讓組織與員工雙贏的「陰陽理論」

整理●商業週刊編輯部 司徒達賢教授在其新著中，提出「陰陽理論」，強調目標與價值、認知與事實、決策與行動、創價流程、能力與知識、有形與無形資源等六大管理元素，應從組織面與員工面加以整合，使之陰陽調和、平衡發展。 一般管理學在討論規畫、組織，甚至決策時，多半假設管理者能全心全意配合組織目標來評估利弊、採取行動；然而在討論激勵方法或溝通領導時，又隱約假設組織中的每一個人其實都有個人目標或人生方向；兩種理論體系之間乎存在著某些前提上的矛盾。至於高階管理人或管理團隊「公私」之間的分際，在實務上十分重要，學理上卻又略而不談。 事實上，組織中每一位成員既是一個「組織人」，同時也是一個獨立的「個人」。絕大部分人當初加入組織，為組織貢獻所能，無非也都是基於個人的目的，或為了滿足個人的種種需求。 「個人與組織」或「公私分際」的課題在組織中無所不在。以下擬借用中華文化中的「陰陽表裡」來表達此一觀念。「陽」與「表」代表與正式組織有關，或「公家」的事物。「陰」與「裡」則代表每個人的內心世界，或非正式體系中的行動或思維。除非走向極端，否則「陰陽表裡」並無道德上的高下問題，只是代表不同的立場或觀點。 而六大管理元素(即指目標與價值前提、環境認知與事實前提、決策與行動、創價流程、能力與知識、有形與無形資源)之中，以「目標體系或價值前提」在組織與個人之間的差異或矛盾最為明顯也最重要，而其他幾大管理元素也分別都有其陰陽表裡的現象存在。茲分別說明如下。 元素１>>目標與價值

影響決策方向與方案取捨
目標與價值體系是決策與行動的前提，決策的方向及方案的取捨，無不受到目標與價值體系的高度影響。影響決策的目標或價值前提可分為兩大類：一是組織的，一是個人的。
組織的目標體系屬於「陽面」，指的是組織的績效、滿足顧客、成長、市場占有率等；個人的價值觀或個人的目標屬於「陰面」，指的是個人的人生理想，或個人的生存、健康、財富、名望、權力、家庭幸福，甚至對全人類的關懷或宗教上的靈性昇華等。
組織中任何人的任何決策，基本上都是為了滿足「陰」、「陽」兩方面的目標而訂定的。每個人在組織中的作為，「陰陽」比重不盡相同，但極端值也不多見。所謂「極陽」是指全心全力為組織奉獻，毫無私心，甚至置妻子兒女、社會人情或自身安全健康於不顧。所謂「極陰」正好相反：在組織中一切作為皆在圖利自己，所有決策與行動前必須精打細算本身的利弊得失。真實世界中，具極端傾向的人為數不多，大部分人都介於二者之間，只是程度上的差別而已。
元素２>>認知與事實
影響決策方向
決策者對環境的認知，高度影響了決策的方向，其影響如下：
正式資訊管道：為了使部屬行為，在決策與行動上能符合組織目標的要求，管理部門或高階管理者必須設法「告知」部屬某些事實資料或提供某些資訊，例如：公司未來經營上的努力方向、公司內部的獎懲制度等，以利部屬能以這些環境認知與事實前提為基礎，採取符合組織目標的行動。這些由正式管道所提供的資料或事實，稱為環境認知與事實前提的「陽面」。
非正式資訊管道：組織成員除了從「官方管道」獲得資訊外，還有許多其他管道能形成對內外環境的認知，並根據這些認知進行決策與行動。各成員因個人背景、非正式組織，或外界網絡接觸而帶進組織的資訊或事實認知，稱為環境認知與事實前提的「陰面」。
兩種資訊管道之互補：組織中確實有些人就是「消息靈通」，資訊來源多元而豐富，即使正確程度不易查證，但從機構領導人到任何一位基層成員，決策與行動所依據的事實前提，往往都是綜合「陰陽」兩方面的結果。
元素３>>決策與行動
個人決策高於組織決策
策略制定、供應商選擇、人事晉升，甚至權力布局等，都是管理者在組織中的重大決策。然而從個人立場來看，比這些更重要的決策則是：是否還要留在這個組織中？個人生涯究竟要有多少比率與組織結合在一起？
