政大個案教室》平衡計分卡 管出高績效

■ 台北訊 個案摘要 總部設立於瑞士日內瓦的Serono，是一家成功的生物科技公司，過去十年間，它已由傳統產業轉向生物科技產業，在歷經幾年的緩慢成長後，目前公司的銷售額維持二位數的成長。 1977年，執行長Ernesto Bertarelli建議資深管理團隊（執行委員會），發展一組衡量指標來評估公司達成策略目標的績效。原因是先前該公司為了進入全球資本市場，過於重視追求財務表現，加上他發現生物科技產業研發投資的前置時間極長，必須尋求可以同時評估短期與長期績效，也可以讓不同單位聚焦於公司整體新策略，並當作內部管理的衡量指標。 執行委員會引進平衡計分卡（BSC）制度。然而，Serono財務副總經理布朗（Iain Brown）發現BSC似乎較適合公司的高階管理，用於基層管理時會有一些難解的爭議，尤其是像財務部門這種支援性部門（SSU)。 對SSU而言，第一個爭議是BSC設定目標的方式，BSC基本上是由上往下（top-down）的制度，雖有下層的參與預測，但執行委員會最後仍對所有單位都設定了非常明確及相當高期望的目標。 第二個爭議是SSU人員常發現自己與整個企業體的觀點是不一致的。從反面來看，BSC可能使SSU員工短視近利地投入較多心力於各自的責任範圍，而不去支援其他單位。其他還有許多爭議。 財務部門的員工都觀望著BSC在Serono的發展，但2002年執行委員會發出明確的訊息宣示，績效只會依據BSC的結果來評估，所有獎勵也都將與BSC的目標聯結。布朗苦惱著他應如何激勵財務團隊？ （本個案作者為Babson College教授Lawrence P. Carr，出版者為HBSP） 【2006/09/03 經濟日報】