■ 資誠智識服務中心
聘雇決策錯誤會讓企業付出龐大成本。因此，聰明的企業會聘雇適當的人才從事適當的工作，以避免人員流動伴隨而來的高成本支出。企業可採以下措施提升聘雇決策的成功機率︰
讓同僚參與面試：讓未來將與應徵者共事的員工參與面試作業，不僅能建立具向心力的企業文化，也能提高員工的留任率。面試可選擇多場一對一面試或單場小組面試。
面試前，應提供參與員工必要的訓練，包括哪些問題可以問、哪些不能問（以免觸法），及如何敘述職務內容（避免洩漏重要企業資訊）等。
應徵者管道多元化：當一般來源無法找到適任的人才時，聰明的雇主會將觸角伸向其他管道，例如不具一般認定資格或經驗的求職者、離開職場多年的求職者或有特殊需求的求職者。積極向這些族群招手，能協助企業找到技能、經驗及思想更為多元化的人才。
選擇適合企業獨特環境的員工：每家企業都有自己獨特的文化。企業挑選員工時，除了考慮資格、經驗，還必須審視員工的個性是否與企業文化及目標相容。如此，才能提高聘雇的成功機率、降低人員流失的成本。
面試前先過濾應徵者：透過電話過濾應徵者，可縮短面試的時間及成本。企業可先藉由電話提供求職者職務內容、企業文化及薪資等資訊，並依事先擬好的問卷進行問答。電訪完成後，企業應以電話告知求職者訪談結果。
查核應徵者的推薦人：逐一訪談應徵者的推薦人固然花時間，卻是徵才的基本功夫。因為，聘雇不適人選，可能使企業在營收、聲譽、甚至訴訟上付出昂貴代價。
善用人員評估工具：人員評估工具是依據特定職務聘雇條件而設計的一組問題，可協助企業評估應徵者的技能及特質，是否能勝任所應徵的職務。
【最佳實務】
美國窗簾製造商Designer Blinds人員流動率一度高達167%，該公司檢討後認為應力求員工多元化。
Designer Blinds於是鎖定新移民，與當地人數逐漸增加、失業率又高的蘇丹及西班牙社區接觸。管理階層及員工開始學習蘇丹文化，公司也提供西班牙社區英語課程，並在這些新移民中尋找合適的人才。幾年下來，員工生產力及效率大幅提升，流動率更降至8%。
為了解決後檯作業員工聘雇流程費時，且成本、流動率高的問題，美國銀行（Bank Of America）設計了一套篩選流程，包括讓應徵者參觀工作地點、觀看職務簡介短片，並完成三項測驗。 在場主管可立即得知測驗結果，安排當場或稍後進行面試。
這套篩選流程不但為該公司省下19%的時間，也提升聘雇的成功率、降低人員流動情形。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/29 經濟日報】
2005年12月29日 星期四
RFID 主導下波流通變革
■ 潘進丁
忙碌的你，上超市買生鮮食品後，是否覺得在櫃檯一樣一樣拿出來掃瞄條碼結帳的方式太麻煩？挑選服裝時，如果能夠免去銷售員的強迫推薦，同時又能知道相關款式的搭配組合，是否更能激起你的購買欲？
這些需求，不久之後，可能都會有更好的解決方案，其中資訊科技（IT）是關鍵，目前最熱門的科技之一就是RFID（radio frequency identification，無線射頻辨識系統）。大型零售集團或資訊科技業者，無不全力投入，希望在這一波流通革命浪潮中及早卡位或占盡先機。
商品身分證 更迭精進
在流通業現代化的過程中，IT扮演重要的推手，隨著科技快速更新，應用益發多元，未來IT對流通業的影響力只會更大，甚至帶動下一波的流通變革。
過去20多年，台灣商品「身分證」歷經多次大躍進。條碼標籤的普及，讓企業做好細膩的進銷存管理，帶動流通業邁向現代化。不斷更新升級的銷售時點（POS）等資訊化管理系統，更是零售通路「冰山下看不見的命脈」，成為大型化、連鎖化經營的基礎與動力。隨RFID而來的「電子標籤」（IC TAG）及相關運用，則是下一波流通浪潮中最被矚目的科技變革之一。
IT對流通業的影響，從商品身分證的演變過程即可看出：
傳統手工條碼：1980年代，台灣條碼普及率僅三、四成，當時零售通路中，除三商行透過三商電腦自行開發POS系統，其他通路多半使用收銀機，門市人員必須用手工在商品上貼標籤，顧客結帳時再人工鍵入，錯誤率相當高，而且銷售資料無法連結累積，更無法進行精確的比較分析。
條碼（barcode）系統：每個商品都有一個條碼，在生產包裝時即印製上去。這個系統的普及，讓物流中心撿貨更方便，門市及總部的控管督導更省力，這三個環節的效率提升，讓零售業得以快速展店，促成連鎖化、大型化發展。
通路商品全面條碼化後，除了節省手工鍵入人力、降低錯誤率、減少門市人員舞弊，收銀、訂購作業也跟著改變，並且進而擴大運用，開拓新的產品和服務，便利商店今天盛行的代收、預購服務等，都是拜條碼普及之賜。
條碼化也帶來管理效益，例如超商門市的區督導、物流車司機到店時，只要把識別系統放在條碼機前掃瞄一下，即有完整紀錄回傳總部。
密碼（pincode）：透過條碼的運用，加上通訊傳輸，許多產品例如通訊卡、遊戲卡等的行銷，得以虛實合一，節省許多成本，開創商機，全家的VDC（Vir-tual Distribution Center，即時購）業務即屬此類。
無線射頻辨識系統：這是目前各國積極研發推動的最新供應鏈機制平台。在歐、美、日及台灣，分別有產官學界組成的研發推廣專案組織，或民間企業自行研發測試。
跨國籍企業 結盟研發
其中最積極的包括德國的Metro集團，號召微軟、思愛普（SAP）、飛利浦、英特爾等知名大廠，組成研發實驗室，為其「未來商店」（Extra future store）進行RFID專案測試。2004年11月已有100個供應商配合，十個物流中心、250家店進行測試。預計2006年要擴大至300家供應商。
在美國，率先推動的就是全球零售霸主沃爾瑪，今年4月該集團宣布在鄰近總部的三個物流中心、106家Wal-mart、36個Sam's club進行測試，到2005年底，這個計畫已擴大至五個物流中心、500家Wal-mart，預計2006年測試規模要擴大一倍，幾乎四分之一的賣場都要導入。
沃爾瑪還在阿肯薩斯州的一個小城鎮，運用RFID進行一種創新服務。消費者一走到熟食區，前面的終端機就會呈現「Order Fresh Deli Items Here」的字樣，顧客直接在螢幕上選擇生鮮熟食，後場人員自會把商品挑選好，放在一個有電子標籤的冷藏櫃交給顧客，結帳時不必一一拿出商品即可完成。
龍頭沃爾瑪 率先推動
沃爾瑪這種超強零售巨人，一旦要扮演火車頭，全力推動RFID，並與供應商分享零售資訊，全球主要供應商勢必跟隨，可望加速RFID普及。
日本經濟通產省也結合主要科技和零售業者，組成日本未來商店專案計畫（Japan future store project）小組，包括大型綜合量販業的永旺、三越百貨、丸久時裝專門店、伊勢丹食品超市、Fami-lymart便利商店五種不同的零售業態，今年底起至明年第一季分頭導入，針對不同的目的測試RFID的運用。
日本零售業的「未來商店專案」計畫，多以搭配商品電子標籤、可讀取電子標籤的智慧型陳列架，或附設畫面顯示的電子購物籃，透過提供消費者立即讀取商品情報，並方便管理者立即獲知商品庫存及其他輔銷資訊，提高銷售及改善店鋪營運。
同樣是RFID科技，放在不同的業態使用，發揮的效益和功能可能明顯不同，例如Familymart在便當、飯糰、飲料、麵包等鮮食貼上電子標籤，讓消費者用非接觸的一次讀取式RFID電子錢包付款，以縮短結帳時間。
百貨公司和服飾專賣店則計劃運用RFID的晶片標籤，讓消費者挑選商品時，可以取得更多商品訊息，例如穿起來會是什麼模樣，進而刺激購買。生鮮超市則是藉此管理監控生產過程、建立安心的產品履歷，讓顧客吃得更安心。
台灣工研院、經濟部目前也成立專案小組展開測試，日本富士通最近在台灣投資的研發中心，也將配合此一專案進行RFID的相關研發。（上）
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/12/29 經濟日報】
忙碌的你，上超市買生鮮食品後，是否覺得在櫃檯一樣一樣拿出來掃瞄條碼結帳的方式太麻煩？挑選服裝時，如果能夠免去銷售員的強迫推薦，同時又能知道相關款式的搭配組合，是否更能激起你的購買欲？
這些需求，不久之後，可能都會有更好的解決方案，其中資訊科技（IT）是關鍵，目前最熱門的科技之一就是RFID（radio frequency identification，無線射頻辨識系統）。大型零售集團或資訊科技業者，無不全力投入，希望在這一波流通革命浪潮中及早卡位或占盡先機。
商品身分證 更迭精進
在流通業現代化的過程中，IT扮演重要的推手，隨著科技快速更新，應用益發多元，未來IT對流通業的影響力只會更大，甚至帶動下一波的流通變革。
過去20多年，台灣商品「身分證」歷經多次大躍進。條碼標籤的普及，讓企業做好細膩的進銷存管理，帶動流通業邁向現代化。不斷更新升級的銷售時點（POS）等資訊化管理系統，更是零售通路「冰山下看不見的命脈」，成為大型化、連鎖化經營的基礎與動力。隨RFID而來的「電子標籤」（IC TAG）及相關運用，則是下一波流通浪潮中最被矚目的科技變革之一。
IT對流通業的影響，從商品身分證的演變過程即可看出：
傳統手工條碼：1980年代，台灣條碼普及率僅三、四成，當時零售通路中，除三商行透過三商電腦自行開發POS系統，其他通路多半使用收銀機，門市人員必須用手工在商品上貼標籤，顧客結帳時再人工鍵入，錯誤率相當高，而且銷售資料無法連結累積，更無法進行精確的比較分析。
條碼（barcode）系統：每個商品都有一個條碼，在生產包裝時即印製上去。這個系統的普及，讓物流中心撿貨更方便，門市及總部的控管督導更省力，這三個環節的效率提升，讓零售業得以快速展店，促成連鎖化、大型化發展。
通路商品全面條碼化後，除了節省手工鍵入人力、降低錯誤率、減少門市人員舞弊，收銀、訂購作業也跟著改變，並且進而擴大運用，開拓新的產品和服務，便利商店今天盛行的代收、預購服務等，都是拜條碼普及之賜。
條碼化也帶來管理效益，例如超商門市的區督導、物流車司機到店時，只要把識別系統放在條碼機前掃瞄一下，即有完整紀錄回傳總部。
密碼（pincode）：透過條碼的運用，加上通訊傳輸，許多產品例如通訊卡、遊戲卡等的行銷，得以虛實合一，節省許多成本，開創商機，全家的VDC（Vir-tual Distribution Center，即時購）業務即屬此類。
無線射頻辨識系統：這是目前各國積極研發推動的最新供應鏈機制平台。在歐、美、日及台灣，分別有產官學界組成的研發推廣專案組織，或民間企業自行研發測試。
跨國籍企業 結盟研發
其中最積極的包括德國的Metro集團，號召微軟、思愛普（SAP）、飛利浦、英特爾等知名大廠，組成研發實驗室，為其「未來商店」（Extra future store）進行RFID專案測試。2004年11月已有100個供應商配合，十個物流中心、250家店進行測試。預計2006年要擴大至300家供應商。
在美國，率先推動的就是全球零售霸主沃爾瑪，今年4月該集團宣布在鄰近總部的三個物流中心、106家Wal-mart、36個Sam's club進行測試，到2005年底，這個計畫已擴大至五個物流中心、500家Wal-mart，預計2006年測試規模要擴大一倍，幾乎四分之一的賣場都要導入。
沃爾瑪還在阿肯薩斯州的一個小城鎮，運用RFID進行一種創新服務。消費者一走到熟食區，前面的終端機就會呈現「Order Fresh Deli Items Here」的字樣，顧客直接在螢幕上選擇生鮮熟食，後場人員自會把商品挑選好，放在一個有電子標籤的冷藏櫃交給顧客，結帳時不必一一拿出商品即可完成。
龍頭沃爾瑪 率先推動
沃爾瑪這種超強零售巨人，一旦要扮演火車頭，全力推動RFID，並與供應商分享零售資訊，全球主要供應商勢必跟隨，可望加速RFID普及。
日本經濟通產省也結合主要科技和零售業者，組成日本未來商店專案計畫（Japan future store project）小組，包括大型綜合量販業的永旺、三越百貨、丸久時裝專門店、伊勢丹食品超市、Fami-lymart便利商店五種不同的零售業態，今年底起至明年第一季分頭導入，針對不同的目的測試RFID的運用。
日本零售業的「未來商店專案」計畫，多以搭配商品電子標籤、可讀取電子標籤的智慧型陳列架，或附設畫面顯示的電子購物籃，透過提供消費者立即讀取商品情報，並方便管理者立即獲知商品庫存及其他輔銷資訊，提高銷售及改善店鋪營運。
同樣是RFID科技，放在不同的業態使用，發揮的效益和功能可能明顯不同，例如Familymart在便當、飯糰、飲料、麵包等鮮食貼上電子標籤，讓消費者用非接觸的一次讀取式RFID電子錢包付款，以縮短結帳時間。
百貨公司和服飾專賣店則計劃運用RFID的晶片標籤，讓消費者挑選商品時，可以取得更多商品訊息，例如穿起來會是什麼模樣，進而刺激購買。生鮮超市則是藉此管理監控生產過程、建立安心的產品履歷，讓顧客吃得更安心。
台灣工研院、經濟部目前也成立專案小組展開測試，日本富士通最近在台灣投資的研發中心，也將配合此一專案進行RFID的相關研發。（上）
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/12/29 經濟日報】
2005年12月28日 星期三
決勝未來的3大關鍵
工商時報/經營知識/D3版 陳偉航
2005/12/28
時代的競爭常常是出人意料，搜尋網站Google短短幾年就成為威脅微軟的競爭敵手就是一例。
倫敦商學院教授蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)和密西根大學企研所教授普哈拉(C. K. Prahalad)指出，在1980年初期領先產業界的公司，很少在10年後依然穩居龍頭地位，譬如IBM、飛利浦、德州儀器、全錄、波音、西屋、杜邦等公司，都因科技、人口、法規和競爭的快速改變，動搖其領導地位。
同樣的狀況，在1998年成立的Google，雖然只有3千多名員工、營收50億美元，卻以驚人的成長速度威脅到於1975年成立、員工高達6 萬多人、營收280億美元、在軟體市場居於領導地位的微軟公司。這正是代表產業趨勢改變的速度往往快於企業高階主管調整組織結構、經營理念和能力的速度。
根據2位學者的調查，企業無法快速回應外在環境的改變的原因，在於高階主管對於未來遠景的思考時間不到3％。他們花了太多時間處理許多緊急的事務，卻很少關心未來，他們重視的是企業組織重整和流程改造以提升目前的績效，而不重視如何創造未來、開創明日的產業。
還有一個原因，讓企業主管無法看清未來，因為他們都陷在既有的「管理框架」中，以過去的觀念、想法和經驗去看未來，就像從汽車的後視鏡永遠無法看清前方的方向，因此2位學者大力呼籲，企業主管必須學會遺忘過去，用全新視野去重新思考市場的範圍，重新規畫營業的領域，重新擬定企業的發展方向。
對於決勝未來，哈默爾和普哈拉提出企業必須朝向以下3個互有重疊但卻截然不同的階段努力：
1.爭取具有產業知識和遠見的領先地位
要決勝未來就要比競爭者搶先一步，了解產業變化和未來發展趨勢，必須具有「先見之明」(foresight)，才能掌握先機、先發制人。
要培養先見之明，企業必須回答以下3個問題：
1.在未來的5年、10年或15年，企業應提供顧客哪些新的利益和功能？
2.要提供這些新的利益和功能，企業必須建立或取得哪些核心專長？
3. 在未來幾年內必須如何來強化和顧客的接觸管道？
摩托羅拉公司1980年即具見未來的世界，電話號碼不是屬於特定一個地方，而是屬於每一個人，因此袖珍掌上型的電話機(即現在的手機)可以讓人不論身在何處均能和外界溝通，而且溝通的方式包括聲音、影像和資訊。為了實現這個理想，就必須建立數位壓縮、平面顯示螢幕和電池技術等核心專長，而且要在市場上獲得廣大佔有率，就必須讓品牌的知名度在消費者心中大大的提高。
根據上述的先見之明，企業可以建立起「策略架構」(strategic architecture)，建構未來的發展藍圖，列出企業必須立刻建立哪些核心專長、了解哪些新的顧客群、研究還有哪些新的行銷管道、應該著手進行哪些研發工作等。
日本NEC公司在1970年所完成的策略架構，使它成為技術領先世界的公司之一。因為它預見通訊業與電腦業在某些重要領域正逐漸結合，一向是「系統化」事業的電信業正逐漸「數位化」，一向是「數位化」的電腦業則逐漸「系統化」。
因此，NEC設定的策略架構是「成為電腦與通訊的領導者」，根據市場的發展趨勢，電腦將由真空管、電晶體、積體電路走向超大型積體電路，通訊將由機械式交換機走向複雜的數位傳輸網路系統。在設定的策略架構下，NEC必須加強發展半導體和中央處理器的核心專長能力。由於Computer ＆ Communction的策略明確，到1990年NEC成功地由電信設備商轉型為集電腦、半導體和通訊於一身的全球5大領導廠商之一。
2.領先塑造或縮短今日通往未來的途徑
決策未來的第一階段是比競爭者更有思考力、想像力，更早發現未來的商機。第二階段則是比競爭者更早採取行動，跑得更快，把距離拉得更遠。
在第一階段，企業發現了未來產業發展的趨勢和方向，因此希望能夠讓它商品化、市場化，但是在真正進入大眾化市場之前，將面臨到路徑之爭，此為第二階段的重點。亦即可能同時有許多廠商朝向同樣的目標前進，但是誰能最早取得核心專長能力、真正發展出符合顧客需要的產品、獲得同業的支持成為業界的標準，是勝負關鍵。
譬如在錄影帶的開發上，SONY選擇Beta系統，National選擇VHS系統，二者路徑不相同，最後VHS系統超越Beta系統。又如在遊戲機的發展上，任天堂、SONY和微軟各有打算。因此對於通往未來的途徑，應選擇何種技術、建立何種標準、發展何種商品和服務，取決於每個企業本身的能力、資源、市場條件和對未來商機的獨特看法而定。
在這個階段，企業首先要克服技術障礙，建立或取得必要的核心專長。有遠見的公司會網羅一流人才，自行開發技術，或透過授權與結盟方式取得關鍵技術。其次是將這些技術整合為核心專長，核心專長必須能為顧客創造價值，並且具有競爭優勢，同時可以擴大自己在產業發展上的影響力，設法成為產業界標準，爭取在市場上的主導地位。
3.爭取市場的地位和占有率
在最後這個階段，由不同的技術發展出來的不同產品開始問世，決勝關鍵就在於誰能獲得最大的市場占有率，成為領導品牌。
除了傳統的4P行銷組合，哈默爾和普哈拉提出了搶占全球先機的另外4個P：
1.先占(Preemption)：搶先進入市場的品牌和產品往往可以獲得領先優勢。2.先進(Proximity)：率先打進關鍵性國家的市場和配銷通路，可以獲得規模經濟和發展潛力。3.先入(Predisposition)：吸引消費者試用或購買新產品，建立先入為主的印象，建立品牌優勢。4.廣傳(Propagation)：讓散布在全球各地的分支機構很快接收到新商品訊息，並快速向外傳播出去，加速新商品的推廣。
一般企業大多側重於最後這個階段的工作，對於第一階段的工作往往容易忽視，因此2位學者認為決勝未來的關鍵在於第一階段，因為沒有第一階段對產業發展的先見之明和策略架構，就無從發展核心專長、開發新商品和導入市場。
2005/12/28
時代的競爭常常是出人意料，搜尋網站Google短短幾年就成為威脅微軟的競爭敵手就是一例。
倫敦商學院教授蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)和密西根大學企研所教授普哈拉(C. K. Prahalad)指出，在1980年初期領先產業界的公司，很少在10年後依然穩居龍頭地位，譬如IBM、飛利浦、德州儀器、全錄、波音、西屋、杜邦等公司，都因科技、人口、法規和競爭的快速改變，動搖其領導地位。
同樣的狀況，在1998年成立的Google，雖然只有3千多名員工、營收50億美元，卻以驚人的成長速度威脅到於1975年成立、員工高達6 萬多人、營收280億美元、在軟體市場居於領導地位的微軟公司。這正是代表產業趨勢改變的速度往往快於企業高階主管調整組織結構、經營理念和能力的速度。
根據2位學者的調查，企業無法快速回應外在環境的改變的原因，在於高階主管對於未來遠景的思考時間不到3％。他們花了太多時間處理許多緊急的事務，卻很少關心未來，他們重視的是企業組織重整和流程改造以提升目前的績效，而不重視如何創造未來、開創明日的產業。
還有一個原因，讓企業主管無法看清未來，因為他們都陷在既有的「管理框架」中，以過去的觀念、想法和經驗去看未來，就像從汽車的後視鏡永遠無法看清前方的方向，因此2位學者大力呼籲，企業主管必須學會遺忘過去，用全新視野去重新思考市場的範圍，重新規畫營業的領域，重新擬定企業的發展方向。
對於決勝未來，哈默爾和普哈拉提出企業必須朝向以下3個互有重疊但卻截然不同的階段努力：
1.爭取具有產業知識和遠見的領先地位
要決勝未來就要比競爭者搶先一步，了解產業變化和未來發展趨勢，必須具有「先見之明」(foresight)，才能掌握先機、先發制人。
要培養先見之明，企業必須回答以下3個問題：
1.在未來的5年、10年或15年，企業應提供顧客哪些新的利益和功能？
2.要提供這些新的利益和功能，企業必須建立或取得哪些核心專長？
3. 在未來幾年內必須如何來強化和顧客的接觸管道？
摩托羅拉公司1980年即具見未來的世界，電話號碼不是屬於特定一個地方，而是屬於每一個人，因此袖珍掌上型的電話機(即現在的手機)可以讓人不論身在何處均能和外界溝通，而且溝通的方式包括聲音、影像和資訊。為了實現這個理想，就必須建立數位壓縮、平面顯示螢幕和電池技術等核心專長，而且要在市場上獲得廣大佔有率，就必須讓品牌的知名度在消費者心中大大的提高。
根據上述的先見之明，企業可以建立起「策略架構」(strategic architecture)，建構未來的發展藍圖，列出企業必須立刻建立哪些核心專長、了解哪些新的顧客群、研究還有哪些新的行銷管道、應該著手進行哪些研發工作等。
日本NEC公司在1970年所完成的策略架構，使它成為技術領先世界的公司之一。因為它預見通訊業與電腦業在某些重要領域正逐漸結合，一向是「系統化」事業的電信業正逐漸「數位化」，一向是「數位化」的電腦業則逐漸「系統化」。
因此，NEC設定的策略架構是「成為電腦與通訊的領導者」，根據市場的發展趨勢，電腦將由真空管、電晶體、積體電路走向超大型積體電路，通訊將由機械式交換機走向複雜的數位傳輸網路系統。在設定的策略架構下，NEC必須加強發展半導體和中央處理器的核心專長能力。由於Computer ＆ Communction的策略明確，到1990年NEC成功地由電信設備商轉型為集電腦、半導體和通訊於一身的全球5大領導廠商之一。
2.領先塑造或縮短今日通往未來的途徑
決策未來的第一階段是比競爭者更有思考力、想像力，更早發現未來的商機。第二階段則是比競爭者更早採取行動，跑得更快，把距離拉得更遠。
在第一階段，企業發現了未來產業發展的趨勢和方向，因此希望能夠讓它商品化、市場化，但是在真正進入大眾化市場之前，將面臨到路徑之爭，此為第二階段的重點。亦即可能同時有許多廠商朝向同樣的目標前進，但是誰能最早取得核心專長能力、真正發展出符合顧客需要的產品、獲得同業的支持成為業界的標準，是勝負關鍵。
譬如在錄影帶的開發上，SONY選擇Beta系統，National選擇VHS系統，二者路徑不相同，最後VHS系統超越Beta系統。又如在遊戲機的發展上，任天堂、SONY和微軟各有打算。因此對於通往未來的途徑，應選擇何種技術、建立何種標準、發展何種商品和服務，取決於每個企業本身的能力、資源、市場條件和對未來商機的獨特看法而定。
在這個階段，企業首先要克服技術障礙，建立或取得必要的核心專長。有遠見的公司會網羅一流人才，自行開發技術，或透過授權與結盟方式取得關鍵技術。其次是將這些技術整合為核心專長，核心專長必須能為顧客創造價值，並且具有競爭優勢，同時可以擴大自己在產業發展上的影響力，設法成為產業界標準，爭取在市場上的主導地位。
3.爭取市場的地位和占有率
在最後這個階段，由不同的技術發展出來的不同產品開始問世，決勝關鍵就在於誰能獲得最大的市場占有率，成為領導品牌。
除了傳統的4P行銷組合，哈默爾和普哈拉提出了搶占全球先機的另外4個P：
1.先占(Preemption)：搶先進入市場的品牌和產品往往可以獲得領先優勢。2.先進(Proximity)：率先打進關鍵性國家的市場和配銷通路，可以獲得規模經濟和發展潛力。3.先入(Predisposition)：吸引消費者試用或購買新產品，建立先入為主的印象，建立品牌優勢。4.廣傳(Propagation)：讓散布在全球各地的分支機構很快接收到新商品訊息，並快速向外傳播出去，加速新商品的推廣。
一般企業大多側重於最後這個階段的工作，對於第一階段的工作往往容易忽視，因此2位學者認為決勝未來的關鍵在於第一階段，因為沒有第一階段對產業發展的先見之明和策略架構，就無從發展核心專長、開發新商品和導入市場。
大陸現場對策》台商大陸融資實務分析
■ 劉芳榮（富蘭德林事業群總經理）
台商目前在大陸尋找資金的途徑，最多還是向銀行貸款。事實上，就算是透過銀行借錢，在不同銀行、使用不同融資產品，或不同融資規劃，台商的融資成本及資金效益都有很大落差。要提醒台商，在大陸除了最常見的土地、廠房等抵押貸款，還有一些銀行內的金融工具或政府部門間的融資方式，都可利用，台商擴大資金來源管道、降低資金取得成本、節省財務費用支出，都是未來要在大陸提升競爭力的必走之路。
實務中，大陸許多官方部門都設有一些專款專用資金，或提列一定數額的預算作為企業特殊項目的特別支持，舉例來說，上海的一些區縣設有所謂「技術改造貼息」資金，提供企業因設備改造、技術升級等理由，向銀行貸款的利息補貼，也可算是獎勵投資的地方政策。
這部份貼息支出，一般來說都在當地政府的地方財政收入內，由財政局負責撥款給符合申請資格的企業，還有像科委(科學技術委員會)，或一些由政府部門設立特殊目的辦公室(例如 「牆體材料革新辦公室」)，都握有金額不等資金，可以對台商進行專項資金補貼或融資。但由於地方官方部門資訊比較封閉，台商如果不自己主動發掘，地方政府很少會主動給予財政支持。
其次，台商在與大陸銀行往來，常忘了在資產抵押外，利用每月資金進出創造新的流動資金額度，像是「應收帳款融資」便是最近非常熱門的短期融資工具。由於這幾年，買方客戶往往把付款時間拉長，使台商業務雖然越做越大，但買進原物料時被要求支付現金或在次月結帳，而付款卻是180天或更久的帳期，營業額越大的公司，營運資金便越感壓力；這時，如果對方是品牌企業或是信用良好的大公司，銀行在做過徵信調查後，可以在收取一定費用後先撥款給台商，有點類似支票未到期，但貼息先取得資金的作法，此時債權關係將由應收一方轉移到銀行，由銀行負責日後催款，如此台商在支付少額利息情況下，便可先動用資金，而不致產生過大資金缺口。
還有台商在大陸也許因為新成立，與大陸銀行還未建立起信用往來紀錄，便利用台灣母公司以擔保信用狀（Stand by L/C）方式，由台灣的銀行提供大陸銀行擔保，再由大陸銀行放款。但事實上，企業的貸款與個人貸款不同，個人貸款重視資產；企業貸款除資產外，更重視信用，有資產沒信用紀錄，銀行的融資會非常保守。因此，如果母公司在台灣有良好銀行往來紀錄，或一些經營績效不錯的台灣上市上櫃公司，根本不需要透過擔保信用狀方式，它的成本往往是在利息成本上再加1%、甚至更多，台商只要經過縝密的財務規劃及財務報表，利用台灣母公司擔保，則大陸子公司在實務中將可直接取得人民幣資金。
(本文發自上海，網址 www.myChinaBusiness.com)
【2005/12/28 經濟日報】
台商目前在大陸尋找資金的途徑，最多還是向銀行貸款。事實上，就算是透過銀行借錢，在不同銀行、使用不同融資產品，或不同融資規劃，台商的融資成本及資金效益都有很大落差。要提醒台商，在大陸除了最常見的土地、廠房等抵押貸款，還有一些銀行內的金融工具或政府部門間的融資方式，都可利用，台商擴大資金來源管道、降低資金取得成本、節省財務費用支出，都是未來要在大陸提升競爭力的必走之路。
實務中，大陸許多官方部門都設有一些專款專用資金，或提列一定數額的預算作為企業特殊項目的特別支持，舉例來說，上海的一些區縣設有所謂「技術改造貼息」資金，提供企業因設備改造、技術升級等理由，向銀行貸款的利息補貼，也可算是獎勵投資的地方政策。
這部份貼息支出，一般來說都在當地政府的地方財政收入內，由財政局負責撥款給符合申請資格的企業，還有像科委(科學技術委員會)，或一些由政府部門設立特殊目的辦公室(例如 「牆體材料革新辦公室」)，都握有金額不等資金，可以對台商進行專項資金補貼或融資。但由於地方官方部門資訊比較封閉，台商如果不自己主動發掘，地方政府很少會主動給予財政支持。
其次，台商在與大陸銀行往來，常忘了在資產抵押外，利用每月資金進出創造新的流動資金額度，像是「應收帳款融資」便是最近非常熱門的短期融資工具。由於這幾年，買方客戶往往把付款時間拉長，使台商業務雖然越做越大，但買進原物料時被要求支付現金或在次月結帳，而付款卻是180天或更久的帳期，營業額越大的公司，營運資金便越感壓力；這時，如果對方是品牌企業或是信用良好的大公司，銀行在做過徵信調查後，可以在收取一定費用後先撥款給台商，有點類似支票未到期，但貼息先取得資金的作法，此時債權關係將由應收一方轉移到銀行，由銀行負責日後催款，如此台商在支付少額利息情況下，便可先動用資金，而不致產生過大資金缺口。
還有台商在大陸也許因為新成立，與大陸銀行還未建立起信用往來紀錄，便利用台灣母公司以擔保信用狀（Stand by L/C）方式，由台灣的銀行提供大陸銀行擔保，再由大陸銀行放款。但事實上，企業的貸款與個人貸款不同，個人貸款重視資產；企業貸款除資產外，更重視信用，有資產沒信用紀錄，銀行的融資會非常保守。因此，如果母公司在台灣有良好銀行往來紀錄，或一些經營績效不錯的台灣上市上櫃公司，根本不需要透過擔保信用狀方式，它的成本往往是在利息成本上再加1%、甚至更多，台商只要經過縝密的財務規劃及財務報表，利用台灣母公司擔保，則大陸子公司在實務中將可直接取得人民幣資金。
(本文發自上海，網址 www.myChinaBusiness.com)
【2005/12/28 經濟日報】
節流高手》銀行不是衙門
■ 葉益成
很多人不相信銀行的收費是可以討價還價的。事實上，銀行收費是一種商業條件，當然有協商的空間，除非是寡占市場。
在產業高度競爭與經濟低迷之下，取得較低的銀行費用不難，畢竟為了維持或擴增市場占有率，銀行會願意或被迫調降收費。特別是景氣低迷時期，銀行更沒有調升收費的空間。記住：「銀行不是衙門，價錢是可以談的」。
爭取降低銀行收費，不應像市場買菜般漫天喊價，應從銀行的風險授信原則著手，了解銀行的考量重點。銀行通常以5P原則，即借款戶（People）、資金用途（Purpose）、還款來源（Payment）、債權保障（Protection）及授信展望（Prospective）五大審核標準，做為借貸與否、借貸額度的評估尺度。
為了取得較高的融資額度與較低的利率，企業的財務管理應避免以下事項。
1.股東往來科目，貸方不要有金額。畢竟對企業發展有信心的主要股東，願意以增資代替股東間的借貸行為。另借方也不應有金額，因為企業非融資機構。
2.企業淨值不可以為負數。
3.應收帳款與票據切勿過長。
4.保持良好銀行往來紀錄與關係。
5.存貨不可囤積過多。
6.不要以短支長，以短期借款來支付長期的資金需求。
7.財務比率和表現高於同業平均水準，或比比以往改善。
8. 負債比率（負債／ 淨值）槓桿操作不可以過大。
9.會計師的保留意見或註記。
10. 業外收入與支出顯著大於本業收入。
11.短期借貸金額超過可承受的付款負擔。
此外，高階經營者異動頻仍，也會導致銀行懷疑公司經營穩定，收費就很難降下來了。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/28 經濟日報】
很多人不相信銀行的收費是可以討價還價的。事實上，銀行收費是一種商業條件，當然有協商的空間，除非是寡占市場。
在產業高度競爭與經濟低迷之下，取得較低的銀行費用不難，畢竟為了維持或擴增市場占有率，銀行會願意或被迫調降收費。特別是景氣低迷時期，銀行更沒有調升收費的空間。記住：「銀行不是衙門，價錢是可以談的」。
爭取降低銀行收費，不應像市場買菜般漫天喊價，應從銀行的風險授信原則著手，了解銀行的考量重點。銀行通常以5P原則，即借款戶（People）、資金用途（Purpose）、還款來源（Payment）、債權保障（Protection）及授信展望（Prospective）五大審核標準，做為借貸與否、借貸額度的評估尺度。
為了取得較高的融資額度與較低的利率，企業的財務管理應避免以下事項。
1.股東往來科目，貸方不要有金額。畢竟對企業發展有信心的主要股東，願意以增資代替股東間的借貸行為。另借方也不應有金額，因為企業非融資機構。
2.企業淨值不可以為負數。
3.應收帳款與票據切勿過長。
4.保持良好銀行往來紀錄與關係。
5.存貨不可囤積過多。
6.不要以短支長，以短期借款來支付長期的資金需求。
7.財務比率和表現高於同業平均水準，或比比以往改善。
8. 負債比率（負債／ 淨值）槓桿操作不可以過大。
9.會計師的保留意見或註記。
10. 業外收入與支出顯著大於本業收入。
11.短期借貸金額超過可承受的付款負擔。
此外，高階經營者異動頻仍，也會導致銀行懷疑公司經營穩定，收費就很難降下來了。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/28 經濟日報】
公司治理》深入監管
■ 夏朗博士
董事會如何進行其監管的功能，對企業有很大的影響。因為他們的監管方式會給管理階層帶來很重要的訊息。假使董事會只關心規定與法令的遵循，且深入探究，管理階層會傾向注意細節與報告的要求。另一方面，假如董事會監管範圍很廣，包含評估企業健全的驅動力，這會讓管理階層看得更遠，也專注於重要議題。如此董事會的監管就更能增加價值。
除了確保遵循法規，董事會也應定期評估管理階層是否維持公司的財務健全，在問題尚未影響財務結果前，就找到營運問題的癥結並處理，以及衡量公司整體的風險。
財務健全、營運績效與風險分別需要不同的關切。一家營運績效很好的公司可能在財務健全方面出現窘境———流動性或資本結構不佳。例如網路公司的夢幻產品讓客戶心生歡喜，現金卻有出無進。同樣的道理，財務可能看起來很健全，實際營運卻可能因此受限。風險很可能被低估，尤其是當成單一事件來看，而非以整體觀之。
恰當定義與執行下，監管可以是具附加價值的活動，讓董事會的犀利、直覺及專業可提醒管理階層問題所在，以及即將面臨的威脅。假使有些事就是不對勁，例如盈餘成長但現金流量卻減少，較積極的董事就會提出質疑。股東寄望借重董事的能力，避免財務或營運挫敗，或是風險過度集中。
董事會應該深入監管財務健全、營運績效、風險。
（本文摘自梅霖文化出版《公司治理大未來》）
【2005/12/28 經濟日報】
董事會如何進行其監管的功能，對企業有很大的影響。因為他們的監管方式會給管理階層帶來很重要的訊息。假使董事會只關心規定與法令的遵循，且深入探究，管理階層會傾向注意細節與報告的要求。另一方面，假如董事會監管範圍很廣，包含評估企業健全的驅動力，這會讓管理階層看得更遠，也專注於重要議題。如此董事會的監管就更能增加價值。
除了確保遵循法規，董事會也應定期評估管理階層是否維持公司的財務健全，在問題尚未影響財務結果前，就找到營運問題的癥結並處理，以及衡量公司整體的風險。
財務健全、營運績效與風險分別需要不同的關切。一家營運績效很好的公司可能在財務健全方面出現窘境———流動性或資本結構不佳。例如網路公司的夢幻產品讓客戶心生歡喜，現金卻有出無進。同樣的道理，財務可能看起來很健全，實際營運卻可能因此受限。風險很可能被低估，尤其是當成單一事件來看，而非以整體觀之。
恰當定義與執行下，監管可以是具附加價值的活動，讓董事會的犀利、直覺及專業可提醒管理階層問題所在，以及即將面臨的威脅。假使有些事就是不對勁，例如盈餘成長但現金流量卻減少，較積極的董事就會提出質疑。股東寄望借重董事的能力，避免財務或營運挫敗，或是風險過度集中。
董事會應該深入監管財務健全、營運績效、風險。
（本文摘自梅霖文化出版《公司治理大未來》）
【2005/12/28 經濟日報】
管理智慧》釐清會議目的
■ 詹俊裕
在公司內部找主管，最常得到的答案是「在開會」。主管老是在開會，究其原因是多數會議是會而不議、議而不決、決而不行、行而不實，結果是問題無法解決，問題不能解決，就會一再發生，發生問題就再開會，周而復始，就有開不完的會。
事實上，開會是必要的，但應確實掌握開會的目的，事前的安排、連絡更不能疏忽，以避免會議變得冗長而無聊，徒然浪費大家的時間。
企業的部門會議大致可分早會、小組會議、幹部會議三種，目的不同，所需時間自然不同。
早會：由同仁輪流擔任主席，召開頻率依單位性質不同而互異，營業單位也許較多，內勤單位原則上一周一次即可。早會的目的主要在宣導重要公文、活動，同時鼓舞士氣、建立共識、凝聚向心力。
有些企業廢除早會，以公文傳閱方式傳達訊息，常失去時效性且流於形式，其結果是誤會一籮筐，公司的美意經常被扭曲。主管應主動利用早會說明重要訊息，以形成共識、避免誤會。營業單位較常利用早會做經驗分享，以提高士氣、提振業績。早會建議不要超過30分鐘。
小組會議：由組長主持，利用會議時間了解每一位成員的工作狀況，並透過報告及詢問協助他們深入了解組內事務，所有成員亦可利用此機會了解組內其他人的工作狀況，以互相協助、支援。
組長亦可利用小組會議說明其他小組的工作要求及狀況，以期部門下各組互相了解支援，以完成部門使命。小組會議，原則上每周一次，且方式可以活潑一些，不要太呆板，以免失去溝通、建立情感的意義。
幹部會議：依需求不同，可每周或隔周召開，由經理主持，各組長報告一周來的工作情形，及未來一周預定的工作，以期各組長互相了解並互相支援，同時利用幹部會議時間建立共識，決定各種工作的優先順序，以滿足客戶需求。
同樣是開會，有的單位效益奇佳，有的單位卻虛應故事，不但沒達到目的，反而造成許多負面效果，這與會議的氣氛很有關係，考驗會議主持人的功力。主管必須具備掌控會議的能力，同時要有良好的EQ。許多人開會從不多言，因為怕說錯了會挨罵，因此身為主管，若沒有足夠的雅量，員工一定會有「多做多錯，少做少錯，不做不錯」及「多說多挨罵，少說少挨罵，不說不挨罵」的心態。如此，公司的問題，怎會有人願意多管閒事、多做建議、多做改善？
為了讓部門運作順暢，主管須培養開會的技巧，並懂得掌控EQ，否則將忙、盲、茫而徒勞無功。記得公司內數年前推動5S活動，其中提到123的觀念，也就是「報告不超過一張A4紙，會議不超過兩小時，公文簽呈不超過三個印章」，各位主管，你掌握這個原則了嗎？
（作者是新光產險總經理）
【2005/12/28 經濟日報】
在公司內部找主管，最常得到的答案是「在開會」。主管老是在開會，究其原因是多數會議是會而不議、議而不決、決而不行、行而不實，結果是問題無法解決，問題不能解決，就會一再發生，發生問題就再開會，周而復始，就有開不完的會。
事實上，開會是必要的，但應確實掌握開會的目的，事前的安排、連絡更不能疏忽，以避免會議變得冗長而無聊，徒然浪費大家的時間。
企業的部門會議大致可分早會、小組會議、幹部會議三種，目的不同，所需時間自然不同。
早會：由同仁輪流擔任主席，召開頻率依單位性質不同而互異，營業單位也許較多，內勤單位原則上一周一次即可。早會的目的主要在宣導重要公文、活動，同時鼓舞士氣、建立共識、凝聚向心力。
有些企業廢除早會，以公文傳閱方式傳達訊息，常失去時效性且流於形式，其結果是誤會一籮筐，公司的美意經常被扭曲。主管應主動利用早會說明重要訊息，以形成共識、避免誤會。營業單位較常利用早會做經驗分享，以提高士氣、提振業績。早會建議不要超過30分鐘。
小組會議：由組長主持，利用會議時間了解每一位成員的工作狀況，並透過報告及詢問協助他們深入了解組內事務，所有成員亦可利用此機會了解組內其他人的工作狀況，以互相協助、支援。
組長亦可利用小組會議說明其他小組的工作要求及狀況，以期部門下各組互相了解支援，以完成部門使命。小組會議，原則上每周一次，且方式可以活潑一些，不要太呆板，以免失去溝通、建立情感的意義。
幹部會議：依需求不同，可每周或隔周召開，由經理主持，各組長報告一周來的工作情形，及未來一周預定的工作，以期各組長互相了解並互相支援，同時利用幹部會議時間建立共識，決定各種工作的優先順序，以滿足客戶需求。
同樣是開會，有的單位效益奇佳，有的單位卻虛應故事，不但沒達到目的，反而造成許多負面效果，這與會議的氣氛很有關係，考驗會議主持人的功力。主管必須具備掌控會議的能力，同時要有良好的EQ。許多人開會從不多言，因為怕說錯了會挨罵，因此身為主管，若沒有足夠的雅量，員工一定會有「多做多錯，少做少錯，不做不錯」及「多說多挨罵，少說少挨罵，不說不挨罵」的心態。如此，公司的問題，怎會有人願意多管閒事、多做建議、多做改善？
為了讓部門運作順暢，主管須培養開會的技巧，並懂得掌控EQ，否則將忙、盲、茫而徒勞無功。記得公司內數年前推動5S活動，其中提到123的觀念，也就是「報告不超過一張A4紙，會議不超過兩小時，公文簽呈不超過三個印章」，各位主管，你掌握這個原則了嗎？
（作者是新光產險總經理）
【2005/12/28 經濟日報】
企業轉型》健與美補給站 深入社區
■ 陳珮馨
健康與美麗，是21世紀人類生活的兩大挑戰，也是企業的兩大商機，結合這二種產品與服務領域的藥妝通路，應運而生，並且逐漸取代傳統藥局與美妝店，成為現代人生活中不可缺少的補給站。
走過十年的本土品牌康是美藥妝店，正是這個消費趨勢變遷的最佳見證者。在此之前，雖然已有屈臣氏、萬寧等跨國連鎖的個人用品商店在台經營，但或因市場需求尚未成熟，並未緊緊抓住健、美二大重點。部分開架式美妝店，則以彩妝品為主，開架自取式消費的健康保養領域幾乎是空白的。
引進開架產品
統一集團轉投資的康是美，當年就是看到這個市場空缺，參考在日本相當成功的藥妝連鎖店形態，最早引入「開架」連鎖概念，經營健康與美麗產品。
日本開架式的藥妝產業發展，起於十多年前的經濟泡沫早期，但是泡沫化的經濟，並沒有打垮藥妝產業，隨著生活形態的轉變，職業婦女日增、年輕女孩加入打扮一族，日本藥妝產業更加蓬勃發展，知名的松本青連鎖藥妝店就是在這段時間，成功地由傳統藥房轉型而成。
如今，藥妝店成為日本人生活的一部分。一大清早宿醉的歐吉桑，到店裡尋找解酒液；等早班公車的年輕高中女生，背著書包晃進藥妝店，順便拿起試用品，當場補起妝來。周末時，人潮更是擠得水洩不通，結帳時還大排長龍，甚至住在鄉下的日本人到東京，都會順道在藥妝店購買「土產」提回家。
身為這個業態的開路先鋒，康是美行銷企畫經理黃億華把最初的四年，稱為「藥妝便利店」的時代，雖然打出藥妝名號，但消費者視之為另一種便利商店，因為1995年開張時，康是美管理階層多從統一超商借調，「大家把我們看成7-Eleven的變形。」。
好不容易在第五年，康是美導入日本三大化妝品牌，店內開架保養化妝品牌逐漸增多，又突破50家店，情況才漸入佳境。
卡位人潮商圈
不過，商圈環境的戲劇性轉變，也迫使台灣藥妝產業的經營面臨新挑戰。黃億華指出，公車站附近曾是康是美的重要駐點，沒想到捷運一動工，站牌一夕之間全部拔掉，過去聚在店門口等車的人潮，全都移到公車專用候車亭。
周休二日實施，讓人潮動線重新大洗牌。辛苦的上班族忽然解放開來，「休閒」成為最發燒的話題，周末一放假，人們紛紛搭捷運逛街、開車往郊外跑。
「消費者跑去哪了？」康是美只得快步追趕，調整策略，從過去的辦公室商圈，移往周末人潮聚集的交通節點商圈，而且要搶在人潮湧現前，率先卡位。於是，康是美現身在捷運地下街、捷運站出口、夜市、購物中心、百貨商圈等，遊客走到哪，店鋪就跟到哪。
休閒概念的提升，也帶動藥妝產業發展。人們假日出外爬山、打球，變得更注重養生；周末時三五好友夜店狂歡，也更有機會精心打扮，難免趁著假日逛街，選購開架化妝品。
當消費者到店頻率增加，藥妝店也得從賣場產品補得滿滿的、叫賣刺激買氣的「便利店」，進階為「健美專門店」。
康是美總經理蔡篤昌指出，近五年，康是美極力往「專業藥妝店」邁進，希望藉著專業品牌形象，開創新的市場區隔。
例如針對女性客層「被動諮商」，刻意保留「不被打擾」的空間。同時定期提供藥師、美容師在職訓練，建構完整的內部學習系統，2003年起連續三年主動和社區大學合作，專班培訓美容師，敦北形象店也率先推出「健美相談室」，提供個人化的貼心諮詢。
攜手社區大學
引進更多專業商品，也是一大經營重點。三年前，康是美導入法國醫學美容品牌優麗雅，2005年六大品牌齊入，反映出消費者已經從「有痘治痘」的階段，進一步尋求醫學美容品，施以更專業的肌膚改善。
不過，通路形態成熟後，產品除了夠專業，掌握國際健美流行趨勢及話題主導能力也是經營核心關鍵。從近幾年康是美十大暢銷商品快速的變遷汰換，即可看出。
「流行」成為美麗系列產品的關鍵指標，過去暢銷的口紅、指甲油、精華液，已經退居基本產品，代之而起的是多功能睫毛膏、品類五花八門的創意面膜，消費者開始追求「更高一級」的美感經驗，享受精神層次的趣味感受，而且隨時期待新的產品挑戰。
「賣得好，但是賣不久。」黃億華為美麗產品下定位，藥妝店必須緊密觀察市場風向球，嗅到任何流行素材，立刻找供應商，第一時間推出產品。流行產品的生命周期短，能賣到半年就算幸運。
台灣面膜奇蹟的形成，固然是不織布的撕取式面膜，滿足現代人講求迅速、確實的生活態度，但康是美強打猛推水果、紅酒多酚等多元熱門素材的功勞不小，可見開架保養品已經從「品牌」轉為「素材」取向，更貼近消費者的心。
掌握潮流趨勢
健康意識成熟，藥妝店的醫療暢銷品也從「治療」功能，轉而成為主動尋找預防性的醫學美容品，例如過去用牙膏就可以了，現在卻要牙齒美白凝膠。過去大家買血壓計，現在換成鈦項圈，過去買的是感冒藥，現在卻是和生活品質相關的維骨力，過去吞吞維他命C就好，現在為了控制卡路里轉向馬偕調理餐包，傳統雞精也不夠看了，膠原蛋白飲品成為消費者新寵。這些變化，在在都反映出高壓社會的健康保養需求迫切與消費心態的轉變。
「愈來愈多台灣消費者進入藥妝店閒逛」黃億華說，一手是流行指數高的美麗商品，一手是專業路線的醫療保健品，下一階段康是美看準大型的郊外住宅區及相對低廉租金，步入社區、扮演健康守護者及生活情報站的新機會。
第二個十年，這個本土藥妝品牌登陸，開始學習國際化，台灣的經驗是重要武器，卻不一定完全適用大陸及其他華人市場，如何調整商品結構與經營形態，深化品牌價值，讓面貌更鮮明，是一大考驗。
【2005/12/28 經濟日報】
健康與美麗，是21世紀人類生活的兩大挑戰，也是企業的兩大商機，結合這二種產品與服務領域的藥妝通路，應運而生，並且逐漸取代傳統藥局與美妝店，成為現代人生活中不可缺少的補給站。
走過十年的本土品牌康是美藥妝店，正是這個消費趨勢變遷的最佳見證者。在此之前，雖然已有屈臣氏、萬寧等跨國連鎖的個人用品商店在台經營，但或因市場需求尚未成熟，並未緊緊抓住健、美二大重點。部分開架式美妝店，則以彩妝品為主，開架自取式消費的健康保養領域幾乎是空白的。
引進開架產品
統一集團轉投資的康是美，當年就是看到這個市場空缺，參考在日本相當成功的藥妝連鎖店形態，最早引入「開架」連鎖概念，經營健康與美麗產品。
日本開架式的藥妝產業發展，起於十多年前的經濟泡沫早期，但是泡沫化的經濟，並沒有打垮藥妝產業，隨著生活形態的轉變，職業婦女日增、年輕女孩加入打扮一族，日本藥妝產業更加蓬勃發展，知名的松本青連鎖藥妝店就是在這段時間，成功地由傳統藥房轉型而成。
如今，藥妝店成為日本人生活的一部分。一大清早宿醉的歐吉桑，到店裡尋找解酒液；等早班公車的年輕高中女生，背著書包晃進藥妝店，順便拿起試用品，當場補起妝來。周末時，人潮更是擠得水洩不通，結帳時還大排長龍，甚至住在鄉下的日本人到東京，都會順道在藥妝店購買「土產」提回家。
身為這個業態的開路先鋒，康是美行銷企畫經理黃億華把最初的四年，稱為「藥妝便利店」的時代，雖然打出藥妝名號，但消費者視之為另一種便利商店，因為1995年開張時，康是美管理階層多從統一超商借調，「大家把我們看成7-Eleven的變形。」。
好不容易在第五年，康是美導入日本三大化妝品牌，店內開架保養化妝品牌逐漸增多，又突破50家店，情況才漸入佳境。
卡位人潮商圈
不過，商圈環境的戲劇性轉變，也迫使台灣藥妝產業的經營面臨新挑戰。黃億華指出，公車站附近曾是康是美的重要駐點，沒想到捷運一動工，站牌一夕之間全部拔掉，過去聚在店門口等車的人潮，全都移到公車專用候車亭。
周休二日實施，讓人潮動線重新大洗牌。辛苦的上班族忽然解放開來，「休閒」成為最發燒的話題，周末一放假，人們紛紛搭捷運逛街、開車往郊外跑。
「消費者跑去哪了？」康是美只得快步追趕，調整策略，從過去的辦公室商圈，移往周末人潮聚集的交通節點商圈，而且要搶在人潮湧現前，率先卡位。於是，康是美現身在捷運地下街、捷運站出口、夜市、購物中心、百貨商圈等，遊客走到哪，店鋪就跟到哪。
休閒概念的提升，也帶動藥妝產業發展。人們假日出外爬山、打球，變得更注重養生；周末時三五好友夜店狂歡，也更有機會精心打扮，難免趁著假日逛街，選購開架化妝品。
當消費者到店頻率增加，藥妝店也得從賣場產品補得滿滿的、叫賣刺激買氣的「便利店」，進階為「健美專門店」。
康是美總經理蔡篤昌指出，近五年，康是美極力往「專業藥妝店」邁進，希望藉著專業品牌形象，開創新的市場區隔。
例如針對女性客層「被動諮商」，刻意保留「不被打擾」的空間。同時定期提供藥師、美容師在職訓練，建構完整的內部學習系統，2003年起連續三年主動和社區大學合作，專班培訓美容師，敦北形象店也率先推出「健美相談室」，提供個人化的貼心諮詢。
攜手社區大學
引進更多專業商品，也是一大經營重點。三年前，康是美導入法國醫學美容品牌優麗雅，2005年六大品牌齊入，反映出消費者已經從「有痘治痘」的階段，進一步尋求醫學美容品，施以更專業的肌膚改善。
不過，通路形態成熟後，產品除了夠專業，掌握國際健美流行趨勢及話題主導能力也是經營核心關鍵。從近幾年康是美十大暢銷商品快速的變遷汰換，即可看出。
「流行」成為美麗系列產品的關鍵指標，過去暢銷的口紅、指甲油、精華液，已經退居基本產品，代之而起的是多功能睫毛膏、品類五花八門的創意面膜，消費者開始追求「更高一級」的美感經驗，享受精神層次的趣味感受，而且隨時期待新的產品挑戰。
「賣得好，但是賣不久。」黃億華為美麗產品下定位，藥妝店必須緊密觀察市場風向球，嗅到任何流行素材，立刻找供應商，第一時間推出產品。流行產品的生命周期短，能賣到半年就算幸運。
台灣面膜奇蹟的形成，固然是不織布的撕取式面膜，滿足現代人講求迅速、確實的生活態度，但康是美強打猛推水果、紅酒多酚等多元熱門素材的功勞不小，可見開架保養品已經從「品牌」轉為「素材」取向，更貼近消費者的心。
掌握潮流趨勢
健康意識成熟，藥妝店的醫療暢銷品也從「治療」功能，轉而成為主動尋找預防性的醫學美容品，例如過去用牙膏就可以了，現在卻要牙齒美白凝膠。過去大家買血壓計，現在換成鈦項圈，過去買的是感冒藥，現在卻是和生活品質相關的維骨力，過去吞吞維他命C就好，現在為了控制卡路里轉向馬偕調理餐包，傳統雞精也不夠看了，膠原蛋白飲品成為消費者新寵。這些變化，在在都反映出高壓社會的健康保養需求迫切與消費心態的轉變。
「愈來愈多台灣消費者進入藥妝店閒逛」黃億華說，一手是流行指數高的美麗商品，一手是專業路線的醫療保健品，下一階段康是美看準大型的郊外住宅區及相對低廉租金，步入社區、扮演健康守護者及生活情報站的新機會。
第二個十年，這個本土藥妝品牌登陸，開始學習國際化，台灣的經驗是重要武器，卻不一定完全適用大陸及其他華人市場，如何調整商品結構與經營形態，深化品牌價值，讓面貌更鮮明，是一大考驗。
【2005/12/28 經濟日報】
2005年12月27日 星期二
董事長愛說笑》大愛計程車
■ 戴勝益
在台北市常會坐到「駕駛穿白襯衫，打領帶，帶白手套，車內插著香氣撲人的百合花」的計程車。司機非常客氣的與你交談，不插選舉旗子，不聽Call in節目。這就是大愛無線的車隊，目前共有400多部車，每部車都是獨立的個體，每位司機均自我要求，做到一致的形象。
【解讀】
1.這400多位駕駛不需每天開車到總公司去接受服裝儀容檢查，如何能自律到始終如一？這是一個很大的學問，因為管人很難，管理400位來自四面八方的計程車司機，更是難上加難。
2.大愛透過司機的制服、言行與形象包裝，與其他的計程車區隔。大愛計程車司機受到乘客的信賴與肯定，形成一股責任感與內聚力，充分發揮中國人的「榮譽感」，以身為大愛司機為榮。
（作者是王品集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/12/27 經濟日報】
在台北市常會坐到「駕駛穿白襯衫，打領帶，帶白手套，車內插著香氣撲人的百合花」的計程車。司機非常客氣的與你交談，不插選舉旗子，不聽Call in節目。這就是大愛無線的車隊，目前共有400多部車，每部車都是獨立的個體，每位司機均自我要求，做到一致的形象。
【解讀】
1.這400多位駕駛不需每天開車到總公司去接受服裝儀容檢查，如何能自律到始終如一？這是一個很大的學問，因為管人很難，管理400位來自四面八方的計程車司機，更是難上加難。
2.大愛透過司機的制服、言行與形象包裝，與其他的計程車區隔。大愛計程車司機受到乘客的信賴與肯定，形成一股責任感與內聚力，充分發揮中國人的「榮譽感」，以身為大愛司機為榮。
（作者是王品集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/12/27 經濟日報】
談判秘笈》回話技巧
■ 黃永猛
談判桌上，當對方開始問話後，我方須審酌情勢不要馬上回應，以免說錯話或誤判情勢，給對方下手的機會。對我方而言，回答問題看似守勢，不過對方問錯問題時，回話反而變成我方有利的攻勢。
談判不是是非題，沒有對錯，即使法官問話，當事人都有緘默權，何況是談判。有時對方為了轉移焦點，會問一些與主題不相干的問題。因此，面對對方的問話不需緊張，要不要回應完全掌握在我方。
