張寶誠專欄》談策略規劃（下）

■ 張寶誠 上周提及策略規劃流程前兩個關鍵步驟，分別是對外進行整體及產業環境的需求分析；對內進行核心能耐分析。以下介紹第三個步驟： 步驟三：競爭分析 創造競爭優勢 前兩個步驟屬策略分析階段，第三個步驟則進入策略擬定階段，需強調策略規劃的目的，是要讓組織全體成員朝同一個方向前進，因此組織的共同目標是最重要的前提。在此前提下，結合步驟一與步驟二的分析結果，進行步驟三的競爭分析，從中評估與挑選可行性策略。 運用SWOT進行競爭分析，分析外在環境的威脅與機會，以及組織內部條件優勢與劣勢，如果呈現「環境／機會—能耐／強勢」的態勢，則擬定前進策略；處於「環境／威脅—能耐／強勢」的狀況，則積極擬定改善策略；若呈現「環境／機會—能耐／弱勢」，則採取暫緩策略，並加強核心能耐的培養；處於「環境／威脅—能耐／弱勢」的狀況，則必須採取撤退策略。 可行策略評估與選擇完成後，就進入策略展開的階段，此階段須就財務績效、顧客滿意、營運流程、學習成長四個構面，依據策略展開功能別方案。 落實執行力的關鍵：對的人做對的事 以上僅就策略規劃的流程與步驟做一概念性的描述，在策略規劃完成後，更重要的是如何落實執行，而執行力的關鍵就在於「找對的人做對的事」。 若將企業比擬為一艘巡航於汪洋中的戰艦，創辦人或董事長就如同船長，他的任務是在混沌中探尋策略；擘劃企業願景、強化企文共識。執行長則是舵手，他的任務是在混沌中追求精準；讓企業資源聚焦，強化資源整合。 在船長與舵手掌舵下，船隻的航向已定，管理階層等同於大副，他們的職責是在確定中集中火力；進行任務方向校準，強化執行的精度。至於為數眾多的執行人員，就如同水手，他們的任務是在確定中擴大戰果；進行任務核心擴張，強化經營綜效。 企業領導者、管理者及執行者都必須清楚自己在組織中的定位，以及應該扮演的角色、必須發揮的功能，努力在自我崗位上做對的事，並且把事情做對，也唯有如此，策略規劃的效益才能淋漓盡致地展現。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2006/09/10 經濟日報】