工商時報 金中仁
2004/2/4
管理風險是企業在為股東創造利益時必須承擔的責任。從近幾年來的倒風看來，並不是每個企業都知道管理風險。不僅中小企業，大型企業也不例外。美國麥肯錫企管公司最近分析了200家財務服務公司，發現其中90家在過去５年中曾發生過150件危機。另外，該公司還做過一份調查，發現36％的大企業董事並不完全瞭解公司面對的風險有多大，另外還有24％的董事認為公司的風險管理措施效果不彰，1 9％認為公司內部並無風險管理辦法。
越來越多企業為避免風險而作風保守。美國證監會主席唐納森(W illiam Donaldson)曾表示，他對於近來企業「失去冒險熱誠」感到憂慮，因為只有勇敢接受風險的挑戰，才能替股東製造價值。
麥肯錫將風險廣義定義在「所有可能讓企業財務表現低於預期」的事件，所謂企業財務風險，就是資本、獲利、現金流的風險。
風險可能來自４個方面：
１、市場風險：由於證券、匯率、利率、大宗物資等的變動使得市場出現波動而影響價格後所產生的風險。福特汽車在2002年時便因特殊金屬(金巴)的市場價格突變，造成9億5千2百萬美元損失。
２、信貸風險：起自於貸方失信，不能及時還款。紐約銀行宣布2 002年第３季壞賬損失２億多美元，９成出自對通信業的貸款。
３、營運風險：因內部程序及系統作業不良而發生的損失。2002年，美國巴爾的摩的全一(Allfirst)銀行發現因內部管理疏忽，任由一名交易員作弊，在前５年虧空６千萬美元。
４、營業額的變動：市場變化可能會造成營業額的變動，影響企業收入。美國聯合航空公司因乘客減少、市場萎縮，不得不於今年稍早宣布破產。
做好風險管理以前，企業首先需要知道自己可能會承受什麼風險，讓風險透明化，確定它的種類，可能帶來的損失，企業願意承受的程度等，並且最好將上述的評估責任交給一個獨立的單位，直接向董事會及執行長負責。如果能夠做到這裡，企業在風險管理上已經向前邁進一大步。
這樣還不夠。除了正式的管理機制之外，企業還應該努力從內至外，由上至下，培育出一種隨時隨地、凡事自動從風險與回報上評估事情因果的文化，評估個人績效時，必須調整其個人風險承受能力。
要能適當管理風險，企業當然應先要知道其面對的風險程度，以及這個風險可能對企業財富造成的衝擊。一般企業事實上並不能確實掌握其承受的風險程度。美國一家保險公司最近因為投資在高風險、高回收的產品，九○年代時曾為公司帶來極好的回報，但是近來的熊市使該產品收益一蹶不振，令保險公司措手不及承擔巨額虧損。
不同的企業都承受不同程度的風險，不妨針對企業的特徵，直接面對這些風險。例如，製藥公司在營業額變動上的風險可能較大，因為市場隨時可能因為新藥的出現而改變對現有產品的需求量。製藥公司該如何歸類其研究與發展的風險，也是大學問。
不僅要知道承受的風險屬於哪種類型，企業同時需要知道，承擔的風險該如何以財務數字表達，對公司財務可能造成多大的負擔及收益。在財務的層次之下，企業更應該從一個較宏觀的角度考慮，同一個風險對於不同部門可能造成的衝擊多大。例如，美國運通可能會發現航空業突然
萎縮，對它的業務至少造成３方面影響︰旅遊相關業務總量變小，信用卡業務萎縮(客戶不再用卡買機票)，該公司保險部門擁有的航空業股價走低。
該如何使這些風險透明化？麥肯錫建議企業建構一個承熱地圖(h eat map)，以一個簡單的圖囊括整個企業，不同地塊表示各個單位，並在各單位位置上標出所承受的風險(以四分類計算，最好能代算為財務數字)，以及企業總體承受的風險。
承熱地圖可以不同的顏色來表達風險的集中程度，例如凡一個單位承受了總體風險的10％以上者，均以紅色標示，5％以上以綠色標示等。熱力越集中的地方，表示風險越為集中，需要管理階層注意。資深管理者應該定期審查，並決定風險程度仍在可忍受範圍。例如，科技公司需要時時審視研究與發展計劃，是否太過集中於高風險產品開發，與現有產品發生關聯性等。
高風險不一定是壞事。不同企業有不同承受風險的能力。但是，企業至少應該在承受風險以前，先擬訂一個風險策略，決定它可以承受的極限。
制定風險策略是企業在做投資決策時最重要的一個行動。好的風險策略可以理清風險的種類，並讓企業清楚知道它可能帶來的正負面效應，當這些效應出現時，該如何因應。
在董事會的幫助下，企業執行長應該要為企業風險策略設定範圍，使得風險成為一個可以被理解、可以受管理的元素。企業應該只承擔那些它能力理解、能夠管理的風險。這個道理很簡單，但卻不容易為企業所做到。例如，在網際網路最盛的時代，很多通訊器材企業不事前查核信用，便貿然提供網路公司大額融資，結果網路泡沫破滅，這些資本也就有去無回了。
如何設定承受風險的程度，一個普遍使用的方法便為先設定一個信用評等的目標區，然後再從資本結構來思考可以承受的風險。風險越高，可忍受的信用評等越低。但信用評等低到目標範圍之外時，企業要不然就需要增資，否則便需要提高風險程度。
在風險回收上，視董事會及執行長的眼界不同，各企業能夠接受的報酬率也不同。雖然高風險就應該得到高回報，但是部份保守企業在回收水準的設定上並不一定與風險成正比。
從承熱地圖的追蹤上，企業能夠隨時追蹤策略，並在必要時採取修正性行動。
風險管理需要專人負責。企業需要一個正式的、以全公司為範圍的管理委員會，由各個事業單位先決定自己的風險承受，然後再綜合成一個全公司的風險承受能力。在制定整體風險承受力的過程中，各個部門的主管都將會對他們可能面對的風險是什麼、該如何面對它們有清楚的認識。每個月定期集會，共同審議承熱地圖，正視風險。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)(92、12、11工商時報經營知識版)
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