工商時報/經營知識/15版 李宛蓉
2005/3/16
企業想要培養足夠的領導人才，要從長規劃。
領導力的強弱左右策略執行的成敗，因此麥肯錫季刊提出一套企業蒐羅、培養、任用領導人才的系統，從短、中、長期探討應該如何彌補領導人才的不足，同時提供機會給適當的領導人才，讓他們創造突破性績效。
1、長期：布局卡位
企業必須針對未來3到5年計畫達成的策略目標，在今天就做好卡位的準備。舉個例子，一家南韓消費性產品公司為了打進日本市場，早在5年前就開始進用一批主管，然後派他們去日本受訓與交流，建立一支未來將在日本運作的管理團隊。這一招果然奏效，該公司順利滲透進向來封閉且成熟的日本市場。
在許多亞洲的主力成長市場中，非常難找到具有全球眼光的本地領導人才，經常是有錢也找不到人。雖然這些國家擁有留學歐美的本國籍人才，但是他們的薪資太高，也欠缺相關文化與競爭產業的經營謀略知識，因此企業必須儘早鎖定未來市場所需的領導人，相中人選之後，不惜花數年甚至10年時間協助他們建立長期成功所需的內部網絡。
有一家美國金融服務業巨人便系統性招募最佳的全球人才，不論來自哪個市場都晉用，將他們依序輪調到該公司的重要營運部門，因此不管該公司進入任何新經濟體，都立刻有領導人才可用，反觀競爭者卻因為人力不足，無法進駐某些地區，或因為當地人才過於昂貴，根本無法與這家公司競爭。
2、中期：刻意培養
特定領導人才的培養必須從需求產生之前1、2年就開始，高階主管需要認清未來領導角色必須擁有的技能、行為與心態，譬如許多主管花多年時間磨練技術能力和產業知識，卻鮮少發展管理股東、建立人脈等等領域的專門知識，因此高階主管要找出具有潛力的領導人，規劃他們成為主要領導職務的接班人，同時提供他們諮詢、訓練、新任務，並配合他們個人的優缺點、經驗、技能、人格特質，充分鍛鍊領導能力。這樣的領導人才將能有效領導自己、他人，領導環境趨勢也領導變革。
3、短期：配合特質
不喜歡冒險的公司往往以員工過去的經驗和成敗記錄作基礎，安排他們的新工作，其實這麼做大錯特錯；過去的經驗與技巧出色並不代表未來也能掌握機會，創造突破性表現，比較好的方式是運用公司的績效目標和個人發展目標，提供現在與潛在領導人可匹配的機會。這種方式結合了多種評估因素，可以全面掌握領導人才的各個面向，包括專業能力、潛力、人格特質、風格、動機、態度等等，透過上司、同儕、下屬和其他來源所提供的主客觀資訊，公司便能評估這些人力特質，善加規劃配合得宜的機會。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
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