■ 編譯劉道捷
曼哈頓23街是一條分界線，北邊是流行街，珠寶店、花店之類的小商店和小企業，南邊有很多建築師事務所、廣告公司和高級公寓。百思買（Best Buy）電子商場在這裡開店，選擇主顧客時，自然以中小企業為重。
「顧客包括不動產仲介、建築包商、小零售商和珠寶商。」百思買曼哈頓店業務員齊德勞估計，店裡三分之一的顧客跟小企業有關。
滿足顧客需要
今年夏天起，齊德勞和同事努力改裝店面，以便滿足這種客層的需要，齊德勞到佛羅里達州受訓兩周，學習怎麼滿足在家或在小型辦公室營業的顧客需要後，有了新的頭銜，叫做「業務科技專家」。
百思買曼哈頓店現在新設了中央企業服務檯和眾多企業用軟體，也新裝了專門服務小企業主的電腦伺服器。
這些改變是美國最大消費電子產品賣場百思買大策略的一部分，百思買計劃明年2月前，改裝全美700處賣場中至少一半以上，改採這種「顧客中心」模式，改裝過的賣場會以適當的模組設備，如企業服務檯與精選產品，主攻五大客群中一種以上的主顧客。
兼顧流通效率
這種策略反映美國零售業的大趨勢，全國性零售商都在學習怎麼分析顧客的巨量資料，以便調整賣場與員工，滿足本地市場的口味，其中的難題是維持流通網路的規模效率。
百思買進行顧客調查與測試兩年，看出五大目標顧客是企業用戶、新就業年輕男性、年紀較大居家男性、富有專業人士與郊區忙碌的女性後，開始在美西推動「賣場區隔化」計畫。
每家賣場都選定主顧客群，設置專為這些顧客設計的標準化設備，同時訓練員工應付顧客的需要。
找出核心顧客群
曼哈頓23街賣場另一群主顧客是活躍的新就業男性，他們希望得到最新的個人科技產品。新改裝的店裡包括在兩個地點放置安樂椅，讓顧客測試家庭劇院產品與電玩，顧客沉迷在遊戲驚人的響聲時，店裡對遊戲最權威的業務員就在一旁觀看。
相形之下，在富有的長島杭廷頓郊區的百思買賣場裡，就另外闢出店中店，作為立體身歷聲專區，地上鋪了地毯，讓顧客試聽高檔家庭娛樂系統，受過訓練的員工會到顧客家裡，討論怎麼裝家庭劇場。主攻「忙碌郊區女性」的店會配屬個人採購專家，顧客可以預約，請這種專家提供購物建議。
賣場區隔化迅速創造成果，最近一季，改裝過的賣場銷售成長9.4%，未改裝的店平均成長率只有3.5%。公司賣場改裝主管華爾頓坦承：「公司成立以來，少有什麼計畫見效這麼快。」
百思買的實際改裝工作，包括訓練店員不但要注意銷售，也要注意店裡提供的諮詢、安裝服務與企業會員卡之類的產品。該公司認為，訓練會降低員工的流動率，結果確實如此，第一波改裝的賣場，員工流動率大減20%，從全公司平均流動率81%，降為61%，減輕了零售業者最傷腦筋的高流動率問題。
加強關係式銷售
另一大挑戰是供應類似商品的競爭者很多，因此百思買設法加強關係式銷售，不只是賣東西給顧客，還要和顧客談話，以與平價賣場如沃爾瑪百貨區隔，同時增加坪效，提高營收成長率。
高盛公司零售業分析師傳雷瑟指出，百思買改裝一處賣場，至少花25萬美元，銷售成長率只要超過4%就合算。
管理顧問業者貝恩公司北美零售研究部主管李格比指出，連鎖店配合當地需要的作法並不新鮮，但是，現在零售商更能分析蒐集到的大量資料，也改變觀念，不再認為貼近本地市場就是推動地方分權。
「最近的變化是企業利用資訊系統，蒐集和分析巨量資料，尋找共通的形態，結合中央集權的長處和地方分權的好處。」
分析師認為，百思買模組化的作法隨時可以移植到其他行業，可以應用在折扣商店到運動器材的各行各業，而且實際上可以用在每一行。
因此現在不只百思買採用這種策略，連鎖超市、服飾零售商、五金店和折扣商店也努力用不同的方式切入。例如沃爾瑪採用「社區賣場」策略，授權當地經理配合當地狀況，調整商品項目與數量。
連百思買的主要對手電路城上月也宣布，計劃在佛羅里達州測試新的商店模式，重點也是配合當地客層。
【2005/12/16 經濟日報】
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