2005新組織、新挑戰、新趨勢研討會

研討會》新組織的管理與挑戰
■ 蔡翼擎
在全球競爭及微利化的壓擠下，國內公私部門正掀起一場日益熾烈的組織變革風，隨處可見的變革行動，顯示以新組織因應新趨勢、新挑戰已成我國提高競爭力的重要方向。
為協助組織順利變革轉型，本報、中華民國管理科學學會及中華民國科技管理學會協辦，世新管理學院及企管系主辦的「2005新組織、新挑戰、新趨勢研討會」，針對組織變革的重要問題邀請各領域專家學者與業界人士進行對談，並提出建言。
討論主題一：
新組織的管理與挑戰
主持人：劉水深（中華民國管理科學學會理事長暨空中大學校長）
與談人：
平珩（中正文化中心兩廳藝術總監）
李誠（中央大學金鼎講座教授）
徐爵民（工業技術研究院副院長）
討論主題二：
組織與人力資源管理研究新趨勢
主持人：徐木蘭（世新大學管院院長兼企管系系主任）
與談人：
林文政（中央大學人資所所長）
黃品全（世新大學觀光系助理教授）
蔡維奇（政大企管系副教授）
記錄整理：蔡翼擎
在全球競爭日益激烈及市場微利化的壓擠下，為增加組織競爭力，提高勝出率或存活率，近年來無論公私部門組織紛紛推動組織整併、結構改造變革。這股浪潮造成官僚組織快速崩解，扁平化組織等新組織形態隨處可見，如何因應快速變遷的環境，調整成最適的新組織，成為眾所矚目的焦點，更是產官學界高度重視的管理議題。
組織變革 不得不走
與會學者專家一致認為，組織的變革與管理是目前最迫切的管理問題。世新大學校長牟宗燦指出，組織變革是痛苦而令人抗拒的，但現今不論公私部門的運作環境變化都十分激烈，組織變革已是不得不走的路。
劉水深點出組織變革與管理的兩大關鍵因素。他指出，變革必須是真正的、實質的變，而不是形式的變；變革的根本力量在「人」，推動者須能帶動新世代投入變革運動，組織變革才能成功。
以學校經營為例，劉水深剛接空大校長時，很滿意空大層級很少的組織結構，心想扁平化的組織比較能有效溝通。不料實際運作後，發現組織層級固少，但各種形式的委員會很多，推動事情所需的溝通與程序仍未減少，不管是推動遠距教學或發展網路互動教材，都費很大功夫；反觀60年代他任政大企研所所長時，大環境長期穩定，當時所擬的計畫可以數年不變，同僚更是全心奉獻學術，不論是企家班或科管班計畫，都能高效率的推動。
環境與人 兩大關鍵
這兩個對照的實例，其中的不同便在「環境」與「人」兩大關鍵因素都產生很大的變化。劉水深指出，過去環境穩定，最適的組織形態可能是講求效率的官僚式組織；現代環境日新月異，新組織必須具備相當高的自主靈敏度及應變能力，最適的組織形態可能是機能式組織。人的工作態度與工作需求的大幅變化，更是新的挑戰，新世代雖追求自我快樂，也追求自我成長，新組織的工作設計與管理如何配合新世代的特質，將是影響組織運作績效的關鍵因素。
面對新環境、新趨勢、新世代，不論是組織變革或組織管理，授權與溝通將愈來愈重要。李誠以工研院的組織改造為例指出，工研院很早就開始組織轉型，但兩任院長張忠謀及林垂宙都沒有大突破，到了史欽泰才有明顯轉型，員工對組織變革的滿意度也很高。張忠謀領導風格比較強勢，史欽泰則鴨子划水，何以組織變革效果不同？組織變革與領導風格有多大程度的相關？科技產業與科技型的組織是否一定需要強勢的領導？都是從這個例子引發的問題，也頗值得探討。
過去組織改造是依照領導者的理念在改造，以權威來改造，事實證明這種方式很容易失敗；現在的組織改造必須是面對事實的改造。上述答案或許見仁見智，但李誠提醒組織領導者，不變的事實是，組織變革的成敗關係到全體成員的發展，否則藍領工作移到大陸、白領工作移到印度，金領工作 （ 管理工作）也將流失。所謂的「486族群」最受衝擊，486意指1960年代出生、1980年代讀大學、目前40多歲的族群，是變革中最需注意的族群。
