工商時報/經營知識/31版 陳穎柔
2005/3/2
別以為實施一項資訊科技計畫就是在做知識管理，有效的知識管理措施應具備持久影響力，並根據公司需要進行策略與可行性的混合思考。
知識是無形資產，知識管理的口號喊了15年，成效究竟如何？
牛津大學資訊管理教授暨坦波頓(Templeton)學院院長厄爾(Mi chael Earl)曾在1998年對20家大企業的知識長(CKO)所做工作進行了解，並在《史隆管理評論》上發表相關文章，但厄爾的研究完成不到２年至今，就有逾半知識長離職，企業界仍存在知識管理不良的問題。
知識管理的７大學派
厄爾提出知識管理的重要觀念：
1、釐清知識管理計畫能帶給企業哪些實質好處，並且向公司的主管們解釋該如何完成計畫。
2、別輕易把實施一項資訊科技計畫或訓練，當成就是在做知識管理，有效的知識管理措施應具備持久影響力。
3、知識分享的系統和流程一旦確立，特定的知識管理職位(如知識長)終究可能消滅。
究竟何謂知識管理？厄爾的定義是，知識管理係指知識的取得、管理和使用。關於知識的解釋，各界定義不同，知識長們普遍會依據企業特性，選擇最適合的定義。
厄爾研究過逾40家企業，根據它們對知識的定義，以及如何管理知識整理出知識管理７學派，分別是系統、製圖、工程、商業、組織、空間、策略等，前３派以科技為重，後３派是行為導向。
１、系統學派：嘗試把知識整編進知識系統或資料庫，方便員工和決策者使用，比如全錄有一套支援系統供維修工程師利用。
２、製圖學派：透過名錄和地圖找到具備所需知識的人，像是管理顧問公司Bain建立「尋人」資料庫，用以和全體員工聯繫。
３、工程學派：信念在於盡可能提供核心員工充足知識，讓工作流程更有效率，例如惠普把記載競爭者、產品、流程、研發和財務資訊的資料庫放在公司內部網路上。
４、商業學派：先弄清楚公司所有的智慧資產(專利、商標、版權、執照等)，然後積極將智慧財商品化，陶氏化學和IBM便是運用此一策略而且獲利良多的例子。
５、組織學派：是建立在跨社群知識共享的基礎之上，以英國石油 (BP)和殼牌(Shell)為例，2家企業都利用網路科技加強石油業各社群間知識交換的速度、頻率、數量和重點。
６、空間學派：相信善加規畫工作和休憩空間，有助提升人與人的接觸機率，如此一來，交換和挖掘知識的機會便得以提升，英國航空公司的總部就是依照類似原則進行設計。
７、策略學派：將公司定義成知識企業，知識企業會尋求運用知識來增值的方法，比如試圖將自己塑造成與眾不同的品牌，貝克曼實驗室(Buckman Laboratories)、嬌生和聯合利華就是實例。
企業主管們該採用哪個學派的做法？厄爾請主管們先回答下列問題：公司的競爭策略有無提到，知識是創造價值的一項來源？若有，策略裡頭是怎麼說？
如果競爭策略對此付之闕如，建議企業主管們回歸基本問題：公司實質表現和理想的差距為何？在哪裡加強知識的取得、使用、交換或保護能有所幫助？
根據需要將各學派進行混合
厄爾認為，組織文化和權力分配影響知識的取得、使用和分享，選用一項與公司主管和員工行事方式契合的學派或計畫，成功的機會會大得多，想要藉由知識管理計畫去改變企業文化恐怕遭遇阻力，另一方面，前述的知識管理學派並不具絕對排它性，建議企業主管們根據公司需要，思考對各學派功能進行混合、搭配的可行性，而且，每一項計畫帶給公司怎樣的益處以及如何達成目標，都應該對公司人員清楚說明。
最後談到知識長角色問題，根據厄爾的研究顯示，知識長是技能廣泛、經驗豐富但職務內容模糊的一群人，他們雖被執行長任用，卻得自行定位，知識長集企業家、顧問、科技人、設計師的特質於一身，他們的任期通常不長，若非達成任務就走人，就是被管理顧問公司挖角去，絕大多數知識長們也不認為知識管理功能會長駐企業。
從某個角度而言，知識管理類似品質管理，知識管理必須有人著手推動，後續還需要驅策力，但到最後知識長這個職位便會不見。
由此觀之，知識管理一開始，知識長之類的主管是不可或缺，但最終，知識長得把自己排除在職務之外，並且為公司確立永久的知識管理制度。
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