哈佛個案在台大》當多角化天使變魔鬼…

【經濟日報／摘自哈佛商學院個案】 個案摘要薩根公司（Sargon Corporation）公司曾經是一家小型國防設備承包商，現在則是多角化的製造商，業務項目包括前任董事長於1970年初買下的家庭用具事業部阿賽爾（Arcel ）、一直屬於薩根副業的汽車煞車系統、1983年由執行長海斯內（Hal Hestnes）創立的通訊設備零組件、1989年併購的語音辨識系統，以及最近併購的一家企業網路路由器與集線埠製造商賽伯倫。 1977年海斯內掌位時，公司獲利幾乎都是國防設備事業貢獻，但時代不同了，今年底薩根有一半的獲利，是來自非國防設備事業，其中阿賽爾提供大部分的金援。面對未來策略，薩根希望阿賽爾能挹注資金，協助公司未來投資，總裁馬洛（Jack Marlowe）也特別指示家庭用具事業部總裁克瑞森（Charlie Crescent）要縮減規模、撙節開支。 問題在於，克瑞森無法從更高視野看薩根，他聽不進馬洛的指示，不斷把獲利再投資回阿賽爾，例如研發尖端機器、更換電腦系統，並在中國建立一組業務團隊等。 雖然克瑞森的確是天生的領域，他對於阿賽爾的每一位員工瞭若指掌，並在上任兩年內，就將阿賽爾的獲利率從2%提升到7%。 到底該如何處置克瑞森，海斯內已經向馬洛下最後通牒，究竟是讓克瑞森走？緊盯他對阿賽爾的規劃？把他調部門？或是另找出路？事實上，海斯內早就屬意通訊部門的詹森為替代人選，只是馬洛不確定他是否能勝任，眼看要下最後決定了…。 現場討論陳珮馨 這一次的討論內容屬於哈佛商學院的小個案，完全是虛擬情境，提供的背景資料也比較精簡。擔任主持人的台大工商管理系暨商學研究所副教授朱文儀，鼓勵大家先畫出公司組織圖，列出薩根公司多角化經營的項目。 「薩根公司出了什麼問題呢？」朱文儀問，她要大家先行分析，學員也紛紛提出一連串的疑點，包括多角化策略的方向太凌亂、高階管理團隊不夠強、資金來源過於仰賴阿賽爾單一事業部門等。 對於引爆爭議者克瑞森的評價，有的學員認為，他屬於工程型的作業主管，可以把部門營運得很好，交出漂亮成績，但是不善於平行管理及向上管理；雖然可以搏得部屬愛戴，卻無法配合整體集團策略。 企業搖錢樹就算犧牲前途，也要回饋母公司？ 不過，朱文儀也提醒大家，薩根併購賽伯倫時，只有克瑞森敢站出來，反對該項併購案，不管評價如何，他在多角化企業文化中，的確算是特殊的高階主管。也有學員肯定克瑞森，表示若自己是海斯內，一定會器重他，反觀馬洛才應該被處置。 對於薩根透過阿賽爾挹注賽伯倫的策略，有學員不以為然，既然認定賽伯倫有前景，就應該向銀行貸款或吸引創投資金來投資它；另一方面，應該放手讓阿賽爾自給自足，就能繼續如克瑞森所規劃的垂直整合上下游、或是向中國大陸發展。 問題是，華爾街分析師並不看好薩根，朱文儀提醒，華爾街的質疑理由包括：不相干的多角化經營、領導力和市占率；若是創投公司，最主要的判斷角度，也多從管理團隊的領導著手，顯然外界對於薩根的領導力仍有質疑。 朱文儀引導大家，重新分析薩根的多角經營策略，海斯內身為集團擴張策略主事者，顯然格外鍾情高科技領域及仍處於起步階段的行業，這些新創事業通常風險也高。 一味多角化旗下過多非相關產業，暗藏危機。 不過，這樣的偏好卻暗藏迷思，朱文儀指出，評斷一個行業是否值得投資，和它是否為高科技無關；其次，剛起步的行業成長力較高，並不一定等於獲利高。可惜的是，策略管理大師波特（Michael E. Porter）提出五力分析後，許多領導者過度簡化，誤拿高科技和新創事業當指標了。 「若你是馬洛，你會給海斯內什麼建議？」朱文儀問大家，學員的意見分成兩極，一派主張叫克瑞森走人，但看在勞苦功高的份上，應該要付他極高補償，但是反對者認為，克瑞森如果走人，家庭用品事業部立刻會垮。另一派則主張讓克瑞森升官，例如讓他同時負責阿賽爾和賽伯倫，附上條件幾年內不可賣出賽伯倫等，就能平衡二部門發展，但也有人主張，阿賽爾既然還有機會，策略重點應該是幫阿賽爾研擬新定位。 為了釐清思緒，朱文儀鼓勵大家透過「BCG矩陣」分析，發現阿賽爾和國防設備事業成長率低、市佔率高，是薩根的金牛事業（Cash Cows）；煞車系統成長率低、市佔率低，顯然淪為落水狗（Dogs）；剩下的部門包括語音辨識、通訊設備零組件和賽伯倫，雖然成長率高、但市佔率均低，全部都是問號事業（Question marks），但是明星事業（Stars）從缺。 薩根的問號產業太多了，明星產業卻連一個也沒有，朱文儀說，可見薩根不應該太快進入高科技和早期階段的產業，其次，海斯內要求阿賽爾挹注的賽伯倫，本身也是問號產業，值得如此大筆投資嗎？可見薩根陷入不當的管理模式。 「該如何重整薩根？」朱文儀問，有學員表示，既然沒有明星產業，就應該努力創造，如果克瑞森前進中國大陸的策略正確，阿賽爾就會是未來的明星。淪為落水狗的煞車系統應該處置掉，國防設備事業現在仍是金牛，每年貢獻一半獲利，等到未來淪為落水狗時，也必須一併處決。 併購向前衝借鏡歷史錯誤，別陷入擴張版圖迷思。 順著BCG矩陣的分析，朱文儀提出反思性的總結，首先，母公司執意拿金牛事業的大筆資金，去補貼前途未卜的問題事業，究竟是對是錯？為何不把投資權還給資本市場，讓股東從中做出最後的決定。 其次，1970年代管理學界就得知，企業從水平擴充、垂直整合、進一步邁入相關領域多角化經營時，多半還能維持更高的獲利能力，可是一旦跨入非相關的多角化經營，就是企業走向衰退的時候了。 可惜的是，多半的企業領導者卻仍然相信購併，不斷往前擴大規模，回到薩根的個案，喜歡投入新興市場的海斯內，是否也犯了相同的歷史錯誤，陷入不斷往前的迷思了呢？ 「如果你是馬洛，你會告訴海斯內實情嗎？」朱文儀再一次詢問，設想49歲的馬洛，應該擁有美滿家庭、孩子也還在唸書，擔著龐大的家庭責任，如何面對執行長的逼問？克瑞森事件只是問題的冰山一角，朱文儀無奈地說，因為現實世界存在太多海斯內和馬洛了，台下學員也紛紛苦笑。 【2006/10/29 經濟日報】