在組織變革中，個人也須努力，在保持工作競爭力方面，應掌握自己的工作究竟是「皮蛋、鮮奶、冰淇淋」中的那一種？皮蛋是長年不變的工作，鮮奶是會變化但變化不致太快的工作，如白領工作；冰淇淋則是變化很快的工作，像冰淇淋會立即溶化。如果工作性質變化很快，而你不能跟著改變，就有被替代的危機。
資訊科技 溝通要角
大家談溝通、重視溝通，往往忽略現代溝通十分依賴的資訊科技，並未適當配置。資訊科技已不是專家的專業，而是每個人都要會的溝通工具；除非每個人都是溝通專家，這種由下而上的組織變革才易成功，而資訊科技即是讓所有成員變成溝通專家的重要工具。
現在的組織改造一定得授權；管理者應分辨內部承諾與外部承諾，比如開會，「準時到」是外部承諾，應嚴格要求；「發表什麼意見」是內部承諾，應授權自主。組織改造也有感性的部分，必須變成一連串的活動，讓所有成員都體認組織改造的急迫性，掌握人心與人性，組織改造才易成功。
李誠表示，組織改造其實不是一場革命，而是每天在變的變動，有如樹每天掉葉，今天的企業一定要變化，台灣的企業如果不走國際化，就沒有前景可言。
【2005/05/29 經濟日報】

研討會》公部門的組織變革風
■ 蔡翼擎
以近年的組織變革實例來觀察，走在前面的，是私部門的企業組織變革。這幾年台灣產業界競相以併購、整併、改造或調整來更新企業營運模式、提高競爭力，一些提供管理諮詢的跨國公司甚至鎖定台灣企業的變革風潮，如台灣IBM公司設定2005年為「企業合併年」，積極開發衍生的企業服務業務。
繼私部門之後，公部門也掀起整併及改造風潮，最近廣受矚目的是進行中的工研院改造運動，以及剛轉型為國內第一個行政法人組織的中正文化中心兩廳院，這兩個實例正可作為政府組織改造的參考，引導後續的公部門變革。
工研院：改變營運模式
徐爵民指出，工研院是財團法人，研究計畫不好，就會被立法院刪除，工研院必須靠提供給產業界的服務價值存活，這是一大挑戰。工研院不斷以前瞻眼光檢視環境，以提高服務價值。目前台灣的每人平均國內生產毛額（GDP）成長停滯、高科技產業開始外移、產業附加價值減少進入微利時代、成熟性產品製造業競爭力降低，產業急需新產品、新應用、新商業模式的創新，在這方向上，都有工研院能著力貢獻的空間，因此工研院組織須朝向新時代「創新、前瞻、研發」的新需求變革。
工研院從張忠謀掌舵以來就陸續調整組織，以前主要是基盤整備的組織調整工作，近幾年配合環境激烈變動，變革腳步已加快加大。對外，工研院運用「全資源經營」的觀念，運用國內外學術及產業界的全球資源，以突破資源條件的限制。
對內，最重要的是改變營運模式。工研院在三個核心業務「產業科技研發、知識型服務、技術衍生加值」內都加入服務諮詢的新觀念及新業務；並使研究系統相互流通支援，在傳統的運作模式中注入新的服務觀念，要求各研究所要有業務導向的觀念，機動提供服務。
組織結構也大幅調整，一是集中行政會計等支援系統資源，各研究系統如電通所、光電所等不再配備自有的行政人力；二是朝任務導向的方向調整，以往動輒成立一個研究所來配合產業的需求，現在儘量以階段性的任務型組織取代常設組織，五年、十年的階段任務完成就取消，如此可增加組織的產能及應變彈性。
徐爵民表示，組織變革最核心的是「人」，進行任何變革，工研院都把80%的力量放在正面的激勵適應、培養技能，其他20%才是消極的安定人心，如此才能在變革中留住人才。
中正文化中心：歷經法人化陣痛
平珩分享的是中正文化中心兩廳院的組織變革經驗，她指出，中正文化中心組織的轉變，與創意產業的發展有很大的關係。1999年英國體認創意產業是值得投資的產業，就此為文化事業帶來很大的轉變；藝術創作者找到很大的出口，認識到藝術其實也可以是賺錢的產業，而且他們是這個創意產業的上游，只要專心開發創意，下游的產業便能透過一些藝術形式去創造商業價值。
