決勝未來的3大關鍵

工商時報/經營知識/D3版　陳偉航
2005/12/28

時代的競爭常常是出人意料，搜尋網站Google短短幾年就成為威脅微軟的競爭敵手就是一例。
倫敦商學院教授蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)和密西根大學企研所教授普哈拉(C. K. Prahalad)指出，在1980年初期領先產業界的公司，很少在10年後依然穩居龍頭地位，譬如IBM、飛利浦、德州儀器、全錄、波音、西屋、杜邦等公司，都因科技、人口、法規和競爭的快速改變，動搖其領導地位。
同樣的狀況，在1998年成立的Google，雖然只有3千多名員工、營收50億美元，卻以驚人的成長速度威脅到於1975年成立、員工高達6 萬多人、營收280億美元、在軟體市場居於領導地位的微軟公司。這正是代表產業趨勢改變的速度往往快於企業高階主管調整組織結構、經營理念和能力的速度。
根據2位學者的調查，企業無法快速回應外在環境的改變的原因，在於高階主管對於未來遠景的思考時間不到3％。他們花了太多時間處理許多緊急的事務，卻很少關心未來，他們重視的是企業組織重整和流程改造以提升目前的績效，而不重視如何創造未來、開創明日的產業。
還有一個原因，讓企業主管無法看清未來，因為他們都陷在既有的「管理框架」中，以過去的觀念、想法和經驗去看未來，就像從汽車的後視鏡永遠無法看清前方的方向，因此2位學者大力呼籲，企業主管必須學會遺忘過去，用全新視野去重新思考市場的範圍，重新規畫營業的領域，重新擬定企業的發展方向。
對於決勝未來，哈默爾和普哈拉提出企業必須朝向以下3個互有重疊但卻截然不同的階段努力：
1.爭取具有產業知識和遠見的領先地位
要決勝未來就要比競爭者搶先一步，了解產業變化和未來發展趨勢，必須具有「先見之明」(foresight)，才能掌握先機、先發制人。
要培養先見之明，企業必須回答以下3個問題：
1.在未來的5年、10年或15年，企業應提供顧客哪些新的利益和功能？
2.要提供這些新的利益和功能，企業必須建立或取得哪些核心專長？
3. 在未來幾年內必須如何來強化和顧客的接觸管道？
摩托羅拉公司1980年即具見未來的世界，電話號碼不是屬於特定一個地方，而是屬於每一個人，因此袖珍掌上型的電話機(即現在的手機)可以讓人不論身在何處均能和外界溝通，而且溝通的方式包括聲音、影像和資訊。為了實現這個理想，就必須建立數位壓縮、平面顯示螢幕和電池技術等核心專長，而且要在市場上獲得廣大佔有率，就必須讓品牌的知名度在消費者心中大大的提高。
根據上述的先見之明，企業可以建立起「策略架構」(strategic architecture)，建構未來的發展藍圖，列出企業必須立刻建立哪些核心專長、了解哪些新的顧客群、研究還有哪些新的行銷管道、應該著手進行哪些研發工作等。
日本NEC公司在1970年所完成的策略架構，使它成為技術領先世界的公司之一。因為它預見通訊業與電腦業在某些重要領域正逐漸結合，一向是「系統化」事業的電信業正逐漸「數位化」，一向是「數位化」的電腦業則逐漸「系統化」。
因此，NEC設定的策略架構是「成為電腦與通訊的領導者」，根據市場的發展趨勢，電腦將由真空管、電晶體、積體電路走向超大型積體電路，通訊將由機械式交換機走向複雜的數位傳輸網路系統。在設定的策略架構下，NEC必須加強發展半導體和中央處理器的核心專長能力。由於Computer ＆ Communction的策略明確，到1990年NEC成功地由電信設備商轉型為集電腦、半導體和通訊於一身的全球5大領導廠商之一。
2.領先塑造或縮短今日通往未來的途徑
決策未來的第一階段是比競爭者更有思考力、想像力，更早發現未來的商機。第二階段則是比競爭者更早採取行動，跑得更快，把距離拉得更遠。
在第一階段，企業發現了未來產業發展的趨勢和方向，因此希望能夠讓它商品化、市場化，但是在真正進入大眾化市場之前，將面臨到路徑之爭，此為第二階段的重點。亦即可能同時有許多廠商朝向同樣的目標前進，但是誰能最早取得核心專長能力、真正發展出符合顧客需要的產品、獲得同業的支持成為業界的標準，是勝負關鍵。
譬如在錄影帶的開發上，SONY選擇Beta系統，National選擇VHS系統，二者路徑不相同，最後VHS系統超越Beta系統。又如在遊戲機的發展上，任天堂、SONY和微軟各有打算。因此對於通往未來的途徑，應選擇何種技術、建立何種標準、發展何種商品和服務，取決於每個企業本身的能力、資源、市場條件和對未來商機的獨特看法而定。
在這個階段，企業首先要克服技術障礙，建立或取得必要的核心專長。有遠見的公司會網羅一流人才，自行開發技術，或透過授權與結盟方式取得關鍵技術。其次是將這些技術整合為核心專長，核心專長必須能為顧客創造價值，並且具有競爭優勢，同時可以擴大自己在產業發展上的影響力，設法成為產業界標準，爭取在市場上的主導地位。
3.爭取市場的地位和占有率
在最後這個階段，由不同的技術發展出來的不同產品開始問世，決勝關鍵就在於誰能獲得最大的市場占有率，成為領導品牌。
除了傳統的4P行銷組合，哈默爾和普哈拉提出了搶占全球先機的另外4個P：
1.先占(Preemption)：搶先進入市場的品牌和產品往往可以獲得領先優勢。2.先進(Proximity)：率先打進關鍵性國家的市場和配銷通路，可以獲得規模經濟和發展潛力。3.先入(Predisposition)：吸引消費者試用或購買新產品，建立先入為主的印象，建立品牌優勢。4.廣傳(Propagation)：讓散布在全球各地的分支機構很快接收到新商品訊息，並快速向外傳播出去，加速新商品的推廣。
一般企業大多側重於最後這個階段的工作，對於第一階段的工作往往容易忽視，因此2位學者認為決勝未來的關鍵在於第一階段，因為沒有第一階段對產業發展的先見之明和策略架構，就無從發展核心專長、開發新商品和導入市場。