成霖全球併購 拓展衛浴霸業

■ 記者 魏錫鈴 面對全球化日趨激烈的挑戰，台灣有不少中小企業，改變過去單打獨鬥的戰略，透過全球連結，強化分工；或善用國際人才，加速掌握市場；有的甚至打造全球品牌、布建通路，追求微笑曲線兩端的利益。這些企業包括成霖企業、巨大機械、中國砂輪、台南企業、上銀科技、正新輪胎等，他們默默推動全球連結、進用國際人才、打造全球品牌的精神，為台灣經濟的再起飛注入動力。 本系列將報導成功企業的作法，希望藉由這些企業推展「全球加值服務」的經驗，協助更多企業成長、增強競爭力，開創商機。 成霖企業從一家資本額200萬元的貿易商，到設立工廠、轉投資中國大陸、北美等地，進而股票上市，成為年營收逾100億元的衛浴設備大廠，憑恃的正是「全球加值服務」。 成霖董事長歐陽明由貿易起家，近幾年，靠著全球化、將資源作最佳配置的概念，在成本較低的中國大陸生產，然後把產品則銷往主要消費市場如美國、歐洲等地。 產銷水龍頭、陶瓷衛浴設備的成霖，除自創品牌外，近幾年邁開併購腳步，在2003年併購美國知名大廠Gerber及山東美林衛浴公司；2004年併購德國衛浴通路商Lenz，最近又將併購觸角指向台灣的廚具事業，持續擴張衛浴設備版圖。 成霖集團以自有品牌行銷及承接ODM訂單並重，2004年營收首次突破百億元，達到101億餘元，去年營收小幅衰退到97億餘元，但今年再度展現強勁的成長力道，前七營收70.87億餘元，比去年同期成長33.2%。 除經由併購成長外，成霖透過全球連結的策略，亦在中國深圳投資成霖潔具、成霖實業、慶津五金，在山東濰坊有美林衛浴，在美國印第安那州有Gerber衛浴陶瓷件廠，德國Lenz也有裝配線，展現比較利益及分工的精髓。 配置資源 營運入佳境 以Gerber為例，併購初期原規劃陸續關廠，後來經考量分工效益、運費等成本後，決定保留印第安那州的工廠，利用當地的優勢生產部分組件，就近與美林的半成品搭配組裝再出售，成為全球連結的合作模式。 成霖董事長歐陽明說，全球化的另一個重點，是善用各地人才。集團董事兼財務長（CFO）是英國籍的石彼得（Peter Sparkes），董事兼北美地區執行長（CEO)為美國籍的魏楷模（Michael Werner），負責ODM等代工業務的副總經理、及策略規劃（ASP）經理都是美國人。 成霖最早成立的美國、加拿大公司，也是聘請當地人管理，目的是因當地人了解客戶的生活型態、消費習性；後來併購Gerber公司，還是借重當地人來經營、管理。 成霖不僅在北美地區落實本土化，連大陸成潔、成實的廠長也是由當地幹部出任。基本上，生產線由在地主管領導，更易於溝通、管理。副總經理齊瑞樑帶領的「深圳兵團」，移師山東美林兩年多來，效益已陸續顯現。 成霖發言人陳宗民說，成霖前幾年以全球資源運籌概念，也在加拿大的蒙特婁設置服務中心，專責北美市場後勤業務。他說，成霖過去在北美是各品牌各有服務中心，現今將全部的應收帳款、對帳、售後服務等後勤服務，全部集中在蒙特婁，將可提升整合效率，更讓成本大幅降低。 善用人才 效益漸顯現 成霖之所以選在蒙特婁設立服務中心，是旗下的GUCA（加拿大公司）本來就設在蒙特婁，了解當地情況、且成本較低，營運正漸入佳境。 成霖營收不斷成長，拓展全球品牌也是一大關鍵。歐陽明指出，成霖從GOBO（高寶）開始自創品牌，後來相繼在加拿大、美國創立Danze及Fusion品牌，接著併購Ger-ber、Lenz等知名衛浴品牌 。有鑑於大陸近年經濟快速發展，成霖也評估在中國大陸成立品牌，拓展大陸內銷市場。 成霖各品牌中，經營績效最佳的是Danze高檔品牌，近年營收、獲利均佳，去年營收約4,600萬美元、獲利380餘萬美元，今年營收目標要提高到6,000萬美元，上半年實績超過目標。 2002年成立的Fusion以家飾、五金、門鎖等業務為主，設在喬治亞州，被視為集團下一個Danze，近期已經損益平衡。 回顧自創品牌、併購之路，陳宗民說，併購的前兩、三年，攤提關廠、裁員等費用，帳面會出現較大虧損，可能對母公司產生相當的衝擊；但隨著攤提告一段落，虧損會逐步減少或轉虧為盈。 以Gerber為例，營業部分小有獲利，因攤銷、利息等支出，上半年尚呈小虧狀態；但從集團眼光看，這項併購案讓成霖潔具、美林衛浴等關係企業賺錢，整體仍划算。Ger-ber今年有機會損益兩平，往後可望逐年獲利，達成布建通路等階段性目標。 成霖表示，隨著全球化、管理幅度擴大，已透過電子管理、線上簽核系統等加速決策效率，集團總部每月召開經營管理會議，全球語言雖然不同、文化背景互異，但導入甲骨文的ERP（企業資源規劃）系統，建立制度、作法後，很多問題就迎刃而解。 【2006/09/04 經濟日報】