英特爾和它的野蠻朋友 競合還是零和？

■ 摘自《哈佛商業評論》全球中文版創刊號 供應商和經銷商不是唯一能決定企業成敗的夥伴；「互補公司」也可以扮演同樣重要的角色。 互補公司，是指分別向共同客戶提供互補性產品或服務、增加彼此商品在顧客心目中價值和市場占有率的公司。 英特爾和微軟是最廣為人知的互補公司，其實在印刷、攝影、電玩和汽車等各種產業，互補公司也都扮演關鍵性角色，彼此間的關係好壞，可以決定新產品的成敗，甚至是一家公司的成敗。 互補公司的產品如果是很重要的附屬配件或商品，可以讓客戶更願意掏腰包買你的產品，也擴大了整體需求。因此，與互補公司的關係應該是雙贏的，對嗎？ 互補公司關係 好壞互見 別太快下結論。正如《競合》這本書指出，互補公司之間的關係有好有壞、有利有弊，「一家互補公司加入競逐，把市場的餅做大，這是雙贏。接著你和互補公司陷入拉鋸戰，雙方都想獲得最大利益。若是互補公司拿得少，你獲得的就比較多。」 企業可以增加對供應商的採購，以擴大自己對供應商的影響力；也可以針對客戶量身定製購買方式和產品，好讓顧客離不開你，以增加自己對消費者的影響力。但是通常和互補公司沒有業務往來，很難要求他們配合行事。 處理與互補公司的關係，首先要深入了解他們的經濟運作法則、策略與目標、現有產能、合作誘因，以及可能產生衝突的地方。 互補公司不同於競爭對手，商業模式往往很不一樣。了解互補公司的經濟運作法則之後，還得深入了解商業模式的細節。包括怎麼斟酌產品上市的時機？打算開創新市場，還是服務老顧客？他們是領導者，還是追隨者？最重要的是，自己的商業模式和互補公司有何重疊之處？定價、產品上市的速度、市場開發或顧客教育等各方面，是否先天上就有衝突？愈了解潛在衝突，就愈能預見衝突，並且建立必要的資源，以有效處理衝突。 了解互補公司的商業模式之後，就可以運用各種工具和技巧來影響其行為。最明顯的工具，可能要都屬哈佛政治學教授奈伊所謂的「硬實力」，也就是靠勸誘或高壓手段達到目的。例如，花錢請互補公司合作，或揚言不合作就有嚴重後果，這些做法通常有效，至少會有短期利益。蓋茲威脅蘋果電腦採用微軟的網路瀏覽器，否則就不再替蘋果的麥金塔電腦開發辦公室應用軟體，就是使用硬實力的例子。Sony將業界通行的授權費減半，以吸引電玩軟體開發商使用該公司的電玩平台，則是溫和運用硬實力的例子。 軟硬兼施 達成合作目標 不過，威脅利誘並不是驅使互補公司配合行事的唯一手段，精明的策略家都了解，奈伊所謂的「軟實力」往往也能產生同樣結果，至少可以大幅降低使用蠻橫手段的代價。軟實力是靠間接手段來遊說的，奈伊在2004年出版《柔性權力》提到，「在沒有明顯威脅或交換條件的情況下，你說服我配合你的目標……這就是運用軟實力。」 軟實力不必強迫或賄賂別人聽命行事，就能讓別人以你的目標為目標。高明運用軟實力的人不僅使用硬實力的傳統做法，如市場占有率或現金等，更會運用無形的資源建立正當性和信賴感。例如，提供互補公司市場情報，或有關未來產品計畫的資訊，以爭取互補公司的合作，也可與對方策略結盟以推動共同的目標，例如，合作建立新標準或開發新技術。 在管理互補公司上，硬實力極有效，但也有缺點，其中最嚴重的也許就是，一再訴諸硬實力會傷害彼此的互信。最大的危機是，硬實力會引起反彈，可能使互補公司不再那麼依賴比自己強大的夥伴，轉而努力重塑產業結構，朝有利的方向發展。 近年美國司法部對微軟展開反托辣斯調查，微軟與英特爾之間的一些狀況才曝光，這兩家公司的關係正好說明施展硬實力的利弊，顯示再怎麼高明的經理人，若是不深入了解互補公司，難免會顧此失彼，終致失敗。 1990年代中期，多媒體延伸指令集（MMX）之爭，就是這種衝突的最好例子。MMX是一組57個新指令，英特爾打算把它加入微處理器內，加速處理多媒體的速度。英特爾已斥資數千萬美元開發，並計劃再投資2,500萬美元，好讓MMX微處理器順利上市。但若微軟不支持，英特爾的計畫就不會成功：除非微軟同意稍微修改視窗作業軟體，否則大多數應用軟體都無法用到英特爾新晶片的性能優勢。 MMX給微軟帶來大難題，因為超微半導體也要求微軟支援其多媒體技術3DX。如果英特爾堅持推出MMX，硬體平台可能分裂成兩股對立的勢力，屆時微軟必須同時支援兩方的電腦，消費者可能會感到混淆，微軟的成本也會倍增。 微軟祭出硬實力，要求英特爾無償授權MMX給別的晶片商，微軟才願意支援MMX。英特爾滿心不願，但不得不屈從微軟的要求，因為人人用MMX，總比沒人用好。 1997年，英特爾搭配Pentium Ⅱ微處理器推出MMX，AMD也將MMX內建在該公司下一代微處理器內，兩家公司都獲得微軟支援。搭配MMX的微處理器很暢銷，但是英特爾無法如願利用 MMX與其他競爭對手作區隔，因此微處理器的平均售價比原定目標低很多，利潤也大幅縮水。 逼人太甚 互補公司也反彈 從這次事件和多次跟微軟打交道的經驗，英特爾管理階層學到兩個教訓： 第一個教訓是，了解微軟商業模式的重要性。英特爾總裁葛洛夫後來曾坦承，他當時真的不了解微軟的商業模式。為了解決這個問題，英特爾開始努力了解互補公司，例如派員進駐微軟總部，雙方高階主管定期討論，協調彼此的產品規畫、行銷活動與共同開發的合作案。 第二個教訓是，如果雙方的商業模式有衝突，千萬別太依賴一家互補公司。英特爾雖是個人電腦業界的重量級公司，還是得看微軟的臉色。 於是英特爾開始降低對微軟的依賴，讓微軟無法再運用硬實力。其中一項做法就是支援微軟視窗的主要競爭對手Linux。 1990年代後期，英特爾投資Linux軟體與服務供應商紅帽公司、VA軟體公司。2000年，則贊助開放原始碼發展實驗室成立，推廣企業使用Linux系統。 英特爾採取這種策略顯然受惠。美國《商業周刊》報導，英特爾在紅帽和VA軟體上市時發了一筆意外之財，更靠著供應Linux伺服器所需的晶片而持續獲利。此外，英特爾推動多角化，同時與微軟、Linux合作，以提高面對微軟時的籌碼。 微軟應該也從這件事學到教訓：如果逼人太甚，互補公司可能會反彈。以MMX的例子來說，微軟運用硬實力逼一家重要互補公司放棄智慧財產權、競爭差異化的做法，恐怕是做得太過分了。 【2006/09/04 經濟日報】