張寶誠專欄》談策略規劃（上）

■ 張寶誠 日前應邀參與台灣綠色生產力基金會主辦的「經營策略規劃會議」，分享展開與落實策略規劃的心得。而目前也有很多企業或組織，正針對新的一年展開策略規劃的活動，顯見策略規劃深受企業組織重視。 貝恩管理顧問公司（Bain & Company）1993年起持續針對世界各地企業，進行管理工具使用情況及實用性調查。2003年公布的調查報告顯示，最常為企業使用的前三項管理工具分別為策略規劃（89%）、標竿學習（84%）以及使命和願景宣言（84%）。2005年公布的調查報告則顯示，最常為企業使用的前三項管理分別為：策略規劃（79%）、顧客關係管理（75%）、標竿學習（73%）。 從調查報告可以明顯看出，在眾多管理工具中，策略規劃屢次掄元，是多數企業一致的首選。可見無論是國內外企業，對於策略規劃的重要性皆有共識，策略規劃儼然成為經營顯學，其效益不言自明。 談到策略規劃，有程序也有步驟，以下僅提出個人的一點心得，期望與讀者相互交流。 策略規劃的流程，包含三個關鍵步驟，分別是： 步驟一：需求分析———前瞻關鍵因素 首先，必須進行外在環境分析，包括總體環境與產業環境。在總體環境方面，針對可能發生變遷的領域加以檢視，以及這些變遷可能對組織產生影響與威脅。 Simon Wootton與Terry Horne合著的《如何策略思考》一書提及，總體環境需求分析所需關注的領域，包含技術、經濟、市場、政治、法令、道德、社會等構面，針對上述領域中期與長期可能產生的機會與威脅，逐項分析。 在產業環境分析方面，可藉由麥可．波特的「五力分析」———競爭者分析、進入障礙分析、替代品分析、顧客分析、供應商分析、顧客分析來進行。也可運用由波士頓顧問集團所創造的策略輔助工具BCG矩陣，協助進行分析。在BCG矩陣中，X軸與Y軸分別代表事業未來發展性及事業相對市場占有率，根據兩者的關係區分為四個區塊： 1. 明日之星（發展性、市場占有率雙高）：將企業有限資源投入此處。 2. 落水狗事業（發展性、市場占有率雙低）：應予以結束。 3. 金牛事業（低發展性、高市占率），將此處的收益挹注於明日之星。 4. 問題兒童（高發展性、低市占率），狀況不明，需持續觀察其變化。 步驟二：能耐分析———掌握核心資源 對外進行整體及產業環境的需求分析，對內則需進行核心能耐分析，核心能耐的屬性可分為內顯層面如使命、政策、願景，以及外顯層面如策略、政策及任務等。進行組織核心能耐的盤點，是為了有效掌握及運用資源，必須針對可能發生變遷的領域，包括市場聲譽、資金、人力資源、機器、原料、智力、管理、士氣、習慣、監督、獎勵、行動等構面，審視因其變遷可能對組織產生的影響，從而釐清組織內部中長期優勢與劣勢。 在核心能耐的盤點上，可以運用CPC IC-Rating組織能量檢測模型、CPC PowerBEAT企業卓越經營自評，以及麥可．波特的價值鏈分析、12M Analysis等工具，來加以輔助。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2006/09/03 經濟日報】