策略計畫、成長方向、廣告行銷等屬於「陽面」的決策，其性質與組織未來發展有關；而個人去留則屬於「陰面」的決策，是有關個人前程、個人與組織關係的決策。
「是否還要留在這個組織中？」這一決策，在「位階」上高於其他所有的組織決策，因為就整體人生目標來看，所謂事業前程，或是否加入某一組織，都屬於手段層面的決策。一個人想獲得溫飽、收入、社會肯定、名利，乃至於達成事業理想，管道可能很多，加入某一組織，並從中獲得滿足，只是許多可能方法或手段之一。若個人認為加入其他組織將有更好發展，或「心」已不在職位上，則其所負責的組織決策品質與成效，也就不必深究了。
「陰面」決策，不僅將在「陽面」決策之前考量，且必然影響「陽面」決策方向。
元素４>>創價流程
大型組織重陽面流程
創價(創造價值)流程可分為「營運流程」與「管理流程」，前者是具體的產銷活動，後者是配合前者所形成的管理制度或程序。
營運流程有陰陽面的分野。例如：基層人員的工作是營運流程中直接「創造價值」的重要環節，其工作方法或處理問題的程序與行動，合乎制式標準流程的部分，可視為營運流程的「陽面」。如果工作人員各自運用本身的方法去進行工作，則這些方法或流程可視為營運流程的「陰面」。例如：在零售連鎖店中，如果店員一切都盡量依規定進行問候、收費、處理存貨，則表示「陽面」比率高；若每家分店或每位店員在這些流程上各有作法，則表示「陰面」比率高。
作業管理上，大多致力設計標準化的營運流程，以提高效率，並便於管控，這即是「化陰為陽」。
至於管理流程方面，當然也有「個人」與「組織」之差別存在。例如：在組織中有決策與授權制度，但往往有人越級報告或越級指揮，甚至形成與組織正式規定完全不同，但又不見諸書面的「例規」。這些可稱之為管理流程的「陰面」，而組織正式規定的流程制度，則是管理流程的「陽面」。
例如，會議與會議系統，是組織重要管理流程之一。依「陽面」的流程，重要資訊應在會議中交換，重要決策也應在會議中拍板定案；但在許多組織中，正式會議場合向來風平浪靜，因為不同觀點都已在會議之前「協商完畢」。未能達成共識，或協商未成功的，不會列入議程；能列入議程的，多半已經獲得共識或妥協，因而在正式會議中不會出現爭議或針鋒相對的場面。在此，「會議」是陽面的流程，「會前協商」則是陰面的流程。
陽面管理流程，雖較缺乏彈性，但由於權責界定清楚，易於事後追蹤責任歸屬，因此，大型組織通常比較強調陽面流程，以確保公司不致失控，其組織內部資訊的流通以及內控、內稽，多半都有明確的流程。不過，除了正式流程外，高階主管往往還有其他獲得類似資訊的管道與程序。這也表現出陰面與陽面互相補益或雙軌進行的情形。
流程之陰陽，過猶不及。有些組織缺乏書面化的制度，一切作法大部分依賴約定俗成的程序，但是，每個人對各項程序究竟應如何，都有極高的詮釋權，既無章法可循，也難以追究權責。有些組織則制度多如牛毛，一切照章行事，毫無彈性。前者表示管理流程「陽氣不足」，後者則是「陽氣過盛」，各有所偏，這些都是常見的現象。
元素５>>力與知識
將員工知能化為組織知能
每位成員或多或少都會為組織帶來能力與知識，也從組織中或工作中獲得能力與知識的成長。另一方面，組織本身也會擁有許多本身的知能或能耐，雖是由成員集體的知能所結合累積而成，但通常不會因個別成員的離職而有重大的減損。
屬於每一位成員的個人知能可歸於陰面的知能，而屬於組織的知能則可歸為陽面的知能。從整體來看，理想上來自各方的成員，能為組織帶來許多有價值的能力與知識，彼此匯集結合成屬於組織的獨特知能，這些獨特知能不僅能成為組織競爭力的基礎，而且個別成員也無法輕易將這些屬於組織的知能「帶走」，即使帶走，也不會衝擊組織整體的能力基礎，甚至當組織擁有獨特的「知能」時，在組織中表現優異的個別成員，一旦離開本組織，其個人知能在其他組織也難以發揮。此一「個別成員將知能帶進組織，形成組織整體知能」的過程，可視為「轉陰為陽」的過程。