理論上，在談判準備階段時，談判人員就應虛擬實境設定題庫，並想好答案。不過實務上，準備的再周全，談判桌上還是會擦槍走火，出現意料之外的尖銳問題。以下是回話的不同接招方式：
再次確認問題：對方問完話後，不須急著回應，先禮貌的詢問是否已完全表達，再複誦對方的問題。若不清楚問題，最好請對方再陳述一次，給自己緩衝與思考的時間再回話，如此一來更能掌握對方的問題與答案。
不要立即反駁：除非是技術上故意干擾對方，無論對方提出再刁難辛辣的問題都不須立即反駁，或許對方只是虛張聲勢，故意激怒你，試探我方的立場。談判人員應先冷靜的接球，再做回應。
不要輕易洩漏我方意圖：從對方的問話，我方可以清楚對方的意圖。相反的，我方的回話多少也會透露自己的立場與態度。在還沒充分信任對方前，為了確保我方的利益，回話時不可輕易表態或洩漏我方底線。
實問虛答：對於影響談判勝負的關鍵問題，不要輕率的在第一時間回答，只須回答一些無關緊要的問題。當對方咄咄逼人且充滿敵意時，我方可以採取答非所問的策略來迴避對方的問題。
無法回答時：請禮貌的爭取緩衝的空間，如「這個問題問的太好了！不過我手頭上的資料無法立即回答您的問題。」、「這個問題問的很專業！不過牽涉到跨部門，我需要回去與同事商量。」、「這個問題超過我的權限，我必須回去請示上級。」、「對不起！我無法回答假設性問題，請您把問題說的明確一點。」或者「我肚子突然不舒服，是否讓我去一下盥洗室？」然後藉機打電話求救兵。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/27 經濟日報】
談判桌上，當對方開始問話後，我方須審酌情勢不要馬上回應，以免說錯話或誤判情勢，給對方下手的機會。對我方而言，回答問題看似守勢，不過對方問錯問題時，回話反而變成我方有利的攻勢。
談判不是是非題，沒有對錯，即使法官問話，當事人都有緘默權，何況是談判。有時對方為了轉移焦點，會問一些與主題不相干的問題。因此，面對對方的問話不需緊張，要不要回應完全掌握在我方。
理論上，在談判準備階段時，談判人員就應虛擬實境設定題庫，並想好答案。不過實務上，準備的再周全，談判桌上還是會擦槍走火，出現意料之外的尖銳問題。以下是回話的不同接招方式：
再次確認問題：對方問完話後，不須急著回應，先禮貌的詢問是否已完全表達，再複誦對方的問題。若不清楚問題，最好請對方再陳述一次，給自己緩衝與思考的時間再回話，如此一來更能掌握對方的問題與答案。
不要立即反駁：除非是技術上故意干擾對方，無論對方提出再刁難辛辣的問題都不須立即反駁，或許對方只是虛張聲勢，故意激怒你，試探我方的立場。談判人員應先冷靜的接球，再做回應。
不要輕易洩漏我方意圖：從對方的問話，我方可以清楚對方的意圖。相反的，我方的回話多少也會透露自己的立場與態度。在還沒充分信任對方前，為了確保我方的利益，回話時不可輕易表態或洩漏我方底線。
實問虛答：對於影響談判勝負的關鍵問題，不要輕率的在第一時間回答，只須回答一些無關緊要的問題。當對方咄咄逼人且充滿敵意時，我方可以採取答非所問的策略來迴避對方的問題。
無法回答時：請禮貌的爭取緩衝的空間，如「這個問題問的太好了！不過我手頭上的資料無法立即回答您的問題。」、「這個問題問的很專業！不過牽涉到跨部門，我需要回去與同事商量。」、「這個問題超過我的權限，我必須回去請示上級。」、「對不起！我無法回答假設性問題，請您把問題說的明確一點。」或者「我肚子突然不舒服，是否讓我去一下盥洗室？」然後藉機打電話求救兵。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/27 經濟日報】
創業理念》開闢心靈淨土
■ 陳珮馨
「五號樹屋」指標牌，安靜地站在台南縣新化鄉往大坑農場的路旁，指向一棟蓋在山林裡的房子。這是一個女人，抱著驚人的夢想、獨立經營的養生餐飲，兩年來吸引許多山林愛好者。
「這是一件永遠未完成的大作品。」五號樹屋經營者曾麗華說。長久投身藝術創作的她，兩、三年前，決定離開累人的都市，回到從小生長的土崎村，跨出油畫框架，直接拿大自然作畫布，設計一處可以休息的心靈空間。
在所有人反對下，她一個人扛木頭、設計屋型，寫菜單、釘指標，揮鋤頭開墾坡地種菜，柱子旁發人深省的隨筆，都是她的創作痕跡。曾麗華希望樹屋融入山林景色、極簡為上，食材都是時令野菜、決明子茶代替咖啡，每一道菜她都親手配色。
異於一般的餐飲經營者、總是絞盡腦汁拚行銷，曾麗華獨自座落山林，不急著推銷、也不花半毛錢打廣告。沒想到她獨特的經營哲學，反而吸引媒體爭相報導，才開幕就湧進大批尋幽訪客，忙得不可開交。
曾麗華卻希望「安靜」一點，寧願吸引氣味相投的山林派。經過一年半，熱潮漸漸退去，她觀察近半年的訪客，多是「好友道相報」前來，願意用心體會大自然，訪客人數不減反增，氣氛卻清新許多。
就像一座都市人的避難所，清晨爬山客來吃早餐，腳踏車隊來歇歇腳，小朋友到田裡摘野菜，夜晚可以觀星、賞螢火蟲。不少南科工程師喜歡造訪，暫時離開緊張的工作、放空腦袋。
熟客都知道，五號樹屋的鐵門永遠不關，任何人都可以半夜上山、凌晨看日出。有時客人用餐較久，過了營業時間，曾麗華一定招呼慢慢吃，留下燈光、輕音樂，自行開車離去。
談起惱人的小黑蚊，曾麗華一點也不擔心，笑說「山裡本來就有蚊子」，能順應自然的人自然就想留下來。她準備明星花露水、提供訪客防蚊，但絕對不噴灑任何化學劑。
「如果你願意住，我們就有民宿。」指著兩棟極簡木屋，曾麗華笑著說，言談裡隨意灑脫，這就是五號樹屋的基調，她希望所有來到這裡的人，可以找到心靈歇息的空間，不用辛苦戴面具、好好放鬆。
【2005/12/27 經濟日報】
「五號樹屋」指標牌，安靜地站在台南縣新化鄉往大坑農場的路旁，指向一棟蓋在山林裡的房子。這是一個女人，抱著驚人的夢想、獨立經營的養生餐飲，兩年來吸引許多山林愛好者。
「這是一件永遠未完成的大作品。」五號樹屋經營者曾麗華說。長久投身藝術創作的她，兩、三年前，決定離開累人的都市，回到從小生長的土崎村，跨出油畫框架，直接拿大自然作畫布，設計一處可以休息的心靈空間。
在所有人反對下，她一個人扛木頭、設計屋型，寫菜單、釘指標，揮鋤頭開墾坡地種菜，柱子旁發人深省的隨筆，都是她的創作痕跡。曾麗華希望樹屋融入山林景色、極簡為上，食材都是時令野菜、決明子茶代替咖啡，每一道菜她都親手配色。
異於一般的餐飲經營者、總是絞盡腦汁拚行銷，曾麗華獨自座落山林，不急著推銷、也不花半毛錢打廣告。沒想到她獨特的經營哲學，反而吸引媒體爭相報導，才開幕就湧進大批尋幽訪客，忙得不可開交。
曾麗華卻希望「安靜」一點，寧願吸引氣味相投的山林派。經過一年半，熱潮漸漸退去，她觀察近半年的訪客，多是「好友道相報」前來，願意用心體會大自然，訪客人數不減反增，氣氛卻清新許多。
就像一座都市人的避難所，清晨爬山客來吃早餐，腳踏車隊來歇歇腳，小朋友到田裡摘野菜，夜晚可以觀星、賞螢火蟲。不少南科工程師喜歡造訪，暫時離開緊張的工作、放空腦袋。
熟客都知道，五號樹屋的鐵門永遠不關，任何人都可以半夜上山、凌晨看日出。有時客人用餐較久，過了營業時間，曾麗華一定招呼慢慢吃，留下燈光、輕音樂，自行開車離去。
談起惱人的小黑蚊，曾麗華一點也不擔心，笑說「山裡本來就有蚊子」，能順應自然的人自然就想留下來。她準備明星花露水、提供訪客防蚊，但絕對不噴灑任何化學劑。
「如果你願意住，我們就有民宿。」指著兩棟極簡木屋，曾麗華笑著說，言談裡隨意灑脫，這就是五號樹屋的基調，她希望所有來到這裡的人，可以找到心靈歇息的空間，不用辛苦戴面具、好好放鬆。
【2005/12/27 經濟日報】
2005年12月26日 星期一
自我成長》面對錯誤 修補過失
■ 羅智強
多年前的一部電影《別闖陰陽界》，點出了一個人性觀察。那就是，人常常會受到過去所犯錯誤的綑縛，必須去修補這些錯誤，才能得到解脫。人天生就是一個會犯錯的動物，犯錯並不可恥，重要的是，用什麼樣的態度去面對。
大學時擔任辯論隊長，常為了參加辯論賽蹺課。有一次，我連蹺二周統計課，而統計學老師治學嚴謹，最討厭學生蹺課。第三周上課時，老師出了一道題目，要我演算，我解不出來。老師臉色鐵青地說：「以你這種學習態度，請你立刻出去，這學期你不會過了。」我在眾目睽睽下羞愧地離開。我左思右想，既然過不了就退選吧，但統計是必修課，必須老師同意才能退，以老師氣呼呼的情形，恐怕很難吧。但我還是決定試試。
「你有什麼事？」老師冷冰冰地問。「我想向老師道歉！我覺得老師說得對，以我目前情形，的確不可能過……」在我一陣懺悔後，老師態度漸漸溫和，他說：「你知道就好了。」接著，我遞出退選單：「所以，能不能請老師在退選單上簽名。」老師很驚詫：「退選周不是過了嗎？」「是加選周過了，還是可以退選。」老師頓了一下，便簽了名。
事後回想，在我道歉後，老師態度已軟化，我只要誠懇請求，他一定會同意我繼續上課。但少不更事的我卻在他態度軟化時，要他簽退選單。我一直對這件事耿耿於懷，想再向老師道歉，卻沒有勇氣。
多年後，因緣際會我參選市議員，大學同學告訴我，統計老師就住在我的選區，我可以去拜訪他。我想，也許這正是我彌補錯誤的機會，於是決定前往拜訪。
「老師，還記得我嗎？」我問。「記得啊！」老師面帶微笑地答道：「而且，我還知道你在選市議員。」「是誰告訴老師的？」「沒有人告訴我，我在街上看過你二次。」我和老師就在輕鬆的氣氛下聊了許久。最後，老師拍拍我的肩膀說：「加油！老師家裡四票都會投給你！」帶著老師的這句祝福走出學校，看著藍天，有一種心中重負盡釋的輕快感覺。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/12/26 經濟日報】
多年前的一部電影《別闖陰陽界》，點出了一個人性觀察。那就是，人常常會受到過去所犯錯誤的綑縛，必須去修補這些錯誤，才能得到解脫。人天生就是一個會犯錯的動物，犯錯並不可恥，重要的是，用什麼樣的態度去面對。
大學時擔任辯論隊長，常為了參加辯論賽蹺課。有一次，我連蹺二周統計課，而統計學老師治學嚴謹，最討厭學生蹺課。第三周上課時，老師出了一道題目，要我演算，我解不出來。老師臉色鐵青地說：「以你這種學習態度，請你立刻出去，這學期你不會過了。」我在眾目睽睽下羞愧地離開。我左思右想，既然過不了就退選吧，但統計是必修課，必須老師同意才能退，以老師氣呼呼的情形，恐怕很難吧。但我還是決定試試。
「你有什麼事？」老師冷冰冰地問。「我想向老師道歉！我覺得老師說得對，以我目前情形，的確不可能過……」在我一陣懺悔後，老師態度漸漸溫和，他說：「你知道就好了。」接著，我遞出退選單：「所以，能不能請老師在退選單上簽名。」老師很驚詫：「退選周不是過了嗎？」「是加選周過了，還是可以退選。」老師頓了一下，便簽了名。
事後回想，在我道歉後，老師態度已軟化，我只要誠懇請求，他一定會同意我繼續上課。但少不更事的我卻在他態度軟化時，要他簽退選單。我一直對這件事耿耿於懷，想再向老師道歉，卻沒有勇氣。
多年後，因緣際會我參選市議員，大學同學告訴我，統計老師就住在我的選區，我可以去拜訪他。我想，也許這正是我彌補錯誤的機會，於是決定前往拜訪。
「老師，還記得我嗎？」我問。「記得啊！」老師面帶微笑地答道：「而且，我還知道你在選市議員。」「是誰告訴老師的？」「沒有人告訴我，我在街上看過你二次。」我和老師就在輕鬆的氣氛下聊了許久。最後，老師拍拍我的肩膀說：「加油！老師家裡四票都會投給你！」帶著老師的這句祝福走出學校，看著藍天，有一種心中重負盡釋的輕快感覺。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/12/26 經濟日報】
他山之石》福斯打造汽車主題樂園
■ 陳意文、溫肇東
座落於德國渥爾夫斯堡（Wolfsburg）的福斯汽車城（Autostadt），從福斯生產金龜車的老工廠搖身一變為結合交車中心、汽車博物館、汽車展示中心、餐飲、五星級飯店的綜合性建築，讓福斯集團成功跨入服務業。
配合漢諾威世界博覽會，福斯汽車城於2000年落成開幕，耗資逾4.4億歐元（約新台幣176億元），占地25公頃（約35座足球場），是歐洲最大的汽車主題樂園。
工廠變身博物館
位於渥爾夫斯堡的福斯工廠，二次大戰前就是生產金龜車的主要工廠，1974年金龜車停產後，改為生產Golf。1997年德國景氣衰退，福斯總裁費迪南皮耶趁著總部大樓改建，提出興建汽車城構想。在勾勒的藍圖中，汽車城包含交車中心、汽車博物館，也是福斯各品牌汽車的展銷中心。
福斯汽車繼1991年收購SEAT、Skoda，1998年起相繼買下Bugatti、Lamborghini、Bentley及Rolls-Royce等汽車品牌，大舉進軍豪華及超級跑車市場，亟需好的展示中心來推廣這些品牌。
2000年5月31日汽車博物館正式揭幕，內有八個主題館，分別代表福斯集團的八大品牌，除了展示最新車款，更強調造車哲學及設計特色。此地的地標是雙子星圓形玻璃帷幕立體停車塔，高20層，每層可停20輛，透過快速螺旋式升降梯停取汽車，最多能夠停放800輛即將交貨的新車。
汽車博物館命名為「時光之屋」，收藏出自全球各車廠、足以影響人類生活的骨董車，讓參訪者得以了解人類社會與車輛行動的關係與進展。
聚焦顧客交車中心
福斯汽車城的主旨是結合展售、直營交車中心和休閒、教育功能。基於此概念，福斯汽車城效法世界一流博物館的設計，以不同領域傑出公司的智慧為標竿，也向各領域的專家徵詢意見，最後博物館的執行小組決定以「顧客交車中心」為焦點，請全國各地訂車的車主可以選擇在汽車城內交車，並享受親子共遊汽車城的樂趣。
不同主題館展現的是福斯奉為圭臬的品質、安全、社會責任、環保四大議題，以不同的方式反複呈現，同時結合互動科技，推出離心力、風洞、霧中行駛等測試體驗區，以及動感電影院、3D電影院等先進娛樂設施，巧妙地達到寓教於樂的效果。
汽車城也不定期舉辦各式節慶與文化活動，讓遠自各地而來的觀光客享有更高品質的知性文化學習之旅。家長也可將隨行的兒童送到有專業保母的兒童世界（Kids’World），或是學習樂園（Learning Park）。為了使訪客有更豐富的收穫，汽車城也不時增加新的設備與參觀項目，例如針對成年訪客新增加行車省油課程、行車安全課程、水上導覽行程。
引進五星級飯店
另外，為了提供遊客更完整的休憩功能，讓訪客有賓至如歸的完整感受，福斯集團更在汽車城興建七座餐廳，擁有1,000個室內及500個庭院座位，提供訪客獨具特色的美食佳餚。汽車城更與全世界知名五星級飯店Ritz Carlton飯店合作，在汽車城內興建Ritz Carlton飯店集團在德國的第一家飯店。
福斯汽車城平均每天吸引600名訪客，對福斯品牌的認同度有很大的助益。五年來已超過1,200萬人到訪，為只有10萬人的渥爾夫斯堡創造莫大的觀光收入，為了不對當地的交通及生態造成負面影響，平日參觀人數以6,000人為上限。這是製造業轉型服務業的一個成功典範，值得很多有類似想法的製造業者參考。
（作者陳意文是政大科管研究所博士班學生，溫肇東是政大科管研究所所長）
【2005/12/26 經濟日報】
座落於德國渥爾夫斯堡（Wolfsburg）的福斯汽車城（Autostadt），從福斯生產金龜車的老工廠搖身一變為結合交車中心、汽車博物館、汽車展示中心、餐飲、五星級飯店的綜合性建築，讓福斯集團成功跨入服務業。
配合漢諾威世界博覽會，福斯汽車城於2000年落成開幕，耗資逾4.4億歐元（約新台幣176億元），占地25公頃（約35座足球場），是歐洲最大的汽車主題樂園。
工廠變身博物館
位於渥爾夫斯堡的福斯工廠，二次大戰前就是生產金龜車的主要工廠，1974年金龜車停產後，改為生產Golf。1997年德國景氣衰退，福斯總裁費迪南皮耶趁著總部大樓改建，提出興建汽車城構想。在勾勒的藍圖中，汽車城包含交車中心、汽車博物館，也是福斯各品牌汽車的展銷中心。
福斯汽車繼1991年收購SEAT、Skoda，1998年起相繼買下Bugatti、Lamborghini、Bentley及Rolls-Royce等汽車品牌，大舉進軍豪華及超級跑車市場，亟需好的展示中心來推廣這些品牌。
2000年5月31日汽車博物館正式揭幕，內有八個主題館，分別代表福斯集團的八大品牌，除了展示最新車款，更強調造車哲學及設計特色。此地的地標是雙子星圓形玻璃帷幕立體停車塔，高20層，每層可停20輛，透過快速螺旋式升降梯停取汽車，最多能夠停放800輛即將交貨的新車。
汽車博物館命名為「時光之屋」，收藏出自全球各車廠、足以影響人類生活的骨董車，讓參訪者得以了解人類社會與車輛行動的關係與進展。
聚焦顧客交車中心
福斯汽車城的主旨是結合展售、直營交車中心和休閒、教育功能。基於此概念，福斯汽車城效法世界一流博物館的設計，以不同領域傑出公司的智慧為標竿，也向各領域的專家徵詢意見，最後博物館的執行小組決定以「顧客交車中心」為焦點，請全國各地訂車的車主可以選擇在汽車城內交車，並享受親子共遊汽車城的樂趣。
不同主題館展現的是福斯奉為圭臬的品質、安全、社會責任、環保四大議題，以不同的方式反複呈現，同時結合互動科技，推出離心力、風洞、霧中行駛等測試體驗區，以及動感電影院、3D電影院等先進娛樂設施，巧妙地達到寓教於樂的效果。
汽車城也不定期舉辦各式節慶與文化活動，讓遠自各地而來的觀光客享有更高品質的知性文化學習之旅。家長也可將隨行的兒童送到有專業保母的兒童世界（Kids’World），或是學習樂園（Learning Park）。為了使訪客有更豐富的收穫，汽車城也不時增加新的設備與參觀項目，例如針對成年訪客新增加行車省油課程、行車安全課程、水上導覽行程。
引進五星級飯店
另外，為了提供遊客更完整的休憩功能，讓訪客有賓至如歸的完整感受，福斯集團更在汽車城興建七座餐廳，擁有1,000個室內及500個庭院座位，提供訪客獨具特色的美食佳餚。汽車城更與全世界知名五星級飯店Ritz Carlton飯店合作，在汽車城內興建Ritz Carlton飯店集團在德國的第一家飯店。
福斯汽車城平均每天吸引600名訪客，對福斯品牌的認同度有很大的助益。五年來已超過1,200萬人到訪，為只有10萬人的渥爾夫斯堡創造莫大的觀光收入，為了不對當地的交通及生態造成負面影響，平日參觀人數以6,000人為上限。這是製造業轉型服務業的一個成功典範，值得很多有類似想法的製造業者參考。
（作者陳意文是政大科管研究所博士班學生，溫肇東是政大科管研究所所長）
【2005/12/26 經濟日報】
行銷解碼》法拉利電腦宏碁突圍法寶
■ 劉彥承
去年，歐洲地區貢獻宏碁資訊產品68%的營收，主要戰區大中華區，貢獻度只有10%，宏碁在歐洲可謂大獲全勝，今年的筆記型電腦銷售更穩坐歐洲市場第一。
檢視宏碁歐洲戰役的成功可歸因於行銷策略奏效。
當本身的產品與競爭者的差異不大，而且消費者不易認知此差異，就表示此一產品已邁入成熟階段。成熟商品的行銷對業者來說，考驗尤其大。
宏碁先在歐洲贊助馳名遠近的賽車隊———法拉利車隊，試圖引起歐洲人的注意。不過只扮演贊助商，對品牌的助益有限。宏碁最重要的轉折，是在2003年推出一款獨一無二的法拉利紀念款筆記型電腦，紅色外殼和鑲嵌著法拉利車隊標誌的筆記型電腦，外型十分搶眼，十足法拉利味。
此舉讓宏碁由法拉利車隊的贊助廠商，蛻變為與法拉利同級的商品品牌，將acer變成「那個法拉利電腦的品牌」。「法拉利」這幾個字，對歐洲人甚至大半世界的人，都意味著最好、第一，而且還要用驚嘆的語氣強調。
這款電腦的出現，等於重塑宏碁的產品形象，將acer的品牌地位提升到絲毫不遜於IBM、Dell、HP的地位，隨著法拉利款筆記型電腦大受歡迎，也帶動宏碁全系列產品的銷售。未來，法拉利電腦效應可望擴及全球。
也有人將宏碁在歐洲的成功，歸因於經銷制度變革。宏碁採取穩紮穩打的銷售策略，可確保立於不敗之地。以往為了衝業績，任意擴編經銷商，形成很大的庫存壓力，對於售價高利潤卻極低的個人電腦業來說，如此的成本負擔難以長期承受。減少經銷商，所產生的庫存、經營成本降低效應十分龐大，如此所產生的利潤也就足以支撐營運，並尋求未來擴張的機會。這就是，宏碁總經理蘭奇「減法致勝」的步步為營。
然而，法拉利電腦的誕生，提供了市場擴大的最好契機。論功行賞，法拉利電腦當居首功。
【2005/12/26 經濟日報】
去年，歐洲地區貢獻宏碁資訊產品68%的營收，主要戰區大中華區，貢獻度只有10%，宏碁在歐洲可謂大獲全勝，今年的筆記型電腦銷售更穩坐歐洲市場第一。
檢視宏碁歐洲戰役的成功可歸因於行銷策略奏效。
當本身的產品與競爭者的差異不大，而且消費者不易認知此差異，就表示此一產品已邁入成熟階段。成熟商品的行銷對業者來說，考驗尤其大。
宏碁先在歐洲贊助馳名遠近的賽車隊———法拉利車隊，試圖引起歐洲人的注意。不過只扮演贊助商，對品牌的助益有限。宏碁最重要的轉折，是在2003年推出一款獨一無二的法拉利紀念款筆記型電腦，紅色外殼和鑲嵌著法拉利車隊標誌的筆記型電腦，外型十分搶眼，十足法拉利味。
此舉讓宏碁由法拉利車隊的贊助廠商，蛻變為與法拉利同級的商品品牌，將acer變成「那個法拉利電腦的品牌」。「法拉利」這幾個字，對歐洲人甚至大半世界的人，都意味著最好、第一，而且還要用驚嘆的語氣強調。
這款電腦的出現，等於重塑宏碁的產品形象，將acer的品牌地位提升到絲毫不遜於IBM、Dell、HP的地位，隨著法拉利款筆記型電腦大受歡迎，也帶動宏碁全系列產品的銷售。未來，法拉利電腦效應可望擴及全球。
也有人將宏碁在歐洲的成功，歸因於經銷制度變革。宏碁採取穩紮穩打的銷售策略，可確保立於不敗之地。以往為了衝業績，任意擴編經銷商，形成很大的庫存壓力，對於售價高利潤卻極低的個人電腦業來說，如此的成本負擔難以長期承受。減少經銷商，所產生的庫存、經營成本降低效應十分龐大，如此所產生的利潤也就足以支撐營運，並尋求未來擴張的機會。這就是，宏碁總經理蘭奇「減法致勝」的步步為營。
然而，法拉利電腦的誕生，提供了市場擴大的最好契機。論功行賞，法拉利電腦當居首功。
【2005/12/26 經濟日報】
管理新思維》泯除企業文化歧異急不得
■ 黃榮吉
面對激烈競爭，企業或大力向外挖角或積極併購，企業主考量的往往是財務報表上的數字，而忽視看不到、摸不著、習焉不察的企業文化衝突問題。當內部紛爭不斷，日常運作受到干擾時，才恍然大悟問題的根源是企業文化的融合出了狀況。
中信金就是一個鮮活的例子。根據報導，中信金前總經理陳聖德辭職，副董事長辜仲諒當時便分析這主要是管理風險和企業文化差異造成的結果，沒有誰對誰錯的問題；如果有錯，也是當初他從外部挖角經營團隊時，過於輕忽企業文化融合的問題。
當心願景漸行漸遠
辜仲諒做了以下評析：「花旗開會講求時效速度，中信金則重開會氣氛」「開業務檢討會，中信金的習慣是不能公開指責同仁。但是陳聖德是有話直說的人。」由此可以看出，擁有數千員工的中信集團，企業文化應該較像他們在廣告中所訴求的「We are family」，比較重視人情味。而從花旗銀行空降的53人團隊，適應的是講求效率、績效掛帥的外商企業文化。來自兩個不同企業文化的人要在同一個屋簷下共事，如果不用心處理，就會產生水土不服、貌合神離、同床異夢的現象，讓企業和願景漸行漸遠。
現代經濟學創始者亞當史密斯指出，市場調節是市場經濟一隻「看不見的手」；企業文化則是企業經營另一隻「看不見的手」。企業文化是一個龐雜而抽象的概念，在企業行為中無所不在，是深植於企業內部的價值、信仰和行為模式。也可說企業文化是企業的個性，就如同人一樣，每一個企業都有不一樣的個性和文化。
降低對空降部隊的排斥
人是習慣的動物，不喜歡看到原有的架構、工作程序、術語、責任義務、獎勵方式或上司賞識的價值，有任何改變。這就好像人體的免疫系統一樣，一旦發現外來元素，白血球就會出來抵抗。同樣的，習慣原有文化的員工，一嗅出周遭出現新的想法及作法，就會想辦法消滅或抵制，「過去可以，現在為什麼不可以」是員工普遍會有的心態。
如何降低原有員工對空降部隊的排斥？辜仲諒點出問題的癥結：「我完全放手，沒有協助他。讓他在團隊中有許多事要用猜的。」「第一年已有中信員工抱怨，我勸他們忍耐，第二年不滿更嚴重。」「我一直認為花旗和中信的企業文化相近，結果，是我低估了文化差異的眉眉角角，以致公司內部產生一些派系。」
企業主須扮協調者
改革需要大刀闊斧，但是文化的磨合卻得靠慢火烘焙。在這項磨合工作上，企業主需要充分發揮居間協調的角色：
‧企業主先要「陪跑」一段，讓新團隊更深入瞭解舊文化，也有一段時間和空間進行調適，然後再放手讓新團隊去發揮。
‧新團隊主管要放低姿態，不要動輒在舊團隊面前誇耀新團隊的工作表現，以避免不必要的對立。
‧新團隊與舊成員開會時，應安排一位協調者居中斡旋，以增加良性溝通，減少衝突的發生。必要時，也可以讓這位協調者代理新團隊成員出席會議。
‧員工常會對改變反應激烈，因為焦慮、不信任，就會有許多耳語出現。企業主一定在第一時間適當處理這些衝擊和情緒。
‧企業文化並無優劣良窳之分，端視企業需要與文化兩者契合的程度而定。分析新舊兩種企業文化，找出實際可行之道。讓員工知道引進新團隊後會發生的文化改變，讓他們有充分的心理準備，知道改變勢在必行。
‧對少數不能配合新企業文化的員工，協助他們尋找新頭家。如此，可降低因為少數員工情緒不滿，進而影響整個組織的氣氛。
首要坦承差異事實
一般而言，企業文化是可以加以干預、控制與改變的。藉由企業文化的控制，可增進營運績效，使企業的運作更加健全。但原有的員工可能要花二到三年時間，才會以平常心對待並認可新的團隊，不再有攻擊或貶抑行為。想在短時間之內解決組織的文化衝突，並非易事。
重點在於，企業必須坦承文化差異的存在，而且願意接受改變，才能跨出文化融合成功的第一步。如果不承認有文化差異，或認為差異可以透過強制力而完全消失，那麼磨合之路就漫長崎嶇。承認問題的存在，設法去解決它，才是上上策。
（作者是北台科技學院企管系助理教授）
副刊／企管版e-mail
hennessy@udngroup.com，所有來稿請由此信箱投入；服務熱線：(02)27681234轉2745分機 (上班日14：30-22：30)
【2005/12/26 經濟日報】
面對激烈競爭，企業或大力向外挖角或積極併購，企業主考量的往往是財務報表上的數字，而忽視看不到、摸不著、習焉不察的企業文化衝突問題。當內部紛爭不斷，日常運作受到干擾時，才恍然大悟問題的根源是企業文化的融合出了狀況。
中信金就是一個鮮活的例子。根據報導，中信金前總經理陳聖德辭職，副董事長辜仲諒當時便分析這主要是管理風險和企業文化差異造成的結果，沒有誰對誰錯的問題；如果有錯，也是當初他從外部挖角經營團隊時，過於輕忽企業文化融合的問題。
當心願景漸行漸遠
辜仲諒做了以下評析：「花旗開會講求時效速度，中信金則重開會氣氛」「開業務檢討會，中信金的習慣是不能公開指責同仁。但是陳聖德是有話直說的人。」由此可以看出，擁有數千員工的中信集團，企業文化應該較像他們在廣告中所訴求的「We are family」，比較重視人情味。而從花旗銀行空降的53人團隊，適應的是講求效率、績效掛帥的外商企業文化。來自兩個不同企業文化的人要在同一個屋簷下共事，如果不用心處理，就會產生水土不服、貌合神離、同床異夢的現象，讓企業和願景漸行漸遠。
現代經濟學創始者亞當史密斯指出，市場調節是市場經濟一隻「看不見的手」；企業文化則是企業經營另一隻「看不見的手」。企業文化是一個龐雜而抽象的概念，在企業行為中無所不在，是深植於企業內部的價值、信仰和行為模式。也可說企業文化是企業的個性，就如同人一樣，每一個企業都有不一樣的個性和文化。
降低對空降部隊的排斥
人是習慣的動物，不喜歡看到原有的架構、工作程序、術語、責任義務、獎勵方式或上司賞識的價值，有任何改變。這就好像人體的免疫系統一樣，一旦發現外來元素，白血球就會出來抵抗。同樣的，習慣原有文化的員工，一嗅出周遭出現新的想法及作法，就會想辦法消滅或抵制，「過去可以，現在為什麼不可以」是員工普遍會有的心態。
如何降低原有員工對空降部隊的排斥？辜仲諒點出問題的癥結：「我完全放手，沒有協助他。讓他在團隊中有許多事要用猜的。」「第一年已有中信員工抱怨，我勸他們忍耐，第二年不滿更嚴重。」「我一直認為花旗和中信的企業文化相近，結果，是我低估了文化差異的眉眉角角，以致公司內部產生一些派系。」
企業主須扮協調者
改革需要大刀闊斧，但是文化的磨合卻得靠慢火烘焙。在這項磨合工作上，企業主需要充分發揮居間協調的角色：
‧企業主先要「陪跑」一段，讓新團隊更深入瞭解舊文化，也有一段時間和空間進行調適，然後再放手讓新團隊去發揮。
‧新團隊主管要放低姿態，不要動輒在舊團隊面前誇耀新團隊的工作表現，以避免不必要的對立。
‧新團隊與舊成員開會時，應安排一位協調者居中斡旋，以增加良性溝通，減少衝突的發生。必要時，也可以讓這位協調者代理新團隊成員出席會議。
‧員工常會對改變反應激烈，因為焦慮、不信任，就會有許多耳語出現。企業主一定在第一時間適當處理這些衝擊和情緒。
‧企業文化並無優劣良窳之分，端視企業需要與文化兩者契合的程度而定。分析新舊兩種企業文化，找出實際可行之道。讓員工知道引進新團隊後會發生的文化改變，讓他們有充分的心理準備，知道改變勢在必行。
‧對少數不能配合新企業文化的員工，協助他們尋找新頭家。如此，可降低因為少數員工情緒不滿，進而影響整個組織的氣氛。
首要坦承差異事實
一般而言，企業文化是可以加以干預、控制與改變的。藉由企業文化的控制，可增進營運績效，使企業的運作更加健全。但原有的員工可能要花二到三年時間，才會以平常心對待並認可新的團隊，不再有攻擊或貶抑行為。想在短時間之內解決組織的文化衝突，並非易事。
重點在於，企業必須坦承文化差異的存在，而且願意接受改變，才能跨出文化融合成功的第一步。如果不承認有文化差異，或認為差異可以透過強制力而完全消失，那麼磨合之路就漫長崎嶇。承認問題的存在，設法去解決它，才是上上策。
（作者是北台科技學院企管系助理教授）
副刊／企管版e-mail
hennessy@udngroup.com，所有來稿請由此信箱投入；服務熱線：(02)27681234轉2745分機 (上班日14：30-22：30)
【2005/12/26 經濟日報】
2005年12月25日 星期日
桑德 注入新活力 客戶擺第一
■ 文／劉煥彥
美國行動通信大廠摩托羅拉最近兩年猶如浴火鳳凰，從無比黯淡的前途中起死回生，不僅再度獲得投資人青睞，新推出的Razr手機也成為市場寵兒，打造這一切的幕後的靈魂人物，就是去年1月上任的執行長桑德（Ed Zander）。
數字會說話。外型時髦的Razr，最近這一季賣出650萬支台，公司整體銷售預期將達到370億美元，較2003年成長59% 。
此外，摩托羅拉獲利情況轉佳，預期2005年獲利將攀升30%，手上累積創紀錄的84億美元現金，並實施庫藏股。
摩托羅拉重新吸引市場目光也反映在股價表現，今年至12月初已上揚37%，成為熱門選股標的。億萬富豪索羅斯（George Soros）最近更把摩托羅拉持股，從5.5萬股大舉加碼至63.3 萬股。
桑德自從接掌摩托羅拉後，除了以Razr手機打開競爭局面，還注入新的企業作為、重新把焦點放在消費者身上，並全面改造原先動作遲緩的企業文化。
曾與桑德共事，目前是安全軟體開發業者SurfControl執行長的舒爾茲（Patricia Sueltz）說：「他是個充分展現集中力、執行力與願景的人。」
桑德表示，去年1月接掌摩托羅拉時，摩托羅拉並非一團混亂、百廢待舉。他說：「前一任管理團隊與目前我手下部分主管，2001與2002年都做了不少整頓工作。」
桑德上任之初也未大刀闊斧改革，而是先與員工和顧客見面。公司先前一些問題其實源自忽視客戶需要。
接著他著手撤除管理階層間藩籬，讓高級主管彼此不再孤立，而能與其他經理人和員工增加接觸，創造更開放的管理作風。桑德並鼓勵大家勇於提出想法，提倡所有主管透過全面充分的討論，以制定公司決策。
不僅如此，桑德認為摩托羅拉的基本工作還能做得更好。他加速簡化研發時程、縮短產品上市時間，加強部門間的溝通。桑德認為，摩托羅拉種類繁多的事業（包括手機、無線網路、汽車科技、政府服務與家庭娛樂）不能再各自為政。
負責為董事會提供企業治理建議的資深員工卡納文說：「桑德為摩托羅拉帶來三件事。第一，我們要團結合作。第二，工作以顧客為主要考量。第三，熱烈討論可以得出最佳決策。」
桑德至今最明智的決定，是以Razr做為摩托羅拉起死回生的最重要武器。Razr早在他上任前就在研發，但商業敏感度超強的桑德，在設計部門發現這款手機時，很快決定做為公司主打產品，並隨身戴著它亮相，還向各家行動通訊業者廣作宣傳。
當時美國只有Cingular無線公司一家業者下單，因為大多數人認為手機價格已快速下滑，像Razr這種索價500美元的手機前景堪慮。但隨著Razr 業績從2005年初開始飆升，摩托羅拉獲利也日漸改善，不僅手機事業的營業利潤成長11%，全球市占率也從2003年的14%推升至19%。
華爾街對桑德表現讚譽有加，但質疑在手機逐漸普及的今天，摩托羅拉是否可持續過去的成長率。
手機製造商的對策，是將行動電話轉變為全能的消費電子產品，把高速上網、儲存個人音樂、播放電視節目、提供衛星定位，甚至無線信用卡功能集於一身。
摩托羅拉還想進一步提供桑德所稱「無縫隙的機動性」，讓消費者在家中、車內或辦公室都能連結網路。摩托羅拉明年也打算推出名為MotoQ的個人數位助理（PDA），與市場上極受歡迎的黑莓機（BlackBerry）打對台。
桑德還把眼光放在開發中國家的無線通信設備市場。他說：「我們有時在美國會忘記，世界四分之三的人口還沒電話可用。若看看機會所在，在印度、中國、俄羅斯、巴西和周邊地區，有非常大的機會可以為沒電話用的人，提供這些產品。」
（綜合外電）
【2005/12/25 經濟日報】
美國行動通信大廠摩托羅拉最近兩年猶如浴火鳳凰，從無比黯淡的前途中起死回生，不僅再度獲得投資人青睞，新推出的Razr手機也成為市場寵兒，打造這一切的幕後的靈魂人物，就是去年1月上任的執行長桑德（Ed Zander）。
數字會說話。外型時髦的Razr，最近這一季賣出650萬支台，公司整體銷售預期將達到370億美元，較2003年成長59% 。
此外，摩托羅拉獲利情況轉佳，預期2005年獲利將攀升30%，手上累積創紀錄的84億美元現金，並實施庫藏股。
摩托羅拉重新吸引市場目光也反映在股價表現，今年至12月初已上揚37%，成為熱門選股標的。億萬富豪索羅斯（George Soros）最近更把摩托羅拉持股，從5.5萬股大舉加碼至63.3 萬股。
桑德自從接掌摩托羅拉後，除了以Razr手機打開競爭局面，還注入新的企業作為、重新把焦點放在消費者身上，並全面改造原先動作遲緩的企業文化。
曾與桑德共事，目前是安全軟體開發業者SurfControl執行長的舒爾茲（Patricia Sueltz）說：「他是個充分展現集中力、執行力與願景的人。」
桑德表示，去年1月接掌摩托羅拉時，摩托羅拉並非一團混亂、百廢待舉。他說：「前一任管理團隊與目前我手下部分主管，2001與2002年都做了不少整頓工作。」
桑德上任之初也未大刀闊斧改革，而是先與員工和顧客見面。公司先前一些問題其實源自忽視客戶需要。
接著他著手撤除管理階層間藩籬，讓高級主管彼此不再孤立，而能與其他經理人和員工增加接觸，創造更開放的管理作風。桑德並鼓勵大家勇於提出想法，提倡所有主管透過全面充分的討論，以制定公司決策。
不僅如此，桑德認為摩托羅拉的基本工作還能做得更好。他加速簡化研發時程、縮短產品上市時間，加強部門間的溝通。桑德認為，摩托羅拉種類繁多的事業（包括手機、無線網路、汽車科技、政府服務與家庭娛樂）不能再各自為政。
負責為董事會提供企業治理建議的資深員工卡納文說：「桑德為摩托羅拉帶來三件事。第一，我們要團結合作。第二，工作以顧客為主要考量。第三，熱烈討論可以得出最佳決策。」
桑德至今最明智的決定，是以Razr做為摩托羅拉起死回生的最重要武器。Razr早在他上任前就在研發，但商業敏感度超強的桑德，在設計部門發現這款手機時，很快決定做為公司主打產品，並隨身戴著它亮相，還向各家行動通訊業者廣作宣傳。
當時美國只有Cingular無線公司一家業者下單，因為大多數人認為手機價格已快速下滑，像Razr這種索價500美元的手機前景堪慮。但隨著Razr 業績從2005年初開始飆升，摩托羅拉獲利也日漸改善，不僅手機事業的營業利潤成長11%，全球市占率也從2003年的14%推升至19%。
華爾街對桑德表現讚譽有加，但質疑在手機逐漸普及的今天，摩托羅拉是否可持續過去的成長率。
手機製造商的對策，是將行動電話轉變為全能的消費電子產品，把高速上網、儲存個人音樂、播放電視節目、提供衛星定位，甚至無線信用卡功能集於一身。
摩托羅拉還想進一步提供桑德所稱「無縫隙的機動性」，讓消費者在家中、車內或辦公室都能連結網路。摩托羅拉明年也打算推出名為MotoQ的個人數位助理（PDA），與市場上極受歡迎的黑莓機（BlackBerry）打對台。
桑德還把眼光放在開發中國家的無線通信設備市場。他說：「我們有時在美國會忘記，世界四分之三的人口還沒電話可用。若看看機會所在，在印度、中國、俄羅斯、巴西和周邊地區，有非常大的機會可以為沒電話用的人，提供這些產品。」
（綜合外電）
【2005/12/25 經濟日報】
艾里森 沒有永遠的敵人或朋友
■ 文／謝璦竹
甲骨文公司（Oracle）執行長艾里森很懂得老朋友間的戰爭是什麼滋味，畢竟甲骨文才剛已高價併購了仁科（Peoplesoft）與Siebel兩家由前部屬成立的敵對公司。
現在艾里森又介入兩段破碎的友誼，這次是線上軟體公司Salesforce.com與NetSuite.com，兩者都是軟體界的新星，他們推動直接從網路取得軟體的方式，曾協助把商業軟體業帶到一個全新的方向。
線上或隨選(on-demand)軟體的概念最初曾被認為是瘋狂的念頭，現在卻發展成炙手可熱的市場。很多公司如今寧可按月付費租用軟體，也不願花錢在支付授權費後，還得面對安裝、維護與軟體升級的種種費用與困擾。
美國半導體市調權威國際數據資訊公司（IDC）不久前曾估計，未來五年內，「服務導向的軟體」支出將倍增，到2009年將達107億美元。
隨選軟體市場的興起是造成Siebel衰微的原因，並迫使Siebel以58.5億美元低價投入甲骨文懷抱。2001年初Siebel營收暴跌之前，市值曾高達500億美元。
艾里森完全明白隨選軟體市場的潛力，早在Salesorce.com與NetSuite.com成立初期，便信心十足地投資兩家公司，並擔任董事。
不管是桀傲不馴的Salesforce執行長兼董事長班尼奧夫，或是較保守的NetSuite公司董事長高伯格，當初都是艾里森的手下愛將。
班尼奧夫與高伯格在甲骨文共事時建立友誼，1998年高伯格結婚時，班尼奧夫還是主婚人，但同業的競爭已使他們的關係繃緊。雖然兩人現在還會互寫電子郵件，討論共同喜愛的電視影集，但最近更常為搶客戶以及到底誰的市場定位正確而爭論不休。
高伯格說：「我們之間夾雜著友誼與你死我活的競爭。」
甲骨文、Salesforce與NetSuite間的愛恨情仇，使得即將到臨的攤牌更見曲折，何況，還有微軟跟愛思普(SAP)兩家重量級公司可能加入戰場。微軟最近宣布五年內要將包括Office、電子郵件、即時傳訊等產品全放到網路上，提供現成登錄使用。更重要的是，這些軟體很可能都免費-微軟打算效法Google，靠廣告支持網站的營運。
還有一些較小的隨選軟體廠商躍躍欲試，最值得注意的的就是締造連續31季營收成長的RightNow科技公司。RightNow執行長吉安福特說：「在隨選軟體領域裡，只有我不是出身甲骨文這個破碎的家庭。」
班尼奧夫一直是隨選軟體世界的首席傳教士，儘管他的招搖惹惱不少人，但Salesforce能成為最大與最知名的隨選軟體商，靠的便是他的炫耀作風。 Salesforce.com擁有30.8萬訂戶，在明年1月底止會計年度營收預計可達3億美元以上。目前的股價比起去年6月上市掛牌時的11美元，已翻漲一倍以上，公司市值高達26億美元。當初艾里森投資的200萬美元，現在已增值到1億美元。
擁有公司6.5億美元股權的班尼奧夫，並不在意別人對他或公司的非難，「我們相信戰爭的藝術。讓競爭帶來的憤怒、敵意磨練我們，這樣我們就能將競爭力轉變為更大的市占率。」
艾里森對Salesforce及NetSuite都很推崇，稱他們是「可敬的對手」。不過還是有親疏之別，顯然艾里森偏愛NetSuite ，可能是因為他在NetSuite擁有控制權，在Salesforce卻只有4%的股權。
2000年時，班尼奧夫迫使艾里森退出董事會，理由是艾里森竊取Salesforce的創意，再轉給甲骨文公。
艾里森希望甲骨文能減緩Salesforce的成長腳步，他甚至告訴記者，要是在Salesforce的投資化為烏有，他絕不會介意。
班尼奧夫對甲骨文的威脅只輕描淡寫地說，甲骨文唯一的本事是花錢，買下仁科跟Siebel就是例子。「他們已創造了一種收購，而非創新的企業文化。開支票比創新容易多了。」
但Salesforce自己的麻煩是快要變不出新把戲。Salesforce的招牌是客戶關係管理（CRM）軟體，這也是Siebel當初迅速成功的同一利基市場，只是後來需求就衰竭了。
班尼奧夫試著將Salesforce變成小軟體商的共同平台，賭的是更多企業會登錄使用Salesforce的服務。但NetSuite的尼爾森並不看好：「我不認為Salesforce能避開Siebel的命運，這是他們的宿命。」
雖然NetSuite的規模不如Salesforce，最近卻引起不少注意。NetSuite一直都定位在一次購足的軟體平台，鎖定員工少於500人的成長中企業。
去年NetSuite營收4,100萬美元，根據德勤公司（Deloitte ）的資料，是過去五年全美成長第二快的科技公司。今年NetSuite的預估營收為7,000萬美元，預定明年上市掛牌。屆時，或許就可知道在身價170億美元的艾里森眼中，誰才是贏家。
（取材自美聯社）
【2005/12/25 經濟日報】
甲骨文公司（Oracle）執行長艾里森很懂得老朋友間的戰爭是什麼滋味，畢竟甲骨文才剛已高價併購了仁科（Peoplesoft）與Siebel兩家由前部屬成立的敵對公司。
現在艾里森又介入兩段破碎的友誼，這次是線上軟體公司Salesforce.com與NetSuite.com，兩者都是軟體界的新星，他們推動直接從網路取得軟體的方式，曾協助把商業軟體業帶到一個全新的方向。
線上或隨選(on-demand)軟體的概念最初曾被認為是瘋狂的念頭，現在卻發展成炙手可熱的市場。很多公司如今寧可按月付費租用軟體，也不願花錢在支付授權費後，還得面對安裝、維護與軟體升級的種種費用與困擾。
美國半導體市調權威國際數據資訊公司（IDC）不久前曾估計，未來五年內，「服務導向的軟體」支出將倍增，到2009年將達107億美元。
隨選軟體市場的興起是造成Siebel衰微的原因，並迫使Siebel以58.5億美元低價投入甲骨文懷抱。2001年初Siebel營收暴跌之前，市值曾高達500億美元。
艾里森完全明白隨選軟體市場的潛力，早在Salesorce.com與NetSuite.com成立初期，便信心十足地投資兩家公司，並擔任董事。
不管是桀傲不馴的Salesforce執行長兼董事長班尼奧夫，或是較保守的NetSuite公司董事長高伯格，當初都是艾里森的手下愛將。
班尼奧夫與高伯格在甲骨文共事時建立友誼，1998年高伯格結婚時，班尼奧夫還是主婚人，但同業的競爭已使他們的關係繃緊。雖然兩人現在還會互寫電子郵件，討論共同喜愛的電視影集，但最近更常為搶客戶以及到底誰的市場定位正確而爭論不休。
高伯格說：「我們之間夾雜著友誼與你死我活的競爭。」
甲骨文、Salesforce與NetSuite間的愛恨情仇，使得即將到臨的攤牌更見曲折，何況，還有微軟跟愛思普(SAP)兩家重量級公司可能加入戰場。微軟最近宣布五年內要將包括Office、電子郵件、即時傳訊等產品全放到網路上，提供現成登錄使用。更重要的是，這些軟體很可能都免費-微軟打算效法Google，靠廣告支持網站的營運。
還有一些較小的隨選軟體廠商躍躍欲試，最值得注意的的就是締造連續31季營收成長的RightNow科技公司。RightNow執行長吉安福特說：「在隨選軟體領域裡，只有我不是出身甲骨文這個破碎的家庭。」
班尼奧夫一直是隨選軟體世界的首席傳教士，儘管他的招搖惹惱不少人，但Salesforce能成為最大與最知名的隨選軟體商，靠的便是他的炫耀作風。 Salesforce.com擁有30.8萬訂戶，在明年1月底止會計年度營收預計可達3億美元以上。目前的股價比起去年6月上市掛牌時的11美元，已翻漲一倍以上，公司市值高達26億美元。當初艾里森投資的200萬美元，現在已增值到1億美元。
擁有公司6.5億美元股權的班尼奧夫，並不在意別人對他或公司的非難，「我們相信戰爭的藝術。讓競爭帶來的憤怒、敵意磨練我們，這樣我們就能將競爭力轉變為更大的市占率。」
艾里森對Salesforce及NetSuite都很推崇，稱他們是「可敬的對手」。不過還是有親疏之別，顯然艾里森偏愛NetSuite ，可能是因為他在NetSuite擁有控制權，在Salesforce卻只有4%的股權。
2000年時，班尼奧夫迫使艾里森退出董事會，理由是艾里森竊取Salesforce的創意，再轉給甲骨文公。
艾里森希望甲骨文能減緩Salesforce的成長腳步，他甚至告訴記者，要是在Salesforce的投資化為烏有，他絕不會介意。
班尼奧夫對甲骨文的威脅只輕描淡寫地說，甲骨文唯一的本事是花錢，買下仁科跟Siebel就是例子。「他們已創造了一種收購，而非創新的企業文化。開支票比創新容易多了。」
但Salesforce自己的麻煩是快要變不出新把戲。Salesforce的招牌是客戶關係管理（CRM）軟體，這也是Siebel當初迅速成功的同一利基市場，只是後來需求就衰竭了。
班尼奧夫試著將Salesforce變成小軟體商的共同平台，賭的是更多企業會登錄使用Salesforce的服務。但NetSuite的尼爾森並不看好：「我不認為Salesforce能避開Siebel的命運，這是他們的宿命。」
雖然NetSuite的規模不如Salesforce，最近卻引起不少注意。NetSuite一直都定位在一次購足的軟體平台，鎖定員工少於500人的成長中企業。
去年NetSuite營收4,100萬美元，根據德勤公司（Deloitte ）的資料，是過去五年全美成長第二快的科技公司。今年NetSuite的預估營收為7,000萬美元，預定明年上市掛牌。屆時，或許就可知道在身價170億美元的艾里森眼中，誰才是贏家。
（取材自美聯社）
【2005/12/25 經濟日報】
星巴克vs.沃爾瑪 形象商譽天與地
■ 廖玉玲
沃爾瑪（Wal-Mart）和星巴克（Starbucks）不是競爭對手，不過他們在各自的產業中都是佼佼者。兩家公司也曾舉用過同樣的人才，例如星巴克執行長唐諾（Jim Donald）就在沃爾瑪食品部門服務過五年。但若談到企業形象和商譽，兩家公司可是有天壤之別。
沃爾瑪是全球最大的上市公司，但也是最明顯的攻擊目標。該公司被控歧視女性並強迫員工加班，此外，因為從海外大量進口商品，沃爾瑪還被指是加速美國製造業衰退的元兇。市中心商業區的發展一蹶不振也要歸咎於這家零售商，因為市中心的商店沒生意可做。
相反的，星巴克引來人潮和車潮，帶動鄰近地區的商機，深受地方好評。這家公司也因為善待供應商和員工，讓外界讚譽有加。
沃爾瑪和星巴克得到的待遇為何有天壤之別？當中的原因凸顯出企業商譽的重要，但隨著企業不斷擴充，要維持原來的高評價也愈來愈困難。
規模當然是其中一個原因。紐約名聲機構負責人方布倫說：「沃爾瑪成為全球最大公司的同時，就成為惡公司的代表。」沃爾瑪對社區的影響以及對供應商的強勢作風，讓他們自然成為批判的對象。該公司之前都相應不理，到最近才開始駁斥外界是刻意拿他們開刀，他們堅持只要事業成功，最後一切就能不證自明。
星巴克董事長舒茲（Howard Schultz）則採不同的方式；他讓咖啡公司變為全球知名品牌。
對舒茲而言，企業聲譽是成功的手段，不是副產品。他表示，例如「提供良好的工作環境」、「對社區有正面貢獻」等「指導原則」，都是星巴克最好的廣告。公司稱員工為「夥伴」，只要每周固定工作20小時以上的員工，都有權購買股票選擇權，並享有健保福利。
但隨著星巴克不斷擴充，很自然也淪為攻擊的目標。上個月美國勞工關係委員會（NLRB）指控，星巴克不讓紐約三家分店的員工參加工會活動，並開除其中一名「支持並協助」工會的員工。世界國際勞工（IWW）工會成員指稱，許多星巴克員工的工時不足，無法享有健保福利。
星巴克發言人說：「本公司並未對有意參與工會活動的夥伴採取行動或報復。」該公司也表示，新進員工兩個月後，65%都會享受到健保福利，而其中的65%、也就是全公司42%的員工都享有該福利。相較之下，零售商有46%的員工享有健保福利，大型企業則有67%的員工享有。
星巴克另指出，雖然加拿大和紐西蘭的部分員工已組成工會，但美國分店很少有工會活動。面對外界的批判，該公司有一套自我辯駁的方式，也就是堅持公司的原則———「在不斷擴充的同時，也能堅持小公司的經營模式」。
對美國星巴克總裁艾凌（Jim Alling）而言，授與分店經理和員工足夠的自主權，是激勵屬下的最好方式。他告訴幹部，要傾聽基層員工的心聲，鼓勵他們表達，並給予指導，這樣他們才會進步。
不過他也知道，不可能讓每位員工和客戶都滿意，他說：「我們不是十全十美，但希望能開誠佈公。」
這也是沃爾瑪目前努力的方向。該公司執行長史考特（Lee Scott）最近已向環保人士、勞工領袖以及其他民間運動人士喊話，堅稱該公司的低價商品讓低收入消費者買得起生活用品。此外，公司裡七成的員工都是全職人員，而星巴克僅兩成；沃爾瑪47%的員工都有健保。
但這些就能改變外界的批判嗎？或許沒那麼容易，但至少能稍微平息他們的怒火。（取材自道瓊社）
【2005/12/25 經濟日報】
沃爾瑪（Wal-Mart）和星巴克（Starbucks）不是競爭對手，不過他們在各自的產業中都是佼佼者。兩家公司也曾舉用過同樣的人才，例如星巴克執行長唐諾（Jim Donald）就在沃爾瑪食品部門服務過五年。但若談到企業形象和商譽，兩家公司可是有天壤之別。
沃爾瑪是全球最大的上市公司，但也是最明顯的攻擊目標。該公司被控歧視女性並強迫員工加班，此外，因為從海外大量進口商品，沃爾瑪還被指是加速美國製造業衰退的元兇。市中心商業區的發展一蹶不振也要歸咎於這家零售商，因為市中心的商店沒生意可做。
相反的，星巴克引來人潮和車潮，帶動鄰近地區的商機，深受地方好評。這家公司也因為善待供應商和員工，讓外界讚譽有加。
沃爾瑪和星巴克得到的待遇為何有天壤之別？當中的原因凸顯出企業商譽的重要，但隨著企業不斷擴充，要維持原來的高評價也愈來愈困難。
規模當然是其中一個原因。紐約名聲機構負責人方布倫說：「沃爾瑪成為全球最大公司的同時，就成為惡公司的代表。」沃爾瑪對社區的影響以及對供應商的強勢作風，讓他們自然成為批判的對象。該公司之前都相應不理，到最近才開始駁斥外界是刻意拿他們開刀，他們堅持只要事業成功，最後一切就能不證自明。
星巴克董事長舒茲（Howard Schultz）則採不同的方式；他讓咖啡公司變為全球知名品牌。
對舒茲而言，企業聲譽是成功的手段，不是副產品。他表示，例如「提供良好的工作環境」、「對社區有正面貢獻」等「指導原則」，都是星巴克最好的廣告。公司稱員工為「夥伴」，只要每周固定工作20小時以上的員工，都有權購買股票選擇權，並享有健保福利。
但隨著星巴克不斷擴充，很自然也淪為攻擊的目標。上個月美國勞工關係委員會（NLRB）指控，星巴克不讓紐約三家分店的員工參加工會活動，並開除其中一名「支持並協助」工會的員工。世界國際勞工（IWW）工會成員指稱，許多星巴克員工的工時不足，無法享有健保福利。
星巴克發言人說：「本公司並未對有意參與工會活動的夥伴採取行動或報復。」該公司也表示，新進員工兩個月後，65%都會享受到健保福利，而其中的65%、也就是全公司42%的員工都享有該福利。相較之下，零售商有46%的員工享有健保福利，大型企業則有67%的員工享有。
星巴克另指出，雖然加拿大和紐西蘭的部分員工已組成工會，但美國分店很少有工會活動。面對外界的批判，該公司有一套自我辯駁的方式，也就是堅持公司的原則———「在不斷擴充的同時，也能堅持小公司的經營模式」。
對美國星巴克總裁艾凌（Jim Alling）而言，授與分店經理和員工足夠的自主權，是激勵屬下的最好方式。他告訴幹部，要傾聽基層員工的心聲，鼓勵他們表達，並給予指導，這樣他們才會進步。
不過他也知道，不可能讓每位員工和客戶都滿意，他說：「我們不是十全十美，但希望能開誠佈公。」
這也是沃爾瑪目前努力的方向。該公司執行長史考特（Lee Scott）最近已向環保人士、勞工領袖以及其他民間運動人士喊話，堅稱該公司的低價商品讓低收入消費者買得起生活用品。此外，公司裡七成的員工都是全職人員，而星巴克僅兩成；沃爾瑪47%的員工都有健保。
但這些就能改變外界的批判嗎？或許沒那麼容易，但至少能稍微平息他們的怒火。（取材自道瓊社）
【2005/12/25 經濟日報】
360專案》上下左右 看人夠夠
■ 陳珮馨
相信每一位從事人力資源工作者，都聽過360度職能回饋評鑑，到底這套評鑑制度該如何正確運作，才不會落入被工具綁死的窘境？
借重非專業者 看破職能盲點
美商宏智（DDI）國際顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，360度職能回饋評鑑的精神，就是強調從上下左右進行評鑑，也就是透過一群不專業者的眼睛，希望能看破一些平常忽略的職能盲點。
進行360專案時要注意，這些評鑑針對的是「行為」，所以HR要能清楚勾勒行為，不可以落入抽象描述，例如，「解決問題的智慧」就過於空泛，就算列入評鑑，也不知如何往下發展。
樣本數須夠大 不能交差了事
拿到評鑑資料時，不能只看表面分數，一定要分析數字背後的故事。例如，A和B都獲得六分，但A跨部門同事評鑑得四分，部屬評鑑二分，B則是兩者都獲得三分，表面看來得分相同，但若進一步分析，就會發現B的教導能力顯然比A還強。
