採購流程的全球運籌管理

工商時報/經營知識/15版　林紹婷
2005/4/8
為了提升市場競爭力，資訊電子業者在生產、研發、採購等營運層面，都應追求效率化、以及不斷降低成本。特別是台灣的資訊電子業大多屬於委託製造代工廠，與國際客戶談判的空間不大，面對國外客戶不斷降低價格的要求，台灣的接單廠商除了直接回頭壓低零組件的價格外，沒有太多思考的空間。
事實上，從近幾年輔導企業的經驗中，我發覺企業如能透過營運策略的訂定與執行，不但可以提高營運的效率，還能取得與國外客戶較佳的談判籌碼，舒緩國外客戶不斷壓低價格的壓力，進而維持合理的利潤。
在台灣資訊電子業的營運流程中，採購是最重要，但卻是最常被忽略的部分。如果拿業者的財務報表分析，目前台灣電子業的原物料及零組件，平均佔各家營業額的80％左右，足見採購的重要性。就一些具體的案例，企業藉由採購策略的調整，平均可降低採購成本在10％至20％之間。
缺乏系統工具作為談判基礎
採購部分最常見的迷思，包括以下幾項：採購部門以人際關係作為討價還價的基礎，缺乏有系統的工具，作為與供應商談判的基準；以「壓低價格」作為採購唯一的策略，忽略每種原材料與零組件各有其不同的市場，無法適用同一的採購策略；企業的採購金額雖然占營業額的80％，但在工程掛帥下，經營階層未能彰顯採購部門的重要性，導致採購部門被邊緣化；企業對採購只當作費用支出，卻未能從投資的眼光看採購，譬如：有時可藉由對供應商的投資，協助其降低生產成本，再與供應商共享成本下降的利潤。
正因為資訊電子公司普遍缺乏對採購部門重要性的認知，以致採購部門大多設在製造部門之下，採購部門的層級甚低，這麼一來，採購主管對供應商，大多只採取「漫天喊價，就地還錢」的談判手法，一味地要求供應商調降價格，至於所調降的幅度是否合理？供應商的製造成本與合理利潤究竟是多少？採購部門並不關心。同樣地，也因為資訊電子業者不瞭解供應商的成本結構，無法對國際買家提出合理的成本，與利潤分析，面對國際買家的降價要求，就只能在全盤接受，或者在接不到訂單之間擺盪。
資訊電子業的經營者，對於採購部門應當從組織架構及策略上，重新定位。一方面要提升採購部門的人員素質，企業最好能設立等同於財務長位階的採購長；與供應商進行採購談判之前，更要從企業內部進行原物料與零組件需求的整合，對外則作好對供應商的成本結構、生產效率，以及零組件市場的瞭解。
由於企業所採購的材料品項眾多，最佳的策略是採取任務編組，讓瞭解不同原材料與零組件市場的高手，成為採購小組的一員。初期如果無法就企業的採購品項，進行全面性的任務編組，可先從大宗的原物料或零組件切入，同時也可藉此建立採購人員的能力。
從全球觀點做成本分析
企業的採購策略，應當依據原物料與零組件取得的難易程度，以及其對成品的經濟效益高低，而採用不同的策略(見圖)。取得愈難，且對成品的效益影響愈高者，企業可考慮與供應商建立合作夥伴的關係；相反地，對於容易取得，且對成品的經濟效益不大的原物料或零組件，企業就應當採取「貨比三家」的開放式競價策略。
訂定採購策略後，實際的執行可選定幾項具有代表性的原物料或零組件，從對供應商能力的分析、企業內部現有的採購狀況、舉辦供應商座談會、寄出詢價書並與研發部門共同評估供應商的資格，再與供應商進行議約等，走一套完整的採購流程。透過新的採購策略與流程的改善，並讓集團內部看到採購部門調整後的效益，再逐步讓新的採購策略與流程，擴散到其它的原物料或零組件。
台灣的資訊電子業談全球運籌，除了接單要全球化，採購也要能做到全球化。但大多數台灣的資訊電子業在採購上，偏向於向在大陸設廠的台商採購。基本上，企業應當從全球採購的觀點，作好整體採購成本的分析，包括原物料的價格、匯率浮動、關稅，以及載運的成本後，再訂定最適當的採購策略，以及尋找最有利的供應來源。譬如：印度的鐵件比大陸便宜，馬達產品以俄羅斯廠商所生產者最佳，而大陸也有許多本地的廠商，產品的品質與價格都比台商更具有競爭力。因此，從整體採購成本的觀點考量，台灣資訊電子業的採購，不應當自外於全球的零組件供應體系之外。(待續)
(本文由麥肯錫公司主管大中華區資訊電子業務副董事林紹婷口述，記者張令慧採訪整理)