從成員角度來看，有時反而是希望從組織工作中「學」到一些知能，然後以「可隨身攜帶」的知能，到外界尋找更好的發展。有些組織經由過去努力，培養了不少人才，這些人才離職後到了其他機構都成了十分傑出的領導人物。而原來的組織由於人才流失，本身又無法持續創造、培養屬於組織層面的知能，於是日趨衰落。此一現象，可視為「轉陽為陰」的過程。
人才在組織間移動，是難以避免的。組織必須設法吸引本身需要的人才與知能，並建置累積、創新知能的機制與能耐，使組織所擁有的知能，以及以這些知能為基礎所建立的競爭力，可以生生不息。
元素６>>有形與無形資源
無形資產易產生模糊空間
組織通常擁有一些有形資產(如現金、設備等)，其所有權的行使都應有一定的制度，而品牌、智財權等無形資產，其「所有權意識」近年來也日益受到重視。然而「形象」或「網絡關係」等無形資產，究竟是屬於個人的，還是屬於組織的，則存在著相當模糊的空間。
屬於組織整體的社會形象或網絡關係是陽面的資源，屬於個人的則是陰面的資源。與前述的「知能」一樣，所有成員所擁有無形資源的總和，並不等於組織整體的無形資源，欲將成員的無形資源轉化給組織，也需要投入一些功夫。
從組織整體角度，當然希望個別成員能將自己的社會形象或外界的網絡關係帶到組織中，成為組織經營上的無形資產，以助組織達成長期績效。例如：運用個人關係，為組織爭取外界的支援與合作，運用個人的形象來提升組織的形象等。然而在實務上，卻常看到不少人藉著本身在組織的職銜地位，利用組織的形象或網絡關係，在外創造或建立屬於自己的形象或關係。
在有形資源方面，觀念也相當類似。股東為公司投入資金，供應商為公司提供原料與零件，在公平而正常的交易條件下，這些資源的交換都可視為將各類成員(含股東等)的個人資源轉化為組織的資源。而供應商短交原料、客戶拖欠貨款，甚至大股東「掏空公司」的情形，則屬於「轉陽為陰」的反向過程。
對人性及管理有更深關注
實務上有人建議，各級管理者應對同仁的人生目標、家庭狀況等有所了解，如此可在激勵領導方面更深入、更有重點。換言之，管理者應多了解部屬的個人想法與個人前程規畫，然後再依此一認知，進行有關人事領導方面的決策。從另一角度看，部屬若也能了解各級主管的人生目標、心理需求層次或現階段的個人努力方向，則對個人的努力方向或工作重點，也必然能發揮一定的指導作用。
對於人性或流程陰面的存在，固然不可全然不知，但對其關注的程度也應有所節制。因為從組織的生存定位，以及存在的正當性來看，陽面目標的達成才是長期發展的首要之務。如果組織上下層級都投入過多的時間精神在建立私人情誼，或過度運用非正式管道來蒐集資訊或推動政策，則也可能忽略組織的長期目標與生存。對陰面的了解與運用，只是「工具」，而不宜喧賓奪主，取代了陽面的工作與努力。
以組織文化規範陰陽比重
正常組織不可能做到極端的「陽」，也不應放任成員將個人目標或考量凌駕組織目標之上。而非正式的流程(管理流程的陰面)可替代多少正式制度、個人能享用多少屬於組織的資源、在組織中所學到的知能，可私下對外轉移到什麼程度等，都應建立規範或文化。
有了規範，許多組織倫理問題即可簡化，所謂「品德管理」也才能落實。如果高階領導人不能坦然面對此一「陰陽面」同時並存的現象，卻為了創造在外界形象，提出難以落實的超高道德標準，徒然造成大家陽奉陰違，甚至使少數勇於突破道德要求的人更得其所哉。
調和管理與組織的陰陽
六大元素的陰陽兩面，是不爭的事實，高階領導者除了必須針對過度自私自利的行動加以規範與杜絕之外，更應設法「調和陰陽」，使二者相輔相成，互相為用。

