政大個案教室》現場討論

■ 蔡翼擎 一開始，政大會計系教授吳安妮請與會者表決「平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）究竟對管理有沒有用？」，結果，絕大多數認為有用，少數人持相反意見。 績效衡量 不能只看短線財務指標 反對者表示，溝通是BSC執行上最大的困難，BSC需要「太多的溝通」。吳安妮解釋，BSC是一個重要的溝通制度，實施前必須先妥善設計溝通系統；實施過程中，BSC的七大要素仍需隨時溝通。由於邏輯清楚，實施後的溝通會變得很簡單，管理者能清楚的知道：要解決什麼問題？溝通那一部分？ 有人主張，有些產業很難實施BSC，其企業價值鏈很長，要把個人目標與公司目標聯結比較困難；另一方面，如果產業變動快，企業組織與目標也會變，不可能年初就把目標寫死，反而需要比較模糊而有彈性的目標。 針對這個問題，吳安妮要大家思考：Serono公司屬於生物科技產業，它與傳統產業有那些差別？BSC不能解決嗎？ 一位學員認為，關鍵並不在產業性質而在管理者的思惟。即使科技公司，管理者主要還是以舊思惟在衡量績效。Serono即是一例，原有80%以上的比重放在財務指標，而生物科技業應注重的「學習成長」與「研發」，都是比較弱的構面。 吳安妮稱這現象是：實施的制度叫BSC，但管理腦筋還是財務報表。不過，財務績效指標的弱點何在？大家認為，過度注重財務績效指標會使企業重短期甚於長期、忽視研發、不利創新。同時，財務績效指標是落後指標，呈現的是企業過去的作為。 而實施BSC能解決所有的衡量困境嗎？BSC能將績效衡量與策略結合嗎？ 學員們普遍認為SSU的衡量問題比較大，尤其研發與財務部門。一者是SSU很多指標是無法控制的，它與SBU聯動，當SBU有服務需求時就必須供給；再者SSU與SBU在衡量上的「權責」很難劃分，究竟SSU對SBU產生多大的貢獻很難客觀衡量。 微利時代 財務部門轉為利潤中心 吳安妮反問學員，財務部門的角色是什麼？其KPI應該是那些？大家認為，應該是應收帳款、現金、風險管理、預算管控等。但是不解，如何把利潤與財務部門聯結？如何客觀衡量SSU的內部顧客滿意度？ 吳安妮分析，利潤的產生必須同考慮成本與收入兩面，從這兩面都可以觀察財務部門的功能良窳，再輔以內部顧客滿意度指標，便可正確衡量類似財務部門等SSU 的產出貢獻。而要提高內部顧客滿意度衡量的客觀性，以統計的原理，最簡單的方法便是增大樣本，以360度考評來說，就是讓更多人相互打分數，樣本變大可使誤差降低，客觀性便提高了。 她強調，愈來愈多的公司將SSU變成SBU或利潤中心，而非傳統的成本中心，在微利時代，SSU沒有保護傘。但這種趨勢是否會使SSU以自我利益為中心，違反BSC精神？吳安妮預測，未來SSU會變成兩部分，一部分利潤導向，另一部分任務導向，不過轉變過程中可能會有衝突，她建議不是馬上改制為利潤中心，而是一步一步的改變。 一位在醫療單位工作的學員認為，生物科技業與醫療產業類似，研發績效難衡量、變動快，無法照傳統產業按一個個產品衡量。在實務界，變動大的企業通常以「專案型組織」來解決類似問題。 另一位學員卻認為，變動大的企業更應採行BSC，因為BSC可收「策略釐清」的作用，能讓管理者快速找出弱點、知道缺口在那裡。也有人認為，不論思惟或環境的變化，對BSC的採行來說應該都不是問題，因為BSC是以關鍵績效指標（KPI）的數據為基礎，可以依變動情況來修正KPI。 策略連結 數據做基礎決策更靈活 這位學員以自己企業為例，沒實施BSC以前，每當市場或環境變化，公司因應策略完全看老闆的想法，上面說怎麼變就怎麼變，但因無數據作決策基礎，擬訂策略的過程往往曠日費時；實施BSC以後，公司可在數據基礎上思考新策略，因應環境的靈敏度因而大增。 也有學員認為，BSC本身的範疇就很大，必須考慮多構面的平衡，因此若串連的不好，與策略聯結會有問題。吳安妮則反問，範圍會大到邏輯思考發生問題嗎？ 她指出，重點在管理邏輯、系統邏輯。BSC是一邏輯清楚、涵蓋多元領先指標的動態管理系統，包含有策略系統（目標系統），衡量系統（衡量指標），及手段方法。 吳安妮強調，BSC也非專案組織，導入BSC的專案最後仍應變成永久性的工作。BSC涉及的都是策略性議題，當環境快速變化，企業基本策略通常不會變，變的是行動計畫。她指出，BSC也涵蓋SAP(Strategy Action Plan)，可因應策略的動態變化。 【2006/09/03 經濟日報】