不過，每個人對職能的「行為」定義均不同，例如，何謂「決策能力」？不同的企業或職位，可能就會有不同定義，因此劉偉師強調，評鑑前必須下功夫進行調查，樣本數必須夠大，絕對不能訪談幾位主管交差了事。
一年至少二次 形成輔助機制
第一次導入360度職能回饋時，不要過於複雜，盡量維持系統簡單、功能集中，而且至少要持續進行二到五年，才會漸漸顯現功效。劉偉師表示，如果是針對即將高成長的族群，一年至少要做二次，每次評鑑完，還要安排高階主管做單一訪談，才能確實把客觀的評鑑結果與公司策略連結。
劉偉師還提醒，不應該把它視為唯一的工具，而是要形成一個機制，和企業的未來發展扣合在一起，若能好好經營前端的資料庫設計、認真做好後續發展，360度職能回饋，可以成為領導力引擎，協助企業培養特定的領導族群。
【2005/12/25 經濟日報】
相信每一位從事人力資源工作者，都聽過360度職能回饋評鑑，到底這套評鑑制度該如何正確運作，才不會落入被工具綁死的窘境？
借重非專業者 看破職能盲點
美商宏智（DDI）國際顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，360度職能回饋評鑑的精神，就是強調從上下左右進行評鑑，也就是透過一群不專業者的眼睛，希望能看破一些平常忽略的職能盲點。
進行360專案時要注意，這些評鑑針對的是「行為」，所以HR要能清楚勾勒行為，不可以落入抽象描述，例如，「解決問題的智慧」就過於空泛，就算列入評鑑，也不知如何往下發展。
樣本數須夠大 不能交差了事
拿到評鑑資料時，不能只看表面分數，一定要分析數字背後的故事。例如，A和B都獲得六分，但A跨部門同事評鑑得四分，部屬評鑑二分，B則是兩者都獲得三分，表面看來得分相同，但若進一步分析，就會發現B的教導能力顯然比A還強。
不過，每個人對職能的「行為」定義均不同，例如，何謂「決策能力」？不同的企業或職位，可能就會有不同定義，因此劉偉師強調，評鑑前必須下功夫進行調查，樣本數必須夠大，絕對不能訪談幾位主管交差了事。
一年至少二次 形成輔助機制
第一次導入360度職能回饋時，不要過於複雜，盡量維持系統簡單、功能集中，而且至少要持續進行二到五年，才會漸漸顯現功效。劉偉師表示，如果是針對即將高成長的族群，一年至少要做二次，每次評鑑完，還要安排高階主管做單一訪談，才能確實把客觀的評鑑結果與公司策略連結。
劉偉師還提醒，不應該把它視為唯一的工具，而是要形成一個機制，和企業的未來發展扣合在一起，若能好好經營前端的資料庫設計、認真做好後續發展，360度職能回饋，可以成為領導力引擎，協助企業培養特定的領導族群。
【2005/12/25 經濟日報】
Mot案例》向心力 化解不可能魔咒
■ 曾素雲
A公司為一家機具進出口的貿易商，專門為國內的企業進口工程機具或重型機械；其中部分客戶是政府機構。
為了業績與業務推廣，該公司的業務代表，常至這些機關行號串門子，試探有無其他生意機會或可以提供諮詢服務的可能性。
偶然中，他得知另一個單位承辦人員深為規格書和競標廠商資格等問題苦惱；便主動找尋相關資料，發現該單位所需的設備的確在市場上屬於少數、被壟斷的業務。精明的廠商不是聯合哄抬價格，就是買到陽春配備但不合用，也因此造成承辦人員的困擾。
A公司原先沒有進口該項設備，該名業務代表在瞭解該承辦窗口非常迫切想解決這樣的困境後，主動探索得知規格書內所必需要的哪些的配備、達到何種功能、有無特別應注意的事項等；但是，他並沒有貿然提議（Offer），因為他不確定公司有無進口類似設備的進口經驗，也不知道公司有無相關資源可以提供這樣的服務。
這時候，運用MoT關鍵時刻提議的三個基本要件-完整、可行與雙贏，再加上行動的五C， A公司的業務人員先向主管說明事情的原委，取得主管的同意與支持，同時著手尋求其他部門同仁的專業知識，也充份和該承辦窗口溝通清楚、掌握國外的合作廠商資格標，再進行第二階段的投標作業準備。
對該機關承辦人而言，他終於有了新的來源，也能更清楚精確核算費用，不僅自己的專業知識和能力往前提升，也因此替國庫省不少花費。
對該名業務人員而言，除了有一筆業績獎金的進帳外，也獲得主管的欣賞，更因此和該承辦人員建立更深厚的互信基楚。
在分享這個經驗時，這位業務代表表示，一開始他只是想要幫個忙，也沒抱任何希望；但他仍多次溝通瞭解各項需求，確實掌握資訊、評估其可行性後，主管和同仁的通力合作下，展現團隊合作的默契與效益，終於順利拿到這個標案，也凝聚公司同仁向心力，在內部創造了一個，善用各方資源，眾志成城的難得經驗。
原來，只要有心、時時刻刻想到客戶、為客戶著想，不可能的業務也可能是成功的機會。
【2005/12/25 經濟日報】
A公司為一家機具進出口的貿易商，專門為國內的企業進口工程機具或重型機械；其中部分客戶是政府機構。
為了業績與業務推廣，該公司的業務代表，常至這些機關行號串門子，試探有無其他生意機會或可以提供諮詢服務的可能性。
偶然中，他得知另一個單位承辦人員深為規格書和競標廠商資格等問題苦惱；便主動找尋相關資料，發現該單位所需的設備的確在市場上屬於少數、被壟斷的業務。精明的廠商不是聯合哄抬價格，就是買到陽春配備但不合用，也因此造成承辦人員的困擾。
A公司原先沒有進口該項設備，該名業務代表在瞭解該承辦窗口非常迫切想解決這樣的困境後，主動探索得知規格書內所必需要的哪些的配備、達到何種功能、有無特別應注意的事項等；但是，他並沒有貿然提議（Offer），因為他不確定公司有無進口類似設備的進口經驗，也不知道公司有無相關資源可以提供這樣的服務。
這時候，運用MoT關鍵時刻提議的三個基本要件-完整、可行與雙贏，再加上行動的五C， A公司的業務人員先向主管說明事情的原委，取得主管的同意與支持，同時著手尋求其他部門同仁的專業知識，也充份和該承辦窗口溝通清楚、掌握國外的合作廠商資格標，再進行第二階段的投標作業準備。
對該機關承辦人而言，他終於有了新的來源，也能更清楚精確核算費用，不僅自己的專業知識和能力往前提升，也因此替國庫省不少花費。
對該名業務人員而言，除了有一筆業績獎金的進帳外，也獲得主管的欣賞，更因此和該承辦人員建立更深厚的互信基楚。
在分享這個經驗時，這位業務代表表示，一開始他只是想要幫個忙，也沒抱任何希望；但他仍多次溝通瞭解各項需求，確實掌握資訊、評估其可行性後，主管和同仁的通力合作下，展現團隊合作的默契與效益，終於順利拿到這個標案，也凝聚公司同仁向心力，在內部創造了一個，善用各方資源，眾志成城的難得經驗。
原來，只要有心、時時刻刻想到客戶、為客戶著想，不可能的業務也可能是成功的機會。
【2005/12/25 經濟日報】
哈佛個案教學法 散播種子
■ 何佩儒
透過一張張X光片、心電圖，就可以瞭解受檢者的身體狀況；同樣的，把公司的營運及決策，像剝洋蔥般一片片剝開，了解其成功的秘訣何在、為何在某個時間點進行組識改造、為何能在市場攻城掠地，這樣的過程相信能夠帶給其他管理者相當大的啟發。
趨勢科技董事長張明正，有這樣被一層層「抽絲剝繭」的經驗。2002年哈佛商學院的個案教學（Case Study）選定趨勢做為研究對象，哈佛的教授及學生想瞭解，一家來自台灣的防毒軟體公司，如何成為真正超國界（Transnational ）的公司。
教材蒐集完整 研究精準
「創業的過程中，我都是想到了，就去做，沒想到他們（哈佛商學院）在討論過程中，可以理出邏輯與規則，讓一個決策有跡可循，甚至可以進行預測。」張明正說。
除了針對趨勢，教授們早已進行長達一年多的研究準備，使得教材相當完整，整個的研究方法也相當精準，張明正回憶，「課堂互動就像一場毫無冷場的藝術表演」，他當下下定決心，要把這套教學法引進國內學界。
沒標準答案 不強行灌頂
因為震撼張明正的，不僅僅是課堂中，教授與學生的熱烈交叉討論，而是他們料中微軟的策略。當時這些年輕學生討論到「如果微軟有一天自己做防毒軟體，趨勢董事長該怎麼辦？」當時張明正心想，微軟怎麼可能進入這麼小的市場？
沒想到，不久微軟真的收購一家專做掃毒、防毒程式的公司，進入了電腦防毒市場，張明正才真正感受到策略分析的威力。
在哈佛商學院的課堂中，沒有「標準答案」，教授並非強行「灌頂」，而是給問題，靈活引導學生跳出既有思考的框框（out of the box），以及如何問對問題。訓練學生在面對不同的真實企業環境，不從書本、個人狹小的經驗找出答案，而是透過小組討論，綜合不同領域的人才，尋找最適合的解決方案。
趨勢科技教育基金會董事、台大管理學院教授湯明哲表示，在美國的學派中，麻省理工學院認為，知識可以傳承，智慧卻沒有辦法教；哈佛則認為除了教導管理知識，管理思惟等經營智慧，也可以傳承，其主要的方式就是個案教學。
當張明正聽說哈佛有意在中國、台灣地區引進「個案教學法」，立刻主動提出贊助，希望趨勢經驗可以為日後的管理人才提供幫助。
台灣教授取經 趨勢贊助
明年元月，將有台灣的七所大學商學院的39位教授親赴哈佛大學商學院短期受訓，修習哈佛商學院的「個案教學法」。學成後，這些教授將在台灣帶領學生進行台灣企業個案寫作研究。
稍早哈佛商學院曾在上海復旦大學開過個案教學課程，當時台灣僅有台大、政大、台科大等三所學校、11位教授前往。在趨勢的贊助下，明年的受訓課程，台灣教授的名額大增。
趨勢也將舉辦「哈佛個案分析競賽」，將在明年上半年舉行學生組與教授組的競賽，並邀請哈佛商學院教授評審及頒獎，詳細辦法將另行公布。
張明正希望透過這些種子教授，把個案教學法帶進台灣的MBA及EMBA課程，先讓EMBA的老闆們改變想法，才能對產業也有直接助益。向來希望做些不一樣事情（make difference ）的張明正，受的是台灣正統教育，引進哈佛的個案教學法，顯然又要在學界make difference了。
【2005/12/25 經濟日報】
透過一張張X光片、心電圖，就可以瞭解受檢者的身體狀況；同樣的，把公司的營運及決策，像剝洋蔥般一片片剝開，了解其成功的秘訣何在、為何在某個時間點進行組識改造、為何能在市場攻城掠地，這樣的過程相信能夠帶給其他管理者相當大的啟發。
趨勢科技董事長張明正，有這樣被一層層「抽絲剝繭」的經驗。2002年哈佛商學院的個案教學（Case Study）選定趨勢做為研究對象，哈佛的教授及學生想瞭解，一家來自台灣的防毒軟體公司，如何成為真正超國界（Transnational ）的公司。
教材蒐集完整 研究精準
「創業的過程中，我都是想到了，就去做，沒想到他們（哈佛商學院）在討論過程中，可以理出邏輯與規則，讓一個決策有跡可循，甚至可以進行預測。」張明正說。
除了針對趨勢，教授們早已進行長達一年多的研究準備，使得教材相當完整，整個的研究方法也相當精準，張明正回憶，「課堂互動就像一場毫無冷場的藝術表演」，他當下下定決心，要把這套教學法引進國內學界。
沒標準答案 不強行灌頂
因為震撼張明正的，不僅僅是課堂中，教授與學生的熱烈交叉討論，而是他們料中微軟的策略。當時這些年輕學生討論到「如果微軟有一天自己做防毒軟體，趨勢董事長該怎麼辦？」當時張明正心想，微軟怎麼可能進入這麼小的市場？
沒想到，不久微軟真的收購一家專做掃毒、防毒程式的公司，進入了電腦防毒市場，張明正才真正感受到策略分析的威力。
在哈佛商學院的課堂中，沒有「標準答案」，教授並非強行「灌頂」，而是給問題，靈活引導學生跳出既有思考的框框（out of the box），以及如何問對問題。訓練學生在面對不同的真實企業環境，不從書本、個人狹小的經驗找出答案，而是透過小組討論，綜合不同領域的人才，尋找最適合的解決方案。
趨勢科技教育基金會董事、台大管理學院教授湯明哲表示，在美國的學派中，麻省理工學院認為，知識可以傳承，智慧卻沒有辦法教；哈佛則認為除了教導管理知識，管理思惟等經營智慧，也可以傳承，其主要的方式就是個案教學。
當張明正聽說哈佛有意在中國、台灣地區引進「個案教學法」，立刻主動提出贊助，希望趨勢經驗可以為日後的管理人才提供幫助。
台灣教授取經 趨勢贊助
明年元月，將有台灣的七所大學商學院的39位教授親赴哈佛大學商學院短期受訓，修習哈佛商學院的「個案教學法」。學成後，這些教授將在台灣帶領學生進行台灣企業個案寫作研究。
稍早哈佛商學院曾在上海復旦大學開過個案教學課程，當時台灣僅有台大、政大、台科大等三所學校、11位教授前往。在趨勢的贊助下，明年的受訓課程，台灣教授的名額大增。
趨勢也將舉辦「哈佛個案分析競賽」，將在明年上半年舉行學生組與教授組的競賽，並邀請哈佛商學院教授評審及頒獎，詳細辦法將另行公布。
張明正希望透過這些種子教授，把個案教學法帶進台灣的MBA及EMBA課程，先讓EMBA的老闆們改變想法，才能對產業也有直接助益。向來希望做些不一樣事情（make difference ）的張明正，受的是台灣正統教育，引進哈佛的個案教學法，顯然又要在學界make difference了。
【2005/12/25 經濟日報】
標竿學院》實現承諾其餘免談
■ 曾素雲
關鍵時刻（Moments of Truth）行為模式的第三與四步驟是行動 （Action） 和確認（Confirm）。
之前談到『提議』和『行動』是前後因果關係，應該在與客戶互動時同時考慮，唯有知道自己掌握的資源、評估過可行性與能力，才能確定應該採取的『行動』，在提議之後完整且順利地實現對客戶的承諾。也避免過度承諾造成行動的困難，進而危急客戶的信任與關係。
避免過度承諾
永遠要記住：無法實踐承諾的風險，永遠高過於適當的拒絕。
如果你要買一部車而且希望可以立即交車，詢問A代理商時，A代理商告訴你：新車要六個月之後才能交車，結果，六個月後如期交車。
詢問B代理商時，B代理商告訴你：新車四個月就可以交車了，但是訂車後的四個月，代理商不斷以各項的理由延遲交車，直到六個月後才完成交車，一樣都是六個月交車，請問你對兩家代理商的服務品質感受如何？是不是對B代理商感覺失望，甚至覺得被欺騙了？
五個C幫助行動
由此可見實踐承諾的重要性，以下是幫助我們實踐承諾的五個『行動』指導原則（5C）：
* Customer – 為客戶著想
* Contingency – 防患未然
* Coordinate – 協調
* Communicate – 溝通
* Complete – 完整
行動的出發點，當然是優先為客戶著想（Customer），要不斷地思索與回應先前探索出的訊息，提醒自己：是否落實傾聽顧客的聲音？有無傾聽障礙的情形發生？是否聚焦在客戶的企業利益和個人利益上？客戶的要求和期望有任何的改變嗎？客戶有無明顯和潛藏的期望？
接著，在行動過程中也要有防患未然(Contingency)的計畫，以便在情況有所改變或先前預定的計畫有任何變化時，可以有備援方案因應；亦即事前有周詳的風險評估，並留給自己一個緩衝的時間，假如四個星期可以完成的事，不妨說成六個星期；假如能爭取在五星期內完成，就可超越客戶的期望，讓客戶喜出望外。
第三就是在行動的過程中，必須不斷與客戶保持溝通（Communication），沒有人喜歡意外，確保每個階段客戶都被充分告知，可以加深客戶的信任，也可以確保進行的方向是正確、符合客戶期待的，避免整個大工程都完成後卻不被客戶接受的風險。
第四，俗話說團結力量大，進行行動時往往不是個人單兵作戰可以完成的，透過團隊以整合不同的專業和支援是必要的，因此協調（Coordinate）就變成必要的工作，在行動過程中，提出承諾的人、採取行動的人與支援行動的人，都應該密切合作以完成任務；最後，完成（Complete）工作後，要與客戶的認知和期望做一個比對，確認客戶跟你一樣認同承諾已經被完整的實現，這樣才是一個圓滿的行動。
計畫表協助追蹤
好的觀念可以協助提升工作品質，好的工具則可以協助工作更有效率進行，「關鍵時刻工作計畫表」清楚說明客戶的期望、相對應的工作內容、負責的人與工作時程等相關資訊，透過計畫表的協助，可以清楚追蹤客戶的需求與每項工作的進度，也讓參與的團隊成員瞭解自己的角色和職責。
最後再次提醒，行動階段的箴言是：沒有信守承諾，就是摧毀信任！
（作者是標竿學院副理）
【2005/12/25 經濟日報】
關鍵時刻（Moments of Truth）行為模式的第三與四步驟是行動 （Action） 和確認（Confirm）。
之前談到『提議』和『行動』是前後因果關係，應該在與客戶互動時同時考慮，唯有知道自己掌握的資源、評估過可行性與能力，才能確定應該採取的『行動』，在提議之後完整且順利地實現對客戶的承諾。也避免過度承諾造成行動的困難，進而危急客戶的信任與關係。
避免過度承諾
永遠要記住：無法實踐承諾的風險，永遠高過於適當的拒絕。
如果你要買一部車而且希望可以立即交車，詢問A代理商時，A代理商告訴你：新車要六個月之後才能交車，結果，六個月後如期交車。
詢問B代理商時，B代理商告訴你：新車四個月就可以交車了，但是訂車後的四個月，代理商不斷以各項的理由延遲交車，直到六個月後才完成交車，一樣都是六個月交車，請問你對兩家代理商的服務品質感受如何？是不是對B代理商感覺失望，甚至覺得被欺騙了？
五個C幫助行動
由此可見實踐承諾的重要性，以下是幫助我們實踐承諾的五個『行動』指導原則（5C）：
* Customer – 為客戶著想
* Contingency – 防患未然
* Coordinate – 協調
* Communicate – 溝通
* Complete – 完整
行動的出發點，當然是優先為客戶著想（Customer），要不斷地思索與回應先前探索出的訊息，提醒自己：是否落實傾聽顧客的聲音？有無傾聽障礙的情形發生？是否聚焦在客戶的企業利益和個人利益上？客戶的要求和期望有任何的改變嗎？客戶有無明顯和潛藏的期望？
接著，在行動過程中也要有防患未然(Contingency)的計畫，以便在情況有所改變或先前預定的計畫有任何變化時，可以有備援方案因應；亦即事前有周詳的風險評估，並留給自己一個緩衝的時間，假如四個星期可以完成的事，不妨說成六個星期；假如能爭取在五星期內完成，就可超越客戶的期望，讓客戶喜出望外。
第三就是在行動的過程中，必須不斷與客戶保持溝通（Communication），沒有人喜歡意外，確保每個階段客戶都被充分告知，可以加深客戶的信任，也可以確保進行的方向是正確、符合客戶期待的，避免整個大工程都完成後卻不被客戶接受的風險。
第四，俗話說團結力量大，進行行動時往往不是個人單兵作戰可以完成的，透過團隊以整合不同的專業和支援是必要的，因此協調（Coordinate）就變成必要的工作，在行動過程中，提出承諾的人、採取行動的人與支援行動的人，都應該密切合作以完成任務；最後，完成（Complete）工作後，要與客戶的認知和期望做一個比對，確認客戶跟你一樣認同承諾已經被完整的實現，這樣才是一個圓滿的行動。
計畫表協助追蹤
好的觀念可以協助提升工作品質，好的工具則可以協助工作更有效率進行，「關鍵時刻工作計畫表」清楚說明客戶的期望、相對應的工作內容、負責的人與工作時程等相關資訊，透過計畫表的協助，可以清楚追蹤客戶的需求與每項工作的進度，也讓參與的團隊成員瞭解自己的角色和職責。
最後再次提醒，行動階段的箴言是：沒有信守承諾，就是摧毀信任！
（作者是標竿學院副理）
【2005/12/25 經濟日報】
管好時間 做對事
■ 何常明
要做好時間管理，要勇於挑戰傳統的時間管理觀念，要管理的不是時間，而是我們自己，是對自己價值觀的管理、對自己狀態的管理及對自己行為習慣的管理。拋開這些根本去談一些時間管理的技巧，只是治標不治本。圍繞這個新理念，有七個頗有價值的方案。
方案一 確認價值觀
確認價值觀是時間管理的基本動作，是實現人生目標的前提。約瑟夫‧坎貝爾有句名言：「你知道什麼是沮喪嗎？那就是當你花了一生的時間爬梯子，最終達到頂端的時候，卻發現梯子架的並不是你想上的那堵牆。」這句話充分說明了明確價值觀的重要性。
價值觀是人生的指南針，是人生所不可或缺的，它讓我們分辨出何者為重，何者為輕。所有能夠成功把握時間的人，都始於明確自己的價值觀。
方案二 設定目標
沒有清晰的目標，任何時間管理都只是在浪費時間。在生活中為自己制定各種明確的目標更有助於成功，對自己的目標和方向有一個清晰的瞭解，是一切偉大成就的開端。如果心靈沒有明確的目標，精力就會虛耗，就像一個人雖然擁有性能最好的電鋸，但不知道要在森林中做什麼。
方案三 心理狀態管理模式
掌握了心理狀態，你就可以掌握世界。對狀態的管理，在時間管理的成功上，扮演著令人難以置信的角色，是時間管理最好的工具之一。人在精神萎靡的時候，總是工作效率低落，容易做錯事；而在精力充沛、活力四射的時候，總是無所不能，極富創造力。所以，有時我們的成就，並不取決於我們的能力，而是取決於我們當時所處的狀態。
方案四 持續改善
只需0.5%，你就可以獲得不可思議的力量。俗話說：「只要工夫深，鐵杵磨成針。」由此可見「持續改善」的力量有多大。用資料來說明，你或許會感到驚奇。有人計算過，如果每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，只需一年，就會獲得300%的進步。如果你能持之以恒，就可望在兩年內提高1000%，在三年內提高3000%，而在四年內，你將會提高10000%，也就是100倍，這是多麼令人震驚！
想一想，如果在四年前，你每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，今天的你會有什麼不同嗎？瞭解了「持續改善」的威力，我們就應該將此工具運用於個人發展的各個方面，不久的將來，你會發現一個全新的自我。
方案五 永不拖延
拖延絕對是時間殺手。每次拖延所產生的負面能量會一點一滴地積累，最後，和持續改善一樣，它會以水滴石穿般的威力嚴重影響你的自信、自尊、自愛，最終使你徹底崩潰。
方案六 消除壓力
輕鬆擁有每一刻。生活在當今這麼快節奏的社會，我們每個人每天都會面臨很多壓力。正面壓力能夠轉化為動力，提高我們做事的行動性和創造性，而負面壓力會使我們情緒壓抑，精力耗盡，享受不到工作帶來的樂趣，從而失去追求成功的激情。由此可見，壓力管理極為重要。壓力管理的四個核心策略是：
1.覺察；
2.提出正確的問題；
3.調整生活方式；
4.放鬆。
正確運用這四個策略，相信可以隨時隨地消除壓力，輕鬆擁有每一刻。
方案七 預設地圖
如何才能讓時光倒流，讓每一件事情都做得完美呢？可以運用「預設地圖」和「迪士尼法」，在事前進行完美規劃，使所用的時間達到價值最大化，避免吃「後悔藥」。
（本文摘自久石文化出版的《管好時間 做對事》）
【2005/12/25 經濟日報】
要做好時間管理，要勇於挑戰傳統的時間管理觀念，要管理的不是時間，而是我們自己，是對自己價值觀的管理、對自己狀態的管理及對自己行為習慣的管理。拋開這些根本去談一些時間管理的技巧，只是治標不治本。圍繞這個新理念，有七個頗有價值的方案。
方案一 確認價值觀
確認價值觀是時間管理的基本動作，是實現人生目標的前提。約瑟夫‧坎貝爾有句名言：「你知道什麼是沮喪嗎？那就是當你花了一生的時間爬梯子，最終達到頂端的時候，卻發現梯子架的並不是你想上的那堵牆。」這句話充分說明了明確價值觀的重要性。
價值觀是人生的指南針，是人生所不可或缺的，它讓我們分辨出何者為重，何者為輕。所有能夠成功把握時間的人，都始於明確自己的價值觀。
方案二 設定目標
沒有清晰的目標，任何時間管理都只是在浪費時間。在生活中為自己制定各種明確的目標更有助於成功，對自己的目標和方向有一個清晰的瞭解，是一切偉大成就的開端。如果心靈沒有明確的目標，精力就會虛耗，就像一個人雖然擁有性能最好的電鋸，但不知道要在森林中做什麼。
方案三 心理狀態管理模式
掌握了心理狀態，你就可以掌握世界。對狀態的管理，在時間管理的成功上，扮演著令人難以置信的角色，是時間管理最好的工具之一。人在精神萎靡的時候，總是工作效率低落，容易做錯事；而在精力充沛、活力四射的時候，總是無所不能，極富創造力。所以，有時我們的成就，並不取決於我們的能力，而是取決於我們當時所處的狀態。
方案四 持續改善
只需0.5%，你就可以獲得不可思議的力量。俗話說：「只要工夫深，鐵杵磨成針。」由此可見「持續改善」的力量有多大。用資料來說明，你或許會感到驚奇。有人計算過，如果每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，只需一年，就會獲得300%的進步。如果你能持之以恒，就可望在兩年內提高1000%，在三年內提高3000%，而在四年內，你將會提高10000%，也就是100倍，這是多麼令人震驚！
想一想，如果在四年前，你每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，今天的你會有什麼不同嗎？瞭解了「持續改善」的威力，我們就應該將此工具運用於個人發展的各個方面，不久的將來，你會發現一個全新的自我。
方案五 永不拖延
拖延絕對是時間殺手。每次拖延所產生的負面能量會一點一滴地積累，最後，和持續改善一樣，它會以水滴石穿般的威力嚴重影響你的自信、自尊、自愛，最終使你徹底崩潰。
方案六 消除壓力
輕鬆擁有每一刻。生活在當今這麼快節奏的社會，我們每個人每天都會面臨很多壓力。正面壓力能夠轉化為動力，提高我們做事的行動性和創造性，而負面壓力會使我們情緒壓抑，精力耗盡，享受不到工作帶來的樂趣，從而失去追求成功的激情。由此可見，壓力管理極為重要。壓力管理的四個核心策略是：
1.覺察；
2.提出正確的問題；
3.調整生活方式；
4.放鬆。
正確運用這四個策略，相信可以隨時隨地消除壓力，輕鬆擁有每一刻。
方案七 預設地圖
如何才能讓時光倒流，讓每一件事情都做得完美呢？可以運用「預設地圖」和「迪士尼法」，在事前進行完美規劃，使所用的時間達到價值最大化，避免吃「後悔藥」。
（本文摘自久石文化出版的《管好時間 做對事》）
【2005/12/25 經濟日報】
2005年12月24日 星期六
財經新書快遞》貼近消費心理
■ 台北訊
書名：行銷創意達人
作者：日經MJ「需要創造」取材班
出版：商周出版
對於零售業、消費性商品製造商、服務業來說，市場競爭並不只是發生在同業與競爭企業之間。更重要的是，能不能跟上消費者選擇商品的眼光及嗜好的變化，所以真正的競爭對手其實是消費者。
「現在的顧客不是先看價錢才買東西，相反的，是先找到想要的東西之後，再看價錢決定要不要買。」你最近是不是常聽到這樣的論調？
看來，賣方與買方一味地以價格競爭的時代已經結束了。
現在的消費者以「商品對於自己是否真有價值」做為選購的最大衡量標準，製造商與零售業者為了讓消費者了解商品的價值，莫不絞盡腦汁。
為了持續滿足消費者無止境的慾望，企業要更具革新性，並創造具有彈性的組織。本書列舉116個日本各大消費產業的吸金實例，這些企業與案例均非追隨競爭者起舞，而是促使消費者的潛在需求浮出檯面。書中明確分析消費者各種不同的需求，以及企業滿足消費者的各種行銷手法。
消費的多元性時代已然結束，同一位消費者會追求高價商品，也會購買低價品，消費行為出現了多重人格現象，因此我們有必要充分解讀消費者複雜又率性的行動，唯有如此，才能成為真正的贏家。
【2005/12/24 經濟日報】
書名：行銷創意達人
作者：日經MJ「需要創造」取材班
出版：商周出版
對於零售業、消費性商品製造商、服務業來說，市場競爭並不只是發生在同業與競爭企業之間。更重要的是，能不能跟上消費者選擇商品的眼光及嗜好的變化，所以真正的競爭對手其實是消費者。
「現在的顧客不是先看價錢才買東西，相反的，是先找到想要的東西之後，再看價錢決定要不要買。」你最近是不是常聽到這樣的論調？
看來，賣方與買方一味地以價格競爭的時代已經結束了。
現在的消費者以「商品對於自己是否真有價值」做為選購的最大衡量標準，製造商與零售業者為了讓消費者了解商品的價值，莫不絞盡腦汁。
為了持續滿足消費者無止境的慾望，企業要更具革新性，並創造具有彈性的組織。本書列舉116個日本各大消費產業的吸金實例，這些企業與案例均非追隨競爭者起舞，而是促使消費者的潛在需求浮出檯面。書中明確分析消費者各種不同的需求，以及企業滿足消費者的各種行銷手法。
消費的多元性時代已然結束，同一位消費者會追求高價商品，也會購買低價品，消費行為出現了多重人格現象，因此我們有必要充分解讀消費者複雜又率性的行動，唯有如此，才能成為真正的贏家。
【2005/12/24 經濟日報】
財經新書快遞》網拍也要行銷
■ 台北訊
書名：網路拍賣也要做行銷
作者：珍妮爾．艾姆斯、菲爾．鄧恩、艾美．巴爾斯堡
出版：麥格羅．希爾
當你閱讀本書之際，eBay正以每分鐘6.2萬美元以上的交易量進行買賣，每天有11.1萬名深諳電子商務的賣家加入這個行列，光是一天之內就有440萬筆交易在進行。2004年，全球在eBay交易的物品總價高達340億美元，在這個不起眼的「小型」商業中心裡，許多活動正生生不息地進行著。
網路拍賣已經不只是業餘賣家為了出清囤積商品、賺取外快而進行的商業活動，它幾乎像是一個獨立、自成一格的經濟體，包含來自四面八方、各種產業的賣家及買家，認真而嚴肅地在其中進行交易。
也許是已有實體店舖的商家，為了另闢銷售管道而進入這個商業中心；也許是為了節省一般零售點的支出，而在這個「虛擬世界」中拓展客源及商機；甚至也許一開始只是個人的興趣和熱情，最終卻成就了一番新事業。
不管是什麼樣的動機讓這些賣家投身網路拍賣，可以預見的是，只將商品照片放在網路上、寫段說明文字就能吸引買家上門購買的時代早已過去，唯有懂得運用行銷手法，才能讓自己的拍賣品脫穎而出，受到買家的青睞。本書告訴讀者如何活用行銷策略，為自己的網路拍賣事業建立良好形象、累積顧客忠誠度，最終能夠持續獲利並永續經營。
【2005/12/24 經濟日報】
書名：網路拍賣也要做行銷
作者：珍妮爾．艾姆斯、菲爾．鄧恩、艾美．巴爾斯堡
出版：麥格羅．希爾
當你閱讀本書之際，eBay正以每分鐘6.2萬美元以上的交易量進行買賣，每天有11.1萬名深諳電子商務的賣家加入這個行列，光是一天之內就有440萬筆交易在進行。2004年，全球在eBay交易的物品總價高達340億美元，在這個不起眼的「小型」商業中心裡，許多活動正生生不息地進行著。
網路拍賣已經不只是業餘賣家為了出清囤積商品、賺取外快而進行的商業活動，它幾乎像是一個獨立、自成一格的經濟體，包含來自四面八方、各種產業的賣家及買家，認真而嚴肅地在其中進行交易。
也許是已有實體店舖的商家，為了另闢銷售管道而進入這個商業中心；也許是為了節省一般零售點的支出，而在這個「虛擬世界」中拓展客源及商機；甚至也許一開始只是個人的興趣和熱情，最終卻成就了一番新事業。
不管是什麼樣的動機讓這些賣家投身網路拍賣，可以預見的是，只將商品照片放在網路上、寫段說明文字就能吸引買家上門購買的時代早已過去，唯有懂得運用行銷手法，才能讓自己的拍賣品脫穎而出，受到買家的青睞。本書告訴讀者如何活用行銷策略，為自己的網路拍賣事業建立良好形象、累積顧客忠誠度，最終能夠持續獲利並永續經營。
【2005/12/24 經濟日報】
財經新書快遞》創業達陣要訣
■ 台北訊
書名：創業的藝術
作者：蓋．川崎
出版：商周出版
如何才能把創業的點子化為行動？完美的銷售行為具備哪些要素？怎樣在與對手鬥智時大獲全勝？如何不花大把銀子就能創立品牌？每個草創初期或重新整頓的企業都曾面臨以上的問題，前蘋果電腦的行銷天才蓋伊‧川崎為你提供完美的答案。
無論你夢想成為下一個微軟，或只希望創造一個能夠改變世界的非營利組織，本書將告訴你，推出新產品、新服務和開辦新企業或組織時，有哪些步驟是不可或缺的。它也教導經營者創業時如何跳脫企業慣有的思考模式，藉此幫助他們培養出領先群雄的企業體所必備的勇氣和創意。
川崎在書中列出創業首要達成的五項重要事項：
1.創造一種意義：創辦公司最好的理由就是創造意義———發明使世界更美好的產品或服務。
2.造一句格言，別管公司的經營理念：這玩意兒又臭又長而且完全無關痛癢，從來沒人記得住———更別提實踐它；相反的，應該從企業的意義中創造出一句格言，使整個團隊朝正確的方向前進。
3.著手進行：開始創造並提供產品或服務，烙鐵、編譯器、槌子、鋸子和AutoCAD，任何能創造產品與服務的工具，都可以考慮看看。
4.想出賺錢的方法：不管要創辦哪種公司，都要界定自己的經營模式， 也就是想出個辦法來賺錢。就算有最棒的點子或最好的技術、產品以及服務，少了經得起考驗的企業經營模式，這些都不能持久。
5.織一張「墊子」：最後一個步驟是列出必須達成的主要目標；把經營模式所蘊含的假設明白列出來；以及寫出創辦公司必須完成的工作項目。如此便能使一切井然有序，並且在情況糟到無法收拾的時候，公司仍可依常軌運作。
川崎以他在科技產業前線的親身體驗，在書中傳授建立品牌、打通人脈、網羅人才、行銷等等的相關技巧，帶你走進創業的藝術。
【2005/12/24 經濟日報】
書名：創業的藝術
作者：蓋．川崎
出版：商周出版
如何才能把創業的點子化為行動？完美的銷售行為具備哪些要素？怎樣在與對手鬥智時大獲全勝？如何不花大把銀子就能創立品牌？每個草創初期或重新整頓的企業都曾面臨以上的問題，前蘋果電腦的行銷天才蓋伊‧川崎為你提供完美的答案。
無論你夢想成為下一個微軟，或只希望創造一個能夠改變世界的非營利組織，本書將告訴你，推出新產品、新服務和開辦新企業或組織時，有哪些步驟是不可或缺的。它也教導經營者創業時如何跳脫企業慣有的思考模式，藉此幫助他們培養出領先群雄的企業體所必備的勇氣和創意。
川崎在書中列出創業首要達成的五項重要事項：
1.創造一種意義：創辦公司最好的理由就是創造意義———發明使世界更美好的產品或服務。
2.造一句格言，別管公司的經營理念：這玩意兒又臭又長而且完全無關痛癢，從來沒人記得住———更別提實踐它；相反的，應該從企業的意義中創造出一句格言，使整個團隊朝正確的方向前進。
3.著手進行：開始創造並提供產品或服務，烙鐵、編譯器、槌子、鋸子和AutoCAD，任何能創造產品與服務的工具，都可以考慮看看。
4.想出賺錢的方法：不管要創辦哪種公司，都要界定自己的經營模式， 也就是想出個辦法來賺錢。就算有最棒的點子或最好的技術、產品以及服務，少了經得起考驗的企業經營模式，這些都不能持久。
5.織一張「墊子」：最後一個步驟是列出必須達成的主要目標；把經營模式所蘊含的假設明白列出來；以及寫出創辦公司必須完成的工作項目。如此便能使一切井然有序，並且在情況糟到無法收拾的時候，公司仍可依常軌運作。
川崎以他在科技產業前線的親身體驗，在書中傳授建立品牌、打通人脈、網羅人才、行銷等等的相關技巧，帶你走進創業的藝術。
【2005/12/24 經濟日報】
財經新書快遞》高恩說到做到
■ 台北訊
書名：高恩改造NISSAN的24個關鍵
作者：米格爾．黎華斯-麥庫德
出版：麥格羅．希爾
美國《Business 2.0》雜誌指出，高恩的成功並不是因為採用新科技或製造技術，而是現代的管理。想要了解這位扭轉企業的高手如何完成不可能的任務，他的管理哲學絕對不容錯過。
高恩曾經說過，他所做的事沒有秘密。本書所揭露的24個關鍵其實只是現今商學院課程的基礎，然而就像彼得．杜拉克所說的，沒當過經理人的人「可以學會列舉出這些事，卻學不會做到這些事」。事實上，很多公司和執行長都嘗試推行其中許多觀念，卻往往不盡然能達到成效。
高恩從來沒有讀過《彼得．杜拉克的管理聖經》或任何一本管理書籍，他完全是從做中學。他26就管理工廠，30歲被派去掌管米其林輪胎在南美積弱不振的業務，幾年後，接管北美業務。在他讓日產汽車奇蹟式地反虧為盈之後，隨後更接管整個雷諾集團。高恩成功改造企業的關鍵究竟為何？他是如何在別人做不到的地方一舉成功？他與眾不同的地方就在於，他真的說到做到。
【2005/12/24 經濟日報】
書名：高恩改造NISSAN的24個關鍵
作者：米格爾．黎華斯-麥庫德
出版：麥格羅．希爾
美國《Business 2.0》雜誌指出，高恩的成功並不是因為採用新科技或製造技術，而是現代的管理。想要了解這位扭轉企業的高手如何完成不可能的任務，他的管理哲學絕對不容錯過。
高恩曾經說過，他所做的事沒有秘密。本書所揭露的24個關鍵其實只是現今商學院課程的基礎，然而就像彼得．杜拉克所說的，沒當過經理人的人「可以學會列舉出這些事，卻學不會做到這些事」。事實上，很多公司和執行長都嘗試推行其中許多觀念，卻往往不盡然能達到成效。
高恩從來沒有讀過《彼得．杜拉克的管理聖經》或任何一本管理書籍，他完全是從做中學。他26就管理工廠，30歲被派去掌管米其林輪胎在南美積弱不振的業務，幾年後，接管北美業務。在他讓日產汽車奇蹟式地反虧為盈之後，隨後更接管整個雷諾集團。高恩成功改造企業的關鍵究竟為何？他是如何在別人做不到的地方一舉成功？他與眾不同的地方就在於，他真的說到做到。
【2005/12/24 經濟日報】
財經好書導讀》選擇 決定成敗
■ 高希均
書名：狂飆的十年--一個繁華盛世的興衰啟示錄
作者：史迪格里茲
出版：天下文化
2001年諾貝爾經濟獎得主史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz）教授的這本書，是以冷靜的筆調及熱烈的自信引證美國經濟政策、企業運作及全球化經驗，來討論公共政策的選擇。對的政策會帶來繁榮；錯誤的政策選擇，會帶來後遺症。
如果「性格」決定命運；那麼「選擇」更決定成敗。
當讀者掌握了作者的討論，是放在「選擇」（choice）架構中時，就會引起更多的共鳴，擁有更大的視野：不論是政府、企業或個人都需要在各種處境中，做正確的與聰敏的選擇。事實上，不論是宗教、哲學、科學，都是在提供思考的方向與尋找真理的選擇。經濟學做為社會科學的主流，當然也是在提供決策者（從國家大計到個人理財）做明智的決定。
在最重要的經濟理念上：政府的角色是要小而被動，抑是要大而積極，另一位諾貝爾獎得主傅利曼屬於前者，史教授則是後者。在美國，前者泛稱為保守派，後者則稱為自由派。
尋求對的平衡點
本書作者提出了要找到「對的平衡點」（right balance）的架構。在經濟政策領域中，很多爭論就是因為難以找到「好的平衡」。例如：
．充分就業vs.通貨膨脹
．減稅vs.財政赤字
．增稅vs.企業投資
．最低工資vs.就業機會
．保護主義vs.消費者權益
．開放外勞vs.本國就業
．環保vs.企業成本
．增加效率vs.增加公平
這八個例子無一不牽涉到相互抵免（trade-off）的選擇。在美國，共和黨的政策偏向減稅、控制財政赤字、物價穩定、增加效率；民主黨則偏向增加政府支出、照顧弱勢團體、創造就業及增加公平。
嚴厲批判減稅政策
因為作者擔任過柯林頓總統首席經濟顧問，他在書中儘管可以分享柯林頓任內卓越的經濟成就，但是坦認民主黨政府在法令上的過度鬆綁、金融市場上的脫序，與企業家的貪婪，造成了空前的傷害，及社會的損失。
他最嚴厲的批評是保留給柯林頓之前的雷根與老布希兩位總統，以及接任的小布希。他認為這些共和黨人，只想以減稅奉順富人；又以減少政府支出忽視窮人；尤其對小布希執政以來的單邊主義及個人強勢，提出了嚴厲的批判。
如果要為全球的一些反美情緒尋找藉口，那麼美國政府（不是美國人民）在某些時空中所做的決定，反映出「唯我獨尊」、「順我者昌」的霸氣，是會引起反感的。史教授在書中也不斷對美國政府的這種行為表示失望，並且要求自我反省。
受美國911恐怖事件的影響，十歲大的「新經濟」也面臨到第一次的嚴峻考驗。
在1990年代，美國社會出現兩個相互關聯、甚至互用的名詞：「新經濟」（New Economy）與「知識經濟」（Knowledge-based Economy）。它是泛指一種「新」經濟現象：物價穩定，失業率下降，經濟成長上升，嚴重的財政赤字逐漸消失，甚至產生剩餘。這就是書中所敘述的柯林頓執政八年下「狂飆的十年」。
IT拉高成長上限
需要指出的是：新經濟持續成長的根源，不再是傳統的生產因素，如勞力、土地、自然資源、資本；而是來自幾個關鍵因素的激盪：創新的叢生、新科技的運用、新商業模式的實驗、新運作工具的擴大。美國聯邦準備理事會主席葛林斯班做了一個生動的注釋：「資訊科技（IT）拉高了一個經濟長期成長的上限。」
當大家正沈醉於1990年代新經濟帶來的空前繁榮時，突然在不到一年的時間裡，美國股市慘跌，尤其科技股的泡沫化波及全球。當本書作者目擊到這種華爾街的起伏與一些大企業家之缺少倫理與社會責任，使得這位充滿理想色彩的諾貝爾獎得主大聲疾呼，美國需要建立新願景與新價值。這些「新民主理想主義」（Democratic Idealism）就是環繞著社會正義、機會平等、集體行動、群我關係、以及永續發展等方面。
從這本《狂飆的十年》以及其他著述中，我們深被史教授的學問、經驗與理想主義所吸引。他真是一位同時擁有「溫暖的心」與「冷靜的腦」的學者。除了著述，他也熱心地參與及提倡公共政策的辯論。
可以選擇另個願景
作者在「跋」中指出：「向政治人物學習經濟課題，我們是陷自己於危難。」但是從這個經濟學者身上學經濟教訓，應當一無風險。
在批評美國政府在「全球化」方面言行不一時，他指出：「我們其實還有另一個願景可以選擇：這個願景的基礎是全球社會正義，以及政府與市場的均衡角色。」這正是「狂飆的十年」留給我們今天最大的教訓，以及最應該努力的方向。
（作者是美國威斯康辛大學榮譽教授，本文為導讀）
【2005/12/24 經濟日報】
書名：狂飆的十年--一個繁華盛世的興衰啟示錄
作者：史迪格里茲
出版：天下文化
2001年諾貝爾經濟獎得主史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz）教授的這本書，是以冷靜的筆調及熱烈的自信引證美國經濟政策、企業運作及全球化經驗，來討論公共政策的選擇。對的政策會帶來繁榮；錯誤的政策選擇，會帶來後遺症。
如果「性格」決定命運；那麼「選擇」更決定成敗。
當讀者掌握了作者的討論，是放在「選擇」（choice）架構中時，就會引起更多的共鳴，擁有更大的視野：不論是政府、企業或個人都需要在各種處境中，做正確的與聰敏的選擇。事實上，不論是宗教、哲學、科學，都是在提供思考的方向與尋找真理的選擇。經濟學做為社會科學的主流，當然也是在提供決策者（從國家大計到個人理財）做明智的決定。
在最重要的經濟理念上：政府的角色是要小而被動，抑是要大而積極，另一位諾貝爾獎得主傅利曼屬於前者，史教授則是後者。在美國，前者泛稱為保守派，後者則稱為自由派。
尋求對的平衡點
本書作者提出了要找到「對的平衡點」（right balance）的架構。在經濟政策領域中，很多爭論就是因為難以找到「好的平衡」。例如：
．充分就業vs.通貨膨脹
．減稅vs.財政赤字
．增稅vs.企業投資
．最低工資vs.就業機會
．保護主義vs.消費者權益
．開放外勞vs.本國就業
．環保vs.企業成本
．增加效率vs.增加公平
這八個例子無一不牽涉到相互抵免（trade-off）的選擇。在美國，共和黨的政策偏向減稅、控制財政赤字、物價穩定、增加效率；民主黨則偏向增加政府支出、照顧弱勢團體、創造就業及增加公平。
嚴厲批判減稅政策
因為作者擔任過柯林頓總統首席經濟顧問，他在書中儘管可以分享柯林頓任內卓越的經濟成就，但是坦認民主黨政府在法令上的過度鬆綁、金融市場上的脫序，與企業家的貪婪，造成了空前的傷害，及社會的損失。
他最嚴厲的批評是保留給柯林頓之前的雷根與老布希兩位總統，以及接任的小布希。他認為這些共和黨人，只想以減稅奉順富人；又以減少政府支出忽視窮人；尤其對小布希執政以來的單邊主義及個人強勢，提出了嚴厲的批判。
如果要為全球的一些反美情緒尋找藉口，那麼美國政府（不是美國人民）在某些時空中所做的決定，反映出「唯我獨尊」、「順我者昌」的霸氣，是會引起反感的。史教授在書中也不斷對美國政府的這種行為表示失望，並且要求自我反省。
受美國911恐怖事件的影響，十歲大的「新經濟」也面臨到第一次的嚴峻考驗。
在1990年代，美國社會出現兩個相互關聯、甚至互用的名詞：「新經濟」（New Economy）與「知識經濟」（Knowledge-based Economy）。它是泛指一種「新」經濟現象：物價穩定，失業率下降，經濟成長上升，嚴重的財政赤字逐漸消失，甚至產生剩餘。這就是書中所敘述的柯林頓執政八年下「狂飆的十年」。
IT拉高成長上限
需要指出的是：新經濟持續成長的根源，不再是傳統的生產因素，如勞力、土地、自然資源、資本；而是來自幾個關鍵因素的激盪：創新的叢生、新科技的運用、新商業模式的實驗、新運作工具的擴大。美國聯邦準備理事會主席葛林斯班做了一個生動的注釋：「資訊科技（IT）拉高了一個經濟長期成長的上限。」
當大家正沈醉於1990年代新經濟帶來的空前繁榮時，突然在不到一年的時間裡，美國股市慘跌，尤其科技股的泡沫化波及全球。當本書作者目擊到這種華爾街的起伏與一些大企業家之缺少倫理與社會責任，使得這位充滿理想色彩的諾貝爾獎得主大聲疾呼，美國需要建立新願景與新價值。這些「新民主理想主義」（Democratic Idealism）就是環繞著社會正義、機會平等、集體行動、群我關係、以及永續發展等方面。
從這本《狂飆的十年》以及其他著述中，我們深被史教授的學問、經驗與理想主義所吸引。他真是一位同時擁有「溫暖的心」與「冷靜的腦」的學者。除了著述，他也熱心地參與及提倡公共政策的辯論。
可以選擇另個願景
作者在「跋」中指出：「向政治人物學習經濟課題，我們是陷自己於危難。」但是從這個經濟學者身上學經濟教訓，應當一無風險。
在批評美國政府在「全球化」方面言行不一時，他指出：「我們其實還有另一個願景可以選擇：這個願景的基礎是全球社會正義，以及政府與市場的均衡角色。」這正是「狂飆的十年」留給我們今天最大的教訓，以及最應該努力的方向。
（作者是美國威斯康辛大學榮譽教授，本文為導讀）
【2005/12/24 經濟日報】
2005年12月23日 星期五
行銷出招》咖啡聽不賣咖啡賣心事
■ 張憶芬
幾年前，新加坡的報業控股公司為了證明報紙的傳播力，創造了一個啤酒品牌「XO」。在XO啤酒系列廣告在報紙上刊登的那段時期，不少的酒吧顧客會詢問這個品牌的啤酒，大家似乎對XO啤酒的存在深信不疑，反而覺得堅持沒賣XO啤酒的酒保是個與世隔絕的笨蛋。之後XO啤酒限量發售，三天後銷售一空。
9月中起，Yahoo!奇摩首頁出現一系列引人注目的廣告，以五個不同的虛擬動畫角色，訴說各自的心情故事，卻打著相同的一句口號「咖啡聽 心事說給你聽」，吸引網友進入活動網頁，聽3D動畫人物生動的訴說心事，還可留下真心建議。
虛擬產品 實體消費
近四周的網路活動，累積72萬人次的網頁瀏覽量以及6萬則留言。10月15日更於西門町舉辦「咖啡聽 送你去巴黎」的實體消費者活動，吸引大量人潮排隊領取「咖啡聽」。
消費者拿到「咖啡聽」時，心中馬上浮現問號，為什麼是一個空罐子？納悶「咖啡聽」到底是那一家廠商的產品？事實上，「咖啡聽」並非出自飲料廠商的產品，而是一個觸動人心的品牌。Yahoo!奇摩利用網路廣告宣傳咖啡聽，期望藉由群眾對品牌的注意，讓大家發現網路廣告的深遠效益。
網路媒體過去被視為「輔助性媒體」，但隨著科技的進步以及廣告技術的發展，媒體勢力也隨之重新洗牌。Yahoo!奇摩希望透過「咖啡聽」品牌網路行銷活動，創造另一波的「廣告力量衝擊運動」。挑選咖啡這項產品，是因為咖啡是日常生活中接觸頻率較高的飲料，也是一種情緒性產品，對於Yahoo!奇摩沒有功能性的門檻。因此，Yahoo!奇摩選定咖啡，結合網路，推出「咖啡聽 心事說給你聽」網路活動。
網路媒體 雙向互動
為什麼一罐咖啡，足以吸引這些人潮？是咖啡的力量，抑或是網路廣告的力量？網路環境已轉變，頻寬與廣告創意的技術障礙和限制已有突破性的發展，網路承載的資訊豐富，可以利用廣告技術及網路上的豐富資訊，對網友說故事。加上咖啡是一種高情緒性的產品，配合網路雙向互動的媒體，更可以讓網友身陷其中，無法自拔。
繼「咖啡聽」引起廣大回響之後，不少廠商表示希望利用這一個已建立的品牌，生產實體產品。
「咖啡聽」透過網路成功建立品牌，顯示各種媒體的定位逐漸在轉移，在網路當道的今日，我們樂觀預期，網路廣告的力量將正面且快速成長，成為媒體力量的新勢力。
（作者是Yahoo!奇摩網路媒體事業部副總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
幾年前，新加坡的報業控股公司為了證明報紙的傳播力，創造了一個啤酒品牌「XO」。在XO啤酒系列廣告在報紙上刊登的那段時期，不少的酒吧顧客會詢問這個品牌的啤酒，大家似乎對XO啤酒的存在深信不疑，反而覺得堅持沒賣XO啤酒的酒保是個與世隔絕的笨蛋。之後XO啤酒限量發售，三天後銷售一空。
9月中起，Yahoo!奇摩首頁出現一系列引人注目的廣告，以五個不同的虛擬動畫角色，訴說各自的心情故事，卻打著相同的一句口號「咖啡聽 心事說給你聽」，吸引網友進入活動網頁，聽3D動畫人物生動的訴說心事，還可留下真心建議。
虛擬產品 實體消費
近四周的網路活動，累積72萬人次的網頁瀏覽量以及6萬則留言。10月15日更於西門町舉辦「咖啡聽 送你去巴黎」的實體消費者活動，吸引大量人潮排隊領取「咖啡聽」。
消費者拿到「咖啡聽」時，心中馬上浮現問號，為什麼是一個空罐子？納悶「咖啡聽」到底是那一家廠商的產品？事實上，「咖啡聽」並非出自飲料廠商的產品，而是一個觸動人心的品牌。Yahoo!奇摩利用網路廣告宣傳咖啡聽，期望藉由群眾對品牌的注意，讓大家發現網路廣告的深遠效益。
網路媒體過去被視為「輔助性媒體」，但隨著科技的進步以及廣告技術的發展，媒體勢力也隨之重新洗牌。Yahoo!奇摩希望透過「咖啡聽」品牌網路行銷活動，創造另一波的「廣告力量衝擊運動」。挑選咖啡這項產品，是因為咖啡是日常生活中接觸頻率較高的飲料，也是一種情緒性產品，對於Yahoo!奇摩沒有功能性的門檻。因此，Yahoo!奇摩選定咖啡，結合網路，推出「咖啡聽 心事說給你聽」網路活動。
網路媒體 雙向互動
為什麼一罐咖啡，足以吸引這些人潮？是咖啡的力量，抑或是網路廣告的力量？網路環境已轉變，頻寬與廣告創意的技術障礙和限制已有突破性的發展，網路承載的資訊豐富，可以利用廣告技術及網路上的豐富資訊，對網友說故事。加上咖啡是一種高情緒性的產品，配合網路雙向互動的媒體，更可以讓網友身陷其中，無法自拔。
繼「咖啡聽」引起廣大回響之後，不少廠商表示希望利用這一個已建立的品牌，生產實體產品。
「咖啡聽」透過網路成功建立品牌，顯示各種媒體的定位逐漸在轉移，在網路當道的今日，我們樂觀預期，網路廣告的力量將正面且快速成長，成為媒體力量的新勢力。
（作者是Yahoo!奇摩網路媒體事業部副總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
職場求生術》儲備心靈資本
■ 陳珮馨
上班族面對繁重的工作壓力，必須掌握「化繁為簡」的功力，幫助自己隨時歸零。
育強管理顧問公司董事長周乙郎數十年來在業界推動「腦波穩定運動（坐禪）」，就是每天騰出一段清靜時間，直身坐滿椅子，兩腳交叉，雙手十指交叉、大拇指輕抵，自然放在腿上。
「想像自己是一顆氣球。」周乙郎在國際禪友會主辦「人資工作者的成長修煉班」上親自示範，帶領一群疲憊的上班族深吸一口氣、輕輕呼出，一切的念頭、聲音、幻覺、外界變化都置之腦後。
周乙郎稱此為「身心出籠計」，就像是混濁的汙水，慢慢沈澱下來、越來越清澈，最後成為一潭解渴泉水，不需要到深山修行，也不用花錢，只要一點點獨處的時間，就能迅速紓解和排除壓力，創意也就隨之跳出。
他分享輔導聯強國際的經驗，原來冰冷的辦公室環境，經過六個月腦波穩定運動練習，人際互動越來越融洽，席地吐納時，不管是高階主管或基層職員，都能平等相待，開會時無法解決的問題，反而在這裡解開來。
周乙郎另以一家日本企業為例。這家企業高階主管接受禪坐訓練前，必須先簽生死約，前三天不得進食，兩人分一組對打，打贏的休息，打輸的繼續纏鬥，房間中央是一盆胡椒、辣椒，想睡覺的就嚐一口，一路扭打下來，腦中剩下的唯一意念就是要「活下去」。
最後一天，這些高階主管還要爬「天梯」，達到最高點才算結業。通過的人宛若重生，體會過「一切唯心」的境界，回到工作崗位更能奮力付出，想一想，連生死關頭都走過，還有什麼好懼怕的？
周乙郎表示，台灣人資界一直引進國外理論，以為外國的月亮比較圓，其實回到東方人文，不管是儒家講求定、靜、安、立、得，或道家強調修心養性，都是儲備「心靈資本」的好工具，協助企業人放下心中雜念、建立團隊和諧關係、提升總體競爭力。
【2005/12/23 經濟日報】
上班族面對繁重的工作壓力，必須掌握「化繁為簡」的功力，幫助自己隨時歸零。
育強管理顧問公司董事長周乙郎數十年來在業界推動「腦波穩定運動（坐禪）」，就是每天騰出一段清靜時間，直身坐滿椅子，兩腳交叉，雙手十指交叉、大拇指輕抵，自然放在腿上。
「想像自己是一顆氣球。」周乙郎在國際禪友會主辦「人資工作者的成長修煉班」上親自示範，帶領一群疲憊的上班族深吸一口氣、輕輕呼出，一切的念頭、聲音、幻覺、外界變化都置之腦後。
周乙郎稱此為「身心出籠計」，就像是混濁的汙水，慢慢沈澱下來、越來越清澈，最後成為一潭解渴泉水，不需要到深山修行，也不用花錢，只要一點點獨處的時間，就能迅速紓解和排除壓力，創意也就隨之跳出。
他分享輔導聯強國際的經驗，原來冰冷的辦公室環境，經過六個月腦波穩定運動練習，人際互動越來越融洽，席地吐納時，不管是高階主管或基層職員，都能平等相待，開會時無法解決的問題，反而在這裡解開來。
周乙郎另以一家日本企業為例。這家企業高階主管接受禪坐訓練前，必須先簽生死約，前三天不得進食，兩人分一組對打，打贏的休息，打輸的繼續纏鬥，房間中央是一盆胡椒、辣椒，想睡覺的就嚐一口，一路扭打下來，腦中剩下的唯一意念就是要「活下去」。
最後一天，這些高階主管還要爬「天梯」，達到最高點才算結業。通過的人宛若重生，體會過「一切唯心」的境界，回到工作崗位更能奮力付出，想一想，連生死關頭都走過，還有什麼好懼怕的？
周乙郎表示，台灣人資界一直引進國外理論，以為外國的月亮比較圓，其實回到東方人文，不管是儒家講求定、靜、安、立、得，或道家強調修心養性，都是儲備「心靈資本」的好工具，協助企業人放下心中雜念、建立團隊和諧關係、提升總體競爭力。
【2005/12/23 經濟日報】
職涯規劃》遇上壞上司 你有選擇權
■ 林聰毅
