政大個案教室》合資企業CEO的挑戰

■ 摘自開南大學企管系教授官志亮提供個案 晶電公司是台灣首家投入M型液晶顯示器的公司，成立於2000年年初，主要合資股東為台灣台晶公司、台灣友亮集團與日本日光集團，主要產品為M型液晶顯示器（M-Type TFT-LCD）及主動式全彩OLED顯示器。 合資公司之一的台晶公司推薦該公司的經營管理室副總經理邱先生出任晶電公司總經理職。邱先生在台晶公司已任職十年，曾奉派台晶公司與南韓及日本的海外合資公司，歷任過電腦企業行銷部經理及科技公司副總經理，直至1998年回台晶公司升任經營管理室副總經理。憑著豐富的國際合資專業經理人經驗，此人事薦案，立即獲得董事會同意。 雖然合資的動機與目標不甚相同，但不論台晶公司、友亮集團或日光集團都期望晶電公司能快速獲利與成功，因此各方派至晶電公司的專業經理人都具有豐富的學養與實務經驗，在邱先生的領導下，晶電公司很快步入正軌，開始量產並獲利。 不過，隨著組織的成長與各方資源條件的改變，合資當初所維持的均勢開始鬆動，高階經營團隊因各為其主而產生的內部衝突一樁接一樁地出現，利益輸送母公司的潛在投機行為也防不勝防，邱總經理了解：如何讓高階團隊成員在合資公司利益與母公司利益間求取平衡、如何重振合資公司剛成立時大家所展現的創業精神，是此合資企業成敗的關鍵，也是自己事業生涯重大的挑戰。 討論現場蔡翼擎 政大EMBA執行長、企管系教授于卓民先點出，此個案是國際合資公司普遍的經營問題。由於員工來自不同的母公司，高階主管經常得面對內部衝突的情境。同時，合資的動機、組織的分工，對合資公司經營的穩定性也影響重大；若再加計國際合資的因素，高階經理人面臨的管理問題更複雜度，因此必須剝絲抽繭逐一研討解方。 他認為，究竟晶電各方合資者的合資動機為何？這也是影響經營的第一個因素。 一位學生指出，晶電是由母公司之一的台晶公司發起，台晶是國內知名PDA的製造廠商之一。因液晶顯示器的成本比例極高，廠商為提高產品的價格競爭力、降低缺料或價格變動上的風險，通常會採取垂直整合的方式以掌握關鍵零組件。 折衝內部衝突 于卓民同意這看法，他指出，在高科技產業裡，材料的掌控權常攸關經營績效。在PDA產業中，台灣廠商大多扮演著專業設計及代工（ODM）的角色，若能垂直整合，台晶公司即可藉由技術或設計，將液晶顯示器與PDA機體結合，說服下游品牌廠商進行採購，獲取材料調度的利益。不過，于卓民反問學生，為什麼台晶公司不自己作垂直整合，而要以比較複雜的合資方式進行？ 一位學生表示，晶電公司總資本額250億元，獨資的資本風險太大。于卓民補充，除此之外，市場競爭壓力也是重要的考量因素，許多公司不想直接涉入新領域的激烈競爭中。 「技術」也是促成合資的重要因素之一。日光集團是全球三家擁有M型液晶顯示器量產的公司之一，而該技術一直受到日本政府的管制，禁止直接以授權的方式輸出其他國家，合資方式則不受限制。 但于卓民指出，美國也有小公司擁有相同的技術，為何台晶不向美國公司購買技術？ 有學生認為，主要還是風險的考量，因為日本日光集團已量產，良率穩定。另有學生認為，日光集團在該領域中已建立獨特的地位。于卓民則補充，台晶公司在合資前即是日光的大客戶，穩定的交易關係通常也比較容易衍生出夥伴關係。 友亮建築業起家，對高科技不熟，何以參與合資？一位學生認為，友亮的合資動機其實很單純─就為了「鍍金」。這個意見引來全場的哄堂大笑。不過于卓民卻同意這項看法，他指出，台灣對高科技產業有迷思，常把產業一分為二，一是傳產，一是高科技，似乎中間毫無重疊。友亮集團資金多卻想改變傳產的形象，因此願意提供晶電公司資金。也因此，就合資動機來看，三方都有某種程度的相互需要，此需要也影響日後合資公司的經營運作。 決定股權分配 另一影響國際合資公司經營的關鍵因素是「股權的分配」，于卓民指出，合資是企業控制權的分享，也形同預言衝突的必然出現。股權比例通常如何決定？ 一位學生指出，初期通常按出資比劃分。有的學生則主張應依各方的貢獻程度來決定。于卓民也指出，根據貢獻來「喬」，實務上是喬得出來的。由此個案合資各方所占股權以及董監事的席次來看，顯然任何一方都沒辦法掌主導決策權，必須兩造同意才能有效決策，對公司運作有相當的影響。 接著是運作的問題。于卓民提醒學生注意各方派來的專業經理人，各有不同的「年資」及「配股」，這影響他們對母公司的忠誠度及對新合資公司的向心力。于卓民特別強調「年資」，他問學生，在管理上，外派人員的「年資」對母公司有何特殊的含意？ 維持立場中立 許多學生認為，年資影響忠誠度，年資愈久對母公司愈忠誠。另一學生表示，年資淺投入的成本低，能不能回母公司損失不大，因此對新合資公司較容易產生向心力。于卓民則表示「年資是員工在公司的扺押品」，依國際企業實例，外派人員的「抵押品」較高則忠誠度較高。誰會圖利母公司？ 有的學生認為是財務經理，有的說是研發經理，也有的認為業務經理圖利的方法更多。換言之，各方人馬都有可能圖利母 公司。 如何防範？在科技界上班的學生指出，以研發來說，實務上可由製程、財務、研發單位等有多元人脈組成研究專案團隊；另外，要求研發團隊作「工作日誌」，將進展逐日記載下來且不能塗改，這些方法都有防止研發成果外流的效果。人事方面，有學生主張，拒絕母公司塞「二軍」來合資公司最好的方法是從晉用開頭就「落實公開制度」。 于卓民十分同意從制度面著手來強化國際合資公司的管理。他也指出，總經理是改革與重新啟動創業精神的靈魂人物，但實際推動內部整合時可找一位非來自合資者公司、立場絕對中立的專業經理人作為觸媒，一步一步去串連。 專家評述建立制度 化解歧見于卓民 基本上，所有問題都是「可管理」的，前提是先釐清心態問題。不論是從高階專業經理人的事業生命來看，或從企業整體的前途來看，此國際合資公司的CEO在面對董事會或公司內部同仁，都必須堅守立場，擺明自己的專業責任就是把此國際合資公司經營好，這樣才能化解「各為其主」的心理障礙。 穩定軍心後，接著最重要的工作是「訂制度」，把各方可能的利益衝突或投機行為，從制度面作一公平合理的規範。在董事會或公司內部主張「訂制度」，沒有人會反對，即使制度可能傷及母公司的利益期望，母公司也會務實的考慮：即使另換總經理，別人接任，也會建立制度。以制度運作才能動得起來，也是長期最公平、最有效的運作方式，公司能向前走，合資各方才能獲益。 另外，也可再檢視與調配股權的配置，使之更有利公司的運作，如比這個個案可考慮增加日方合資者日光集團的股份比，以增加技術方的向心力。但調整股權比例，必須慎選時機，如合資公司成長、股票順利上市時。如果餅作大了，則論功行賞、依實際貢獻調整股權比，大家比較能接受。 （作者是政大EMBA執行長，蔡翼擎整理） 【2006/08/06 經濟日報】