【經濟日報╱蔡翼擎】
「發現了嗎？愈來愈多企業視社會責任為使命，產生變革；愈來愈多組織使公益與獲利兼具，獨具創新；愈來愈多個人以擔任志工為職志，樂此不疲。從產業經濟到生命社會，在融合與再造的過程中，轉化消極的失靈現象，成為積極投入的缺口，創新無所不在，我們持續關注…」
政大科管所「未來發生堂」的「社會創新與社會事業」系列活動，以感性的口吻揭開序幕。除了研討國內外社會創新個案，並舉辦「當社會創新變成事業」座談會，由政大NPO-EMBA召集人黃秉德主持，邀請政大校長吳思華、趨勢科技董事長暨若水國際創辦人張明正、大小創意齋負責人姚仁祿與談，探討社會事業的變革歷程與途徑。
台灣正走到亟待變革的關鍵點。姚仁祿表示，台灣是個能量很強，但沒有方向的社會，「表面上看來台灣處處顯得亂，大家不太守規矩，但深入觀察，台灣不是可以規規矩矩合奏交響樂的團體，台灣擅長的是爵士樂。我們不能用大陸型的思考來了解台灣，應該用游擊隊式的思考來了解台灣。」他指出，這是台灣的特質，也是台灣的創意能量所在。
然而，社會變革最大的障礙在觀念與心態的改變。姚仁祿指出，社會責任的承擔，是把「他不是我」的觀念，轉變成「他是我」的觀念；把「沒有（問題）」的認知，轉變成「有（問題）」的認知，這是社會事業的核心觀念。但把別人的問題當成自己的問題來看待，不但違反基本感覺，更存在難以跨越的心智距離，需要每個人都用真正的眼睛來看，在心裡喚醒這個觀念。
他表示，工業化後，「愛拚才會贏」成為人們求生存的哲學，「他不是我」的競爭觀念深入人心，但「passion（熱情）的時代已經過去，變成compassion（同情）的時代」，唯有「他是我」的同情心，可以讓社會、生活更好。
張明正也表示，資本主義經濟模型的本質是「自由市場的效率」及「競爭」，包括管理大師杜拉克等管理學者都認為，企業的使命在創造價值，而這個價值主要是指股東所分享的價值。
這些觀念一直是張明正個人思考的基本假設，但最近他一直在思考：競爭是現代社會的本質嗎？企業為誰創造價值？在現代資本市場周轉率如此高的環境裡，究竟誰是股東？
思考這些問題時，他憶起看電影「辛德勒名單」時，印象最深刻的是，已竭盡財力救助猶太人的德國商人辛德勒，最後沈痛的把結婚戒指丟到火車鐵軌，並痛哭失聲，因為他認為，自己原本還可以用這隻戒指，多救兩個猶太人。
這個鏡頭對張明正產生不小的衝擊。回頭檢視，他認為自己的事業「毛利97%算得上是成功的，但有時仍不免感到空虛！」在以競爭為本質的資本主義市場闖蕩多年，他已在思考：passion是否應轉為compassion？這也是他把自己第一個社會事業取名為「若水」的原因，因為他一心嚮往「上上若水」老子「無爭」的境界。不過，他也半開玩笑的說，「根據以往的經驗，只要我動了emotion，事情往往會失敗。」
張明正認為，社會事業不易經營，不能只有compassion，更需要「反叛」的創新力量。若水國際對外招聘志工人才，並以網站開放的方式徵求社會事業的創新方案，探求如何把「創造社會價值」與「具競爭力的企業」連結起來。
雖然難度很高，但張明正表示，「自信化」是把毛蟲變成蝴蝶的唯一途徑。他以美國金恩博士名言「我有一個夢想 」為例指出，願景的重要性，遠超過議題的正確性，金恩博士不會說「我有一個議題」，議題的正確與否有爭議空間，但訴諸人類基本價值的夢想、願景可以毫無爭議的感動人心。
吳思華指出，社會事業是指能使社會活動持續存在的機制。在經濟運作中，企業對社會有不少貢獻，如創造就業、增加稅收作為社會移轉支出的來源，但企業若直接介入解決社會問題，則有「對社會問題的認知」、「熱情的持續」等瓶頸。跨越這些瓶頸，社會事業必須是「企業機制」與「社會價值創造機制」的有效結合，換言之，社會事業必須具有與企業運作不同的差異性或超越性。
他表示，在經濟體系內運作的企業，「面貌能夠清楚的被描述」，不論從事交換或交易活動，耗費成本、交易過程都很清楚，向金融體系借貸也須按市場的標準作業流程，這也使得交易成本較高；但社會事業若善意、目標清楚，便可以用「社會交換關係」替代「交易關係」，降低交易成本，這是社會事業創造社會價值時，不同於企業運作的超越性。例如，爭議頗大的直銷運作模式，便是利用社會交換關係來降低交易成本，但背後的價值目標卻說不清楚。
社會事業動用龐大的社會交換關係，除了清楚的目標之外，也必須具備更高的使用效率，應不斷觀察可動用的社會資源、重新賦予意義、提高所創造的價值。例如，陽光基金會把原本無法從事價值活動的受助者變成有用的生產者，便是一個成功的例子。
同樣的，在少子化的趨勢下，社會事業也可以思考：如何有效利用閒置的小學教室來解決現有的社會問題？這過程中，需要精心設計供需兩面交換資源的機制，社會事業才能達到創造價值的目的。
愛拚才會贏，拚過頭卻不免空虛！醒醒吧，企業要有承擔社會責任的胸襟，懷抱「他是我」的同情心，在競爭中看見感動。
我有一個夢想：有朝一日 企業勇於改變，整合資源，創新企業價值，更連結社會價值，做出正向回饋。
如何建立機制？誰來建立機制？「關鍵在改變！」姚仁祿以媒體為例，1990年多數平面媒體已發現產業發展出現重大問題。當時紐約時報發行人接受專訪，被問到「五年後會如何」時，居然表示「我不知道，也不在乎」，整個平面媒體產業沒人願意面對，沒人重新思考「在資訊爆炸的時代，平面媒體為顧客創造的價值應該是什麼？」擔任過華視多年董事，並經營大愛電視台八8年的姚仁祿表示，這樣的產業如何不衰退？
張明正也認為立即行動最重要，而且應人人參與。他表示，「就是你和我」，每個人都要有阿基米德「給我一個槓桿，我就能移動整個地球」的精神，以自己的核心能力從不同的角度去觀察事情、找出「連結供需兩面的創新方法」。
從企業經營者的角度思考，他認為經營者除了創造利潤之外，也應檢視企業為附近的社區創造什麼價值？如果都能如此推己及人，把企業價值和社會價值連結起來，「就可以摸蛤兼洗褲了！」他認為這是最具體而持久的做法。
吳思華則指出，以前直接解決社會問題，現在必須退一步，思考系統化的問題解決途徑，因此機制的設立原則不在「幫助他人」，而在「幫助他人幫助他自己」。機制的設計也不能脫離社會系絡，必須正視當前社會的真正問題，如社會的高失業現象、外籍新娘等問題，才能喚醒社會，產生共識與努力。
他強調，系統化機制的建立，有賴「勇敢的做出各種小型的社會實驗」，就如孟加拉的鄉村銀行，嘗試各種小型的社會實驗，不斷修改，讓實驗變得可行並產生正向回饋作用，「好的意念要有具體作為，才能讓大家看見、感動。」
【2007/12/18 經濟日報】
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