在人浮於事的時代，很多職場新兵為了趕緊加入生產與生財行列卡位，往往只知被動地接受雇用，卻忽略了應該主動、冷靜地選擇雇主。
這件事看似無關宏旨，實際卻關係自己的一生，直接影響整個生涯的規劃與發展。因為選對老闆會讓你的職場生涯順暢、愉快，選錯老闆會讓你一周五天的生活痛苦不堪、充滿挫折，絕對不可等閒視之。
廣告專業人士丹茲女士過去兩年換了兩次工作，卻兩次都未能預先看出端倪，警覺到雇用她的經理，並不是好上司。
不可等閒視之
2003年丹茲接受波士頓一家廣告代理商的工作，但公司的兩名老闆在她上班前，未曾透露他們是夫妻關係。九個月後她離職了，原因是老闆浮報公司的員工人數，讓潛在客戶誤以為這家小廣告代理商的規模比實際還大，老闆要她對客戶隱瞞，但她覺得渾身不自在，難以從命。
翌年，丹茲女士應徵波士頓郊區一家活動製作公司的工作，公司的主管在面談她時，極度貶抑前任同事，當時她不以為意，仍然接下差事。開始上班後，她發現這位上司舉止高傲、目空一切，七個月後她又辭去工作。她說：「這些壞上司對我的自信傷害很大，但回想起來，這應該是可以避免的。」
許多求職者忽視未來上司顯露的一些警訊。但在決定是否接受工作機會時，認識上司的人格類型，應是最重要考量因素之一。因此，在公司延攬加入期間，你必須保持敏銳的觀察力，檢視雇用你的經理是否有成為「恐怖伊凡」（Ivan the terrible，殺人不貶眼的俄國沙皇）的各種跡象。以下是職場上常見的一些警訊：
檢視譗恐怖伊凡豃六要點
一、容易心浮氣躁：例如，上司在兩度延後的面談中遲到；無法在成堆的文件中找到你的簡歷；經常因為接電話、收發電子郵件或是看手表而中斷面談過程。這些都說明，你未來的上司顯然對你或你夢寐以求的職位，不是那麼在乎。
二、不良的互動：無精打釆地握手；很少正面看你；敷衍你提出的業務問題；老是端坐在大辦公桌後面，雙手交叉胸前，並叫你坐在較低的沙發椅上。若有以上情形，就是無法與你共事之人。
三、非常自我：只談自己，從不肯定或嘉許現任或前任同事的工作表現。
曾有一位費城某大型非營利機構的主管，他與應徵基金募集經理人職位的對象交談的半小時內，大部分時間都在吹噓個人的豐功偉業。受雇者走馬上任不久，很快發現該上司喜歡亂罵人，她說：「他常在會議上當著董事的面對我厲聲嘶吼。」「我在那兒工作時很不快樂。」
四、負面風評：事先向相關人打探未來老闆的風評，不要忽略受訪者的猶豫或遲疑的回應，若得到的說法不是很肯定，就是值得注意的警訊。
察顏觀色是必要的，兩度在職場上受傷的丹茲女士，後來應徵時只要看到那家公司的員工，對自己可能的上司態度不太友善，她就會立即撤回應徵信函。
五、面談的話題不對：面試官只想知道你的婚姻狀況，卻未詢問太多與技能有關的問題。這類侵略性的私人問題，可能是未來發生歧視或職場性騷擾問題的先聲。此外，若沒有正經嚴肅的交談內容，可能也意味對方不是一個好上司。
六、壓力負荷過重：可能成為你上司的人，在面談時處理壓力的方式，會透露他應付工作壓力的態度。裴娜女士曾經婉拒紐約一家零售業者提供的中階管理職位，原因是這名想雇用她的經理，疲態畢露，一再以咆哮口吻對助理下命令。
排除求職焦慮干擾
現在擔任紐約線上服飾、配件和家具業者Bluefly.com總裁兼執行長的裴娜回憶說：「我覺得他好像寄望我紓解他的壓力，幾乎把我當成是他的救星。」
有許多方式可訓練分辨壞老闆的能力。先準備一份未來上司應具備的理想特質清單，一份現任上司最令你困擾的特徵清單，再提出一些有關上司領導風格與哲學的問題，然後仔細比對、琢磨。
要相信自己的膽識，若是面談過程讓你感到胃痛，事後可與朋友或有經驗的人分享你的感受，如此就能把對壞上司的焦慮以及一般的工作緊張區分開來。
切勿讓求職過程中的焦慮干擾你的判斷能力，丹茲女士現在是一家製鞋公司的國際行銷經理，她強調，如果可能，絕不會再讓財務壓力主宰她謀職時的判斷。（取材自華爾街日報亞洲版）
【2005/12/23 經濟日報】
在人浮於事的時代，很多職場新兵為了趕緊加入生產與生財行列卡位，往往只知被動地接受雇用，卻忽略了應該主動、冷靜地選擇雇主。
這件事看似無關宏旨，實際卻關係自己的一生，直接影響整個生涯的規劃與發展。因為選對老闆會讓你的職場生涯順暢、愉快，選錯老闆會讓你一周五天的生活痛苦不堪、充滿挫折，絕對不可等閒視之。
廣告專業人士丹茲女士過去兩年換了兩次工作，卻兩次都未能預先看出端倪，警覺到雇用她的經理，並不是好上司。
不可等閒視之
2003年丹茲接受波士頓一家廣告代理商的工作，但公司的兩名老闆在她上班前，未曾透露他們是夫妻關係。九個月後她離職了，原因是老闆浮報公司的員工人數，讓潛在客戶誤以為這家小廣告代理商的規模比實際還大，老闆要她對客戶隱瞞，但她覺得渾身不自在，難以從命。
翌年，丹茲女士應徵波士頓郊區一家活動製作公司的工作，公司的主管在面談她時，極度貶抑前任同事，當時她不以為意，仍然接下差事。開始上班後，她發現這位上司舉止高傲、目空一切，七個月後她又辭去工作。她說：「這些壞上司對我的自信傷害很大，但回想起來，這應該是可以避免的。」
許多求職者忽視未來上司顯露的一些警訊。但在決定是否接受工作機會時，認識上司的人格類型，應是最重要考量因素之一。因此，在公司延攬加入期間，你必須保持敏銳的觀察力，檢視雇用你的經理是否有成為「恐怖伊凡」（Ivan the terrible，殺人不貶眼的俄國沙皇）的各種跡象。以下是職場上常見的一些警訊：
檢視譗恐怖伊凡豃六要點
一、容易心浮氣躁：例如，上司在兩度延後的面談中遲到；無法在成堆的文件中找到你的簡歷；經常因為接電話、收發電子郵件或是看手表而中斷面談過程。這些都說明，你未來的上司顯然對你或你夢寐以求的職位，不是那麼在乎。
二、不良的互動：無精打釆地握手；很少正面看你；敷衍你提出的業務問題；老是端坐在大辦公桌後面，雙手交叉胸前，並叫你坐在較低的沙發椅上。若有以上情形，就是無法與你共事之人。
三、非常自我：只談自己，從不肯定或嘉許現任或前任同事的工作表現。
曾有一位費城某大型非營利機構的主管，他與應徵基金募集經理人職位的對象交談的半小時內，大部分時間都在吹噓個人的豐功偉業。受雇者走馬上任不久，很快發現該上司喜歡亂罵人，她說：「他常在會議上當著董事的面對我厲聲嘶吼。」「我在那兒工作時很不快樂。」
四、負面風評：事先向相關人打探未來老闆的風評，不要忽略受訪者的猶豫或遲疑的回應，若得到的說法不是很肯定，就是值得注意的警訊。
察顏觀色是必要的，兩度在職場上受傷的丹茲女士，後來應徵時只要看到那家公司的員工，對自己可能的上司態度不太友善，她就會立即撤回應徵信函。
五、面談的話題不對：面試官只想知道你的婚姻狀況，卻未詢問太多與技能有關的問題。這類侵略性的私人問題，可能是未來發生歧視或職場性騷擾問題的先聲。此外，若沒有正經嚴肅的交談內容，可能也意味對方不是一個好上司。
六、壓力負荷過重：可能成為你上司的人，在面談時處理壓力的方式，會透露他應付工作壓力的態度。裴娜女士曾經婉拒紐約一家零售業者提供的中階管理職位，原因是這名想雇用她的經理，疲態畢露，一再以咆哮口吻對助理下命令。
排除求職焦慮干擾
現在擔任紐約線上服飾、配件和家具業者Bluefly.com總裁兼執行長的裴娜回憶說：「我覺得他好像寄望我紓解他的壓力，幾乎把我當成是他的救星。」
有許多方式可訓練分辨壞老闆的能力。先準備一份未來上司應具備的理想特質清單，一份現任上司最令你困擾的特徵清單，再提出一些有關上司領導風格與哲學的問題，然後仔細比對、琢磨。
要相信自己的膽識，若是面談過程讓你感到胃痛，事後可與朋友或有經驗的人分享你的感受，如此就能把對壞上司的焦慮以及一般的工作緊張區分開來。
切勿讓求職過程中的焦慮干擾你的判斷能力，丹茲女士現在是一家製鞋公司的國際行銷經理，她強調，如果可能，絕不會再讓財務壓力主宰她謀職時的判斷。（取材自華爾街日報亞洲版）
【2005/12/23 經濟日報】
管理省思》落實紀律管理
■ 吳鴻麟
歷史上有段孫武（子）練兵的典故。吳王闔閭奪得王位，一心想擴充軍備，建立霸業。孫武遂受好友、時任吳國大臣的伍子胥推薦入宮，並把自己撰寫的兵法13篇呈給吳王。
吳王看完兵法，讚不絕口，卻不知孫武是否真能用於實戰，便問他：「你的兵法，我都看過了。可以小試一下指揮隊伍嗎？」孫武答說：「可以。」吳王又問：「可以用婦女來試嗎？」孫武答：「可以」。於是，吳王派出宮女交由孫武操演。
孫武把參練宮女編成隊伍，以吳王愛妃擔任隊長，並命令所有人都拿戟。孫武問道：「你們都知道自己的前、後、左、右嗎？」宮女們回答：「知道。」
孫武命人豎起執法用的斧鉞，反複重申軍法，然後擊鼓發令向左。宮女們聽見鼓聲，覺得好玩極了，個個捧腹大笑。孫武說：「是我規定不明確，你們軍令軍法不熟悉，錯在將帥。」
於是再次擊鼓發令。宮女們仍大笑不止。孫武說：「規定不明確，軍令軍法不熟悉，是將帥之錯；既然已反複說明，仍不執行命令，那就是下級士官的錯了。」接著下令將隊長斬首。
吳王見孫武要殺掉自己的愛妃，急忙派人傳命阻止。孫武斷然回絕並下令開刀問斬。接著任命隊伍排頭的宮女為隊長，重新擊鼓發令，這下宮女們左右前後跪起，都合乎規定和要求。
孫武向吳王報告「隊伍已訓練整齊！這樣的隊伍，無論君王怎樣使用，即使是赴湯蹈火，也會勇往直前。」吳王失去愛妃，雖痛心不已，仍封孫武為將軍，令他日夜練兵，準備伐楚。
這段典故的重點即在寓示軍紀的重要性。營區精神堡壘上斗大的「軍令如山、軍紀似鐵」標語，其作用即在宣誓軍令和軍紀是不容有折扣的。
事實上，孫子兵法被古今中外軍事家奉為圭臬，靈活地應用各種戰略和戰術。在商場活動上，孫子兵法也被廣泛運用，因為商場競爭的慘烈並不亞於兵刃相向的沙場。商場如戰場，但不管武器多精良、人員素質多高、物資多豐沛，如果欠缺紀律，也只是一群烏合之眾，縱使僥倖贏得一兩場戰役，終究會崩潰瓦解，甚而全軍覆沒。
職場上，經常可以發現有些人立下戰功之後，便狂妄不羈、恃寵而驕，甚至據地為王，不願接受指揮調度。然而企業競爭瞬息萬變，指揮官必須宏觀考量局勢，作出明快抉擇，並迅速帶領部隊全力執行擬定的策略和行動，不容有絲毫遲疑或鬆懈，有自我本位心態的人，往往會打亂全盤布局，分散團隊力量，導致團體和個人兩敗俱傷。
當職場團隊的一員，尤其是拚業務的個人或主管，落實紀律管理是成功的第一要件，不要過度高估自己的能耐，一旦失去舞台、失去團隊，就什麼也不是！（作者是第一保代總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
歷史上有段孫武（子）練兵的典故。吳王闔閭奪得王位，一心想擴充軍備，建立霸業。孫武遂受好友、時任吳國大臣的伍子胥推薦入宮，並把自己撰寫的兵法13篇呈給吳王。
吳王看完兵法，讚不絕口，卻不知孫武是否真能用於實戰，便問他：「你的兵法，我都看過了。可以小試一下指揮隊伍嗎？」孫武答說：「可以。」吳王又問：「可以用婦女來試嗎？」孫武答：「可以」。於是，吳王派出宮女交由孫武操演。
孫武把參練宮女編成隊伍，以吳王愛妃擔任隊長，並命令所有人都拿戟。孫武問道：「你們都知道自己的前、後、左、右嗎？」宮女們回答：「知道。」
孫武命人豎起執法用的斧鉞，反複重申軍法，然後擊鼓發令向左。宮女們聽見鼓聲，覺得好玩極了，個個捧腹大笑。孫武說：「是我規定不明確，你們軍令軍法不熟悉，錯在將帥。」
於是再次擊鼓發令。宮女們仍大笑不止。孫武說：「規定不明確，軍令軍法不熟悉，是將帥之錯；既然已反複說明，仍不執行命令，那就是下級士官的錯了。」接著下令將隊長斬首。
吳王見孫武要殺掉自己的愛妃，急忙派人傳命阻止。孫武斷然回絕並下令開刀問斬。接著任命隊伍排頭的宮女為隊長，重新擊鼓發令，這下宮女們左右前後跪起，都合乎規定和要求。
孫武向吳王報告「隊伍已訓練整齊！這樣的隊伍，無論君王怎樣使用，即使是赴湯蹈火，也會勇往直前。」吳王失去愛妃，雖痛心不已，仍封孫武為將軍，令他日夜練兵，準備伐楚。
這段典故的重點即在寓示軍紀的重要性。營區精神堡壘上斗大的「軍令如山、軍紀似鐵」標語，其作用即在宣誓軍令和軍紀是不容有折扣的。
事實上，孫子兵法被古今中外軍事家奉為圭臬，靈活地應用各種戰略和戰術。在商場活動上，孫子兵法也被廣泛運用，因為商場競爭的慘烈並不亞於兵刃相向的沙場。商場如戰場，但不管武器多精良、人員素質多高、物資多豐沛，如果欠缺紀律，也只是一群烏合之眾，縱使僥倖贏得一兩場戰役，終究會崩潰瓦解，甚而全軍覆沒。
職場上，經常可以發現有些人立下戰功之後，便狂妄不羈、恃寵而驕，甚至據地為王，不願接受指揮調度。然而企業競爭瞬息萬變，指揮官必須宏觀考量局勢，作出明快抉擇，並迅速帶領部隊全力執行擬定的策略和行動，不容有絲毫遲疑或鬆懈，有自我本位心態的人，往往會打亂全盤布局，分散團隊力量，導致團體和個人兩敗俱傷。
當職場團隊的一員，尤其是拚業務的個人或主管，落實紀律管理是成功的第一要件，不要過度高估自己的能耐，一旦失去舞台、失去團隊，就什麼也不是！（作者是第一保代總經理）
【2005/12/23 經濟日報】
2005年12月22日 星期四
資誠專欄》員工為何流動？
■ 資誠智識服務中心
員工流失會讓企業付出龐大成本，因此，最佳實務企業會從各構面追蹤、分析員工流動的原因。專家估計，企業的招募成本，加上後續的新進人員訓練及員工培訓等成本，總計達員工年薪的1.5倍。企業可採下列方式追蹤、分析員工的流動情形。
觀察各部門流動狀況：除了公司整體流動率，還定期追蹤各部門人員流動的情形，高流動率通常反映部門的管理缺失。企業應先找出哪些部門的人員流動對公司盈餘影響最大（例如掌握客源、深諳客戶的部門），先針對這些部門進行改善。
瞭解不同雇用來源的流動率是否有差異：企業通常會忽略雇用來源資訊。掌握不同雇用來源的員工流動率，能讓企業瞭解哪些來源的投資報酬率最大。招募及選才過程不當，容易導致員工報到不久便離職。因此，某部門新進人員流動率偏高，企業應檢討雇用流程是否出了問題，例如過度向應徵者推銷，導致對方產生不切實際的期望。
追蹤特定職位或職位別的流動率：依職位類別追蹤流動率是企業留才的有效方式。這樣做，能凸顯員工流動的模式，讓企業更能對症下藥、解決問題。
依人口統計指標評估流動狀況：頂尖企業會試著讓員工的組成多元化，在年齡、性別等人口統計指標上，更趨近當地的人口組成。若某族群的流動率特別高，可能得考慮是否有管理技巧上的問題，或主管對特定族群心存偏見。
找出可能離職的員工並設法留才：某些類別員工流動率向來偏高，例如計時人員、新進員工。瞭解這些員工離職的原因，將有助企業防患未然。
【最佳實務】
以促進開發中國家民間投資為主要業務的國際金融公司（IFC，隸屬世界銀行集團）為了留住最佳人才，根據職務類別及年資分析員工流動率，藉以從任何浮現的趨勢中，看出雇用來源是否存在任何問題。
專門提供大專院校科技解決方案的SCT公司依據員工類別追蹤流動率。人力資源暨組織策略副總裁花時間去瞭解自願離職的員工及其離職的原因，以幫助人資部門更有效地找出留才策略。他不僅分析到職不到18個月便離職的員工，也特別追蹤專業服務事業群的離職狀況，因為這些員工能為企業帶來收入。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/22 經濟日報】
員工流失會讓企業付出龐大成本，因此，最佳實務企業會從各構面追蹤、分析員工流動的原因。專家估計，企業的招募成本，加上後續的新進人員訓練及員工培訓等成本，總計達員工年薪的1.5倍。企業可採下列方式追蹤、分析員工的流動情形。
觀察各部門流動狀況：除了公司整體流動率，還定期追蹤各部門人員流動的情形，高流動率通常反映部門的管理缺失。企業應先找出哪些部門的人員流動對公司盈餘影響最大（例如掌握客源、深諳客戶的部門），先針對這些部門進行改善。
瞭解不同雇用來源的流動率是否有差異：企業通常會忽略雇用來源資訊。掌握不同雇用來源的員工流動率，能讓企業瞭解哪些來源的投資報酬率最大。招募及選才過程不當，容易導致員工報到不久便離職。因此，某部門新進人員流動率偏高，企業應檢討雇用流程是否出了問題，例如過度向應徵者推銷，導致對方產生不切實際的期望。
追蹤特定職位或職位別的流動率：依職位類別追蹤流動率是企業留才的有效方式。這樣做，能凸顯員工流動的模式，讓企業更能對症下藥、解決問題。
依人口統計指標評估流動狀況：頂尖企業會試著讓員工的組成多元化，在年齡、性別等人口統計指標上，更趨近當地的人口組成。若某族群的流動率特別高，可能得考慮是否有管理技巧上的問題，或主管對特定族群心存偏見。
找出可能離職的員工並設法留才：某些類別員工流動率向來偏高，例如計時人員、新進員工。瞭解這些員工離職的原因，將有助企業防患未然。
【最佳實務】
以促進開發中國家民間投資為主要業務的國際金融公司（IFC，隸屬世界銀行集團）為了留住最佳人才，根據職務類別及年資分析員工流動率，藉以從任何浮現的趨勢中，看出雇用來源是否存在任何問題。
專門提供大專院校科技解決方案的SCT公司依據員工類別追蹤流動率。人力資源暨組織策略副總裁花時間去瞭解自願離職的員工及其離職的原因，以幫助人資部門更有效地找出留才策略。他不僅分析到職不到18個月便離職的員工，也特別追蹤專業服務事業群的離職狀況，因為這些員工能為企業帶來收入。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/22 經濟日報】
國際化策略》以戰養戰 小公司行銷國際
■ 楊勝輝
品牌行銷廣受各界討論，但一般人誤認品牌行銷是大企業的專利，資金較匱乏的中小企業無力投入品牌行銷，事實上，中小企業只要用對策略，還是可以成功自創品牌 。
皇將科技初期以生產工業用標示機及貼標機為主，並透過參展及找尋代理商銷售產品，這樣的經營模式持續15年，雖無重大突破，卻很穩定。
1995年，我開始意識到唯有國際行銷才能壯大企業，便毅然決然選擇大陸市場做為國際行銷的第一站，這個決定讓皇將日後成為包裝機器業最成功的國際化公司。
我認為，行銷與推銷不同，推銷是介紹產品取得訂單，行銷卻是塑造公司，以有形無形的宣傳方式，讓公司在客戶心目中留下可信賴、品質優秀、有效率、專業的印象，進而間接幫助第一線的推銷人員做成生意，因此皇將進軍中國就把重點就放在行銷。
導入CIS 編寫教戰手冊
皇將導入CIS識別系統來凸顯公司，也編寫教戰手冊來訓練銷售團隊，編製售服訓練手冊來訓練售服團隊，接著與大陸國家醫藥管理局合辦首屆國際製藥設備展，並協辦大陸官方醫藥雜誌，來提升公司的知名度，加上密集參展，皇將很快打開知名度，獲得市場領導地位。高知名度加信賴度，讓皇將在殺價成風的大陸市場，得以成功的施行不二價政策。
1997年，皇將跨出國際化的第二步，進軍美國。當時，並沒有台灣機器業者的成功案例子可供借鏡，我認為，OEM模式對企業發展不利，因此堅持走自有品牌之路，決定買下美國CVC公司。
和大多數公司一樣，CVC在公司所在地對全美銷售，我認為，必須有異於別人的策略才能成功；幾經思考，決定再一次創新行銷，以連鎖店的經營模式來建立全美策略聯盟的嶄新銷售方式。全美第一家採用策略聯盟來銷售機器的公司就此誕生。
策略聯盟 相互銷售服務
策略聯盟的構想是，策略夥伴相互銷售及售服維修對方的機器，借以擴大各方的銷售面，所有運作由CVC主導，CVC負責聯盟成員組織、銷售、售服訓練、廣告等；歷經四個月的策劃及籌備，最後發出1,000份加盟文宣，獲得熱烈回響。經過一場又一場的說明會，結果有30家願意加盟；第二年隨著CVC的廣告及展覽曝光率，又增加20家；之後隨著CVC知名度的提高，加盟商總共達93家。
全美策略聯盟的成功，吸引歐洲包裝機器商找上門，CVC不但贏得市場，也贏得更多機種的機器來源；豐富的經驗及更齊全的產品線，讓皇將決定跨出國際化的第三步，也就是「CVC全球化」。
要使CVC成為全球知名品牌，必須攻下主要市場，因此皇將先在人口最多的國家設立分公司，2000年先後設立俄羅斯、印度、印尼、巴西、泰國等CVC直營公司，如今在俄羅斯、印度已成為第一品牌。這說明CVC的品牌經營策略是正確、成功的。
揮軍歐洲 編織行銷網絡
今年，皇將決定揮軍歐洲。評估自設分公司較難成功，因此皇將買下了一家義大利光學檢測機器製造商，藉由這家歐洲公司來銷售CVC機器，然後把光學檢測技術帶回台灣生產，再透過CVC的行銷網銷售到全世界。往高階產品發展，是CVC全球化的下一個經營策略；也是皇將在台灣的下一步技術轉型策略。
明年皇將會陸續設立巴基斯坦、孟加拉、伊朗、埃及、越南、土耳其、波蘭等分公司，整個公司全球化已具雛型。
為了確保全球化成功，皇將再次創新，在上海建造一棟面積2,000坪的四層樓國際銷售中心，一樓為機器展示中心，二樓為國際銷售及售服培訓中心，四樓為300人座國際會議廳，配備最現代化的同步翻譯系統。
速戰速決 勝出關鍵
要成功拓展海外據點，必須採行「速戰速決、以戰養戰」的戰略。速戰速決是指應儘快取得市場優勢，以免拖太久，軍心散渙，拖垮財力。以戰養戰是指攻下第一市場，待這個市場穩定後，再攻取第二市場，以第一市場來養第二市場，千萬不能依靠母公司來養第二市場，以免母公司陷入財務危機。
以皇將為例，先取下大陸市場，待穩定後再攻美國市場，由大陸公司來養美國公司，四年後再由美國公司養俄羅斯及印度公司，三年後則由俄羅斯、印度公司來養義大利公司，最後所有分公司共同來養其他分公司。這個孫子兵法戰略，或許是皇將成功的原因吧！
皇將證明，國際品牌行銷絕對不是大公司的專利，只要經營策略得宜，小公司也可以做得到。
（作者是皇將科技公司董事長）
【2005/12/22 經濟日報】
品牌行銷廣受各界討論，但一般人誤認品牌行銷是大企業的專利，資金較匱乏的中小企業無力投入品牌行銷，事實上，中小企業只要用對策略，還是可以成功自創品牌 。
皇將科技初期以生產工業用標示機及貼標機為主，並透過參展及找尋代理商銷售產品，這樣的經營模式持續15年，雖無重大突破，卻很穩定。
1995年，我開始意識到唯有國際行銷才能壯大企業，便毅然決然選擇大陸市場做為國際行銷的第一站，這個決定讓皇將日後成為包裝機器業最成功的國際化公司。
我認為，行銷與推銷不同，推銷是介紹產品取得訂單，行銷卻是塑造公司，以有形無形的宣傳方式，讓公司在客戶心目中留下可信賴、品質優秀、有效率、專業的印象，進而間接幫助第一線的推銷人員做成生意，因此皇將進軍中國就把重點就放在行銷。
導入CIS 編寫教戰手冊
皇將導入CIS識別系統來凸顯公司，也編寫教戰手冊來訓練銷售團隊，編製售服訓練手冊來訓練售服團隊，接著與大陸國家醫藥管理局合辦首屆國際製藥設備展，並協辦大陸官方醫藥雜誌，來提升公司的知名度，加上密集參展，皇將很快打開知名度，獲得市場領導地位。高知名度加信賴度，讓皇將在殺價成風的大陸市場，得以成功的施行不二價政策。
1997年，皇將跨出國際化的第二步，進軍美國。當時，並沒有台灣機器業者的成功案例子可供借鏡，我認為，OEM模式對企業發展不利，因此堅持走自有品牌之路，決定買下美國CVC公司。
和大多數公司一樣，CVC在公司所在地對全美銷售，我認為，必須有異於別人的策略才能成功；幾經思考，決定再一次創新行銷，以連鎖店的經營模式來建立全美策略聯盟的嶄新銷售方式。全美第一家採用策略聯盟來銷售機器的公司就此誕生。
策略聯盟 相互銷售服務
策略聯盟的構想是，策略夥伴相互銷售及售服維修對方的機器，借以擴大各方的銷售面，所有運作由CVC主導，CVC負責聯盟成員組織、銷售、售服訓練、廣告等；歷經四個月的策劃及籌備，最後發出1,000份加盟文宣，獲得熱烈回響。經過一場又一場的說明會，結果有30家願意加盟；第二年隨著CVC的廣告及展覽曝光率，又增加20家；之後隨著CVC知名度的提高，加盟商總共達93家。
全美策略聯盟的成功，吸引歐洲包裝機器商找上門，CVC不但贏得市場，也贏得更多機種的機器來源；豐富的經驗及更齊全的產品線，讓皇將決定跨出國際化的第三步，也就是「CVC全球化」。
要使CVC成為全球知名品牌，必須攻下主要市場，因此皇將先在人口最多的國家設立分公司，2000年先後設立俄羅斯、印度、印尼、巴西、泰國等CVC直營公司，如今在俄羅斯、印度已成為第一品牌。這說明CVC的品牌經營策略是正確、成功的。
揮軍歐洲 編織行銷網絡
今年，皇將決定揮軍歐洲。評估自設分公司較難成功，因此皇將買下了一家義大利光學檢測機器製造商，藉由這家歐洲公司來銷售CVC機器，然後把光學檢測技術帶回台灣生產，再透過CVC的行銷網銷售到全世界。往高階產品發展，是CVC全球化的下一個經營策略；也是皇將在台灣的下一步技術轉型策略。
明年皇將會陸續設立巴基斯坦、孟加拉、伊朗、埃及、越南、土耳其、波蘭等分公司，整個公司全球化已具雛型。
為了確保全球化成功，皇將再次創新，在上海建造一棟面積2,000坪的四層樓國際銷售中心，一樓為機器展示中心，二樓為國際銷售及售服培訓中心，四樓為300人座國際會議廳，配備最現代化的同步翻譯系統。
速戰速決 勝出關鍵
要成功拓展海外據點，必須採行「速戰速決、以戰養戰」的戰略。速戰速決是指應儘快取得市場優勢，以免拖太久，軍心散渙，拖垮財力。以戰養戰是指攻下第一市場，待這個市場穩定後，再攻取第二市場，以第一市場來養第二市場，千萬不能依靠母公司來養第二市場，以免母公司陷入財務危機。
以皇將為例，先取下大陸市場，待穩定後再攻美國市場，由大陸公司來養美國公司，四年後再由美國公司養俄羅斯及印度公司，三年後則由俄羅斯、印度公司來養義大利公司，最後所有分公司共同來養其他分公司。這個孫子兵法戰略，或許是皇將成功的原因吧！
皇將證明，國際品牌行銷絕對不是大公司的專利，只要經營策略得宜，小公司也可以做得到。
（作者是皇將科技公司董事長）
【2005/12/22 經濟日報】
管理話題》企業良心永續經營根本
■ 管康彥
企業良心（company ethics）在企業經營的演進分三個階段：第一階段，經營者尚未重視企業良心與倫理，未將其納入企業策略；第二階段，經營者體認到企業良心是「不得不」面對的問題，所以把它視為一種限制條件，為的是避免損失；第三階段，經營者把企業倫理視為一種商機，或企業轉型的契機，屬於最新世代的觀念。
20世紀前期的戰爭動盪，鮮少有人靜下來想這些大道理，每家企業只思考如何求生存，這是企業良心觀念發展的第一階段。後來因為時局穩定，企業開始追求卓越，也就是從A到A+的觀念。我們發現追求卓越的公司，都是以前瞻的腳步超越競爭者，讓競爭者無法追趕。找到自己的企業良心、企業價值，雖然短期對企業的幫助不大，但長期會產生顯著的正面效益。若能執著於企業良心，必能產生優勢，尤其當企業的社會良心和經營綁在一起，就會「善有善報」。
日本的豐田汽車與可果美公司，就是具有企業良心的例子。當年，在中共限制下，豐田無法進入中國。後來豐田運用其新興的生物科技協助中國把沙漠變成農田，才得已順利進入當地市場。豐田更研發不排放二氧化碳的混合動力車，避免造成汙染。
可果美是蕃茄汁知名品牌，銷售卻不如預期，主要因為可果美堅持只做天然健康的蕃茄汁，絕不添加糖分或調味，不為迎合消費者口味，犧牲自然健康的訴求。可果美的做法，是了解消費者真正的需要，去做真正對消費者好的事。一旦消費者能夠體會這樣的經營理念，絕對會成為可果美的忠實顧客。
企業度過草創期後，應開始思考經營管理面，找出企業核心價值與企業良心。企業願景正是根基在這些價值觀上，即使沒有獲利也不改變。這個核心價值不是口號，不易被察覺，必須從行動中判定。有核心目的與價值，企業才能建立所謂的BHAG（Big Hairy Audacious Goal），即聽起來很嚇人，而且大言不慚的目標，做些短期看似賠本，但未來可以賺大錢的事。
很多企業連續幾年賺錢，最後卻關門大吉，正是因為未思考核心價值和企業良心，犯下根本的錯誤，雖然賺錢最終卻倒閉。就永續經營的觀點，企業不可不思。
（作者是政大企管系教授，藍均屏整理）
【2005/12/22 經濟日報】
企業良心（company ethics）在企業經營的演進分三個階段：第一階段，經營者尚未重視企業良心與倫理，未將其納入企業策略；第二階段，經營者體認到企業良心是「不得不」面對的問題，所以把它視為一種限制條件，為的是避免損失；第三階段，經營者把企業倫理視為一種商機，或企業轉型的契機，屬於最新世代的觀念。
20世紀前期的戰爭動盪，鮮少有人靜下來想這些大道理，每家企業只思考如何求生存，這是企業良心觀念發展的第一階段。後來因為時局穩定，企業開始追求卓越，也就是從A到A+的觀念。我們發現追求卓越的公司，都是以前瞻的腳步超越競爭者，讓競爭者無法追趕。找到自己的企業良心、企業價值，雖然短期對企業的幫助不大，但長期會產生顯著的正面效益。若能執著於企業良心，必能產生優勢，尤其當企業的社會良心和經營綁在一起，就會「善有善報」。
日本的豐田汽車與可果美公司，就是具有企業良心的例子。當年，在中共限制下，豐田無法進入中國。後來豐田運用其新興的生物科技協助中國把沙漠變成農田，才得已順利進入當地市場。豐田更研發不排放二氧化碳的混合動力車，避免造成汙染。
可果美是蕃茄汁知名品牌，銷售卻不如預期，主要因為可果美堅持只做天然健康的蕃茄汁，絕不添加糖分或調味，不為迎合消費者口味，犧牲自然健康的訴求。可果美的做法，是了解消費者真正的需要，去做真正對消費者好的事。一旦消費者能夠體會這樣的經營理念，絕對會成為可果美的忠實顧客。
企業度過草創期後，應開始思考經營管理面，找出企業核心價值與企業良心。企業願景正是根基在這些價值觀上，即使沒有獲利也不改變。這個核心價值不是口號，不易被察覺，必須從行動中判定。有核心目的與價值，企業才能建立所謂的BHAG（Big Hairy Audacious Goal），即聽起來很嚇人，而且大言不慚的目標，做些短期看似賠本，但未來可以賺大錢的事。
很多企業連續幾年賺錢，最後卻關門大吉，正是因為未思考核心價值和企業良心，犯下根本的錯誤，雖然賺錢最終卻倒閉。就永續經營的觀點，企業不可不思。
（作者是政大企管系教授，藍均屏整理）
【2005/12/22 經濟日報】
2005年12月21日 星期三
行銷解碼》卡位戰 先占先贏
■ 婁文信（清雲科技大學企管系專任助理教授）
日前，某報報導台灣每月有5萬人信用破產一事，整個版面從銀行、借戶、學者、錢莊、社會，甚至生命線求助電話的角度，報導現金卡、信用卡引爆借款戶信用破產，使得其他報紙幾乎沒有做後續報導的空間。
先占優勢（Preemptive advantage）果然利害。不但要先「卡」位，而且有利的位置全都「卡」。
先占先贏，後到者只能乾瞪眼。中國大陸有個娃哈哈集團，為了怕別人仿冒，「孩子沒出生，先報戶口」，而且生一個，報三個：娃哈哈、哈哈娃、哈娃哈，全都登記了，其他廠商想要魚目混珠，門都沒有。
台灣的永和豆漿很早登陸，可惜未先註冊，結果到處都是永和豆漿；上海有上海永和豆漿，蘇州有蘇州永和豆漿，到了北京有北京永和豆漿。幾家台灣著名的專業廣告雜誌，也因未在大陸登記註冊，遭冒用，業者恨得牙癢癢。台北市永康街的「冰館」，在開了三年賺錢後，想去註冊，結果有心人早已搭了順風車，「卡」位卡得緊。
永和豆漿當年夠聰明的話，應該學學娃哈哈，將永和、和永、永和豆漿、永和豆漿大王…全都註冊；冰館也應先下手為強，兵館、館冰、冰館大王…都包辦。
可別以為只有大陸業者才精通此道，老外也深知箇中三昧。少林功夫名震天下，但這塊招牌卻被老外「先占先贏」。近年來少林功夫走紅，美國、歐洲、日本等地武館已經搶先註冊以中國「少林功夫」為內容的商標，老外的「卡」位功夫也了得。
「卡」位雖有先占優勢，競爭者還是會加入戰局，無法形成獨占局面，要「卡」便全都「卡」，無論國內外。在攻擊的同時，不忘防禦，而且是全面性防禦。
【2005/12/21 經濟日報】
日前，某報報導台灣每月有5萬人信用破產一事，整個版面從銀行、借戶、學者、錢莊、社會，甚至生命線求助電話的角度，報導現金卡、信用卡引爆借款戶信用破產，使得其他報紙幾乎沒有做後續報導的空間。
先占優勢（Preemptive advantage）果然利害。不但要先「卡」位，而且有利的位置全都「卡」。
先占先贏，後到者只能乾瞪眼。中國大陸有個娃哈哈集團，為了怕別人仿冒，「孩子沒出生，先報戶口」，而且生一個，報三個：娃哈哈、哈哈娃、哈娃哈，全都登記了，其他廠商想要魚目混珠，門都沒有。
台灣的永和豆漿很早登陸，可惜未先註冊，結果到處都是永和豆漿；上海有上海永和豆漿，蘇州有蘇州永和豆漿，到了北京有北京永和豆漿。幾家台灣著名的專業廣告雜誌，也因未在大陸登記註冊，遭冒用，業者恨得牙癢癢。台北市永康街的「冰館」，在開了三年賺錢後，想去註冊，結果有心人早已搭了順風車，「卡」位卡得緊。
永和豆漿當年夠聰明的話，應該學學娃哈哈，將永和、和永、永和豆漿、永和豆漿大王…全都註冊；冰館也應先下手為強，兵館、館冰、冰館大王…都包辦。
可別以為只有大陸業者才精通此道，老外也深知箇中三昧。少林功夫名震天下，但這塊招牌卻被老外「先占先贏」。近年來少林功夫走紅，美國、歐洲、日本等地武館已經搶先註冊以中國「少林功夫」為內容的商標，老外的「卡」位功夫也了得。
「卡」位雖有先占優勢，競爭者還是會加入戰局，無法形成獨占局面，要「卡」便全都「卡」，無論國內外。在攻擊的同時，不忘防禦，而且是全面性防禦。
【2005/12/21 經濟日報】
危機管理》誠實信任化解燙手山芋
■ 陳珮馨
公司決定關廠，人力資源主管夾在公司和員工中間，一不小心就落得裡外不是人，該如何成功扮演居間者，協調勞資雙方達成共識，成為人資主管的最大挑戰。
12年前，美國摩托羅拉總公司轉售電子零件事業部，決定裁撤台灣工廠，在買主要求下，簽約保證在生產線持續運作的一年當中，三個月為一期，分批資遣500多名員工。
當年的台灣分公司人力資源部最高主管、現任博茂企業總經理的李港生，被迫接下處理關廠的燙手山芋，眼看員工從憤怒、指著他的鼻子大罵，到最後誠心感恩、相擁道別，他以過來人的心情，分享這段椎心往事。
誠實為上策
李港生表示，充分「信任」是勞資雙方建立關係的基礎，也是當年他協助公司走過難關的唯一訣竅。建立互信的方法很簡單，就是「誠實」兩個字，因此，他從宣布關廠的第一刻起，固定每兩周向員工報告總公司和新買主的最新動態，公司內成立「諮詢中心」歡迎員工前來投訴，任何的疑惑都會在48小時內解答。
當然，在資訊透明化的前提下，還有許多小技巧，可以減緩員工的反彈情緒。李港生舉例，他刻意選周末前的傍晚，宣布關廠壞消息，員工比較能擁有情緒的緩衝空間。
宣布時，李港生安排台灣代表出面，總公司代表列席在旁，並不發言。他表示，這是避免員工直接和總公司對質，喪失協商的彈性空間。嚴控場面也很重要，必須先訂好遊戲規則，例如規定舉手才能發言，萬一出現「大砲型」員工連珠砲發言，就邀請他把機會讓給其他人，降低群情煽動的可能。
要將心比心
建立互信的第二秘訣，是「將心比心」。李港生協調各部門主管組成委員會，設身處地幫員工找更好的資遣方案，例如，懷孕的員工產前就被資遣了，他就用顧問的名義，把這些員工重聘回來，直到她們順利生產，好讓員工享有充分的生產福利。
生產線維持運作的一年期間，人資部門主動協助員工找工作，例如，把員工的資料、相關文件送到各大廠區、相關企業等，並註明這些員工非常優秀，被資遣的原因是「總公司決策錯誤」，希望對方考慮聘用。
一旦其他公司感興趣，人資部門會幫員工安排面試，租車接送員工往返。每一位員工離職前，公司都會舉辦歡送會，總經理親自向員工致謝、彼此溫暖擁抱；辦理離職手續時，增加服務窗口，以免員工大排長龍，最後，還請員工搭公司的特約計程車回家，規定司機必須「目送」員工安抵家門，才可以離去。
李港生絞盡腦汁，傾全力幫員工料想，總公司也撥下優於勞基法的資遣金，員工的態度逐漸軟化。李港生回憶，員工一開始也曾經集體抗爭，但隨著公司的主動溝通，他們開始相信人資部門的誠意，也願意接受公司的安排。
不過，李港生堅持「絕不討喜員工」的原則，人資部門必須傾全力為員工著想，但絕對不能成為「濫好人」，也就是要從「理」出發、兼顧「情」，才能握緊籌碼，不卑不亢地施展開來。
回看今日，關廠抗爭事件不斷，李港生格外感嘆。他表示，管理沒什麼大道理，說穿了就是「人性」罷了，管理者只要放下身段，站在員工的角度，體會他們的感受，自然就知道該怎麼做。
【2005/12/21 經濟日報】
公司決定關廠，人力資源主管夾在公司和員工中間，一不小心就落得裡外不是人，該如何成功扮演居間者，協調勞資雙方達成共識，成為人資主管的最大挑戰。
12年前，美國摩托羅拉總公司轉售電子零件事業部，決定裁撤台灣工廠，在買主要求下，簽約保證在生產線持續運作的一年當中，三個月為一期，分批資遣500多名員工。
當年的台灣分公司人力資源部最高主管、現任博茂企業總經理的李港生，被迫接下處理關廠的燙手山芋，眼看員工從憤怒、指著他的鼻子大罵，到最後誠心感恩、相擁道別，他以過來人的心情，分享這段椎心往事。
誠實為上策
李港生表示，充分「信任」是勞資雙方建立關係的基礎，也是當年他協助公司走過難關的唯一訣竅。建立互信的方法很簡單，就是「誠實」兩個字，因此，他從宣布關廠的第一刻起，固定每兩周向員工報告總公司和新買主的最新動態，公司內成立「諮詢中心」歡迎員工前來投訴，任何的疑惑都會在48小時內解答。
當然，在資訊透明化的前提下，還有許多小技巧，可以減緩員工的反彈情緒。李港生舉例，他刻意選周末前的傍晚，宣布關廠壞消息，員工比較能擁有情緒的緩衝空間。
宣布時，李港生安排台灣代表出面，總公司代表列席在旁，並不發言。他表示，這是避免員工直接和總公司對質，喪失協商的彈性空間。嚴控場面也很重要，必須先訂好遊戲規則，例如規定舉手才能發言，萬一出現「大砲型」員工連珠砲發言，就邀請他把機會讓給其他人，降低群情煽動的可能。
要將心比心
建立互信的第二秘訣，是「將心比心」。李港生協調各部門主管組成委員會，設身處地幫員工找更好的資遣方案，例如，懷孕的員工產前就被資遣了，他就用顧問的名義，把這些員工重聘回來，直到她們順利生產，好讓員工享有充分的生產福利。
生產線維持運作的一年期間，人資部門主動協助員工找工作，例如，把員工的資料、相關文件送到各大廠區、相關企業等，並註明這些員工非常優秀，被資遣的原因是「總公司決策錯誤」，希望對方考慮聘用。
一旦其他公司感興趣，人資部門會幫員工安排面試，租車接送員工往返。每一位員工離職前，公司都會舉辦歡送會，總經理親自向員工致謝、彼此溫暖擁抱；辦理離職手續時，增加服務窗口，以免員工大排長龍，最後，還請員工搭公司的特約計程車回家，規定司機必須「目送」員工安抵家門，才可以離去。
李港生絞盡腦汁，傾全力幫員工料想，總公司也撥下優於勞基法的資遣金，員工的態度逐漸軟化。李港生回憶，員工一開始也曾經集體抗爭，但隨著公司的主動溝通，他們開始相信人資部門的誠意，也願意接受公司的安排。
不過，李港生堅持「絕不討喜員工」的原則，人資部門必須傾全力為員工著想，但絕對不能成為「濫好人」，也就是要從「理」出發、兼顧「情」，才能握緊籌碼，不卑不亢地施展開來。
回看今日，關廠抗爭事件不斷，李港生格外感嘆。他表示，管理沒什麼大道理，說穿了就是「人性」罷了，管理者只要放下身段，站在員工的角度，體會他們的感受，自然就知道該怎麼做。
【2005/12/21 經濟日報】
主管經》避開好惡陷阱
■ 張昆典
在高層主管召開的檢討會上，張組長成為箭靶，老闆很不客氣的發飆：「他平常是這樣子嗎？就是因為看在他平常表現很好，做事又仔細認真，才把事情交給他，沒想到會發生如此的疏失，真是不可原諒！」與會者各個面面相覷，誰也不敢插嘴。
另一場檢討失敗的會議上，老闆說話的語氣緩和許多：「喔，這是李專員負責的呀，他平常就是糊里糊塗的，出這樣的差錯，不意外吧！」老闆都原諒不追究了，其他人還敢有意見嗎？
主管通常對能力強、表現好的部屬有信心，不知不覺會對他有較高的期望、要求標準也較高。交代他事情，若把事情辦好了，覺得理所當然，不會想到獎勵一番；一旦出了差錯，就覺得難以接受。
對那些庸庸碌碌、表現平平的部屬，主管就不敢交代重責大任，即使這類部屬連簡單的差事都做不好，因為沒有出乎意料之外，主管也不會有所指責或懲處。
能力再強、表現再好，難免會有思慮不周、疏忽或不知所措的時候，不可能每件事情都有100分的表現。其實這種員工仍然需要必要的指導、應有的鼓勵。指派員工新任務時，你是否給予必要的指示或支援？當他有好的表現時，是否給予適當的鼓舞？員工一有差錯就要承擔嚴厲的批判，信心怎會不受到傷害？表現勢會走下坡。
反之，對所謂的庸才，也不該一味的放縱原諒，否則他將習以為常，不知改進，長此以往，除了毀了他的前途，對組織何嘗不是傷害？
你是否有這樣的盲點呢？下一次指派任務、檢討功過，不妨適當調整心態，避免再度陷入「好無好報、惡無惡報」的陷阱。
【2005/12/21 經濟日報】
在高層主管召開的檢討會上，張組長成為箭靶，老闆很不客氣的發飆：「他平常是這樣子嗎？就是因為看在他平常表現很好，做事又仔細認真，才把事情交給他，沒想到會發生如此的疏失，真是不可原諒！」與會者各個面面相覷，誰也不敢插嘴。
另一場檢討失敗的會議上，老闆說話的語氣緩和許多：「喔，這是李專員負責的呀，他平常就是糊里糊塗的，出這樣的差錯，不意外吧！」老闆都原諒不追究了，其他人還敢有意見嗎？
主管通常對能力強、表現好的部屬有信心，不知不覺會對他有較高的期望、要求標準也較高。交代他事情，若把事情辦好了，覺得理所當然，不會想到獎勵一番；一旦出了差錯，就覺得難以接受。
對那些庸庸碌碌、表現平平的部屬，主管就不敢交代重責大任，即使這類部屬連簡單的差事都做不好，因為沒有出乎意料之外，主管也不會有所指責或懲處。
能力再強、表現再好，難免會有思慮不周、疏忽或不知所措的時候，不可能每件事情都有100分的表現。其實這種員工仍然需要必要的指導、應有的鼓勵。指派員工新任務時，你是否給予必要的指示或支援？當他有好的表現時，是否給予適當的鼓舞？員工一有差錯就要承擔嚴厲的批判，信心怎會不受到傷害？表現勢會走下坡。
反之，對所謂的庸才，也不該一味的放縱原諒，否則他將習以為常，不知改進，長此以往，除了毀了他的前途，對組織何嘗不是傷害？
你是否有這樣的盲點呢？下一次指派任務、檢討功過，不妨適當調整心態，避免再度陷入「好無好報、惡無惡報」的陷阱。
【2005/12/21 經濟日報】
經營啟示錄》挑戰雙B 豐田打造終極武器
■ 戴國良（世新大學傳播管理系副教授）
豐田汽車將在2006年超越通用汽車，榮登全球汽車業龍頭，但對豐田高階經營者來說，旗下的頂級房車凌志（Lexus）汽車，在日本及歐洲市場，仍然無法和雙B（Benz、BMW）並駕齊驅，不啻是一大遺憾。
1989年，Lexus首度登陸美國，即一炮而紅。由於具備低耗油、高品質、優質服務及行駛間動力引擎安靜等四大特點，得到汽車經銷商與消費者的廣泛肯定，業績逐年快速成長，目前已超過雙B，躍為全美高級車第一大品牌。
攻下美國 回師日本
市調業者J.D.Power調查結果顯示，在眾多品牌中，Lexus的消費者滿意度始終居冠。在美國人心裡，凌志已是高品質與高信賴性的表徵，也是一部價格比較大眾化的理想房車。
在成功攻下3億人口美國市場這個灘頭堡後，豐田把目標瞄準1.26億人口的日本市場。2005年8月，Lexus回銷日本，向雙B宣戰。迄今，豐田已投入2,000億日圓，在日本的主要都會區打造143個五星級的展示中心，並且集結上千名銷售精兵負責販售。
日前，豐田總公司更推出「Lexus」戰略，未來兩年，要進攻高級房車最後一塊、也是最難攻占的歐洲市場。但Lexus要成功進軍歐洲市場，首須擊敗盤踞歐洲高級車市場五、六十年的雙B，這幾乎是一個不可能的任務。
產品競技 機密決策
豐田汽車的發源地——日本愛知縣豐田市豐田街1號，如今正是豐田的研發重鎮。此處有一棟巨大的設計本館，一上四樓便可看到「南檢討場」。Lexus設計完成，並做出原型車後，會駛往此場地的一大片空地上，圍坐在會議桌邊的高層主管，包括董事長、總經理、各部門副總經理以及研發技術工程團隊，會透過巨大的落地玻璃窗，觀察原型車各種角度的展示，並且和同時陳列的雙B車款互做比較、討論，做出最終結論。這個禁止員工進入的機密場所，是豐田最高層主管對新車開發案做成最終決策的地點。
豐田高層已決定在2006年上半年推出汽電混合動力車Lexus GS中型房車，緊接著在2007年上半年再瞄準歐洲車市推出Lexus上市來最頂級的車款LS 600，與Benz S600系列、BMW 750系列較勁。該公司強調這是汽電混合動力車，卻比Benz 600更勝一籌，包括排氣量小、燃料費低，動力及加速度性更強，行車安靜性和Benz不相上下，高科技配備及安全性超越Benz 600。
特戰部隊 瞄準歐洲
為了推出Lexus 600頂級車，以及因應汽電動力車的未來趨勢，豐田特別成立一支特戰部隊，採用最新的汽車研發科技，為了達到低燃料費及高動力引擎的兩大指標性要求，兩年多來不惜投入數百億日圓研發費用。
負責歐洲地區的執行董事石井克政表示，Lexus在歐洲高級車市場的市占率只有1%，知名度也低，和在美國市場高居第一品牌，亞洲市場獲好評相比，有如雲泥之別，當然這也代表歐洲市場成長空間大，但也極具挑戰性。他說：「未來三年，豐田將大幅擴增歐洲經銷網，全面動員起來。」
目前豐田總公司及全球各地子公司已奉指示，全面發動Lexus革命，以催生「全新的Lexus」。高品質是Lexus新生命的DNA，預定生產Lexus 600的豐田深美廠，引進全面高度自動化的設備，堪稱全球最具效率的工廠，即使如此，豐田仍然力行著不斷改善的優良傳統，為Lexus革命做好更萬全的準備。
所有豐田人都體認到，未來二、三年將是決定成敗的關鍵時刻。豐田不只要成為生產量居全球之冠的汽車製造廠，而且希望在高級房車市場，Lexus能與雙B媲美，甚至要迎頭趕上，達到超越雙B的歷史性目標。
豐田的敵人就是自己。豐田已勾勒出Lexus 600的願景，將在歐洲這一塊最後的聖地，點燃高級房車爭霸戰的戰火。豐田這次祭出終極秘密武器Lexus 600，能否打贏最後一役，不但豐田人全力以赴，各界也拭目以待。
【2005/12/21 經濟日報】
豐田汽車將在2006年超越通用汽車，榮登全球汽車業龍頭，但對豐田高階經營者來說，旗下的頂級房車凌志（Lexus）汽車，在日本及歐洲市場，仍然無法和雙B（Benz、BMW）並駕齊驅，不啻是一大遺憾。
1989年，Lexus首度登陸美國，即一炮而紅。由於具備低耗油、高品質、優質服務及行駛間動力引擎安靜等四大特點，得到汽車經銷商與消費者的廣泛肯定，業績逐年快速成長，目前已超過雙B，躍為全美高級車第一大品牌。
攻下美國 回師日本
市調業者J.D.Power調查結果顯示，在眾多品牌中，Lexus的消費者滿意度始終居冠。在美國人心裡，凌志已是高品質與高信賴性的表徵，也是一部價格比較大眾化的理想房車。
在成功攻下3億人口美國市場這個灘頭堡後，豐田把目標瞄準1.26億人口的日本市場。2005年8月，Lexus回銷日本，向雙B宣戰。迄今，豐田已投入2,000億日圓，在日本的主要都會區打造143個五星級的展示中心，並且集結上千名銷售精兵負責販售。
日前，豐田總公司更推出「Lexus」戰略，未來兩年，要進攻高級房車最後一塊、也是最難攻占的歐洲市場。但Lexus要成功進軍歐洲市場，首須擊敗盤踞歐洲高級車市場五、六十年的雙B，這幾乎是一個不可能的任務。
產品競技 機密決策
豐田汽車的發源地——日本愛知縣豐田市豐田街1號，如今正是豐田的研發重鎮。此處有一棟巨大的設計本館，一上四樓便可看到「南檢討場」。Lexus設計完成，並做出原型車後，會駛往此場地的一大片空地上，圍坐在會議桌邊的高層主管，包括董事長、總經理、各部門副總經理以及研發技術工程團隊，會透過巨大的落地玻璃窗，觀察原型車各種角度的展示，並且和同時陳列的雙B車款互做比較、討論，做出最終結論。這個禁止員工進入的機密場所，是豐田最高層主管對新車開發案做成最終決策的地點。
豐田高層已決定在2006年上半年推出汽電混合動力車Lexus GS中型房車，緊接著在2007年上半年再瞄準歐洲車市推出Lexus上市來最頂級的車款LS 600，與Benz S600系列、BMW 750系列較勁。該公司強調這是汽電混合動力車，卻比Benz 600更勝一籌，包括排氣量小、燃料費低，動力及加速度性更強，行車安靜性和Benz不相上下，高科技配備及安全性超越Benz 600。
特戰部隊 瞄準歐洲
為了推出Lexus 600頂級車，以及因應汽電動力車的未來趨勢，豐田特別成立一支特戰部隊，採用最新的汽車研發科技，為了達到低燃料費及高動力引擎的兩大指標性要求，兩年多來不惜投入數百億日圓研發費用。
負責歐洲地區的執行董事石井克政表示，Lexus在歐洲高級車市場的市占率只有1%，知名度也低，和在美國市場高居第一品牌，亞洲市場獲好評相比，有如雲泥之別，當然這也代表歐洲市場成長空間大，但也極具挑戰性。他說：「未來三年，豐田將大幅擴增歐洲經銷網，全面動員起來。」
目前豐田總公司及全球各地子公司已奉指示，全面發動Lexus革命，以催生「全新的Lexus」。高品質是Lexus新生命的DNA，預定生產Lexus 600的豐田深美廠，引進全面高度自動化的設備，堪稱全球最具效率的工廠，即使如此，豐田仍然力行著不斷改善的優良傳統，為Lexus革命做好更萬全的準備。
所有豐田人都體認到，未來二、三年將是決定成敗的關鍵時刻。豐田不只要成為生產量居全球之冠的汽車製造廠，而且希望在高級房車市場，Lexus能與雙B媲美，甚至要迎頭趕上，達到超越雙B的歷史性目標。
豐田的敵人就是自己。豐田已勾勒出Lexus 600的願景，將在歐洲這一塊最後的聖地，點燃高級房車爭霸戰的戰火。豐田這次祭出終極秘密武器Lexus 600，能否打贏最後一役，不但豐田人全力以赴，各界也拭目以待。
【2005/12/21 經濟日報】
2005年12月20日 星期二
一把好手》U2合唱團 打破流行魔咒
■ 劉道捷
流行文化沒有所謂的「恆久」，成立25年的U2合唱團幾乎可以說是一個例外。
今明兩年，會有400萬人觀賞他們的130場演唱會，門票已經一票難求，為他們進帳3億多美元；他們的新專輯「怎麼拆毀原子彈」已經賣出800萬張。
要了解U2成功的原因，最好不要將他們視為合唱團，而是營業額數億美元的多媒體公司。
組團以來一直擔任樂團經理人的麥金尼說：「我們總是說音樂好、經營差很可憐。」U2雖然還沒有被哈佛商學院拿來當個案研究，卻有很多值得媒體借鏡之處。
走進顧客群：多年來，U2一直利用粉絲雜誌《宣傳》來滿足歌迷的需求，到2000年，增設網站，張貼所有歌曲、專輯、歌詞的目錄、巡迴演唱的消息，每晚更新，還提供訂票服務，讓歌迷能夠訂票、瀏覽獨一無二的內容、快速下載歌曲與錄影視訊。
道歉後繼續前進：本年度的U2巡迴演唱中，顯然有些粉絲交了大筆錢加入網站，希望更方便買到票，卻搶輸給黃牛，U2立刻道歉，承諾以後會改進。
擁抱科技：別的大樂團指責、威脅下載音樂的粉絲，U2卻忙著研擬新商業模式。U2和蘋果電腦合作，推出U2特別版的iPod，推出之後廣受歡迎，能見度提高。大部分廣播電台播放的歌手寥寥無幾，U2卻配合蘋果的線上音樂服務i-Tune，創造出娛樂業首見的具有下載功能的播放機，只要支付149美元，歌迷就可以下載U2的全部音樂。
注意銷售的產品：曾經有人出價2,500萬美元，想買U2的一首歌，用在汽車廣告上，U2卻拒絕了。他們和蘋果交易品牌，而不是交易金錢。鮑比‧狄倫可能出現在「維多利亞的秘密」內衣廣告中，U2的音樂只推銷自己U2，不賣別的東西。
擁抱政客、不理政治：去年美國共和黨代表大會時，U2主唱波諾拉住福斯電視新聞的名嘴歐來理，長談非洲愛滋病的慘狀。今年夏天，波諾和布希總統合影，稱道布希政府為非洲所作的努力。
回歸演藝業基本面：1980年，出身都柏林的U2樂團還沒沒無聞，應邀在明尼亞波利斯第一大道酒吧演唱。樂團的主吉他手伊凡斯演奏「我會跟隨」（I Will Follow）的開場旋律，波諾緩緩出場，心不在焉的喝著一杯水，鼓聲響起時，波諾把水向頭上的燈光潑去，走到麥克風前，水霧籠罩著他，也籠罩住觀眾。隨後就是一場影音大秀。20幾年來，U2的表演都如出一轍。如今，U2更把演唱會視為再投資，巨大的燈光與舞台構造讓超大的體育場像溫暖的教堂一樣，變成世俗聖禮的舞台。
目標遠大：波諾可以叫聽眾做任何事情，最近在紐約的演唱會上，他讓聽眾發簡訊和自己的全名，給對愛滋病與全球貧窮宣戰的ONE組織，聽眾欣然遵從，唱安可曲時，聽眾的名字就閃現在銀幕上。（取材自紐約時報）
【2005/12/20 經濟日報】
流行文化沒有所謂的「恆久」，成立25年的U2合唱團幾乎可以說是一個例外。
今明兩年，會有400萬人觀賞他們的130場演唱會，門票已經一票難求，為他們進帳3億多美元；他們的新專輯「怎麼拆毀原子彈」已經賣出800萬張。
要了解U2成功的原因，最好不要將他們視為合唱團，而是營業額數億美元的多媒體公司。
組團以來一直擔任樂團經理人的麥金尼說：「我們總是說音樂好、經營差很可憐。」U2雖然還沒有被哈佛商學院拿來當個案研究，卻有很多值得媒體借鏡之處。
走進顧客群：多年來，U2一直利用粉絲雜誌《宣傳》來滿足歌迷的需求，到2000年，增設網站，張貼所有歌曲、專輯、歌詞的目錄、巡迴演唱的消息，每晚更新，還提供訂票服務，讓歌迷能夠訂票、瀏覽獨一無二的內容、快速下載歌曲與錄影視訊。
道歉後繼續前進：本年度的U2巡迴演唱中，顯然有些粉絲交了大筆錢加入網站，希望更方便買到票，卻搶輸給黃牛，U2立刻道歉，承諾以後會改進。
擁抱科技：別的大樂團指責、威脅下載音樂的粉絲，U2卻忙著研擬新商業模式。U2和蘋果電腦合作，推出U2特別版的iPod，推出之後廣受歡迎，能見度提高。大部分廣播電台播放的歌手寥寥無幾，U2卻配合蘋果的線上音樂服務i-Tune，創造出娛樂業首見的具有下載功能的播放機，只要支付149美元，歌迷就可以下載U2的全部音樂。
注意銷售的產品：曾經有人出價2,500萬美元，想買U2的一首歌，用在汽車廣告上，U2卻拒絕了。他們和蘋果交易品牌，而不是交易金錢。鮑比‧狄倫可能出現在「維多利亞的秘密」內衣廣告中，U2的音樂只推銷自己U2，不賣別的東西。
擁抱政客、不理政治：去年美國共和黨代表大會時，U2主唱波諾拉住福斯電視新聞的名嘴歐來理，長談非洲愛滋病的慘狀。今年夏天，波諾和布希總統合影，稱道布希政府為非洲所作的努力。
