威爾許專欄》顧客變粉絲 企業可永續成長

■ 雷克海作‧湯淑君編譯 獲利多多益善，嫌棄獲利的企業主管少之又少。 但顧客明白，獲利有好壞之分，而且差異甚大。企業若無法區分二者的差別，後果可能很嚴重。 壞的獲利靠犧牲客戶關係賺得。簡單地說，當顧客覺得被虧待時，這種獲利就是壞的。若價格訂得不合理或誤導人、為了省錢而提供差勁的服務，或是讓顧客覺得物遜所值而非物超所值，用這些手段所賺來的就是壞的獲利。 小心吐槽者毀了商譽 壞的獲利會產生一批批的吐槽者，造成公司商譽受損，容易敗在競爭者的手下。許多公司有30%以上的顧客屬於此類。 好的獲利截然不同。 顧客若是稱心滿意，不但日後會再度上門，還會向別人推薦這家公司，這樣賺得的就是好的獲利。事實上，滿意的顧客會變成企業行銷部門的延伸，成為推薦者。 區分好的獲利與壞的獲利其實很簡單。請顧客回答一個「終極問題」：你向朋友或同事推薦本公司的機率有多大？（以0到10為基準） 顧客的答覆會協助你計算「淨推薦分數」（Net Promoter Score ；簡稱NPS）。NPS已被證實不僅與顧客的引介和再度惠顧密切相關，也與公司的成長率成正比。 顧客可依回答分成三組。第一組顧客給公司9分或10分，我們稱之為推薦者（promot-ers）；第二組給公司7分或8分，屬於「被動滿意者」（passively satisfied）；第三組給0至6分，是「吐槽者」（detractors）。一家公司的NPS值，就是以推薦者所占百分比減去吐槽者所占百分比。 我們發現，NPS領先同業的公司，往往享有高人一等的成長率———通常是競爭對手平均成長率的2.5倍以上。 企業如何提升NPS？ 首先，為對的顧客設計對的方案。釐清優先順序的關鍵步驟，是量化貴公司推薦者與吐槽者的平均終身價值，把利潤、成本效率和引介等因素納入考量。 了解公司顧客基礎落在推薦者-被動者-吐槽者光譜的什麼位置，和把三組顧客分成有利潤和無利潤的，也有幫助。 核心客戶需求擺第一 利潤高的推薦者喜歡與你交易。規劃長期投資與創新時，應把這些顧客的需求擺在第一優先。你的公司應聚焦於提供他們完美無瑕的產品與服務。 然而，企業往往會把這一組顧客視為理所當然，可能不經意地就在這群利潤較高的推薦者身上榨取金錢，用來吸引利潤較少的顧客。 1980年代，美國運通銀行（American Ex-press）把核心旅行卡業務穩健的獲利，拿來投資擴張金融服務。而信用卡部門則從高消費額大戶身上賺得的盈餘，用來補貼非核心業務吸引新顧客的費用。 可想而知，美國運通的成長率與獲利逐漸走下坡，—直到再度對核心顧客提供誘人的方案為止。例如把會員的哩程數計畫改成慷慨的會員獎勵計畫，並且推出獎勵加值金卡，這些現在都成為美國運通的熱門產品。 利潤高的吐槽者應擺在第二優先。他們不喜歡與你交易，而且會轉告他人。這些人一有機會就可能琵琶別抱。 套牢憤怒顧客不明智 某行動電話供應商發現，許多顧客被價格固定的長期合約綁住。當這個價格不再有競爭力時，這群顧客就變得忿忿不平。解決辦法很簡單：提早續約者可享更優惠的條件。這麼做必須花錢，但一味套牢憤怒的顧客，也許會造成更大的損失。 促使更多顧客轉入有利潤的推薦者行列，應是你的第三優先要務。第一步先設法鼓勵低利潤的推薦者多多與你交易。例如，亞馬遜公司（A-mazon.com）就用個人化推薦、加值購物等誘因達此目的。你還必須想辦法贏得被動者的青睞，並評估這種投資是否合理，或只會從核心主顧身上「竊奪」資源。 奇異（GE）、Intuit、美國運通等市場領先公司如今都採用NPS ，並發現NPS時時在變。NPS協助你了解核心顧客，並設計擄獲他們芳心的方案，找機會在每個接觸點提供最佳的顧客體驗。 定期評估NPS數據，會把文化變革制度化，讓顧客評量像獲利、股東權益報酬率等財務評量一樣能稽核，而且實用。 你把顧客轉化為擁護者的能力會逐漸增強，讓你的公司永續成長。 只要問一個問題，就能啟動這種種的改變。 （威爾許夫婦8月休假，委請暢銷書作者暨顧客忠誠專家雷克海（Fred Reichheld）撰寫本周的專欄。如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/09/04 經濟日報】