人資管理》體檢執行力

■ 林行宜 鴻海集團總裁郭台銘曾說：「走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律。」的確，兌現承諾、貫徹決策的執行力，是推動企業邁向成功的重要力量。《執行力》一書指出，執行力為「企業領導人希望達成的目標，與組織實踐能力之間的落差」。 衡量執行力之前，應先確認所設定的目標是否符合下述SMART原則，唯有目標具有合理性與可行性，衡量執行力指標，才具有意義。 具體（ Specific）：過於遠大、含糊與空泛的目標，將難以聚焦與執行，目標應具體明確，才有助於落實執行。 可衡量（ Measurable）：抽象與概念化的目標，日後評量將引發爭議。量化的目標，有助於跟催與績效考核。 可達成（Achievable）：目標設定過高或過低，都將因不具挑戰性而失去努力的動力。應依據員工個別差異，設定多付出一點努力就可以達成的目標。 相關（ Relevent）：個人目標應與企業遠景、策略、組織目標相連結。 限定時間（Time-bound）：為便於排定工作計畫，設定的目標應包含明確的開始時間、完成時間。 確認目標符合上述SMART原則後，可就各項工作等級權數、績效指標權數與達成目標權數，衡量執行力分數。 執行力分數 = Σ〔工作等級權數 X Σ（績效指標權數）X（達成目標權數）〕 工作等級權數：可依據工作任務的緊急性、重要程度、工作負荷等，進行分級並給與不同的權數。 績效指標權數：每項任務依其特性，設定生產力、工作時程、成本、品質等構面之指標，並依據每項指標達成的難易程度，設定每項績效指標的權數。 達成目標權數：依據實際成果低於、等於或高於目標值的幅度，可設定不同的達標權數。 執行力的高低，取決於「能力」與「態度」兩構面。若員工執行力分數不理想，企業可透過學習規劃力、時間管理、風險管理、專案管理等各式訓練課程，協助員工提升完成任務的能力。至於態度改善方面，可透過培養主管引導能力、規劃獎酬制度、營造組織文化等，培養員工執行的意願。 「沒有執行力，那有競爭力」，人人都知道執行力的重要性，至於如何跨越理想與現實間的鴻溝，則有賴運用執行力的衡量、強化與獎酬，形成正向循環，逐步打造一支具備強大執行紀律，能將理想付諸實行的團隊。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/09/13 經濟日報】