回歸演藝業基本面：1980年，出身都柏林的U2樂團還沒沒無聞，應邀在明尼亞波利斯第一大道酒吧演唱。樂團的主吉他手伊凡斯演奏「我會跟隨」（I Will Follow）的開場旋律，波諾緩緩出場，心不在焉的喝著一杯水，鼓聲響起時，波諾把水向頭上的燈光潑去，走到麥克風前，水霧籠罩著他，也籠罩住觀眾。隨後就是一場影音大秀。20幾年來，U2的表演都如出一轍。如今，U2更把演唱會視為再投資，巨大的燈光與舞台構造讓超大的體育場像溫暖的教堂一樣，變成世俗聖禮的舞台。
目標遠大：波諾可以叫聽眾做任何事情，最近在紐約的演唱會上，他讓聽眾發簡訊和自己的全名，給對愛滋病與全球貧窮宣戰的ONE組織，聽眾欣然遵從，唱安可曲時，聽眾的名字就閃現在銀幕上。（取材自紐約時報）
【2005/12/20 經濟日報】
談判秘笈》發問五技巧
■ 黃永猛
發問是談判過程中的一項關鍵技巧，好的發問可以引來對方正面的回應，並傳達談判人員的正確思維，引導出談判的方向，讓雙方更清楚彼此的立場。
以合作式談判為例，發問可以澄清一些似是而非的問題，並釋放出一些新的方案和想法，維持談判的持續進行。非善意的零和式談判，則可以透過發問技巧逼迫對方表明立場，也可以透過攻擊性發問來增加我方的籌碼，以求取更高的利益。談判發問技巧有以下要點：
先肯定我方的有利點：仔細提列問題清單，並將問題分大方向、執行細節兩個層面，先從大方向問起，有了初步共識再問執行細節。對方若在談判中提到我方的有利點，應予以肯定，並表明樂觀其成的態度，讓對方有一點成就感，但也不能把對方捧得太高， 例如：「貴公司的提案有點特色，尤其在商場規劃的動線設計上有些想法和我方不謀而合。不過，櫃檯的設計卻不是那麼理想。」
專注在不了解的問題上：針對我方不瞭解的問題，不斷的發問，甚至故意問一些不太專業的問題，例如：「我可不可以問一個不太專業的問題？有關電腦硬體設備部分，你們開出來的記憶體規格是256MB還是512MB，有什麼不同？」
指出對方的問題點：有問題，一定要詳加詢問，直到獲得滿意的答案。若對方有所閃避或顧左右而言他，應重新聚焦，並表明第一個問題未有滿意答案前，不應進入第二個問題，如此，才能取回談判主導權。例如：「貴公司提出的報價單，數字上有明顯的錯誤，可不可以詳加說明？」若對方無法當場回答，我方應要求對方設定回應期限，將球拋給對方。
凸顯對方的矛盾點：若對方提案有矛盾點，我方應當場指明，並請對方說清楚講明白，否則在後續談判中，對方會食髓知味，例如：「貴公司提出的兩個活動案，在人員配置上充滿矛盾，請說明清楚。」
不斷追問問題：問題愈專業、愈犀利，愈能凸顯我方的實力。除了讓對方不敢輕敵外，經由發問獲得的資訊愈多，就愈能掌控談判局面。不斷提問也可以考驗對方的耐性。切記！攻擊就是最好的防禦，窮追不捨會讓對手忙於回應而忽略了應有的戰略。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/20 經濟日報】
發問是談判過程中的一項關鍵技巧，好的發問可以引來對方正面的回應，並傳達談判人員的正確思維，引導出談判的方向，讓雙方更清楚彼此的立場。
以合作式談判為例，發問可以澄清一些似是而非的問題，並釋放出一些新的方案和想法，維持談判的持續進行。非善意的零和式談判，則可以透過發問技巧逼迫對方表明立場，也可以透過攻擊性發問來增加我方的籌碼，以求取更高的利益。談判發問技巧有以下要點：
先肯定我方的有利點：仔細提列問題清單，並將問題分大方向、執行細節兩個層面，先從大方向問起，有了初步共識再問執行細節。對方若在談判中提到我方的有利點，應予以肯定，並表明樂觀其成的態度，讓對方有一點成就感，但也不能把對方捧得太高， 例如：「貴公司的提案有點特色，尤其在商場規劃的動線設計上有些想法和我方不謀而合。不過，櫃檯的設計卻不是那麼理想。」
專注在不了解的問題上：針對我方不瞭解的問題，不斷的發問，甚至故意問一些不太專業的問題，例如：「我可不可以問一個不太專業的問題？有關電腦硬體設備部分，你們開出來的記憶體規格是256MB還是512MB，有什麼不同？」
指出對方的問題點：有問題，一定要詳加詢問，直到獲得滿意的答案。若對方有所閃避或顧左右而言他，應重新聚焦，並表明第一個問題未有滿意答案前，不應進入第二個問題，如此，才能取回談判主導權。例如：「貴公司提出的報價單，數字上有明顯的錯誤，可不可以詳加說明？」若對方無法當場回答，我方應要求對方設定回應期限，將球拋給對方。
凸顯對方的矛盾點：若對方提案有矛盾點，我方應當場指明，並請對方說清楚講明白，否則在後續談判中，對方會食髓知味，例如：「貴公司提出的兩個活動案，在人員配置上充滿矛盾，請說明清楚。」
不斷追問問題：問題愈專業、愈犀利，愈能凸顯我方的實力。除了讓對方不敢輕敵外，經由發問獲得的資訊愈多，就愈能掌控談判局面。不斷提問也可以考驗對方的耐性。切記！攻擊就是最好的防禦，窮追不捨會讓對手忙於回應而忽略了應有的戰略。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/20 經濟日報】
經營策略》培養沃土 選苗育種
■ 王慧馨
試想一個總部的許多加盟主之下，再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
12月7日的一大清早，170位7-Eleven便利商店的加盟主，放下店裡忙碌的生意，精心打扮，興奮地搭著火車或趕客運，從全台灣的不同角落趕到台中，從統一超商總經理徐重仁手中，接下一年一度的「菁英100」獎座。
這些加盟主，雖然做的是連鎖超商的小生意，有的人早已是門市經營選拔活動的常勝軍，連續拿了六年菁英100獎座；八位連續五年獲獎三次，獲得「尊榮獎」，有的則是第一次，等待領獎時興奮及緊張都寫在臉上。
小生意也可有大尊榮
便利商店的加盟主年紀大都很輕，平均年齡不過30多歲，踏入7-Eleven或其他連鎖時，都是他們創業生命的開始，一路跟著總部一同學習、成長。
統一超商總經理徐重仁指出，今年已是第八年舉辦「菁英100」，得過菁英獎的加盟主超過千人，獲得菁英尊榮獎殊榮的，卻不超過40位。「他們都有共同的特質：熱忱、強烈的企圖心及不斷成長的動力」。
不要小看這項連鎖品牌內部的競賽，想要得獎並不容易，4,000家門市，競爭對手多達3,000位。除了過去一年來門市經營績效必須良好，店舖及人員管理是否合格也同等重要，營運期間更是幾乎不能有客訴。這麼嚴苛的條件，除了靠加盟主的努力，還得靠總部充分的後勤支援。
經營7-Eleven台中昌大門市的王與賢、陳蕙蘭夫婦，民國85年開第一家店，目前已有四家門市。特別的是，他們在經營初期，就已規劃長期、複數門市的加盟計畫，並從第二家店開始，就交出店長職務，從旁監督，不斷學習經營管理。
原為職業軍人的王與賢，四家店共有30位員工，儼然是一家小公司的規模，但他仍隨時儲備人才，透過就業網站、登報等方式，維持店內人手的充裕。
小老闆也要培育人才
王與賢夫婦甚至為每位員工規劃就業生涯，不但要求每位員工朝店副理發展，也隨時注意、培養店經理人選，甚至在總部推出員工轉加盟主的優惠方案後，也鼓勵現有的四位店經理，自行加盟7-Eleven，往創業的路前進。
這樣的作法，儼然就是統一超商投資新事業的模式翻版。徐重仁帶領子弟兵，發展流通次集團，以「大企業的體力、小企業的精神」，開創許多新事業，這種「營造人才活水」的精神，不但在統一超商總部發揮得淋漓盡致，也開始擴散到加盟體系。
試想一個加盟主之下，如果再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
加盟事業，除了要能讓加盟主賺錢，更重要的是，要讓加盟主持續成長，提升管理技術，畢竟總部再強，也是鞭長莫及。統一超商為了不斷精進加盟主的管理技巧，已與幾所學校合作，提供加盟主進修課程，王與賢夫妻目前都在勤益技術學院進修。
王與賢說，加盟主要承接複數店，不能只有資金和人力，「最重要的條件其實是管理技術」。因此他不斷靠進修、交流充實自己，並勇於授權，敢培育具備不同特質的人。正是這份精神，讓他贏得今年的傑出店長，也成為今年的菁英100。
放眼看看加盟市場，和王與賢一樣，從一家小店開始，有心發展加盟事業的人，不在少數，但想要在競爭越來越激烈的市場中，成功永續經營，除了靠本身的熱忱及能力，總部是否能持續提供「釣魚的技術」和源源不絕的資源，才是關鍵。
精選地段 創造利基
便利商店的經營，立地條件最重要，總部首先要幫加盟主確認開店位置是否合適；營業後，平均管理八、九家門市的區顧問，更扮演著「提供賺錢方法」的角色，不但每周傳達總部最新的行銷活動，帶動單店營收成長，也會隨時輔導加盟主的營運，針對商圈特色，改善經營弱點。
經營管理事業，除了能力，視野其實也很重要，透過菁英100這樣的表揚活動，統一超商讓更多像王與賢這樣的例子，被眾人看見，除了鼓舞得獎者，激發不斷成長動力，也希望藉此複製優秀加盟主的成功因子，並誘使更多人發揮百分百經營事業的動力，產生「有為者亦若是」的看齊心理。
此外，為了幫助加盟主提升，統一超每個月都有店長會議，還有各種國內研修、海外進修的活動，提升他們的視野，進而在現有加盟主中，培養出真正的「企業家」。
徐重仁指出，總部對待加盟主，應視同員工、親人子女，除了讓加盟主賺錢，還要「提供更有成長性、挑戰性的舞台」。統一超的流通次集團不斷引進各式各樣的新事業，其中一個考量便是，等超商加盟的基礎穩固後，便能讓既有的優秀加盟主加盟其他事業。
徐重仁表示，像是菁英100、傑出店長這類的競賽活動，不但能在內部設立學習的標竿，也可看出哪些人具備企業家的特質。
提供支援 相依相存
除了給加盟主「釣魚的技術」，另一方面，面對大環境的競爭生態，總部還得照顧「釣客們的心情」，以種種關懷加盟主的福利措施，凝聚加盟主的向心力，同心協力往前走。
以統一超商為例，不少加盟主都是30多歲的小夫妻，一面經營超商，一面還得分神照養家庭。今年第四次獲得菁英加盟主的嘉義關貝勒、陳桂蘭夫婦就說，他們最期待的是總部提供保母制度、就學照顧等服務，減輕小夫妻衝事業的後顧之憂。
聽到這些加盟主的心聲，統一超商今年提出2010年要達成「加盟理想國」的遠景，就是希望與加盟主之間，不只是授權及被授權的關係，總部還要能提供加盟主福利、獲利、生活關懷等多重的福利。
店數不斷增加，單店營收面臨下降的衝擊，是目前連鎖加盟事業發展最大的危機。加盟總部除了提供更多支援、提升加盟主的利潤外，更重要的其實是提供歸屬感，讓加盟主感覺企業就像個大家庭。
畢竟，唯有雙方建立相依相存的夥伴關係，才能創造最有競爭力的加盟團隊，也是今後連鎖事業在市場日趨競爭下，成敗與否的決勝關鍵。
【2005/12/20 經濟日報】
試想一個總部的許多加盟主之下，再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
12月7日的一大清早，170位7-Eleven便利商店的加盟主，放下店裡忙碌的生意，精心打扮，興奮地搭著火車或趕客運，從全台灣的不同角落趕到台中，從統一超商總經理徐重仁手中，接下一年一度的「菁英100」獎座。
這些加盟主，雖然做的是連鎖超商的小生意，有的人早已是門市經營選拔活動的常勝軍，連續拿了六年菁英100獎座；八位連續五年獲獎三次，獲得「尊榮獎」，有的則是第一次，等待領獎時興奮及緊張都寫在臉上。
小生意也可有大尊榮
便利商店的加盟主年紀大都很輕，平均年齡不過30多歲，踏入7-Eleven或其他連鎖時，都是他們創業生命的開始，一路跟著總部一同學習、成長。
統一超商總經理徐重仁指出，今年已是第八年舉辦「菁英100」，得過菁英獎的加盟主超過千人，獲得菁英尊榮獎殊榮的，卻不超過40位。「他們都有共同的特質：熱忱、強烈的企圖心及不斷成長的動力」。
不要小看這項連鎖品牌內部的競賽，想要得獎並不容易，4,000家門市，競爭對手多達3,000位。除了過去一年來門市經營績效必須良好，店舖及人員管理是否合格也同等重要，營運期間更是幾乎不能有客訴。這麼嚴苛的條件，除了靠加盟主的努力，還得靠總部充分的後勤支援。
經營7-Eleven台中昌大門市的王與賢、陳蕙蘭夫婦，民國85年開第一家店，目前已有四家門市。特別的是，他們在經營初期，就已規劃長期、複數門市的加盟計畫，並從第二家店開始，就交出店長職務，從旁監督，不斷學習經營管理。
原為職業軍人的王與賢，四家店共有30位員工，儼然是一家小公司的規模，但他仍隨時儲備人才，透過就業網站、登報等方式，維持店內人手的充裕。
小老闆也要培育人才
王與賢夫婦甚至為每位員工規劃就業生涯，不但要求每位員工朝店副理發展，也隨時注意、培養店經理人選，甚至在總部推出員工轉加盟主的優惠方案後，也鼓勵現有的四位店經理，自行加盟7-Eleven，往創業的路前進。
這樣的作法，儼然就是統一超商投資新事業的模式翻版。徐重仁帶領子弟兵，發展流通次集團，以「大企業的體力、小企業的精神」，開創許多新事業，這種「營造人才活水」的精神，不但在統一超商總部發揮得淋漓盡致，也開始擴散到加盟體系。
試想一個加盟主之下，如果再衍生發展出幾個新的加盟主，就有如樹苗經過分株，漸漸形成一片樹林，覆蓋地表的面積就愈來愈大。而且彼此之間的連結關係，較總部與一般加盟店的關係更直接、強勁。
加盟事業，除了要能讓加盟主賺錢，更重要的是，要讓加盟主持續成長，提升管理技術，畢竟總部再強，也是鞭長莫及。統一超商為了不斷精進加盟主的管理技巧，已與幾所學校合作，提供加盟主進修課程，王與賢夫妻目前都在勤益技術學院進修。
王與賢說，加盟主要承接複數店，不能只有資金和人力，「最重要的條件其實是管理技術」。因此他不斷靠進修、交流充實自己，並勇於授權，敢培育具備不同特質的人。正是這份精神，讓他贏得今年的傑出店長，也成為今年的菁英100。
放眼看看加盟市場，和王與賢一樣，從一家小店開始，有心發展加盟事業的人，不在少數，但想要在競爭越來越激烈的市場中，成功永續經營，除了靠本身的熱忱及能力，總部是否能持續提供「釣魚的技術」和源源不絕的資源，才是關鍵。
精選地段 創造利基
便利商店的經營，立地條件最重要，總部首先要幫加盟主確認開店位置是否合適；營業後，平均管理八、九家門市的區顧問，更扮演著「提供賺錢方法」的角色，不但每周傳達總部最新的行銷活動，帶動單店營收成長，也會隨時輔導加盟主的營運，針對商圈特色，改善經營弱點。
經營管理事業，除了能力，視野其實也很重要，透過菁英100這樣的表揚活動，統一超商讓更多像王與賢這樣的例子，被眾人看見，除了鼓舞得獎者，激發不斷成長動力，也希望藉此複製優秀加盟主的成功因子，並誘使更多人發揮百分百經營事業的動力，產生「有為者亦若是」的看齊心理。
此外，為了幫助加盟主提升，統一超每個月都有店長會議，還有各種國內研修、海外進修的活動，提升他們的視野，進而在現有加盟主中，培養出真正的「企業家」。
徐重仁指出，總部對待加盟主，應視同員工、親人子女，除了讓加盟主賺錢，還要「提供更有成長性、挑戰性的舞台」。統一超的流通次集團不斷引進各式各樣的新事業，其中一個考量便是，等超商加盟的基礎穩固後，便能讓既有的優秀加盟主加盟其他事業。
徐重仁表示，像是菁英100、傑出店長這類的競賽活動，不但能在內部設立學習的標竿，也可看出哪些人具備企業家的特質。
提供支援 相依相存
除了給加盟主「釣魚的技術」，另一方面，面對大環境的競爭生態，總部還得照顧「釣客們的心情」，以種種關懷加盟主的福利措施，凝聚加盟主的向心力，同心協力往前走。
以統一超商為例，不少加盟主都是30多歲的小夫妻，一面經營超商，一面還得分神照養家庭。今年第四次獲得菁英加盟主的嘉義關貝勒、陳桂蘭夫婦就說，他們最期待的是總部提供保母制度、就學照顧等服務，減輕小夫妻衝事業的後顧之憂。
聽到這些加盟主的心聲，統一超商今年提出2010年要達成「加盟理想國」的遠景，就是希望與加盟主之間，不只是授權及被授權的關係，總部還要能提供加盟主福利、獲利、生活關懷等多重的福利。
店數不斷增加，單店營收面臨下降的衝擊，是目前連鎖加盟事業發展最大的危機。加盟總部除了提供更多支援、提升加盟主的利潤外，更重要的其實是提供歸屬感，讓加盟主感覺企業就像個大家庭。
畢竟，唯有雙方建立相依相存的夥伴關係，才能創造最有競爭力的加盟團隊，也是今後連鎖事業在市場日趨競爭下，成敗與否的決勝關鍵。
【2005/12/20 經濟日報】
2005年12月19日 星期一
自我管理》從小處豐富人生
■ 羅智強
有一種人，我們常常會調侃他是「發願王」。因為他總是有很多的宏願，希望自己能夠徹頭徹尾地改變。大學剛畢業時，我也常常好發宏願，但往往只有三分鐘熱度。有一天，父親對我說了一句家鄉俗諺：「一夜想起十八條路，早上起來磨豆腐。」真是傳神啊！
想得多，不去做，還是只能原地打轉。
嚴格來說，發願並不是壞事，一者代表擁有自省與自知的能力，知道自己那些地方需要改變；再者，有意願去改進自我，總好過連改進的意願都沒有。只不過，單單發願還不夠，還必須擁有落實願望的方法與行動力。問題是要如何做呢？
我的建議是：從小處做起。與其發大願，不如發小願，或者，就算要發大願，也最好拆成一個個簡單的小願望來做。別小看「小處」的功用，人生中許多重大改變，往往都是因一件小事而起。
我讀高一時，不知為何，懵懵懂懂地認為「男生讀自然組，女生讀社會組」。升高二前，填分組志願單，我「理所當然」地準備選自然組，正當我拿筆要勾選時，旁邊的同學突然問：「你要選自然組？」我答是。他接著又問：「那你英文如何？」「不好！」「數學呢？」「也不好！」同學接著說道：「那你還敢選自然組？」
聽他這麼一說，我就改勾社會組。雖然現在想想，那位同學的邏輯大有問題，因為英數不好，讀社會組也好不到那裡去。但他的一句話，卻讓我勾下了一個截然不同的人生。這是多麼小的一件事，影響卻是一輩子的。
同樣的，如果我們從小處做一些改變，例如，本來騎機車改騎單車；開始每天帶一本書在身上隨時讀；每天搭捷運時，要求自己讓座給別人…這些小事，日復一日的去貫徹，就會讓自己變得更健康、更有智慧、更有喜善之心。
而且，這些小願望通常實現起來較簡單，也可以累積成就感，不會像那些高遠的宏願，很容易因為無法實現而產生挫折感。
每個星期，給自己一個小願望，從小處豐富人生吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02—27463516）
【2005/12/19 經濟日報】
有一種人，我們常常會調侃他是「發願王」。因為他總是有很多的宏願，希望自己能夠徹頭徹尾地改變。大學剛畢業時，我也常常好發宏願，但往往只有三分鐘熱度。有一天，父親對我說了一句家鄉俗諺：「一夜想起十八條路，早上起來磨豆腐。」真是傳神啊！
想得多，不去做，還是只能原地打轉。
嚴格來說，發願並不是壞事，一者代表擁有自省與自知的能力，知道自己那些地方需要改變；再者，有意願去改進自我，總好過連改進的意願都沒有。只不過，單單發願還不夠，還必須擁有落實願望的方法與行動力。問題是要如何做呢？
我的建議是：從小處做起。與其發大願，不如發小願，或者，就算要發大願，也最好拆成一個個簡單的小願望來做。別小看「小處」的功用，人生中許多重大改變，往往都是因一件小事而起。
我讀高一時，不知為何，懵懵懂懂地認為「男生讀自然組，女生讀社會組」。升高二前，填分組志願單，我「理所當然」地準備選自然組，正當我拿筆要勾選時，旁邊的同學突然問：「你要選自然組？」我答是。他接著又問：「那你英文如何？」「不好！」「數學呢？」「也不好！」同學接著說道：「那你還敢選自然組？」
聽他這麼一說，我就改勾社會組。雖然現在想想，那位同學的邏輯大有問題，因為英數不好，讀社會組也好不到那裡去。但他的一句話，卻讓我勾下了一個截然不同的人生。這是多麼小的一件事，影響卻是一輩子的。
同樣的，如果我們從小處做一些改變，例如，本來騎機車改騎單車；開始每天帶一本書在身上隨時讀；每天搭捷運時，要求自己讓座給別人…這些小事，日復一日的去貫徹，就會讓自己變得更健康、更有智慧、更有喜善之心。
而且，這些小願望通常實現起來較簡單，也可以累積成就感，不會像那些高遠的宏願，很容易因為無法實現而產生挫折感。
每個星期，給自己一個小願望，從小處豐富人生吧！
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02—27463516）
【2005/12/19 經濟日報】
石滋宜談競爭力》建立企業的靈魂
■ 黃祖強整理
在企業輔導的經驗裡，有些很賺錢，也有些是虧損。固然獲利是經營最重要的指標，是投資者關心的重點，但獲利只是經營的表層，內在靠的是什麼理念與精神，才是這家企業永續的基礎。
所以即使有些企業現在很賺錢，我卻認為風險還是很大，有的企業現在是虧損的，我卻認為問題不大，救得起來。關鍵就在領導者是否建立起經營哲學及文化。它是企業前進的真正動能與方向。
就看過一家企業，雖然正逢商機，產品大賺錢，但公司的成員並沒有深具服務顧客的意識，內部也沒有什麼應變力，領導者只想抄捷徑，卻沒有很清楚的經營理念，讓我深深感覺這是一家「失神」（失去敏感度）的企業。
事實上，經營者的理念是什麼？如何形塑企業文化？落實於公司的情況如何？這些都是一家企業有沒有前景的關鍵。
我所強調的是經營哲學，它不會隨景氣高低而消失，而是企業真正的靈魂。
以2004年聯想購併IBM電腦部門為例，很多人都在看聯想是否躋身世界500強。但董事長楊元慶認為：「躋身世界500強，並不是併購IBM PC業務的唯一目的。最重要的目的在於突破增長的天花板，並以一流的競爭力，引領全球PC產業的發展進程，為客戶、股東、合作夥伴和員工創造最大化的價值。」
因此，聯想需要認真地考慮，如何運作一家真正全球化的跨國公司，而不是根據地理位置，把自己劃分為中國公司、美國公司或日本公司。
楊元慶的經營哲學我深表認同，也展現出聯想的領導人財（human capital），顯現出這家公司的希望。
所以，我想強調的是，一家企業的永續成長，跟領導者的經營哲學息息相關。全體員工的意識是否能與之接軌，也在在考驗領導者的功力與智慧。
反思與回饋：你覺得企業靈魂是什麼？它的重要性在哪裡？怎麼去建立？如何讓企業的價值觀深植在每個同仁心中？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/12/19 經濟日報】
在企業輔導的經驗裡，有些很賺錢，也有些是虧損。固然獲利是經營最重要的指標，是投資者關心的重點，但獲利只是經營的表層，內在靠的是什麼理念與精神，才是這家企業永續的基礎。
所以即使有些企業現在很賺錢，我卻認為風險還是很大，有的企業現在是虧損的，我卻認為問題不大，救得起來。關鍵就在領導者是否建立起經營哲學及文化。它是企業前進的真正動能與方向。
就看過一家企業，雖然正逢商機，產品大賺錢，但公司的成員並沒有深具服務顧客的意識，內部也沒有什麼應變力，領導者只想抄捷徑，卻沒有很清楚的經營理念，讓我深深感覺這是一家「失神」（失去敏感度）的企業。
事實上，經營者的理念是什麼？如何形塑企業文化？落實於公司的情況如何？這些都是一家企業有沒有前景的關鍵。
我所強調的是經營哲學，它不會隨景氣高低而消失，而是企業真正的靈魂。
以2004年聯想購併IBM電腦部門為例，很多人都在看聯想是否躋身世界500強。但董事長楊元慶認為：「躋身世界500強，並不是併購IBM PC業務的唯一目的。最重要的目的在於突破增長的天花板，並以一流的競爭力，引領全球PC產業的發展進程，為客戶、股東、合作夥伴和員工創造最大化的價值。」
因此，聯想需要認真地考慮，如何運作一家真正全球化的跨國公司，而不是根據地理位置，把自己劃分為中國公司、美國公司或日本公司。
楊元慶的經營哲學我深表認同，也展現出聯想的領導人財（human capital），顯現出這家公司的希望。
所以，我想強調的是，一家企業的永續成長，跟領導者的經營哲學息息相關。全體員工的意識是否能與之接軌，也在在考驗領導者的功力與智慧。
反思與回饋：你覺得企業靈魂是什麼？它的重要性在哪裡？怎麼去建立？如何讓企業的價值觀深植在每個同仁心中？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/12/19 經濟日報】
企業廣角鏡》做事 做勢 做市
■ 葉匡時
蒙牛乳業是過去幾年中國大陸崛起最快的企業。1999年，牛根生在內蒙白手起家成立蒙牛，短短六年內年營業額擴增到約人民幣100億元左右，投資效益率高達500倍。《蒙牛內幕》一書提到該公司擅長三大做：做事、做勢、做市，值得其他企業參考。
做事就是做好該做的基本工作，做勢就是所謂的造勢，做市就是維持企業長期的競爭力。
做事相當於執行力，不論公司的策略有多完美，人才有多優秀，管理就是要不厭其煩、不懼細瑣地把該做的事做好。很多經理人升到一定位階之後變得只會做官，不會做事，這些經理人只會增加公司的管理成本，而無實際的附加價值，企業應特別注意。我們讚美某人「是一個做事的人」，其實還肯定這個人的務實正直。顯然，公司發展的第一步，就是員工會做事肯做事。
今年大陸最轟動的電視節目「超級女聲」，蒙牛是贊助廠商，從頭到尾參與該節目的策劃與造勢。湖南衛視從原來只是不起眼的地方電視台，如今收視率足以挑戰中央電視台，蒙牛當然成為這個節目的最大贏家。大陸很多企業能夠迅速崛起，主要因為擅長做勢，再乘勢借力，吸引更多的資金與人才。做勢的道理，大家都懂，但要能夠吸引人的眼球，進而成為大街小巷的話題，並不容易，關鍵在創意與資源運用的巧妙。現在流行的紫牛行銷所談的，無非也是做勢的方法。
市有兩層意義，一是市場，也就是做出公司營運績效，這包括公司的市場定位、成長率以及市場占有率等重要指標。市的另一個意義是市長，也就是企業要注意政治環境與政治關係。無論是在大陸或台灣，企業成長到一定規模後，便脫不了與政治的關係，不能單純地注意市場競爭，而忽略政治關係。因為再大的企業也經不起政治力量的打壓，企業要維持長期競爭力，不能忽略「市場」與「市長」這兩個「市」的意義。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:kuangyeh@gmail.com）
【2005/12/19 經濟日報】
蒙牛乳業是過去幾年中國大陸崛起最快的企業。1999年，牛根生在內蒙白手起家成立蒙牛，短短六年內年營業額擴增到約人民幣100億元左右，投資效益率高達500倍。《蒙牛內幕》一書提到該公司擅長三大做：做事、做勢、做市，值得其他企業參考。
做事就是做好該做的基本工作，做勢就是所謂的造勢，做市就是維持企業長期的競爭力。
做事相當於執行力，不論公司的策略有多完美，人才有多優秀，管理就是要不厭其煩、不懼細瑣地把該做的事做好。很多經理人升到一定位階之後變得只會做官，不會做事，這些經理人只會增加公司的管理成本，而無實際的附加價值，企業應特別注意。我們讚美某人「是一個做事的人」，其實還肯定這個人的務實正直。顯然，公司發展的第一步，就是員工會做事肯做事。
今年大陸最轟動的電視節目「超級女聲」，蒙牛是贊助廠商，從頭到尾參與該節目的策劃與造勢。湖南衛視從原來只是不起眼的地方電視台，如今收視率足以挑戰中央電視台，蒙牛當然成為這個節目的最大贏家。大陸很多企業能夠迅速崛起，主要因為擅長做勢，再乘勢借力，吸引更多的資金與人才。做勢的道理，大家都懂，但要能夠吸引人的眼球，進而成為大街小巷的話題，並不容易，關鍵在創意與資源運用的巧妙。現在流行的紫牛行銷所談的，無非也是做勢的方法。
市有兩層意義，一是市場，也就是做出公司營運績效，這包括公司的市場定位、成長率以及市場占有率等重要指標。市的另一個意義是市長，也就是企業要注意政治環境與政治關係。無論是在大陸或台灣，企業成長到一定規模後，便脫不了與政治的關係，不能單純地注意市場競爭，而忽略政治關係。因為再大的企業也經不起政治力量的打壓，企業要維持長期競爭力，不能忽略「市場」與「市長」這兩個「市」的意義。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:kuangyeh@gmail.com）
【2005/12/19 經濟日報】
管理課題》正視供應鏈挑戰
■ 吳信翰
在經濟全球化的趨勢下，只靠價格和產品功能是無法在市場中脫穎而出。經營者不僅需要面臨存貨過多和存貨資產價值降低的風險，連履行合約速度、正確性、創意，以及最基本的成本控制，皆成為挑戰要素。
據估計，每個產品原料成本多1美元時，就需額外再花3美元在該產品的「軟性」成本（soft cost），其中包括額外開銷、交通運輸、運費和保險費（CIF）、稅金、配送，以及出清庫存折扣促銷、存貨不足損失的業績等。只有全面思考整體供應鏈管理策略，才有可能突破降低軟性成本的瓶頸。
良善運作 助益獲利
供應鏈管理是管理物流、資訊流和金流的過程，因為每一件交易都涉及買賣雙方交換實體貨品、整合包裹資訊及交取貨款流向。
換句話說，供應鏈管理就是將正確的產品，在正確的時間送到正確的地方，並確保包裹、財務狀態和資訊正確性。如果期望能藉由供應鏈管理來改善公司獲利狀況，務必經過高度規劃，並徹底整合供應鏈。
CFO Research Services的調查顯示，只有三分之一的財務長表示，他們的供應鏈管理和策略充分結合。Bain & Company的調查也指出，完全掌控自己公司供應鏈績效資訊的主管，竟然只有15%。
經營良好的供應鏈對利潤和營收都有相當大的幫助，因此供應鏈不再是運籌部門一肩挑起的責任，而是執行長、財務長等各部門領導人應一起努力的重要課題。
除此之外，我們也發現許多頂尖的企業如Wal-Mart、Dell和豐田等，花在供應鏈的成本比例遠低於其競爭對手，這證明了經營良好的供應鏈，能提升公司的效率和成本效益。
過去十年間，由於資訊自動化，能提供即時服務的供應鏈也為企業帶來了驚人的財務效果。不但生產周期改善了10%，整體企業存貨更減少了4.6兆美元。
除此之外，投資人對於善於經營供應鏈的企業，給予較高的評價。Accenture的一項研究顯示，從1995到2000年間，善於管理供應鏈的企業在股市資本率上，比業界標準要高出7%到26%。
物流金流資訊流 須兼顧
管理供應鏈時，許多主管多將重心放在物流和資訊流，而忽略了金流。然而企業走向國際化時，加快資金流動的需求也隨之增加，營運資本增加，也成為阻礙拓展全球業務的最大因素之一。因此，企業必須開始思考如何從海外存貨中獲取現金，有效率的供應鏈，正是其解決之道。
如果買方沒有即時付款給賣方，現金流量就可能發生問題。沒有信用狀，小廠商就不能即時支付供應商訂單。換句話說，資金是供應鏈的潤滑劑。為協助企業在資金上的需求，UPS也成立優比速資融公司，來幫助企業處理在全球貿易中的各種困難。
在企業全力壓低成本的同時，提升營收也是另一大目標。整合供應鏈也為許多行銷者帶來驚喜，以下就是幾個成功的案例。
首先就拓展市場及銷售通路而言，大型跨國公司具有建立全球通路，並雇用專業人才處理全球商務相關法規的能力。相對的，有意進軍國際市場中小型企業，較無法克服複雜的運籌管理需求。
著名的Forrester Research研究報告指出，85%的中小企業無法處理國際訂單。受訪者指出，他們裹足不前的主因是面臨運籌管理的障礙，特別是跨國運送。
一位運籌管理顧問說，跨國運籌管理，比國內運籌管理要複雜的多。他預測典型的跨國交易需涉及35種文件，並需和25個對象互動，遵守600餘種法律和500種貿易協定。對於較小規模的公司而言，利用全球運籌業者所提供的共用網路，是最佳的解決方案，因為可藉由併裝貨物來節省運輸時間和成本，以及處理多種文件作業的過程。
區隔產品 強化銷售
其次，依單製造（config-ure-to-order）是目前最重要的市場趨勢之一，5到10%的加值服務，被移轉至供應鏈更上游的廠商，以減少不同的存貨種類。
供應鏈也可以將產品區隔化。因為科技的進步和全球競爭的劇烈化，產品生命周期縮短，企業應透過不同的產品配套方式，強化市場接受度，延續其產品銷售力道。
某日本數位相機廠商委託運籌管理合作夥伴，進行產品促銷包的包裝。該廠商考量到每家通路商的顧客群皆不盡相同，因此依據不同的客群提供多樣化的搭配，包括相機與免費記憶卡的方案，或是相機附贈相機套等。也就是說，該廠商藉由供應鏈管理的整合服務，提供每家通路商獨有的產品，進而提升產品售價和門市營收。
透明化作業 提升客服品質
最後，企業更可能利用供應鏈提升客戶服務品質。客戶服務中最常遇到的挑戰莫過於存貨不足、退貨麻煩、訂單追蹤、保固服務等。這些實際上都是供應鏈議題。
促進供應鏈環節透明化，是提升客戶服務的重要方法之一。透明度指的是企業、客戶和供應鏈夥伴在產品流動過程中，皆能隨時隨地取得該供應鏈過程中的最新資訊，並精準地確認訂單的流向、目的地及抵達時間。
企業也能藉提供更豐富、更即時的貨品現況資訊，提升客戶服務。假使有一種服務，能讓大運量的貨主，透過電子方式，和客戶分享該資訊，並讓客戶將資訊輸入存貨和應付帳款等內部系統。像這樣提升透明度的線上工具，更可協助企業立即回應客戶問題，如果發生錯誤，也有助於排除問題，進而控制人力成本。
貨運整合 便利追蹤
對國際化的企業而言，藉由透明化而提升客戶服務更為常見及重要。因為貿易全球化發展，運送成千上萬的財務文件形成了重大的挑戰。由於許多公司並沒有單一的中央運輸部門，每天必須人工填寫數以千計的裝運標籤。字跡潦草或號碼弄錯都可能延誤包裹遞送，導致結帳延後，進而增加成本和客戶壓力。在這種分散式的運送方法下，企業無法集中控制運送成本，或採用併裝方式節約成本。統一運送方式則能壓低成本及減低錯誤發生的機率。
UPS所提供的服務以貨運整合為其主要優勢，類似的整合包括，讓不同地點的員工都能在自己的電腦上處理列印運送標籤、存取企業和個人通訊錄以及追蹤包裹。
在中央辦公室的採購人員，也能控制服務水平的選擇，並編列參考編號，以追蹤專案成本，並確認每項支出的分配以及是否能回收。運輸經理人則可以整合一些通常會分開送出的文件，節省時間和金錢。
（作者是UPS台灣區總經理）
【2005/12/19 經濟日報】
在經濟全球化的趨勢下，只靠價格和產品功能是無法在市場中脫穎而出。經營者不僅需要面臨存貨過多和存貨資產價值降低的風險，連履行合約速度、正確性、創意，以及最基本的成本控制，皆成為挑戰要素。
據估計，每個產品原料成本多1美元時，就需額外再花3美元在該產品的「軟性」成本（soft cost），其中包括額外開銷、交通運輸、運費和保險費（CIF）、稅金、配送，以及出清庫存折扣促銷、存貨不足損失的業績等。只有全面思考整體供應鏈管理策略，才有可能突破降低軟性成本的瓶頸。
良善運作 助益獲利
供應鏈管理是管理物流、資訊流和金流的過程，因為每一件交易都涉及買賣雙方交換實體貨品、整合包裹資訊及交取貨款流向。
換句話說，供應鏈管理就是將正確的產品，在正確的時間送到正確的地方，並確保包裹、財務狀態和資訊正確性。如果期望能藉由供應鏈管理來改善公司獲利狀況，務必經過高度規劃，並徹底整合供應鏈。
CFO Research Services的調查顯示，只有三分之一的財務長表示，他們的供應鏈管理和策略充分結合。Bain & Company的調查也指出，完全掌控自己公司供應鏈績效資訊的主管，竟然只有15%。
經營良好的供應鏈對利潤和營收都有相當大的幫助，因此供應鏈不再是運籌部門一肩挑起的責任，而是執行長、財務長等各部門領導人應一起努力的重要課題。
除此之外，我們也發現許多頂尖的企業如Wal-Mart、Dell和豐田等，花在供應鏈的成本比例遠低於其競爭對手，這證明了經營良好的供應鏈，能提升公司的效率和成本效益。
過去十年間，由於資訊自動化，能提供即時服務的供應鏈也為企業帶來了驚人的財務效果。不但生產周期改善了10%，整體企業存貨更減少了4.6兆美元。
除此之外，投資人對於善於經營供應鏈的企業，給予較高的評價。Accenture的一項研究顯示，從1995到2000年間，善於管理供應鏈的企業在股市資本率上，比業界標準要高出7%到26%。
物流金流資訊流 須兼顧
管理供應鏈時，許多主管多將重心放在物流和資訊流，而忽略了金流。然而企業走向國際化時，加快資金流動的需求也隨之增加，營運資本增加，也成為阻礙拓展全球業務的最大因素之一。因此，企業必須開始思考如何從海外存貨中獲取現金，有效率的供應鏈，正是其解決之道。
如果買方沒有即時付款給賣方，現金流量就可能發生問題。沒有信用狀，小廠商就不能即時支付供應商訂單。換句話說，資金是供應鏈的潤滑劑。為協助企業在資金上的需求，UPS也成立優比速資融公司，來幫助企業處理在全球貿易中的各種困難。
在企業全力壓低成本的同時，提升營收也是另一大目標。整合供應鏈也為許多行銷者帶來驚喜，以下就是幾個成功的案例。
首先就拓展市場及銷售通路而言，大型跨國公司具有建立全球通路，並雇用專業人才處理全球商務相關法規的能力。相對的，有意進軍國際市場中小型企業，較無法克服複雜的運籌管理需求。
著名的Forrester Research研究報告指出，85%的中小企業無法處理國際訂單。受訪者指出，他們裹足不前的主因是面臨運籌管理的障礙，特別是跨國運送。
一位運籌管理顧問說，跨國運籌管理，比國內運籌管理要複雜的多。他預測典型的跨國交易需涉及35種文件，並需和25個對象互動，遵守600餘種法律和500種貿易協定。對於較小規模的公司而言，利用全球運籌業者所提供的共用網路，是最佳的解決方案，因為可藉由併裝貨物來節省運輸時間和成本，以及處理多種文件作業的過程。
區隔產品 強化銷售
其次，依單製造（config-ure-to-order）是目前最重要的市場趨勢之一，5到10%的加值服務，被移轉至供應鏈更上游的廠商，以減少不同的存貨種類。
供應鏈也可以將產品區隔化。因為科技的進步和全球競爭的劇烈化，產品生命周期縮短，企業應透過不同的產品配套方式，強化市場接受度，延續其產品銷售力道。
某日本數位相機廠商委託運籌管理合作夥伴，進行產品促銷包的包裝。該廠商考量到每家通路商的顧客群皆不盡相同，因此依據不同的客群提供多樣化的搭配，包括相機與免費記憶卡的方案，或是相機附贈相機套等。也就是說，該廠商藉由供應鏈管理的整合服務，提供每家通路商獨有的產品，進而提升產品售價和門市營收。
透明化作業 提升客服品質
最後，企業更可能利用供應鏈提升客戶服務品質。客戶服務中最常遇到的挑戰莫過於存貨不足、退貨麻煩、訂單追蹤、保固服務等。這些實際上都是供應鏈議題。
促進供應鏈環節透明化，是提升客戶服務的重要方法之一。透明度指的是企業、客戶和供應鏈夥伴在產品流動過程中，皆能隨時隨地取得該供應鏈過程中的最新資訊，並精準地確認訂單的流向、目的地及抵達時間。
企業也能藉提供更豐富、更即時的貨品現況資訊，提升客戶服務。假使有一種服務，能讓大運量的貨主，透過電子方式，和客戶分享該資訊，並讓客戶將資訊輸入存貨和應付帳款等內部系統。像這樣提升透明度的線上工具，更可協助企業立即回應客戶問題，如果發生錯誤，也有助於排除問題，進而控制人力成本。
貨運整合 便利追蹤
對國際化的企業而言，藉由透明化而提升客戶服務更為常見及重要。因為貿易全球化發展，運送成千上萬的財務文件形成了重大的挑戰。由於許多公司並沒有單一的中央運輸部門，每天必須人工填寫數以千計的裝運標籤。字跡潦草或號碼弄錯都可能延誤包裹遞送，導致結帳延後，進而增加成本和客戶壓力。在這種分散式的運送方法下，企業無法集中控制運送成本，或採用併裝方式節約成本。統一運送方式則能壓低成本及減低錯誤發生的機率。
UPS所提供的服務以貨運整合為其主要優勢，類似的整合包括，讓不同地點的員工都能在自己的電腦上處理列印運送標籤、存取企業和個人通訊錄以及追蹤包裹。
在中央辦公室的採購人員，也能控制服務水平的選擇，並編列參考編號，以追蹤專案成本，並確認每項支出的分配以及是否能回收。運輸經理人則可以整合一些通常會分開送出的文件，節省時間和金錢。
（作者是UPS台灣區總經理）
【2005/12/19 經濟日報】
2005年12月18日 星期日
企業轉型》絕地反攻 台糖嚐甜頭
■ 余政憲
今年2月7日砂糖開放進口，業界泰半認為背負照顧蔗農政策包袱的台糖公司，肯定會吃足苦頭，台糖的砂糖銷售量確曾跌到以往正常銷量的三分之一，糖業大戰第一回合，競爭者大勝，台糖兵敗如山倒。6月後台糖絕地大反攻，全年市占率反推升五到七個百分點，成功扭轉頹勢。
想當年...創造光榮歷史
台灣糖業引進現代製糖技術已有百年歷史，民國35年將原有日本人經營的大日本、台灣、明治及鹽水港等四製糖會社合併，成為台灣糖業股份有限公司，台糖伴隨著台灣經濟發展，歷經民國40至50年代的極盛時期，砂糖出口產值最高曾占外匯收入的79%，對國家經濟發展深具貢獻。
由於經濟環境變遷，勞動成本高漲，除喪失出口競爭力外，台糖承擔補貼蔗農的損失，面對民間業者要求降價的呼聲，無法如美國、日本、歐盟等國家一般，將糖業視為重要民生物資予以大力保護，從民國84年起，台糖的砂糖事業開始承受巨大損失。
民國91年起配合WTO開放進口配額，市占率由獨占，降至93年的67%，截至去年止，台糖砂糖事業已虧損十年，共賠掉535億元。
順時勢...化危機為轉機
為因應砂糖事業萎縮，台糖十年內陸續停閉15座製糖工廠，僅存虎尾、南靖與善化等三間製糖工廠與小港精煉廠，人力大量釋出的結果，造成人事成本難以降低的惡性循環，台糖員工平均年齡47歲，年度用人成本為76億元，平均每人年用人費用為140萬元，沈重的人力成本，讓經營條件更為嚴苛。今年2月7日糖業自由化，砂糖全面開放進口，台糖面臨前所未有的挑戰。
就糖價發展的歷史來看，國際糖價曾從民國55年每磅1.4美分漲至63年66.5美分，九年間暴漲了45倍，後回跌至7到9美分，70年再漲至40美分，72年無酒精飲料大量使用玉米糖漿後，74跌至2.5美分的低點，目前已回升至13美分左右，以上兩次大漲皆於石油危機之後。
石油或許是現今影響長期糖價最重要的因素。由於，甘蔗是砂糖與酒精的重要原料之一，在石油價格高漲的時代，酒精燃料具有相當的經濟效益，糖廠就會把製糖的甘蔗挪去煉製酒精。
看今朝...掌握砂糖行情
由於專家多認為中東石油已過生產高峰期，產油的俄羅斯與北非艱困的政經情勢在短期內難以有效緩解，石油基本設施年久失修，致使石油長期供應不足，中國與印度近年來經濟起飛，對石油需求量增加，石油供需恐將面臨長期失衡。高油價將會驅使更多的砂糖產能，轉往生產酒精做為替代能源。
全球砂糖業者也在民營化的壓力下，產能不斷減少，加速將砂糖推向供給不足的一端。在砂糖需求量方面，中國大陸平均每年每人的砂糖消費量，約為全球平均的三分之一，隨著經濟的發展，對砂糖的需求量不斷增加，近年來還持續擴大砂糖進口配額，在此種供需條件下，砂糖的大行情極可能就要展開，也為台糖的未來帶來曙光。
（作者是台糖董事長）
【2005/12/18 經濟日報】
今年2月7日砂糖開放進口，業界泰半認為背負照顧蔗農政策包袱的台糖公司，肯定會吃足苦頭，台糖的砂糖銷售量確曾跌到以往正常銷量的三分之一，糖業大戰第一回合，競爭者大勝，台糖兵敗如山倒。6月後台糖絕地大反攻，全年市占率反推升五到七個百分點，成功扭轉頹勢。
想當年...創造光榮歷史
台灣糖業引進現代製糖技術已有百年歷史，民國35年將原有日本人經營的大日本、台灣、明治及鹽水港等四製糖會社合併，成為台灣糖業股份有限公司，台糖伴隨著台灣經濟發展，歷經民國40至50年代的極盛時期，砂糖出口產值最高曾占外匯收入的79%，對國家經濟發展深具貢獻。
由於經濟環境變遷，勞動成本高漲，除喪失出口競爭力外，台糖承擔補貼蔗農的損失，面對民間業者要求降價的呼聲，無法如美國、日本、歐盟等國家一般，將糖業視為重要民生物資予以大力保護，從民國84年起，台糖的砂糖事業開始承受巨大損失。
民國91年起配合WTO開放進口配額，市占率由獨占，降至93年的67%，截至去年止，台糖砂糖事業已虧損十年，共賠掉535億元。
順時勢...化危機為轉機
為因應砂糖事業萎縮，台糖十年內陸續停閉15座製糖工廠，僅存虎尾、南靖與善化等三間製糖工廠與小港精煉廠，人力大量釋出的結果，造成人事成本難以降低的惡性循環，台糖員工平均年齡47歲，年度用人成本為76億元，平均每人年用人費用為140萬元，沈重的人力成本，讓經營條件更為嚴苛。今年2月7日糖業自由化，砂糖全面開放進口，台糖面臨前所未有的挑戰。
就糖價發展的歷史來看，國際糖價曾從民國55年每磅1.4美分漲至63年66.5美分，九年間暴漲了45倍，後回跌至7到9美分，70年再漲至40美分，72年無酒精飲料大量使用玉米糖漿後，74跌至2.5美分的低點，目前已回升至13美分左右，以上兩次大漲皆於石油危機之後。
石油或許是現今影響長期糖價最重要的因素。由於，甘蔗是砂糖與酒精的重要原料之一，在石油價格高漲的時代，酒精燃料具有相當的經濟效益，糖廠就會把製糖的甘蔗挪去煉製酒精。
看今朝...掌握砂糖行情
由於專家多認為中東石油已過生產高峰期，產油的俄羅斯與北非艱困的政經情勢在短期內難以有效緩解，石油基本設施年久失修，致使石油長期供應不足，中國與印度近年來經濟起飛，對石油需求量增加，石油供需恐將面臨長期失衡。高油價將會驅使更多的砂糖產能，轉往生產酒精做為替代能源。
全球砂糖業者也在民營化的壓力下，產能不斷減少，加速將砂糖推向供給不足的一端。在砂糖需求量方面，中國大陸平均每年每人的砂糖消費量，約為全球平均的三分之一，隨著經濟的發展，對砂糖的需求量不斷增加，近年來還持續擴大砂糖進口配額，在此種供需條件下，砂糖的大行情極可能就要展開，也為台糖的未來帶來曙光。
（作者是台糖董事長）
【2005/12/18 經濟日報】
標竿學院》關鍵時刻的提議
■ 林綉敏
關鍵時刻（Moment of Truth）第一階段重點是「為客戶著想（Think Customer）」，第二階段接著要「創造雙贏（Act Win Win）。
何謂雙贏？其中包含企業利益，大我的贏，也包含了個人利益，小我的贏。前者因為贏得到客戶、贏得新合約，致使公司的收入、利潤增加；對於當事人而言，無非是成就感、自我實現、自我成長或者實質上金錢的回饋。
回到關鍵時刻（MoT）的行為模式，之前討論了探索（Ex-plore）的意義和重要性，緊接著要做出回應，即是提議（Of-fer）。一個好的提議必須同時具備「適當」、「完整」以及「雙贏」三個要件。
經過探索，了解客戶顯在與潛在的需求和期望之後，如一時無法提出一個既完整又實際的提議，可以嘗試提出一可行性建議行動方案，因為，若要能符合或者超越客戶的期望，也許不是一蹴可即。
最重要的是，這個提議最好能讓客戶及企業本身都會蒙利，而且是一個公平的交易。如何評估所提出的提議符合雙贏？以下是一些檢測原則：
‧ 此機會是否真的有利益？（對客戶、對公司）
‧ 財務支援是否足夠？
‧ 誰會影響此項決策？
‧什麼是決策取決的基礎？
‧ 計畫與推動時間表為何？
‧ 有哪些競爭者？
‧ 我們的競爭優勢在哪？
做完以上的評估，相信所要提出的提議，比較能符合適當、完整及雙贏三大要件，這也是致勝的關鍵所在。
不過，有幾種狀況下千萬別貿然行動；例如當客戶的期望未被清楚了解時；或者當一個行動計畫未被認同或同意時；當缺乏專業技術或知識未支持時，亦即缺乏專家的客觀判斷與支持時；抑或當這提議不符合雙贏利益時，因為當客戶要求一個不合理的價值致使公司無法獲利，不是一個公平的價值交換時，千萬別急著做出反應與提議。
這時候，要學習的是如何說「不」；如何做到不慍不火又能得到顧客的諒解？
首先是解釋清楚為何無法許下承諾，再展現誠摯的歉意，比如「我很想幫這個忙，但評估結果，這已超出我的專業領域，或許我幫您找個更專精於此的人或公司，以免耽擱計劃時程……」。
雖然這樣會暫時失去一筆生意機會，但，誠信必能留住更多顧客的心！在環環相扣的關鍵時刻，面對客戶互動時最大的挑戰是為客戶創造價值，並設法達成「正面」的關鍵時刻，給客戶留下持續良好的印象，持續印象是正面或負面，關鍵就在與客戶互動的每一關鍵人、事或物等。
【2005/12/18 經濟日報】
關鍵時刻（Moment of Truth）第一階段重點是「為客戶著想（Think Customer）」，第二階段接著要「創造雙贏（Act Win Win）。
何謂雙贏？其中包含企業利益，大我的贏，也包含了個人利益，小我的贏。前者因為贏得到客戶、贏得新合約，致使公司的收入、利潤增加；對於當事人而言，無非是成就感、自我實現、自我成長或者實質上金錢的回饋。
回到關鍵時刻（MoT）的行為模式，之前討論了探索（Ex-plore）的意義和重要性，緊接著要做出回應，即是提議（Of-fer）。一個好的提議必須同時具備「適當」、「完整」以及「雙贏」三個要件。
經過探索，了解客戶顯在與潛在的需求和期望之後，如一時無法提出一個既完整又實際的提議，可以嘗試提出一可行性建議行動方案，因為，若要能符合或者超越客戶的期望，也許不是一蹴可即。
最重要的是，這個提議最好能讓客戶及企業本身都會蒙利，而且是一個公平的交易。如何評估所提出的提議符合雙贏？以下是一些檢測原則：
‧ 此機會是否真的有利益？（對客戶、對公司）
‧ 財務支援是否足夠？
‧ 誰會影響此項決策？
‧什麼是決策取決的基礎？
‧ 計畫與推動時間表為何？
‧ 有哪些競爭者？
‧ 我們的競爭優勢在哪？
做完以上的評估，相信所要提出的提議，比較能符合適當、完整及雙贏三大要件，這也是致勝的關鍵所在。
不過，有幾種狀況下千萬別貿然行動；例如當客戶的期望未被清楚了解時；或者當一個行動計畫未被認同或同意時；當缺乏專業技術或知識未支持時，亦即缺乏專家的客觀判斷與支持時；抑或當這提議不符合雙贏利益時，因為當客戶要求一個不合理的價值致使公司無法獲利，不是一個公平的價值交換時，千萬別急著做出反應與提議。
這時候，要學習的是如何說「不」；如何做到不慍不火又能得到顧客的諒解？
首先是解釋清楚為何無法許下承諾，再展現誠摯的歉意，比如「我很想幫這個忙，但評估結果，這已超出我的專業領域，或許我幫您找個更專精於此的人或公司，以免耽擱計劃時程……」。
雖然這樣會暫時失去一筆生意機會，但，誠信必能留住更多顧客的心！在環環相扣的關鍵時刻，面對客戶互動時最大的挑戰是為客戶創造價值，並設法達成「正面」的關鍵時刻，給客戶留下持續良好的印象，持續印象是正面或負面，關鍵就在與客戶互動的每一關鍵人、事或物等。
【2005/12/18 經濟日報】
MoT案例》變心 讓服務更美好
■ 林綉敏
T銀行的客服人員，在業務種類多樣化，客戶數量與日俱增的雙重壓力下，流動率不斷提高，也因此花在訓練的人事成本大幅增加，更嚴重的是，影響了顧客服務品質，導致顧客滿意度下降，甚至造成顧客流失。
雖然，這家銀行針對客服人員的辛勤與努力付出，盡量設計合理的輪班調整、改善工作環境，但是，在顧客滿意度調查具體指標上，總是無法達成公司的要求，或在參與評鑑時無法獲得很好的成績表現。
客服技能 不能照本宣科
業務訓練部門與該單位主管檢討分析，過去訓練課程偏重客服人員應有的技能，如傾聽技巧、站在客戶的立場與觀點、如何正面回應詢問或尋求解答的客戶電話等，甚至已將對話寫成標準作業程序SOP（Standard Operating Procedure），以避免犯錯，但總是欠缺些什麼或有些遺漏。
幾經評估發現，這些表象的技巧，都只是提供或提升電話禮儀、服務的最基本要件而已，如何教導客服人員從〝心態〞做起，也就是服務文化的具體展現與服務文化的塑造，卻是無形而關鍵的成敗要素。
打破建制 改變心智模式
有鑒於此，標竿學院為該公司客服人員與第一線服務人員，開設的關鍵時刻課程，打破建制，希望從員工的心智模式（mind set）改變做起，因為能力可以補足、提昇、訓練，制度或外在硬體設施可以改善，唯有員工心態與意願無從捉摸起。
學員在看完課程所提供的影片與評分表之後，講師讓每位學員，站在客觀與第三者的立場給予評分，要如何做才能夠達到正面價值最高分（＋3），即讓客戶喜悅。每個人充份表達意見與聆聽別人看法後，講師再回應到該公司客服人員的真實問題，針對以下的真實個案，應用MoT所教導的技巧，提出更佳的解決方案。
用心設想 服務更進一步
這個真實個案是銀行信用卡發卡部門，因接獲防患犯罪相關組織來電，特別針對信用卡持卡人因卡片遭受到測錄或者盜用卡的情形追蹤，在未找到當事人之前，為防止被冒用，危害到銀行的損失，客服專員一方面先將密碼解除，一方面也積極與持卡人聯繫接洽。
偏偏這個個案的白金卡為持卡人正好出國，在國外有一筆消費無法順利完成刷卡手續，讓他非常不高興，致電客服中心，A服務人員接到電話，仍舊照SOP流程與步驟回應，請該持卡人回國後迅速與銀行聯繫，就此結束對話。
大部份學員給這個客服人員－2（無法符合期望）的分數，大家的結論是，客戶與客服人員雙方認知差距頗大，大體而言，就專業規定，A客服人員並無重大過失，照SOP規定照本宣科處理，但從客戶觀點與認知來看，卡片無法順利刷卡消費，卻是一件顏面盡失與莫大不便的事。
進一步檢討原因，可能是資訊共享的聯繫與紀錄出了問題。
因此，T公司在電話記錄上加了註記，讓接手的服務人員有充份的時空背景弄清楚原因所在；對於特別的VIP客戶，給予特別區隔；並針對緊急情況下製造與流程加以檢討；同時，也要求客服人員，不要忘了提醒持卡人，卡片保管與使用應更妥善小心等。
經過如此的訓練，最近一次的抽樣調查，該銀行顧客滿意度已在緩慢提升中。客服人員同時運用探索（Explore）和正確的提議（Offer），及時保住了一個重要客戶和消費者的權益，顯示光有標準作業程序、只是探索顧客需求是不夠的，適時的提供進一步的服務，才能讓顧客和銀行雙贏。
（作者是標竿學院處長）
【2005/12/18 經濟日報】
T銀行的客服人員，在業務種類多樣化，客戶數量與日俱增的雙重壓力下，流動率不斷提高，也因此花在訓練的人事成本大幅增加，更嚴重的是，影響了顧客服務品質，導致顧客滿意度下降，甚至造成顧客流失。
雖然，這家銀行針對客服人員的辛勤與努力付出，盡量設計合理的輪班調整、改善工作環境，但是，在顧客滿意度調查具體指標上，總是無法達成公司的要求，或在參與評鑑時無法獲得很好的成績表現。
客服技能 不能照本宣科
業務訓練部門與該單位主管檢討分析，過去訓練課程偏重客服人員應有的技能，如傾聽技巧、站在客戶的立場與觀點、如何正面回應詢問或尋求解答的客戶電話等，甚至已將對話寫成標準作業程序SOP（Standard Operating Procedure），以避免犯錯，但總是欠缺些什麼或有些遺漏。
幾經評估發現，這些表象的技巧，都只是提供或提升電話禮儀、服務的最基本要件而已，如何教導客服人員從〝心態〞做起，也就是服務文化的具體展現與服務文化的塑造，卻是無形而關鍵的成敗要素。
打破建制 改變心智模式
