工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/1/10
精密計畫、快速執行與集中焦點解決問題，是高森成功再造日產的秘訣。
1999年日產(Nissan)的經營陷入困境，負債高達190億美元，在日本和美國的市場占有率均下滑，雷諾(Renault)汽車適時伸出援手，投入54億美元重整日產，當時一般業者都不看好，認為這家法國車廠可能會被日產拖垮。
在巴西出生，黎巴嫩裔的卡羅斯．高森(Carlos Ghosn)自1996年進入雷諾公司，擔任研發、生產和採購主管後，3年內大幅節省預算 36億美元，被稱為「成本殺手(cost killer)，因此奉調至日本，肩負起重整日產的重任。
高森剛至日產的時候，日產內部人員極力排斥，希望他的改革失敗，因此高森幾乎是在非常保密的狀況下，以迅雷不及掩耳的強制手段關閉了５個工廠，在關廠的前一個晚上才通知董事會，因此風聲完全沒有走漏，結果，關廠事件不但震驚了日本業界，而且引來許多黑函和威脅信件，使得高森出入都需要保鑣保護。
高森個人精通５國語言，精力旺盛，作風剽悍，是24小時的工作狂，他注重精密的計畫、快速的執行和集中焦點在問題的解決和改善。
他設定的目標很高，並且力求達成，部屬若有拖延或執行不力，他就會嚴厲譴責，而且他喜歡面對面的溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常而且不預先通知的突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車的現場，去徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並且藉機鼓舞士氣。
高森採取的關廠、裁員、降低成本、削減費用、注重績效的美式強硬管理作風，給傳統的日本管理文化帶來很大的衝擊，它改變了日本企業「終身雇用制」的思考模式，雖然初期的反對聲浪很大，但最後證明他的方式非常有效，2003年日產的營業額成長8％，達到680億美元，盈餘達到46億美元，今年的營業額預定成長9％，盈餘成長6％，同時在日本它的市值超越了本田，僅次於豐田，在汽車業排名第2而且它的毛利率11.1％是全球最高。
高森成功的改造日產公司，一開始他就設定了３個計畫：
一、再造日產：2000至2003年，目標是讓日產起死回生。結果，在 2002年就完成了3項工作：1.降低20％的採購成本、縮減一半的供應商；2.縮減人員14％為12.7萬人；3.關閉3個汽車裝配廠和2個引擎工廠。
二、180大作戰：2002至2005年，目標是讓日產躋身全球一流的車廠。結果在2003年就達到了３項目標：1.增加年銷售量100萬部，達到年銷300萬部的目標；2.毛利率提高到8％以上，結果達到10.8％； 3.完全零負債。
三、提升價值：2005至2008年，目標是讓日產能夠保持高成長。包括以下3項：1.維持20％的投資報酬率；2.到2008年提高銷售量到42 0萬部；3.維持10％以上的毛利率。
高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，同時他放手讓研發人員工作，加速改良和推出新車種，是帶動日產營收成長的主因，從開始的懷疑，到後來的推崇，高森已成為日本人心中的企業英雄。
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