■ 陳珮馨
公司決定關廠，人力資源主管夾在公司和員工中間，一不小心就落得裡外不是人，該如何成功扮演居間者，協調勞資雙方達成共識，成為人資主管的最大挑戰。
12年前，美國摩托羅拉總公司轉售電子零件事業部，決定裁撤台灣工廠，在買主要求下，簽約保證在生產線持續運作的一年當中，三個月為一期，分批資遣500多名員工。
當年的台灣分公司人力資源部最高主管、現任博茂企業總經理的李港生，被迫接下處理關廠的燙手山芋，眼看員工從憤怒、指著他的鼻子大罵，到最後誠心感恩、相擁道別，他以過來人的心情，分享這段椎心往事。
誠實為上策
李港生表示，充分「信任」是勞資雙方建立關係的基礎，也是當年他協助公司走過難關的唯一訣竅。建立互信的方法很簡單，就是「誠實」兩個字，因此，他從宣布關廠的第一刻起，固定每兩周向員工報告總公司和新買主的最新動態，公司內成立「諮詢中心」歡迎員工前來投訴，任何的疑惑都會在48小時內解答。
當然，在資訊透明化的前提下，還有許多小技巧，可以減緩員工的反彈情緒。李港生舉例，他刻意選周末前的傍晚，宣布關廠壞消息，員工比較能擁有情緒的緩衝空間。
宣布時，李港生安排台灣代表出面，總公司代表列席在旁，並不發言。他表示，這是避免員工直接和總公司對質，喪失協商的彈性空間。嚴控場面也很重要，必須先訂好遊戲規則，例如規定舉手才能發言，萬一出現「大砲型」員工連珠砲發言，就邀請他把機會讓給其他人，降低群情煽動的可能。
要將心比心
建立互信的第二秘訣，是「將心比心」。李港生協調各部門主管組成委員會，設身處地幫員工找更好的資遣方案，例如，懷孕的員工產前就被資遣了，他就用顧問的名義，把這些員工重聘回來，直到她們順利生產，好讓員工享有充分的生產福利。
生產線維持運作的一年期間，人資部門主動協助員工找工作，例如，把員工的資料、相關文件送到各大廠區、相關企業等，並註明這些員工非常優秀，被資遣的原因是「總公司決策錯誤」，希望對方考慮聘用。
一旦其他公司感興趣，人資部門會幫員工安排面試，租車接送員工往返。每一位員工離職前，公司都會舉辦歡送會，總經理親自向員工致謝、彼此溫暖擁抱；辦理離職手續時，增加服務窗口，以免員工大排長龍，最後，還請員工搭公司的特約計程車回家，規定司機必須「目送」員工安抵家門，才可以離去。
李港生絞盡腦汁，傾全力幫員工料想，總公司也撥下優於勞基法的資遣金，員工的態度逐漸軟化。李港生回憶，員工一開始也曾經集體抗爭，但隨著公司的主動溝通，他們開始相信人資部門的誠意，也願意接受公司的安排。
不過，李港生堅持「絕不討喜員工」的原則，人資部門必須傾全力為員工著想，但絕對不能成為「濫好人」，也就是要從「理」出發、兼顧「情」，才能握緊籌碼，不卑不亢地施展開來。
回看今日，關廠抗爭事件不斷，李港生格外感嘆。他表示，管理沒什麼大道理，說穿了就是「人性」罷了，管理者只要放下身段，站在員工的角度，體會他們的感受，自然就知道該怎麼做。
【2005/12/21 經濟日報】
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