「外部聲音」才是策略擬定者

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/9/6 經營策略必須以消費者需求為依歸；先建立清楚的消費者圖像，然後依照這個圖像採取策略和各種經營計畫。 企業人士大都了解企業的成敗繫於顧客身上，但是在實際的決策和執行過程中，不少企業卻很少採取「由外而內」(Outside-In)的方式，真正做到顧客導向。 原因是很多企業自以為對顧客很了解，因此把時間和精力花在內部管理，注重人力資源發展、成本控制等方面，久而久之和市場脫節，和顧客疏離，失去了敏感度和應變力。 IBM公司就是例子，根據《商業周刊》報導，在1990年初IBM變得自大、反應遲鈍，忽視了顧客的問題，導致業績大幅衰退。直到1996年，路易士‧葛斯納(Louis Gerstner)接任執行長，才重新把IBM聚焦在顧客，讓IBM重新成為科技業領導者。 麥當勞也犯過同樣錯誤，2000初消費者健康意識興起，麥當勞卻渾然不覺，結果業績持續衰退，直到2002年底，新任執行長詹姆斯‧康德盧波(James Cantalupo)上任才大刀闊斧改革，推出新的健康食譜如沙拉等，並改善顧客服務，到2003年下半年麥當勞才重新成長。 「親近顧客、傾聽顧客的意見、了解他們的需要、滿足他們的需要」，這些似乎是老生常談，看起來很簡單的道理，但做起來並不容易。 MIT史隆管理學院的資深教授芭芭拉‧邦德(Barbara E. Bund)指出，企業人士唯有拋棄原有「由內而外」(Inside-Out)的壞習慣，重新建立「由外而內」的思考和行為模式，才能讓企業持續不斷成長，維持成功不墜。 芭芭拉提出建立「由外而內」的企業必須採取以下2個步驟： 1.建立清楚的消費者圖像 企業必須建立一個清楚和完整的消費者圖像，這個圖像包括： (1)消費者的認知 消費者對產品的認知往往和企業人士不一樣，唯有接觸消費者才能真正知道消費者的認知是什麼。 譬如道氏(Dow)公司以為顧客要的是一種便宜的、具有伸縮性的人工纖維，但是經過調查發現，顧客要的是感覺像棉一樣，不但有伸縮性而且能防熱和耐染的纖維，因此道氏在2002年發展出具有這種功能，命名為XLA的新纖維，採用XLA纖維做成的衣服在2004年推出後反應熱烈。 又譬如生命線(Lifeline)公司提供老人緊急呼救的呼叫器，結果發現使用的老人並未拿來呼救，而是藉故按錯按鈕，希望找人談話，因此該公司並未禁止人員在非緊急呼救的通話中不得聊天，得到老人好評。 (2)消費者的需求 企業提供的產品或服務必須能滿足顧客的需求，這樣對顧客才有價值，因此要深入了解消費者的真正需求。 費契爾音樂中心(Fletcher Music Center)是佛羅里達州一家銷售風琴的零售店，它發現許多退休的老人移居佛州，他們體能較差，希望學琴自娛，因此它推出改良版較大的風琴鍵盤和踏板，並提供免費的學琴課程，使風琴的銷路大增。 (3)消費者是什麼樣的人 消費者並非都是相同的人，因此可以根據他們的年齡、性別、教育、所得、職業、興趣、意見、態度、生活方式等因素加以區隔。 同時消費者也不一定是個人，譬如企業採購會牽涉到一群人，因此也要把具有決策權的人全部列出來。即使是個人也會受到別人的影響，譬如親友或意見領袖等。譬如在購買生命線的產品，除了老人本人以外，配偶、兒女和醫生也都扮演重要決定角色。 (4)消費者的購買行為 消費者的購買過程通常都會經過認知、評估和決定的過程，要了解真正促成購買行動的因素是什麼，也要了解消費者會在什麼時間、什麼地點買。 1998 年美國市面上的電動牙刷售價都在50美元以上，一般牙刷只賣 4美元，因此SpinBrush公司研發出一種含電池只有5美元的電動牙刷，它發現消費者買牙刷不會特別注意有什麼新產品，而且除非他們在購買前親自操作，否則他們不相信有那麼便宜的電動牙刷。因此它設計一種非密封的包裝，讓消費者買前可以試用，並把它擺在折扣商店販售，結果到2000年共賣掉1000 萬支(其他較貴的電動牙刷只賣掉3 00萬支)，該公司後來被寶僑併購。 (5)消費者如何接觸訊息 消費者通常會在什麼時候、在哪裡接觸到什麼樣的媒體？什麼樣的訊息會影響到他們的採購行為？在購買以後他們會希望得到什麼樣的資訊？用什麼方式他們最樂於接受企業所提供的訊息？ 以生命線公司的消費者老人來說，大部分的時間呆在家裏，他們通常是看電視、報紙，聽收音機，也會閱讀和健康有關的雜誌。由於醫生扮演重要角色，因此生命線公司和醫院合作，提供老人醫護課程和資訊給醫生，並在專業的醫療雜誌做廣告。 2.採取「由外而內」的策略和計畫 一旦企業建立了一個清楚與完整的消費者圖像以後，就必須根據這個圖像採取策略和計畫。 