有鑒於此，標竿學院為該公司客服人員與第一線服務人員，開設的關鍵時刻課程，打破建制，希望從員工的心智模式（mind set）改變做起，因為能力可以補足、提昇、訓練，制度或外在硬體設施可以改善，唯有員工心態與意願無從捉摸起。
學員在看完課程所提供的影片與評分表之後，講師讓每位學員，站在客觀與第三者的立場給予評分，要如何做才能夠達到正面價值最高分（＋3），即讓客戶喜悅。每個人充份表達意見與聆聽別人看法後，講師再回應到該公司客服人員的真實問題，針對以下的真實個案，應用MoT所教導的技巧，提出更佳的解決方案。
用心設想 服務更進一步
這個真實個案是銀行信用卡發卡部門，因接獲防患犯罪相關組織來電，特別針對信用卡持卡人因卡片遭受到測錄或者盜用卡的情形追蹤，在未找到當事人之前，為防止被冒用，危害到銀行的損失，客服專員一方面先將密碼解除，一方面也積極與持卡人聯繫接洽。
偏偏這個個案的白金卡為持卡人正好出國，在國外有一筆消費無法順利完成刷卡手續，讓他非常不高興，致電客服中心，A服務人員接到電話，仍舊照SOP流程與步驟回應，請該持卡人回國後迅速與銀行聯繫，就此結束對話。
大部份學員給這個客服人員－2（無法符合期望）的分數，大家的結論是，客戶與客服人員雙方認知差距頗大，大體而言，就專業規定，A客服人員並無重大過失，照SOP規定照本宣科處理，但從客戶觀點與認知來看，卡片無法順利刷卡消費，卻是一件顏面盡失與莫大不便的事。
進一步檢討原因，可能是資訊共享的聯繫與紀錄出了問題。
因此，T公司在電話記錄上加了註記，讓接手的服務人員有充份的時空背景弄清楚原因所在；對於特別的VIP客戶，給予特別區隔；並針對緊急情況下製造與流程加以檢討；同時，也要求客服人員，不要忘了提醒持卡人，卡片保管與使用應更妥善小心等。
經過如此的訓練，最近一次的抽樣調查，該銀行顧客滿意度已在緩慢提升中。客服人員同時運用探索（Explore）和正確的提議（Offer），及時保住了一個重要客戶和消費者的權益，顯示光有標準作業程序、只是探索顧客需求是不夠的，適時的提供進一步的服務，才能讓顧客和銀行雙贏。
（作者是標竿學院處長）
【2005/12/18 經濟日報】
贏的策略》堅持品質 降低成本
■ 余政憲
投機商人拿需再精煉的原料糖，充當成品糖直接販售，原料糖顧名思義就是需再精煉為成品糖的原料，因未多做處理，可能含有田間帶來的雜質，甚至帶有重金屬或農藥成份，直接食用對人體可能有害。但因為其未經處理，不需處理的費用，成本相對低得多，價格上占盡優勢。
黑心糖事件凸顯品質優勢
砂糖產品差異性不大，消費者受品質的影響小，受價格的影響大，所以台糖引以為傲的品質與信譽，是強項，但不是競爭優勢。黑心砂糖被披露後，消費者開始關心砂糖品質，台糖生產優質砂糖的能力，也立即從強項轉為競爭優勢，在黑心糖新聞出現後第二天，台糖二砂銷售量較平常日暴增3.6倍，劣質原料糖充當台糖二砂的情事暫被遏止。
價格戰開打進口商凍未條
糖業自由化後，台糖不再肩負穩定物價的責任，可以機動調整價格因應競爭。台糖宣示「堅守本業，絕不退出」並進行價格戰，進口糖商虧損累累，台糖最大的競爭對手在這場砂糖進口戰中虧損上億元，另有競爭者以接近一半的進價，四處兜售進口原料糖，在台糖品質訴求與價格戰的交互運用下，砂糖大量進口的風潮暫時告一段落。
低成本優勢 樂觀評估未來
砂糖屬原物料大宗物資，產品差異性不大，成本是競爭的焦點。台糖現有小港精煉廠產能，可滿足60%的國內需求，採購與煉糖的規模經濟是降低成本最重要的關鍵。
台糖將挾著經濟規模帶來的低成本優勢，以攻擊性訂價銷往國外市場、爭奪國內市場、開發副產品等方式來消化產能。台糖已多年未大量出口砂糖，更從來沒有出口過白糖，近期已出口1萬噸白糖到東南亞國家，不但使獲利增加，同時舒緩國內供給過剩的壓力，穩住國內糖價。
目前，台糖大致緊盯國際糖價訂價，不讓進口廠商有利可圖，從源頭上減少進口誘因，讓進口商的成本優勢無法發揮，並適度運用以量制價的策略，使糖價穩守在最有利的位置。
未來能否獲利，端視生產效率及產業景氣循環，樂觀預估明年虧損會顯著減少，甚至可達單月損益兩平，後年則可能產生盈餘。
【2005/12/18 經濟日報】
投機商人拿需再精煉的原料糖，充當成品糖直接販售，原料糖顧名思義就是需再精煉為成品糖的原料，因未多做處理，可能含有田間帶來的雜質，甚至帶有重金屬或農藥成份，直接食用對人體可能有害。但因為其未經處理，不需處理的費用，成本相對低得多，價格上占盡優勢。
黑心糖事件凸顯品質優勢
砂糖產品差異性不大，消費者受品質的影響小，受價格的影響大，所以台糖引以為傲的品質與信譽，是強項，但不是競爭優勢。黑心砂糖被披露後，消費者開始關心砂糖品質，台糖生產優質砂糖的能力，也立即從強項轉為競爭優勢，在黑心糖新聞出現後第二天，台糖二砂銷售量較平常日暴增3.6倍，劣質原料糖充當台糖二砂的情事暫被遏止。
價格戰開打進口商凍未條
糖業自由化後，台糖不再肩負穩定物價的責任，可以機動調整價格因應競爭。台糖宣示「堅守本業，絕不退出」並進行價格戰，進口糖商虧損累累，台糖最大的競爭對手在這場砂糖進口戰中虧損上億元，另有競爭者以接近一半的進價，四處兜售進口原料糖，在台糖品質訴求與價格戰的交互運用下，砂糖大量進口的風潮暫時告一段落。
低成本優勢 樂觀評估未來
砂糖屬原物料大宗物資，產品差異性不大，成本是競爭的焦點。台糖現有小港精煉廠產能，可滿足60%的國內需求，採購與煉糖的規模經濟是降低成本最重要的關鍵。
台糖將挾著經濟規模帶來的低成本優勢，以攻擊性訂價銷往國外市場、爭奪國內市場、開發副產品等方式來消化產能。台糖已多年未大量出口砂糖，更從來沒有出口過白糖，近期已出口1萬噸白糖到東南亞國家，不但使獲利增加，同時舒緩國內供給過剩的壓力，穩住國內糖價。
目前，台糖大致緊盯國際糖價訂價，不讓進口廠商有利可圖，從源頭上減少進口誘因，讓進口商的成本優勢無法發揮，並適度運用以量制價的策略，使糖價穩守在最有利的位置。
未來能否獲利，端視生產效率及產業景氣循環，樂觀預估明年虧損會顯著減少，甚至可達單月損益兩平，後年則可能產生盈餘。
【2005/12/18 經濟日報】
2005年12月17日 星期六
鯰魚效應
“鯰魚效應”來自一個古老的傳說：一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚（一種比較懶的魚）爲生。但由於捕魚點距離陸地比較遠，漁民捕的魚運回漁村時，往往死掉大半，很難賣出好價錢。只有一個漁翁，他運回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死後，好奇的村民才發現，原來他的魚艙裏總是放著一條鯰魚。由於鯰魚是以捕食沙丁魚爲生，所以鯰魚在魚艙裏會不停地追逐沙丁魚，結果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由於總在不停遊動，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結果一大半都會死掉。
這個傳說告訴我們一個淺顯的道理：“生於憂患、死于安樂”，如果一個企業缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”裏混吃混喝，必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安於現狀、不思進取，必然會成爲時代的棄兒。
這個傳說告訴我們一個淺顯的道理：“生於憂患、死于安樂”，如果一個企業缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”裏混吃混喝，必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安於現狀、不思進取，必然會成爲時代的棄兒。
青蛙原理
關於“問題管理”有個著名的“青蛙原理”，說的是如果把一隻青蛙扔進沸水中，青蛙肯定會馬上跳出來。但是如果把一隻青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。
這個原理是用來形容企業中存在的兩種性質的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應就如同青蛙對沸水的反應一樣，會馬上採取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態；而隱性問題由於自身的隱匿性，不易被發現，往往是等到發現時，已經對企業釀成了嚴重的損失。
這就啓示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務員在巡迴或隨工配合中的麻痹大意有關，聽任一些小問題長期自由發展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。
“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。
這個原理是用來形容企業中存在的兩種性質的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應就如同青蛙對沸水的反應一樣，會馬上採取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態；而隱性問題由於自身的隱匿性，不易被發現，往往是等到發現時，已經對企業釀成了嚴重的損失。
這就啓示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務員在巡迴或隨工配合中的麻痹大意有關，聽任一些小問題長期自由發展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。
“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。
刺蝟法則
“刺蝟”法則講的是：兩隻困倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因爲各自身上都長著刺，刺得對方怎麽也睡不舒服。於是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖又不致於被紮。
“刺蝟”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應”。心理學研究認爲：領導者要搞好工作，就應該與員工保持親密關係，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行爲，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，並在工作中喪失原則。
事實上，霧裏看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由於與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利於對其更進一步的管理。
另外，“刺蝟”法則還啓示我們，彼此間的親密協作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，儘管每個人都有其特點和個性，但各自爲戰在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、衆人劃槳開大船就是這個道理。
線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層幹部、管理人員，各區域局、各部室都要各司其職、各負其責、立足本崗、發揮作用，同時也要注意分工不分家、補台不包辦、到位不越位，切實形成合力、發揮團隊作用。
“刺蝟”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應”。心理學研究認爲：領導者要搞好工作，就應該與員工保持親密關係，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行爲，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，並在工作中喪失原則。
事實上，霧裏看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由於與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利於對其更進一步的管理。
另外，“刺蝟”法則還啓示我們，彼此間的親密協作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，儘管每個人都有其特點和個性，但各自爲戰在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、衆人劃槳開大船就是這個道理。
線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層幹部、管理人員，各區域局、各部室都要各司其職、各負其責、立足本崗、發揮作用，同時也要注意分工不分家、補台不包辦、到位不越位，切實形成合力、發揮團隊作用。
一分鐘管理法則
目前，西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容包括一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。具體地說：
(1)“一分鐘目標”，就是要求企業中的每個人都將自己的主要目標和職責隨時記在一張紙上，每一個目標及其檢驗標準都應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣不僅便於每個人明確自己爲何而幹、如何去幹，而且還可以據此定期檢查自己的工作業績；
(2) “一分鐘讚美”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業績加以讚美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發員工的積極性和創造性，使其不斷向完美的方向發展；
(3)“一分鐘懲罰”，是指對於應該做好但卻沒有做好的事情，領導要對相關人員進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂於接受批評，達到“懲前毖後、治病救人”的效果，避免類似錯誤的再度發生。
(1)“一分鐘目標”，就是要求企業中的每個人都將自己的主要目標和職責隨時記在一張紙上，每一個目標及其檢驗標準都應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣不僅便於每個人明確自己爲何而幹、如何去幹，而且還可以據此定期檢查自己的工作業績；
(2) “一分鐘讚美”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業績加以讚美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發員工的積極性和創造性，使其不斷向完美的方向發展；
(3)“一分鐘懲罰”，是指對於應該做好但卻沒有做好的事情，領導要對相關人員進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂於接受批評，達到“懲前毖後、治病救人”的效果，避免類似錯誤的再度發生。
先睹為快》人資管理的隨手聖經
■ 徐木蘭
書名：6堂課學會哈佛人事雙贏
作者：哈佛商業評論編輯群
出版：天下雜誌
近年來，企業管理碩士（MBA）教育不僅歷久不衰，而且隨著經濟發展的全球化趨勢，歐洲各國、中國、日本、南韓、澳洲、紐西蘭及台灣的各大學，都紛紛設立MBA與EMBA（高階管理碩士班）學程。
但是，綜觀各國的企管教育內容，都可以發現一個共同的特色：那就是以美國的企管教育為藍本，然後再根據各國的風土人情、法令規章及企業發展軌跡，加以融合出在地化的風格。而在數千個美國大學的管理或商學院中，不論根據哪一個排行榜，哈佛大學商學院（Ｈarvard Business School；HBS）都是名列前三名的企管教育重鎮之一。
談到HBS，許多人都知道它的個案教學遠近馳名，這種從多元觀點切入、激發課堂內師生熱烈討論的教學模式，顛覆了傳統以授課（lecture）為主的單向傳播知識的方法。
由於個案教學方式活潑生動，學生的多元思考敏感度不僅會受到深度的磨鍊，而且學習過程的注意力得以聚焦，怪不得HBS培養美國企業界將軍的使命輕易達成。而離開波士頓（HBS所在地）越遠，哈佛的個案教學方法愈受到重視。
然而，要成功的運用個案教學方法，必須有撰寫合宜的個案做腳本來擔綱。於是，對那些無法前往波士頓進修的各國學子們，閱讀《哈佛商業評論》出版的個案不失為一種自我學習、開闊管理視野的捷徑。
由於家庭人口結構變遷，企業運作全球化，少數民族及女性領導者的出現，課堂上所學到的管理知識，已經無法去解決企業組織所碰到的難題，尤其是組織中的人事問題，更是複雜錯綜，根本不能從線性與單一層面的觀點切入。
換句話說，人力資源管理真是一門大學問，而如何讓不同背景、不同想法、甚至具有不同偏見的人在一起和諧的工作，而又能具有生產力，實在是一個艱困的挑戰。
書中包括了六個個案，每一個案例都有一個主角，他／她們或遭遇性騷擾，或受到種族歧視，或罹患精神崩潰的躁鬱症，或懷疑被排除，或感受到文化衝突，或要兼顧家庭與工作，他／她們的與眾不同，在組織內產生極大的震撼。
因此，透過管理學者、企管顧問及企業界領袖的觀點，對個案中的主角紛紛提出實際可行、企業與個人又能雙贏的解決之道，讀來令人拍案叫絕，真有柳暗花明又一村的欣喜。
如果你是一位學術殿堂中的管理教育家，這本書的個案不僅提供了跨文化的教材，而且將使理論與實務的融合更為平順。
如果你是一位企業經理人，閱讀本書不僅會帶來管理妙方的靈感，而且將可以自我訓練成跨國的專業經理人。
如果你是一位上班族，這本書可以為你帶來宏觀的視野，進而深入了解企業組織的運作情形。如果你是一位學生，這本書就是最好的參考著作，它提供解決管理難題的隨手聖經，增加企業實務的知識。
（作者是世新大學企管系教授兼管理學院院長）
【2005/12/17 經濟日報】
書名：6堂課學會哈佛人事雙贏
作者：哈佛商業評論編輯群
出版：天下雜誌
近年來，企業管理碩士（MBA）教育不僅歷久不衰，而且隨著經濟發展的全球化趨勢，歐洲各國、中國、日本、南韓、澳洲、紐西蘭及台灣的各大學，都紛紛設立MBA與EMBA（高階管理碩士班）學程。
但是，綜觀各國的企管教育內容，都可以發現一個共同的特色：那就是以美國的企管教育為藍本，然後再根據各國的風土人情、法令規章及企業發展軌跡，加以融合出在地化的風格。而在數千個美國大學的管理或商學院中，不論根據哪一個排行榜，哈佛大學商學院（Ｈarvard Business School；HBS）都是名列前三名的企管教育重鎮之一。
談到HBS，許多人都知道它的個案教學遠近馳名，這種從多元觀點切入、激發課堂內師生熱烈討論的教學模式，顛覆了傳統以授課（lecture）為主的單向傳播知識的方法。
由於個案教學方式活潑生動，學生的多元思考敏感度不僅會受到深度的磨鍊，而且學習過程的注意力得以聚焦，怪不得HBS培養美國企業界將軍的使命輕易達成。而離開波士頓（HBS所在地）越遠，哈佛的個案教學方法愈受到重視。
然而，要成功的運用個案教學方法，必須有撰寫合宜的個案做腳本來擔綱。於是，對那些無法前往波士頓進修的各國學子們，閱讀《哈佛商業評論》出版的個案不失為一種自我學習、開闊管理視野的捷徑。
由於家庭人口結構變遷，企業運作全球化，少數民族及女性領導者的出現，課堂上所學到的管理知識，已經無法去解決企業組織所碰到的難題，尤其是組織中的人事問題，更是複雜錯綜，根本不能從線性與單一層面的觀點切入。
換句話說，人力資源管理真是一門大學問，而如何讓不同背景、不同想法、甚至具有不同偏見的人在一起和諧的工作，而又能具有生產力，實在是一個艱困的挑戰。
書中包括了六個個案，每一個案例都有一個主角，他／她們或遭遇性騷擾，或受到種族歧視，或罹患精神崩潰的躁鬱症，或懷疑被排除，或感受到文化衝突，或要兼顧家庭與工作，他／她們的與眾不同，在組織內產生極大的震撼。
因此，透過管理學者、企管顧問及企業界領袖的觀點，對個案中的主角紛紛提出實際可行、企業與個人又能雙贏的解決之道，讀來令人拍案叫絕，真有柳暗花明又一村的欣喜。
如果你是一位學術殿堂中的管理教育家，這本書的個案不僅提供了跨文化的教材，而且將使理論與實務的融合更為平順。
如果你是一位企業經理人，閱讀本書不僅會帶來管理妙方的靈感，而且將可以自我訓練成跨國的專業經理人。
如果你是一位上班族，這本書可以為你帶來宏觀的視野，進而深入了解企業組織的運作情形。如果你是一位學生，這本書就是最好的參考著作，它提供解決管理難題的隨手聖經，增加企業實務的知識。
（作者是世新大學企管系教授兼管理學院院長）
【2005/12/17 經濟日報】
好書導讀》實踐豐田模式 解碼成功哲學
■ 林英峰
這本豐田的現場實戰手冊《實踐豐田模式》，可以說已解開大部分豐田成功的密碼，豐田成功的密碼是什麼？
從教育訓練著手
豐田生產制度的成功不是偶然，它歷經了50多年，從員工的教育訓練著手，使他們能運用非常嚴格的問題解決程序，採用科學方法，針對各項活動、流程及制度不斷地加以評估、檢測與改進而自然形成的。
事實上，他們讓員工「從做中學」(Learning by doing)，主管只從旁邊觀察與協助設計改善生產流程。他們激勵員工從事某種形式的實驗，挑戰現狀，在計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）、學習（Learning）持續學習與持續改善的交替循環下，構成豐田學習型組織的基石。
挑選對的領導
挑選對的領導者（Right leader），讓他們展現對品質的領導能力（Leadership）。所謂選對的領導者，是指他們對公司未來發展的圖像（願景）比別人看得更清楚；有實現願景的策略和方法；不但能識對人，更能用對人；有可以教導別人的觀點（The Teach-able point of view）；懂得鼓舞（inspire，讓員工作出發自內心的意願與承諾）與激勵（incentive，對外在刺激的短暫行為反應）並用，讓員工去突破現狀，實現目標與願景，在過程中培養自信。
他會樹立公司倫理道德的規範，以身作則，努力打造公平、開放、具挑戰性而有吸引力的工作環境；把公司的成就歸功於公司所有努力向上的成員；在公司的內、外（跨功能與跨組織，是一種水平式的管理）及上下（垂直式的管理）成功地打造團隊精神；努力塑造公司文化，重視品質、社會責任與知識融合（Knowledge Fusion）。
明確的經營理念
豐田有明確的經營理念與核心價值，在面對快速變動的商業環境，仍然不斷的提升績效水準，主要是仰賴公司長期塑造出來的核心價值，諸如有願景的領導能力、由顧客驅動的企業卓越、組織與個人的學習、靈活性與精實、創新等等。
其實在豐田生產制度背後，隱藏著只能意會不能言傳的四個法則。這些法則引導著每一產品與服務的每一活動、聯繫與通路的設計、作業與改善。
這四個法則是：
1.所有的工作都要很清楚地闡述其內容（Content）、順序（Sequencing）、時間安排（Timing）和結果（Outcome），使每個人都知道如何執行自己的工作。
2.公司內、外每一顧客與供應商的聯繫必須是直接的，並且送出請求與接受反應的方式不能模棱兩可，使人員之間知道是如何連繫在一起的。
3.每一產品或服務的通路必須簡單而直接，知悉生產線是如何建構的。
4.任何改善都必須依照科學方法，即使在組織的最底層都必須要有老師指導，使工作得以改善。（作者是政治大學企管系兼任教授）
【2005/12/17 經濟日報】
這本豐田的現場實戰手冊《實踐豐田模式》，可以說已解開大部分豐田成功的密碼，豐田成功的密碼是什麼？
從教育訓練著手
豐田生產制度的成功不是偶然，它歷經了50多年，從員工的教育訓練著手，使他們能運用非常嚴格的問題解決程序，採用科學方法，針對各項活動、流程及制度不斷地加以評估、檢測與改進而自然形成的。
事實上，他們讓員工「從做中學」(Learning by doing)，主管只從旁邊觀察與協助設計改善生產流程。他們激勵員工從事某種形式的實驗，挑戰現狀，在計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）、學習（Learning）持續學習與持續改善的交替循環下，構成豐田學習型組織的基石。
挑選對的領導
挑選對的領導者（Right leader），讓他們展現對品質的領導能力（Leadership）。所謂選對的領導者，是指他們對公司未來發展的圖像（願景）比別人看得更清楚；有實現願景的策略和方法；不但能識對人，更能用對人；有可以教導別人的觀點（The Teach-able point of view）；懂得鼓舞（inspire，讓員工作出發自內心的意願與承諾）與激勵（incentive，對外在刺激的短暫行為反應）並用，讓員工去突破現狀，實現目標與願景，在過程中培養自信。
他會樹立公司倫理道德的規範，以身作則，努力打造公平、開放、具挑戰性而有吸引力的工作環境；把公司的成就歸功於公司所有努力向上的成員；在公司的內、外（跨功能與跨組織，是一種水平式的管理）及上下（垂直式的管理）成功地打造團隊精神；努力塑造公司文化，重視品質、社會責任與知識融合（Knowledge Fusion）。
明確的經營理念
豐田有明確的經營理念與核心價值，在面對快速變動的商業環境，仍然不斷的提升績效水準，主要是仰賴公司長期塑造出來的核心價值，諸如有願景的領導能力、由顧客驅動的企業卓越、組織與個人的學習、靈活性與精實、創新等等。
其實在豐田生產制度背後，隱藏著只能意會不能言傳的四個法則。這些法則引導著每一產品與服務的每一活動、聯繫與通路的設計、作業與改善。
這四個法則是：
1.所有的工作都要很清楚地闡述其內容（Content）、順序（Sequencing）、時間安排（Timing）和結果（Outcome），使每個人都知道如何執行自己的工作。
2.公司內、外每一顧客與供應商的聯繫必須是直接的，並且送出請求與接受反應的方式不能模棱兩可，使人員之間知道是如何連繫在一起的。
3.每一產品或服務的通路必須簡單而直接，知悉生產線是如何建構的。
4.任何改善都必須依照科學方法，即使在組織的最底層都必須要有老師指導，使工作得以改善。（作者是政治大學企管系兼任教授）
【2005/12/17 經濟日報】
好書導讀》全面移植豐田DNA
■ 湯明哲
書名：實踐豐田模式（The Toyota Way Fieldbook）
作者：傑弗瑞‧萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛‧梅爾（David Meier）
出版：麥格羅‧希爾
高明的企業有高明的做法。成功的企業是人人稱羨的對象，我們總想從成功的企業那兒學到經營方法，因此，常常有書號稱某某企業是多麼成功，例如麥肯錫、惠普（HP）、高盛（Goldman Sachs）、沃爾瑪（Walmart）、西南航空（Southwest Airlines）、3M、奇異（GE）、日產（Nissan）等，都有專書解析它們當年如何成功。
只是大多數解釋企業成功的書都是瞎子摸象，無法窺知全貌，即使作者是當年的執行長，也難免有主觀的成分來說明成功的原因。
從社會學角度切入
有別於上述書籍，本書作者從社會學的角度切入，對豐田的成功做了全面的剖析，發現豐田的成功不是靠藍海策略，而是在紅海中殺出了一條生路。從基礎做起，一滴一點的改善，不斷學習，創造出了長久的競爭優勢。
本書作者在上一本著作《豐田模式》中介紹了豐田經營的原則：精實。其實精實就是實實在在的與時俱進，講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。高明的公司拳拳服膺豐田的經營哲學，再將作業流程、人員流程統統轉移；中階的學到豐田的實務、做法，但缺乏豐田的哲學；而低階的只有學學豐田的口號，皮毛式的實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行不下去了。
這本厚達500多頁的書籍，就在闡示豐田管理的哲學，進而詳實說明如何將豐田的實務移轉的其他公司，書中有許許多多案例，都是移轉豐田實務的最好教材。
只要讀者仔細研讀，就會發現本書作者具有和豐田一樣的精神：鉅細靡遺、注重細節。雖然在短期間內要有全面的了解並不容易，但如果真的掌握豐田精實的精神和做法，對經營公司將有莫大的助益。
豐田的管理和其他公司最大的不同有下列幾點：
採利害關係人概念
首先，豐田採取利害關係人（Stakeholders）的觀念經營公司。這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，如果公司追求股東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員成了天經地義的事。
這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約（Incomplete contract），為彌補正式契約的不足，還需要一些潛在的默契（Implicit contract）。努力工作的員工不應被解雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不良的影響。
豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，還需要照顧供應商和員工的利益。由於有長期的潛在默契，供應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三贏的局面。
講究全員學習
其次，一般公司認為只要想出一個藍海策略就可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知公司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。而公司文化、經營模式、經營流程、人員流程全部環環相扣。因此要移植豐田制度，必須全套轉移，如果只是移植生產流程，沒有價值工程，也沒有與時俱進的精神和工夫，移植是不會成功的。
再者，豐田講究的是全員學習。思考如何精進，從下而上，滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種堅持是最難學到的一點。
相信很多公司都想移植豐田的DNA，但要改變現有的DNA，就得全面移植，否則不能持久。
例如書中提到多次的汽車零件公司Delphi，在2005年宣布倒閉，即是未全面移植而失敗的例子。所以要移植豐田實務只是必要條件，還不是充分條件。
（作者是美國麻省理工學院企管博士，台大國際企業學系教授）
【2005/12/17 經濟日報】
書名：實踐豐田模式（The Toyota Way Fieldbook）
作者：傑弗瑞‧萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛‧梅爾（David Meier）
出版：麥格羅‧希爾
高明的企業有高明的做法。成功的企業是人人稱羨的對象，我們總想從成功的企業那兒學到經營方法，因此，常常有書號稱某某企業是多麼成功，例如麥肯錫、惠普（HP）、高盛（Goldman Sachs）、沃爾瑪（Walmart）、西南航空（Southwest Airlines）、3M、奇異（GE）、日產（Nissan）等，都有專書解析它們當年如何成功。
只是大多數解釋企業成功的書都是瞎子摸象，無法窺知全貌，即使作者是當年的執行長，也難免有主觀的成分來說明成功的原因。
從社會學角度切入
有別於上述書籍，本書作者從社會學的角度切入，對豐田的成功做了全面的剖析，發現豐田的成功不是靠藍海策略，而是在紅海中殺出了一條生路。從基礎做起，一滴一點的改善，不斷學習，創造出了長久的競爭優勢。
本書作者在上一本著作《豐田模式》中介紹了豐田經營的原則：精實。其實精實就是實實在在的與時俱進，講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。高明的公司拳拳服膺豐田的經營哲學，再將作業流程、人員流程統統轉移；中階的學到豐田的實務、做法，但缺乏豐田的哲學；而低階的只有學學豐田的口號，皮毛式的實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行不下去了。
這本厚達500多頁的書籍，就在闡示豐田管理的哲學，進而詳實說明如何將豐田的實務移轉的其他公司，書中有許許多多案例，都是移轉豐田實務的最好教材。
只要讀者仔細研讀，就會發現本書作者具有和豐田一樣的精神：鉅細靡遺、注重細節。雖然在短期間內要有全面的了解並不容易，但如果真的掌握豐田精實的精神和做法，對經營公司將有莫大的助益。
豐田的管理和其他公司最大的不同有下列幾點：
採利害關係人概念
首先，豐田採取利害關係人（Stakeholders）的觀念經營公司。這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，如果公司追求股東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員成了天經地義的事。
這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約（Incomplete contract），為彌補正式契約的不足，還需要一些潛在的默契（Implicit contract）。努力工作的員工不應被解雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不良的影響。
豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，還需要照顧供應商和員工的利益。由於有長期的潛在默契，供應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三贏的局面。
講究全員學習
其次，一般公司認為只要想出一個藍海策略就可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知公司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。而公司文化、經營模式、經營流程、人員流程全部環環相扣。因此要移植豐田制度，必須全套轉移，如果只是移植生產流程，沒有價值工程，也沒有與時俱進的精神和工夫，移植是不會成功的。
再者，豐田講究的是全員學習。思考如何精進，從下而上，滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種堅持是最難學到的一點。
相信很多公司都想移植豐田的DNA，但要改變現有的DNA，就得全面移植，否則不能持久。
例如書中提到多次的汽車零件公司Delphi，在2005年宣布倒閉，即是未全面移植而失敗的例子。所以要移植豐田實務只是必要條件，還不是充分條件。
（作者是美國麻省理工學院企管博士，台大國際企業學系教授）
【2005/12/17 經濟日報】
2005年12月16日 星期五
矽谷特藏檔案（The Man Behind the Microchip）
【期號】No.158
【刊名】矽谷特藏檔案（The Man Behind the Microchip）
【出刊日期】2005-12-15
【類別】企業／名人傳記
【原著作者】蕾絲莉‧柏林（Leslie Berlin）
＊諾宜斯和葛洛夫、摩爾是全球資訊科技發軔期間最著名的鐵三角，他們共創英特爾，改變矽谷的發展，甚至影響絕大多數人類生活、學習與工作的方式。
＊諾宜斯的投資概念很簡單：「那是個不可能的任務，我們投資吧！」他帶領團隊的口頭禪是：「只要把半導記憶體的成本降低100％就夠了！」
他，最有影響力的發明家，發明積體電路、創辦Intel，更改變了矽谷。
羅勃‧諾宜斯從小就與眾不同，大學時還曾因為偷了市長的豬，被罰停學一個學期。受到電晶體發明的影響，進入麻省理工學院的諾宜斯，從事絕緣體表面態的研究，奠下日後發展的基礎。
◎創立英特爾
——英特爾在1968年成立，諾宜斯和摩爾覺得自己應該為公司想個更好的名字，最後想出了「英特爾」（Intel）這個名字，也就是「Integrated Electronics」（積體電子）的縮寫。公司的名聲實在是太響亮了， 因此只花不到48小時的時間，英特爾就募集到250萬美元的創業資金，甚至讓『從不投資新創事業』著稱的投資大師華倫‧巴菲特違反了自己的原則，投資了英特爾。
1971年11月，英特爾就用「一個裝在晶片上有微程式設計的電腦」，向世界宣告「積體電子新世紀」的來臨。英特爾在銷售微處理器時面臨的唯一問題是，一開始沒有人知道什麼是微處理器，也不知道微處理器有哪些功能。因此，英特爾實施一套大規模的宣導方案，藉此向大眾推廣微處理器。微處理器最特殊的地方在，如果發生問題，只要把微處理器丟掉再換個新的就可以了，而不用像過去還得設法修理晶片。即使是這樣的觀念，對大家來說也都是聞所未聞，還得花一些時間來吸收理解。o是一場挑戰固有觀念的戰爭，而這場戰爭激勵了諾宜斯和其他英特爾的同仁。
◎跟英特爾一起一飛沖天
——諾宜斯打從骨子裡就是個摩爾口中的『極端擴張主義者』。諾宜斯喜愛且擅長的工作是，開發新產品、發想新點子，從無到有開拓新市場。這樣的專長，正是英特爾還是新創企業時最需要的。諾宜斯的領導風格是，他很清楚自己要走的方向，同時認為其他人會想出辦法達到目的。經由諾宜斯的帶領，英特爾獲得了壓倒性的勝利，成立5年後的市值超過1億6,000萬美元，也讓諾宜斯成為「矽谷」半導體產業非官方代言人。
◎退休生涯
——名義上從英特爾退休的諾宜斯，轉型成為「創投天使」，並且以各種方式努力回饋高科技產業。1990年6月3日，這位被譽為「最偉大發明家、叛逆者和創業家」的矽谷巨擎，在睡夢中過世，享年62歲。
積體電路的來時路與未來路
工業技術研究院電子工業所所長 陳良基
「……諾宜斯在1959年7月提出的『半導體元件結構與引線結構』……清楚地說明了積體電路的概念。後來，積體電路被廣泛應用在各種想像得到的消費電子設備上。
這些電子設備使用的積體電路，都是從諾宜斯在上述專利的申請書中描繪的電路一脈相承下來的。」作者用字精確地用「defined」來避免許許多多與積體電路發明人有關的爭議。網路維基百科全書（Wikipedia）把諾宜斯定位成快捷半導體公司和英特爾公司的共同創始人之一，也說他是整合微晶片的創新人，沒有強調他是否發明微晶片。
諾宜斯在技術領域的創新思惟，由技術背景的工程師們讀來，顯現了技術整合的重要性；諾宜斯的團隊領導風格，讓像我這樣的組織領導者讀來，感受出領導風格及表彰的重要性；對於已經功成名就的前輩們，諾宜斯「取之產業，回饋社會」的感恩行徑，是很好的借鏡。
「那是個不可能的任務，我們投資吧！你頂多損失100%，但是一旦成功，你可以獲得許多倍數於投資的報酬。」
羅勃‧諾宜斯
諾宜斯也用各種不同的方法，投資在自己代言的半導體領域。他和洛克合力，積極投資創業前期的公司，卡瑞利就是兩人投資的其中一家公司。諾宜斯還交給卡瑞利一張空白支票，要他們填上公司要站穩腳步需要的金額，還用輕鬆的口吻說：「只要別超過100萬美元就好，我那個戶頭只有這麼多錢。」結果卡瑞利花了超過14年的時間，終於開發出真正有用的商品，而當公司上市的時候，諾宜斯的持股價值接近900萬美元。他還投資了通用訊號公司、摩霍克資訊科技公司、突破音波公司（一家醫療成像設備研發公司），甚至還投資了生產各種新穎金屬滑雪板的遨翔公司，這家公司的產品是諾宜斯愛不釋手的。之所以會從事這麼多項投資，主要是因為諾宜斯覺得自己應該努力回饋這個體系，這個體系帶給他的實在太多太多了。
【刊名】矽谷特藏檔案（The Man Behind the Microchip）
【出刊日期】2005-12-15
【類別】企業／名人傳記
【原著作者】蕾絲莉‧柏林（Leslie Berlin）
＊諾宜斯和葛洛夫、摩爾是全球資訊科技發軔期間最著名的鐵三角，他們共創英特爾，改變矽谷的發展，甚至影響絕大多數人類生活、學習與工作的方式。
＊諾宜斯的投資概念很簡單：「那是個不可能的任務，我們投資吧！」他帶領團隊的口頭禪是：「只要把半導記憶體的成本降低100％就夠了！」
他，最有影響力的發明家，發明積體電路、創辦Intel，更改變了矽谷。
羅勃‧諾宜斯從小就與眾不同，大學時還曾因為偷了市長的豬，被罰停學一個學期。受到電晶體發明的影響，進入麻省理工學院的諾宜斯，從事絕緣體表面態的研究，奠下日後發展的基礎。
◎創立英特爾
——英特爾在1968年成立，諾宜斯和摩爾覺得自己應該為公司想個更好的名字，最後想出了「英特爾」（Intel）這個名字，也就是「Integrated Electronics」（積體電子）的縮寫。公司的名聲實在是太響亮了， 因此只花不到48小時的時間，英特爾就募集到250萬美元的創業資金，甚至讓『從不投資新創事業』著稱的投資大師華倫‧巴菲特違反了自己的原則，投資了英特爾。
1971年11月，英特爾就用「一個裝在晶片上有微程式設計的電腦」，向世界宣告「積體電子新世紀」的來臨。英特爾在銷售微處理器時面臨的唯一問題是，一開始沒有人知道什麼是微處理器，也不知道微處理器有哪些功能。因此，英特爾實施一套大規模的宣導方案，藉此向大眾推廣微處理器。微處理器最特殊的地方在，如果發生問題，只要把微處理器丟掉再換個新的就可以了，而不用像過去還得設法修理晶片。即使是這樣的觀念，對大家來說也都是聞所未聞，還得花一些時間來吸收理解。o是一場挑戰固有觀念的戰爭，而這場戰爭激勵了諾宜斯和其他英特爾的同仁。
◎跟英特爾一起一飛沖天
——諾宜斯打從骨子裡就是個摩爾口中的『極端擴張主義者』。諾宜斯喜愛且擅長的工作是，開發新產品、發想新點子，從無到有開拓新市場。這樣的專長，正是英特爾還是新創企業時最需要的。諾宜斯的領導風格是，他很清楚自己要走的方向，同時認為其他人會想出辦法達到目的。經由諾宜斯的帶領，英特爾獲得了壓倒性的勝利，成立5年後的市值超過1億6,000萬美元，也讓諾宜斯成為「矽谷」半導體產業非官方代言人。
◎退休生涯
——名義上從英特爾退休的諾宜斯，轉型成為「創投天使」，並且以各種方式努力回饋高科技產業。1990年6月3日，這位被譽為「最偉大發明家、叛逆者和創業家」的矽谷巨擎，在睡夢中過世，享年62歲。
積體電路的來時路與未來路
工業技術研究院電子工業所所長 陳良基
「……諾宜斯在1959年7月提出的『半導體元件結構與引線結構』……清楚地說明了積體電路的概念。後來，積體電路被廣泛應用在各種想像得到的消費電子設備上。
這些電子設備使用的積體電路，都是從諾宜斯在上述專利的申請書中描繪的電路一脈相承下來的。」作者用字精確地用「defined」來避免許許多多與積體電路發明人有關的爭議。網路維基百科全書（Wikipedia）把諾宜斯定位成快捷半導體公司和英特爾公司的共同創始人之一，也說他是整合微晶片的創新人，沒有強調他是否發明微晶片。
諾宜斯在技術領域的創新思惟，由技術背景的工程師們讀來，顯現了技術整合的重要性；諾宜斯的團隊領導風格，讓像我這樣的組織領導者讀來，感受出領導風格及表彰的重要性；對於已經功成名就的前輩們，諾宜斯「取之產業，回饋社會」的感恩行徑，是很好的借鏡。
「那是個不可能的任務，我們投資吧！你頂多損失100%，但是一旦成功，你可以獲得許多倍數於投資的報酬。」
羅勃‧諾宜斯
諾宜斯也用各種不同的方法，投資在自己代言的半導體領域。他和洛克合力，積極投資創業前期的公司，卡瑞利就是兩人投資的其中一家公司。諾宜斯還交給卡瑞利一張空白支票，要他們填上公司要站穩腳步需要的金額，還用輕鬆的口吻說：「只要別超過100萬美元就好，我那個戶頭只有這麼多錢。」結果卡瑞利花了超過14年的時間，終於開發出真正有用的商品，而當公司上市的時候，諾宜斯的持股價值接近900萬美元。他還投資了通用訊號公司、摩霍克資訊科技公司、突破音波公司（一家醫療成像設備研發公司），甚至還投資了生產各種新穎金屬滑雪板的遨翔公司，這家公司的產品是諾宜斯愛不釋手的。之所以會從事這麼多項投資，主要是因為諾宜斯覺得自己應該努力回饋這個體系，這個體系帶給他的實在太多太多了。
管理省思》要成功 做好時間管理
■ 吳鴻麟（作者是第一保代總經理)
人雖因出生家境貧富貴賤、資質聰穎駑愚，而有先天發展條件的差異，但有一件絕對公平的事，那就是每個人每天都擁有相同的24小時。經驗告訴我們，經由後天的努力，往往可以讓人克服先天的劣勢，成就平凡的偉大。
國內外許多成功企業家，並無顯赫的家世和傲人的學歷，卻胼手胝足創造名揚四海的企業王國，例如微軟蓋茲、Softbank孫正義、鴻海郭台銘、長榮張榮發、台塑王永慶等。
如果深入去研究這些企業家成功的因素，除了擘畫宏觀的願景、超人的意志力和鍥而不捨的毅力外，最重要的是他們都贏在時間管理。
再回顧周遭的親友同事，也可以發現，通常在事業上或職場上有較優異表現的人，除了有過人的體力、縝密的思考邏輯及不斷創新的能力，他們都是有計劃性的安排管理時間，因而造就出比同僚更高的工作效率和績效，他們也都贏在時間管理。
佇立台北街頭，隨時可看見穿梭的空計程車，我常想他們一天可以載多少客人、賺多少錢？有一天看到一篇報導，才恍然大悟，開計程車也需要時間管理。
一位計程車司機接受訪問時提到，他每天只工作八小時，但依然有六、七萬元的淨收入。
早上7點出門後，他會固定到公車班次較少的站牌，搭載不耐久候公車的客戶，8點半到9點，到五星級飯店搭載準備出門開會的商務出差人士，10點會去機場載中南部北上出差的客人，12點左右到商業大樓，載外出用餐的中高階主管。
下午1點半到證券公司載看完股市行情的投資人，2點半到餐廳載用完餐者，3點半到百貨公司載準備回家接小孩放學的家庭主婦，4點半交通開始堵塞，準備收工回家，並順路載回程客。
原來開計程車不是我們想像的那麼簡單，收入要穩定，必須做好妥善的時間管理。
做好時間管理，並沒有一套放諸四海皆準的模式，你可以從遠而近規劃，弄清楚自己的階段性目標。例如：希望遠程目標60歲退休的人，便需確認退休前要準備多少退休金。往近再推出50、40、30歲時的中程目標，才能讓自己的遠程目標實現。進而往前推至最近的五年、三年、乃至一年、半年內，可能必須通過哪些考試、升遷等近程目標。相反地，也可以從近而遠規劃。最重要的是要能持之以恆，並身體力行。
【2005/12/16 經濟日報】
人雖因出生家境貧富貴賤、資質聰穎駑愚，而有先天發展條件的差異，但有一件絕對公平的事，那就是每個人每天都擁有相同的24小時。經驗告訴我們，經由後天的努力，往往可以讓人克服先天的劣勢，成就平凡的偉大。
國內外許多成功企業家，並無顯赫的家世和傲人的學歷，卻胼手胝足創造名揚四海的企業王國，例如微軟蓋茲、Softbank孫正義、鴻海郭台銘、長榮張榮發、台塑王永慶等。
如果深入去研究這些企業家成功的因素，除了擘畫宏觀的願景、超人的意志力和鍥而不捨的毅力外，最重要的是他們都贏在時間管理。
再回顧周遭的親友同事，也可以發現，通常在事業上或職場上有較優異表現的人，除了有過人的體力、縝密的思考邏輯及不斷創新的能力，他們都是有計劃性的安排管理時間，因而造就出比同僚更高的工作效率和績效，他們也都贏在時間管理。
佇立台北街頭，隨時可看見穿梭的空計程車，我常想他們一天可以載多少客人、賺多少錢？有一天看到一篇報導，才恍然大悟，開計程車也需要時間管理。
一位計程車司機接受訪問時提到，他每天只工作八小時，但依然有六、七萬元的淨收入。
早上7點出門後，他會固定到公車班次較少的站牌，搭載不耐久候公車的客戶，8點半到9點，到五星級飯店搭載準備出門開會的商務出差人士，10點會去機場載中南部北上出差的客人，12點左右到商業大樓，載外出用餐的中高階主管。
下午1點半到證券公司載看完股市行情的投資人，2點半到餐廳載用完餐者，3點半到百貨公司載準備回家接小孩放學的家庭主婦，4點半交通開始堵塞，準備收工回家，並順路載回程客。
原來開計程車不是我們想像的那麼簡單，收入要穩定，必須做好妥善的時間管理。
做好時間管理，並沒有一套放諸四海皆準的模式，你可以從遠而近規劃，弄清楚自己的階段性目標。例如：希望遠程目標60歲退休的人，便需確認退休前要準備多少退休金。往近再推出50、40、30歲時的中程目標，才能讓自己的遠程目標實現。進而往前推至最近的五年、三年、乃至一年、半年內，可能必須通過哪些考試、升遷等近程目標。相反地，也可以從近而遠規劃。最重要的是要能持之以恆，並身體力行。
【2005/12/16 經濟日報】
品牌策略》佐丹奴擺脫平價打造趣味時尚
■ 陳珮馨
邁向品牌的路途漫長，尤其背負過往包袱的「老店」，更要賣力掙脫羈絆，重新打造新門面。
知名休閒服飾品牌佐丹奴（GIORDANO）就是鮮活例子，香港佐丹奴執行董事馮永昌在2000年亞洲連鎖加盟品牌論壇上指出，「佐丹奴不是一個品牌，只是一個大家熟悉的牌子。」
馮永昌說的其實是反話，順便自嘲一下佐丹奴這個「老」牌子，為了改變25歲的「老」態，終於在前二、三年開始整容變身，但一路走來，跌撞不休。
價廉物美 堅持黃金通路
馮永昌笑著說，王品集團連取品牌名字，都經過內部嚴密討論票選，「佐丹奴」名字由來卻很簡單，25年前以成衣代工為主的香港，遇到和台灣今天相似的低毛利困境，除非往高毛利的上游發展，否則難以在市場競爭，創辦人尋求突破時，剛好在義大利進入一家名叫GIORDANO的餐廳，當下決定「就是這名字了！」
佐丹奴草創之初連虧六年，直到1987年引入連鎖店的概念，針對亞洲四小龍之列的香港、新加坡和台灣市場，同步建立新的營運模式。佐丹奴堅持「黃金通路」的重要性，因此從一開始就砸大筆資金，在黃金地段開拓通路。
1980年代，佐丹奴的主要訴求是「價廉物美」，主要是看準當時市場只有高價的美國貨，本土商品普遍品質不被看好，佐丹奴努力開發品質好的低價商品，堅持產品「簡單化」的策略，很快就打下一片天。
區隔市場 導入客服概念
佐丹奴為了進一步區隔市場，從1989年起導入客服概念（Giordano Means Service campaign），同樣也是看準當時的市場空缺，開始在店內提供免費電話、傳真服務等，成為第一個以客服為訴求的服裝品牌。
1990年佐丹奴開始進軍非華人市場，包括菲律賓、中東、南韓、澳洲和日本，雖然如此，相對於歐美大型跨國企業，佐丹奴仍是「小蝦米」，眼看全球化浪潮吞吐而來，勢必要踏出新的一步。
三年前，佐丹奴決定從零售思維轉至品牌，揚棄過去物廉價美的訴求，改為中單價的功能性產品，同時客服也隨時代改變，成為企業生存的必要條件，因此佐丹奴必須進一步提供滿意的購物經驗，例如，加強硬體的燈光、音響，同時加強「說故事」的能力，不只賣產品，還要賣故事。
國際市場也從地方分權的經營策略，改為80／20的集中化管理，80%的產品採全球統合策略，例如產品開發、高階經理人培訓等，其他的20%，才由區域管理者彈性調整。
走向品牌 建立核心職能
走向品牌必須建立核心職能，因此以Q-Kiss（quality、knowledge、innovation、speak、 service）作為新的企業文化，過去兩年來，佐丹奴在全球市場針對20多個國家的員工，舉辦20多場宣導會，期待協助員工重新認同、內化公司文化。
馮永昌表示，服務業以人為主，所以推行品牌文化時，由下而上的動力很重要，推動80／20法則時，很多員工反彈，因此公司按照事業性質，透過網路建立跨市場的平台，縮短學習周期，推動經驗的分享和交流。
過去產品簡單化的策略，也隨著消費市場分眾化趨勢，開始走向多品牌經營，針對20歲到35歲上班族女性的giordano／ladies品牌，就是一場勇敢的實驗，polo衫由過去一件600元提高為現在的1,500元價位，外套一件五、六千塊。「兩年前抱著嘗試心態，沒想到一推出市場反應大好，80%是回流顧客，成為一開始就賺錢的品牌」，馮永昌說。
GIORDANO JUNIOR童裝品牌，過去幾年業績也有10%的成長，在少子化趨勢下，父母更願意花大錢在孩子身上。另外還推出年輕化的BLUE STAR品牌。只不過，幾個品牌同樣是休閒服飾，該如何清楚定位品牌，是未來的挑戰。
國際趨勢下，如何從區域品牌放眼全球，也是刻不容緩的課題。馮永昌說，進軍全球品牌的第一條件，就是要有足夠的全球人才，「集團也必須是全球團隊」，才能培養全球化思維。
【2005/12/16 經濟日報】
邁向品牌的路途漫長，尤其背負過往包袱的「老店」，更要賣力掙脫羈絆，重新打造新門面。
知名休閒服飾品牌佐丹奴（GIORDANO）就是鮮活例子，香港佐丹奴執行董事馮永昌在2000年亞洲連鎖加盟品牌論壇上指出，「佐丹奴不是一個品牌，只是一個大家熟悉的牌子。」
馮永昌說的其實是反話，順便自嘲一下佐丹奴這個「老」牌子，為了改變25歲的「老」態，終於在前二、三年開始整容變身，但一路走來，跌撞不休。
價廉物美 堅持黃金通路
馮永昌笑著說，王品集團連取品牌名字，都經過內部嚴密討論票選，「佐丹奴」名字由來卻很簡單，25年前以成衣代工為主的香港，遇到和台灣今天相似的低毛利困境，除非往高毛利的上游發展，否則難以在市場競爭，創辦人尋求突破時，剛好在義大利進入一家名叫GIORDANO的餐廳，當下決定「就是這名字了！」
佐丹奴草創之初連虧六年，直到1987年引入連鎖店的概念，針對亞洲四小龍之列的香港、新加坡和台灣市場，同步建立新的營運模式。佐丹奴堅持「黃金通路」的重要性，因此從一開始就砸大筆資金，在黃金地段開拓通路。
