■ 台北訊
書名：新常態
作者：羅傑．麥南米、大衛．戴蒙
出版：商智文化
新常態時代有許多商機，大公司在大量生產與配銷上仍占有優勢；但在許多領域中，客製化比大量生產更重要，這讓小公司與個人也有成功的機會……
雖然新經濟只是一場夢，結果卻跟地震一樣真實，我們還得在斷壁殘垣中生活。六年來資本支出過大，造成產能過剩，經濟還是繼續掙扎。企業主管重整企業，對於企業活動卻沒有明確的概念。投資人繼續懷抱不切實際的期望。
時間與休息已經恢復經濟景氣，現在是行動的時候，善加利用「後後狂熱」（post- post-mania）的環境，有許多的機會。但還是有個技術性問題：因為沒有人確定未來如何，大家還是照最近有效的方式做事。衰退時期，企業習慣削減資本支出，尤其是科技資本支出。經濟不好時，削減成本非常有效。衰退期愈長，削減成本的效果愈好。如果衰退期夠長的話，就像最近這一次，企業甚至對於未來也不願投資。他們只要告訴投資人環境還不明確，然後祈禱競爭對手也不要投資。
狂熱過後，大家需要很長的時間才能復原，甚至更長的時間才能恢復勇氣。一般而言，不確定性與改革調整會使得大家採取保守行為。不過，總是會有管理團隊在某個時候採行大膽行為。他們進行投資，獲得利潤回報之後，競爭對手被迫回應。其他公司知道之後也跟進，這就是自由市場的優點。
彈性取代規模
新常態時代有許多商機，但通常不像過去的機會，不是大企業或是首次公開上市的公司才能掌握這些機會。過去50年來，企業規模在今天可說是最不重要的。拜科技之賜，小公司利用網際網路與工具也可以行銷全世界，甚至產能增加之後也可以降價。大公司還是有許多機會，在大量生產與配銷上仍有優勢。但是在經濟的許多領域中，客製化比大量生產更重要，小公司與個人就有成功的機會，因為他們比較能夠專注。任何公司都很難同時專注於幾百個不同領域，還能夠做得很好。
彈性已經取代規模，成為企業在不確定時代成功的關鍵。其他因素還是一樣，大多數公司寧願以大取勝，但幾乎每家公司都喜歡有彈性。自從網路夢碎之後，他們設法發展出根據市場狀況，可伸可縮的能力。
這種重大改變為新創企業開啟很大的商機，他們可以為大公司提供服務，時機不好時，大公司可以因應市場提供重要的業務，而不需要增加額外員工。生產力與彈性是大家最想追求的能力，企業將繼續外包重要的業務程序，可能出現各種規模與結構的專業公司，這是很大的機會。
大公司仍占相當優勢
當然，大公司還是有很大的優勢，但是這些優勢只有結合好的商業模式才有價值。競賽場愈來愈公平，商業模式也愈來愈重要。沒有堅強商業模式的企業，是沒有生存空間的。
以惠普與戴爾為例，就可以看出商業模式的重要性。2002年，惠普併購康柏成為個人電腦、印表機與其他重要科技產品的最大廠牌。新公司維持個人電腦品牌銷售第一名，大約只有一季。由於惠普的商業模式是零售與直接銷售兩種管道並存，無法跟上戴爾的腳步，因此也就無法維持第一名的地位。惠普透過經銷商管道，幾個月前就要生產產品，必須承擔巨大費用。但戴爾大部分產品是根據顧客訂單生產，省下的成本將惠普暫時的規模優勢完全抵銷掉。幾個月的時間，戴爾就重新奪回第一名。
企業如果有成功的商業模式，就會有信心進入新常態。Google在你搜尋網頁時，放些相關的廣告在你面前，他們靠向廣告商收取廣告費就領先業績。「以點選次數計費」廣告模式是麥迪遜大道最熱門的，也是由網路開始的。
隨時調整商業模式
1990年代許多商業模式績效不錯，在新常態時代就需要更新。成功的公司會隨著時代調整商業模式。在個人電腦業營收成長緩慢的環境，微軟必須有創意才能維持成長，解決方案就是訂閱的商業模式。微軟鼓勵顧客以訂閱方式購買軟體，愈來愈多顧客已經將微軟的軟體列為年度預算的一項支出。
另一個例子是全球資訊儲存與管理系統領導廠商EMC，在網路衰退之際營收大幅下滑。EMC很快就了解到，遊戲已經結束。昂貴的磁碟機再也無法恢復以前的銷售榮景，走投無路之下，EMC只好改變商業模式。他們大幅削減儲存系統的價格，並且開始收購企業軟體產品，轉賣給顧客。該公司現在銷售一系列的企業軟體，讓儲存系統更加完備。現在還很難說這個併購結果是否成功，但是無論輸贏，EMC的狀況比以前好多了。EMC了解，比起靜靜等待無可避免的災難降臨，大幅改變的風險還是可以接受的。
EMC是在新常態時代初期，就採取大膽行動的少數公司，蘋果電腦公司也是。蘋果在消費電子產品下了大賭注，目前為止成果甚佳。沒有人可以保證未來的成功，但是這並非重點。這世界已經改變，蘋果公司也跟著改變。
【2005/06/04 經濟日報】
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