1.目標方面：成員有個人目標，組織有組織對每位成員的要求，二者原來並無交集。如何結合組織目標與每位成員的個人目標，使大家在努力達成組織目標的同時，也滿足了個人的目標，即是極為重要的管理作為。若能針對每個人所在乎的「利」，設計制度使大家在「自利」的驅動下，促成組織整體目標的達成，才是更實際的辦法。
2.管理流程方面：在管理流程方面，非正式流程與正式流程或制度之間，可能互補，可能替代，也可能因為非正式流程過度發達，而妨礙了正式流程的正常運作。有經驗的管理者了解這些非正式流程無法全面禁絕，因此即設法使這些「陰面」的管理流程與陽面的流程盡量達到互補，例如：適度利用非正式管道的消息，來彌補正式資訊管道之不足，但又不宜以小道消息來取代正式的報表、報告或研究調查。此外，如果組織中大部分人都捨陽面的流程不用，而大量依賴陰面的流程，或許顯示這些正式的流程不合時宜或不合情理，管理當局應參考這些由「草根」發展出來的流程，來增刪或修改正式的流程。
3.知能方面：在能力與知識方面，能「轉陰為陽」當然是應該努力的方向，但有時「轉陽為陰」——將公司中學到的知能帶到其他組織去，也未必沒有正面效果。因為如果離開組織的人，都因為曾在組織中學得一身好本事，而在外界有了更好的發展，將對仍留在組織中的成員產生激勵作用，不僅更願意努力學習，也會提高對組織的信心。同時由於人員出路良好，可以暢通升遷管道，進而可以提高新人進入組織的意願，而那些離職員工後來到業界如果都成了「一方之霸」，也可以轉變為組織的外部網絡資源。
4.資源方面：在無形資源如網絡關係等方面，各級主管利用公司資源去創造本身資源是難以避免的事，但應設法讓他們將這些外部網絡資源，適度回饋給組織，使組織的無形資源可以不斷擴大。這即是將個人的「陰面」再度轉化為組織「陽面」資源的方法。
領導者首重「去私」
人性與組織中同時有陰面與陽面，是極其自然的現象。身為領導者應接受並包容此一事實，然後設法在此一認識之基礎上，調和轉化，採取有效行動。
陰陽比重會上行下效：領導人本身在面對「公私」之課題，必須有更嚴格的自我要求標準。如果領導人本身即私心極重，將組織的存在與運作視為滿足一己之私的工具，甚至不惜犧牲組織長期利益以成全自己的目的，則組織中管理六大元素之「陽面」勢將全面瓦解，風行草偃，上下交征利的結果，組織不可能有長遠之未來。
換句話說，機構領導人的目標中，如果認同組織目標的成分高，而領導者個人利益比重少，則各級主管與成員都自然會盡量壓低其目標之陰面。反之，如果同仁感覺領導人的一切作為是為了私利，則同仁不可能相信他會依照大家對組織目標的達成程度來分配成果。如果同仁對領導者失去了信心，則大家對組織目標的投入當然了無興趣，對組織使命的熱情也不可能存在。
如果領導者能盡量促成正式資訊管道的暢通，建立資訊透明、有話直說的組織文化，則小道消息或謠言就不會四處蔓延。領導者以完成組織使命為職志，不會動輒考慮離開此一組織另謀高就，則同仁對組織才會產生長期的承諾。
雖然非正式管理流程難以避免，但不宜過分依賴它們，並應針對正式流程之不足，不斷追求修訂與建構。如此，正式與非正式的管理流程才能相輔相成，不致產生矛盾。

總之，在六大管理元素中，領導人都應力求無私無我，盡量發展「陽面」，才可能使組織的「陰」、「陽」兩面互相補益，不致出現「陰氣過盛」，而有礙組織成長。
領導人個人目標的滿足，應尋求於組織目標的達成：領導人為組織投入最多，依常理應有遠高於一般水準的個人目標，才願意做出超過一般水準的付出。身為領導人，必須將個人的目標建立在組織長期的成功上，因為只要無私的為組織付出，將來組織的成就即為個人的成就，只要組織能創造價值，在成果分配時，自然能滿足領導人的個人目標。陰與陽之間，究竟是相生還是相剋，就在一念之間。(本文摘自第四章)