1980年代，佐丹奴的主要訴求是「價廉物美」，主要是看準當時市場只有高價的美國貨，本土商品普遍品質不被看好，佐丹奴努力開發品質好的低價商品，堅持產品「簡單化」的策略，很快就打下一片天。
區隔市場 導入客服概念
佐丹奴為了進一步區隔市場，從1989年起導入客服概念（Giordano Means Service campaign），同樣也是看準當時的市場空缺，開始在店內提供免費電話、傳真服務等，成為第一個以客服為訴求的服裝品牌。
1990年佐丹奴開始進軍非華人市場，包括菲律賓、中東、南韓、澳洲和日本，雖然如此，相對於歐美大型跨國企業，佐丹奴仍是「小蝦米」，眼看全球化浪潮吞吐而來，勢必要踏出新的一步。
三年前，佐丹奴決定從零售思維轉至品牌，揚棄過去物廉價美的訴求，改為中單價的功能性產品，同時客服也隨時代改變，成為企業生存的必要條件，因此佐丹奴必須進一步提供滿意的購物經驗，例如，加強硬體的燈光、音響，同時加強「說故事」的能力，不只賣產品，還要賣故事。
國際市場也從地方分權的經營策略，改為80／20的集中化管理，80%的產品採全球統合策略，例如產品開發、高階經理人培訓等，其他的20%，才由區域管理者彈性調整。
走向品牌 建立核心職能
走向品牌必須建立核心職能，因此以Q-Kiss（quality、knowledge、innovation、speak、 service）作為新的企業文化，過去兩年來，佐丹奴在全球市場針對20多個國家的員工，舉辦20多場宣導會，期待協助員工重新認同、內化公司文化。
馮永昌表示，服務業以人為主，所以推行品牌文化時，由下而上的動力很重要，推動80／20法則時，很多員工反彈，因此公司按照事業性質，透過網路建立跨市場的平台，縮短學習周期，推動經驗的分享和交流。
過去產品簡單化的策略，也隨著消費市場分眾化趨勢，開始走向多品牌經營，針對20歲到35歲上班族女性的giordano／ladies品牌，就是一場勇敢的實驗，polo衫由過去一件600元提高為現在的1,500元價位，外套一件五、六千塊。「兩年前抱著嘗試心態，沒想到一推出市場反應大好，80%是回流顧客，成為一開始就賺錢的品牌」，馮永昌說。
GIORDANO JUNIOR童裝品牌，過去幾年業績也有10%的成長，在少子化趨勢下，父母更願意花大錢在孩子身上。另外還推出年輕化的BLUE STAR品牌。只不過，幾個品牌同樣是休閒服飾，該如何清楚定位品牌，是未來的挑戰。
國際趨勢下，如何從區域品牌放眼全球，也是刻不容緩的課題。馮永昌說，進軍全球品牌的第一條件，就是要有足夠的全球人才，「集團也必須是全球團隊」，才能培養全球化思維。
【2005/12/16 經濟日報】
流通趨勢》改裝，降低人流 促進物流
■ 編譯劉道捷
曼哈頓23街是一條分界線，北邊是流行街，珠寶店、花店之類的小商店和小企業，南邊有很多建築師事務所、廣告公司和高級公寓。百思買（Best Buy）電子商場在這裡開店，選擇主顧客時，自然以中小企業為重。
「顧客包括不動產仲介、建築包商、小零售商和珠寶商。」百思買曼哈頓店業務員齊德勞估計，店裡三分之一的顧客跟小企業有關。
滿足顧客需要
今年夏天起，齊德勞和同事努力改裝店面，以便滿足這種客層的需要，齊德勞到佛羅里達州受訓兩周，學習怎麼滿足在家或在小型辦公室營業的顧客需要後，有了新的頭銜，叫做「業務科技專家」。
百思買曼哈頓店現在新設了中央企業服務檯和眾多企業用軟體，也新裝了專門服務小企業主的電腦伺服器。
這些改變是美國最大消費電子產品賣場百思買大策略的一部分，百思買計劃明年2月前，改裝全美700處賣場中至少一半以上，改採這種「顧客中心」模式，改裝過的賣場會以適當的模組設備，如企業服務檯與精選產品，主攻五大客群中一種以上的主顧客。
兼顧流通效率
這種策略反映美國零售業的大趨勢，全國性零售商都在學習怎麼分析顧客的巨量資料，以便調整賣場與員工，滿足本地市場的口味，其中的難題是維持流通網路的規模效率。
百思買進行顧客調查與測試兩年，看出五大目標顧客是企業用戶、新就業年輕男性、年紀較大居家男性、富有專業人士與郊區忙碌的女性後，開始在美西推動「賣場區隔化」計畫。
每家賣場都選定主顧客群，設置專為這些顧客設計的標準化設備，同時訓練員工應付顧客的需要。
找出核心顧客群
曼哈頓23街賣場另一群主顧客是活躍的新就業男性，他們希望得到最新的個人科技產品。新改裝的店裡包括在兩個地點放置安樂椅，讓顧客測試家庭劇院產品與電玩，顧客沉迷在遊戲驚人的響聲時，店裡對遊戲最權威的業務員就在一旁觀看。
相形之下，在富有的長島杭廷頓郊區的百思買賣場裡，就另外闢出店中店，作為立體身歷聲專區，地上鋪了地毯，讓顧客試聽高檔家庭娛樂系統，受過訓練的員工會到顧客家裡，討論怎麼裝家庭劇場。主攻「忙碌郊區女性」的店會配屬個人採購專家，顧客可以預約，請這種專家提供購物建議。
賣場區隔化迅速創造成果，最近一季，改裝過的賣場銷售成長9.4%，未改裝的店平均成長率只有3.5%。公司賣場改裝主管華爾頓坦承：「公司成立以來，少有什麼計畫見效這麼快。」
百思買的實際改裝工作，包括訓練店員不但要注意銷售，也要注意店裡提供的諮詢、安裝服務與企業會員卡之類的產品。該公司認為，訓練會降低員工的流動率，結果確實如此，第一波改裝的賣場，員工流動率大減20%，從全公司平均流動率81%，降為61%，減輕了零售業者最傷腦筋的高流動率問題。
加強關係式銷售
另一大挑戰是供應類似商品的競爭者很多，因此百思買設法加強關係式銷售，不只是賣東西給顧客，還要和顧客談話，以與平價賣場如沃爾瑪百貨區隔，同時增加坪效，提高營收成長率。
高盛公司零售業分析師傳雷瑟指出，百思買改裝一處賣場，至少花25萬美元，銷售成長率只要超過4%就合算。
管理顧問業者貝恩公司北美零售研究部主管李格比指出，連鎖店配合當地需要的作法並不新鮮，但是，現在零售商更能分析蒐集到的大量資料，也改變觀念，不再認為貼近本地市場就是推動地方分權。
「最近的變化是企業利用資訊系統，蒐集和分析巨量資料，尋找共通的形態，結合中央集權的長處和地方分權的好處。」
分析師認為，百思買模組化的作法隨時可以移植到其他行業，可以應用在折扣商店到運動器材的各行各業，而且實際上可以用在每一行。
因此現在不只百思買採用這種策略，連鎖超市、服飾零售商、五金店和折扣商店也努力用不同的方式切入。例如沃爾瑪採用「社區賣場」策略，授權當地經理配合當地狀況，調整商品項目與數量。
連百思買的主要對手電路城上月也宣布，計劃在佛羅里達州測試新的商店模式，重點也是配合當地客層。
【2005/12/16 經濟日報】
曼哈頓23街是一條分界線，北邊是流行街，珠寶店、花店之類的小商店和小企業，南邊有很多建築師事務所、廣告公司和高級公寓。百思買（Best Buy）電子商場在這裡開店，選擇主顧客時，自然以中小企業為重。
「顧客包括不動產仲介、建築包商、小零售商和珠寶商。」百思買曼哈頓店業務員齊德勞估計，店裡三分之一的顧客跟小企業有關。
滿足顧客需要
今年夏天起，齊德勞和同事努力改裝店面，以便滿足這種客層的需要，齊德勞到佛羅里達州受訓兩周，學習怎麼滿足在家或在小型辦公室營業的顧客需要後，有了新的頭銜，叫做「業務科技專家」。
百思買曼哈頓店現在新設了中央企業服務檯和眾多企業用軟體，也新裝了專門服務小企業主的電腦伺服器。
這些改變是美國最大消費電子產品賣場百思買大策略的一部分，百思買計劃明年2月前，改裝全美700處賣場中至少一半以上，改採這種「顧客中心」模式，改裝過的賣場會以適當的模組設備，如企業服務檯與精選產品，主攻五大客群中一種以上的主顧客。
兼顧流通效率
這種策略反映美國零售業的大趨勢，全國性零售商都在學習怎麼分析顧客的巨量資料，以便調整賣場與員工，滿足本地市場的口味，其中的難題是維持流通網路的規模效率。
百思買進行顧客調查與測試兩年，看出五大目標顧客是企業用戶、新就業年輕男性、年紀較大居家男性、富有專業人士與郊區忙碌的女性後，開始在美西推動「賣場區隔化」計畫。
每家賣場都選定主顧客群，設置專為這些顧客設計的標準化設備，同時訓練員工應付顧客的需要。
找出核心顧客群
曼哈頓23街賣場另一群主顧客是活躍的新就業男性，他們希望得到最新的個人科技產品。新改裝的店裡包括在兩個地點放置安樂椅，讓顧客測試家庭劇院產品與電玩，顧客沉迷在遊戲驚人的響聲時，店裡對遊戲最權威的業務員就在一旁觀看。
相形之下，在富有的長島杭廷頓郊區的百思買賣場裡，就另外闢出店中店，作為立體身歷聲專區，地上鋪了地毯，讓顧客試聽高檔家庭娛樂系統，受過訓練的員工會到顧客家裡，討論怎麼裝家庭劇場。主攻「忙碌郊區女性」的店會配屬個人採購專家，顧客可以預約，請這種專家提供購物建議。
賣場區隔化迅速創造成果，最近一季，改裝過的賣場銷售成長9.4%，未改裝的店平均成長率只有3.5%。公司賣場改裝主管華爾頓坦承：「公司成立以來，少有什麼計畫見效這麼快。」
百思買的實際改裝工作，包括訓練店員不但要注意銷售，也要注意店裡提供的諮詢、安裝服務與企業會員卡之類的產品。該公司認為，訓練會降低員工的流動率，結果確實如此，第一波改裝的賣場，員工流動率大減20%，從全公司平均流動率81%，降為61%，減輕了零售業者最傷腦筋的高流動率問題。
加強關係式銷售
另一大挑戰是供應類似商品的競爭者很多，因此百思買設法加強關係式銷售，不只是賣東西給顧客，還要和顧客談話，以與平價賣場如沃爾瑪百貨區隔，同時增加坪效，提高營收成長率。
高盛公司零售業分析師傳雷瑟指出，百思買改裝一處賣場，至少花25萬美元，銷售成長率只要超過4%就合算。
管理顧問業者貝恩公司北美零售研究部主管李格比指出，連鎖店配合當地需要的作法並不新鮮，但是，現在零售商更能分析蒐集到的大量資料，也改變觀念，不再認為貼近本地市場就是推動地方分權。
「最近的變化是企業利用資訊系統，蒐集和分析巨量資料，尋找共通的形態，結合中央集權的長處和地方分權的好處。」
分析師認為，百思買模組化的作法隨時可以移植到其他行業，可以應用在折扣商店到運動器材的各行各業，而且實際上可以用在每一行。
因此現在不只百思買採用這種策略，連鎖超市、服飾零售商、五金店和折扣商店也努力用不同的方式切入。例如沃爾瑪採用「社區賣場」策略，授權當地經理配合當地狀況，調整商品項目與數量。
連百思買的主要對手電路城上月也宣布，計劃在佛羅里達州測試新的商店模式，重點也是配合當地客層。
【2005/12/16 經濟日報】
2005年12月15日 星期四
與兩岸財務長有約系列論壇-第二場
現代財務長 要為企業創造價值
■ 記者林政鋒／高雄報導
財務長在企業扮演角色正在快速轉變，三位財會傑出專業人士昨(14)日在一場座談會中一致認為，現代財務長不只要做好資金管理、運用、取得及調度等基本工作，並要有專業的勇氣，成為企業策略、投資的風險吹哨者，更要能整合運用財會專業知識，為企業創造價值。
經濟日報與富蘭德林諮詢公司、宏碁集團、味全公司共同主辦的「與兩岸財務長有約」系列論壇第二場，昨天在高雄中山大學舉行，邀請義聯集團財務委員會主任委員張天吉、東陽集團財務長陳金錫及建興聯合會計師事務所所長蘇炳章等三位，以「尋找就業藍海」為主題，從實務界的觀點，分別探討企業西進大勢、財務長角色的轉變及優秀財務長應具備能力，提供財務新兵就業參考，吸引近百位學生及社會人士與會。論壇由中山大學財務管理學系主任張玉山及經濟日報採訪中心主任于趾琴共同主持。
在一年營收逾1,200億元的義聯集團裡掌理財務的張天吉認為，財務長在企業裡的角色與以往已有很大不同，不只要妥慎管理運用資金，做好公司資金的取得及調度工作，更要評估投資計畫，規劃與管理股權。在資金取得方面，他說，目前資金來源已經非常國際化，取得管道已從銀行擴及資本市場，不只要與金融機構有良好的互動，更要熟悉各種資本市場工具。
陳金錫是目前全球最大汽車塑料零配件廠的財務長，他認為，現代的財務長是CEO的得力助手，不只要提供有用的經營管理資訊，做為企業執行長管理與決策的參考，還必須是策略、投資的風險吹哨者，在企業執行長衝刺業務、擴充投資過當「越界」時，勇敢站出來。
蘇炳章目前領導的建興聯合會計師事務所，是國內唯一將總部設在南部的會計師事務所。在蘇炳章的觀念裡，財務長已不僅是企業的監督者，更要是企業的策略者，不再只能具備調度資金、控管成本等看好股東錢包的防弊功能，還必須有積極性的價值創造興利功能，在CEO的最佳夥伴之外，還可以隨時成為CEO的接替者。
忠誠度 國際觀 財務長不可缺
■ 記者林政鋒／高雄報導
要如何做好財務長？昨(14)日的與會者普遍認為，忠誠度、終身學習、具國際觀、學會有效排除壓力等，都是成為優秀財務長不可或缺的能力。
東陽集團財務長陳金錫說，做好財務長首先要增加管理智能，宏觀大局有遠見。落實到細部則要修身養性，不能得理不饒人，要多一點感性。因為財務報表絕對不是企業的全部，事業經營是動態的，有些價值並無法量化，多站在對方立場著想，財務長的角色會更凸顯。
陳金錫表示，財務長要隨時吸收新知，例如經濟日報、會計研究月刊、稅務公報等，都是重要新知來源，同時深入了解公司業務經營，參與決策，不懂所屬企業產業，絕對不可能成為傑出的財務長。
義聯集財務委員會主委張天吉指出，傑出的財務長要有專業知識及豐富經驗，不斷充實自我，發揮資金運作最大效益，與金融機構維持良好關係，因應公司需求做好財務規劃，最後要培養接班人。
蘇炳章表示，好的財務長應具備「四利二心」，就是豐富的專業能力、敏銳的判斷力、積極的行動力、優質的協調力，以及高度的忠誠心、強烈的風險控管心。
中山大學財務管理系主任張玉山表示，財管系學生要具備專業技術能力就要多接受磨練，藉由累積不同工作經驗，強化自己的廣度及深度，更重要的是要有終身學習觀念，建立國際化及前瞻性思維，相信財管人才在社會上有很大發展空間。
企業登陸布局 不得不的選擇
■ 記者林政鋒／高雄報導
大陸「世界工廠」的地位及消費市場潛力，孕育龐大商機，建興聯合會計師事務所所長蘇炳章昨（14）日 說，「企業是不得不前往大陸布局，而且不論未來兩岸政策是緊還是鬆，到大陸投資的情況仍會持續增加」。
張天吉指出，目前集團企業有40%至50%的市場都在大陸，所以將大陸布局視為重點策略，這不僅是義聯集團的觀點，全世界也都在看大陸這個區塊，且基本上也在土地、人力及租稅等方面獲得不錯的待遇。
陳金錫表示，東陽從1994年到大陸投資，目前有17個工廠，其中大陸布局的主要策略，在市場定位方面以OEM代工為主軸；投資方式選擇具技術優良協力廠合資，台灣代工廠則維持獨資；客戶選定方面，因為大陸收款難度高，所以東陽選擇大陸前十大車廠為主要客戶，藉以排除風險。
蘇炳章表示，台灣企業到大陸投資只有二個理由，一是成本低，二是市場大。目前台灣一般人力成本是大陸的十倍，很難不令人心動。他說，所簽證的公司有八成都到大陸投資了，到底是成功還是失敗？據他了解，早期失敗的居多，其中從事外銷較易成功，若做內銷，失敗機率大。
【2005/12/15 經濟日報】
■ 記者林政鋒／高雄報導
財務長在企業扮演角色正在快速轉變，三位財會傑出專業人士昨(14)日在一場座談會中一致認為，現代財務長不只要做好資金管理、運用、取得及調度等基本工作，並要有專業的勇氣，成為企業策略、投資的風險吹哨者，更要能整合運用財會專業知識，為企業創造價值。
經濟日報與富蘭德林諮詢公司、宏碁集團、味全公司共同主辦的「與兩岸財務長有約」系列論壇第二場，昨天在高雄中山大學舉行，邀請義聯集團財務委員會主任委員張天吉、東陽集團財務長陳金錫及建興聯合會計師事務所所長蘇炳章等三位，以「尋找就業藍海」為主題，從實務界的觀點，分別探討企業西進大勢、財務長角色的轉變及優秀財務長應具備能力，提供財務新兵就業參考，吸引近百位學生及社會人士與會。論壇由中山大學財務管理學系主任張玉山及經濟日報採訪中心主任于趾琴共同主持。
在一年營收逾1,200億元的義聯集團裡掌理財務的張天吉認為，財務長在企業裡的角色與以往已有很大不同，不只要妥慎管理運用資金，做好公司資金的取得及調度工作，更要評估投資計畫，規劃與管理股權。在資金取得方面，他說，目前資金來源已經非常國際化，取得管道已從銀行擴及資本市場，不只要與金融機構有良好的互動，更要熟悉各種資本市場工具。
陳金錫是目前全球最大汽車塑料零配件廠的財務長，他認為，現代的財務長是CEO的得力助手，不只要提供有用的經營管理資訊，做為企業執行長管理與決策的參考，還必須是策略、投資的風險吹哨者，在企業執行長衝刺業務、擴充投資過當「越界」時，勇敢站出來。
蘇炳章目前領導的建興聯合會計師事務所，是國內唯一將總部設在南部的會計師事務所。在蘇炳章的觀念裡，財務長已不僅是企業的監督者，更要是企業的策略者，不再只能具備調度資金、控管成本等看好股東錢包的防弊功能，還必須有積極性的價值創造興利功能，在CEO的最佳夥伴之外，還可以隨時成為CEO的接替者。
忠誠度 國際觀 財務長不可缺
■ 記者林政鋒／高雄報導
要如何做好財務長？昨(14)日的與會者普遍認為，忠誠度、終身學習、具國際觀、學會有效排除壓力等，都是成為優秀財務長不可或缺的能力。
東陽集團財務長陳金錫說，做好財務長首先要增加管理智能，宏觀大局有遠見。落實到細部則要修身養性，不能得理不饒人，要多一點感性。因為財務報表絕對不是企業的全部，事業經營是動態的，有些價值並無法量化，多站在對方立場著想，財務長的角色會更凸顯。
陳金錫表示，財務長要隨時吸收新知，例如經濟日報、會計研究月刊、稅務公報等，都是重要新知來源，同時深入了解公司業務經營，參與決策，不懂所屬企業產業，絕對不可能成為傑出的財務長。
義聯集財務委員會主委張天吉指出，傑出的財務長要有專業知識及豐富經驗，不斷充實自我，發揮資金運作最大效益，與金融機構維持良好關係，因應公司需求做好財務規劃，最後要培養接班人。
蘇炳章表示，好的財務長應具備「四利二心」，就是豐富的專業能力、敏銳的判斷力、積極的行動力、優質的協調力，以及高度的忠誠心、強烈的風險控管心。
中山大學財務管理系主任張玉山表示，財管系學生要具備專業技術能力就要多接受磨練，藉由累積不同工作經驗，強化自己的廣度及深度，更重要的是要有終身學習觀念，建立國際化及前瞻性思維，相信財管人才在社會上有很大發展空間。
企業登陸布局 不得不的選擇
■ 記者林政鋒／高雄報導
大陸「世界工廠」的地位及消費市場潛力，孕育龐大商機，建興聯合會計師事務所所長蘇炳章昨（14）日 說，「企業是不得不前往大陸布局，而且不論未來兩岸政策是緊還是鬆，到大陸投資的情況仍會持續增加」。
張天吉指出，目前集團企業有40%至50%的市場都在大陸，所以將大陸布局視為重點策略，這不僅是義聯集團的觀點，全世界也都在看大陸這個區塊，且基本上也在土地、人力及租稅等方面獲得不錯的待遇。
陳金錫表示，東陽從1994年到大陸投資，目前有17個工廠，其中大陸布局的主要策略，在市場定位方面以OEM代工為主軸；投資方式選擇具技術優良協力廠合資，台灣代工廠則維持獨資；客戶選定方面，因為大陸收款難度高，所以東陽選擇大陸前十大車廠為主要客戶，藉以排除風險。
蘇炳章表示，台灣企業到大陸投資只有二個理由，一是成本低，二是市場大。目前台灣一般人力成本是大陸的十倍，很難不令人心動。他說，所簽證的公司有八成都到大陸投資了，到底是成功還是失敗？據他了解，早期失敗的居多，其中從事外銷較易成功，若做內銷，失敗機率大。
【2005/12/15 經濟日報】
營造讓人熱愛工作的環境
■ 智識服務中心
股票選擇權曾是企業吸引人才的利器，這個方法如今已逐漸失去吸引力了。企業必須提供其它更具吸引力的因素，例如彈性工時、展現對員工的重視及不斷賦予新任務等，這些對人才的去留具關鍵影響性。
研究顯示，當員工樂於工作時，生產力及服務品質會提高、缺勤率會下降，留職率也會升高。企業可採以下做法：
一、採行能滿足個人需求的「工作生活」計畫
許多企業逐漸發現，彈性的工作安排，往往是對員工最具激勵效果的因素。人力顧問業者Watson Wyatt的一項調查即顯示︰50歲以上的男性最重視薪資，但同年齡的女性及30歲以下的員工，則最在意工作彈性，薪資的重要性，分列第三及第四順位。
二、徵詢員工對提高工作滿意度的意見
員工離職有時是因為不適任，有時卻是因為不滿意工作環境或政策而離職。若為後者，企業可經由員工訪談或小組座談瞭解原因，並設法改善。員工的心聲可能是極具價值的資訊，企業根據這些資訊調整政策或程序後，也許能大幅提升員工滿意度、降低流動率。
三、把歡樂帶入工作場所
許多雇主根深蒂固認為，員工若太過快樂，便做不好工作。部分員工甚至刻意在工作場合維持正經形象，以彰顯專業形象。其實這些憂慮都是多餘的，研究顯示，企業若能營造歡樂的職場氣氛，不但能提振士氣及生產力，也能降低壓力和缺勤率。
四、建立注重獎勵的企業文化
企業應該隨時注意員工的工作情況，找機會褒揚員工的績優表現。如此，符合企業期待的優良行為才會不斷出現。
五、信賴員工的決策能力
企業應該讓員工感到被授權解決問題，鼓勵他們嘗試新的解決方法，並讓他們知道可以向同事或主管尋求協助。當企業信賴員工的決策能力時，員工自然能發揮創意及生產力，對工作也會更投入。
六、清楚傳達對員工的期望
企業在雇用員工之初，便應清楚傳達對員工工作表現的期望，且應隨著環境的變動持續與員工溝通。
【最佳實務】
管理顧問與科技服務業者Accenture調查發現，員工最重視工作彈性。為了在不裁員的情況下降低人力成本，該公司於是推出FlexLeave專案︰
公司上至資深主管級顧問、下至分析師，只要願意，都可以選擇休六至12周的長假，期間保留所有福利，並可領20%的薪水。除了不能接同業或客戶的工作外，沒有其它任何限制。這是一套創造雙贏的方案，不僅為Accenture節省成本、留住優秀人才，也頗獲員工好評。
【最佳實務】
美國線上教育服務公司Blackboard Inc.，鼓勵員工從工作中尋求樂趣。該公司會定期舉辦內部派對及聚餐，例如，安排星期五舉辦「Well-Dressed Burrito Day」，讓員工在戶外享用墨西哥麵餅卷做為午餐，並提供足球競賽、及練習高爾夫球的場所。
高階人員可以在大廳哼哼唱唱、偶爾也可以把人扛起來娛樂一番，但他們也知道何時該正經討論業務，而且，公司仍會評估員工的工作績效。在工作中尋找樂趣，成了公司鼓勵員工達成最佳績效的激勵因素。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/15 經濟日報】
股票選擇權曾是企業吸引人才的利器，這個方法如今已逐漸失去吸引力了。企業必須提供其它更具吸引力的因素，例如彈性工時、展現對員工的重視及不斷賦予新任務等，這些對人才的去留具關鍵影響性。
研究顯示，當員工樂於工作時，生產力及服務品質會提高、缺勤率會下降，留職率也會升高。企業可採以下做法：
一、採行能滿足個人需求的「工作生活」計畫
許多企業逐漸發現，彈性的工作安排，往往是對員工最具激勵效果的因素。人力顧問業者Watson Wyatt的一項調查即顯示︰50歲以上的男性最重視薪資，但同年齡的女性及30歲以下的員工，則最在意工作彈性，薪資的重要性，分列第三及第四順位。
二、徵詢員工對提高工作滿意度的意見
員工離職有時是因為不適任，有時卻是因為不滿意工作環境或政策而離職。若為後者，企業可經由員工訪談或小組座談瞭解原因，並設法改善。員工的心聲可能是極具價值的資訊，企業根據這些資訊調整政策或程序後，也許能大幅提升員工滿意度、降低流動率。
三、把歡樂帶入工作場所
許多雇主根深蒂固認為，員工若太過快樂，便做不好工作。部分員工甚至刻意在工作場合維持正經形象，以彰顯專業形象。其實這些憂慮都是多餘的，研究顯示，企業若能營造歡樂的職場氣氛，不但能提振士氣及生產力，也能降低壓力和缺勤率。
四、建立注重獎勵的企業文化
企業應該隨時注意員工的工作情況，找機會褒揚員工的績優表現。如此，符合企業期待的優良行為才會不斷出現。
五、信賴員工的決策能力
企業應該讓員工感到被授權解決問題，鼓勵他們嘗試新的解決方法，並讓他們知道可以向同事或主管尋求協助。當企業信賴員工的決策能力時，員工自然能發揮創意及生產力，對工作也會更投入。
六、清楚傳達對員工的期望
企業在雇用員工之初，便應清楚傳達對員工工作表現的期望，且應隨著環境的變動持續與員工溝通。
【最佳實務】
管理顧問與科技服務業者Accenture調查發現，員工最重視工作彈性。為了在不裁員的情況下降低人力成本，該公司於是推出FlexLeave專案︰
公司上至資深主管級顧問、下至分析師，只要願意，都可以選擇休六至12周的長假，期間保留所有福利，並可領20%的薪水。除了不能接同業或客戶的工作外，沒有其它任何限制。這是一套創造雙贏的方案，不僅為Accenture節省成本、留住優秀人才，也頗獲員工好評。
【最佳實務】
美國線上教育服務公司Blackboard Inc.，鼓勵員工從工作中尋求樂趣。該公司會定期舉辦內部派對及聚餐，例如，安排星期五舉辦「Well-Dressed Burrito Day」，讓員工在戶外享用墨西哥麵餅卷做為午餐，並提供足球競賽、及練習高爾夫球的場所。
高階人員可以在大廳哼哼唱唱、偶爾也可以把人扛起來娛樂一番，但他們也知道何時該正經討論業務，而且，公司仍會評估員工的工作績效。在工作中尋找樂趣，成了公司鼓勵員工達成最佳績效的激勵因素。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/15 經濟日報】
品牌 就愛跟你裝熟
■ 陳珮馨
從埔里車站走出來，肚子餓了，想要買一包泡麵充飢，眼前兩家店，右手邊是7-Eleven，左手邊是灰暗的雜貨小舖，你會走進哪一家？
在經濟部商業司台灣連鎖暨加盟協會日前舉辦的亞洲連鎖加盟品牌論壇中，各國知名連鎖品牌業者交流分享品牌創新的經營模式和發展策略。政治大學企管系教授別蓮蒂在台上丟出一個問題，眼看幾乎大部分的與會者都選擇7-Eleven，別蓮蒂笑著說，其實她更希望傳統的雜貨店能保存下來，標準化的連鎖店比較缺乏特色，但也正因如此，所以很容易辨識。
魅力 是假的熟悉度
品牌的魅力就在這裡，別蓮蒂稱這是「假的熟悉度」，消費者踏進一家連鎖品牌商店，就算他是第一次走進來，還是會有熟悉、放心的感覺，這也是連鎖業者可以透過品牌，迅速複製發展的秘訣。
在服務業時代，連鎖品牌如何才能立足市場？中原大學企管系教授呂鴻德認為，必須徹底改變心態，「向猶太人學習！」也就是不管價格，努力追求創造更高的價值，同時還要壓低成本。
沃爾瑪（Wal-Mart）就是最佳實例，沃爾瑪全球國際採購中心設在深圳，2003年向大陸採購100億美元，在6,000多家沃爾瑪商店銷售，總銷售額高達270億美元。其實，沃爾瑪不只是賺取銷售利潤，而是把採購、人員、資訊、甚至匯差都納入利潤，為了掌握人民幣和美元匯率，沃爾瑪請知名財務公司即時分析匯差，也就是讓供應鏈的每一步驟，都能創造價值。
關鍵 全看行銷策略
一旦邁入品牌之路，「行銷策略將成為成敗關鍵」，企業必須隨著不同的品牌打造階段，靈活轉換行銷策略。奧美公共關係顧問公司董事長白崇亮觀察指出，起步初期創業者的成功故事以及產品的背後價值很重要，可以在消費者心中建立品牌價值，隨著公司要股票上市，需要爆炸性的行銷手段時，就可以砸下大筆的廣告費，迅速創造綜效。
回看台灣，統一超商可謂街頭巷尾最響亮的通路品牌，白崇亮笑著說，他在美國唸書的女兒，在電話裡哀求：「爸，幫我空運一間台灣的7-Eleven到學校旁邊啦！」這顯示，這個源於美國的品牌，進入台灣和日本以後，經過大幅度的轉型和創新，經營表現和品牌價值，已經比美國的7-Eleven超越太多，而且台灣的統一超商遍布社區角落，呈現出非常不同的樣貌。
如今，「能見度」成為台灣統一超商最厲害的行銷策略，透過綿密的展店動作，把品牌精神深化到日常生活中。
練功 可代理國外品牌
不過，統一超商再怎麼把7-Eleven創新發展，仍舊是為他人作嫁。政治大學企業管理系教授洪順慶相當感嘆，他認為這是傳統OEM模式的經營概念，統一超商越賺錢，就要持續付給擁有品牌的日本伊藤榮堂集團權利金，進入中國大陸市場，也處處受限。
雖然如此，這些代理國外品牌的經驗，卻成為台灣早期連鎖服務業者「練功」的機會，經濟部商業司司長杜紫軍形容這是「付學費」，趁機學了不少寶貴的know-how，他希望台灣以後也能「向別人收學費」。統一超商目前積極運用過去成功的經驗，建立自有品牌，在大陸發展康是美、優瑪特等，用意即在此。
其實，台灣連鎖服務業近幾年也有不少成功的自創品牌，亞力山大就是其一亞力山大董事長唐雅君指出，亞力山大很少花錢做廣告，而是先博得消費者的信任，做出口碑以後，漸漸開展知名度，消費者很自然就能理解這個品牌，如今亞力山大已經成為兩岸三地最大的直營健身產業。
白崇亮分析亞力山大的成功經驗，「唐雅君就打下一半的知名度！」換句話說，企業成功的故事，也能成為很好的品牌策略，類似的例子相當多，台積電的張忠謀、宏碁的施振榮，都是透過個人形象，成功推展企業品牌。
不管採取哪一種品牌經營模式，連鎖服務業者無不感受一股無形的全球化壓力，往對岸西進，更是大部分台灣連鎖加盟業者邁向國際化的第一步。
中國大陸目前有7,000萬人的所得超過10,000美元GDP，近幾年連鎖加盟產業更是發展迅速，尤其十一五規劃中，發動國家力量，全面推動自主創新和自創品牌的「二自策略」。
呂鴻德焦急地說，台灣連鎖服務業一定要加緊腳步，把中國大陸視為建立品牌的練習場，面對這塊廣大市場，所有的經營策略都得「放大60倍」。不過，中國大陸市場雖然商機大，挑戰卻不少，尤其沿海城市發展快、競爭激烈，台商無不拚得頭破血流。
「台商背負原罪啊！」十大花蝶董事長蔡東機一臉痛苦，台商沒有任何靠山，形單影隻在中國大陸打天下，不小心就遇上法令限制，尤其在中國大陸辦會展時，洶湧人潮不是來加盟，而是來學習know-how，一回去立刻翻身成為競爭對手。
因此蔡東機避開高度發展的沿海地區，今年8月改往剛起步的成都發展。「我們不要在上海作秀！」蔡東機說，上海市場已經過度飽和了，但是大西部還有機會。
困境 在市場飽和
事實上，今年的中國大陸投資與風險調查顯示，成都是台商票選僅次於杭州的適合投資城市，主要是看好成都「和諧」的文化，以及飛快成長的無限商機。呂鴻德建議台商多參考各城市投資環境，再決定投資腳步，因為「路選好，相對成本就低了。」
亞力山大則有相當不同的西進策略，唐雅君堅持要接「最好的案子」，她不刻意避開高風險區域，甚至故意在新天地最黃金的地段落腳，她認為，「與其拎皮箱到處介紹自己，不如找一個大家都會去的地方」。2002年上海亞力山大旗艦店開幕，投入比一般店高四倍的投資，回收的利潤雖然不高，但至少沒有虧損，而且成了現成的活廣告。
不過，為了進攻中國大陸市場，亞力山大捨棄不少台灣作風，唐雅君刻意調整產品內容，克制自己「很愛做產品」的衝動，挑選簡單、輕巧的產品，以後才能快速複製，她還和學校合作，加強人才教育，甚至打破過去直營的原則，考慮走向合作直營或加盟形態。
跨出台灣島的過程，絕對不是一條平順的路，在國際化的浪潮下，杜紫軍肯定中國大陸市場商機無限，他表示根據調查，台灣經歷多元文化衝擊，對品牌的忠誠度遠比不上中國大陸消費者，換言之，對岸市場仍舊有相當大的揮灑機會。
只不過，進軍中國大陸並非唯一選擇，杜紫軍建議首先要評估業態特性，服務業必須往國民所得高地區移動，但其他領域業者，可以有更彈性的選擇，不管如何，連鎖服務邁向國際化時一定要慎選市場，注意哪些國家採取特許經營，也別展店太快，否則鞭長莫及，一旦失控就非常可惜了。
【2005/12/15 經濟日報】
從埔里車站走出來，肚子餓了，想要買一包泡麵充飢，眼前兩家店，右手邊是7-Eleven，左手邊是灰暗的雜貨小舖，你會走進哪一家？
在經濟部商業司台灣連鎖暨加盟協會日前舉辦的亞洲連鎖加盟品牌論壇中，各國知名連鎖品牌業者交流分享品牌創新的經營模式和發展策略。政治大學企管系教授別蓮蒂在台上丟出一個問題，眼看幾乎大部分的與會者都選擇7-Eleven，別蓮蒂笑著說，其實她更希望傳統的雜貨店能保存下來，標準化的連鎖店比較缺乏特色，但也正因如此，所以很容易辨識。
魅力 是假的熟悉度
品牌的魅力就在這裡，別蓮蒂稱這是「假的熟悉度」，消費者踏進一家連鎖品牌商店，就算他是第一次走進來，還是會有熟悉、放心的感覺，這也是連鎖業者可以透過品牌，迅速複製發展的秘訣。
在服務業時代，連鎖品牌如何才能立足市場？中原大學企管系教授呂鴻德認為，必須徹底改變心態，「向猶太人學習！」也就是不管價格，努力追求創造更高的價值，同時還要壓低成本。
沃爾瑪（Wal-Mart）就是最佳實例，沃爾瑪全球國際採購中心設在深圳，2003年向大陸採購100億美元，在6,000多家沃爾瑪商店銷售，總銷售額高達270億美元。其實，沃爾瑪不只是賺取銷售利潤，而是把採購、人員、資訊、甚至匯差都納入利潤，為了掌握人民幣和美元匯率，沃爾瑪請知名財務公司即時分析匯差，也就是讓供應鏈的每一步驟，都能創造價值。
關鍵 全看行銷策略
一旦邁入品牌之路，「行銷策略將成為成敗關鍵」，企業必須隨著不同的品牌打造階段，靈活轉換行銷策略。奧美公共關係顧問公司董事長白崇亮觀察指出，起步初期創業者的成功故事以及產品的背後價值很重要，可以在消費者心中建立品牌價值，隨著公司要股票上市，需要爆炸性的行銷手段時，就可以砸下大筆的廣告費，迅速創造綜效。
回看台灣，統一超商可謂街頭巷尾最響亮的通路品牌，白崇亮笑著說，他在美國唸書的女兒，在電話裡哀求：「爸，幫我空運一間台灣的7-Eleven到學校旁邊啦！」這顯示，這個源於美國的品牌，進入台灣和日本以後，經過大幅度的轉型和創新，經營表現和品牌價值，已經比美國的7-Eleven超越太多，而且台灣的統一超商遍布社區角落，呈現出非常不同的樣貌。
如今，「能見度」成為台灣統一超商最厲害的行銷策略，透過綿密的展店動作，把品牌精神深化到日常生活中。
練功 可代理國外品牌
不過，統一超商再怎麼把7-Eleven創新發展，仍舊是為他人作嫁。政治大學企業管理系教授洪順慶相當感嘆，他認為這是傳統OEM模式的經營概念，統一超商越賺錢，就要持續付給擁有品牌的日本伊藤榮堂集團權利金，進入中國大陸市場，也處處受限。
雖然如此，這些代理國外品牌的經驗，卻成為台灣早期連鎖服務業者「練功」的機會，經濟部商業司司長杜紫軍形容這是「付學費」，趁機學了不少寶貴的know-how，他希望台灣以後也能「向別人收學費」。統一超商目前積極運用過去成功的經驗，建立自有品牌，在大陸發展康是美、優瑪特等，用意即在此。
其實，台灣連鎖服務業近幾年也有不少成功的自創品牌，亞力山大就是其一亞力山大董事長唐雅君指出，亞力山大很少花錢做廣告，而是先博得消費者的信任，做出口碑以後，漸漸開展知名度，消費者很自然就能理解這個品牌，如今亞力山大已經成為兩岸三地最大的直營健身產業。
白崇亮分析亞力山大的成功經驗，「唐雅君就打下一半的知名度！」換句話說，企業成功的故事，也能成為很好的品牌策略，類似的例子相當多，台積電的張忠謀、宏碁的施振榮，都是透過個人形象，成功推展企業品牌。
不管採取哪一種品牌經營模式，連鎖服務業者無不感受一股無形的全球化壓力，往對岸西進，更是大部分台灣連鎖加盟業者邁向國際化的第一步。
中國大陸目前有7,000萬人的所得超過10,000美元GDP，近幾年連鎖加盟產業更是發展迅速，尤其十一五規劃中，發動國家力量，全面推動自主創新和自創品牌的「二自策略」。
呂鴻德焦急地說，台灣連鎖服務業一定要加緊腳步，把中國大陸視為建立品牌的練習場，面對這塊廣大市場，所有的經營策略都得「放大60倍」。不過，中國大陸市場雖然商機大，挑戰卻不少，尤其沿海城市發展快、競爭激烈，台商無不拚得頭破血流。
「台商背負原罪啊！」十大花蝶董事長蔡東機一臉痛苦，台商沒有任何靠山，形單影隻在中國大陸打天下，不小心就遇上法令限制，尤其在中國大陸辦會展時，洶湧人潮不是來加盟，而是來學習know-how，一回去立刻翻身成為競爭對手。
因此蔡東機避開高度發展的沿海地區，今年8月改往剛起步的成都發展。「我們不要在上海作秀！」蔡東機說，上海市場已經過度飽和了，但是大西部還有機會。
困境 在市場飽和
事實上，今年的中國大陸投資與風險調查顯示，成都是台商票選僅次於杭州的適合投資城市，主要是看好成都「和諧」的文化，以及飛快成長的無限商機。呂鴻德建議台商多參考各城市投資環境，再決定投資腳步，因為「路選好，相對成本就低了。」
亞力山大則有相當不同的西進策略，唐雅君堅持要接「最好的案子」，她不刻意避開高風險區域，甚至故意在新天地最黃金的地段落腳，她認為，「與其拎皮箱到處介紹自己，不如找一個大家都會去的地方」。2002年上海亞力山大旗艦店開幕，投入比一般店高四倍的投資，回收的利潤雖然不高，但至少沒有虧損，而且成了現成的活廣告。
不過，為了進攻中國大陸市場，亞力山大捨棄不少台灣作風，唐雅君刻意調整產品內容，克制自己「很愛做產品」的衝動，挑選簡單、輕巧的產品，以後才能快速複製，她還和學校合作，加強人才教育，甚至打破過去直營的原則，考慮走向合作直營或加盟形態。
跨出台灣島的過程，絕對不是一條平順的路，在國際化的浪潮下，杜紫軍肯定中國大陸市場商機無限，他表示根據調查，台灣經歷多元文化衝擊，對品牌的忠誠度遠比不上中國大陸消費者，換言之，對岸市場仍舊有相當大的揮灑機會。
只不過，進軍中國大陸並非唯一選擇，杜紫軍建議首先要評估業態特性，服務業必須往國民所得高地區移動，但其他領域業者，可以有更彈性的選擇，不管如何，連鎖服務邁向國際化時一定要慎選市場，注意哪些國家採取特許經營，也別展店太快，否則鞭長莫及，一旦失控就非常可惜了。
【2005/12/15 經濟日報】
2005年12月14日 星期三
行銷新主流》不使壞，也能賺錢
■ 黃福瑞
從2000年以來，科技界及全球股市最大的盛事，莫過於網路搜尋引擎廠商「Google」的興起。Google從2004年8月在美國那斯達克以85美元掛牌，至今一年多以來，股價飆升至400美元上下，掀起網路泡沫化以來最大的一股全美投資熱潮。
為何Google能引起廣大投資人的青睞，願意以這麼高本益比的代價，認購其股票其中的秘訣，其實在Google的官方網站一清二楚。
Google經營哲學中提到的十大信念（Ten things Google has found to be true）中，第一條就是「Focus on the customer and all else will follow」，揭櫫了客戶至上的經營理念。
簡單就是力量
遵循這樣的信念，在Google的搜尋首頁上，我們看不到在MSN、Yahoo、PC HOME等其他網站首頁，各式各樣花花綠綠占據頻寬的網路廣告，強迫使用者寶貴的時間，等待廣告頁面的呈現以及動畫廣告的播映。
在Google的搜尋首頁，只有聊聊幾行字，不浪費使用者一丁點時間，直接讓你進入搜尋的功能。其中，最為人所津津樂道的第六條「不使壞也能賺錢！You can make money without doing money！」更是在追逐科技創新以及不擇手段創造財富的同業間，顯得卓越而不凡，讓微軟、甲骨文、Yahoo及Amazon等科技大廠黯然失色。
秉持這樣高道德標準，Google在股票上市（IPO）過程，選擇讓小額投資人與大型投資機構立足點平等的「荷蘭式標售法」，拒絕過去高科技公司與華爾街私相授受，從中牟取暴利的惡習。
至於其他的八條信念，則在在強調研發更快更優質的產品與提供良好的客戶服務，讓Google不斷致力運用更先進的運算邏輯，開發出功能更強大、速度更快的搜尋引擎。
2004年3月31日，Google更推出內建搜尋引擎以及高達1GB（1GB = 1024 MB）線上儲存空間（Ps.微軟的Hot Mail當時僅提供2MB的免費儲存空間）的免費網路電子郵件服務，挑戰微軟、Yahoo及AOL等電子郵件服務三巨頭。如果說Google代表的是2000年以來的高科技業流行時尚主流，相信沒有太多人反對才是！）
單純也夠魅力
換個角度看看國內的娛樂圈，2000年至2005年小天后孫燕姿以其高度親和力、獨特優美的嗓音以及製作精良的音樂專輯，快速崛起，風靡大中華地區以及東南亞。
與過去耍酷、叛逆、我行我素的藝人相比，孫燕姿來自一個新加坡公務人員家庭，教養良好、談吐得宜、不涉花邊、不吸毒、不參加搖頭派對、不飆車違規，不因走紅而奢華驕傲，出道至今，形象清新、平易近人。
無獨有偶的，近幾年迅速走紅華人歌壇的台灣女子歌唱團體S.H.E.，同樣以自然不做作、舉止合宜的形象呈現於社會大眾面前。自2004年迄今爆紅的「林志玲現象」，更是台灣社會與娛樂圈的傳奇故事。
也許很多人將林志玲的走紅歸功於她迷人的外表，但是能夠讓「林志玲現象」持續擴大的主要原因，在於她的高EQ與良好教養。
從孫燕姿、S.H.E.、林志玲，同樣可以發現「高品質的產品」（唱片、專業演出、藝人魅力）與「不使壞也能賺錢！You can make money without doing mon-ey！」的定位（良好教養、舉止合宜、大方自然），是她們共同的成功關鍵。
當今政壇的媒體寵兒與人氣偶像台北市市長馬英九，也是一個例子，大部分的場合他均能就事論事，中規中矩，不流於私心與過度情緒化的反應，加上清廉的形象，總能贏得一般社會大眾給予他更多的支持，並對其部分缺失寬容。
呼應社會需求
一個偶像明星的崛起，不管是政治明星、演藝紅星、商場明星，基本上都是因應社會蓄積長久的深厚需求而產生。在商品定位與行銷包裝上，如能抓住這股社會脈動的主流，順勢操作，便能事半功倍，大幅提高成功機率。
從Google狂潮的興起、孫燕姿、S.H.E、林志玲接續走紅以及馬英九的人氣不墜，很明顯的印證「不使壞也能賺錢！You can make money with-out doing money！」
或許，社會大眾對於過去十多年來過度競爭與物慾追求，所導致的急功近利與爾虞我詐，產生厭倦及反省，「反璞歸真、質文並茂」，成為群眾內心的深層強烈需求。
抓住這股「不使壞，也能賺錢」的行銷新主流，相信也能抓住未來十年重大商機。
（作者是企業轉型顧問，著有「從矽谷到好萊塢」一書，huangfred@gmail.com）
【2005/12/14 經濟日報】
從2000年以來，科技界及全球股市最大的盛事，莫過於網路搜尋引擎廠商「Google」的興起。Google從2004年8月在美國那斯達克以85美元掛牌，至今一年多以來，股價飆升至400美元上下，掀起網路泡沫化以來最大的一股全美投資熱潮。
為何Google能引起廣大投資人的青睞，願意以這麼高本益比的代價，認購其股票其中的秘訣，其實在Google的官方網站一清二楚。
Google經營哲學中提到的十大信念（Ten things Google has found to be true）中，第一條就是「Focus on the customer and all else will follow」，揭櫫了客戶至上的經營理念。
簡單就是力量
遵循這樣的信念，在Google的搜尋首頁上，我們看不到在MSN、Yahoo、PC HOME等其他網站首頁，各式各樣花花綠綠占據頻寬的網路廣告，強迫使用者寶貴的時間，等待廣告頁面的呈現以及動畫廣告的播映。
在Google的搜尋首頁，只有聊聊幾行字，不浪費使用者一丁點時間，直接讓你進入搜尋的功能。其中，最為人所津津樂道的第六條「不使壞也能賺錢！You can make money without doing money！」更是在追逐科技創新以及不擇手段創造財富的同業間，顯得卓越而不凡，讓微軟、甲骨文、Yahoo及Amazon等科技大廠黯然失色。
秉持這樣高道德標準，Google在股票上市（IPO）過程，選擇讓小額投資人與大型投資機構立足點平等的「荷蘭式標售法」，拒絕過去高科技公司與華爾街私相授受，從中牟取暴利的惡習。
至於其他的八條信念，則在在強調研發更快更優質的產品與提供良好的客戶服務，讓Google不斷致力運用更先進的運算邏輯，開發出功能更強大、速度更快的搜尋引擎。
2004年3月31日，Google更推出內建搜尋引擎以及高達1GB（1GB = 1024 MB）線上儲存空間（Ps.微軟的Hot Mail當時僅提供2MB的免費儲存空間）的免費網路電子郵件服務，挑戰微軟、Yahoo及AOL等電子郵件服務三巨頭。如果說Google代表的是2000年以來的高科技業流行時尚主流，相信沒有太多人反對才是！）
單純也夠魅力
換個角度看看國內的娛樂圈，2000年至2005年小天后孫燕姿以其高度親和力、獨特優美的嗓音以及製作精良的音樂專輯，快速崛起，風靡大中華地區以及東南亞。
與過去耍酷、叛逆、我行我素的藝人相比，孫燕姿來自一個新加坡公務人員家庭，教養良好、談吐得宜、不涉花邊、不吸毒、不參加搖頭派對、不飆車違規，不因走紅而奢華驕傲，出道至今，形象清新、平易近人。
無獨有偶的，近幾年迅速走紅華人歌壇的台灣女子歌唱團體S.H.E.，同樣以自然不做作、舉止合宜的形象呈現於社會大眾面前。自2004年迄今爆紅的「林志玲現象」，更是台灣社會與娛樂圈的傳奇故事。
也許很多人將林志玲的走紅歸功於她迷人的外表，但是能夠讓「林志玲現象」持續擴大的主要原因，在於她的高EQ與良好教養。
從孫燕姿、S.H.E.、林志玲，同樣可以發現「高品質的產品」（唱片、專業演出、藝人魅力）與「不使壞也能賺錢！You can make money without doing mon-ey！」的定位（良好教養、舉止合宜、大方自然），是她們共同的成功關鍵。
當今政壇的媒體寵兒與人氣偶像台北市市長馬英九，也是一個例子，大部分的場合他均能就事論事，中規中矩，不流於私心與過度情緒化的反應，加上清廉的形象，總能贏得一般社會大眾給予他更多的支持，並對其部分缺失寬容。
呼應社會需求
一個偶像明星的崛起，不管是政治明星、演藝紅星、商場明星，基本上都是因應社會蓄積長久的深厚需求而產生。在商品定位與行銷包裝上，如能抓住這股社會脈動的主流，順勢操作，便能事半功倍，大幅提高成功機率。
從Google狂潮的興起、孫燕姿、S.H.E、林志玲接續走紅以及馬英九的人氣不墜，很明顯的印證「不使壞也能賺錢！You can make money with-out doing money！」
或許，社會大眾對於過去十多年來過度競爭與物慾追求，所導致的急功近利與爾虞我詐，產生厭倦及反省，「反璞歸真、質文並茂」，成為群眾內心的深層強烈需求。
抓住這股「不使壞，也能賺錢」的行銷新主流，相信也能抓住未來十年重大商機。
（作者是企業轉型顧問，著有「從矽谷到好萊塢」一書，huangfred@gmail.com）
【2005/12/14 經濟日報】
管理趨勢》馳騁神州 掌握機先
■ 梁定澎
目前推動全球經濟發展的主要力量有兩個，一個是資訊，與通訊科技的進步帶來經營模式的創新，另一個則是中國市場的快速成長與開放，整個世界經濟的運作模式正環繞著這兩個軸心在迅速的轉變。
台灣的管理教育，長期以來對資訊訊與科技的變化，掌握不錯，但對中國市場的探討則非常不足。
今年初美國管理教育的專業學會AACSB在中山大學管理學院評鑑時，南加州大學的Gupta院長就問到：「你們離大陸這麼近，如何在課程中反映中國大陸市場的因素？」
仔細想想，除了自認是同文同種之外，台灣管理教育對大陸或港澳企業的經營與管理方式，確實瞭解很少。
許多台商以有限的知識，冒著很大的風險，繳昂貴的學費來吸收一些經驗。燦坤在3C通路的失敗和許多台商變台流的故事，都是現成的例子。
深化知識 避免經營風險
中國大陸這個市場不但跟台灣不同，與美國也很不同。最近在美國非常成功的Dell直銷模式，在大陸卻踢到鐵板，市場成長不如預期。同時卻可看到許多大陸的企業家，迅速躍上國際舞台。
因此，如何在國內管理教育中，強化中國的元素，是世界各國的風潮，也是國內管理教育目前亟需加強的工作。
隨著中國大陸市場開放的另一個趨勢是，兩岸三地及東南亞市場的快速整合，東協加上中國與日本的新經濟圈，正快速形成。國內赴香港上市的公司日益增加，但是許多掛牌公司對香港的資本市場並沒有真正的瞭解，因而鎩羽而歸。
兩岸專家 提供經驗借鏡
如何掌握兩岸三地的資源建立競爭優勢，是企業必然要面對的課題。
針對這樣的趨勢，香港中文大學、中山大學及長庚大學合辦的亞太EMBA班和經濟日報合作，特別推出「兩岸經貿論壇」。每月邀請香港或大陸的學者專家，與國內的專家及CEO們，針對未來中國市場的發展與兩岸三地的整合，進行多邊的對談，提供台灣學界和企業人士全方位的思維，進而瞭解大中華經濟圈的變化。
首場座談會即邀請花旗集團中國投資公司執行董事Gordon Lam，以他香港中文大學MBA的背景，在大陸20年的經驗與心得，看大陸金融業的發展，值得期待。
（作者是美國賓州大學華頓商學院博士，國立中山大學教育部國家講座教授，Email： tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
目前推動全球經濟發展的主要力量有兩個，一個是資訊，與通訊科技的進步帶來經營模式的創新，另一個則是中國市場的快速成長與開放，整個世界經濟的運作模式正環繞著這兩個軸心在迅速的轉變。
台灣的管理教育，長期以來對資訊訊與科技的變化，掌握不錯，但對中國市場的探討則非常不足。
今年初美國管理教育的專業學會AACSB在中山大學管理學院評鑑時，南加州大學的Gupta院長就問到：「你們離大陸這麼近，如何在課程中反映中國大陸市場的因素？」
仔細想想，除了自認是同文同種之外，台灣管理教育對大陸或港澳企業的經營與管理方式，確實瞭解很少。
許多台商以有限的知識，冒著很大的風險，繳昂貴的學費來吸收一些經驗。燦坤在3C通路的失敗和許多台商變台流的故事，都是現成的例子。
深化知識 避免經營風險
中國大陸這個市場不但跟台灣不同，與美國也很不同。最近在美國非常成功的Dell直銷模式，在大陸卻踢到鐵板，市場成長不如預期。同時卻可看到許多大陸的企業家，迅速躍上國際舞台。
因此，如何在國內管理教育中，強化中國的元素，是世界各國的風潮，也是國內管理教育目前亟需加強的工作。
隨著中國大陸市場開放的另一個趨勢是，兩岸三地及東南亞市場的快速整合，東協加上中國與日本的新經濟圈，正快速形成。國內赴香港上市的公司日益增加，但是許多掛牌公司對香港的資本市場並沒有真正的瞭解，因而鎩羽而歸。
兩岸專家 提供經驗借鏡
如何掌握兩岸三地的資源建立競爭優勢，是企業必然要面對的課題。
針對這樣的趨勢，香港中文大學、中山大學及長庚大學合辦的亞太EMBA班和經濟日報合作，特別推出「兩岸經貿論壇」。每月邀請香港或大陸的學者專家，與國內的專家及CEO們，針對未來中國市場的發展與兩岸三地的整合，進行多邊的對談，提供台灣學界和企業人士全方位的思維，進而瞭解大中華經濟圈的變化。
首場座談會即邀請花旗集團中國投資公司執行董事Gordon Lam，以他香港中文大學MBA的背景，在大陸20年的經驗與心得，看大陸金融業的發展，值得期待。
（作者是美國賓州大學華頓商學院博士，國立中山大學教育部國家講座教授，Email： tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
行銷金律》行銷 須天天修練
■ 菲利浦‧科特勒
行銷部門主管有三大重任，第一是用心管理行銷部門，聘用能幹的員工，為行銷的規劃與執行，訂出高標準，改善員工的調查、預測與溝通技巧。第二個任務是取得財務、營運、採購、資訊科技等其他部門主管的信心，使整個公司為顧客提供滿意的服務。第三個任務是和企業執行長密切合作，達成成長與獲利能力的目標。
有些行銷主管能夠妥善做好這三大重任，有些只能做好兩項，太多主管可能連一項都做不好，如果是這樣，就該找新的行銷主管了。
行銷部門要發揮四種技巧：市場調查、廣告、降價促銷與銷售管理，這些都是傳統技巧，相關的論述很多。但是很多行銷部門連這些技巧都不會，更何況是應付21世紀行銷挑戰所需要的新技巧。
行銷副總裁出身於各種背景，包括廣告、銷售、新產品等部門，有些甚至出身工程或財務部門，彼此各有偏見，只能期望他們採取比較全面的觀點，看待行銷原則、工具與程序，力求妥善的平衡。
行銷主管的挑戰是要得到執行長與公司各部門主管與員工的認同。要達成這個目標，主管的行銷預測必須相當精確，行銷支出對投資報酬率或其他財務指標的貢獻必須相當可信。
西南航空公司的共同創辦人凱勒賀甚至改掉行銷部門的名稱，他說：「我們沒有行銷部門，只有顧客部門。」福特公司一位精明的執行長說過，「如果我們不以顧客為尊，我們的車子也不會以顧客為中心。」（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/14 經濟日報】
行銷部門主管有三大重任，第一是用心管理行銷部門，聘用能幹的員工，為行銷的規劃與執行，訂出高標準，改善員工的調查、預測與溝通技巧。第二個任務是取得財務、營運、採購、資訊科技等其他部門主管的信心，使整個公司為顧客提供滿意的服務。第三個任務是和企業執行長密切合作，達成成長與獲利能力的目標。
有些行銷主管能夠妥善做好這三大重任，有些只能做好兩項，太多主管可能連一項都做不好，如果是這樣，就該找新的行銷主管了。
行銷部門要發揮四種技巧：市場調查、廣告、降價促銷與銷售管理，這些都是傳統技巧，相關的論述很多。但是很多行銷部門連這些技巧都不會，更何況是應付21世紀行銷挑戰所需要的新技巧。
行銷副總裁出身於各種背景，包括廣告、銷售、新產品等部門，有些甚至出身工程或財務部門，彼此各有偏見，只能期望他們採取比較全面的觀點，看待行銷原則、工具與程序，力求妥善的平衡。
行銷主管的挑戰是要得到執行長與公司各部門主管與員工的認同。要達成這個目標，主管的行銷預測必須相當精確，行銷支出對投資報酬率或其他財務指標的貢獻必須相當可信。
西南航空公司的共同創辦人凱勒賀甚至改掉行銷部門的名稱，他說：「我們沒有行銷部門，只有顧客部門。」福特公司一位精明的執行長說過，「如果我們不以顧客為尊，我們的車子也不會以顧客為中心。」（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/14 經濟日報】
節流高手》帳單稽核
■ 葉益成
「百密必有一疏」，現實交易裡關於付款流程及付款內容中的金額及資料，常會有出錯的可能，包括傳票收據的重複開立，及款項的重複支出。
除此之外，亦包括合約已屆滿，銀行卻持續轉帳付款。這些錯誤所帶來的損失，不光是冤枉錢流失，其他如金融機構手續費用、電匯傳輸費用等損失，也會產生。
以下是企業多注意即可找出帳單錯誤的地方：