企業根據不同的消費者圖像發展出來的策略和計畫自然不一樣，譬如Bic原子筆針對一般顧客，他們要的是便宜、好寫、隨處可以買到的原子筆，因此Bic採取簡單的盒裝、低廉的訂價，大量舖貨到各個文具店和零售店，陳列在櫃台邊，讓顧客一眼就看到而不做任何廣告。相反的，Cross原子筆針對送禮顧客，尤其是當做畢業禮物，因此採取精美盒裝、附保證書和說明，有較貴的訂價，擺在禮品店、高級文具店和珠寶店販賣，刊登報紙和雜誌提高它的知名度。 1975年成立的西班牙服飾廠商Zara，一開始設定的消費者圖像和一般服飾廠商不同，它採取的策略和計畫也完全不同。 Zara 鎖定的對象是年輕女性、追求時髦，但要買價格適中又不會和別人撞衫的衣服，因此採取生產到銷售一貫作業的方式，聘請大量的設計師和商店經理配合，每2周就推出一種新款式，每種新款式陳列不超過4周，每1年推出超過1萬種新衣服，結果在歐洲和南美洲大賣，和Zara比，Gap每9個月才推出新款式，企業的作風完全不同。 同樣的，New Balance運動鞋也是採取和耐吉、愛迪達完全不一樣的策略，它針對追求合適、舒服而非追求時髦的消費者，因此它推出的鞋子有5種寬度可以選擇，注重功能性，廣告宣傳也不找知名運動員做代言人，節省下的廣告費可以讓鞋子的訂價比其他廠牌便宜。 根據所擬定的消費者圖像來制定適合的策略，這個策略要使商品、訂價、流通和廣告等計畫都能協調一致，都是「由外而內」，以消費者為依歸。 1.產品計畫 企業最重要的是要了解你不是在賣商品給顧客，而是賣給顧客他所要的利益，因此蘋果電腦公司賣的不是iPod的機器和功能，賣的是輕巧、時髦，讓年輕人可以自由自在聽音樂的利益。 許多高科技公司在介紹產品時都太過技術導向，而非消費者利益導向，往往讓一般社會大眾聽到專業術語時感到無法理解，企業應該要用消費者能夠了解的語言向顧客說明產品，而且消費者注重的不只是產品本身，還包括你所提出來的保證、服務、文件說明、教育訓練、零件補充等延伸項目。 日本秋葉原Daiichi電器城因為了解日本人的居住場所小，因此提供顧客可以把當季不用的電器，如夏天不用的暖氣機、冬天不用的電風扇，寄放在該店裏，同時所有銷售的電器產品均提供3年免費保證，第3年到期時還可以免費幫你檢查，因此它的生意興隆，有70％老顧客會重複購買，比同行的20％高出許多。 2.訂價計畫 企業應該捨棄成本加成的訂價方式，而是採取能帶給顧客何種價值的訂價方式，一旦你發現所提供的顧客價值無法讓價格提升，就必須考慮降低成本或是提高附加價值。 以顧客認知的價值來訂定價格雖然較困難，但並非無法做到，最簡單的方式就是和競爭者的訂價做比較，你的產品是否優於競爭者或其他替代產品。 吉列(Gillette)公司對於刮鬍刀訂價的調整，通常會比較可樂等 10幾種民生用品價格的波動，對於新刮鬍刀則會採取高價的訂價方式。 訂價本身就會影響顧客對產品的認知，高價位代表高品質。同時訂價策略也會導引消費者的行為，譬如新產品上市採取特價優惠，可以達到吸引顧客試用的目的。 3.流通計畫 企業對於通路的選擇應該考慮到以何種方式最能接觸到消費者。 戴爾(Dell)電腦一開始便打破傳統，不透過零售店而以電話直銷的方式建立起市場，後來又採取網路直銷方式擴大市場。戴爾採取直銷模式是因為個人電腦已經成為標準化、一般化商品，不再是複雜難懂的高科技產品，因此透過直銷，顧客不但可以按照自己想要的規格組裝電腦，而且可以比店頭更便宜的價格買到電腦。 網路的發達對傳統的銷售通路已經造成很大威脅，有越來越多消費者在網路上購物、訂購機票、轉帳等，因此企業在面對這種通路變革時也應該採取應變措施，迎合消費行為趨勢的改變。 4.推廣計畫 企業要考慮透過何種媒體、採取何種訴求方式，才能打動消費者的心。 雀巢(Nestle)公司在1990年於法國推出嬰兒食品時，並未打大量廣告，而是在夏天旅遊旺季，在通往法國旅遊景點的8條重要大道上設置8個休息站，免費供開車的父母可以在該休息站幫嬰兒換尿片、餵奶等，然後在該休息站大量分送雀巢嬰兒食品的樣品，還設立免費消費者專線，聘請營養專家為父母解答有關嬰兒健康和營養的問題，並以DM大量寄發有關嬰兒營養方面的小冊子和產品折扣內容，結果它花的廣告費只有競爭廠商的1／7，但一上市就成為法國第2大品牌，並且在7年內市場占有率從19％提升到43％。 2000年李安拍的電影「臥虎藏龍」，推出時的宣傳費只花了700美元，比其他好萊塢電影的平均宣傳費2000萬美元少了2／3，新力公司的策略就是針對喜歡功夫、跆拳道、武術和運動的團體舉辦試映會，透過這些人的口碑創造票房佳績。