真的有些距離，對手惠普及戴爾也真的很強。
不過，最近已明顯感受宏碁高層口氣不太一樣了。首先是王振堂指名挑戰戴爾，「戴爾至今仍學不會通路經銷模式，沒有明顯的績效，一旦直銷模式萎縮，恐將一步步退守市場。」
雖然惠普全球市占率接近20%，為宏碁的兩倍，但在王振堂心目中，超越戴爾應不難，「惠普才是宏碁心目中主要的競爭對手，」他說。
惠普從2006年開始就與宏碁在市場上短兵相接，戰場從歐洲打到美國，今年更是把戰場延伸到法院上，雙方互以侵犯專利來指控對方。
「不過，官司互控也代表人家把你當成真正對手看待了，」宏碁內部人士說。
施振榮創辦宏碁的品牌夢，30年後讓王振堂發揚光大了。王振堂真能把宏碁帶向世界第一？
（本文摘自元月號《遠見雜誌》）
【2007/12/31 經濟日報】
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