從發票：企業可能發生同一交易但不同發票，以致重複付款的情形；原合約的條款規定與服務內容，並未被切實執行遵守；優惠回饋與退貨還款，並未落實等。
從帳單明細：假如對供應商的帳單有質疑，企業應檢視供應商的帳單明細，並與相關付款單據做比對，例如從訂單找出帳單錯誤和重複付款的情形。新費率的遲延適用，也是常導致帳單錯誤的原因之一。
從合約：多注意與付款有關的條款，企業可能從中找出帳單的瑕疵與漏洞；多關注合約條款中有關的付款條件、進度要求、和解、不良率與退貨規定、複委任等等。
從比對：最簡單的方式是找出發票和訂單間的關聯性，如此彼此原約定的價格和真實付款之間的差距，即可加以比對，並找出錯誤所在。
從企業本身：不論何時，當企業財務長新上任或企業重大組織變更時，正是找出帳單錯誤的好時機。為了做好資料收集，有以下兩個基本步驟：
1、資料流程圖：找出現存企業流程，如：買賣簽定、下單、收貨、記錄、付款安排、然後注意相關可能問題存在。
2、資料的取得：最好能從相關付款及會計單位取得資料，但絕對不要因此忽略其他個人電腦中所另建的工作底稿與自建資料庫，常常會有令你意想不到的有用且可貴的資訊。
運用「去除」 或「審查」的方法，找出因傳票收據重複開立、及款項重複支出等因素所造成的損失。只有盡量掌握每一分錢的來龍去脈，才能讓企業支出和收益最佳化。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長，www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
「百密必有一疏」，現實交易裡關於付款流程及付款內容中的金額及資料，常會有出錯的可能，包括傳票收據的重複開立，及款項的重複支出。
除此之外，亦包括合約已屆滿，銀行卻持續轉帳付款。這些錯誤所帶來的損失，不光是冤枉錢流失，其他如金融機構手續費用、電匯傳輸費用等損失，也會產生。
以下是企業多注意即可找出帳單錯誤的地方：
從發票：企業可能發生同一交易但不同發票，以致重複付款的情形；原合約的條款規定與服務內容，並未被切實執行遵守；優惠回饋與退貨還款，並未落實等。
從帳單明細：假如對供應商的帳單有質疑，企業應檢視供應商的帳單明細，並與相關付款單據做比對，例如從訂單找出帳單錯誤和重複付款的情形。新費率的遲延適用，也是常導致帳單錯誤的原因之一。
從合約：多注意與付款有關的條款，企業可能從中找出帳單的瑕疵與漏洞；多關注合約條款中有關的付款條件、進度要求、和解、不良率與退貨規定、複委任等等。
從比對：最簡單的方式是找出發票和訂單間的關聯性，如此彼此原約定的價格和真實付款之間的差距，即可加以比對，並找出錯誤所在。
從企業本身：不論何時，當企業財務長新上任或企業重大組織變更時，正是找出帳單錯誤的好時機。為了做好資料收集，有以下兩個基本步驟：
1、資料流程圖：找出現存企業流程，如：買賣簽定、下單、收貨、記錄、付款安排、然後注意相關可能問題存在。
2、資料的取得：最好能從相關付款及會計單位取得資料，但絕對不要因此忽略其他個人電腦中所另建的工作底稿與自建資料庫，常常會有令你意想不到的有用且可貴的資訊。
運用「去除」 或「審查」的方法，找出因傳票收據重複開立、及款項重複支出等因素所造成的損失。只有盡量掌握每一分錢的來龍去脈，才能讓企業支出和收益最佳化。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長，www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
2005年12月13日 星期二
行銷金律》少了策略，行銷只是促銷
■ 菲利浦．科特勒
只要請一家公司拿出一些最近的行銷計畫，就可以知道這家公司行銷規劃的能力有多差。許多企業的行銷計畫包括很多數字、預算與廣告，卻缺乏明確而有力的目標、戰略與戰術說明。即使目標明確，也缺乏強而有力的戰略，即使計畫中說明了戰術，卻和戰略完全沒有關係。
若請一家公司拿出相同產品去年和今年的計畫，我敢說這兩種計畫裡，戰略和戰術都一樣。明白的說，新計畫幾乎跟舊計畫相同，其中沒有新思維，企畫人員為了保平安，依樣畫葫蘆，忽略了市場的新狀況，忽略需要新戰略的事實，也忽略了行銷工具的效率已經改變。
計畫需要納入銷售反應功能，也需要納入成本功能，以便估計產品性能、價格、廣告、銷售人力以及促銷組合任何變化的結果。
每個計畫的基礎，都是一套和市場環境、競爭行為與成本有關的假設。你的計畫中，是否預見一些不同狀況，提出因應之道？如果經濟突然陷入衰退，事前是否設想過計畫中應該如何改變？
行銷計畫應結合下列要素：狀況分析；優缺點、機會與威脅說明；主要問題；目標；戰略；戰術；預算與控管。
確定每一個階段都接續前一個階段。狀況分析可以釐清公司的主要優點、缺點、機會與威脅，進而訂出正確的目標。戰略要能夠保證達成目標，戰術要能夠實現戰略，戰術與成本加總在一起，就變成預算要求。控管的目的是要查證計畫是否達成目標，半途是否需要改變。
彈性預算應該是比較好的制度，經營者應該問經理人，增加20%預算後，能夠達成什麼目標。經理人應該說明怎麼運用額外的資金，也說明他們自認業績和利潤會增加多少。
彈性預算的可行性有多高，要看個別經理人提供的估計可信度有多高。開始時，經理人可能誇大預算增加後可以獲得的成果，或是誇大預算減少時的損失。但是經理人要為成果負責，一再採用這種制度後，就會了解哪些經理人能夠精明的預測結果，哪些經理人不值得信任。
（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/13 經濟日報】
只要請一家公司拿出一些最近的行銷計畫，就可以知道這家公司行銷規劃的能力有多差。許多企業的行銷計畫包括很多數字、預算與廣告，卻缺乏明確而有力的目標、戰略與戰術說明。即使目標明確，也缺乏強而有力的戰略，即使計畫中說明了戰術，卻和戰略完全沒有關係。
若請一家公司拿出相同產品去年和今年的計畫，我敢說這兩種計畫裡，戰略和戰術都一樣。明白的說，新計畫幾乎跟舊計畫相同，其中沒有新思維，企畫人員為了保平安，依樣畫葫蘆，忽略了市場的新狀況，忽略需要新戰略的事實，也忽略了行銷工具的效率已經改變。
計畫需要納入銷售反應功能，也需要納入成本功能，以便估計產品性能、價格、廣告、銷售人力以及促銷組合任何變化的結果。
每個計畫的基礎，都是一套和市場環境、競爭行為與成本有關的假設。你的計畫中，是否預見一些不同狀況，提出因應之道？如果經濟突然陷入衰退，事前是否設想過計畫中應該如何改變？
行銷計畫應結合下列要素：狀況分析；優缺點、機會與威脅說明；主要問題；目標；戰略；戰術；預算與控管。
確定每一個階段都接續前一個階段。狀況分析可以釐清公司的主要優點、缺點、機會與威脅，進而訂出正確的目標。戰略要能夠保證達成目標，戰術要能夠實現戰略，戰術與成本加總在一起，就變成預算要求。控管的目的是要查證計畫是否達成目標，半途是否需要改變。
彈性預算應該是比較好的制度，經營者應該問經理人，增加20%預算後，能夠達成什麼目標。經理人應該說明怎麼運用額外的資金，也說明他們自認業績和利潤會增加多少。
彈性預算的可行性有多高，要看個別經理人提供的估計可信度有多高。開始時，經理人可能誇大預算增加後可以獲得的成果，或是誇大預算減少時的損失。但是經理人要為成果負責，一再採用這種制度後，就會了解哪些經理人能夠精明的預測結果，哪些經理人不值得信任。
（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/13 經濟日報】
董事長愛說笑》成功與代價
■ 載勝通 (王品集團董事長) 黃嘉裕整理
創業成功，是每一個人的目標；但是創業者80%會在五年內收攤。
所以「希望成功」與「實際成功」之間，有相當大的現實差距與無奈。
【解讀】
創業結果大概可分為四種，創業者因付出的代價不同而分為四等人：
第一等：代價付的少，事業又成功。
第二等：代價付的多，事業也成功。
第三等：代價付的少，事業不成功。
第四等：代價付的多，事業又沒成。
你的成功有幾分？代價又是幾許？
當事人講理由，旁觀者卻是看成果啊！
【2005/12/13 經濟日報】
創業成功，是每一個人的目標；但是創業者80%會在五年內收攤。
所以「希望成功」與「實際成功」之間，有相當大的現實差距與無奈。
【解讀】
創業結果大概可分為四種，創業者因付出的代價不同而分為四等人：
第一等：代價付的少，事業又成功。
第二等：代價付的多，事業也成功。
第三等：代價付的少，事業不成功。
第四等：代價付的多，事業又沒成。
你的成功有幾分？代價又是幾許？
當事人講理由，旁觀者卻是看成果啊！
【2005/12/13 經濟日報】
談判秘笈》黑白臉談判法
■ 黃永猛
談判時，對方為了達到軟硬兼施的效果，難免會運用到黑白臉技巧，首先由一人扮演黑臉，以強硬的態度表達不讓步的堅定立場，然後再由扮演白臉的好好先生出來打圓場。
由於白臉所提出來的條件，與黑臉比較顯然會合理許多，我方就會不由自主的深信，與這個人談判顯然和那個令人厭惡的傢伙愉悅許多。此時，就容易掉入對方所設的局。
黑白臉的運用並不僅限於人，還包括一些事，談判時我方要冷靜判斷是真是假，才不至於亂了方寸。通常扮演黑臉的人如老闆、決策主管、律師、會計師、顧問、學者專家等具權威人士，比較容易為人所相信。
以「事」來扮演黑臉，如公司政策、預算、採購程序、財務作業限制等，只要可以拿出來壓制對方或做為推託的事都屬之。
與主管一起出門談判時，下屬最好扮演黑臉，凡事力爭不妥協、不讓步。白臉則由主管來扮演，以方便放籌碼、給甜頭，為拍板定案鋪路。採用黑白臉技巧時，要事先預演套招，力求自然完美。
若遇到對方扮演黑臉時，我方如何回應：
一、等待白臉上場
讓黑臉先說完，先不要打岔也不需要急著回應，只要耐心等候對方的白臉出現即可。
二、不示弱
黑臉會當眾人面前下馬威，我方應沉著與對，若態度惡劣時，我方也不可示弱，可以當面反擊，挫一下對方的銳氣，當對方發現無法得逞後，就會請出白臉。
三、以牙還牙
暗示我方黑臉即將出場或直接請出黑臉，以黑臉對黑臉加以反制。
四、拔牙行動
不與黑臉正面交鋒，以迂迴手法找出對方的虎牙，用力拔除。在談判中直指對方的弱點並加以攻擊。
五、直接表明不與黑臉談
若對方氣勢凌人，我方可以向對方的直屬主管抗議，甚至要求換人或跳過黑臉直接與主管談。
六、加強心理建設
千萬不要被嚇唬，黑白臉總是一鼻孔出氣，只是角色扮演的過場與策略運用，對方的目的只有一個，就是想從我方得到談判的最終目標與利益。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/13 經濟日報】
談判時，對方為了達到軟硬兼施的效果，難免會運用到黑白臉技巧，首先由一人扮演黑臉，以強硬的態度表達不讓步的堅定立場，然後再由扮演白臉的好好先生出來打圓場。
由於白臉所提出來的條件，與黑臉比較顯然會合理許多，我方就會不由自主的深信，與這個人談判顯然和那個令人厭惡的傢伙愉悅許多。此時，就容易掉入對方所設的局。
黑白臉的運用並不僅限於人，還包括一些事，談判時我方要冷靜判斷是真是假，才不至於亂了方寸。通常扮演黑臉的人如老闆、決策主管、律師、會計師、顧問、學者專家等具權威人士，比較容易為人所相信。
以「事」來扮演黑臉，如公司政策、預算、採購程序、財務作業限制等，只要可以拿出來壓制對方或做為推託的事都屬之。
與主管一起出門談判時，下屬最好扮演黑臉，凡事力爭不妥協、不讓步。白臉則由主管來扮演，以方便放籌碼、給甜頭，為拍板定案鋪路。採用黑白臉技巧時，要事先預演套招，力求自然完美。
若遇到對方扮演黑臉時，我方如何回應：
一、等待白臉上場
讓黑臉先說完，先不要打岔也不需要急著回應，只要耐心等候對方的白臉出現即可。
二、不示弱
黑臉會當眾人面前下馬威，我方應沉著與對，若態度惡劣時，我方也不可示弱，可以當面反擊，挫一下對方的銳氣，當對方發現無法得逞後，就會請出白臉。
三、以牙還牙
暗示我方黑臉即將出場或直接請出黑臉，以黑臉對黑臉加以反制。
四、拔牙行動
不與黑臉正面交鋒，以迂迴手法找出對方的虎牙，用力拔除。在談判中直指對方的弱點並加以攻擊。
五、直接表明不與黑臉談
若對方氣勢凌人，我方可以向對方的直屬主管抗議，甚至要求換人或跳過黑臉直接與主管談。
六、加強心理建設
千萬不要被嚇唬，黑白臉總是一鼻孔出氣，只是角色扮演的過場與策略運用，對方的目的只有一個，就是想從我方得到談判的最終目標與利益。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/13 經濟日報】
從人文感性觀點描繪新生活樣式
■ 蔡翼擎
台灣民眾對自己的生活滿意嗎？大家心中想望的生活價值是什麼？對未來生活形態的期許為何？
著眼未來社會需求和商機，政府和企業全力運用既有資源和優勢，工研院創意中心日前舉辦一場創新生活形態研討會，邀請對消費者生活型態深具影響力的台灣企業，共同描繪台灣未來生活樣式的新藍圖，引起很大的共鳴，吸引了國內相關企業企劃人員與創新業務人員熱烈參與。
工研院創意中心薛文珍主任表示，經過思考，創意中心認為未來民眾的生活形態，將會由「新環境建設」、「新生活服務」、「新智慧物件」、「新活動空間」四大主軸交織發展。
1新環境建設 > 對於第一個主軸「新環境建設」，台北市政府、台灣高鐵、中華電信等大環境建設主導者，分別提出新生活方案。其中，台北市政府2004年開始規劃的「無線網路新都計畫」，目的在打造一個無線寬頻網路的城市；台北市政府的角色是提供公共資源與服務，在兼顧科技與經濟發展的考量下，盡力滿足台北市民的需求。
台灣高鐵的提案影響更遍及台灣全島民眾的生活，未來高鐵建設完成後，台北至高雄只需80分鐘的車程，人們將更能有效運用時間，實現多元化的「一日生活圈」形態，新的居住聚落分布將興起、新的服務產業也將應運而生，高鐵有機會成為台灣邁向服務型經濟的一股驅動力量。
中華電信期望以3G影音行動化的內涵，影響台灣民眾生活形態，除了提出「觀看用手機」的潮流趨勢外，更希望透過3G加值服務與數位內容服務，讓消費者一機在手，隨時隨地接觸到充滿各式資訊與服務的網絡環境。
這三種新環境建設，對未來生活趨勢的最大影響，在於節省空間與時間的無謂耗損，並達到資訊無所不在的願景。
但是，薛文珍提醒，當科技快速改變生活，公私領域的融合與衝突便會更加突顯，迫使人們必須重新思考自己的生活模式，這是台灣創新未來生活型態時，必須同時深思的議題。
2新生活服務
第二個未來生活型態的主軸是「新生活服務」，統一速達、誠品書店、宏碁電腦等新生活服務的提供者，共同參與討論，並勾勒出具體面貌。
薛文珍指出，這些業者，不僅參與建構民眾的新生活形態，也為台灣服務業注入感性思惟，比如黑貓宅急便強調他們所傳遞的，不單是貨品更是幸福感，他們把屏東母親所包的粽子，溫熱地快遞到台北遊子的手中。客製化的個人宅配服務，也將使中國傳統的互動文化得以再現，讓民眾未來生活增添不少人文感性。
另方面，誠品書店則努力為城市居民營造舒適的閱讀氛圍，為忙碌的城市生活提供一帖心靈紓壓良方；宏碁則著眼於未來忙碌的生活形態，推出「數位宅修」服務，看準電腦使用者經常遇到電腦操作問題，卻求助無門的無奈情況，強調「到府服務、不限品牌、免收車馬費」，甚至更提出數位宅修為「修理機器、服務人」而非「修理人、服務機器」的有趣口號，凸顯其服務宗旨。
3新智慧物件
第三個主軸是「新智慧物件」，由華碩電腦、漢邦設計、工研院創意中心參與描繪未來物件的可能形貌。華碩電腦發表CASA數位家居計畫，呈現華碩為日趨虛擬的世界所提供的「少即是多」（less is more）的極簡外觀設計，並結合IT所產生的未來家居環境概念。
甫在國際知名的IDEA設計競賽中，以智慧型手機贏得大獎的漢邦設計則指出，行動裝置的設計發展，首重概念與創意形成，未來隨身數位物件的設計趨勢，必須反映人類底層的基本需求，從外顯的生活形態到內在經驗以及整個人類的溝通過程，都是產品設計過程中的重要考量。
4新活動空間
第四個主軸是「新活動空間」，裕隆日產、艾銳家具、陸府建設，分別探討移動空間的新考量、無線化的辦公空間變化，以及生態導向的新型綠建築，三家企業不約而同把焦點放在環境保護上。
裕隆汽車以「親切使用、跨界思考、環境友善、資訊科技」四個構面，說明裕隆對移動空間的趨勢對策；艾銳家具，針對資訊網路革命及工作形態的急遽轉變，規納出七種辦公室型態，其中包括家庭辦公室（home office）、旅館化辦公室（hoteling office）、電子通勤中心 （telecommuting center）、虛擬辦公室（ virtual office）、機動辦公室（mobile office）、個人化工作空間（personal workplace）、視訊型辦公室（video conference office），說明無所不在的辦公空間，將大幅改變人類未來的工作方式。
來自台中的陸府建設，則分享其在「新綠色景觀建築」發展上的成功經驗。陸府將建築物視為一有機體，讓建築物跟自然環境融合，更提出「在建築物上創造陸地」的概念，強調「如果人類使用了100坪的面積，就應該還給地球100坪的綠地」，在建築中添加了許多環保元素，諸如透水鋪面、主題式生態造園、省能設計、太陽能熱水管系統預留、空中花園等等，達到生態永續發展的境界。
經過研討，創意中心統整出所有講者提出的創新生活形態與未來重要趨勢，由與會人員共同票選，作為台灣產業對於未來生活形態發展的參考指標。結果最獲與會者重視的包括：永續的綠色建築、因應銀髮族群的需求、心靈紓壓、新休閒形態、科技帶來的生活質感。
這個結論顯示未來生活中的環保與人文思考，將是民眾對未來生活型態關切的重點，國內科技業者或可重新從人文角度和人性關懷出發， 借重科技的殺手級應用，促成人類生活的真、善、美。
薛文珍認為，台灣以製造業的優勢進軍服務業，雖然充滿機會，但仍須注入人文及感性思維，才能成功將原有優勢，傳遞至新形態的生活服務產業以及新經濟競爭中。
【2005/12/13 經濟日報】
台灣民眾對自己的生活滿意嗎？大家心中想望的生活價值是什麼？對未來生活形態的期許為何？
著眼未來社會需求和商機，政府和企業全力運用既有資源和優勢，工研院創意中心日前舉辦一場創新生活形態研討會，邀請對消費者生活型態深具影響力的台灣企業，共同描繪台灣未來生活樣式的新藍圖，引起很大的共鳴，吸引了國內相關企業企劃人員與創新業務人員熱烈參與。
工研院創意中心薛文珍主任表示，經過思考，創意中心認為未來民眾的生活形態，將會由「新環境建設」、「新生活服務」、「新智慧物件」、「新活動空間」四大主軸交織發展。
1新環境建設 > 對於第一個主軸「新環境建設」，台北市政府、台灣高鐵、中華電信等大環境建設主導者，分別提出新生活方案。其中，台北市政府2004年開始規劃的「無線網路新都計畫」，目的在打造一個無線寬頻網路的城市；台北市政府的角色是提供公共資源與服務，在兼顧科技與經濟發展的考量下，盡力滿足台北市民的需求。
台灣高鐵的提案影響更遍及台灣全島民眾的生活，未來高鐵建設完成後，台北至高雄只需80分鐘的車程，人們將更能有效運用時間，實現多元化的「一日生活圈」形態，新的居住聚落分布將興起、新的服務產業也將應運而生，高鐵有機會成為台灣邁向服務型經濟的一股驅動力量。
中華電信期望以3G影音行動化的內涵，影響台灣民眾生活形態，除了提出「觀看用手機」的潮流趨勢外，更希望透過3G加值服務與數位內容服務，讓消費者一機在手，隨時隨地接觸到充滿各式資訊與服務的網絡環境。
這三種新環境建設，對未來生活趨勢的最大影響，在於節省空間與時間的無謂耗損，並達到資訊無所不在的願景。
但是，薛文珍提醒，當科技快速改變生活，公私領域的融合與衝突便會更加突顯，迫使人們必須重新思考自己的生活模式，這是台灣創新未來生活型態時，必須同時深思的議題。
2新生活服務
第二個未來生活型態的主軸是「新生活服務」，統一速達、誠品書店、宏碁電腦等新生活服務的提供者，共同參與討論，並勾勒出具體面貌。
薛文珍指出，這些業者，不僅參與建構民眾的新生活形態，也為台灣服務業注入感性思惟，比如黑貓宅急便強調他們所傳遞的，不單是貨品更是幸福感，他們把屏東母親所包的粽子，溫熱地快遞到台北遊子的手中。客製化的個人宅配服務，也將使中國傳統的互動文化得以再現，讓民眾未來生活增添不少人文感性。
另方面，誠品書店則努力為城市居民營造舒適的閱讀氛圍，為忙碌的城市生活提供一帖心靈紓壓良方；宏碁則著眼於未來忙碌的生活形態，推出「數位宅修」服務，看準電腦使用者經常遇到電腦操作問題，卻求助無門的無奈情況，強調「到府服務、不限品牌、免收車馬費」，甚至更提出數位宅修為「修理機器、服務人」而非「修理人、服務機器」的有趣口號，凸顯其服務宗旨。
3新智慧物件
第三個主軸是「新智慧物件」，由華碩電腦、漢邦設計、工研院創意中心參與描繪未來物件的可能形貌。華碩電腦發表CASA數位家居計畫，呈現華碩為日趨虛擬的世界所提供的「少即是多」（less is more）的極簡外觀設計，並結合IT所產生的未來家居環境概念。
甫在國際知名的IDEA設計競賽中，以智慧型手機贏得大獎的漢邦設計則指出，行動裝置的設計發展，首重概念與創意形成，未來隨身數位物件的設計趨勢，必須反映人類底層的基本需求，從外顯的生活形態到內在經驗以及整個人類的溝通過程，都是產品設計過程中的重要考量。
4新活動空間
第四個主軸是「新活動空間」，裕隆日產、艾銳家具、陸府建設，分別探討移動空間的新考量、無線化的辦公空間變化，以及生態導向的新型綠建築，三家企業不約而同把焦點放在環境保護上。
裕隆汽車以「親切使用、跨界思考、環境友善、資訊科技」四個構面，說明裕隆對移動空間的趨勢對策；艾銳家具，針對資訊網路革命及工作形態的急遽轉變，規納出七種辦公室型態，其中包括家庭辦公室（home office）、旅館化辦公室（hoteling office）、電子通勤中心 （telecommuting center）、虛擬辦公室（ virtual office）、機動辦公室（mobile office）、個人化工作空間（personal workplace）、視訊型辦公室（video conference office），說明無所不在的辦公空間，將大幅改變人類未來的工作方式。
來自台中的陸府建設，則分享其在「新綠色景觀建築」發展上的成功經驗。陸府將建築物視為一有機體，讓建築物跟自然環境融合，更提出「在建築物上創造陸地」的概念，強調「如果人類使用了100坪的面積，就應該還給地球100坪的綠地」，在建築中添加了許多環保元素，諸如透水鋪面、主題式生態造園、省能設計、太陽能熱水管系統預留、空中花園等等，達到生態永續發展的境界。
經過研討，創意中心統整出所有講者提出的創新生活形態與未來重要趨勢，由與會人員共同票選，作為台灣產業對於未來生活形態發展的參考指標。結果最獲與會者重視的包括：永續的綠色建築、因應銀髮族群的需求、心靈紓壓、新休閒形態、科技帶來的生活質感。
這個結論顯示未來生活中的環保與人文思考，將是民眾對未來生活型態關切的重點，國內科技業者或可重新從人文角度和人性關懷出發， 借重科技的殺手級應用，促成人類生活的真、善、美。
薛文珍認為，台灣以製造業的優勢進軍服務業，雖然充滿機會，但仍須注入人文及感性思維，才能成功將原有優勢，傳遞至新形態的生活服務產業以及新經濟競爭中。
【2005/12/13 經濟日報】
2005年12月12日 星期一
威爾許專欄》炒魷魚 要開誠布公
■ 編譯郭瑋瑋
（一名生意人在法蘭克福世界商業論壇上）問：過去兩年來，我一直在「應付」查理，他的業績十分突出，但始終和同事保持距離，人很自大，做起事來又神秘兮兮，我很想開除他，但又無法想像沒有他的日子，請問你有何建議？
（威爾許）答：直接告訴他，如果不肯改就要請他走路，因為你一旦開了口就要言出必行，如果你標榜公平、透明與資訊分享等企業價值，就得說到做到。讓查理留下來，等於告訴部屬，你說的都是空話。
開誠布公是關鍵，千萬不要讓違反企業價值者悄悄走人，用「查理因個人理由辭職，想多點時間和家人相處」的說詞搪塞。這類藉口最要不得，你必須公開宣布，查理因為不願遵守公司信奉的企業價值而被解職。
如此一來，你便能確信接替查理職務者，一定會有截然不同的表現，其他員工對你鼓吹的企業價值，也不會再有所懷疑。
當然，每家公司都希望所有員工能像查理一樣交出好成績，但你的目標是要讓手下也有好的行為舉止，沒有人能夠踩著別人往上爬，否則只會在公司裡形成猜疑和憎恨的氣氛--這種企業文化或許可以讓你獲勝，但絕對撐不久。
所以你要咬緊牙關解決查理的問題，短時間內，你可能會很痛苦，但很快就會發現整個工作團隊的績效大幅提升。
【2005/12/12 經濟日報】
（一名生意人在法蘭克福世界商業論壇上）問：過去兩年來，我一直在「應付」查理，他的業績十分突出，但始終和同事保持距離，人很自大，做起事來又神秘兮兮，我很想開除他，但又無法想像沒有他的日子，請問你有何建議？
（威爾許）答：直接告訴他，如果不肯改就要請他走路，因為你一旦開了口就要言出必行，如果你標榜公平、透明與資訊分享等企業價值，就得說到做到。讓查理留下來，等於告訴部屬，你說的都是空話。
開誠布公是關鍵，千萬不要讓違反企業價值者悄悄走人，用「查理因個人理由辭職，想多點時間和家人相處」的說詞搪塞。這類藉口最要不得，你必須公開宣布，查理因為不願遵守公司信奉的企業價值而被解職。
如此一來，你便能確信接替查理職務者，一定會有截然不同的表現，其他員工對你鼓吹的企業價值，也不會再有所懷疑。
當然，每家公司都希望所有員工能像查理一樣交出好成績，但你的目標是要讓手下也有好的行為舉止，沒有人能夠踩著別人往上爬，否則只會在公司裡形成猜疑和憎恨的氣氛--這種企業文化或許可以讓你獲勝，但絕對撐不久。
所以你要咬緊牙關解決查理的問題，短時間內，你可能會很痛苦，但很快就會發現整個工作團隊的績效大幅提升。
【2005/12/12 經濟日報】
威爾許專欄》人資部 勿做爛好人
■ 編譯郭瑋瑋
（多倫多一名銀行經理）問：閣下經常強調人力資源部門的重要性，但在我的公司，人力資源部門根本不了解我們在做什麼，因為這涉及到許多複雜的金融商品，所以我們何必讓他們參與實務？
（威爾許）答：首先，人力資源部門要有好的成員才會有好的表現，如果貴公司人資部門全是一些作風官僚的人，或淪為「爛好人」的冷凍庫，當然發揮不了作用，只能變成替員工填表格、印業務通訊和舉辦年度聚餐等瑣事。
實際上，人資部門的功用不只於此，它可以協助主管尋找並評估人才。企業和運動比賽一樣，只有陣容最堅強的隊伍才能獲勝，如果你經營英格蘭曼徹斯特聯隊或波士頓紅襪隊，你會讓會計人員或人事主管閒著沒事幹嗎？
多數企業執行長把財務長視為唯一的左右手，無異是見樹不見林，人資部門也是執行長得力的助手，該部門應該積極參與人才的招募、培訓、績效評比、人事升遷與淘汰。
不過，人資部門要發揮應有功能，得先有優秀的成員，這些成員可能來自人力資源領域，但也有許多是向外網羅，工廠主管或產品部門領導人，都是很合適的人資部門主管。基本上，你需要的是深入了解人性與所處產業，且性格果斷的人。
坦白說，你描述的狀況是很常見的問題。你可以試著問一群經理人：「你們有多少人自認是擅長人事管理工作？」我向你保證，99%的人都認為自己行，他們不覺得需要人資部門協助，但除非他們本身具有「牧師--家長」的特質，不然根本做不來。如果人資部門能擁有優秀成員，並且獲得足夠的奧援，企業的表現將會更上層樓。
總之，人資部門可協助企業找到並培養最好的人才，使企業能夠出奇致勝，還有什麼比這點更重要？
【2005/12/12 經濟日報】
（多倫多一名銀行經理）問：閣下經常強調人力資源部門的重要性，但在我的公司，人力資源部門根本不了解我們在做什麼，因為這涉及到許多複雜的金融商品，所以我們何必讓他們參與實務？
（威爾許）答：首先，人力資源部門要有好的成員才會有好的表現，如果貴公司人資部門全是一些作風官僚的人，或淪為「爛好人」的冷凍庫，當然發揮不了作用，只能變成替員工填表格、印業務通訊和舉辦年度聚餐等瑣事。
實際上，人資部門的功用不只於此，它可以協助主管尋找並評估人才。企業和運動比賽一樣，只有陣容最堅強的隊伍才能獲勝，如果你經營英格蘭曼徹斯特聯隊或波士頓紅襪隊，你會讓會計人員或人事主管閒著沒事幹嗎？
多數企業執行長把財務長視為唯一的左右手，無異是見樹不見林，人資部門也是執行長得力的助手，該部門應該積極參與人才的招募、培訓、績效評比、人事升遷與淘汰。
不過，人資部門要發揮應有功能，得先有優秀的成員，這些成員可能來自人力資源領域，但也有許多是向外網羅，工廠主管或產品部門領導人，都是很合適的人資部門主管。基本上，你需要的是深入了解人性與所處產業，且性格果斷的人。
坦白說，你描述的狀況是很常見的問題。你可以試著問一群經理人：「你們有多少人自認是擅長人事管理工作？」我向你保證，99%的人都認為自己行，他們不覺得需要人資部門協助，但除非他們本身具有「牧師--家長」的特質，不然根本做不來。如果人資部門能擁有優秀成員，並且獲得足夠的奧援，企業的表現將會更上層樓。
總之，人資部門可協助企業找到並培養最好的人才，使企業能夠出奇致勝，還有什麼比這點更重要？
【2005/12/12 經濟日報】
用人哲學》開創格局 重拾創業精神
■ 王家英
統一超商總經理徐重仁上個月從菲律賓、香港、四川南充等地一路風塵僕僕地考察回來，這一趟，他的感觸特別深，也格外興奮。
這不僅因為統一優瑪特量販店，是統一超商在大陸第一個百分之百轉投資的事業，更重要的是，南充統一優瑪特（Unimart）量販超市的開幕，讓他看到了20多年前，統一超商草創時期他親身經歷過的那種創業精神。
開創人才 無中生有
「我們要重拾這種創業精神！培養更多創業家。」他說，因為，這將是統一超商及流通次集團未來成長，以及能否達成2010年獲利百億元的重要關鍵。
其次是他看到了統一超商新生代幹部的潛力，過去統一超商轉投資事業或海外投資派出的人員，都是有相當年資的重要幹部。
這一次去四川開店，統一優瑪特營運長葉永祥，從台灣帶去的四位同仁，都相當年輕，「這批年輕人肯拚、不怕苦」，徐重仁說，所以這個組織精簡的團隊，才能帶著當地450位員工，短短幾個月就開出這家綜合生活百貨量販店。
統一優瑪特第一家店位於屬於二級城市的南充，面積約3000多坪，由於地處偏遠，距離成都還要兩個多小時的車程，所以必須在靠近成都的地方設立一個轉運倉庫，每天再派車由此調度配送約七成的商品到南充門市。
「這個倉庫十分簡陋，說它是鐵皮屋並不為過。」徐重仁說，在這樣簡陋的設備和經營條件下，要維持正常營運，商品供應順暢，並不容易，靠的就是一衝勁與熱忱。這些特質，他在優瑪特的台籍和大陸籍幹部身上都看到了。
衝勁熱忱 勝過一切
他舉例說，開幕當天中午，他請工作同仁吃飯以示慰勞，結果，30餘歲的南充店女性店長，匆匆趕來，快速扒了好幾碗飯，就站起身來，說要先回店裡幫忙。
徐重仁所強調的這種創業精神，包括勤勞、吃苦、堅持、負責等，正是今天中國大陸職場好手求生的絕招，也是最令台灣經營者刮目相看的。
早期，徐重仁和當年的工作夥伴，就是憑著這些創業特質，熬過七年的虧損期。
他說，大部分年輕資淺的同仁，加入統一超商時，公司已開始獲利，所以「他們多半無法體會那種艱困中打拚的精神」，如果統一超商流通次集團要在下一個階段跳躍成長，就需要透過開創新事業或開創性的突破，重新找回這種「燃燒生命」般的工作文化。
但是，如何才能在集團內尋找、培養創業家，並且適才適所？
開創經營 首重身教
徐重仁指出，流通次集團引進新事業，不是以賺錢為第一優先，而是思考如何滿足消費者的需求，一旦做到這點，事業就會壯大，並讓經營團隊成員能從中成長、成就自我，形成良性循環。
至於創業家的特質，則包括「對工作和人」（包括同事與顧客）的熱忱，不怕挫折的成就動機，但更重要的是，要能以身作則示範，帶領部屬做正確的事。「有些主管，只把自己當包工，老闆交待的任務，只是傳達轉包給部屬，卻忘了自己有引導督促的責任。」擁有這些特質的人，正是他要培養的內部創業家，同時，也透過這些標竿人物，發揮示範作用與激勵效果。
11月中起，統一超商連續二波明年的人事異動，五年級的中生代幹部紛紛浮上檯面，獨當一面。其中最受矚目的是公共事務部主管王文欣將接任轉投資的台灣無印良品副總經理，新成立的財務部部長，由投資人關係TEAM主管吳玟琪升任。
兩位女性主管的異動，意謂著統一超商流通次集團內未來將有女性CEO，在一個男性主管為主的企業集團來說，不啻是一個重要的組織氣候和用人指標。
女性CEO 建立標竿
實際上，培養女性總經理，一直是徐重仁的夢想之一。
他說，「女性經理人已是企業經營的趨勢，女性的特質在很多生活產業上，更能夠發揮，無印良品便是一例。」現階段的台灣無印良品，需要開拓更多新客層，與顧客做好行銷溝通，這些都是王文欣擅長的。至於她所欠缺的行銷和營業歷練，可以透過用心學習以及標竿比對等加以克服。
雖然還沒有走馬上任，本月起，王文欣已主動要求到無印良品門市見習，親自了解第一線的作業與顧客反應。
另一個異動的是北一區營業主管洪金谷，轉調百貨事業籌備主管，將負責明年開幕的統一夢時代購物中心百貨事業。短短五年，洪金谷已經先後歷練過三個性質完全不同的職務，衝勁和開創精神可想而知。
「在今天這個時代，守成是沒有生存機會的，要生存，就得超越競爭。」徐重仁說，只有具備不怕困難、開創格局的人，才能夠成功。這就是他要在統一超商內部重新點燃的創業家精神。
【2005/12/12 經濟日報】
統一超商總經理徐重仁上個月從菲律賓、香港、四川南充等地一路風塵僕僕地考察回來，這一趟，他的感觸特別深，也格外興奮。
這不僅因為統一優瑪特量販店，是統一超商在大陸第一個百分之百轉投資的事業，更重要的是，南充統一優瑪特（Unimart）量販超市的開幕，讓他看到了20多年前，統一超商草創時期他親身經歷過的那種創業精神。
開創人才 無中生有
「我們要重拾這種創業精神！培養更多創業家。」他說，因為，這將是統一超商及流通次集團未來成長，以及能否達成2010年獲利百億元的重要關鍵。
其次是他看到了統一超商新生代幹部的潛力，過去統一超商轉投資事業或海外投資派出的人員，都是有相當年資的重要幹部。
這一次去四川開店，統一優瑪特營運長葉永祥，從台灣帶去的四位同仁，都相當年輕，「這批年輕人肯拚、不怕苦」，徐重仁說，所以這個組織精簡的團隊，才能帶著當地450位員工，短短幾個月就開出這家綜合生活百貨量販店。
統一優瑪特第一家店位於屬於二級城市的南充，面積約3000多坪，由於地處偏遠，距離成都還要兩個多小時的車程，所以必須在靠近成都的地方設立一個轉運倉庫，每天再派車由此調度配送約七成的商品到南充門市。
「這個倉庫十分簡陋，說它是鐵皮屋並不為過。」徐重仁說，在這樣簡陋的設備和經營條件下，要維持正常營運，商品供應順暢，並不容易，靠的就是一衝勁與熱忱。這些特質，他在優瑪特的台籍和大陸籍幹部身上都看到了。
衝勁熱忱 勝過一切
他舉例說，開幕當天中午，他請工作同仁吃飯以示慰勞，結果，30餘歲的南充店女性店長，匆匆趕來，快速扒了好幾碗飯，就站起身來，說要先回店裡幫忙。
徐重仁所強調的這種創業精神，包括勤勞、吃苦、堅持、負責等，正是今天中國大陸職場好手求生的絕招，也是最令台灣經營者刮目相看的。
早期，徐重仁和當年的工作夥伴，就是憑著這些創業特質，熬過七年的虧損期。
他說，大部分年輕資淺的同仁，加入統一超商時，公司已開始獲利，所以「他們多半無法體會那種艱困中打拚的精神」，如果統一超商流通次集團要在下一個階段跳躍成長，就需要透過開創新事業或開創性的突破，重新找回這種「燃燒生命」般的工作文化。
但是，如何才能在集團內尋找、培養創業家，並且適才適所？
開創經營 首重身教
徐重仁指出，流通次集團引進新事業，不是以賺錢為第一優先，而是思考如何滿足消費者的需求，一旦做到這點，事業就會壯大，並讓經營團隊成員能從中成長、成就自我，形成良性循環。
至於創業家的特質，則包括「對工作和人」（包括同事與顧客）的熱忱，不怕挫折的成就動機，但更重要的是，要能以身作則示範，帶領部屬做正確的事。「有些主管，只把自己當包工，老闆交待的任務，只是傳達轉包給部屬，卻忘了自己有引導督促的責任。」擁有這些特質的人，正是他要培養的內部創業家，同時，也透過這些標竿人物，發揮示範作用與激勵效果。
11月中起，統一超商連續二波明年的人事異動，五年級的中生代幹部紛紛浮上檯面，獨當一面。其中最受矚目的是公共事務部主管王文欣將接任轉投資的台灣無印良品副總經理，新成立的財務部部長，由投資人關係TEAM主管吳玟琪升任。
兩位女性主管的異動，意謂著統一超商流通次集團內未來將有女性CEO，在一個男性主管為主的企業集團來說，不啻是一個重要的組織氣候和用人指標。
女性CEO 建立標竿
實際上，培養女性總經理，一直是徐重仁的夢想之一。
他說，「女性經理人已是企業經營的趨勢，女性的特質在很多生活產業上，更能夠發揮，無印良品便是一例。」現階段的台灣無印良品，需要開拓更多新客層，與顧客做好行銷溝通，這些都是王文欣擅長的。至於她所欠缺的行銷和營業歷練，可以透過用心學習以及標竿比對等加以克服。
雖然還沒有走馬上任，本月起，王文欣已主動要求到無印良品門市見習，親自了解第一線的作業與顧客反應。
另一個異動的是北一區營業主管洪金谷，轉調百貨事業籌備主管，將負責明年開幕的統一夢時代購物中心百貨事業。短短五年，洪金谷已經先後歷練過三個性質完全不同的職務，衝勁和開創精神可想而知。
「在今天這個時代，守成是沒有生存機會的，要生存，就得超越競爭。」徐重仁說，只有具備不怕困難、開創格局的人，才能夠成功。這就是他要在統一超商內部重新點燃的創業家精神。
【2005/12/12 經濟日報】
行銷金律》別把區隔當願景
■ 菲利浦．科特勒
如果問：「你打算把東西賣給誰？」請不要回答「每一個人。」我們不能接受這種答案。
我記得席爾斯百貨公司一位高階經理人的答案是：「我們賣給每一個人，每一個人都能在我們店裡買一些東西，例如衣服、鐵錘、家電…」接著我問：「有很多青少年到你們店裡買衣服嗎？」「沒有，沒有我們期望的那麼多，但是他們的媽媽會到席爾斯買東西。」「這麼說來，不是每一階層的顧客都很喜歡到席爾斯買東西。」「對，這點我們承認。」「那麼，你們為什麼不主攻真正喜歡你們商品與服務的客層，而不是吸引每一個人都到你們店裡來？」他說不出答案。
幸運的是，大多數公司不會回答「每一個人」。但這不表示他們找對了重點。一家女裝店可能會說：「我們賣衣服給20到50歲的女性。」我會說，這群人是範圍相當大的客層，需求也相當不同，比較年輕的女性可能需要社交場合的衣著，35歲以上的女性，很可能對工作和居家服裝的實用性比較感興趣。
女性內衣「維多利亞的秘密」執行長韋斯納，成功創設Limited女裝連鎖店即為一例。
韋斯納的父親開一家女裝店，賣給不同年齡層的婦女。後來韋斯納在俄亥俄州立大學上行銷學時，教授談到市場區隔，他問父親：「我們為什麼要賣這麼多女性所需要的這麼多種服裝？」他父親回答：「答案很明顯，我怎麼知道哪一種女性會走進店裡來，兒子，我覺得送你去上大學是浪費錢。」韋斯納接掌家業後，他針對商品作出區隔，只賣20多歲年輕女性喜歡的衣服，全力以這個客層為中心，包括雇用相同年齡的年輕售貨員，店裡播放年輕女性喜歡的音樂，採用吸引這個客層的顏色，還把公司名字改為Limited。
很多公司的確能夠辨明不同的市場區隔，為每個選定的區隔提供產品與服務。因此一家鋁廠可能用不同的條件，賣鋁給飛機製造商、汽車製造商、營建包商和廚具廠商。
但我的問題是，這家公司是否真正評估過不同區隔的相對獲利。這家鋁廠顯然投下了資源，服務每一個區隔，但是否評估過不同區隔的可能投資報酬率？是否定出不同區隔的先後順序，重新分配資源到獲利比較高的區隔？
（本文摘錄自商周出版的
《科特勒行銷金律》）
【2005/12/12 經濟日報】
如果問：「你打算把東西賣給誰？」請不要回答「每一個人。」我們不能接受這種答案。
我記得席爾斯百貨公司一位高階經理人的答案是：「我們賣給每一個人，每一個人都能在我們店裡買一些東西，例如衣服、鐵錘、家電…」接著我問：「有很多青少年到你們店裡買衣服嗎？」「沒有，沒有我們期望的那麼多，但是他們的媽媽會到席爾斯買東西。」「這麼說來，不是每一階層的顧客都很喜歡到席爾斯買東西。」「對，這點我們承認。」「那麼，你們為什麼不主攻真正喜歡你們商品與服務的客層，而不是吸引每一個人都到你們店裡來？」他說不出答案。
幸運的是，大多數公司不會回答「每一個人」。但這不表示他們找對了重點。一家女裝店可能會說：「我們賣衣服給20到50歲的女性。」我會說，這群人是範圍相當大的客層，需求也相當不同，比較年輕的女性可能需要社交場合的衣著，35歲以上的女性，很可能對工作和居家服裝的實用性比較感興趣。
女性內衣「維多利亞的秘密」執行長韋斯納，成功創設Limited女裝連鎖店即為一例。
韋斯納的父親開一家女裝店，賣給不同年齡層的婦女。後來韋斯納在俄亥俄州立大學上行銷學時，教授談到市場區隔，他問父親：「我們為什麼要賣這麼多女性所需要的這麼多種服裝？」他父親回答：「答案很明顯，我怎麼知道哪一種女性會走進店裡來，兒子，我覺得送你去上大學是浪費錢。」韋斯納接掌家業後，他針對商品作出區隔，只賣20多歲年輕女性喜歡的衣服，全力以這個客層為中心，包括雇用相同年齡的年輕售貨員，店裡播放年輕女性喜歡的音樂，採用吸引這個客層的顏色，還把公司名字改為Limited。
很多公司的確能夠辨明不同的市場區隔，為每個選定的區隔提供產品與服務。因此一家鋁廠可能用不同的條件，賣鋁給飛機製造商、汽車製造商、營建包商和廚具廠商。
但我的問題是，這家公司是否真正評估過不同區隔的相對獲利。這家鋁廠顯然投下了資源，服務每一個區隔，但是否評估過不同區隔的可能投資報酬率？是否定出不同區隔的先後順序，重新分配資源到獲利比較高的區隔？
（本文摘錄自商周出版的
《科特勒行銷金律》）
【2005/12/12 經濟日報】
學習型組織》電子化學習跨次元的交流
■ 葉信宏 （台灣IBM公司資訊服務部經理)
今日企業的成功要素有三：更迅速地因應客戶需求、更靈活地進行商業活動以及更專注於發展核心競爭力。然而，能將上述三項元素發揮到淋漓盡致的，並非廠房、機器和設備等有形資產，而是員工展現其無形的思維、知識與技術，也就是所謂的「人力資本」。
欲厚植人力資本，企業除了必須讓優秀的人才適才適任，還要讓員工的技能足以因應市場需求與變化，且不斷提升。因此，「教育訓練」責無旁貸地成為推動組織發展的要件，也是企業致勝的關鍵之一。
突破時空限制
企業主莫不期望員工面對多變的業務需求，能以更及時、有效的方式回應，在更短的時間內創造出更好的業績。除了傳統面對面的授課模式，許多企業逐漸瞭解電子化學習（e-learning）的重要性；因為電子化學習改變了教育訓練的規則，將學習普及到整個企業，使員工能不受時空限制獲取所需內容。
電子化學習結合了正式與非正式的訓練模式，成為一種能深入日常工作而連貫的學習方法；它使學習變成協同作業，讓員工可在組織內或跨越組織範疇，與專家交流並學習知識。
國際數據資訊（IDC）研究指出，全球電子化學習市場規模將由2002年的66億美元增加至2006年的237億美元，成長超過三倍。電子化學習的成果也在許多企業內擴散，逐步改變企業的營運模式。
對內，企業可以藉電子化模式推廣組織規範與多元培訓計畫，同時節省訓練經費、提升績效、留住人才。以IBM為例，47%的員工訓練透過電子化方式進行；過去兩年，不但節省5.8億美元訓練經費，訓練時間減半，更證明在企業積極提供有意義的學習與發展機會下，79%的員工會選擇在公司工作至少三年。
帶來革命性轉變
對外，電子化學習也帶來革命性的轉變：
強化客戶關係：企業可以多種形式和客戶進行交流，例如傳遞產品訊息、推展企業價值，加深客戶對企業產品與服務的認識。
加強與供應商的連結：企業可提供電子採購訓練，讓員工的技能永遠領先供應鏈的變化。
強化合作夥伴關係：電子學習的協同作業模式，讓企業與合作夥伴彼此更為瞭解與認同，進而形成堅實的信任基礎。
根據2004年的一項研究結果，中央大學人力資源管理研究所教授林文政指出，在企業環境其他變數不變之下，教育訓練費用每增加1元，每位員工平均產值可增加647.7元，可見教育訓練對提升績效的助益相當可觀。不過，企業仍需注意以下三點，才能將教育訓練成果發揮到極致：
掌握三要點 成效更佳
緊密結合學習與企業策略：首先，企業必須把學習視為組織發展的關鍵任務，並積極推動變革。在許多情況下，員工的學習方式會受到企業財務狀況、組織文化及基礎設施等方面的限制。
為克服上述挑戰，企業必須重新評估教育訓練的規劃與投資，並設計學習系統的管理模型、內容與傳授機制，再進一步建立整個企業的學習策略和方法。教育訓練必須以提升組織績效為前提。
透過「目標導向的學習」提升績效：企業必須為提升績效特別訂立學習計畫；不但要為員工訂定明確的工作目標、確保目標實際可行有成功的機率，還要建立周全的績效評核系統，充分與員工溝通。
建立開放、可靠、具擴充性的學習平台：良好的IT基礎架構有助於企業確保學習投資效益。這種基礎架構必須整合學習管理系統、虛擬教室功能、內容管理系統、績效支援系統、學習入口網站及協同合作平台；並支援電子化學習系統與人力資源（HR）、知識管理（KM）、企業資源規劃（ERP）及其他企業系統與應用程式。還要能因應技術變革，以無線或寬頻通訊、多媒體串流、遊戲應用程式等多元化的方式，增加員工的學習興趣，並支援教育訓練的規劃，協助企業提升員工學習效率與成效。
隨著商業環境的不確定性與競爭態勢加劇，企業必須打破傳統人資管理僅偏重員工聘僱的舊思維，確保組織現有的人力資本能隨市場需求與時俱進。因此，企業必須正視教育訓練的目的性與重要性；清楚規劃學習策略之外，還要開發完善的學習環境，以培育技能成熟的員工，進而提升工作績效，讓企業有能力以最迅速、最有效的運作模式，因應環境變化。
【2005/12/12 經濟日報】
今日企業的成功要素有三：更迅速地因應客戶需求、更靈活地進行商業活動以及更專注於發展核心競爭力。然而，能將上述三項元素發揮到淋漓盡致的，並非廠房、機器和設備等有形資產，而是員工展現其無形的思維、知識與技術，也就是所謂的「人力資本」。
欲厚植人力資本，企業除了必須讓優秀的人才適才適任，還要讓員工的技能足以因應市場需求與變化，且不斷提升。因此，「教育訓練」責無旁貸地成為推動組織發展的要件，也是企業致勝的關鍵之一。
突破時空限制
企業主莫不期望員工面對多變的業務需求，能以更及時、有效的方式回應，在更短的時間內創造出更好的業績。除了傳統面對面的授課模式，許多企業逐漸瞭解電子化學習（e-learning）的重要性；因為電子化學習改變了教育訓練的規則，將學習普及到整個企業，使員工能不受時空限制獲取所需內容。
電子化學習結合了正式與非正式的訓練模式，成為一種能深入日常工作而連貫的學習方法；它使學習變成協同作業，讓員工可在組織內或跨越組織範疇，與專家交流並學習知識。
國際數據資訊（IDC）研究指出，全球電子化學習市場規模將由2002年的66億美元增加至2006年的237億美元，成長超過三倍。電子化學習的成果也在許多企業內擴散，逐步改變企業的營運模式。
對內，企業可以藉電子化模式推廣組織規範與多元培訓計畫，同時節省訓練經費、提升績效、留住人才。以IBM為例，47%的員工訓練透過電子化方式進行；過去兩年，不但節省5.8億美元訓練經費，訓練時間減半，更證明在企業積極提供有意義的學習與發展機會下，79%的員工會選擇在公司工作至少三年。
帶來革命性轉變
對外，電子化學習也帶來革命性的轉變：
強化客戶關係：企業可以多種形式和客戶進行交流，例如傳遞產品訊息、推展企業價值，加深客戶對企業產品與服務的認識。
加強與供應商的連結：企業可提供電子採購訓練，讓員工的技能永遠領先供應鏈的變化。
強化合作夥伴關係：電子學習的協同作業模式，讓企業與合作夥伴彼此更為瞭解與認同，進而形成堅實的信任基礎。
根據2004年的一項研究結果，中央大學人力資源管理研究所教授林文政指出，在企業環境其他變數不變之下，教育訓練費用每增加1元，每位員工平均產值可增加647.7元，可見教育訓練對提升績效的助益相當可觀。不過，企業仍需注意以下三點，才能將教育訓練成果發揮到極致：
掌握三要點 成效更佳
緊密結合學習與企業策略：首先，企業必須把學習視為組織發展的關鍵任務，並積極推動變革。在許多情況下，員工的學習方式會受到企業財務狀況、組織文化及基礎設施等方面的限制。
為克服上述挑戰，企業必須重新評估教育訓練的規劃與投資，並設計學習系統的管理模型、內容與傳授機制，再進一步建立整個企業的學習策略和方法。教育訓練必須以提升組織績效為前提。
透過「目標導向的學習」提升績效：企業必須為提升績效特別訂立學習計畫；不但要為員工訂定明確的工作目標、確保目標實際可行有成功的機率，還要建立周全的績效評核系統，充分與員工溝通。
建立開放、可靠、具擴充性的學習平台：良好的IT基礎架構有助於企業確保學習投資效益。這種基礎架構必須整合學習管理系統、虛擬教室功能、內容管理系統、績效支援系統、學習入口網站及協同合作平台；並支援電子化學習系統與人力資源（HR）、知識管理（KM）、企業資源規劃（ERP）及其他企業系統與應用程式。還要能因應技術變革，以無線或寬頻通訊、多媒體串流、遊戲應用程式等多元化的方式，增加員工的學習興趣，並支援教育訓練的規劃，協助企業提升員工學習效率與成效。
隨著商業環境的不確定性與競爭態勢加劇，企業必須打破傳統人資管理僅偏重員工聘僱的舊思維，確保組織現有的人力資本能隨市場需求與時俱進。因此，企業必須正視教育訓練的目的性與重要性；清楚規劃學習策略之外，還要開發完善的學習環境，以培育技能成熟的員工，進而提升工作績效，讓企業有能力以最迅速、最有效的運作模式，因應環境變化。
【2005/12/12 經濟日報】
2005年12月11日 星期日
上班族 不想做CEO
■ 廖玉玲
公司執行長看起來位高權重，口袋麥克麥克，但近日的一項調查顯示，實際上一半以上的員工並不特別想要坐那麼高的位子，只想當朝九晚五的平凡上班族，過平衡的生活。
紐約公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）公司和倫敦經濟學人資訊公司（EIU），在全球65個國家作調查，發現54%的企業領導人並不想坐現在這個位子。
伯森公司知識研究長蓋尼斯羅斯（Lesley Gaines-Ross）指出，研究結果顯示，愈來愈多員工，甚至包括大學剛畢業的社會新鮮人認為，在工作和家庭間取得平衡更重要。
從調查中似乎可看出，現代人認為最好能在工作和家庭或個人生活之間能取得平衡，因此就算有機會再上層樓，還是會猶豫不決。蓋尼斯羅斯說：「這是個大問題，是許多人要高升前主要考量的問題。」
蓋尼斯羅斯另引用其他研究結果指出，現在的大學畢業生在選擇職業、或決定要爬多高前，會考慮工作和生活間的平衡。他們的上一代幾乎都是為工作「鞠躬盡瘁」，但現在的年輕人覺得好好享受人生比較重要。
在調查中，這些尚未升到公司高階主管位子的受訪者有64%表示，一旦成為公司重要幹部，生活品質就會變得很糟，這就是他們不想往上爬的主要原因。
也有部分受訪者則是因為不喜歡扛業績和輿論壓力，所以不願擔任公司重要幹部。
蓋尼斯羅斯說，年輕人有各式各樣理由不願擔任部門負責人，「但主要是因為他們沒有培養領導技巧，但如果不受公眾檢驗，就沒有機會獨當一面。」隨著上一代逐漸從崗位上退休，企業當然希望能覓得優秀的接班人，但如何讓這些職位對年輕一代員工更具吸引力，可能是很大的挑戰。
蓋尼斯羅斯說：「下一代希望成為執行長的人比現在少很多，54%的人說不想當執行長真的是個危機。」
然而，仍有46%的人願意接受挑戰，表示仍有一線希望在。這些人當中，56%的人希望有機會處理複雜的問題，43%說他們視升遷為在業界發揮影響力的機會。
但蓋斯尼羅斯表示，要爭取這些員工擔任公司重要職位，需要調整一下公司的階層。她說：「協同管理未來將成為生存的秘訣，大家會愈來愈了解，資深的管理團隊真的有幫助。」（綜合外電）
【2005/12/11 經濟日報】
公司執行長看起來位高權重，口袋麥克麥克，但近日的一項調查顯示，實際上一半以上的員工並不特別想要坐那麼高的位子，只想當朝九晚五的平凡上班族，過平衡的生活。
紐約公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）公司和倫敦經濟學人資訊公司（EIU），在全球65個國家作調查，發現54%的企業領導人並不想坐現在這個位子。
伯森公司知識研究長蓋尼斯羅斯（Lesley Gaines-Ross）指出，研究結果顯示，愈來愈多員工，甚至包括大學剛畢業的社會新鮮人認為，在工作和家庭間取得平衡更重要。
從調查中似乎可看出，現代人認為最好能在工作和家庭或個人生活之間能取得平衡，因此就算有機會再上層樓，還是會猶豫不決。蓋尼斯羅斯說：「這是個大問題，是許多人要高升前主要考量的問題。」
蓋尼斯羅斯另引用其他研究結果指出，現在的大學畢業生在選擇職業、或決定要爬多高前，會考慮工作和生活間的平衡。他們的上一代幾乎都是為工作「鞠躬盡瘁」，但現在的年輕人覺得好好享受人生比較重要。
在調查中，這些尚未升到公司高階主管位子的受訪者有64%表示，一旦成為公司重要幹部，生活品質就會變得很糟，這就是他們不想往上爬的主要原因。
也有部分受訪者則是因為不喜歡扛業績和輿論壓力，所以不願擔任公司重要幹部。
蓋尼斯羅斯說，年輕人有各式各樣理由不願擔任部門負責人，「但主要是因為他們沒有培養領導技巧，但如果不受公眾檢驗，就沒有機會獨當一面。」隨著上一代逐漸從崗位上退休，企業當然希望能覓得優秀的接班人，但如何讓這些職位對年輕一代員工更具吸引力，可能是很大的挑戰。
蓋尼斯羅斯說：「下一代希望成為執行長的人比現在少很多，54%的人說不想當執行長真的是個危機。」
然而，仍有46%的人願意接受挑戰，表示仍有一線希望在。這些人當中，56%的人希望有機會處理複雜的問題，43%說他們視升遷為在業界發揮影響力的機會。
但蓋斯尼羅斯表示，要爭取這些員工擔任公司重要職位，需要調整一下公司的階層。她說：「協同管理未來將成為生存的秘訣，大家會愈來愈了解，資深的管理團隊真的有幫助。」（綜合外電）
【2005/12/11 經濟日報】
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