工商時報/經營知識/15版 林淑燕
2005/3/23
在組織中，將董事長(CHAIRMAN)與執行長(CEO)2個重要的角色分開，是企業界的共識；過去幾年，美國企業包括波音、戴爾、迪士尼、甲骨文等都已這樣做。根據美國麥肯錫顧問公司的研究發現，美國企業中有1/3認為這是必要的。
可惜的是，清楚是一回事，實際做起來又是另一回事。就連曾同時身兼英特爾董事長、執行長的安迪葛洛夫都表示，要他辭去執行長是他生命中最難達到的轉變。可見，要一個董事長不兼執行長，並不是說說就可以。
因為要把董事長、執行長的角色徹底劃分，先不要講像安迪葛洛夫那樣原來習慣身兼兩者角色的人，捨不得放下舞台外，企業內部首先得面臨的就是繼任人選的頭痛問題。到底該選誰？怎樣選？都會讓董事會傷透腦筋，也可以讓整個公司雞飛狗跳一段時間。所以，要怎樣順暢地度過這個過渡期，正是經營管理上最大的挑戰。
以最近10年來都積極在調整董事長與執行長角色的英國企業為例，英國的零售業Kingfisher在1993年時，身兼董事長與執行長的Geoff rey Mulcahy，卸下執行長的職務，改聘一位從另個零售業龍頭Mark s and Spencer挖角過來，擁有27年經驗的專業經理人Alan Smith擔任執行長。
結果２年後Smith出局。Kingfisher內部評估這項人事之所以失敗，是因為兩人的功能重疊，根本無法合作所致。
麥肯錫發現，要讓董事長與執行長的功能徹底地分清楚，企業還是要遵守以下５大步驟，才可能成功：
由適合的董事會成員來主導
將董事長和執行長的權責劃開的工作責任重大，董事會當然得出面，可是卻不適合全部的董事會成員都來進行這項工作。而且如果董事會中的成員在公司內部有其他工作，則最好避嫌。因為由自己選出自己的老闆，恐怕不是太好的作法。最好是不參與經營的獨立董事來擔任主要工作比較適合。
當然，不管是怎樣的運作過程，一旦選出繼任的董事長或執行長人選，都應該得到全體董事會的支持。
決定適當時間與方式
很多美國企業都發現，當董事長被要求不要兼任執行長時，這樣的董事長在釋出執行長一職後，通常只是放掉這個「職銜」而已，並沒有真的完全將權力交出，使繼任的執行長都很難做。只有那些真正願意清楚地擔任新角色的董事長，才能給後繼者比較大的空間。
英國企業界的經驗則顯示，最好的方式還是讓董事長兼執行長的人將全部職銜都放掉，才不會造成繼任的執行長綁手綁腳。前面提到的 Kingfisher就是例子。
麥肯錫建議，如果企業需要做這樣的轉變時，在時間點選擇上應特別注意：
1.不要怕等：要將董事長與執行長的職務做一個劃分，所牽涉的範圍相當大，轉移的時間也需要比較長，而且好人選難求，寧可慢慢等到適合的人，也不要躁進。
2.要將2個工作當成1個配套來想：也就是考慮董事長的人選時，也必須同時想到執行長，有適當人選時，不妨可以一起更換。
3.可以交替更換：訂出更動的時程表，比如先培養執行長接班人選，等到接班後，再培養董事長繼任人選擔任副董事長，等成熟後再升任董事長。一步步地交錯進行，是可行的辦法之一。
界定兩者的角色分野
董事長跟執行長的角色一定要界定清楚，這樣兩個人才不會權責不分，造成資源浪費，甚至因此產生不愉快，無法建立長久的合作關係。(如表一)
麥肯錫建議，分工的內容可以由董事會界定，但身為董事長不應往下去「管」公司；執行長則不應企圖往上去左右董事會。因為要把兩者角色分開的重要原則是，讓董事會更獨立，把經營的事務交給專業的執行長，董事長則是董事會與執行長之間的橋樑。董事長只要一管事，就不可能達到這個目的。
當然董事長也不是完全不能碰公司的各種事務。當企業面臨新的轉變或危機，或仍在草創階段，仍舊需要董事長的適度跨刀，才能應付的階段，董事長介入的程度還是會比較深。(如表二)
找出適當的繼任人選
董事長跟執行長是公司最重要的2個人，不僅在技巧、能力上得多加斟酌，性格也是很重要的考量。
執行長是個聚集鎂光燈的職務，董事長則是退居幕後。董事長這個職務最重要的性格要求是正直、領導能力，這跟要在前面衝鋒陷陣的執行長比較起來，顯然較不具野心；當然，繼任人選還是得與企業的目標相符合。
彼此建立緊密的生產力
一個好的董事長必須願意在幕後提供支援，跟執行長合作。董事長一職看起來沒有鎂光燈的炫麗，卻像是一個「企業導師」(mentor) 一樣，可以讓自己過去的經驗成為企業的新助力。
另外還有一種適合的董事長人選，就是長期在企業內部擔任獨立董事的人，他們對公司夠瞭解，只要給予訓練的時間，也可能是董事長的繼任人選。
GlaxoSmithKline藥廠目前就是指派董事會中的獨立董事在公司裡面見習，如果勝任的話，將是接任未來董事長的熱門人選。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
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