英國的創意產業果然創造了可觀的商業利益，相當於GDP的7%；後起的南韓鎖定電影、電玩業，大力投資，台灣經過一年討論選定十多項產業，以致資源配置分散，創意產業推動機構及藝術工作者大部分有賴自力更生。另一方面，藝術創作仍是「手工業」，即使有環境也不一定有好作品，團隊運作才是關鍵。創作者常須配合許多人，最原始的創作可能被加分也可能被減分，因此，整個團隊的管理是一大挑戰。平珩指出，這個管理者便是中正文化中心兩廳院或其他表演場地，所能扮演的角色。
中正文化中心的任務是提供最好的環境，讓藝術家能有最大的發揮。過去16年，中正文化中心一直是屬於教育部的公家體系，去年3月才變成行政法人組織，組織運作與管理都無前例或法規可循，都是經過摸索與修正的結果。比如，藝術表演大都在晚上，但公家機構上班制度很僵化，立法院推過聘用人員聘用條例，但最後認為行政法人組織可能是最好的組織形式，可保有民間運作的彈性，但事實上，許多問題經過一年的外部溝通協調，到現在還沒定案。
由此可以瞭解，中正文化中心的法人化過程，是痛苦的陣痛期，許多人並不適應，目前專職180人、合約聘僱30多人，走了90個人，補進來的都是新手。另一方面，轉制後的第一任總監朱宗慶，有相當的企圖心與理念，而從服務所演化出來的考核方式，對員工也是一大挑戰。
平珩認為，「溝通」是組織變革最重要的工作。中正文化中心轉制後，教育部提供6.4億元的經費，因此董事會及教育部去年成立績效評鑑委員會，但評鑑的過程很難，比如中正文化中心應提供更多元的服務或更高價值的活動？便是一見仁見智的問題。文化事業的轉型可能與其他產業不同，除了人的溝通，外部的溝通與聯結其實難度更高。
【2005/05/29 經濟日報】

研討會》組織與人力資源管理新趨勢
■ 蔡翼擎
新趨勢、新挑戰衍生新管理問題。網路科技帶動虛擬組織興起、國際化造成跨國工作團隊成為必然的組織形態，借助組織團隊來提高整體績效勢必日益重要；而團隊與整體組織的良窳，都決定於人，面對求職的新新人類，管理者如何甄選？甚至僱用後應採典型或非典型管理？都將是未來的管理挑戰。
林文政指出，因應未來管理的需要，有關團隊的研究相當重視管理意涵及實際應用，許多影響因素的操作能提高團隊績效，進而提高整體績效。比如「團隊士氣」愈高，團隊績效愈好；團隊支持（包括主管的支持、同事對主管的支持）愈高，團隊績效愈好；再如「團隊承諾」愈強，團隊績效也愈高。
團隊運作的程序化也攸關團隊表現。作業流程、作業程序及規範等統稱為STS(social technical system)的運作程序，均須有相當程度的授權，才能使團隊產生較高的績效；整體來說，成員關係合作程度愈高，衝突愈小，團隊績效愈高；但成員間多少應存在競爭關係；團隊角色的分配愈平均、角色內涵愈豐富，團隊績效愈好。
更值得注意的是，知識經濟所引發的智慧資本問題。對於以內隱知識為主的東亞企業而言，如何借助團隊增加內隱知識的交換與累積、快速形成組織整體的智慧資本十分重要。如果團隊溝通、信任、運作程序不好，便會產生無法相互聯結的「結構洞」小團體，造成知識不對稱，對組織智慧資本的形成產生不利影響，這些都是團隊運作應注意的問題。
在挑選組織成員方面，蔡維奇指出三大趨勢：一是更強調「顧客 (應徵者)導向」，即應徵者對甄選工具公平與否的認知，這在「兩性工作平等法」通過後日益明顯。二是有些個人屬性會隨環境的變化愈來愈重要，比如「顧客服導向」的人格特質會更獲重視，目前竹科企業便以此特質挑選成員。三是新科技使甄選工具的選擇增加，比如近幾年電話或視訊面談在國際化人才甄選上應用很廣，已有取代傳統面談的趨勢。
徐木蘭指出，管理議題會配合環境的變化與時俱進，透過管理議題即能觀察組織發展趨勢與需求，為因應環境的激烈變化，各類新組織興起，管理者所須面對的問題可能也是前所未有的，透過產官學研的合作，應可找出較好的管理方式。
【2005/05/29 經濟日報】