先睹為快》照著沃爾瑪的遊戲規則玩…

書名：沃爾瑪效應 作者：查爾斯‧費希曼 出版：大塊文化 事實上，傳統上由零售商所負擔的工作和成本，沃爾瑪總是能夠轉嫁給供應商，這方面，他們很有天分。和競爭者比起來，該公司的管理成本和間接費用可以說是非常節儉，這樣的紀律反映在季報的損益表上，而這項紀律也的確令人尊敬，成為沃爾瑪實質的競爭優勢，並且還逐漸獲得好評。不論他們對基層員工如何吝嗇。 沃爾瑪能夠維持低廉成本的重要因素，並不只是基本的節儉而已，而是把成本策略性轉嫁給供應商，成為沃爾瑪企業經營的支柱。所有的零售商都想把他們的促銷案、庫存和後勤工作轉嫁給供應商。然而，在沃爾瑪，成本轉嫁並非恣意隨興的動作，而是持續而有系統的作為。沃爾瑪效應代表供應商幫沃爾瑪處理一大塊的事務；也代表一種聰明和不自私的做法，因為供應商和零售商之間的關係，權力是掌握在沃爾瑪手上。 所以，沃爾瑪會向許多供應商收上架費；沃爾瑪把銷售資料源源不絕地提供給供應商──提供廠商一個特別的窗口，以瞭解消費者的偏好──但也賦予這些供應商重責大任，分析一波又一波的資料，試著去瞭解商品賣得好或賣不好的原因，以及如何改善。 指派廠商擔任品類小隊長 此外，沃爾瑪在主要品類上，無論是草皮澆水器還是保險套，會指派一家廠商擔任品類小隊長（category captain），負責分析整個品類所有商品的績效，提出產品組合、展示方法和安排方式的建議，以提升銷售業績（即使提升的是競爭對手的業績）。 品類小隊長的工作，目前在零售業已很普遍，實際上，他們並不能真正決定牙刷貨架應該如何陳設，但還是有一定的影響力。而且，這個工作幫沃爾瑪在消費性商品行銷上，提供持續、深入、有時還頗有創意的分析，只是，沃爾瑪不用付錢而已。傳統上，這是消費性商品製造商和研究顧問的領域。雖然擔任品類小隊長可以擁有一些特權和掌握一些資訊，沃爾瑪卻吝於進一步給他們特別的好處。就這點看來，這也是另一種和沃爾瑪做生意的成本。 1985年起，麥可‧羅斯陸續在普雷特、露華濃、和華納蘭茂等三家消費性商品公司任職。羅斯說，他在普雷特工作時，「規則由我們訂，零售商只能照著我們的遊戲規則玩。」幾年之後，1990年代中期，他轉到露華濃時：「不管沃爾瑪怎麼說，我們都得照辦。」在這段期間，他見證了沃爾瑪影響力的壯大過程。 任職華納蘭茂時，羅斯擔任糖果部門的行銷主管，該公司的Trident口香糖、Dentyne口香糖、和Halls潤喉糖都很有名，這些品牌，被沃爾瑪指定為「糖果類」以及「結帳櫃檯前商品」的品類小隊長。 華納蘭茂花了150萬美元來做資料處理、市場研究、分析軟體，並指派三到四人處理這個品類任務。最後為糖果區提出建議，以及重新規劃當時有點凌亂的結帳櫃檯。 決策第一 交情擺兩旁 「我們還以為沃爾瑪會有所回報，讓我們的新產品有地方擺。」羅斯說道，他現在是獨立的零售顧問：「我們擔任小隊長時，就知道要為我們的建議負責。我想，我們是很負責了。我們認為，我們所提出來的研究成果，值得他們多給我們一些優待和貨架空間。」 華納蘭茂的糖果和口香糖需要在結帳櫃檯前，有更多、更好的展售格。但沃爾瑪不同意。羅斯表示，儘管投資了這麼多，做了這麼多的事，「我們一點兒好處也得不到。上層非常懊惱，也對我很感冒，因為我們在沃爾瑪的貨架空間一點也沒增加。」 此外，沃爾瑪雖然和供應商大談合夥之道，卻絕不會讓彼此的關係或交情，影響到生意上的決策。可愛公司（Lovable）是法蘭克‧格爾森二世的祖父 1926年所創，法蘭克是公司的最後一任總裁。該公司生產胸罩等女性貼身衣物，賣給許多零售商，一度是全美第六大貼身衣物製造商。 「從沃爾瑪一成立，我們就和他們往來了。」格爾森說道：「我們是他們第一批的供應商。」最後，沃爾瑪成為他們的最大客戶。「沃爾瑪有一支大鉛筆，」格爾森說：「他們的購買力之大，讓他們可以愛怎麼開單子，就怎麼開單子。如果他們不喜歡你的價格，他們會自己去找你的上下游，然後自己做──或者，他們會找到符合條件的人來做。」 1996年秋季，格爾森說道：「沃爾瑪違反了和我們所簽訂的合約。他們已經把（銷售）合約簽給我們了，但他們又自以為是，擅自把條件做大幅變動，事實上是構成違約要件了。」事隔多年，格爾森還是有法律上的顧慮，不願意詳談。「但是當你失去那麼大的客戶，你就知道，他們是無可取代的。」可愛公司在失去沃爾瑪時，已經感受到亞洲競爭對手所帶來的成本壓力了。 沃爾瑪把生意停掉之後16個月，可愛公司倒了。「他們的對人方式，有許多地方令人不滿。」格爾森說道：「他們實在沒必要這樣，把大家都趕盡殺絕……沃爾瑪把我們嚼得差不多了，再一口吐掉。」 【2006/09/16 經濟日報】