好書導讀》全面移植豐田DNA

■ 湯明哲
書名：實踐豐田模式（The Toyota Way Fieldbook）
作者：傑弗瑞‧萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛‧梅爾（David Meier）
出版：麥格羅‧希爾
高明的企業有高明的做法。成功的企業是人人稱羨的對象，我們總想從成功的企業那兒學到經營方法，因此，常常有書號稱某某企業是多麼成功，例如麥肯錫、惠普（HP）、高盛（Goldman Sachs）、沃爾瑪（Walmart）、西南航空（Southwest Airlines）、3M、奇異（GE）、日產（Nissan）等，都有專書解析它們當年如何成功。
只是大多數解釋企業成功的書都是瞎子摸象，無法窺知全貌，即使作者是當年的執行長，也難免有主觀的成分來說明成功的原因。
從社會學角度切入
有別於上述書籍，本書作者從社會學的角度切入，對豐田的成功做了全面的剖析，發現豐田的成功不是靠藍海策略，而是在紅海中殺出了一條生路。從基礎做起，一滴一點的改善，不斷學習，創造出了長久的競爭優勢。
本書作者在上一本著作《豐田模式》中介紹了豐田經營的原則：精實。其實精實就是實實在在的與時俱進，講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。高明的公司拳拳服膺豐田的經營哲學，再將作業流程、人員流程統統轉移；中階的學到豐田的實務、做法，但缺乏豐田的哲學；而低階的只有學學豐田的口號，皮毛式的實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行不下去了。
這本厚達500多頁的書籍，就在闡示豐田管理的哲學，進而詳實說明如何將豐田的實務移轉的其他公司，書中有許許多多案例，都是移轉豐田實務的最好教材。
只要讀者仔細研讀，就會發現本書作者具有和豐田一樣的精神：鉅細靡遺、注重細節。雖然在短期間內要有全面的了解並不容易，但如果真的掌握豐田精實的精神和做法，對經營公司將有莫大的助益。
豐田的管理和其他公司最大的不同有下列幾點：
採利害關係人概念
首先，豐田採取利害關係人（Stakeholders）的觀念經營公司。這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，如果公司追求股東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員成了天經地義的事。
這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約（Incomplete contract），為彌補正式契約的不足，還需要一些潛在的默契（Implicit contract）。努力工作的員工不應被解雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不良的影響。
豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，還需要照顧供應商和員工的利益。由於有長期的潛在默契，供應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三贏的局面。
講究全員學習
其次，一般公司認為只要想出一個藍海策略就可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知公司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。而公司文化、經營模式、經營流程、人員流程全部環環相扣。因此要移植豐田制度，必須全套轉移，如果只是移植生產流程，沒有價值工程，也沒有與時俱進的精神和工夫，移植是不會成功的。
再者，豐田講究的是全員學習。思考如何精進，從下而上，滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種堅持是最難學到的一點。
相信很多公司都想移植豐田的DNA，但要改變現有的DNA，就得全面移植，否則不能持久。
例如書中提到多次的汽車零件公司Delphi，在2005年宣布倒閉，即是未全面移植而失敗的例子。所以要移植豐田實務只是必要條件，還不是充分條件。
（作者是美國麻省理工學院企管博士，台大國際企業學系教授）
【2005/12/17 經濟日報】